跨国人力资本管理

跨国人力资本管理（精选七篇）

跨国人力资本管理 篇1

企业跨国并购后人力资本整合面临的问题

与普通的国内并购不同, 跨国并购通常涉及两个或两个以上的国家的企业, 并购后的人力资本整合面临如下问题:

1. 文化冲突。

跨国并购后在人力资本整合过程中最突出的问题是文化冲突。双方的员工来自不同国家和企业, 他们有不同的价值观念、伦理道德、思维方式和行为方式。其冲突来源于:一是社会文化冲突。由于中西方文化的巨大差异, 并购双方的员工的价值观念和行为方式差异也很大。在管理方式上, 我国企业的员工习惯于服从, 企业高层偏好集权;欧美企业偏向分权管理, 赋予下属的权力较多。在思维方式上, 我国企业员工的思维方式是由整体至个体的顺序, 重视集体的利益, 有时甚至牺牲个人利益来维护集体利益, 欧美人则相反。二是工会文化冲突。在企业并购中, 尤其跨国经营公司在企业变动时发生的劳资关系问题, 因其处理不当带来的纠纷越来越刺激跨国经营企业的神经。我国企业的工会是联系政府和职工的纽带, 是企业的“稳定器”;而国外的工会通常是企业主的对立面。在TCL跨国并购中, 按照法国工会的要求, 工人和社会利益放在第一位, 股东利益放在最后。因此, TCL重组不得不选择了一次性全部补偿再成立新公司, 返聘部分自己需要的员工这一方式。

2. 人才流失。

当今, 人们的经历是不断变换的各种工作的累积, 工作已被看成一种活动, 而不是一个工作职位。正因为这样, 当企业发生并购这种不稳定事件, 维系员工与企业的不很牢固的纽带便开始进一步松脱。这是因为伴随着变革而产生的普遍动荡使人们的思想更趋“内向”, 即更多地考虑自己的前途, 而不是工作。自我保护意识搅乱了人们的心绪, 使他们开始犹豫, 是否应当继续等待和观望。例如他们会担心:“我的工作、我的工资、我的安全将会有什么变化?”这些疑虑和需要回答的问题, 为猎头公司和其它用人的公司提供了一个巨大的机会, 他们当然要不遗余力地去挑选最佳人才。他们往来于并购企业之间, 凭着抢先一步的优势, 向人们提供明确的工作保证。那里的人们正被模糊的局面和不确定的前途所困扰, 立刻有了一个新的选择机会, 自然会让不少原企业的人才动心。据统计, 如果不实施妥善的挽留工作, 在并购的第一年内, 有47%的高级管理人员将辞职。大量的人才流失, 使那些留下来的员工虽然照领工资, 却不履行职责。他们对企业也不再那么忠心耿耿, 而是加入到批评者的行列, 抵制并购工作, 最终可能导致并购失败。

3.沟通障碍。

沟通的目的是使管理层和员工对组织内部的有关事宜保持必要的了解。对管理层而言, 重要的一点是使员工了解组织的使命和公司目标, 员工也应知道组织对他们有何种业绩期望。在沟通过程中, 沟通的每一要素出现的干扰现象都会影响信息的传递。当并购发生时, 沟通就变成了一件极其困难的事情, 因为太多的因素给沟通带来干扰。一是由于模糊状态的存在, 组织机构复杂、环节不明, 造成信息损耗和失真。二是管理者有时间的压力, 正式的沟通渠道会缩短, 导致信息传达得不完整或模糊不清。三是由于人与人之间、组织与组织之间、个人与组织之间的需要、动机的差异, 造成人们对同一信息的不同理解。沟通双方不和谐的心理关系, 也会对沟通产生不良影响。四是在沟通过程中, 由于“过滤作用”, 使人们有选择地获得并传递信息, 使得沟通受到很大影响。五是信息的来源有自上而下地传达, 也有自下而上的反馈, 还有左右同事的转传。因为缺乏控制系统, 信息大量涌进, 使接受者无法掌握准确的信息。尤其是在并购初期, 大量不确定信息的涌入常常使接受者无所适从。

企业跨国并购后人力资本整合的策略

1.跨文化整合。

有效的文化整合不是简单地用一方文化改造另一方文化, 或将一方文化强加给另一方, 而是要在两种文化之间找到互相兼容的切入点。跨文化整合的步骤:一是分析、识别文化差异。文化差异是企业文化冲突的根本原因, 要消除文化冲突, 首先要分析、识别其文化差异。企业文化可分为:正式范畴、非正式范畴和技术范畴。正式范畴是人的基本价值观念, 是判断是非的标准, 它能帮助企业抵御改变它的外部力量, 它带来的摩擦和冲突常常不易消除, 只能通过教育转变其价值观念;非正式范畴是人们的习惯、风俗等, 由此引起的冲突可通过较长时间的交流和相互影响而消除;技术范畴可通过人们对知识的学习而掌握, 容易更改。由于不同范畴的文化所造成的文化差异的程度和类型是不同的, 因此应通过分析、识别企业文化差别的类型, 找出消除文化冲突的正确途径。二是达成跨文化理解。这是促成跨文化沟通的重要条件, 包括两个方面的含义:要理解自己的文化, 了解自身文化模式的优缺点;要善于“文化移情”, 摆脱自身的本土文化禁锢, 克服“心理投射的认知类同”, 理解他国文化。三是培养跨文化沟通能力。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异、化解文化冲突。为此, 企业要对员工进行语言、冲突处理等方面的培训, 还要建立各种正式或非正式、有形或无形的跨文化沟通组织和渠道。四是培育共同价值观。文化整合主要是经营宗旨、价值观念、道德行为准则、组织机构的整合, 其中价值观念是企业文化整合的核心, 又是整合难度最大的问题。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲学统一在一个价值观体系中, 并给员工以心理上的约束和行为上的规范, 比确定企业经营宗旨要复杂得多。跨国企业应注重对自身内部各种文化的尊重和理解, 找到不同文化的结合点, 在企业内部逐渐树立统一的价值观。

2. 建立新的员工心理契约。

心理契约是企业正式契约的细化和扩展, 对于维护企业的稳定和正常运作有重要作用, 因为正式契约不可能涉及企业的所有事务, 它往往是相对稳定的, 但实际情况是经常变化的, 这就要求有心理契约来弥补这个缺陷。企业跨国并购发生以后, 为了实现并购战略, 并购方往往要对东道国的企业加以整合, 整合的内容包括正式契约, 也包括心理契约。虽然员工都预感到企业被并购后各个方面都会起变化, 但他们心理契约的改变是需要一个过程的, 需要并购方去引导和促进它朝着有利于并购战略实现的方向转变, 所以有必要对东道国企业员工的心理契约进行重建, 这也是知识和能力在两个企业之间的转移和扩散及双方员工融洽协作所必须的。在企业跨国并购的人力资本整合中, 对心理契约的重建主要包括五个步骤:一是打破东道国企业旧的契约。要向东道国企业的员工说明改变契约的理由, 使他们相信, 为了实现新的组织目标, 必须改变旧的契约。二是促进变革。要清楚地向东道国企业的员工表明变化己经开始。这时候应确保不管有什么样的变化, 员工都继续做他们应该做的工作, 不能因为组织内的变化而导致他们放弃本职工作。三是建立新的契约。在人力资本整合中, 东道国企业的直线经理可以和员工达成新的契约, 这个过程主要是由直线经理与员工之间完成的, 人力资本整合小组起帮助和引导的作用。四是强化新契约。通过组织结构和人力资本管理过程的变化来支持新契约, 来影响员工的心理。对一些人来说, 新契约只有在同并购国企业新的上司和同事建立起联系以后才能实现。五是执行新契约。必须确保从最高管理层到最底层的东道国企业的经理都能在有关企业经营的方面发出一致的信息, 并确保他们遵守诺言。

3. 妥善管理员工流动。

企业实施跨国并购特别是跨国的横向并购时, 将会有大量员工失去工作岗位, 每个员工都会担心自己的前途。解决这一问题最好的办法是, 在员工分流、裁员的整个过程中尽可能地公开、透明, 建立清晰的标准来衡量谁去谁留的问题。同时为了维持员工及社会公众对企业的信任, 即使裁员, 也要尽力提供多种途径对在并购过程中失去工作的员工进行再培训, 帮助他们寻找新的工作机会。并购企业还应评估员工的潜能, 对有才能企业又需要的员工进行投资。首先, 要帮助员工适应企业的转变, 使他们加快理解和接受新的企业文化;其次, 要在企业内部为员工提供转岗和提升的机会, 减少他们向外流动的可能性, 力求人才在企业内部流动;再次, 要为员工创造良好的工作环境, 鼓励他们相互交流, 减少摩擦和冲突, 奖励创新, 鼓励协同完成具有挑战性的工作。

4. 持续充分地沟通。

在并购过程中, 并购企业应尽可能多地与目标企业的员工进行交流和沟通, 让他们知道, 并购并不意味着新员工就业和提升机会的丧失, 而是产生了新的发展机遇。当员工理解了并购的动因、目的和效应, 了解最新进展情况, 并找准自己在未来企业的目标定位时, 就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等行为, 降低摩擦成本, 增加企业并购成功的机会。需要注意的是, 这种交流和沟通尤其应在关键员工 (核心员工) 之间进行, 即在双方关键员工之间建立对话和沟通关系, 必要时由企业出面指导。对于一般员工, 并购企业应安排一些员工沟通会议, 让员工清楚整个并购的情形, 如股权的变化、未来的经营方向等。事实上, 要发挥相互整合的效果, 一定要对其内部人员的特性有详细的了解, 并取得他们的认同。对于可用之才, 应赋予他们比以前更重要的职责。

5. 实施本土化经营。

人力资本本土化的目的是通过任用了解东道国文化的员工以减少母国企业在东道国经营的障碍, 这不仅能使企业获得国外的人力资本, 更重要的是使企业更能适应所在国的环境, 减少与所在国由于文化差异而产生的摩擦。人力资本本土化战略除了尽可能雇佣当地员工之外, 最重要的是聘用能够胜任工作的当地经理, 以避免文化冲突, 顺利开展业务。引入当地的人才担负管理之责, 可消除语言文化上的障碍, 缩小企业品牌和经营理念与当地风俗习惯、宗教信仰的差异。同时, 由于当地的管理人员较熟悉当地的法律法规, 深知当地的市场需求信息和劳动力供应状况, 有广泛的人际关系, 能快速融入当地并被当地认同, 从而提高在东道国经营管理的效率和准确性。我国的海尔公司在美国南卡州的工厂里, 共有200多名员工, 除了总裁和财务主管两人是从国内派去的之外, 其余员工都是美国人。

6. 引入国际化管理咨询公司。

跨国企业人力资源管理研究 篇2

班级：工商管理06

姓名：李杨

学号：2006221112210

532摘要

国际企业人力资源管理是目前人力资源管理研究的一个热点领域。人力资源管理理论具有深层次的文化内涵,文化差异通过人们行为对组织效率和竞争力的影响是十分巨大和不可回避的。在人力资源日益成为国际企业核心竞争力的今天,国际企业的人力资源管理者应积极探索跨文化调适的有效措施和方法来消除文化差异的负面影响,以促进企业可持续发展。

关键词:跨国;文化差异;国际企业;人力资源管理

一、引言

随着经济全球化浪潮的迅猛扩展,越来越多的企业走出国门,在全球范围内寻求资源的有效配置,积极参与国际竞争与合作,在更广阔的空间内谋求发展。各国经济与文化的联系日益深入。与此同时,国家和地区之间的文化差异也给国际企业(跨国公司)及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。企业在跨国经营时,他们所要面对的是与其母国文化大相径庭的文化以及由这种文化所决定的不同的价值观念、态度与行为。实践证明,这种由于不同文化背景的人因价值取向和行为方式的不同而产生的文化摩擦,是跨国公司经营与管理失败并使其全球战略的实施陷入困境的根本原因之一。而人力资源管理作为管理“人”的主要职能之一,无疑受到了文化的极大制约。因此,研究如何在跨文化背景下进行国际企业的人力资源管理,通过调整相应的管理政策和采取有效的管理手段,使得企业在参与国际经济竞争过程中,不仅适应国际商务活动主体之间的经济环境,更能适应相互之间的文化环境,并且取得竞争优势和主动权,具有十分重要的意义。

二、国内外研究现状

将各国人力资源及其开发的理论同实践比较,特别是对各国企业在不同文化背景下如何进行有效管理的研究,早已成为学者们关注的问题。随着市场竞争在全球范围内全面展开,对国际企业人力资源管理的研究越来越成为当今人力资源管理研究的一个热点领域。国际人力资源管理,是指将人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳

资关系等一般的人力资源职能国际化时所进行的活动。根据Morgan给出的定义,国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个

维度之中的互动组合。就国际企业人力资源管理的研究方法而言,目前人力资源管理学界普遍认为主要有两个流派或范式,即普遍适用范式和情景依赖范式。普遍适用范式主要在美国人力资源管理学界较为流行,其特点是采用严格“科学”的研究方法,用演绎和实证手段来验证一些普遍适用的抽象准则和规律,其基本思路是通过分析人力资源管理措施对企业组织战略指定和实施的影响规律,最终形成公司改善和提高组织绩效的整体性人力资源管理方案。情景依赖范式则在欧洲管理学界较为流行,着重采用归纳分析方法,其研究焦点在于解释为什么在不同背景下会有众多各具特色的人力资源管理政策和方法,而很少将这些政策和方法与组织绩效挂钩。

按照上述分类,跨文化背景下的人力资源管理显然属于情景依赖范式。持“情景主义”观点的学者认为,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能没有效果,因而跨国公司的竞争优势在很大程度上取决于其是否具有将不同地域产生的竞争优势进行跨文化转移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化对组织行为和员工个人行为有着强烈的冲击。进而,人力资源职能特别容易触动本地劳动保护条例和其他利益相关者,例如工会(Rosenzweig and Nohria1994)。人力资源管理的哲学、方针政策和惯例发生跨文化转移,并进入不同经济、政治和社会的文化背景,不仅可能导致组织的无效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同时也会导致本土组织方式的破坏(Marsden1991)。

我国赵曙明教授经过多年研究,撰写了《企业人力资源管理与开发国际比较研究》。他认为成功的人力资源开发与管理应该摒弃文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞,同时还应当从不同文化中获取有利于组织整合和知识创新的因素。全球观念、系统观念、多元化是培养文化开发与宽容的思想基础,而有效的不同文化的交流与对话,特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。

三、人力资源管理理论的文化内涵

国际人力资源管理,顾名思义,是指将人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等一般的人力资源职能国际化时所进行的活动。上文提到,以美国为代表的研究范式一般基于普遍主义,而欧洲一般采用情景依赖范式。人力资源管理理论之所以会在欧美产生如此大的差异,主要是因为其背后隐藏着不同的文化内涵。也就是说,人力资源管理理论本身是有文化内涵的。霍夫斯泰德从五个维度(权利距离、个人主义/集体主义、男性度/女性度、不确定性规避和时间倾向)具体测量了世界各国的文化差异,比较了不同文化背景下的管理实践特点。他发现,各国在文化上的差异是显而易见的,而且各国的管理理论和实践显然是有其文化相对性的,在不同的文化背景下,其管理决策方式、人际关系以及沟通方式存在显著的差异性。因此他甚至断言,所谓的国际企业管理在本质上就是文化问题,而人力资源管理正是企业管理中举足轻重的一方面。

Boxall指出,欧洲和美国的人力资源管理理论是在不同的信念、心理学原理和社会学理论上建立起来的,实际上它们对组织成员与组织间关系的假设也是不同的。在美国,人力资源管理根植于心理学,它首先关心的问题是如何激发员工的工作动力。结果导致非常关注作为组织成员的人,侧重分析员工的需求、报酬体系和工作乐趣,这些特点在其对“绩效管理”的浓厚兴趣中得到了充分的体现。

而欧洲的人力资源管理理论更多地从社会学原理演化而来,因此往往更加关注社会体系、经济和政治环境。举例来说,美国学者往往认为,劳资关系应基于公平交易的契约,双方都为了维护自己的利益而保持一定的自主和独立,许多诸如绩效评估、雇佣和晋升等人力资源管理工作都是在不触犯法律和机会平等的基础上展开的;而在欧洲,关于雇佣合同的许多方面都不是公司单方面所能决定的,而法律和工会的介入,使得欧洲的人力资源管理体现了更多的社会观点,而不是关于某个人力资源管理职能部门的观点。

事实上,在我们看来,欧美在文化上还是比较接近的国家和地区,而其人力资源管理在理论和实践上已经产生了如此巨大的差异,更不用说它们与以儒家文化为底蕴的亚洲国家之间的差异了。赵曙明教授在对跨国公司在华企业管理实践进行了研究之后,认为文化差异最容易在中外合资企业发生问题的地方是中外方之间的沟通方面,而产生这种现象的根本原因与其说是语言障碍或翻译问题,还不如说是因文化差异而造成的不同群体之间不同的“隐含性假设”。霍尔指出,文化的功能之一就是在人与外界之间张起一面选择性很强的网筛,并规定我们要关注什么和忽略什么,从而保护人们的神经系统免受“信息超载”之累。也正是这个文化网筛形成了不同文化群体之间的沟通障碍,并同时形成了跨文化人力资源管理所面临的特殊问题。

四、国际企业人力资源管理的跨文化调适

人力资源管理理论具有其深层次的文化内涵决定了跨国经营的企业必须进行跨文化调适,以适应各国间的文化差异。文化差异是客观存在的,不仅表现在民族文化、国家文化、区域文化的层面上,同时也会表现在组织文化、企业文化和职业文化层面上,对文化差异处理不当就会引起文化冲突,进而影响组织绩效。但正如硬币总是有正反两面一样,文化差异也会给企业带来竞争优势。因此,跨国企业在具体的人力资源管理实践过程中,一定要正视文化差异,求同存异,趋利避害,寻求能够妥善处理文化差异的措施和方法。

4.1.按照异域文化调整人力资源管理

当一个公司进入国际舞台时,所有人力资源管理的基本活动仍然保留,但却以更加复杂的面目出现。跨国公司的雇员来自不同国度,既有来源于业务单位所在国的工人,称为东道国公民;又有来自母国公司的海外雇员,称为母国公民;还有来自于东道国和母国以外的其他国家的海外雇员,称为第三国公民。由于各国在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨国经理必须调整人力资源管理政策和方式以适应公司所在国的国家文化、商业文化和社会制度。例如在招聘员工时,各国在教育资格、工作技能的认证方面各不相同,跨国公司为识别当地人才必须获取必要的知识。在劳资关系体制方面,国际经理人无疑要学习国外的劳资关系法律和合约,但这还是远远不够的,经理人还必须善于发现那里工人可能的行为模式和工作体制的差异。比如,在日本这个崇尚集体主义的国家,极少会出现引起调解或仲裁的劳资纠纷,而在个人主义盛行的美国,劳资关系的特点通常是对抗性的。所以跨国企业必须按照异域文化调整人力资源管理,积极探索适合东道国的人力资源管理模式。

4.2.进行跨文化培训,提高文化敏感度

进行跨文化培训是防止和解决文化冲突的有效途径。除了对员工进行技能等

一般的培训外,跨国公司的人力资源经理还担负着对员工尤其是驻外员工进行跨文化培训的任务。通过跨文化培训,可以提高员工对不同文化的敏感度以及在国际环境中的工作能力,减少由于跨文化沟通不当带来的失误。具体培训方式依情况而异,但文化差异是决定采用何种培训方式的决定性因素之一。比如即将前往伦敦任职的美国人不需要语言培训,但是去中国任职就会出现重大的交流障碍。英语通常是商业首选语言,不过欧洲的语言在南美、非洲和东南亚的许多地方也很普遍。任职于这些地区可能需要中等的语言培训。商业谈判同样要求对东道国的社会风俗、法律体系以及文化行为模式方面的文化适应训练。在这些情况下,感情培训法可能最有望获得成功,其组成部分有模拟练习、角色扮演、案例研究以及练习等。

4.3.在人员配置上实行本土化和多元战略相结合随着越来越多的公司投向海外经营,本土化的浪潮也扑面而来。其中人员配置是本土化的主要方面之一。一般来说,使用本地人才可以消除由文化背景和语言上的差距引发的种种误解,并且可以利用他们在当地良好的人际关系,迅速打开市场,拓宽销售渠道,这就大大降低了交易和信息成本。这也是许多跨国公司人员配置本土化的初衷。因此跨国公司应公正地评价职员的业绩,实行以能力为主的人才提拔机制,积极推动当地人才的培养和录用。有时候为了转移公司总部的生产技术、经营诀窍和特定的企业文化,常常需要从公司总部派出职员。这些驻外人员有助于和公司总部进行良好的沟通并有效地传递核心优势。一些具有全球人力资源管理导向的组织并不局限于以上两种方式,他们将在世界范围内任何可能发现优秀雇员的国家开展招聘和选拔,更注重经理是否适合职位要求,而淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑。这些大批有经验的国际经理有助于跨国公司积累国际专门知识,减轻文化近视并提高对地方需求的反应能力。因此进行海外经营的企业应针对具体情况因地制宜,统筹考虑,在实行本土化战略的同时兼顾其他方式,最大限度地适应跨文化的需要。

4.4.从心理契约角度审视不同文化背景下的人力资源管理,构建良好的心理契约

心理契约是组织与员工之间内隐的、非正式的协议,它暗含着员工对组织的期望。构建良好的心理契约可以提升员工和企业之间的信任感,提高员工的工作积极性和创造性,从而提高工作效率,实现企业的利润最大化。在人力资源管理的各个环节上,从招聘与选拔、培训与开发、绩效考核及企业与员工日常工作及人际关系建设中,无不与心理契约的形成息息相关。因此,管理者在跨文化调适的过程中,一定要考虑不同国家的文化差异对这些环节的影响,最大限度地避免员工心理契约违背的发生。例如在绩效评估与升迁问题上,日本崇尚年功序列制,主张能力和资历的均衡,而在美国则强调能力主义,希望能够凭借能力得到快速晋升,对能力一般的人则无情淘汰。此外,由于文化对心理契约的影响是方方面面的,在人力资源管理实践调整过程中,要注意东西方文化差异造成的心理契约在结构、内容、动态过程等方面的不同,以达到构建良好心理契约的目的,进而促使组织目标的实现。

参考文献

[1]陶向南、赵曙明:《国际企业人力资源管理研究述评》[J];《外国经济与管理》2005(2)。

[2]胡晓苏、马尔科姆·华纳:《国内外竞争优势中的跨文化因素》[A];帕特·乔恩特等编,卢长怀等译:《跨文化管理》[C];东北财经出版社,1999。

[3]赵曙明:《跨国公司在华面临的挑战:文化差异与文化管理》[J];《管理世界》1997(3)。

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[5]何曼青:《超级竞争力》[M];国际文化出版公司,2002。

[6](美)David H.Holt,Karen W.Wigginton著,王晓龙等译:《跨国管理》[M];清华大学出版社,2005。

[7]杨婕、宋红超:《本土化生存》[M];中国经济出版社,2004。

跨国公司人力资源管理探析 篇3

关键词：跨国公司 人力资源 探析

一、当代跨国公司人力资源管理的特点

（一）在人力资源的管理理念上——“战略高度”意识与“顾客导向”理念。所谓“战略高度”意识，是指把人力资源当作一种战略资源来进行管理，并与公司发展的总体战略相协调一致，把人力资源管理从辅助性、事务性的战术层面，提升到关系公司总体实力和竞争优势的战略高度。与“战略高度”意识相联系，“顾客导向”理念是把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位（USB），并根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术手段等界定业务内容，为顾客提供满意服务。为公司直线管理提供具有献身精神的高质量员工；为公司决策层提供人力资源方面的信息与建议以及人力资源管理的规章与制度等。

（二）在人力资源管理的激励机制上——多层面机制相结合。随着经济的增长、社会的进步和人们的物质、文化生活水平的提高，人们追求并力争得到满足的需求也在由较低层次的需求向较高层次需求转变。因此，以满足和激励人们的需求、并进而激发、调动和发挥人们的积极性的激励机制或激励手段也在发展和变化着，其发展和变化的主导趋势是由较单一的激励机制或激励手段向多层面的激励机制或激励手段转化。如当代跨国公司人力资源管理中先后出现的以业绩、技能和胜任能力为基础的薪酬机制；延期收入、股票期权、利润共享等激励手段；还有参与式管理、培训、进修、荣誉奖等更加个性化的精神激励手段等。

（三）在人力资源管理的组织结构上——扁平化。20世纪以来，信息化和网络化的迅速发展，也促使了跨国公司内部组织结构和人力资源管理组织结构的变革与创新，进行了改革，通过减少纵向上的组织机构层次并加强横向上的组织机构的联系、沟通、配合、协作，使公司组织机构更趋于扁平化，从而使人力资源管理系统大幅度减少了信息流程，减少了信息失真，保障了信息的有效利用，有利于提高跨国公司人力资源管理的效率，实现跨国公司人力资源管理的科学化。

（四）在人力资源的配置战略上——全球化战略。随着经济全球化和竞争国际化趋势的加剧，跨国公司人力资源配置的理念和方式也发生了相应地变革，由最初的殖民化向本土化、区域化和全球化发展。这种变革与创新，有利于跨国公司拓展发展的空间。广泛招聘和有效配置人力资源，提升核心竞争力，强化国际竞争优势。

（五）在人力资源的文化管理上——跨文化管理。跨国公司迅速发展所面临的一个突出问题，就是人力资源的文化差异和差异文化的管理问题。在一个拥有来自世界不同国家的员工的跨国公司里，人们的文化背景、文化观念、文化习俗、文化态度和文化思想等往往具有很大的差异性。跨国公司的人力资源管理在承认、理解和尊重这种文化的差异性和多样性的基础上，进行文化交流、沟通、渗透和交融，达到多样性文化的整合，进而实现跨国公司内部文化的创新和人力资源管理的创新。这样，有助于消除不同文化间的隔阂与障碍，减少或避免不同文化间的矛盾与冲突，整合跨国公司成员的文化价值观，提升跨国公司成员的向心力，强化整个跨国公司的凝聚力。

二、当代跨国公司人力资源管理的特点对我国的启示

（一）树立人力资源管理的战略观念，构建国际化的人力资源体系。我国企业应尽快转变价值观念，确认人力资源、人力资源管理和人力资源管理部门的战略性地位。尽快转变传统的事务性工作的人事管理模式，向战略性的人力资源管理模式的转变。与人力资源管理的战略意识相联系，我国企业要求得迅速发展和抢占国际竞争力的制高点，应尽快打破狭隘的人才观念和意识，立足本国，面向全球招聘、选拔和利用人才，特别是高层次、高水平的科技研发人才和世界一流水平的企业管理决策人才，构建国际化的一流水平的人力资源体系。

（二）注重以人为本，完善激励机制。激发和满足人的更高层次需求以激发人的积极性和创造性为目的的激励手段，也必须由低层次向高层次、由单一型向多样化转变，既应尝试入股经营或股票期权形式，还应莺视各种形式的进修与培训以及各种性质的荣誉与奖励等精神激励手段，从而形成完善的、良性循环的激励机制体系。

（三）尊重文化差异，强化文化整合。当代跨国公司人力资源的文化管理最突出的一大特点就是，承认和尊重文化差异，实行人力资源的跨文化管理。因此，我国企业的人力资源管理也应正确面对这种文化差异，实行跨文化管理，即加强不同文化的交流，进行不同文化的渗透，促进不同文化的整合，达成不同文化价值观的一致，以提高我国企业内部的凝聚力或核心竞争力。

（四）重视员工的职业生涯，加强员工的培训开发。当代跨国公司人力资源管理的特点之一，就是重视各层次、各类型员工的职业生涯设计，加强对员工的培训与开发工作。在知识经济时代，企业员工也越来越再视自我发展和自我价值的提升。我国企业的人力资源管理应顺应这种趋势和潮流，重视企业员工的职业生涯设计，并使之达到科学化和具有可行性。既帮助企业员工实现自我的一定程度的发展和自我价值的一定程度的提升，同时，又把企业员工当作一种资源来进行开发，并使之升值，将之有效利用。

（五）尊重知识价值，加强知识管理。在當代，我国企业的人力资源管理一方面，应当形成和具备的一种观念，就是要尊莺知识，尊重知识的创新，尊重从事知识创新的科技人才，尊重知识创新和科技人才在知识经济增长中的作用。另一方面，又应当重视和加强知识管理，将知识的创新、存储和应用及其评价和激励等作为人力资源管理的重要内容，并实现企业知识资源的共享，使企业真正成为一种学习型组织。

参考文献：

[1]邱立成.跨国公司人力资源管理[M].天津：天津教育出版社，2006年版

跨国人力资本管理 篇4

1 跨国并购中的心理契约违背模型

心理契约的违背被界定为“员工对于组织给他们承诺的责任却没有兑现的感知” (Rousseau, 1995) 或“组织对员工承诺的责任和组织实际承担的责任之间差异的感知” (Turnley, 1999) 。由于心理契约的形成是建立在双方信任的基础上的, 所以其违背会导致背叛的感觉和强烈的情绪反应 (Robinson&Rousseau, 1994) 。心理契约违背的过程可以简述为:目标公司原有稳定的心理契约在跨国并购中发生变化, 并购改变了心理契约的构成基础, 从而造成心理契约的违背与破坏, 最后导致员工的心理和行为对组织产生不利影响。契约违背所产生的消极结果是扩散性的, 不仅影响到员工的情感, 它所导致的员工后续行为最终会损害组织的利益。

Turnley&Feldman (1999b) 提出心理契约的违背对于员工的作用受到调解变量的影响, 调解变量包括个体差异、组织实践和劳动力市场状况三方面因素。个体差异如个人的情感、公平性和正直性等;组织实践则包含程序公平和交互公平、补偿措施、工作关系质量等因素以及劳动力市场状况都将会对员工的行为起到调节作用。当雇员认为组织在处理工作保障、薪酬和晋升政策问题上存在程序公正时, 他们对心理契约违背的反应就没有那么强烈。同时, 劳动力市场上的可雇用性越高时, 心理契约违背越多, 离职行为越多;内部管理的程序公正越低时, 心理契约违背越多, 离职行为越多。

2 跨国并购心理契约违背后员工的心理和行为反应

心理契约的违背将降低员工对雇主的忠诚度, 对工作和组织的满意度, 降低留职意向和对组织的责任感 (Robinson&Momsoll, 1995;Robinson&Rousseau, 1994) , 造成那些有价值的员工特别是知识型员工降低他们对组织的贡献, 甚至离职。

Turnley与Feldman认为在心理契约违背发生后, 员工的反应可以概括为四种:一是离职;二是降低职务内绩效 (员工完成其正式工作职责的情况) ;三是降低职务外绩效 (组织公民行为, 包括承担更多的责任、加班、帮助同事等) ;四是出现反社会行为 (包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等负面行为) , 他们研究认为心理契约违背对员工的离职意向、抱怨和怠工行为均有不同程度的正向解释力。Robinson及其同事在不同的研究中发现雇员对心理契约违背的认知与不良的雇员行为 (高离职率、低的工作绩效、低的组织公民行为意愿) 正相关 (Robinson, 1996) 。心理契约违背导致低的工作满意度和组织承诺、低的职内绩效和公民行为、高的离职率, 从而对跨国并购的绩效造成影响。由于员工的消极怠工和低的信任度, 企业的生产率将会大幅降低;同时, 员工的工作积极性降低, 迟到早退旷工现象严重, 甚至导致人才流失。人才流失是心理契约违背的最严重后果。人才的流失不仅会破坏企业的正常运行, 还会使企业付出挑选和培训替补员工的昂贵费用。若是员工流动到竞争对手企业, 还会增加企业的行业竞争压力。

3 基于心理契约违背的跨国并购人力资本整合措施

从心理契约违背的角度而言, 跨国并购中人力资本整合的核心就是对员工的心理契约进行管理, 修改与重建心理契约。也就是说, 当组织中因跨国并购而发生心理契约的破坏时, 采取有效措施重构心理契约, 并围绕其开展人力资源整合实践。由于跨国并购改变了心理契约的构成基础, 故重构措施也应当从建立基础开始。

3.1 重视跨文化差异, 慎重进行文化整合

跨国并购双方在整合中需要正确评估文化差异, 慎重地采取适当的文化整合模式进行整合, 并针对不同整合阶段进行文化整合管理。黄伟东和琳敦指出, 企业的文化整合应该始于并购之前, 广泛地分析双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异, 以及文化方面是否能相互融合。这些因素将会影响整合后企业的价值实现。当决定进行文化整合之后, 要选择合适的文化整合模式。开展跨文化培训有助于并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识, 在对文化共性认识的基础上, 建立起共同的组织远景, 明确实现这个远景的计划和步骤。共同的组织远景有利于减少文化冲突, 使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来, 也使并购后公司更为紧密团结, 增加并购后企业的文化变迁能力。

3.2建立持续充分的沟通机制

在并购过程中, 并购企业应尽可能多地与目标企业的员工进行交流和沟通, 有效的沟通和积极的员工参与有利于降低员工对跨国并购的抵抗和逆反心理, 减轻心理契约违背的程度, 重构心理契约平衡。当员工理解了并购的动因、目的和效应, 了解最新进展情况, 并找准自己在未来企业的目标定位时, 就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等行为, 增加企业并购成功的机会。需要注意的是, 这种交流和沟通尤其应在关键员工 (核心员工) 之间进行, 即在双方关键员工之间建立对话和沟通关系, 必要时由企业出面指导。对于一般员工, 并购企业应安排一些员工沟通会议, 让员工清楚整个并购的情形, 如股权的变化、未来的经营方向等。此外, 鼓励员工积极参与跨国并购的整合, 培养员工对并购公司的信任和依赖感, 使员工对组织公开承诺有了心理基准, 明确自己在新企业中的定位, 重构员工的心理契约。

3.3 制定激励性人力资源政策, 留住核心员工

首先, 建立清晰的薪酬结构, 注重内部公平。建设和维护这样的薪酬结构, 将会使员工置身于一个公平的内部竞争环境, 提升其对组织的信任感, 有利于心理契约的建立或进一步巩固。同时, 建设好心理契约, 需要组织根据外部竞争环境确定自身合理的薪酬水平, 使员工的心理预期得到满足。这也是一个良性的循环过程, 因为组织在尊重员工对薪酬的预期的同时, 也巩固了双方的心理契约, 心理契约的存在又有利于组织在较低的薪酬水平下可以拥有较高的员工忠诚度。再次, 保证绩效管理中的程序公平, 即要保证绩效计划制定的过程公平, 给予相关基层管理者和员工共同参与讨论的机会, 这样不仅能保证绩效计划信息收集的全面性使绩效评价标准明确有效, 更能起到缔结考核者与被考核者的心理契约的作用。

摘要：跨国并购已经成为大规模企业快速发展的一种方式和手段。文章重点着眼于企业跨国并购给员工与企业之间的心理契约的基础带来的冲击, 并分析在这个冲击下, 企业与员工之间的心理契约从感知到未履行到最终走向破裂。针对心理契约的变化过程, 采取相应的措施、手段, 从而保证企业人力资源整合的有效完成, 为企业跨国并购的成功奠定基础。

关键词：跨国并购,心理契约违背,人力资源整合

参考文献

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[7]蔡高亮.员工心理契约违背差异模型研究[J].理论研讨, 2007, (2) .

跨国经营人力资源管理模式的选择 篇5

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：朱晋伟

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内外围绕以下几个方面展开了大量研究。跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区

中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morris etc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。

在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。

三、跨国经营人力资源管理模式的分类

传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalism vs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualism vs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutral vs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specific vs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievement vs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequential vs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directed l vs，Outer-directed)等七个维度进行比较。2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、人力资源管理模式的选择模型

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuler etc(1992)提

出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。

在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。

五、案例分析

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。

从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。

从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。

为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。

六、结束语

人力资本管理“分析论”的力量 篇6

部那样拥有强有力的数据、框架和分析方法。

“方法”对了事倍功半

无论对人才流失，还是对招聘时间、招聘成本，几乎所有人力资源部门都在有意无意地运用一些方法来评估它们的结果。因此对于“方法”本身，我们的管理实践者要认真研究它。就像汽车表盘能显示汽车的各项运行状态一样，人力资源“表盘”也要能显示企业人力资源程序和时间的效力，而人力资源管理者责无旁贷要注重衡量、分析和分享相关信息，以帮助公司管理层做好人才决策和商业决策。人力资本管理的“分析论”会在公司决策中越来越显示它举足轻重的作用。

“分析论”是指大量运用数据、统计分析、解释性和前瞻性的模型以及事实管理来驱动决策和行动。这个定义意味着处理数以万计的数据从而得出结果。当然，只要人力资源部门评估的是正确的数据，最终是数据的质量而非数量创造了更好的决策和行动机会。

比如：同样是衡量人员流失率，“分析论”的方法会寻求更多数据——如离开公司的员工类型、他们的去向以及哪些职位更需要快速招聘——对人员流失的多方面因素进行分析，以帮助回答两个问题：一是在哪些地方减少人员流失对提高商业结果更有利；二是如何分配有限的人力资源。因此从实践角度看，“分析论”是人力资源管理者有策略地利用人力资源衡量工具和其他商业数据来为公司提供更深层次的洞察力。

“分析论”犹如指南针

从最基础看，收集人力资源数据对提高决策是有效的。但在一个不断产生大量数据的环境下，基本前提又往往会被遗忘。记住，如果对人员流失率的了解并不能影响任何管理决策，那么这个数据就是无用的。这就好像带着一个指南针去徒步旅行一样，指南针只在你将它拿出来并根据它提供的信息指导你的行走方向时才有用。人力资源管理者必须思考他们需要改进哪些决策、改变哪些行为，以及他们收集、分析和报告的数据，将如何影响对管理决策有用的因素。只有在这时，他们才能决定需要去评估什么以及如何处理所收集的数据。

同时，全面合理的评估方法和分析论，也能使人力资源管理者在如何运用好的人才决策、带动好的商业结果上提供信息和咨询。比方说，招聘过程中最重要的决策是确定招聘谁，但是当你问到人力资源专员们运用什么数据来做此决定时，你会发现，很少有人真正运用衡量招聘决策的数据。相反，他们只是有一些关于多少人申请职位、录用机会有多少等这样的数据。而公司是希望增进员工的素质，许多因素尽管与此有关，但一个最主要的因素是：招聘经理是否具有从众多职位申请人中挑选出最棒的候选人的能力。

如果我们了解“分析论”，那么，企业可以尝试让招聘经理提供被聘个人在能力素质方面的评估数据。有了这样的数据，我们可以跟踪员工的能力素质与他们接下来的工作表现的匹配程度，依此来评估招聘的成功率。从中可以找出有多少高素质的员工接受或拒绝了工作机会，可以知道有多少拒绝在这里工作的人加入了竞争对手的公司。而从人们接受工作机会的情况看，可以发现公司在吸引人才方面是否具有竞争优势。

这些信息可以帮助人力资源管理者更好地作出决策，即运用这些数据来确定哪些管理人员需要在招聘方面接受培训；运用这些数据也更能增强招聘经理在评估和招聘过程中的责任感，令他们知道这些数据必须上交并能有效改进他们在做人才决策时的相关做法。这些分析和认识也可以帮助人力资源管理者为其他高管人员在人才决策方面提供咨询，他们可以为改进人才决策和增强业绩提供建议。

人力资本分析的“重锤点”

将来，人力资源部门将像财务部、市场部和营运部那样拥有强有力的数据、框架和分析方法。但是现在来说，人力资源部门需要寻求机会来增强它对公司的价值。我们或许可以考虑以下建议：

1 . 清楚定义搜集数据的目的。创造有力分析的首要步骤是确定公司领导层希望知道的信息和回答的问题。人力资源管理者必须采取合理的方法来决定他们需要评估的东西，以及如何获取对公司决策有利的信息。数据必须能够给予领导洞察力、为高层希望知道的东西提供方向和建议。但是，不要过分注重数据本身，重点是要从数据上升到决策层面，知道哪些重要的信息能够提供改进流程和公司总体人才管理及商业策略的结果。

2 . 寻求质量，而非数量。几个有用的数据远比一大堆有趣而无实践意义的数据更为重要，几个精辟的分析远比厚厚的报告更重要。数据越多决策越准的说法是没有根据的。在当今的人力资源信息系统时代，大多数公司都有太多的数据。提供有针对性的数据和分析来指导公司最重要的决策才是重点。

3 . 从单纯的数据上升到协助决策的层面。许多公司都有一堆数据，单纯地向公司高层提供所有数据只可能丧失提供独特见解的机会。不要报告员工平均年龄这样的数据，相反，要解释哪些数据对公司真正有意义。比如：运用人口统计数据来说明退休速度为什么会加快。

4 . 不要把人力资源“表盘”当成是HR报告卡。许多人力资源“表盘”过于注重用来说明HR对公司的贡献，相反，应该利用人力资源“表盘”对公司高层如何去管理重要并有限的人力资源提供有用的反馈意见。可以想想财务部门提供的报告，这些报告大多不是为了证明财务部门工作的合理性。人力资源部门也不要试图去证明HR的价值，而应将注意力放在为人才决策提供见解方面。大多数人才决策，如招聘和升职，都是非人力资源的管理人员在做决策，但是提供准确的数据和分析，这些及时的反馈是改进公司决策的必备因素。

5 . 提供竞争性见解。人力资源管理者能够为公司高层提供的比较好的信息，莫过于商业和人才的竞争力。人力资源数据可以说明公司在市场上的竞争力是否有提升。员工听说一个出色的领导者离开公司后加入了竞争对手一方，他们会认为这是公司不如竞争对手的一种表现。系统的信息比道听途说更有用。离开公司加入竞争对手的员工数量是否日益增加？高素质的人员是否拒绝本公司的工作机会而决定加入竞争对手？另一方面，公司是否从竞争对手那里挖到人才？这些信息可以帮助评估公司在吸引和保留人才方面与竞争对手的比较情况，以及人才竞争优势如何影响公司的竞争优势。

6 . 不要过分注重投资收益率。有些时候过多地衡量和分析是不必要的。大多数投资回报率分析是为证明投资的合理性而做的，其实更重要的是建立有说服力的逻辑性。很多不了解HR投资如何产生价值的领导才会提出做投资收益的分析。人力资源部门可以花时间为投资提供商业论据，并向这些领导解释所花投资如何帮助他们解决问题。毕竟，人力资源管理者需要利用信息作出改进人才决策的分析和报告。管理

（本文第一作者系PDI人力资源战略咨询业务副总裁；第二作者系PDI香港办事处资深顾问）

跨国人力资本管理 篇7

员 工是企业中创造价值的主体，人才是企业最大的财富。尊重人才，最本质的内在涵义就是给人才以充分的发展空间。关于员工成长有两种理论：“屋顶理论”和“土壤理论”。“屋顶理论”认为企业就像一个屋顶，为员工遮风挡雨并提供发展所需的空间，员工都在这个屋顶下从事工作，但员工的成长不能脱离企业这个“屋顶”的范畴；而“土壤理论”则认为企业是员工成长的土壤，给员工以成长所需的基础和养分，但不限制员工的发展空间。

应该说，这两种理论都有一定的道理，但随着经济的转型和市场的变革，企业的角色在逐渐转变，员工对企业的认知也在转变，可以说，“屋顶”已经逐渐不能被员工所需要和接受，一片肥沃的“土壤”才正是富有进取精神和创造力的员工们所需要的。所以，企业就是员工的舞台，是员工发挥才智的一个平台。

人力资本管理成为转型期企业成功的关键

经济转型中，企业必然面临着市场环境和运营模式的转型，以实现企业运营模式和资源调配与市场竞争格局和演变趋势相适应，并在转型中抓住机遇，实现行业领导者的目标。正如Microsoft、IBM、Google等国际型企业一贯倡导的人才价值观所传达出的信息一样，在企业发展变革期，人的管理是最核心的问题。因此，在企业所面临的各种转型中，人力资源管理应日益从日常事务性管理中脱身出来，上升为企业发展战略的重要参与者，逐渐与企业发展、员工成长等企业使命之间，实现战略性合作伙伴关系。这个过程就是企业实现人力资源管理向人力资本管理转型的过程。

2008年，IBM发布了一份题为《转型：中国企业人力资本管理的新纪元》的调查报告，调研了来自40个国家和地区的441位企业人力资源高管，汇集了不同行业、不同规模的企业关于人力资本管理转型与能力提升的看法和建议。IBM发现，企业高级管理人员和CHRO（首席人力资源执行官）们在如何通过人力资本管理的转型提高人才团队的适应性、领导力和人力资本管理的效能等方面呈现出共识，主要体现在四方面：首先，认为打造高适应的人才团队是人力资本管理转型的深层次目标；其次，认为转型中的领导力建设和变革文化塑造是实现在转型期获得发展的“双引擎”；第三，强调人才管理是保持稳定转型的基础，是所有业务部门的责任,而不单依赖于人力资源管理部门；最后，强调重视人力资本数据的管理，以增强人力资本管理的决策能力。

可见，人力资本管理已经成为吸引企业高管和CHRO们的新热点，并且正在思考和探索人力资本管理的关键要素，比如团队建设、领导力建设、战略人力资源管理体系建设、人力资本数据信息化管理等等。通过建立企业战略性人力资本管理体系，将人力资源部门真正转变成企业成长战略伙伴，为员工拓展更大更高的发展空间，成为下一阶段中国企业人力资本管理的新方向。

正如IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。”

IBM致力于把每位员工实现自身价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力，让员工与公司一起成长。在IBM历次的战略转型中，始终坚持以员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则，在平等及受到尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感。在实践中，IBM通过各种措施向员工传递一种尊重员工、共享成长的价值观。

“以人为本”——IBM倡导并在员工之间营造一种家庭气氛，不鼓励员工之间的恶性竞争。在IBM看来，在宽松的大家庭气氛中，每位员工才能潜心工作，才能富于创新，为客户奉献一个又一个奇迹。

“机会平等”——IBM为每一位员工提供平等的工作、培训和晋升机会。新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训，内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧等。

“全面沟通”——IBM采用定期部门会议、与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳信箱等多种具体方法，实现员工与公司的全面沟通。

“建议计划”——IBM鼓励员工提出、参与和接受建设性建议，并且所有被采纳的建议都给予相应的承认和鼓励。

“功绩评估”——个人功绩评估系统是IBM薪酬的基石，公司将透过个人工作计划及评估来衡量每位员工的实际表现。

美国《时代周刊》曾这样评价IBM：“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来及将要带来如此巨大的影响。”这恐怕是对一个企业的最高评价，也从另一个角度说明了IBM的成功。关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，这应该是IBM成功的真正奥秘。

企业人力资本管理体系框架

企业人力资本管理体系构建，可以分为两大步骤来实现：

第一步：人力资本管理体系战略目标的实现。

首先，企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致，才能实现企业的战略目标。

其次，通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：提升品牌管理能力、研发能力、市场管理能力、销售渠道管理能力、客户服务能力、业务成本控制能力、信息技术能力等。

再次，人力资本战略的考虑要点包括：公司需要多少人，怎样的人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？员工的职业发展通道怎样设计？这些都属于人力资本战略需要考虑的要点。

第二步：根据人力资本战略，制订企业人力资本管理体系。

企业人力资本管理是一个体系，首先是由企业发展战略出发，从而制订与之相适应的人力资本战略规划，在人力资本战略规划的指引下，从人力资本输入端到人力资本输出端，中间经过招聘、培训、绩效、薪酬激励、职业生涯规划等五个环节，为员工打造一条成长的黄金通道。

企业中，人力资本的输入与输出，这个过程不仅要实现企业的发展和增值，同时也要实现员工能力的增值和职业发展拓展。

企业人力资本管理实施蓝图

身处转型期的经济格局和市场环境之中，来自企业内、外部的各种压力迫使今天的中国企业对于变化的市场需求具有更强的响应力，并且在应对企业外部威胁时，要有更灵活的运营能力和长期核心竞争力。因此，核心人才的培养和高适应性人才团队的打造已经势在必然。

那么，企业的核心人才和团队从何而来？这不仅仅是企业CHRO和人力资源部的责任，也是整个企业的责任。如何做到人力资源管理到人力资本管理的转型，人力资本的输入与输出流程之中，如何为组织创造更好的绩效，并最终实现员工与企业的共同成长？

这些问题都只有一个答案：就是建立企业人力资本管理体系。企业人力资本管理体系首先是服从于企业人力资本战略规划的指引，而人力资本战略规划必然也应纳入企业整体发展战略框架之内。

在IBM对全球领先企业的研究中，我们发现，“人力资本非常适应经营环境变化的能力”的公司高适性具有三大关键特征：预测未来所需技能的能力、专家识别能力和协作性。因此，企业的人力资本管理需要基于企业所需的各种能力素质来设计和建设，需要建立起企业的能力素质模型，在能力素质模型的引导下，通过人力资本选择、投资、激励、计量和发展，实现人力资本输入到输出之间最大限度的增值空间。另外，在人力资本信息处理、数据库管理、流程化操作等方面，人力资本管理信息系统的功能不可替代，可以大大减轻企业管理者操作性工作的比例，将管理从日常事务中解放出来，释放更大的生产力。

企业人力资本管理体系中包括五个环节：

第一是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在没有进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。基于人力资本的招聘就是要利用各种心理学知识和人力资源管理的手段，保证招聘到的人员具备企业及岗位所要求的胜任素质，为人力资本创造价值提供前提和基础。

第二个是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。通过培训这种人力资本投资方式来实现这个转变。对于一个企业来说，很少有人力资源可以直接转化为人力资本，更多的是需要经过培训、开发，使其尽快胜任职位要求，增强其对企业的忠诚度，进而实现人力资源的资本化。根据企业战略、目标以及员工的心理特点选择培训内容和培训方法，就成为影响培训投资收益率的重要内容。

第三是人力资本的价值评估过程。这个环节其实和其他环节是相辅相成的，评估是对其他环节运作的考核。基于人力资本的评估不仅包括传统的人力资源绩效考核，即评估人力资源的绩效、人力资源的知识、能力、技能是否能够支撑发展的需要，以及人力资源的态度等影响积极性的因素，还包括它的价值计量，即人力资本究竟为企业价值创造、贡献了多少。这种货币性计量和非货币性计量方法结合在一起，可以更好地全面计量人力资本的价值。

第四是将企业人力资本存量变为现实生产力的阶段。通过设置科学合理的激励手段来使员工的创造性发挥出来，是人力资源转化为人力资本的关键。激励问题是管理的永恒主题，管理中如何调动员工的积极性，既是管理的重点，也是管理的难点。基于人力资本激励的关键就是人力资本的产权问题，承认了人力资本的产权就意味着员工可以享有剩余索取权和剩余控制权，这是激励的核心所在。

第五是人力资本发展阶段。员工的职业生涯发展规划是企业的责任，也是企业发展和员工发展的融合点，员工与企业的共同发展，最终是要落脚在员工职业生涯规划之中。企业资本规划要做的不仅仅是要为员工制订合理的长期职业发展规划，更应努力将员工的职业发展转化为员工的“事业发展规划”，让员工充分享受企业“土壤”的养分，不断调整事业发展的高峰。

以上五个环节相互关联、相互影响，企业人力资源转化为人力资本，不仅取决于各环节的运作效率，也取决于各环节的相互协作效率。因此，员工成长离不开企业成长，企业的成长也依靠员工的不断成长，企业与员工的关系应由传统的“雇主与雇员关系”转型到“事业发展战略伙伴关系”，借助人力资本管理平台的建设，实现员工与企业的共同成长。