施工企业项目经理

施工企业项目经理（精选十篇）

施工企业项目经理 篇1

[2]中共中央宣传部.科学发展观学习读本, 学习出版社, 2008年。

[3]郝建国:“论解决复杂矛盾的方法论原则”, 《党建研究》, 2006年第2期。

[4]王若阳等:“新时期维护高校稳定工作体系及机制研究”, 中国人民公安大学出版社, 2007年。

[5]刘兴平:“论和谐视阈下高校稳定的构建”, 《南京审计学院学报》, 2007年。

[6]刘向信等:“高校和谐校园建设的理论与实践”, 人民出版社, 2006年。

基金项目:2008年广西高校思想政治教育理论与实践立项研究课题“排查化解影响高校安全稳定的矛盾和问题研究”的部分成果 (项目编号2008LSZ038) 。

建筑施工企业与其它国民经济生产部门不同, 它具有更大的工作流动性, 露天作业时间长, 与其它部门打交道多, 是一个外向型企业, 也属于苦、脏、累工种, 为了协调好甲乙双方的关系, 组织高标准的施工, 降低消耗如期完成施工任务, 我国于一九八三年引进项目经理科学管理技术。在这二十多年来, 国家根据自己的国情, 在全国各省市开展了项目经理管理活动, 取得了丰富而又宝贵的经验, 为了更进一步地发挥施工项目经理在全施工过程中的更大作用。建筑业在全国范围内开展了施工项目经理的培训、考核、认证工作。提高他们的综合素质, 也是我国建筑业迅速发展成为我国支柱产业的需要, 也是与国际市场接轨的需要, 为进一步与国际间技术交流与合作打下了好的基础。

施工项目经理是施工项目建设的组织者、指挥者、管理者, 他对施工项目建设起着极为重要又不可缺少的作用, 这就对施工项目经理在各个方面都提出了更高的素质要求。

真执行上级主管部门的有关规定, 自觉维护国家的利益, 保护国家财产, 正确处理国家、集体、个人三者的利益关系, 并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、能打能战、不怕吃苦、任劳任怨, 有从事社会主义经济建设事业的事业心和责任心, 只有这样项目经理在项目的施工全过程中才能保证正确的政治道路。

施工项目经理在有高度的政治觉悟同时还得要具备有高度的领导才能, 要满足以下多项要求:博学多识、通情达礼, 即具有马列主义科学的现代管理, 懂技术、心理学等基础知识, 眼光开阔, 按照有中国特色社会主义思想品德和作风的要求去处理人与人之间、国家与集体之间的关系。要有灵活机动, 多思善断的素质。每一个施工项目都有它自己的特殊性, 在施工中都有自己的施工特点和要求, 这就要求项目经理要具有独立解决问题的能力。根据工程的特点, 有与外界洽谈业务的能力, 主义多、办法多, 善于选择最佳的主义和办法, 能当机力断, 当情况发生突变时能够做出决策、做出最佳处理办法。要有知人善用的能力, 用人之长避其所短, 尊闲爱才、大公无私、宽宏大度, 有容人之量, 善于与人求同存异, 与大家同心同德, 劳苦在先, 享乐在后, 先人后己, 更多的关心同志、爱护同志, 公道正直、身先士卒, 要相信群众的智慧和力量, 作为一个项目经理, 要做一个好的榜样, 榜样的力量无穷, 只有带好头、领好头群众才会拥护你。同时要做到大公无私、赏罚分明, 才会收到更好的实效, 使先进者更先进, 使落后者赶先进。遇到困难和问题要多向别人请教才能使自己不断的进步, 也便于及时的解决问题, 更好的开展工作, 把工作做的更好。

项目经理还要有丰富的专业知识, 随着我国社会主义建设的发展, 新科技、新材料、新工艺不断的涌现, 为了适应这一形势的发展, 就必须努力学习专业知识和国家的有关技术规范。能够和同志们一道处理工程施工中出现的技术问题。

项目经理还要有丰富的实践经验, 在努力学习专业技术知识的同时, 还要努力的、经常的去学习, 因为只有通过实践, 才能更进一步地丰富所学的理论知识、才能使所学的知识在项目施工上得以体现, 才能处理好施工中复杂的问题。

项目经理要有一个健康的身体, 旺盛的斗志, 因为健康的身体是工作的保证, 只有有一个健康的身体, 才能保持旺盛的精力、旺盛的斗志, 才能肩负起这项复杂而又艰苦的工作。

施工企业项目经理请假条 篇2

在学习和工作中，我们使用到请假条的地方非常多，不同的请假条内容是不同的，具有很强的灵活性。那么问题来了，到底应如何写一份恰当的请假条呢？以下是小编为大家收集的.施工企业项目经理请假条，仅供参考，欢迎大家阅读。

施工企业项目经理请假条1

江苏宏嘉工程项目管理有限公司：

我公司委派孙祥奇坚为江苏盐城二建集团有限公司苏瑞G55项目部项目经理，为更好的从事项目管理工作，按我集团公司统一安排，于20xx年3月18日至3月28日外出考察项目，特提出请假申请，现委托公司驻宁办生产经理谢承前先生负责此期间本项目的管理工作，请予以批准。

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20xx年3月14日

施工企业项目经理请假条2

江苏宏嘉工程项目管理有限公司：

我公司委派孙祥奇坚为江苏盐城二建集团有限公司苏瑞G55项目部项目经理，为更好的从事项目管理工作，按我集团公司统一安排，（事假请假条）于20xx年3月18日至3月28日外出考察项目，特提出请假申请，现委托公司驻宁办生产经理谢承前先生负责此期间本项目的管理工作，请予以批准。

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公路企业项目经理绩效管理的研究 篇3

【摘 要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理，可以提高工程质量，缩减项目成本，提高企业利润。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

【关键词】公路企业；项目经理；绩效管理；研究

【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise， is the actual control and management of the project department， directly affects the project quality， schedule， safety and cost. Strengthen the management of project manager， can improve project quality， reduce project cost， improve corporate profits. Therefore， how to scientifically and effectively project manager performance appraisal， performance management to project managers， improve the incentive and restraint of the project manager， training of high-quality project manager team， is a serious problem in our attention.

【Key words】Highway enterprises；Project Manager；Performance management；Research

随着我国综合实力的不断提升，基础设施的投入越来越大，施工企业的准入度越来越低，行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人，体现了企业的管理水平与经营理念，履行着合同的承诺，担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

1. 配备好项目经理

公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时，在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.，一般都需要竞争上岗，承诺制，公开竞争，并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理，才深感责任重大，每一步施工都会仔细斟酌，每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质：

1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质，就会有强烈的事业心和责任感，自觉地按客观规律办事；作风正派，不循私情，少说空话，多办实事。

1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。

1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行，要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。

1.4 项目经理要注重工作业绩，也就是看其实际成绩，不但要听其言，更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好，是否创出了样板工程，是否有业主的投诉，合同管理是否落到了实处，是否向企业茭足了货币资金。

2. 合理抓好责任成本管理

（1）责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。

（2）可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后，与每一个干部职工的经济利益密切相关，因此可以转变干部、职工的思想观念，克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量不重视投入成本，重产值不重效益的现象，改变职工从“要我算？”变成“我要算”，从算中挖潜，不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，促进劳动生产的提高和工程进度的加快，同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量。因此，职工要使自己的劳动全部得到承认，就会十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算，是责任部门（施工队、班组）成本支出的上限，因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内；由于在完成的工作量一定的前提下，职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准，则超额部分要从应得的工资中扣除；反之，如果材料、机械等费用节约，则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励，因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用，以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出，提高经济效益。endprint

3. 完善项目经理绩效考核体系

项目经理绩效评价是否严格、科学、公正，将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否，影响着项目经理的积极性，以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核，实行阶段性考核，工期较长的大型项目，可以实行年度考核，工程完工后进行一次总的考核，按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中，要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供，公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据，按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。

4. 建立合理的项目经理激励机制

如何更好的激励项目经理，调动项目经理的积极性，使其全心全意的努力工作，这就要有着健全的激励机制。

（1）薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期，根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金，基本薪金也称基薪或岗位工资，根据工程项目的经济规模，本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金，反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩，是其创新劳动的价值，体现风险和利益的一致性。

（2）虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票，项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，也没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

（3）竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任，要综合考虑竞岗者的能力、素质，不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理（比如安全事故），都要给予严厉处分。

（4）晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升，让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径，但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升，可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。

（5）荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号，宣传其业绩，以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传，不但可以激励项目经理，也是对企业形象的宣传。

5. 建立合理的项目经理监督约束机制

5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系，使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计，不仅要接受公司的专门审计，也可以通过社会中介机构的力量来进行。

5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：

（1）现金抵押，按工程总造价的 5%～10%交纳现金。

（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续。

（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。

5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同，对项目经理的责权利做了明确规定，对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束，还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出，编制切实可行的资金预算计划，使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界，对其影响很大，尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束，公司可以对项目经理的支出进行良好的控制，对工程项目部的财务审计控制。

5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人，全权负责工程项目的管理，其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品，与普通的产品不同，一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要，如果施工企业生产的产品质量不合格，将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。

总之，工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容，对于提高我国施工企业管理水平，对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。

参考文献

[1] 童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济，2008，（01）.

[2] 陈铭.项目经理在项目管理中的作用[J].有色金属设计，2007，（01）.

[3] 李培珍.项目经理是施工项目责权利的主体[J].山西建设，2010，（06）.

[文章编号]1619-2737（2014）07-02-526

浅议施工企业项目经理 篇4

一个施工项目是一项一次性的整体任务, 我们所说的施工项目经理, 通常是完成施工任务的总负责人和组织者。

二、项目经理的定义

建筑施工企业项目经理 (以下简称:项目经理) 指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者, 是施工项目的管理核心, 是企业执行项目活动并实现项目目标的责任人。工程项目管理是建筑施工企业管理的基础和重心, 项目经理在项目管理中处于中心地位, 是项目管理成败的关键.

1、项目经理是企业形象的代言人

一个施工企业的企业形象是通过每一次的施工项目来体现的。项目经理作为施工项目的总负责人, 在施工中通盘考虑, 狠抓质量, 对所有的项目资源进行优化组合, 节约成本, 又快又好的完成建设任务, 同时做好工程安全的工作。最终为施工企业赢得好的口碑, 体现了施工企业的内在素质和外在形象。

2、项目经理是企业重大决策方针的贯彻者

施工企业的管理者通常会进行细致地, 全面地决策, 制定合理的经营目标。这些决策目标的实现, 往往会分解到每一个施工项目中。项目经理必须在每一次项目管理中, 制定符合实际情况的计划, 监督各项计划的完成程序, 保证工期质量、安全、成本等这些重大目标的顺利实现。

3、项目经理是施工企业利润的创造者

利润是施工企业所追求的成果。施工企业以施工项目为主体。项目经理作为一线经营者, 为企业直接创造利润。项目经理能否合理支配所有资源, 深入有效控制成本, 把损失减到最小, 都对最终的利润有极大的影响。

三、与职能经理的区别

项目经理是一个或多个项目的管理者, 职能经理 (如:财务经理、人事经理等) 是一个部门的领导者, 二者的主要区别表现在:

从权责上看, 项目经理是一个项目总负责人, 要管理到方方面面, 包括一开始的计划, 和后来的组织和实施。项目经理往往拥有独立决策权, 统筹全局, 被赋予的权力很大, 相对应的责任也很大。职能经理主要负责本职能部门内部事务, 依照事先的程序, 为其他部门提供职能服务, 但一般不能独立决策。

从时间上看, 因为一个施工项目相对时间较短, 所以项目经理的职位相对流动性较大, 所以项目经理特别注重实践经验的积累。而职能经理的职位一般较为稳定, 除非人事变动, 一般不做调整, 所以职能经理期望做好职能工作和追求良好的业绩。

从工作方法看, 项目经理倾向从整体思考, 考虑到各方利益的平衡。而职能经理从局部出发, 整理全部数据, 得出结论, 为上层领导科学决策提供服务。

四、所需业务素质和管理技巧

1、业务素质

(1) 掌握工程管理的基本理论和方法

(2) 熟悉土木工程技术知识

(3) 熟悉工程项目建设的方针、政策和法规

(4) 了解国内外工程管理的发展动态

(5) 具有从事工程项目决策与全过程管理的基本能力, 包括工程识图与测绘能力、方案评价比较能力、价格评估能力、预结算能力、决策能力、组织能力、指挥能力、控制能力和随机应变能力

(6) 具有善于发现工程管理过程中存在的各种问题, 并创造性地加以分析和解决的能力

2、管理技巧

(1) 树立威信。项目经理必须具有战略眼光, 长远地思考问题, 要能高瞻远瞩。同时责任心要强, 做事一丝不苟, 提出目标都要坚决完成, 不达成既定目标, 决不放弃。言出必行, 方能树立起威信。如果项目经理缺乏威信, 那么他的团队将会如同一盘散沙, 凝聚不到一起, 更谈不上完成项目施工任务。

(2) 信任下属。要善于集中下属的智慧。再高明的项目经理, 也有自己的局限性。而下级中却蕴藏着丰富的智慧和创造力, 无穷无尽的新思想、新方法。项目经理的作用是遇到工程中的难题时, 虚心纳谏、博采众长、集思广益、从善如流, 挖掘群体智慧, 把每个下属的优势都充分发挥出来, 形成优势互补。这样下属就可能主动想问题、出思路、提建议。这样, 为项目经理当参谋助手, 以弥补和完善项目经理的决策,

(3) 学会授权。项目经理要十分明确地规定在施工建设中下属的职责范围, 并为其制定出近期和长远的奋斗目标和具体要求如果授权不明确, 下属的职责模糊不清, 就会出现互相推诿, 不负责任的现象, 整个施工进度就会减缓, 影响到整个项目的完成。一旦明确各自的职责后, 还必须让其自主地大胆地处理份内的工作在一般情况下, 属于下属权限范围内的事, 项目经理不要随便干预和插手, 更不要代行下属的工作。项目经理授权给下属, 不代行下属职责范围内的事, 简单地说, 就是大事要揽住, 小事要放开。高明的项目经理会一级抓一级, 形成一级对一级负责的格局, 使下属各适其位, 展其能, 竭其力, 圆满完成分管工作任务, 以实现项目工程的顺利完工的目标。

(4) 良好的沟通。作为优秀项目经理, 应该要有主动与部属沟通的意识和胸怀, 同时还须掌握和使用各种高效的沟通技巧, 具体而言, 这要求项目经理在沟通时要运用坦诚、负责、肯定以及恰当的语言, 主动创造一种成员之间相互关注、支持、交流和降低防卫的氛围。有效地沟通能加强施工项目各组织单位和人员与项目经理的联系, 彼此了解, 加强团结。心往一处想, 劲往一处使, 共同化解施工困难, 节约时间, 提高施工效率。

五、结语

项目经理在施工企业扮演着重要角色。成为一名优秀的项目经理必须明白本职业的职业特性, 同时强化内功, 努力提高业务素质, 并在工作中恰当运用管理技巧, 带领团队顺利完成施工建设。

摘要：本文阐述了施工企业项目经理的定义, 与职能经理作了区分, 根据项目经理的工作特性, 提出项目经理所需要的业务素质和一些管理技巧, 对项目经理这个职业作了简要分析。

关键词：项目经理,业务素质,管理技巧

参考文献

[1]、组织行为学教程窦胜功等编著清华大学出版社2009.1

[2]、康桢, 焦春玲.建筑项目管理, 2009 (3) .

装饰施工现场项目经理施工流程 篇5

1、设计部装修合同签定后通知工程部项目经理准备进厂事宜。

2、开工当天,业主、设计师、项目经理、电工师傅四方到场定水电位置.这期间项目经理需要确认的事项: ①是否封阳台

□是

□否

②木地板的厚度

□1.2cm

□0.8cm ③需要开孔位置

□抽油烟机

□空调

④是否有敲砌墙

□是

□否

⑤需要安装门槛石的位置

□厨房

□卫生间

□阳台 ⑥客厅是否贴玻化砖

□是

□否

⑦需做二次防水

□厨房

□卫生间

□生活阳台 ④是否有敲踢脚线

□是

□否

所有这些确认后由项目经理统一安排.安排电工把入户防盗门包好，现场工作制度牌挂好。电工施工过程中,水电材料进厂时项目经理通知业主验收及把蹲便器送到现场,确认无误了方可施工(期间项目经理安排送水泥河沙)。线路铺设完毕后请业主进行收方并二次验收,业主签字确认后电工敷槽(敷槽水泥标号要用足).电工退厂时,项目经理要确认开槽垃圾是否收拾整齐.没收拾干净须电工整理。

3、泥水工进厂(安排泥工师傅计算所需材料,通知公司统一配货)通知业主准备瓷砖及卫生间门。项目经理通知石材商来测量石材尺寸并督促安装。(项目经理通知设计师确认石材花色)。安排泥工包水管，做二次防水。做24小时闭水实验。期间确认瓷砖是否到场，没到场及

时联系业主。送砖时确认瓷砖贴法。施工期间项目经理负责现场卫生的管理，按公司标准要求施工工艺，如瓷砖数量不够提前一天通知业主或瓷砖商。地面找平完毕后通知卧室套装门量尺寸，通知木地板商来检测地面是否合格。泥水工完工后停工一天进行现场卫生的打扫及准备木工材料（通知木工到公司算材料）。卫生打扫完毕后通知业主来验收。

4、木工进厂时通知业主验收材料，设计师准备完整图纸协同项目经理现场交底。项目经理安排橱卫吊顶（公司看预算用的什么牌子扣板并通知扣板商），木工退厂时计算出业主需购买的拉手及五金件的数量由项目经理统一交给公司前台。

5、腻子工进厂，木工退厂前一天通知腻子工进材料。并通知木漆器工准备进厂。期间的工作由项目经理统一协调。木漆器工算完所需油漆后公司统一进货并通知业主验收。需要安装卧室门时提前2天通知业主，需要调乳胶漆颜色时提前2天通知公司。卧室门安装完毕后进行修补，喷乳胶漆前对基层进行验收，项目经理确认合格了方可喷乳胶漆。乳胶漆喷完后打扫现场卫生，通知业主准备安木地板、灯具、橱具、洁具。安装程序：

①灯具、橱具、洁具在卫生打扫完毕后可以同时进厂安装。②以上安装完毕后，贴墙纸，然后安装木地板。

6、设计师、项目经理、业主三方到现场进行最后总验收，不符合标准的通知相关工种马上整改。

施工企业项目经理 篇6

很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、結构型式，安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为业主（甲方）或者项目经理，在工程的设计阶段以及施工过程中，应该如何更进一步做好这项管理工作呢？

１．出现和产生问题的原因

出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点：

1.1技术质量方面

现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越高。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。

再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。

1.2管理方面

由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。

此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。

2.做好协调工作的方法

2.1充分认识协调工作的重要性

作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自已的责任义务的角度，认真对待协调问题。

同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。

2.2加强管理，建立科学的管理模式

加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。

2.3加强协调管理的措施

2.3.1技术协调

图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自已设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。

同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。

2.3.2管理协调

协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证证施工的每一个环节有序到位。

2.3.3组织协调

建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题，对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自已的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。

2.4及时总结经验教训

作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题进行总结和记录。

2.5提高专业管理人员，施工人员业务水平、综合素质

产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训，培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风。

论施工项目经理的商品属性 篇7

关键词：施工企业,项目经理,商品属性,使用价值,价值

一、商品定义

在政治经济学中是这样定义商品的:商品是用来交换的劳动产品,是使用价值与价值的统一。使用价值是指物品和服务能够满足人们某种需要的属性,即物品和服务的有用性。可见服务是能够满足人们某种需要的,是具有使用价值的。而施工项目经理人正是提供服务者。当然,在这里,我们并不是要论证施工项目经理人是商品,虽然有学者曾经得出结论说“项目经理其实就是商品”。笔者认为人与劳动产品属两个定义,只有符合条件的劳动产品才能称为商品,商品是由劳动创造的。商品的使用价值和价值是由生产商品的具体劳动和抽象劳动决定的。具体劳动和抽象劳动是生产商品的同一劳动的两个方面,抽象劳动和具体劳动在时间上、空间上都是不可分割的。马克思说:“一切劳动,从一方面看,是人类劳动力在生理学意义上的耗费;作为相同的或抽象的人类劳动,它形成商品价值。一切劳动,从另一方面看,是人类劳动力在特殊的有一定目的的形式上的耗费;作为具体的有用劳动,它生产使用价值。”人作为劳动者在一定的时间、空间里消耗自身的生理(脑力和体力)来创造商品。基本定义不可混淆。

而施工项目经理人并不与上面所提到的一般社会意义的人相同,他们并不是花费一定的时间、一定的脑力与体力,比如八小时制或轮班制,而是几乎全部的职业生涯,甚至于生命。从这个意义上来说,施工项目经理人是有商品属性的。他们像商品一样将自己的使用价值交换出去,获得价值。

二、历史上经理人的商品属性

早在远古部落,就有大禹治水。用现代的眼光来看,禹是标准的一位施工项目经理,受命于舜,治理洪水。为了治理洪水,禹风餐露宿,跋山涉水,在外一待就是十三年。十三年中,他多次经过自己的家门,却没有时间进去看一看。人们看到的是禹的贡献、禹的精神,其实禹何尝不是通过这次治水的交换而获得了部落联盟新的领袖的价值呢。

记得《乔家大院》中,乔致庸开创先河要给伙计一厘“身股”。当时的掌柜早就有“身股”的。“身股“用现代语言描述为股份,是属于对掌柜或伙计的一种激励方式,也是如今广泛采用的一种激励模式。然而,“身股”一词在当时十分贴切和形象的。因为不管是掌柜(如今的经理),还是伙计,在当时都是不准带家眷、没有假期,远离家乡在外做买卖的,作为交换的不只是一定的脑力与体力劳动了,而是整个“身体”,整个人。尽管掌柜与伙计都有不做的自由,但在获得“身股”的四年一个账期里,是必须将自己整个交换给拥有生产资料的东家的。如今的施工项目经理人也像当年的掌柜和伙计一样,为了项目,常年漂泊在外,交换出自己全部的劳动、理想与情感。

三、现代施工项目经理人的商品属性

1. 施工项目经理的作用与特点

施工项目经理是为完成一项一次性的整体任务,对施工项目管理全面负责的组织者、管理者和责任者,是施工项目的管理中心。从企业管理看,施工项目经理是建筑企业法人代表在承包项目上的授权代理人,是对所负责施工项目的投资、进度、质量与安全全面负责的总负责人,是集项目责、权、利于一身的项目承包责任人,是项目生产要素合理投入和优化组织的组织者。对外业务关系看,代表法人在授权范围内对建设单位直接负责。因此,施工项目经理是项目目标的全面体现者,即对建设单位的成果性目标负责,又要对施工企业的效益性目标负责。

正是由于施工项目经理是工程项目的核心和焦点,使得项目经理被动地失去了一个自然人的自由。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,尤其是公路、铁路工程的施工,大部分在没有路的地方,这需要周密的布置,需要强健的体魄和充沛的精力来处理与业主、监理、设计单位、当地老乡之间的关系。除了协调经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系外,施工项目经理还得灵活自如地处理各种突发的情况。还需要团结大家的力量多谋善断,灵活机变,大胆用才,大公无私,大胆地进行目标管理、合同管理、信息管理等一系列的管理,为企业赢得最大的利益。

由于施工项目经理处于项目管理的核心地位,施工项目经理的行为关乎项目的成败。时间和压力成为即能强化又能减弱施工项目经理执行力的两个可变因素。时间是项目经理最有限的资源,一旦耗尽将无法复原。随着时间的推移和任务的执行使得施工项目经理压力增大。当然压力源是方方面面的,而时间与压力在项目中是天生相关的,但并不是每个施工项目经理都能对此进行非常好的管理。于是,大部分施工项目经理将自己的几乎全部的人生挥洒在了工地,将自己像商品一样交换出去。

2. 实证分析

中国铁路工程总公司2007年度优秀青年项目经理苏洪斌,从1996年在南昆线开始,先后从事了西康线、株六复线、渝怀线、株洲绕城高速公路、绵阳核物理研究院滑车轨道项目、黔桂线、田东线,一共工作了八个项目,13个年头。如果按照工龄的算法,从施工项目经理成家那天起在家呆的时间加起来算家龄的话,苏洪斌经理的家龄只有265天。在苏洪斌经理心里最愧疚的是夫人生产小孩都未能及时赶回去,而是同时在生产株六复线新幸福1号中桥一中铁五局株六指优质样板工程。当然,苏洪斌经理在4次获中铁五局六公司的表彰,7次获中铁五局集团公司优秀科技工作者、先进生产工作者标兵等称号,曾获中国中铁总公司先进生产工作者的基础上再获中国中铁总公司2007年度集团公司优秀青年项目经理荣誉。获得这样的人生价值认可,是付出了全部心血的,回家成了偶尔的“出差”。同样的,中国公路一局华祥公司施工项目经理崔红伟,吃在车里,睡在车里,硬是在三个月里完成1.04亿的工程量,家人搬新家一年,他的家龄只有19天,女儿同他根本不亲。中铁20局施工项目经理李善明,在艰难时,每天睡眠不到四小时,几乎亢奋一样地守在工地。月,成了一枚思亲的印章。像这样的施工项目经理数不胜数。不同于商品的使用价值与价值的矛盾性,施工项目经理在主动地交换出自己的使用价值的同时,也是自己在收获价值。

中国建筑工程鲁班奖得主,7次北京市爱国立功标兵,首都劳动奖章获得者,工程建设先进工作者,64岁的北京六建集团杰出项目经理狄克才,也是把一生都奉献给了工程建设行业的一名普普通通的施工项目经理人。他在56天里完成14层结构施工,18个月完成42个月的生产任务,3.6万平米宿舍楼仅用八个月就优质完成。工期紧,时间逼人,而老狄只是一名勤勤恳恳、任劳任怨的普通施工项目经理,他能做的只有实实在在地干。他所表现出来的只是对事业执着的追求,对工程孩子般的呵护,对质量严格的要求。他不是神,在重压下他做不到那怕一天的放松。他的理想是让每一幢建筑成为标志:香山饭店、京西宾馆、梅地亚国际广播中心、北京林业大学学生宿舍等等。狄克才只是众多干了一辈子施工项目的经理中一员普通代表。如中建三局全国优秀施工项目经理王德强,他吃住在工地,甘愿把身心全部交付给钟爱的事业,对于家庭、孩子,他只有无尽的歉疚。再如全国优秀项目经理张希朝,用钢筋水泥筑造自己的人生。这样的施工项目经理不胜枚举。服务是商品,具有不可储存性,即在生产的同时被消费掉。服务提供者不是商品,是在创造商品。而这些用毕生的精力去提供服务的施工项目经理们是具有商品属性的,他们交换出使用价值,又自己收获价值,用一生去收获。

以上的施工项目经理可谓成功的施工项目经理,他们风雨人生,他们凯旋战来。可吴忠市建筑工程公司项目经理胡占江在1991年垫资精心修建了市公、检、法三栋办公大楼,在追讨工程欠款175.71658万时遭遇十多年的拖欠。而这十多年里,被材料供应商上门逼讨,22岁的女儿无法承受十多年来的漫骂、侮辱、威胁、贫穷,服毒自杀。妻子因此患上精神分裂症,老母瘫痪在床。面对家破人亡,面对无法生效的判断书,胡占江从中年到老年,有的只是虚弱的身体,备受折磨的精神。胡占江只是施工项目经理中比较典型的一位代表,而现实中由于甲方拖欠工程款项,而至使施工项目经理们在呕心沥血地完成工程后,还要四处躲债,有家不能回,有年不能过的景象时有发生。施工项目经理只是企业的授权代理人,项目的总负责人,但在处理经济关系时,那些钢筋、水泥、木材等供应商们、那些分承包商们只认施工项目经理本人了。这样一来,这些施工项目经理们在交换出自己的使用价值后,连基本的安全需求都没法保证。这种现象到是符合商品使用价值与价值的矛盾性了。从这种意义上讲,施工项目经理其实就是具有商品属性的。

随着建筑企业改革的不断深化和发展,不仅施工企业进入了市场,而且施工项目经理也进入了市场。建设单位不仅需要有资执、有成效的建筑企业,更需要有卓有成效的施工项目经理。施工项目最显著的基本特征是商品性、生产的流动性和项目环境的多变性。正如施工项目的招投标一样,如果能由官方或社会中介方开办一个网站或一个市场,让这些具有商品属性的施工项目经理们能凭借自己多年的业绩、经验、荣誉等公开地竞投某某工程的施工项目经理职位。让这些施工项目经理们流动起来,可能能为社会带来更大的财富,能为施工项目经理们交换出更大的人生价值。

参考文献

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[5]洪鸿：项目经理—任重道远，《执业在线》[J]．2006，12

企业项目经理培训效果调查分析 篇8

本研究共发放项目经理培训效果调查问卷35 份, 收取问卷34 份, 抽取了有效问卷30 份, 对30 名项目经理进行了调查问卷数据, 调查问卷对工程项目、招投标、造价控制实务、评估分析、成本估算与成本控制、合同管理、法律风险防范、合同风险管理与索赔、质量管理等方面的培训进行自我评估, 项目经理培训效果调查问卷, 由项目经理本人填写, 调查问卷分析结果见表1-1。

反应层的效果评估的调查问卷数据分析如下表1-2 所示。

项目经理对岗位管理知识培训的总体满意度在34%+35.3%=69.3%, 感到一般的占24.8%, 感到不满意的占6.9%。

二、行为层的效果评估

项目经理作为企业的中间管理层和工程项目负责人, 要求项目经理具备计划、组织、协调、控制的基本能力。计划能力主要体现在比如材料管理提出材料一次性计划, 机械设备使用计划, 施工计划的编制, 特种作业安排方案的制定, 项目技术资料安排, 资金的合理安排。组织能力主要体现在劳动力优化组合, 对劳务外包队伍进行管理, 进度计划偏差的分析, 进行现场内部的管理实施等方面。协调能力主要体现在与施工计划安排各部门之间的协调、与合同签订单位的协调、有洽谈协商部门工程实际单位如供水供电供气部门设计单位的协调、对分包商的协调等等。控制能力主要表现在成本计划的分析、工程实施过程中成本预测计划控制核算考核, 进度计划的控制, 及时提供调整供料月计划费用及进度综合控制。

本研究共发放项目经理的培训前考核评价表调查问卷32 份, 收回31 份, 选取有效问卷30 份。培训结束后对应发放了培训后效果调查问卷30 份, 收回30 份, 有效问卷30 份, 前后两次的考核问卷内容相同, 分别就计划能力、组织能力、协调能力、控制能力进行测评。调查问卷, 调查问卷由企业高层主管填写和同事之间相互评价为主, 企业调查问卷分析结果见表1-3。

计划能力、组织能力、协调能力、控制能力的权重各占0.25。

最终评价结果=0.25×2.7+0.25×3.2+0.2×3.1+0.25×2.9=2.975。

假设10 名项目经理人员每一项得分均为优秀, 即4 分, 则最终评价结果为4 分, 如用百分制来评价项目经理考核效果, 其综合得分应为2.975÷4×100 分=74.375 分。

施工企业项目经理 篇9

要当好施工企业项目经理, 必须在项目经理自身素质、项目部内部控制、项目部外部协调三个方面狠下功夫, 在增强自身综合素质的基础上加强项目部内部控制和外部协调。在实施项目管理的全过程中要始终贯穿“以人为本”的思想, 因为人是管理活动中最积极的因素, 组织由人员构成, 目标靠人员实施, 如果项目经理能利用激励约束机制充分调动好全体工程管理人员的积极性, 管理效率将会得到极大的提高。

在现代工程项目管理的大环境与普遍采用项目法施工的情况下, 建筑企业项目经理若要实现预定项目管理的各种目标, 就要加快提高项目经理的能力。项目经理的能力要求既包括“软”的方面———个性因素, 也包括“硬”的方面———管理技能和技术技能。

项目经理个性因素的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和能力并具有良好的沟通能力。项目经理管理及素质包括以下几个方面的内容:

a.号召力。

b.交流能力。

c.应变能力—灵活、耐心和耐力。

d.对国家政策高度敏感。

e.项目经理还必须对工作充满激情、充满活力。

项目管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待, 认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与整体组织之间的关系。只有对总体环境有清楚的认识, 项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。工作中具体包括:

a.目标定位。

b.工程计划。

c.组织管理。

项目经理必须具有定位目标的能力, 目标是指施工项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多, 但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向, 各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标 (总目标和分目标) 就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料, 如招投标文件、施工图纸等, 还必须熟悉反映当地建设条件的有关资料以 (如当地气候资料、工程地质及水文资料等) 及国家的有关政策、法规、规范、标准、定额等。

d.对工程项目的整体意识。项目是一个错综复杂复杂的整体, 它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程, 特别是近年来我国的大型项目逐渐增多, 如果对整个项目没有整体意识, 势必会顾此失彼。

e.处理项目部与外界之间关系的能力。这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面:项目部与参建方 (业主、监理、设计) 之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行, 因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助, 则项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。

f.授权能力。也就是要使项目部成员共同参与决策, 而不是那种传统的领导观念和领导体制, 任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论, 并经充分论证后才能作出决定, 这不仅可以做到“以人为本、以德服人”, 而且由于聚集了多种专业人员的智慧后, 该决策将更得民心、更具有说服力, 也更科学、更全面、更好执行贯彻。

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动, 特别是包含了方法、程序、过程或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或专项知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。

具体包括:

a.娴熟使用项目管理工具和技巧的特殊知识。

b.相关的专业知识。如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电力、港口等方面的专业知识, 以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的一定的专业知识后, 在项目实施过程中, 遇到与相关专业有关的突发事件时才能得心应手, 在处理经济问题时才能立于不败之地。

c.计算机应用能力。

d.项目经理还应了解相关的项目知识, 并理解项目的方法、过程和程序, 只有具备了这些较为全面的知识后, 才能在项目大展手脚。

e.项目经理还必须具有健康的身体和丰富的实践经验。由于工程繁忙, 尤其是风险大或进展不顺利的项目, 项目经理将肩负沉重压力, 因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官, 要随时处理项目运行中发生的各种问题, 因此应具有丰富的项目实践经验, 才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。

发挥上进的能力, 项目经理本身必须具备良好的素质。项目经理必备的素质包括以下几个方面:

a.政治素质:具有高度的政治思想觉悟和职业道德, 政策性强。有强烈的事业心责任感, 敢于承担风险, 有改革创新竞争进精神。有正确的管理经营理念, 讲求经济效益。有团队精神, 作风正派, 能密切联系群众, 发扬民族作风, 不谋私利, 实事求是, 大公无私。言行一致, 以身作则;任人唯贤, 不计个人恩怨, 铁面无私, 赏罚分明。

b.管理素质:对项目施工活动中发生的问题和矛盾有敏锐的洞察力, 并能迅速作出正确分析判断和有效解决问题的严谨思维能力。在与外界洽谈 (谈判) 以及处理问题时, 由多谋善断的应变能力、当机立断的科学决策能力。在安排工作和生产经营活动时, 有协调人财物能力, 排除干扰实现预期目标的组织控制能力。又善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系, 调动各方积极性的公共关系能力。知人善任, 任人唯贤, 善于发现人才, 敢于提拔任用人才的能力。

c.知识素质:达到国家对项目经理文化和经验方面的要求。

d.身心素质:年富力强、身体健康。精力充沛、思维敏捷、记忆力良好。有坚强的毅力和意志品质, 健康的情感, 良好的心理素质。

总之, 一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通, 而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能, 只能全面发展了, 才能顺利实现本项目的各种既定的目标。才能为施工企业创造最大的经济效益。

摘要：对项目经理的作用、能力及综合素质进行了探讨, 以使其最大限度的为施工企业创造最大的经济效益。

施工企业项目经理 篇10

1 不同岗位的员工工作管理

对于建筑施工公司来说, 项目经理需要安排的工作任务主要通过以下几个主要负责人完成:工长、材料员、核算员、技术负责人、技术员、施工员、试验员、设备员、质量员、安全员。对于以上的员工, 除了安排完自己的工作职责以外, 工地上仍有大量的不可预料的情况发生, 比如人员的临时调动, 对于处理与民工的意见分歧等, 这些不可预料情况的发生, 均需要安排专门的人员来负责。所以原则上项目经理可以考虑, 技术以外的任何事情, 都是主工长一个人负责, 任何事情的发生, 项目经理不在场的情况下, 主工长负责。建筑施工技术上的任何问题, 技术负责人全权负责, 当技术负责人需要人员支援的时候, 主工长原则上按照技术负责人的要求完成。两大块完成以后, 施工公司在施工工地, 需要配备一名党员全面负责员工的一切思想问题, 如工长和技术负责人矛盾的解决, 员工之间较难处理的情绪, 均由其负责, 通过以上管理, 使员工明白有困难可以找人解决, 工作上的有工长和技术负责人, 思想上的有公司指定的党员可以申诉, 从而使公司健康发展。

2 住宿管理

对于施工地点偏远的工地, 公司应安排出单独的一间房, 用于安排员工家属的探亲住宿用途, 该间房应配备电视机, 洗衣机, 电脑以及日常用的厨具等一切物品, 使员工家属探亲的时候, 在不影响员工工作的情况下, 家属可以在工地短暂的居住3 d~5 d, 对于探亲时间, 在公司进度安排不是特别紧张的情况下, 家属可以在工作时间探亲, 探亲几天, 员工可以调休2 d的假期进行休息。原则上每位员工半年家属可探亲一次。具体时间和排序派专人负责, 卫生打扫以及家属离开后的床单被罩的洗涤, 派专人负责。

3 伙食管理与卫生的管理

在偏远的施工工地, 由于物资品的缺乏, 很难买到员工想吃的原材料进行加工, 因此对于一些非洲项目, 项目部必须购买大型的冰箱, 用于肉类、鱼类的储存, 公司需要派专门的人员购买食材, 厨师必须在保证干净卫生的情况下, 尽可能的满足员工饭菜的多样化需求, 使员工在偏远的地区更好的做好工作。另外公司应指派专门的人员, 对员工的宿舍进行打扫, 并且购买洗衣机为员工衣物和床单被罩的洗涤提供帮助, 购买室内的晾衣架以及室外晾晒的工具。由于建筑施工公司男性远远多于女性, 女性除了负责好本职工作外, 公司可以通过加薪的方式, 委派女性对男性的宿舍进行打扫, 通过每两周评选出最卫生的床铺和最卫生的宿舍, 且给予奖励, 使员工在偏远地区住的舒心, 穿的干净, 更好的投入工作。

4 放假制度的合理制定与加班费的及时发放

由于偏远地区交通的不便利性, 大部分员工不能每周按时与家人团聚, 因此公司可以根据项目的进展情况, 做好员工的放假管理, 原则上每月假期为8 d, 在公司进展非常紧迫的情况下不允许请假。如果在员工两个月没有休一天假期, 且工期在不紧张的情况下, 可以给员工16 d假期。对于部分一年没有回家的员工, 要做好加班费的合理及时发放, 提高员工的工作积极性。

5 节假日的文体活动与礼品的发放

处于偏远地区员工的精神文化生活相对单调, 公司需配备一定的体育器材, 如羽毛球拍、足球、握力器等在员工宿舍, 节假日除了厨房准备美餐以外, 应积极的组织文体活动, 优胜者颁发奖品。可以指定刚毕业的年轻员工负责组织活动, 每人都参与到文体活动中来, 不想参与唱歌舞蹈、讲笑话的, 可以参与羽毛球比赛。使员工在偏远的地区, 节假日不觉得无聊单调乏味。

6 鼓励员工积极提升业务能力

项目经理应积极鼓励员工考证, 如核算员证, 一级建造师证。利用一些时间, 鼓励员工去参加建筑类的学术会议, 带回会议的最终精神, 鼓励员工积极进行职称申报, 员工在提升自己业务能力的同时, 也能促进建筑施工公司的发展。

7 加强企业文化建设

建筑施工单位, 良好的公司文化能有效的促进员工的健康积极向上精神的形成。建筑施工单位, 应给予不同的员工良好的发展空间。积极健康的文娱活动、合理的探亲假安排、良好的培训进修制度, 以及加班费的及时发放, 所有的这些能体现公司文化的活动, 都应积极开展。对于员工内部的矛盾, 项目经理应积极协调, 给予不同的员工不同的发展空间和不同的企业归属感, 通过树立良好的公司文化做好建筑品牌。

通过以上的措施, 对于施工公司的员工来说, 可以在工作的同时, 很好的调节自己的精神文化生活, 使员工更健康的投入到工作中去, 为公司的项目贡献员工的力量, 项目经理除了做好以上几点外, 更重要的是, 提高员工的福利待遇, 使员工在单位里有归属感, 有话语权, 发挥主人翁的精神。施工单位由于其的特殊性, 应采取多样化的措施, 管理工地、管理员工, 为国家的建筑事业贡献力量。

参考文献

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