跨国经营

跨国经营（精选十篇）

跨国经营 篇1

一、中国流通企业跨国经营动因分析

流通业国际化是世界经济发展到一定阶段对流通产业发展的必然要求, 同时目前外资流通的进入给本土流通企业带来了前所未有的竞争压力, 跨国经营对中国流通业来说就显得更为必要。

(一) 流通业跨国经营是经济全球化的内在要求。

经济全球化使流通企业经营诸要素跨国流动的障碍越来越少, 流通企业商品购销、资金筹措等只有在全球范围内进行才能获取最佳效益。一个仅在国内配置经营要素的流通企业, 面对众多在全球范围内调配经营要素的竞争对手, 是难以生存和发展的。因此, 中国流通企业要挑战外资流通企业, 必须在全球范围内整合资源, 发展业务。

(二) 零售市场的开放对我国零售业冲击巨大。

我国零售市场向外资开放以来, 大批国际零售巨头纷纷进入中国市场, “入世”过渡期后, 取消商业外资进入的所有限制, 我国零售市场进入全面对外开放状态。零售巨头加快在中国的扩张步伐, 其战略变化体现在:除中心城市外, 开始向二、三级城市及西部城市扩张, 本土零售企业的生存空间日益缩小;跨国公司的扩张手法更加多样化, 购并、特许加盟等手段频频使用, 本土零售企业竞争环境进一步恶化;随着在中国经营的成熟, 跨国零售业开始实施本土化经营战略, 像肯德基等。面对诸多压力, 中国零售企业在立足本土迎战外资的同时, 积累和创造条件, 不失时机地“走出去”, 以攻代守, 才是一条有效的生存与发展之路。

(三) 国际市场为中国流通企业发展带来无限商机。

由于世界各国的经济结构存在着差异, 使不同的国家呈现不同的商机;同时, 各国的文化、产品、服务存在着差异, 消费者的需求呈现出多样化、个性化, 要求有多样化的产品、服务与之相适应。由于市场竞争状况不同, 同样的产品和服务在不同的国家市场, 利润空间不一样, 尤其是在一些发展中国家及落后国家, 生产力水平较低, 商业发展滞后, 市场供应总量、结构等不能满足消费者需求。这些因素为我国流通企业“走出去”提供了盈利的机会和发展的空间。

(四) 流通企业长远发展的自身要求。

国际流通商业巨头, 尤其是零售巨头, 基本上都已进入我国, 我国零售市场日益呈现出饱和状态, 利润空间逐渐缩小。我国零售企业如果还局限于本土作战, 将会非常被动, 甚至大量丧失市场份额。只有“走出去”开辟新的生存空间, 才能稳步发展;才能不断扩大自己, 持续发展下去。

二、中国流通企业跨国经营中存在的问题

我国流通企业跨国经营开展得比较晚。虽然这几年流通企业的跨国经营取得一定的成绩, 但无论在规模、经营方式和进入方式等方面都还存在许多问题。主要表现在以下方面:

(一) 流通企业规模较小, 缺乏规模经济, 跨国经营难度大。

流通业是一个规模经济效益十分明显的行业, 在已经建立起了良好的经营管理体制和发达的物流配送网络等流通基础时, 流通企业的规模对该流通企业的发展有着巨大的推动作用。流通企业通过扩大企业规模, 集中采购、统一配送、标准化复制等专业的经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大, 其品牌的影响力越强, 就越有可能实现更高的市场占有率, 继而获取较好的经济效益, 对消费者的控制力也就越强。而我国流通企业和国际大型流通企业的规模相比, 要小很多。 (表1、表2)

(二) 流通企业高层次人才的欠缺。

我国国内流通企业的总体战略多掌握在国有企业的经理手中, 或由民营企业的创始人所控制。长此以往, 对流通企业的快速发展是十分不利的。目前, 我国流通业出现的人才危机值得我们深思。流通业人才欠缺并不是指从业人员不足, 相反, 目前市场中劳动密集型人员的储备相当充足, 普通流通从业人员已经过剩, 但适应现代商业流通业需求的综合性人才不足;中高层的经营管理人才奇缺;专门人才匮乏, 零售店长等中、高端人才出现严重短缺的局面。

(三) 流通企业竞争力不高。

对于企业来说, 竞争优势是—个企业相对于另一个企业或一类企业, 在任何一种特质或层面的、实际的或想象的差距, 这种差距使得该企业能够比对手更好地为顾客提供更有价值的产品和服务。流通企业在从事跨国经营的时候, 必然要将其在本土的核心竞争力移植到东道国市场。我国的大型流通企业长期以来在竞争策略上存在着误区, 结果难以形成可持续的竞争优势。所以, 对于中国的大型流通企业而言, 首要任务是要培育自身的核心竞争力, 然后再考虑其跨国转移问题。

三、中国流通企业跨国经营发展对策

(一) 扩大流通企业规模, 培育大型流通企业集团。

我国流通企业在规模上与国外巨头有很大差距。因此, 必须采取措施, 发展规模经济, 扩大企业的规模, 培育出一批具有影响力的大型流通企业集团。可以通过资产重组、资产并购、强强联合、连锁经营等有效形式, 实现资本向核心企业和强势企业的快速集中, 并实现流通企业规模的迅速扩张, 使单个企业的实力更大、竞争力更强, 从而最终提升我国企业整体的协同“作战”能力, 增强与国际大型零售商业集团相抗衡的能力, 为进入国际市场奠定坚实的基础。

(二) 推进流通技术的创新, 提高流通企业核心竞争力。

流通技术包括企业管理技术、信息技术、供应链管理技术、品类管理技术等, 我国流通企业需要在不断学习掌握这些技术的同时, 从中挖掘出新的潜力, 实现技术创新, 从而降低经营成本, 提高经营利润, 增强自身竞争力。目前, 我国流通企业在流通技术上与国际零售巨头相比有着不小的差距, 我国流通企业必须加大技术创新方面的投入, 只有长期坚持在这方面的学习创新, 才能提高与国际流通巨头竞争的能力。各流通企业应立足全球视野来思考和构建核心竞争力, 总体构想应结合国内外市场条件, 挖掘自身潜力, 突出主营业务, 集中企业人、财、物力资源, 进行专业化经营和重点建设。

(三) 培养高素质的国际化流通人才。

在激烈竞争的国际市场, 优秀企业家能引导企业在国际竞争中朝着正确方向前进。国内从事流通业的人员, 整体素质普遍不高, 流通业面临的国际市场复杂多变, 为了有效地开拓国际市场, 必须拥有国际化经营人才, 其中培养造就出具有国际水平的企业家和对外经贸人才尤为重要。首先, 我们可以从国外吸引有经验的人才, 聘请那些经过磨练的管理者, 他们不但可以节约培训成本, 及时填补我国在管理人才上的缺口, 还可以为我们带来国外的先进经验, 以及国外先进的经营管理技术。同时, 还要注意培养我国自己的管理者。培养时不仅要重视业务技能的掌握, 更要重视思想品质的提高。政府加大教育、培训的投资力度, 建立一套能使优秀人才脱颖而出、充分发挥聪明才智的机制, 培养出一批具有国际商业头脑并能从事国际经营的商业人才。

(四) 合理选择进入方式。

我国流通企业应根据企业自身资源和实力选择合理的方式。鉴于目前我国流通企业的总体情况, 可以选择回避风险较强的合资经营方式为主。采取合资形式进入国际市场, 可以减少资金注入, 以有限的资本尽可能地扩大国际投资规模, 而且合资有利于弥补我国流通企业跨国经营经验的不足, 消除因对当地市场及其他方面不了解而产生的进入障碍, 并有利于吸收和利用合资方的管理技术、营销策略、信誉、供销渠道以及同政府、银行的关系等经营资源。

综上, 我国流通企业的跨国经营取得了一定的成绩, 但较发达国家而言仍有巨大的差距。我们只有正确看待自身的不足, 及时采取积极的应对策略, 才能促进我国流通企业跨国经营持续、稳定、健康地发展。

参考文献

[1]王艳华.我国企业跨国经营的优劣势分析[J].经济师, 2009.1.

[2]贾振芳.中国企业跨国经营中的问题[J].经济研究, 2012.5.

跨国经营 篇2

1．第1题

下列四项中哪一项不是美国哈佛大学教授迈克·波特提出的国家竞争优势四要素中的要素之一？

A.生产要素 B.供应状况？ C.相关产业？ D.企业战略和组织 答案:B 您的答案：D 题目分数：1.0 此题得分：0.0

2．第2题

跨国公司

A.是指股东来自于不同国家的企业 B.是指产品出口到不同国家的企业 C.是指在数个国家设有生产工厂的企业 D.一般规模都比母国最大的企业 答案:C 您的答案：A 题目分数：1.0 此题得分：0.0

3．第3题

“跨国公司”是联合国统一使用的一个概念。但在现实生活中，仍有其他名称被用来表示跨国公司的是

A.宇宙公司 B.环球公司 C.地球公司？ D.银河公司 答案:A 您的答案：A 题目分数：1.0 此题得分：1.0 4．第4题

购并是收购与兼并的简称，收购与兼并的相同之处是

A.被购并企业的法人地位将不复存在

B.被购并企业的资产、债权、债务将全部转移

C.收购与兼并一般都发生在被购并企业的财务状况不佳时 D.收购与兼并都是增强企业实力的外部扩张策略或途径 答案:D 您的答案：D 题目分数：1.0 此题得分：1.0

5．第10题

通过购并海外企业从事国际直接投资的缺点是

A.建设周期较长

B.不能利用原有企业的技术 C.不能利用原企业的销售渠道 D.容易受到东道国法律的限制 答案:D 您的答案：D 题目分数：1.0 此题得分：1.0

6．第11题

下列不是硬环境包括的因素的是：

A.自然资源 B.能源供应 C.管理水平D.基础设施 答案:C 您的答案：C 题目分数：1.0 此题得分：1.0

7．第12题

由于东道国实行贸易保护主义因而企业在当地设厂，就地销售，此种投资动机属于

A.分散投资风险导向型 B.优惠政策导向型？ C.技术与管理导向型 D.市场导向型 答案:D 您的答案：D 题目分数：1.0 此题得分：1.0

8．第13题

调研人员组织人力、财力和物力进行各种初级资料和次级资料的采集工作属于

A.预调研阶段 B.调研设计阶段 C.调研展开阶段 D.调研成果形成阶段 答案:C 您的答案：C 题目分数：1.0 此题得分：1.0

9．第23题

将购并划分为要约收购和协议收购是按照哪种形式划分

A.按照涉及被收购企业的范围划分 B.按照购并交易是否通过交易所划分？ C.按照购并公司是否受到法律强制划分

D.按照购并公司与目标公司是否属于同一企业划分 答案:B 您的答案：B 题目分数：1.0 此题得分：1.0

10．第25题

产品生命周期理论的提出者是

A.海默 B.维农 C.卡森 D.邓宁 答案:B 您的答案：A 题目分数：1.0 此题得分：0.0

11．第31题

制约跨国公司对外直接投资的选址及其国际生产布局的因素是

A.所有权特定优势 B.内部化特定优势 C.区位优势 D.无形资产优势 答案:C 您的答案：C 题目分数：1.0 此题得分：1.0

12．第32题

由于东道国实行贸易保护主义因而企业在当地设厂，就地销售，此种投资动机属于

A.分散投资风险导向型 B.优惠政策导向型 C.技术与管理导向型？ D.市场导向型 答案:D 您的答案：D 题目分数：1.0 此题得分：1.0

13．第33题

对于产品线有限、业务地区分布较广的跨国公司，通常会采取下列形式的组织结构？

A.全球性产品组织结构？ B.全球性地区组织结构？ C.混合式组织结构 D.矩阵式组织结构 答案:B 您的答案：B 题目分数：1.0 此题得分：1.0

14．第34题

国际生产折衷理论的提出者是

A.海默 B.白克莱 C.卡森 D.邓宁 答案:D 您的答案：D 题目分数：1.0 此题得分：1.0

15．第35题

最早的独立的对外直接投资理论是：

A.内部化理论 B.垄断优势论 C.比较优势理论 D.产品生命周期理论 答案:B 您的答案：B 题目分数：1.0 此题得分：1.0

16．第36题

投资者在国外建立合资企业与独资企业相比虽有许多优点，但也有不利之处。其不利之处可表现为：

A.管理上容易出现分歧 B.经营上容易受到限制 C.经营风险较大

D.容易受到当地民族意识的抵制 答案:A 您的答案：A 题目分数：1.0 此题得分：1.0

17．第37题

我国企业在境外发行股票，吸收境外资本，发展企业的行为属于

A.商业银行贷款 B.灵活利用外资 C.国际证券融资 D.补偿贸易 答案:C 您的答案：D 题目分数：1.0 此题得分：0.0

18．第38题

在下列国际直接投资理论中，被称为对外直接投资“通论”的是

A.垄断优势理论 B.内部化理论

C.产品生命周期理论 D.国际生产折中理论 答案:D 您的答案：D 题目分数：1.0 此题得分：1.0

19．第39题

大型跨国公司更倾向于：

A.建立国际合资企业 B.建立国际合作企业 C.建立国际独资企业

D.以非股权安排方式建立企业 答案:C 您的答案：C 题目分数：1.0 此题得分：1.0

20．第40题

通过购并海外企业从事国际直接投资的缺点是：

A.建设周期较长

B.不能利用原有企业的技术 C.不能利用原企业的销售渠道 D.容易受到东道国法律的限制 答案:D 您的答案：D 题目分数：1.0 此题得分：1.0

21．第8题

WTO在全球推行贸易、投资自由化，使国际投资环境发生的新的变化有： A.市场改变 B.风险改变 C.对手改变 D.规则改变 答案:A,C,D 您的答案：A,C,D 题目分数：3.0 此题得分：3.0

22．第9题

物流的关键组成部分有 A.实质流动 B.实质存储 C.信息流动 D.管理协调 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D 题目分数：3.0 此题得分：3.0

23．第14题

下列属于非股权安排跨国投资方式的是 A.建立独资企业 B.建立合资企业 C.合作企业 D.合作开发 答案:B,D 您的答案：A,B,C 题目分数：3.0 此题得分：0.0

24．第15题

跨国公司从交叉文化管理中获得竞争优势所应采取哪些策略 A.识别文化差异 B.进行跨文化培训 C.建设统一的企业文化 D.人力资源战略 答案:A,B,D 您的答案：A,B,D 题目分数：3.0 此题得分：3.0

25．第19题

跨国生产和经营中推行标准化的作用有： A.降低设计费用，缩短建设时间

B.加强生产的专门化，促进生产资源的合理配置

C.降低技术复杂性，从而减少技术培训的需求，方便技术的调整和更新 D.便于公司总部的同一控制和协调 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D 题目分数：3.0 此题得分：3.0

26．第20题

下列关于跨国公司分公司的正确的说法是 A.在法律和经济上有独立性，有法人资格

B.东道国终止营业时，只能出售资产，不能出售股份或与其他公司合并 C.母公司对其债务承担无限责任 D.分公司的偿债责任只限于分公司的资产 答案:B,C 您的答案：B,C 题目分数：4.0 此题得分：4.0

27．第24题

下列关于跨国公司分公司的正确的说法是 A.在法律和经济上有独立性，有法人资格

B.东道国终止营业时，只能出售资产，不能出售股份或与其他公司合并 C.母公司对其债务承担无限责任

D.一般包括生产型与销售型两种类型 答案:B,C,D 您的答案：B,C,D 题目分数：3.0 此题得分：3.0

28．第26题

企业的角度出发，亦可把国际投资环境因素分为 A.自然因素 B.内部因素 C.外部因素 D.文化因素 答案:B,C 您的答案：B,C 题目分数：3.0 此题得分：3.0

29．第27题

服务业企业跨国经营的本地化表现有： A.服务产品的本地化 B.人员的本地化 C.采购本地化 D.管理本地化 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D 题目分数：3.0 此题得分：3.0

30．第28题

下列关于跨国公司的说法，正确的有 A.目前跨国公司业务更加多样化 B.目前跨国公司购并称为直接投资的主要方式 C.跨国公司是世界直接投资的主体 D.跨国公司的当地化战略成为重要趋势 答案:B,C,D 您的答案：B,C,D 题目分数：4.0 此题得分：4.0

31．第5题

跨国公司与国际公司的含义和特征相同，两者都具有国际性和多国性。答案:错误

您的答案：错误 题目分数：4.0 此题得分：4.0

32．第6题

跨国公司“国籍”日益模糊化的一个表现就在于跨国公司之间相互持股，股权多元化。答案:正确

您的答案：正确 题目分数：5.0 此题得分：5.0

33．第7题

ＴＮＣＳ对外直接投资的区位配置已明显向发展中国家倾斜。答案:错误

您的答案：错误 题目分数：5.0 此题得分：5.0

34．第16题

根据行为标准划分，跨国公司会依次经历下列3个阶段：从“多元中心”到“民族中心”，最后到“全球中心” 答案:错误

您的答案：错误 题目分数：4.0 此题得分：4.0

35．第17题

“跨国公司操纵垄断价格，获得高额利润”这个命题中的垄断价格既包括卖方垄断价格，也包括买方垄断价格。答案:正确

您的答案：正确 题目分数：5.0 此题得分：5.0

36．第18题

跨国企业的技术转移中的LSLP原则是指利润分成率原则。答案:正确

您的答案：正确 题目分数：5.0 此题得分：5.0

37．第21题

跨国公司借助“参与制”以少量的自有资本控制他人的巨额资本。答案:正确

您的答案：正确 题目分数：5.0 此题得分：5.0

38．第22题

跨国公司的公司内贸易占国际贸易总额的2/3，而公司外贸易仅占1/3，如今，跨国公司的公司内贸易已经成为国际贸易的主流。？？？？ 答案:错误

您的答案：错误 题目分数：5.0 此题得分：5.0

39．第29题

跨国企业从投资国撤资是被动的企业经营管理行为。答案:错误

您的答案：错误 题目分数：5.0 此题得分：5.0

40．第30题

跨国合营企业的注册资本是双方实缴额而不是认缴额。？ 答案:错误

您的答案：错误 题目分数：5.0 此题得分：5.0

跨国经营的风流与风险 篇3

为了全面反映、总结和交流我国企业尤其是中央企业在国际化经营中取得的成就，抓住国际化经营中优化配置和充分利用国际资源的机会，防范跨国经营中的各种风险的好思路、好做法、好经验，特别是在有效应对当前国际金融危机中的成功做法和先进经验，以促进和推动中国企业国际化经营水平和跨国经营能力的提高， 下面这组文章对于有志于在开拓国际市场、优化配置和充分利用国际资源、规避跨国经营风险、提升国际竞争能力的中国企业来说，无疑具有启发与借鉴意义。

中国企业国际化：昨天、今天和明天

长安汽车志在全球争一流

发挥军贸溢出效应推进兵器工业国际化战略

中国企业如何在金融危机中成功“走出去”？

入境先问俗

——跨国经营的风险识别与防范

浅析我国企业的跨国经营 篇4

一、我国企业跨国经营的竞争优势

(一) 劳动力价格的相对优势。

我国是世界上劳动力最为丰富的国家之一, 且劳动力价格相对低廉。低廉的劳动力价格使跨国经营的人力成本较低, 这有利于其以低成本优势打入国际市场。

(二) 作为发展中国家的后发优势。

发展中国家与发达国家的经济差距是客观存在的。差距的存在, 使得我国跨国企业的经营有了借鉴发达国家跨国经营管理经验与先进技术的可能性。

(三) 技术的比较优势。

我国具有相对于发展中国家的技术优势。对于部分发展中国家来说, 我国的某些成熟技术反而比发达国家的先进技术更具吸引力:这些国家与我国具有相似的需求结构, 且我国技术转让的成本低。

(四) 传统产品日益被认可的优势。

我国传统工艺和具有民族特色的产品或服务在国际上有一定的竞争力, 这些产品或服务为中国所特有, 蕴含中华民族源远流长的文化禀赋, 难以被复制模仿。

二、我国企业跨国经营的竞争劣势

我国企业在跨国经营方面取得了不俗成绩, 但由于起步较晚, 其具有发展中国家企业国际化初期阶段的显著特征, 与世界顶级跨国公司相比有较大差距:

(一) 人力资源与管理制度不完善, 不能很好适应国际市场竞争需要。

我国现有的跨国经营企业, 尤其是中小跨国企业大都缺乏现代人力资源的概念。企业普遍缺少精通外语、知悉相关法律、熟悉海外直接投资操作的优秀跨国经营管理人才, 而且优秀人才流失严重。另外, 我国跨国企业普遍存在组织功能不健全、管理制度与国际运行规则不相符等问题。

(二) 投资结构不合理、总体投资效益不高。

在产业结构上, 我国跨国企业侧重于对制造、加工等初级产品的投资, 对高新科技产业的投资较少;在规模结构上, 中国对外直接投资的总体规模明显偏小, 这与中国作为在国际舞台上发挥重要作用大国的地位相比, 是极不相称的。

(三) 产品技术含量低、研发投入少、创新意识不强。

世界跨国公司的渗透和发展, 在很大程度上依靠于高科技产品和知识、技术密集型产品。我国跨国企业在科技研发和投入方面比较落后, 许多企业没有技术优势、技术创新意识不强、更没有形成核心技术。

(四) 缺乏对国际市场的全面性、动态性了解。

我国企业跨国经营时间不长, 国际化经营经验欠缺。不少企业没有国际经营的全局意识, 不进行国际化经营环境分析、对目标市场定位不明确、对中外文化差异不关注等问题突出, 对国际市场缺乏全面、动态的了解与追踪。

(五) 市场经济不健全、国家宏观管理体制不完善。

由于社会历史原因, 我国企业的跨国经营是在计划经济体制下形成和发展起来的, 加之我国改革开放时间不长, 因此我国企业管理体制相比而言较为滞后。

三、提升我国企业跨国经营水平的对策建议

(一) 培养和引进国际化优秀经营管理人才, 建立科学的管理制度。

拥有专业技能扎实、通晓外语、精通相关法律的综合型的经营管理人才是中国企业海外经营成功的必要条件。第一, 在企业内部着力培养一批懂外语、懂法律, 又通晓相关人文的高素质复合型人才担当公司的管理者和业务骨干。第二, 借鉴别国经验, 大力实施跨国机构人员本地化战略。同时, 采取有效的激励措施、建立科学管理制度, 储备人才、留住人才, 减少不合理的人才流动。

(二) 实施多元化的投资策略, 降低风险。

在产业结构上, 国家应通过宏观调控, 集中人力、财力、物力和相应的技术力量, 实现跨国公司在产业结构上的优化组合。强强联合, 少而精, 避免多而烂。长远来看, 应同时向发展中国家和发达国家伸延, 实现投资地域的多元化, 降低风险。在规模结构上, 实施规模经营战略, 充分利用国内原有的规模优势, 综合发挥市场调节和宏观调控的作用。

(三) 加大科技投入和研发力度, 使产品质量满足国际需求。

科学技术是企业竞争力的关键所在, 只有注重科技投入、技术创新, 增大研发力度, 并通过技术引进来实现技术升级, 建立和完善企业的技术创新系统, 不断提高科技水平和创新能力, 才有可能在强手如林的国际竞争中赢得主动。

(四) 建立准确、及时、高效的信息服务系统, 全面追踪国际市场动向。

提高企业海外投资的咨询服务质量、构筑高效完备的信息咨询服务系统, 使企业能够方便、准确地获悉外国投资的法律法规、现行政策等可以为企业的跨国经营活动提供有效与正确的指引。

(五) 完善经营机制, 改进跨国经营管理和政府宏观调控。

我国跨国经营企业建设的当务之急是转换企业经营机制, 建立现代企业制度, 按市场经济发展规律和国际惯例组建和管理我国企业的跨国经营并充分发挥政府宏观调控的积极作用。

四、结束语

当代知识经济一体化的新发展对我国跨国企业来说, 既是机遇, 也是挑战。我国企业进入国际市场, 进行跨国经营, 不仅是必要的、可行的, 更是壮大发展自己、顺应发展潮流的大势所趋。我们应抓住机遇、迎接挑战, 根据我国国情和我国跨国经营企业的实际情况和经济发展新态势, 积极主动地制定相应策略, 促进我国跨国企业经营的发展和进步。

摘要：经济全球化是世界经济发展的主潮流, 跨国公司已然是经济全球化的裁体与主要推动力。我国企业要想在全球竞争中生存和发展, 必须积极参与国际竞争, 并顺应国际趋势不断调整跨国经营战略。本文主要分析新形势下我国跨国公司经营发展的现状, 并结合知识经济条件下跨国经营发展的新态势, 对提高我国企业跨国经营水平提出对策和建议。

关键词：跨国经营,竞争优势,竞争劣势,对策建议

参考文献

[1]卢进勇.入世与中国利用外资和海外投资[M].北京:对外经贸出版社, 2001.

[2]陈小强.中国跨国公司经营论[M].北京:中国财政经济出版社, 2005.2.

[3]陈明森.企业国际化经营与市场进入方式选择[J].国际贸易问题, 2002 (4) .

[4]王艳华.我国企业跨国经营的优劣势分析[J].经济师, 2009 (1)

[5]于颖.浅析我国企业跨国经营存在问题的成因[J].商场现代化, 2007.

[6]顾洁华.中国企业跨国经营问题探析.经济论坛, 2004 (15) .

跨国经营管理 篇5

一、跨国经营管理思路的动态变化 跨国公司经营模式的困境与调整

“全球性联系过程”

实行全球战略的公司,将资源和管理能力分散到总部和子公司，依靠紧密联系共同管

理跨国经营活动。

“当地性杠杆过程”

实行当地化战略的跨国公司，在满足东道国需求的同时，满足世界范围内的市场。

经营管理模式的再创新

跨国公司经营管理过程的创新

二、跨国公司生产管理

市场

产品战略

生产战略

（一）国际产品战略

• 不断推出独特的、高技术的产品或吸引高收入消费群体。•

特 点

•（1）以产品本身为重点，成本是其次的；

•（2）新品市场销售难预测，产量的灵活性重要； •（3）尽可能是从供应商手中购买配件以降低风险。•

（通常不在海外设厂，而是产品出口）

• 适用范围：工程塑料制造商、生物制品以及计算机企业。

2、营销密集战略

• 重点在市场，产品是其次。

• 广告和营销宣传是关键，同其他企业有差别化。• 适用于：洗涤剂、食品、软饮料、药品等行业。

3、低成本战略

• 适用于成熟产品（规模经济、低劳动成本、其他低成本）

• 对于成熟产品，跨国公司要么撤资，要么降低成本。主要权衡以下3个因素：

（1）是否存在可供进一步挖掘的市场空间？（2）是否有进一步降低成本的可能性？

（3）企业是否有更有利的投资机会？

（二）国际采购体制

• 跨国公司生产体系的“整合度”。

• “生产整合度”又称“生产一体化程度”（Z），是指某种产品生产中本企业完成的活动（C）占整个产品全部生产活动（Q）的百分比，即“增加值”占“产值”的百分比。故生产整合度Z为： 当Z=1时，全部自制

当Z =0时，全部采购（组装企业）• 结论：国际采购决定着生产体系的整合度

成本比较

• 例：某零件采购为3元/件。若自制，则：

1）设备投资10万元，寿命期10年，年折旧费1万元 2）原材料、人工等变动成本2.8元

3）年产量达到5万件时，单价与采购相等。

5万件是最小生产规模。

进口管理

跨国公司进口决策主要考虑以下几点：（1）寻找可靠的供应商，首选关联企业（2）价格术语的选择（3）关税

（4）避免国内制造商以倾销为借口进行价格战（5）东道国政策变动

3、采购体制的选择

4、国际分包：跨国公司获得投入品的重要方式

• 国际分包分为：工业分包和商业分包。

• 工业分包：委托人将部件或部分工序转包给分承包人生产，一般是大型的制造公司采用；

• 商业分包：委托人将成品转包给分承包人生产，再由委托人用自己的商标组织成品销售，一般是大型商场或连锁店采用。

国际分包的优势

1、成本优势 •

2、分包的灵活性

3、获得政府优惠待遇：进入免税区。

4、减少风险：国际分包实际上是FDI的替代形式。

日美分包体制的比较

日美分包体制差异的原因 •（1）产业的区域分布差异 •（2）企业谈判地位的差异 •（3）企业发展能力的差异 •（4）企业间并购差异 •（5）工资体制差异

（三）国际生产体系的设计思路

1、国际生产体系（全球价值链）

跨国公司国际生产体系是指跨国公司控制下的国际价值增值活动的区位安排

价值链是一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终产品的各个阶段包括研究、开发、生产、销售、服务等诸多环节。

“生产”=价值增值过程=从研发到售后服务的全部过程

跨国公司全球价值链的形成 全球价值链形成的驱动机制 • 传统的二分法：

• 生产商驱动型全球价值链：由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工，如早期的计算机（软件）、汽车等行业。

• 采购商驱动型全球价值链：拥有强大品牌优势或销售渠道的经济体通过全球采购或贴牌生产（OEM）等生产方式组织起来的跨国流通网络。• 混合型驱动模式是全球价值链的发展趋势。

生产者、采购商与混合型驱动产业比较

全球采购商类型

• 采购商的差异主要体现在有无制造经验。

• 这种差异决定着全球采购商在全球价值链建构中的能力差异：技术能力主导还是市场开拓能力主导（这两种能力是全球价值链构建的主要能力）。

发展中国家企业参与全球价值链的路径

2、国际生产体系的基本矛盾

（1）标准化

标准化的优点 标准化的障碍

降低成本

（1）经济发展阶段及文化等差异 简化管理

（2）东道国政策（国产化率）批量生产

（3）生产成本（自动化程度高）后勤经济

（2）差别化=当地化

具体表现

•（1）设计和生产的当地化。同一品牌在不同国家设计制造有所不同。使用的机器设备也不同

•（2）技术的适用性。同一产品再不同国家使用不同技术。• 生产系统相对独立 • 容易导致机构重叠。

（3）标准化与差别化策略选择 •

• 美国学者Warren J.Keegan将产品设计与消费者信息沟通联系起来研究提出5种策略

三、跨国公司营销管理

市场营销的任务：

认识市场

开发市场

满足市场

• 跨国公司的市场是分散在世界各地的多国购买者的需求。

（一）市场细分与跨国公司营销战略

1、市场细分

即市场分割 •

（美国市场学家温德尔·史密斯1956年在《市场营销策略中的产品差异化与市场细分》中提出的概念）

市场细分的原则

• • • •

• • • 可衡量性 可进入性 规模适当 稳定性

2、跨国公司营销战略的焦点

一体化营销战略还是当地化营销战略

(1)跨国公司一体化营销战略

又称为“标准化营销”：将全球看成一个统一的大市场，在对目标市场开发上淡化国家和地区的界限，通过标准化的营销策略服务于全球目标顾客。该战略的假设是：

• 国际市场“同质化” • 各国消费者偏好趋同 • 标准化营销可降低成本

一体化营销战略内涵

A.追求全球性传播效果；

B.全球范围内配置资源：将价值链中采购、生产、研发等环节根据比较优势在全球范围内进行配置和整合； C.营销行为与程序的标准化； D.竞争行动的整合。

（2）跨国公司当地化营销战略

或称“适应性营销”，是指从各个国家和地区消费者的需求差异性出发，通过营销策略的差异化和当地化来满足目标消费者的多样化的需要。其理论假设是：

（1）全球市场是异质的；

（2）可以通过差别定价获得准垄断地位。

当地化营销战略内涵

细分市场和定位 产品的当地化 渠道的当地化 促销的当地化 品牌的当地化。

3、跨国公司国际营销系统

1、国内分销系统的四种基本结构

2、国际分销系统的基本结构(8种)

1、影响定价的因素

1、公司的经营目标

2、成本因素：可变成本或完全成本。• • • • • • • • • • • • •

• •

3、需求与竞争：高价与低价策略。•

4、税收与关税：影响最终消费价格。

5、通货膨胀与汇率变动：重置成本与额外成本。•

6、中间商与运输成本 • •

7、国家政策

3、定价体制 主要策略

1、推拉策略：推销是用直接销售手段；拉购是运用媒体宣传。•

2、广告。广告标准化节约成本、利于公司形象识别。•

3、国际公共关系与营业推广。•

4、竞争取胜的法则

5、蓝契斯特法则：跨国公司营销的武器

“蓝契斯特法则”（Lanchester„s Law）是从空战研究衍生的蓝式法则。其创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。

蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则再导出“弱者战略”（第一法则的应用）和“强者战略”（第二法则的应用）。

第一法则：单兵作战法则

• 单兵作战的特点是：初期的兵力数决定胜负，即初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。

• 例如：A军有30人，B军有20人，两军展开单兵型的战争时，A军死20人，剩下10人，但B军20人全死。兵力数多的一方，那些多的兵力可以剩余下来。

其公式为：m0-m=E(n0-n)

m0：我方初期兵力数

• n0：敌方初期兵力数

• m：我方剩余兵力

• n：敌方剩余兵力

• E：交换比率（Exchange Rate）

• 假定武器效率即交换比E等于1，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是：

m0-m=n0

亦即 m0-n0=m

第二法则：集中效果法则

第二法则适用于大区域的现代化武器的机率战。譬如：A军有3人，B军有2人，A、B两军发生战斗，若是第一法则的单兵战斗，B军2人全部阵亡。但是，若以机关枪之类的机率性能兵器作战，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中效果法则”。

下式是A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比： A ：B = [1/3×2 ：1/2×3] =[ 2/3 ：3/2]= 4 ：9

兵力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是3比2的话，则其战斗力的关系变成9比4。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来判定。此即第二法则，公式如下：

(m0)(n)]

若假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，则：

(m0)(n0)=(m)

蓝氏法则的主要结论

•（1）营销力量的基本分配关系

据研究，企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2：1。

营销战略力包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等；

营销战术力则是指销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等。

（2）占有率的目标管理

市场占有率的目标管理指标：

上限目标为73．88％（射程距离之外），构成市场独占条件。

下限目标为26.12％，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，是劣势的上限。

当市场占有率达到41．7％时，企业进入相对安全圈。

附录：案例分析：欧美四大粮商与中国的豆油价格

1、全世界农产品营销主要由四大粮商控制。• 四大粮商：ABCD • 第一家：ADM(Archre Daniels Midland)• 第二家：Bunge • 第三家：Cargill • 第四家：Louis Dreyfus

2、背景分析

•（1）中国拥有世界上野生大豆品种的90%以上，应是大豆品种的实际控制者。大豆曾是中国具有国际竞争力的农产品。1995年以前，中国一直是大豆的净出口国。•（2）美国种子公司：孟山都。

孟山都成立于1901年。以制造硫酸等化工产品起家。经过一个世纪的发展，转身成为国际农业垄断巨头。目前，孟山都既是全球最大的种子公司，也是全球最重要的转基因公司。该公司的目标是建成“世界三大产业”（农业、食品和健康）的“商业帝国”。

于2000年派人访问中国农科院生物技术研究所。这次访问，孟山都得到的“礼品”是中国大豆的种子。据世界绿色和平组织一份资料披露，孟山都从这颗大豆种子中找到了高产和抗病毒基因,并据此在包括中国在内的101个国家抢注了64项专利。

•（3）2003年，美国农业部宣布因气候原因，大豆将减产。大豆价格迅速上升，美国芝加哥期货交易所大豆交易价格竟创下30年来的新高。

•（4）国内压榨企业纷纷进口大豆。一个月后，美国金融炒家在期货市场狂抛大豆，大豆价格跌去50%（形成“2004年大豆危机”）。国内压榨企业纷纷倒闭。

3、四大粮商的作为

•（1）A：

在中国控股的加工和贸易企业多达38家。参股金龙鱼、鲁花等国内著名企业，成为在华最大的外资粮油加工企业。

竞争优势：物流（运输与仓储）、产品研发（生物燃料新能源：玉米生产乙烯、乙醇）。

•（2）B：2000年正式进入中国，是中国最重要的大豆和油籽供应商，在华设有多个粮油加工厂。

竞争优势：从农场到终端产品的产业链（南美收购农产品——深圳加工——全球营销）。

•（3）C：在华经营活动涉及饲料、蛋白、动植物油脂等，独资合资企业遍及20个省市。

竞争优势：物流（目前拥有400条平底运粮拖船和2000辆货柜车）。•（4）D：在华业务主要是从事玉米出口和棉花进口。

竞争优势：期货交易。

• 跨国公司营销战略的基础：产业链的整合与控制

(三)跨国公司营销体制的演变 ——全球市场视角的变化

1、跨国公司全球市场营销形态

2、全球网络化市场营销战略的特征

传统的全球营销战略重点是解决全球资源的集中和统一使用，强调标准化的策略和低成本优势； • 全球网络化营销双重功能：

一是通过互联网络把各个子公司的营销经验和技能转化为整个公司共享的资源；

中国企业跨国经营战略选择 篇6

摘 要 21世纪国际竞争日趋激烈，跨国经营环境变得越来越严峻。中国企业如何增强自身实力，走向世界，实现跨国经营并在与国外跨国公司的竞争中立于败之地，选择制定合适的跨国经营战略是非常重要的一步。本文从跨国经营的定义入手，分析了中国企业跨国经营的现状和面临的内外部环境状况，最后提出适合于我国企业跨国经营的战略选择模式。

关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择

当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

一、跨国经营的定义

一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。

二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析

三、我国企业跨国经营的战略选择

上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。

1．跨国集团战略

目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体——跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。

2．组织结构调整战略

美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。

3．品牌先导战略

一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。

注释：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

参考文献：

[1]周柯,杨梅英.我国企业跨国经营的战略取向和对策.企业经济.2003(2).

[2]吴中南.中国企业跨国经营与"走出去"战略.管理世界.2004(2).

[3]肖智润,王婉薇,刘海澜.试论我国企业跨国经营的战略选择.现代管理科学.2005(6).

[4]董文波.我国企业跨国经营模式浅析.广东白云学院学报.2008(2).

[5]祖明.谈我国企业的跨国经营战略.华东经济管理.2009(6).

[6]李春芳.我国中小型企业跨国经营战略分析.中国商界.2009(8).

跨国经营 篇7

在企业的国际化进程中, 本土化战略是跨国经营中常用的手段, 其实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营活动全方位融入东道国经济运营的过程, 也是其承担东道国的公民责任, 并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。高新技术企业在相对有限可支配资源的前提下, 如何将先进技术在东道国进行产业化生产, 利用所能够调动可支配的全球资源, 加强在其业务的各个阶段当地功能性建设, 确立适应东道国法制、经济、人文、技术环境的经营系统对其未来的快速和稳定发展十分重要。高新技术企业的本土化资源配置战略主要包括本地化融资、融智;本地化市场、研发、配套以及本地化文化战略等。

一、经营管理本土化

1. 建立符合国际规则并兼顾东道国规则的公司治理结构和管理规章制度。

随着对东道国市场的深入了解, 制定一系列兼顾当地及国际通行的企业制度、企业决策与管理方法、财务管理制度和会计方法、审计制度以及企业资产信托机制管理方法。

2. 管理体制变化, 向多“中心”并存的管理格局发展。

发展初期, 多数采用以母国公司为中心的集中管理体制。然而, 随着市场的逐步成长, 子公司规模的日益扩大, 开始倾向于集中与分散有机结合的管理体制。

3. 管理组织中心当地化搬迁。

跨国经营高技术企业的全球经营网络中, 管理组织一般由生产制造中心、研究开发中心和管理运营中心三部分组成。拓展国际市场之初, 生产中心、研究开发中心和管理中心一般仍在母公司所在国。随着海外市场的逐步成长, 为了实现经营战略的国际化, 整合东道国的优势资源, 多数跨国公司开始筹措在海外设立生产中心, 研发机构, 同时考虑把价值增值链中增加值最大的管理中心也迁徙到东道国。目前越来越多的跨国公司在中国设立研发机构, 其中包括微软、惠普、IBM、宝洁、杜邦、联合利华、Intel、诺基亚、爱立信、富士通等著名跨国公司。外商在中国设立的研发中心已达400余家, 其中许多具备了相当的规模。

二、人力资源本土化

目前, 市场竞争很大程度上就是人才的竞争, 高科技领域企业的竞争更是技术人才和管理人才的竞争。世界各大跨国公司已经将人力资源本土化视为经营管理的一项重要措施。人力资源本地化立竿见影的效果是:降低薪酬开支及提升本地员工的士气。人力资源本土化并非100%的聘用当地人员, 目前, 多数高技术外资企业80%~90%的员工是本地人, 只有少数高级管理人员和若干技术顾问是常驻或不定期往返东道国的外籍人士。多数中高层管理人员如市场总监、财务部经理、生产部经理、销售部经理、律师、工厂厂长以及其他工程技术管理人员, 都由本地人担任。本地的管理人员熟悉当地经济运行规则, 能够以符合东道国国情的方式来管理企业。他们既了解东道国国情、又了解相应的国际规则, 又精通当地语言、熟悉东道国财会制度及国际金融理论, 还具有相对稳定的职业生涯规划。培养本地化高级经营管理者, 对高技术企业适应本土发展经营起着举足轻重的作用。多数外国企业还采用定期选送部分本地优秀员工到国外学习、进修的方式, 在交流文化管理方面做出了更积极的尝试。

三、促销本土化

1. 创立中国品牌, 设计符合中国市场需要和消费习惯的产品传播策略。

跨国公司的市场主流传播策略已经随着国际市场竞争的加剧, 以及对东道国市场的不断研究, 进入了深入本土化发展阶段。多数企业舍弃了全球统一的标准化的市场传播策略, 而以消费者与品牌的情感联结为基础, 更多地采用包含东道国文化元素, 更容易和东道国消费者沟通的创意和传播策略。

高科技跨国公司开拓国际市场, 进行全方位的产品宣传, 树立品牌时, 本土化策略已成为其广告策略的主要着眼点。主要的措施有:对当地市场的消费者进行调查研究, 在了解消费动机及行为模式的基础上, 对产品的外观、功能、质量、品牌、售后服务等制定符合东道国市场消费习惯的产品。在产品宣传的理念上, 牢记其产品面对的是东道国的广大消费者, 实施“人性化”的产品设计和服务创新, 处处体现对消费者的体贴和关爱, 拉近与消费者的心理距离的服务宗旨。具体的实施方案往往采用与东道国当地知名的专业广告媒体和设计机构进行广泛合作的形式, 制作公司的企业标识、产品宣传资料、大型广告、公益活动等。

2. 全方位利用公共关系, 政策优势。

企业的公共关系首先是与东道国社会公众的关系。跨国公司为了尽快融入东道国, 树立优良的公众形象, 正积极参与和赞助东道国的各项社会、文化、体育和教育事业的发展。目前高技术企业除了普遍地与东道国具有影响力的社会公益组织合作, 参与当地政府号召的各项公益慈善事业外, 还创立各项助学和奖励基金, 一举两得地为企业吸收培养潜在的人才和扩大公众影响。

公共关系中还有一个重要的部分就是企业与政府的关系。政府的权力和市场有着千丝万缕的联系, 只有同政府配合, 保持沟通, 才能争取主动和谋求发展。各大跨国公司当然也深谙其中的道理。微软、摩托罗拉等公司的CEO频繁地访问中国, 并会见高层政府官员, 通过和高层官员的互动交流, 保持信息的畅通, 取得政府的信任支持, 从而最大限度的减少跨国公司在外投资的政策风险。正是出于此考虑, 某些跨国公司常常采用保有少量的, 象征性的东道国政府持有的资产股份的方式, 来取得当地政府对其各项经营活动的支持, 尤其对产品传播渠道上提供诸多便利。

四、产品制造本土化

随着多数跨国公司对海外市场的重要性意识的提高, 其国际化发展的战略目标也在不断提高。许多企业由初期开始在东道国销售产品, 到投资设厂, 进行技术产业化生产, 再到追加投资, 扩大生产规模和建立新的销售中心都是不断提升国际发展战略的体现。随着高技术企业产品推广的成功进行和市场的日益成熟, 多数企业将进一步扩大产品制造本土化的规模, 成立海外制造中心, 并逐步将产品的核心原材料的生产也转移到海外的生产基地。在原材料的采购上, 多数企业也采用了低成本的本地化策略。

五、资本运作本土化

随着全球化、贸易投资自由化的不断发展, 跨国公司利用灵活的信息网和筹资手段, 想方设法以低成本在世界范围内融资, 也包括在发展中国家内融资。高技术企业未来的广泛市场开拓和扩大规模建设需要大量的资金投入。融资渠道是否畅通已经成为制约企业发展的瓶颈。在进入东道国市场之初, 资金流入主要是母公司或金融机构的直接投入。随着东道国市场的发展和企业战略目标的需要, 这种单一的融资渠道已经远远不能满足发展需要。目前, 多数高技术跨国公司开始采取多元化的融资渠道:国际和东道国本土资本市场相结合, 分散融资渠道, 扩大融资规模, 从而降低筹资成本并降低投资风险。通过本地融资, 实行股权多元化, 除可以筹集宝贵的资金外, 还可以分散股权结构, 促进企业的国际化运作。

当众多的跨国公司来进行海外投资, 加快在其在各东道国的本土化建设的同时, 我国有发展优势的企业也在纷纷学习外资品牌, 积极走向世界。近年来, 国内的海尔、海信、春兰、万向等知名集团企业率先走出国门, 大力开拓国际市场, 取得了显著的经济效益, 在海外的品牌影响日益扩大, 竞争力日渐提升。然而, 由于我国企业国际化起步较晚, 经验不足。因此, 从国外其他优秀跨国公司的国际化发展过程中, 找出规律, 对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义。中国企业若要在未来日趋激烈的国际经济竞争中占据一席之地, 也必须采取“本土化”战略。

参考文献

[1]原惠群:本土企业与跨国公司品牌竞争比较分析[J].商业时代理论, 2005.6

[2]张醒生:跨国企业的本土化与中国企业的国际化[J].中外管理, 2003.1

[3]韦昌鑫:中小企业国际化发展研究[J].合作经济与科技, 2006.2

[4]潘轶彦:从跨国公司本土化中探索中国企业国际化之路[J].市场周刊, 2003.9

[5]戴静鸿:关于中小企业营销国际化与本土化的思考[J].市场周刊, 2005.5

跨国谷物公司经营战略及其启示 篇8

面对跨国公司企图掌控大豆产业链的战略意图, 将对我国大豆产业构成巨大威胁, 我们应该密切关注和研究跨国谷物公司的经营战略及对我国产业安全造成的影响, 这对于研究我国农业及其他农产品如何应对市场开放也有着积极意义。

一、跨国谷物公司经营战略

在当今的国际谷物市场上, 8 0%的市场份额被四家世界五百强企业所控制, 他们是美国A D M、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚。人们根据其名称的第一个字母, 把他们称作“A B C D”四大粮商。作为受多种因素制约的农业生产的农产品经营来说, 这是一项风险极大的行业。以世界最大的农产品加工谷物贸易公司——嘉吉为例, 其经营战略主要有以下四点:

1. 风险分散。

农产品经营系统极不稳定, 在自然环境、市场竞争及社会政策方面都存在着不稳定性。在此背景下, 嘉吉公司做出各种分析及应对策略。例如, 采用开发转基因作物提高生产量, 分散风险;采用融资方式通过易货贸易形式来保证原料供应;通过合并重组进一步控制全球谷物产业链与事业的多元化, 以提高经营交易的稳定性。

2. 股份不公开, 非上市公司。

由于谷物每年的生产量始终在变动中, 嘉吉公司每年将谷物从生产地分散到各国, 从而分散了风险。其次, 由于股票的不稳定性, 也导致嘉吉公司独特的防范风险的认识和措施:作为非上市公司, 自创立至今的8 5%资本仍为嘉吉与麦克米伦两大家族的创业一族所有。

3. 追求规模经济。

在全球的谷物交易中, 嘉吉公司占据世界谷物贸易量的25%, 在世界60个场所布有全球联线 (GPS) 的通讯卫星, 具有瞬時可知各国的谷物情报和天气信息、可与美国中央情报局相媲美的情报收集能力。在美国密西西比河沿岸, A B C三大公司独占流通据点, 占有此地十分之七的大型谷仓。此外, 他们还在世界各地投资建厂, 控制着大豆的生产、采购与谷物贸易, 以完善大豆的全球产业链, 图谋价格, 取得超额利润。

4. 政治运作

在政治活动方面, 嘉吉公司与美国政府在农业、政治和金融方面进行三维一体的整合, 他们集政治家和官僚于企业之中, 形成与政府间良好的人脉关系;同时积极介入政治, 参与谷物规则和标准的制定, 以支配世界的粮食管理, 使国际贸易协定的相关政策更实际、更具体地维护美国政府与跨国公司的共同利益。

二、跨国谷物公司经营战略对我国的启示

随着中国经济的高速发展, A B C三大谷商相继进入中国投 (合) 资建厂, 企图掌控大豆产业供应链及相关产品价格, 给我国大豆企业和种植业造成巨大的冲击。对此, 我国政府、企业和行业组织之间应加强合作、上下联动, 采取措施积极应对:

1. 强化大豆食品安全, 实施“差异化”战略。

作为大豆的故乡, 我国仍占有非转基因大豆的优势, 要提高同国外大豆的竞争力, 就要注意发扬国产大豆的优势。与美国和南美的转基因大豆相比, 蛋白质含量高和非转基因是我国大豆在国际市场上独有的优势。目前国际市场上, 欧盟、日本、韩国设置“绿色壁垒”阻止转基因农产品进口, 这无疑为非转基因大豆腾出了市场空间。因此, 发展我国的大豆产业, 就要着力打造“绿色”品牌, 引导消费者的消费倾向, 努力拓宽国外市场, 以减轻进口大豆的压力。

2. 政府加强宏观调控, 为豆农和大豆产业提供扶持和引导。

应充分利用W T O赋予成员国的权利, 学习借鉴发达国家对农业的补贴政策, 对大豆企业采取直接或间接补贴, 对豆农给予种子补贴、保护价收购等措施。除外, 政府应加强信息引导, 大力宣传科学种植和国产大豆的优势。在东北等大豆主产区调整种植结构, 采取区域种植等方法, 提高国产大豆的平均品质。

3. 加强农产品加工企业之间的协作与交流。

通过有效的联合和信息管理机制, 凝聚集体的力量对抗实力强大的跨国公司。例如, 组建全国联网、综合国内外市场形势和生产行情的信息联盟, 进行农产品信息的分析、预测和报告;或成立全国性的大豆行业协会, 加强预警、引导和协调, 促进整个大豆产业链的规范和可持续发展, 并逐步建立对外联合采购机制。

4. 为抵御农业生产、运输及市场的不稳定性, 还应加强风险管理。

在农村, 可以学习美国等发达国家的经验, 通过组建农民合作社帮助农民销售粮食, 回避价格风险。粮油企业可以通过银行贷款进入期货市场保值避险, 实现稳定的预期利润。

5. 从企业的长期发展而言, 要适应国际化市场竞争格局, 我

国企业要加快自身的发展规模, 还要实施全球化战略, “走出去”建立海外大豆种植基地和供货渠道, 如锁定巴西等国的稳定供货渠道。同时, 我国企业也要积极利用外交资源, 灵活运作海外经营事业, 参与并影响世界贸易规则和食品安全标准的制定。唯此, 才能保障我国民族大豆产业的持续稳定发展, 提高民族油脂产业的国际竞争力。

摘要：随着中国经济的发展, 国际粮商相继进入我国市场投资建厂, 使我国大豆种植业和加工企业面临危机。本文通过对跨国谷物公司经营战略的深入剖析, 提出了我国政府和企业组织积极应对的措施。

关键词：跨国谷物公司,大豆,经营战略

参考文献

[1]Brewster Kneen, Invisible Giant:Cargill and its transnational StrategiesNHK.2002

[2]F.Tomczak, From agriculture to agri-business.Contemporary transformation to food and agricultural economy in USA.2004.

跨国经营资金管理模式与实践 篇9

跨国经营资金管理模式经历了利润中心、成本中心到价值增值中心的演变。

20世纪80年代, 资金管理模式以利润中心的形式存在, 大多在外汇、利率和信用掉期、大宗商品、新兴市场以及更多领域从事交易活动以获取额外利润。

20世纪90年代, 货币和经济危机席卷欧洲、拉美和亚洲, 造成大规模损失, 于是市场开始制定更加合理的货币管制政策, 由利润中心型逐渐过渡到具有规避风险特点的成本中心型资金管理模式。

近年来, 资金管理部门通过并购实现增长, 帮助组织创造价值, 确保资金管理的利益以获取最佳表现, 其专注于提高效率、创造价值。此时, 逐渐变为增值中心型资金管理模式。

二、金融危机下的资金风险

在经济一体化背景下, 中国已成为世界贸易领域的主要力量, 在金融危机下面临的挑战也异常艰巨。金融危机主要通过贸易渠道、金融渠道和预期渠道来传导。中国的贸易开放度远远高于金融开放度, 因此贸易渠道的冲击要大于金融方面的冲击。

金融危机阴霾笼罩, 给跨国公司带来了很大的影响, 表现在:一是资产价格缩水, 亏损增加, 企业经营状况恶化。与此同时, 市场对风险更加敏感, 银行信贷、资本市场不愿为企业提供融资, 使跨国公司的财务陷入困境。二是市场方面表现不乐观, 销售下降、应收账款增加、库存增加, 导致应收坏账和库存跌价风险, 影响公司的运营资金。三是在战略上公司主动裁员, 缩减开支, 合并机构, 减少或撤回投资。

在金融危机期间, 企业的安全性比收益性更加重要, 现金流比盈利更加重要。

三、跨国公司资金管理实践

(一) 建立海外现金池 (Cash Pooling)

建立海外现金池有3个目标:其一, 实现全球收款账户资金的实时归集, 加快现金流转;其二, 充分评估不同货币汇率、不同利率等风险与机会, 实现资金增值;其三, 实现付款账户基于全面财务预算而支付, 严格资金内控, 通过财务预算实现资金支付的合理和高效。

因而, 实现海外资金管理必须有两个强大的资源系统支持, 一是全球网上银行系统, 二是全面财务预算系统。这是两个重要的支持平台, 需要与区域战略合作银行签署协议, 并有海外团队一起协同。专业的网银和团队会帮助企业开拓全球市场。

海外资金管理中心 (海外现金池) 的选择, 要综合考虑文化背景、公司客户市场、世界区域金融中心、服务水平、团队合作、税收政策等因素后比较确定。亚洲企业通常会选择香港或新加坡。当然大型跨国企业还要设立二级区域资金中心或国家资金中心, 以避免由于短期汇率波动对资金收支的汇兑影响, 而且考虑到韩国、泰国、印度、中国等外汇管制的限制, 此举简化了投资手续和投资成本。

资金收支管理要求网络合作银行和账户的标准化。合作银行在2～3家, 其中一家为当地结算网络银行, 另一家为全球化网上银行, 并适当选择一个中资银行以应对政治风险对资金划拨安全的影响。银行账户设立应付账户, 可按当地货币、合同货币及管理货币等来分别设置。

客户订单货款回到收款账户, 并按与当地银行清零协议自动归集到现金池;按照财务付款预算, 由总部划拨资金到付款账户以支付费用。按照协议也可以先透支资金付款。

(二) 适当调整海外资金政策

海外资金政策是承接公司战略和财务战略的关键, 它反映了公司对市场风险的判定态度、价值主张、客户关系及营销政策等。但它要随着市场变化和公司战略的调整而变化。

公司资金政策一般包括财务结算政策, 商务合同政策, 应付政策, 外汇、利率及投资政策等。它与公司的市场份额、现金流及盈利能力相关。一般, 可结合跨国公司实际情况, 从以下几个方面适度调整海外资金政策体系。

1.调整公司扁平化的组织架构, 更加关注市场。公司组织架构包括BU (Business Unit) 与FU (Function Unit) 两部分。BU是市场的主体, FU更突出垂直管理和内部风险管控, 支持BU经营绩效的提升。FU包括公司战略及投资战略、财务 (Finance) 、法律 (Legal) 、内控 (Internal-control) 及IT信息化等部门。而资金管理又是财务的核心.

2.在财务部门设立专门司库 (Treasure) , 关注金融市场, 为集团提供决策依据。公司设立司库, 其职责包含5部分:银行关系管理、制定并监控资金政策、资本项目管理、外汇及利率管理、资金风险监管。如在外汇利率管理方面, 可实时发布全球合同汇率, 发布全球汇率及利率管理政策, 制定外汇避险和理财增值的模型和方案, 以指导和监管全球公司的汇率及利率。

3.重新审定合作银行。首先要对与银行发生的业务金额额度作出相应的调整。要充分考虑再融资风险, 减少以前经常性的短贷长用的方法, 同时要广开财路, 根据业务需要多找一两家合作银行以备用。同时, 规划全球L/C网络银行, 与BOC开证行团队合作, 持续优化银行网络, 淘汰不合格者。

4.优化全球客户信用和结算政策。作为跨国公司, 对全球客户结算政策的制定要充分考虑到集团公司的全球战略、品牌影响力及客户关系与企业在行业内的话语权, 结合公司所处的不同发展阶段来制定相应的政策导引。既要灵活并有利于公司的发展又要达到规范化与标准化的要求, 以达到标准内动态调整优化的目的。

在目前全球金融危机的大环境下, 对于客户的结算政策原则上应首要考虑结算方式的安全性, 首选风险较小的即期L/C、提前T/T或B/G结算方式, 对结算方式为DA/OA的订单, 需要考虑信用保险投保率, 充分与国际知名保险机构加强合作提高信用保险投保率;对于大客户采用总部直销的模式, 以缩短供应链环节, 加速回款。

5.优化供应商支付政策。供应商支付政策主要根据技术和采购的战略合作、成本水平、质量等级、用户满意度、交货能力、公司信用水平等综合评价决定。公司与供应商密切相关, 他们应该共同面对市场和客户, 实现共赢。通过对供应商等级ABCD的评价可以指定不同的付款周期和付款方式, 对评价为D的供应商要取消其资格。

充分利用银行资源创新结算方式。如可以采用付款保函 (Payment Guarantee) 等付款方式延长结算周期, 减少资金占用。

为加强付款的管理, 可成立全球应付中心, 实现共享服务的管理模式。这需要发布全球的应付政策及频次, 并基于供应商档案和合同, 应付中心的选址要充分考虑外汇管制、语言、国际银行网络、人员素质经验等。亚洲地区一般选择上海、印度班加罗尔、马来西亚吉隆坡等。

6.严格商务合同管理。商务合同管理是政策执行的保证, 它包括成交方式、结算方及结算周期、信用等级及信用额度、销售价格约定、合同货币及汇率、质量水平及退换货政策等。财务要参与合同的评审, 通过事前约束来规避风险, 提高资金使用效率。

(三) 重新评估外汇管理政策

在评估外汇管理政策之前, 首先要明确公司高层对风险的态度及外汇管理的目标, 是为了避险还是为了追求收益。

从技术层面上分析, 外汇风险可以通过收支对冲来部分规避。同时, 可运用套期、掉期、DF&NDF等金融工具实现保值。面对高风险且收益不确定的理财工具要对其谨慎分析并制定多重应对方案, 或设定公司风险准备金。

从根本上讲, 要通过关注客户需求和提高研发水平, 创造出有价值的订单和客户;尤其要从公司投资战略上统筹考虑。要在市场地生产、采购, 以避免不同币种交换带来的外汇风险, 而公司盈余资金可作为区域战略投资储备, 尤其是中国企业在“走出去”时, 更要用战略的思维来审视战略市场和战略投资, 切忌采用打一枪换一个地方的海外游击战术。

(四) 优化应收账款和库存资金管理

应收账款管理可分为事前约束、事中跟踪、事后评价等三个方面。事前约束是根本, 它包括国家信用评级、文化差异调查、客户信用动态评审、合同条款、结算政策、事前订单评审等。对每个客户、每笔订单的分析评价要变成日常的分析经营流程。事中控制是保障, 客户订单责任到人, 实现“人款合一”机制, 系统能提供预警每笔订单的回款日期;反过来, 也要求客户经理关心客户不回款的问题, 通过沟通尽快解决问题。事后评价是闭环提高, 每周、每月对客户回款及信用进行评价, 建立ABCD评价体系, 取消D类客户以优化客户结构, 提升销售网络质量。

同时, 基于对海外客户信用变动的不确定性, 也可将风险很大的应收账款外包给专业的国际应收保理公司去管理。“保理+订单”已成为一种商务模式, 使公司全力关注客户需求创造订单, 拓展海外市场。

通过对订单的管理可以优化库存资金的占用, 订单管理要细化到每个型号、每个客户。分析每个型号的目标销量、质量水平、价格及交货期。年初要做市场型号规划并确定投放区域, 与客户沟通销售预算和资源配置。在收到客户的提货单时, 要综合评审客户的商业库存、销售速度、应收账款逾期及信用变化。

因而, 订单库存管理与应收账款管理是一体的, 要基于信息化的支持, 关注应收账款账龄和订单库龄的变化, 通过完善运营体系, 提高客户服务质量, 真正实现共赢。

结束语

浅谈物流与企业的跨国经营 篇10

关于物流这一要素, 企业在跨国经营中考虑得最多的是物流的成本问题。除了企业的研发与创新, 市场的开拓, 如何控制好物流成本是企业能否在国际市场中盈利的关键, 物流已经成为跨国企业的第三利润源泉。物流成本包括整个物流过程发生的成本, 主要包括客户服务与订单处理、仓储、运输、管理、库存搬运等环节。每一个环节成本的降低, 都可以无形地节省费用, 为企业创造出可观的利润。

首先, 控制运输成本是控制物流成本的关键。在物流体系的所有动态功能中, 运输功能是核心。运输功能所实现的是物质实体由供应地点向需求地点的移动。无论产品处于哪种形式, 是材料、零部件、装配件、在制品, 还是制成品, 也不管是在制造过程中将被转移到下一阶段, 还是更接近最终的顾客, 运输都是必不可少的。运输的主要目的就是要以最低的时间、财务和环境资源成本, 将产品从原产地转移到规定地点。

第一, 企业应从整体时间及空间的要求出发, 衡量两个地理位置间的运输所支付的款项以及管理和维持转移中的存货的有关费用, 使之最为合理。其次, 国际贸易中最常用的运输方式有海运、空运、公路运输等。运输运价的构成由发到基价, 运行基价构成和货物运输杂费构成。运输商提供的服务越是快速, 他实际需要收取的费用也就越高;运输服务越快, 转移中的存货就越少, 可利用的运输间隔时间越短。此外, 产品灭失损坏的费用也必须是最低的。因此, 企业需要选择最合理的运输方式, 平衡其服务的速度和成本显得至关重要。第三, 产品转移所采用的方式必须能满足顾客有关交付履行和装运信息的可得性等方面的要求。最后, 企业还需要考虑装卸成本、储存能力限制等带来的成本增加。总之, 在物流系统的设计中, 必须精确地维持运输成本和服务质量之间的平衡, 使得整体运输成本得到控制。

第二, 严格控制仓储成本, 其中包括原材料、零部件、半成品、制成品和回收品的仓储成本问题。仓储成本是指仓储企业在开展仓储业务活动中各种要素投入的以货币计算的总和。仓储成本是物流成本的重要组成部分, 对物流成本的高低有直接影响。大多数仓储成本不随存货水平变动而变动, 而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。企业要在保证物流总成本最低和不降低企业的总体服务质量和目标水平的前提下进行降低仓储成本的各种措施。

(1) 采用“先进先出”方式, 它能保证每个被储物的储存期不至过长, 减少仓储物的保管风险。有效的先进先出方式主要如下。

(2) 提高储存密度, 提高仓容利用率, 如采取高垛的方法, 增加储存的高度;缩小库内通道宽度以增加储存有效面积;减少库内通道数量以增加有效储存面积等等。

(3) 采用有效的储存定位系统, 提高仓储作业效率。

(4) 采用有效的监测清点方式, 提高仓储作业的准确程度。

(5) 加速周转, 提高单位仓容产出。许多国际大公司都纷纷想尽办法降低仓储与库存成本, 其中最有名的为产生于日本的先进管理方式“零库存管理”。按照管理学的定义, 库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”, 其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾, 使生产尽可能均匀。零库存并不是等于不要储备和没有储备, 而是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间, 并减少了重大事故的发生, 缩短产品生产周期, 规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。零库存的提出也可以解决库存管理中的部分浪费现象, 企业通过实现零库存管理, 降低库存管理成本, 减少库存占用资金, 免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。实行零库存管理的最成功案例就是日本丰田公司。

第三, 控制包装成本。包装是物流过程中物流标的物安全性的重要保障, 是实现物流目的的重要环节和关键要素。包装是生产的终点, 同时又是物流的起点, 它在很大程度上制约物流系统的运行状况。对产品按一定数量、形状、重量、尺寸大小配套进行包装, 并且按产品的性质采用适当的材料和容器, 不仅制约着装卸搬运、堆码存放、计量清点是否方便高效, 而且关系着运动工具和仓库的利用效率。跨国经营企业一方面要进行科学的包装, 根据目标市场国家的天气、地理实际状况, 选择对产品的保护功能的包装, 使其在物流过程中各种自然因素 (温度、湿度、日照、有害物质、生物等) , 对产品的质量不会发生影响;在装卸搬运、运输过程中, 避免撞击、震动后产品的受损。另一方面, 需要选择合适的包装形状、尺寸、重量和材料, 方便运输、装卸搬运、保管的操作, 提高其它物流环节的效率, 降低流通费用。

第四, 跨国公司的企业经营范围由于跨越了国境, 使其考虑的物流因素不仅仅是运输方式选择的更多样、而是需要有比国内企业需要考虑的更多的物流流程中的因素与成本。比如物流各环节中需要更多的时间成本, 母公司与子公司的沟通成本, 对目标市场国外贸、海关政策的了解等等。

关于物流这一要素, 企业在跨国经营中考虑的不仅是物流的成本, 还需要考虑更多的是物流的实施细节问题。这些细节问题有可能影响到公司是否进行跨国经营, 跨国经营的产品线深度, 甚至进行跨国经营的模式等。1904年, 可口可乐公司已经在国内379个城镇销售其碳酸饮料可口可乐。正是由于从生产基地运输到各地的运输费用较高, 产品也不能最快时间到达, 公司决策层于是考虑在产品销售当地设置生产厂。最终经过第二次世界大战后, 公司决策层看到了广阔的市场, 为了解决物流这一难题, 可口可乐公司决定运输可乐浓缩液, 而不是运输可乐饮料, 并采取当地化建厂灌装战略与特许经营方式, 逐步建立了全球的属于自己的饮料王国。

对于一个国际化的企业来讲, 还需要重视物流服务的质量对于整个企业跨国经营的影响。随着物流在企业经营中的重要性日益增强, 有时已经超越了跨国公司个体的控制, 于是为近一步节约成本和将公司的重点关注于具有竞争性的主营业务中, 许多跨国公司纷纷将部分将物流服务外包给更加标准化和专业化的物流公司, 使得物流更加国际化、系统化和专业化。物流已经日渐成为国际分工中重要的一个部分, 物流企业也逐渐融入到这些跨国公司的经营链条中, 成为这些公司的合作伙伴。据统计, 超过80%的跨国公司都在直接或间接使用世界物流企业前10强的服务:UPS、FEDEX、德国邮政世界网、Maersk、日通、Ryder、TNT、Expeditors、Panalpina与Exel。它们遍布在世界各个大洲, 与微软、摩托罗拉、ABB、丰田汽车、沃尔玛等世界各大跨国公司签约合作, 为它们提供物流与货运服务, 这些公司涵盖汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品、零售百货等各个领域。这些专业的物流公司与船舶公司、航空公司、集装箱公司、邮政快递等各系统联合, 通过海运、空运、快递、陆运等各种方式为企业提供全方位物流服务, 有的公司提供的产品范围甚至还包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。

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尽管如此, 专业化物流公司的服务仍然不能完全满足跨国公司企业的经营需要。传统运输的运行模式是事先设定的, 客户只能被动地适应这种模式, 现代物流则要求纵深渗透, 与客户自身的运行融为一体, 这就必须以客户具体需求作为提供服务的基本前提, 也就是以需求的个性化来决定服务的个性化。物流企业需要打破自身固定的运行模式, 专门为不同的客户设计并提供一整套运行流程和操作方案, 以完全适应客户的实际需求量体裁衣, 度身定制。以日本富士物流公司为例, 他们的服务包括:提供商品的保管、货物装卸、发送和物流业务的全部流程;为货主企业确保仓库供应和作业人员, 构建与物量、交货目的地相适宜的物流体系;选择符合商品特征的发送手段和包装规格, 受过交货方式以及安全教育的驾驶员为顾客代理交货提供适合货主企业业务的最佳仓库、作业体系和发送的组合方式、合理的价格、高品质的服务;并且承诺商品保管在日本全国的据点, 24小时365天任何时候都可以最短2小时交货。

随着跨国公司地域范围的扩大与业务的深入, 它们所需要的不仅仅是快速地运输一些商品到客户手中, 更重要的是他们需要通过物流向他们的客户、向市场传递一种信息。他们需要把物流变成他们实施的营销策略, 比如他们的物流不仅要遵循的准时、完整、经济、通畅的基本原则, 他们还需要超越竞争对手, 开展适合目标市场国家客户的更加人性化的物流服务;他们的产品包装不仅需要维持良好的保护产品功能, 还需要与众不同, 体现企业形象, 能够给客户留下深刻的印象;在企业内部, 从原材料的运输, 交付;生产过程中的转移, 最终成品的运输, 需要对每个环节的流动需要全程跟踪, 以使得他们能够随时知道最新的进展, 做出准确的决策;他们需要将先进的互联网、物流信息系统、电子商务和ERP系统等高科技应用于物流过程中, 将物流与生产、销售、售后紧密地联系起来;他们更多地要求物流服务不仅是标准化与专业化的, 更要求有所突破, 要求在流程上有所延伸, 要求物流对企业产生个性化的增值服务, 要求物流企业为企业提供解决方案。

总之, 物流贯穿于企业跨国经营的各个环节, 与企业经营的成败无法分割, 成为企业进行跨国经营决策时考虑的重要因素。

摘要：企业在进行扩大经营, 尤其是跨国经营中, 由于地域的跨越与差异, 越来越多地把物流作为一个重要因素考虑。其中控制物流成本是核心, 其次以企业的产品、地域、流程等自身特点为依据, 结合国际市场实际情况, 制定适合企业发展与经营的物流模式。