财务控制分析

财务控制分析（精选十篇）

财务控制分析 篇1

从目前总体情况来看, 有许多医院 (国内大医院) 在内因与外因的双重作用下普遍都比较重视财务控制, 正在致力于探索适合医院需要的财务控制体系, 将传统的财务观念转变为采用各种有力措施使财务管理向深度与广度拓展, 使财务控制在实践层面上的相对性、必要性与可能性都得到体现。而随着实践的逐步推进, 医院财务控制有望成为医院财务管理中一个具有良好发展前景的分支或领域。特别要指出的是, 一些医院对财务控制体系的探索主要是由实际工作者来完成的, 这改变了以往医院财务控制研究通常由学者们进行的状况。一般而言, 主要由实际工作者完成的财务控制体系具有更好的针对性与实用性, 主要由理论研究人员完成的成果则更具有理论性与前瞻性, 如果将两者结合起来, 更能显著提升医院财务控制研究的质量。但现在的效果还不是十分理想, 一方面是理论脱离实际, 有些学者热衷于自己的研究, 另一方面也存在实际脱离理论的现象, 一些医院总是满足于已有的经验, 对更先进的理念与做法反应不够敏感, 也不愿意尝试, 而实际工作中的医院财务控制肯定是离不开正确理论指导的。目前最令人担忧的是医院财务控制的效果。一方面几乎所有医院都有一定的财务控制措施, 能在最基本的要求下维系医院的运转, 另一方面为数不少的医院在财务上问题较多, 违法、违规与违纪的财务现象大量存在, 尽管很难准确估计公立医院财务控制的实际效果, 但我国公立医院的财务控制现在还处于一个较低级的水平上。医院规范的法人治理结构还没有建立健全, 保证权力规范运作的体制机制还不完善, 一些医院主要负责人权力过于集中, 缺乏有效监督制约, 容易导致权力滥用。

二、医院财务控制的问题与成因分析

其一, 医院财务决策控制过程中缺少制约个人权力的机制。医院财务控制首先是对医院财务决策的控制, 从实践的角度看, 许多医院财务控制失效的案例及其连带责任, 都可归因于医院高层尤其是最高领导的决策失误。其往往置身于医院财务控制之外, 没有更有效的机制来约束其决策行为。传统的医院财务管理与财务控制其实是对基础层的财务控制, 领导层直到现在还是缺位, 这就带来了对决策本身与以执行层为主的决策主体的监督制约弱化的问题, 非常容易导致决策失误及重大损失的严重后果。

其二, 医院内部控制规范越来越复杂, 实际控制效果却没有得到充分体现。企业现有实现内部控制有效性要素共有八个, 即战略目标、风险控制、目标设定、风险识别、风险评估、风险应对、信息与沟通与监测, 同样其在医院内部控制中也起指导性的作用。医院现在的内部控制关注点充分体现出向风险控制转移, 不仅面向过去, 也面向未来;不仅贯穿于基础层次, 也要贯穿于管理层次;不仅贯穿于战术层次, 也要贯穿于战略层次;不仅贯穿于执行层次, 也要贯穿于决策层次。内部控制被搞得越来越严密与复杂了, 《医院内部会计控制规范》也存在这种趋势。实际工作中出现的各种问题不能简单地归因于内部控制规范本身, 而内部控制规范的实际效果也需要通过实践检验。只有当其高度统一时, 困扰规范制定者的许多问题才能迎刃而解, 控制效果才能得到很好的加强。

其三, 医院财务控制的理论研究与实践成果的创新思维还不够强烈。在当前的研究成果中, 能够比较充分体现创新思维的尚属少数, 更多的是实质上或形式上的雷同或趋同, 仍停留在就财务而论财务的层次上, 这在很大程度上制约甚至误导了医院的财务决策与财务控制实践, 相当多的医院往往习惯于传统的框架与习惯, 限制了医院财务控制充分发挥作用的空间, 没有重视医院财务控制是医院财务管理中心地位的作用。而且, 由于管理层的存在, 任何一种制度安排的效率都处于递减的趋势之中, 创新是重要途径, 但创新也是一个难题, 只有善于发现问题与整合问题, 才能实现某种程度的创新。

其四, 外资医院经验的本土化与医院财务控制的个性化远未实现。近年来, 我国引进了相当多的外资医院, 同时也引进了外资医院的财务控制方法, 然而, 对于应当学什么及怎样学却很值得商榷。学术研究中已很少出现原创性成果, 外资医院管理经验很多时候是被照抄照搬, 国内医院的先进经验有时也会被原封不动地移植到其他医院, 这种简单的模仿极有可能令医院最终失去自己的个性, 而没有个性的医院管理与控制既不会成功, 也难以形成经验。

其五, 医院财会监督仍是医院的薄弱环节。虽然企业的财务监督已较完善, 但其财会职业仍然陷入了社会信任危机, 同时医院出现的财务丑闻与会计造假现象也较多。财务作为一种有多方参与的利益博弈, 医院财务行为的选择与财务关系的处理都必须优先考虑到符合各方的要求, 再进一步体现出财务特征的要求, 而不是优先考虑医院或少数人的利益。只有加大医院财会监督建设的力度, 才能较低地减少此类事件的发生。

三、完善医院财务控制的建议

2008年财政部发布了《企业内部控制基本规范》, 其对规范并加强企业内部控制迈出了实质性的步伐, 而随着医药卫生体制改革逐步深入发展, 这无疑为我国医院内部控制制度的建设提供了一个很好的契机。医院财务工作者更应抓住这个千载难逢的研究良机, 深入社会实践, 大力发掘医院财务控制规律, 本着科学、务实的态度, 认真研究社会主义市场经济条件下医院财务控制的系统特征与运行规律, 为丰富医院财务控制的理论宝库, 有效指导我国财务控制法制建设与具体实践, 为加快医药卫生体制的改革做出财务人员的积极贡献。

参考文献

[1]冯敬秀:《企业内部控制制度存在的问题及对策》, 《财会通讯》 (理财) 2008年第10期。

[2]潘瑢瑢:《浅析公立医院内部审计的转型与发展》, 《卫生经济研究》2008年第8期。

公司财务控制分析研究 篇2

COSO模型主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通和监督这五个方面。在COSO发布《内部控制——整体框架》即“COSO框架”后，理论界开始倾向利用COSO框架对财务控制进行研究，史蒂文·J.鲁特（2004）的《超越COSO》提出严格的框架体系使公司的执行官和领导者将财务控制职能转化为有价值的战略工具，这在平衡公司各种力量以提高业绩方面尤为突出。

财务控制作为内部控制的重要组成部分，研究与运行的过程中，都离不开公司整体内部控制体制的规划和运转，最终的执行效果也同样受到内外部各方面因素的影响。要想取得最佳的控制效果，必须同时在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等几个方面，以及相互之间的协调配合上均处于良好的状态，任何一个环节的缺失都会造成控制活动效果的下降甚至无效。

（一）改善公司的财务控制环境

公司治理结构是财务控制最重要的控制环境，为财务控制的建立和实施提供制度基础。公司财务控制制度的改进就应以完善股东大会、总经理、管理部门、业务部门等自上而下、从外到里的全覆盖式连贯一体的监督链，对不良行为进行全面的监督，实现公司治理与内部控制的有效衔接的指导思想为中心，为在财务职能部门中进行相应的改进。

1.明确财务负责人的职责和权限。集团公司可采取向下属单位派出财务总监，构建财务人员控制系统。财务部是在企业负责人领导下进行工作的，难以承担对领导层和对各部门的控制职能。可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。此外，公司还应建立与其相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认、业绩考核、奖惩、报告、述职、培训以及轮换制度等，以保证顺利实施。

2.提高财务人员的业务素质。会计委派制在中国已有多年的历史，实践证明，它对加强企业财务监管，防止会计信息失真及提高经济效益等方面都发挥了积极作用，加强了会计服务功能和目标责任制管理。（1）明确财务人员职责权限，强化委派管理。对委派人员进行培训，明确其职责、权限及与被委派单位的关系，正确履行职责。（2）实行量化考核制，严格业绩考评。由委派单位和受派单位共同进行考核，以委派机构为主。

3.加强财务机构管理。财务管理的对象是企业的资金运动，财务的职能是与资金的筹措、使用和分配等一系列活动相联系的，作为企业服务子系统的会计和作为支持子系统的财务有其各自职能领域，如果人为地将其放于一个机构中合并执行，显然是有悖于科学管理理论。应在下属企业财务机构推广二元制，明确二者的职能。

（二）改进公司的财务风险评估体系

风险评估是指对相关风险进行识别和分析，是发现和分析那些影响目标实现的风险的过程。公司在经营过程中所产生的风险分为内部和外部风险，改进其评估体系主要是改进其内部和外部风险评估。

1.改进公司的内部风险评估。针对公司日常财务风险，具体措施如下：（1）制定风险评估管理目标。风险评估管理的前提是设立目标，只有先确立了目标，管理层才能针对目标确定风险并采取必要的行动来管理风险。（2）成立独立的风险管理委员会。在各业务单位中选择理论基础扎实，实践经验丰富的业务员组成风险管理委员会，必要时还应聘请风险评估和风险管理专家，由其对公司的风险进行分析与评估，提出风险分析报告。（3）对重要业务流程实行全面风险评估。风险识别应当以一种系统方法来进行，以确保组织的所有主要活动及其风险都被囊括进来，并进行有效的分类。风险数据库是风险评估工作的基础，更是评估控制活动的起点。对已经识别的风险采用定性或定量的方法进行风险分析，目的是确定内控评估重要性的优先次序。

2.改进公司的外部风险评估。公司的外部风险主要有外部审计风险和涉税风险，有必要加强管理和防范。（1）涉税风险。应规范其下属各单位涉税工作。以明确职责、规范操作等为重点内容。严格按照各单位当地税务部门各项规定按期申报纳税，积极与当地税务部门沟通，定期对报税人员进行培训，及时掌握当地税务政策的变化并向公司反馈，配合公司财务处做好各项税务管理工作。（2）外部审计风险。公司接受外部审计的过程中，一方面，要通过财务基础控制活动提高财务信息的质量，另一方面，公司内控中心应加强对公司内部控制制度的建设，对内部控制的各项活动进行协调管理，对内部控制的效果进行评估。

（三）强化公司的财务控制活动

控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，在财务控制活动中，我们主要对财务预算、决策及企业资产的控制制度进行分析，掌握企业日常财务活动控制的状况，将其产生的数据与预测的数据相对比分析偏差，并将结果进行反馈，最终提出对公司控制活动的改进建议。

1.加强财务预算控制。如何突破现有的管理制度，排除阻力，实施全新预算管理模式，其难度是显而易见的，总体思路是：改进预算制度的长期目标是创立一套符合企业实际情况，并与公司整体财务管理和经营目标相结合的预算制度，应覆盖并连接预算过程的各个层面。

2.强化资产控制。（1）加强资金控制。通过对大多数公司的资金管理中存在问题的分析，笔者认为加强对资金的控制，应当减少其资金归集次数和加强安全保障。其主要内容有：设置资金清算账户，加强资金管理。确定一家银行为资金清算银行，各基层单位只能在当地银行开立一个支出账户，用于各项业务的支出；不再开立收入账户，原有收入账户全部撤销，所开立的账户纳入公司网上银行系统。规范岗位制约，加强资金安全保障。对于在资金收付操作环节的人为风险，应通过严格结算程序、加强岗位制约来控制。（2）强化固定资产控制。固定资产规模大，特别是大型集团公司固定资产布局分散，固定资产的核算容易出现偏差，为加强固定资产的控制应实行固定资产管理责任制。设立固定资产管理及集中采购评审委员会，在各业务部门中选择相关责任人组成管理及集中采购评审委员会，负责对各项管理决策及集中采购方案的审批，并指导各相关部门的资产管理工作。

3.严格控制财务决策。企业的财务决策主要是指对投资的决策，可采用投资责任制。（1）组建项目责任小组，明确责任人。责任人具体负责项目的前期准备、洽谈、实施以及全过程的控制工作。（2）目的跟踪监控。投资发展部应对投资项目实行严格的跟踪监控，对每一投资项目建立档案，深入项目单位了解进展、协助解决项目实施中的问题。（3）目的考核。责任公司以项目可行性研究报告评估的经济指标为参考依据对其进行考核。项目建成竣工或投产运营后，公司将组织有关职能部门或聘请社会专业机构进行专项投资项目审计。

（四）加强财务控制信息沟通

信息控制主要在其对财务报告和财务网络的控制。公司规模大、层次多，要想了解整个集团的状况并据以做出影响集团命运的决策单凭会计核算软件是不够的，系统高效的应用ERP，使集团管理层方便获得各成员企业的财务信息和非财务信息，能使公司很好把握对信息交流的应用控制、运行控制和管理控制。

1.加快信息与沟通的渠道建设。运用现代网络技术在现有的会计电算化系统基础上建立整个公司范围内的信息适时传递系统。加速ERP系统的应用进程，应充分利用ERP系统建立产成品实时动态监控系统，并能及时提供销售分公司及生产分公司需要的相关数据。进一步推进公司内部所有的核算单位的会计信息的集中管理。

2.建立统一的信息系统控制制度。在企业集团层面上建立一个可靠的信息控制系统，涵盖公司的全部重要活动。包括以电子形式存储和使用的数据系统，且必须受到安全保护和独立的监督评审。这个内控系统需要充分和全面的内部财务、经营和遵从性方面的数据，以及关于外部市场中与决策相关的事件和条件的信息。实现财务、资产、人力资源、采购、统计信息系统统一到操作层面。

（五）完善公司的财务控制监督系统

财务控制制度实现了对公司的监督，其主要形式是内部审计，其职能应侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方法，针对历史数据。虽然很多公司设了审计处，但其方法仍拘泥于传统的内部审计方法。完善财务控制监督系统的具体内容：（1）加强财务运行中的监督机制。根据岗位分离、内部牵制等原则对不同环节间的制约监督有许多明确的规定，应通过制度规范执行，确保相应的制约监督作用充分发挥。加强财务部门相关工作之间的信息沟通和对照，及时发现可能的风险。如资金控制中对未达账项的管理，异常的成本支出，这些情况在会计核算环节无法及时发现，而在资金控制环节发现后，需要及时与会计核算情况核实，调整不真实的会计处理修正会计信息。财务部门应针对具体情况制定完善的内部检查制度，杜绝在可能存在的风险和缺陷。（2）定期评价财务控制结果。评估前明确工作目的、拟定评估内容和具体工作计划，评估过程中注意时效性和评估人的独立性等因素，通过评估反映公司财务控制的情况，发现控制缺陷。

四、结论

综上所述，企业财务控制体系的构建与完善是一项系统工程，应以明确无误的控制目标为方向，以良好的财务控制环境为前提，以完善的财务控制系统为平台，通过合理有效的控制程序和方法来实现对财务控制体系的完善。

财务控制也是一个不断发展的问题，面对不断变化和激烈竞争的市场环境，企业的战略目标也必然处于变化之中。从战略目标出发构建的财务控制体系也要相应调整，还需运用先进的财务控制手段，尤其是应用信息技术加强财务控制，促进控制信息化，提高管理水平，提升企业整体的核心竞争力。

参考文献：

[1]P.T.Menzies.Financial Control as an Aid to Management.Managementt Decision.1986.

[2]Spreadsheets and Sarbanes Oxley:Regulations，Risks，and Control Frameworks.Dr.Raymond R.Panko 2003.

[3]史蒂文·J.鲁特.超越COSO[M].刘霄仑，译.北京：中信出版社，2004.

[4]唐如军.试论大型国有企业集团财务控制[J].中国乡镇企业会计，2009，(1).

电力企业财务成本控制分析 篇3

关键词：电力企业；财务成本；控制；策略

一、前言

针对电力企业而言，财务成本控制是财务管理的组成部分，是电力企业管理的核心任务。电力企业在财务成本控制管理过程中，需以国家规定与计划为指导，减少电力企业不必要的开支，严格遵守电力企业财经纪律。与此同时，严格控制铺张浪费等现象的发生，加强财务管理控制，正确、及时评价电力企业经济活动，促使电力企业经济效益与社会效益得到提升，实现电力企业可持续发展目标。

二、财务成本控制存在的问题

目前，随着我国经济的发展，社会不断进步，电力企业得到社会各界与国家的关注和重视，促使电力企业呈现出迅猛发展趋势。同时，电力企业具有较强的垄断性，并逐渐上升至影响我国经济发展的关键性行业之一。虽然，电力企业基于国家大体系会计核算改革背景下，实施了财务成本控制优化措施，但电力企业财务控制成本仍存在诸多方面的问题。

（一）财务成本控制理念落后

理念落后是导致电力企业财务成本控制受到束缚的关键性因素，迫使财务成本控制工作效率难以提高，阻碍电力企业发展。具体而言，电力企业综合性较强，使得电力企业管理工作复杂，同时，受管理设置与管理方式的影响，成本不断增加，导致电力企业财务成本控制工作受到束缚，难以实现电力企业财务成本控制的科学化调整，影响电力企业发展。

（二）财务成本控制管理工作未得到落实

电力企业属于垄断性行业，致使电力企业管理者缺乏对财务成本控制的重视，使得财务成本控制管理工作得不到落实，影响财务成本控制效率。具体而言，包括三方面的内容：（1）由于电力企业间缺乏激烈竞争，使得电力企业危机意识不强，对财务成本控制管理风险未引起应有的重视，未作详细的财务成本控制管理计划和方案，导致电力企业财务成本控制长期处于亏损状态。然而，预算管理不足是其主要表现。（2）对财务成本控制执行工作和编制工作监督力度不够，致使预算工作未得到相应落实，使得电力企业资金使用率不高。（3）未充分发挥人力资源的作用与价值，存在严重的人力资源浪费现象，导致财务成本控制管理工作效率低下。

（三）缺乏完善的评价机制

缺乏完善的评价机制是电力企业财务成本控制存在的主要问题之一，对供电、输电和变电等环节控制不到位是其主要表现。供电成本、发电成本、售电成本等是电力企业财务成本的组成要素。基于电力改革背景下，以电力生产和销售情况为依据，整套的财务评价体系逐渐在电力企业中得到建立。虽然该体系科学划分了财务成本控制管理的人和事，且财务管理责任得到统一，但该体系仍存在评价方式单一、奖惩措施不健全等问题，导致财务评价有效性低。由此可见，构建完善的评价机制是电力企业财务成本控制急需解决的问题。

三、财务成本控制策略

电力企业是推动我国经济发展的有效动力，与人生的生活息息相关。然而，财务成本控制效率直接关系到电力企业的经济效益和社会效益，影响着电力企业的长足发展。因此，为推动电力企业可持续发展，电力企业应强化财务成本控制，采取切实可行的措施，提高财务成本控制效率。

（一）强化基础管理工作

基础管理是财务成本控制工作有序开展的基础和前提，是提高财务成本控制的保障。因此，电力企业需强化基础管理工作。一方面，构建健全、合理的规章制度，为基础管理工作开展提供依据，同时，认真整理企业相关的原始记录，为后续工作的开展提供资料。另一方面，明确电力企业财务成本控制基础管理工作内容，严格控制预算环节，规范竣工结算款项工作，保证基础管理工作顺利进行。另外，以基础管理规定为指导，促使工作流程达到规范化标准，加大监督、管理力度，为电力企业开展财务成本控制工作奠定基础。

（二）构建财务成本控制全过程管理制度

基于先进的财务管理系统软件前提下，全面、科学控制财务成本，达到管理财务成本控制全过程的目标。第一，及时分析财务审核情况，并记录全过程，以预算为目的，对比控制财务成本控制过程中产生的借款项目与报销情况等，实施实时、动态监控措施。第二，对于超出预算与预支等现象，在申报的前提下，进行严格控制，并构建健全的反馈机制，有效管理重新预算或审计报告。第三，强化电力企业领导对财务成本控制的重视，认识到财务成本控制对电力企业发展的重要性。在上级领导重视财务成本控制的前提下，诸多不必要的开支得到控制，达到开源节流效果。第四，重视刚性成本的预算，完善财务成本管理预算编制，明确考核制度，确保电力企业财务预算的合理性，增加电力企业财务预算透明度与真实性。

（三）严格控制大成本与小费用的预算

一方面，线损预算、工程预算以及电网维修管理等是电力企业大成本预算的主要体现，此类费用与开支均属于大成本管理范畴。因此，为有效控制大成本，电力企业应强化控制成本预算，避免不必要的开支，达到财务成本控制目的。另一方面，电网建设、电力维修等属于电力企业小费用范畴，但也需严格控制其预算，例如，针对发票，需以增值税发票为主。针对销售业务用车管理，需对公务用车严格控制，明确制定公车管理与使用制度，达到成本预算控制的效果。

（四）培养综合素质，提高专业技能

人力资源是任何企业不断发展的动力，是增加企业经济效益和社会效益的保障，电力企业绝不例外。因此，为推动电力企业发展，充分发挥人力资源的优势与价值，电力企业需构建一支综合素质高、专业技能强的人才队伍。具体而言，包括两方面内容。一方面，针对管理人员而言，引导管理人员意识到财务成本控制对电力企业发展的重要性，指导管理人员学习相关政策，迫使管理人员以负责、认真的工作态度投入到管理中去，培养管理人员的综合素质，促使管理人员管理效率得到提升，为电力企业有效开展财务成本控制工作创造有利条件。另一方面，针对工作人员，通过定期或不定期的专业技能培训，指导工作人员学习财务成本控制相关知识，达到提高专业技能的目的，进而更好地为财务成本控制工作服务。同时，完善奖惩制度，明确奖惩标准，激发工作人员工作积极性，迫使工作人员主动学习，达到丰富自身知识与经验的效果，提高财务成本控制工作效率。另外，通过教育讲座，引导工作人员树立爱岗敬业的精神，以严谨的工作态度高效完成财务成本控制相关工作，为构建一支综合素质高、专业能力强的人才队伍奠定基础。

四、小结

综上所述，财务成本控制是电力企业管理工作的重要组成部分，是影响电力企业长足发展的关键性因素。目前，受客观因素以及主观因素方面的影响，电力企业财务成本控制仍存在诸多问题，致使财务成本控制效率低下，阻碍电力企业可持续发展，对我国经济发展造成一定影响。因此，电力企业应强化财务成本控制意识，借鉴、吸收国内外先进技术与经验，结合电力企业自身发展特点，采取行之有效的措施，制定科学、合理的财务成本控制优化方案，提高电力企业财务成本控制效率，推动电力企业发展。

参考文献：

[1]谭玉溱.关于如何控制好电力企业财务成本的探讨[J].低碳世界，2014，11：209-210.

[2]王琛.关于如何控制好电力企业财务成本的探讨[J].低碳世界，2014，23：208-209.

[3]刘利梅.谈谈如何控制好电力企业财务成本[J].新经济，2015，29：119.

[4]梁晓萍.电力企业财务成本管理控制探讨[J].经营管理者，2015，31：251.

现代企业财务控制分析 篇4

(一) 财务控制的含义

财务控制是指按照一定的程序和方法, 确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。一个健全的企业财务控制体系, 实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来, 财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。

(二) 对财务控制的概念重新定义

1. 财务控制决不仅仅只是财务部门的事情, 也不仅仅是企业

经营者的职责, 而是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动。一个健全的企业财务控制体系, 实际上是完善的法人治理结构的体现。

2. 财务控制的目标是企业财务价值最大化, 是代理成本与财

务收益的均衡, 是企业现实的低成本和未来高收益的统一, 而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。

二、企业财务控制体系的构建

1.公司治理:财务控制的环境。由于所有权与经营权的分离, 出现了经理与股东之间的利益不一致、信息不对称、道德风险等问题, 由此产生代理人 (经理) 为追求自身利益而损害委托人 (股东) 利益的行为, 或称内部人控制问题。为了防止经营者对所有者利益的背离, 公司治理明确规定公司所有者与经营者的责任和权力, 并清楚地说明处理公司事务时所应遵循的规则和程序。因此, 公司治理是决定公司能否正常运转和健康成长的基础性制度, 是一切财务控制方法、程序存在和运行的组织保证。

2.风险评估:财务控制的依据。风险评估是指辨别和分析影响目标达成的各种不确定因素, 包括风险识别和风险分析。风险识别是指外部和内部不确定因素进行检查, 风险分析是指估计风险的重大程度、评价风险发生的可能性、如何管理风险等。应该说, 企业风险虽然不仅仅局限于财务方面, 但企业的所有风险最终必然表现在财务报表和财务运行上。所以, 风险评估是管理目标出现偏差时得以纠正的保证, 是财务控制的依据。

3.控制活动:财务控制的手段。控制活动是对所确认的风险采取必要的措施, 以保证管理目标实现所制定的各种政策和程序。控制活动包括两个因素:政策和程序, 政策规定应该做什么, 而程序在于规定怎样做。控制活动是针对关键控制点而制定的, 因此制定控制活动, 关键在于寻找关键控制点, 控制活动的关键控制点应该从业务处理流程中去寻找确定。

4.内部监督:财务控制的保证。内部监督是指利用掌握的信息来监督各项控制措施的执行, 从而保证财务控制目标的实现。内部监督的主要形式是内部审计。内部审计是企业内部设立的审计机构进行的一种监督和评价活动, 目的在于协助管理层调查、评估财务控制和其他管理控制的执行及效率, 对企业管理层负责。

三、中小企业财务控制的特性

(一) 中小企业财务管理存在的薄弱环节

目前, 许多中小企业在财务控制方面存在一些薄弱环节, 如财务控制制度不健全、实物资产控制薄弱等, 影响了企业整体管理水平的提高和企业的健康发展。因此必须结合中小企业的特点, 从分析存在的薄弱环节等方面入手搞好中小企业的财务控制。

一是财务控制制度不健全, 如, 内部牵制及岗位责任等制度未建立健全, 职责不清现象较多。二是实物资产控制薄弱, 资产损失浪费严重。许多中小企业的管理者, 重视对现金的管理, 收支严格, 保管妥善, 而对实物资产如原材料、半成品、固定资产等的管理却不严, 未采取有效措施进行管理, 没有有力的监督机制, 资产损失浪费严重。三是未建立有效的风险预测机制、管理层互相监督制约机制, 造成在没有可行性论证的情况下随意决策, 往往出现盲目扩张等风险。

(二) 中小企业应从以下几个方面搞好财务控制

1. 建立健全财务控制制度, 完善财务处理流程。

重点是不相容职务分离制度。不相容职务相互分离控制要求中小企业按照不相容职务相分离的原则, 合理设置财务会计及相关工作岗位, 明确职责权限, 形成相互制衡机制。。

2. 授权批准控制制度。

授权批准控制要求中小企业明确规定涉及财务会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容, 单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任, 经办人员也必须在授权范围内办理业务。如:采购人员必须在授权批准的金额内办理采购业务, 超出此金额必须得到主管的审批。

3. 会计系统控制制度。

会计系统控制要求中小企业依据《会计法》和国家统一的会计制度, 制定适合本单位的会计制度, 明确会计工作流程, 建立岗位责任制, 充分发挥会计的监督职能。会计系统控制制度包括企业的核算规程, 会计工作规程、会计人员岗位责任制、财务会计部门职责、会计档案管理制度等。良好的会计系统控制制度是企业财务控制得以顺利进行的有力保障。

四、结语

财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节, 覆盖企业所有的部门、岗位和员工。控制是现代企业管理的重要手段, 良好财务控制也是追求企业财务目标的因素之一。

摘要：随着我国社会主义市场经济的确立, 勘察设计企业作为市场经济主体之一, 其财务控制管理重要性日益凸现出来。对于如何树立财务控制理念, 建立健全财务控制机制, 加强财务控制已成为企业实现自身生存发展的内在要求。

财务报告内部控制审计问题分析 篇5

一、关于财务报告内部控制的意义界定

随着我国法律制度的不断完善，企业内部控制签证指引出台并付诸实施，本文件指出，企业内部控制签证指的是会计事务所等部门所接受的相关委托，并对财务报告以及企业相关内部控制的`有效性进行签订，并发表意见。对财务报告以及企业的内部控制没有确定的界定。西方等发达国家纷纷借鉴美国的双重审计制度，并取得良好效果。介于此，我们也可以立足我国国情，充分借鉴与吸收SEC美国证券交易委员会定义：财务报告内部控制指的是由企业的CEO或财务官等人设计与监管的，同时受到企业董事会以及管理人员的影响，为满足外部使用的可靠性的财务报表，制定合理的会计原则。具体包括以下程序与政策：第一，保持合理的、详细的会计记录，并全面、准确的反应资产的处置与交易情况。第二，企业对交易事项进行全面记录，从而，使编制财务报表更加符合会计原则要求。企业所有的财务活动，必须经过董事会与管理层的合理授权。第三，为了预防企业未经授权的使用、处置资产以及及早发现，提供外部保障。

二、现阶段我国财务报告内控审计存在的主要问题与对策

1、缺乏公认的财务内容控制标准

自从我国内部控制推出以来，其内容与定义几经演变，到目前为止还没有形成广泛认可的财务内容控制标准。虽然我国相继出台了多部相关法律法规，但从整体上看，还没有达到相关标准。现阶段大部分规定的内容，只是基于原则性的考证，缺乏操作性。规范的实效与缺失，会对规范的有效性产生重大影响。为了进一步促进我国内部控制审计的发展与完善，建立健全完善的可操性内部控制体系标准迫在眉睫。建议相关部门尽快建立完善的、与我国国情相吻合的、可操作性强的内部控制体系，并以此为标准，加快行业试点开展，并积极推动我国内部控制制度建设与发展。

2、财务报告内部控制审计成本分析

截止到目前为止，大部分国家都积极出台了相关法律法规，要求上市企业在年度报告中对财务报告进行详细披露。尤其是近几年，越来越多的企业呼吁内部控制报告的开展。自从以来，我国证监会规定，企业进行证券公开发行的重要条件就是注册会计师必须出具无保留的内控报告。这一规定不可争议的提高企业审计成本。

3、关于内部控制审计的现实性问题

关于企业财务报告的内部控制审计实施，社会上出现了不同的声音。部分支持者们认为，通过内部控制审计、加强信息披露，能够有效降低财务舞弊现象的发生。通过公开报告，让管理者们进一步关于内部控制的重要性。部分学者对于这一问题持反对性态度，这样对会提高企业审计成本，而社会公众对于其披露的信息，会被误导。对于这一问题的界定，我们没有直接经验可以遵循，仍需要摸石头过河。

4、是否能减轻或替代审计责任

美国PCAOB NO2势必会提高审计人员的报告责任，与此同时，会加强内部控制运行及设计有效性体系的建立。通过提高审计人员的责任心，对于内部控制缺陷的发现与防范有重要意义。但企业当局对构建内部控制体系重要性仍需加强，其对徇私作弊现象的发生起到非常重要的作用。就比如，管理当局需要负责财务报表一样，管理当局也需要负责内部控制体系的建立。明确规定以及合理划分建立内部控制体系的不同方面、不同责任，从而形成较为完善的内部控制管理体系。

三、财务报告内控审计的思路分析

1、全面掌握被审计单位的环境

全面掌握行业注意事项以及企业的经营特征、组织结构与资本结构，包括全面的企业财务信息、法律法规、经济条件以及技术革新情况以及企业内部控制发生的变化等等。注册会计师必须将重点放在对高层管理者的内部控制上去。比如说，企业管理层面的风格、职责与角色确定，公司道德规范，审计委员会是否强有力等等。

2、制定合理的审计计划

结合企业控制环境以及对财务报告的影响，合理制定企业审计计划(确定负责人、团队成员、责任、角色、资源等等)，需注意在整个计划过程中必须贯穿风险考评。在传统的控制测试方面，流于形式起不到实际效果，最大因素就是审计人员无法有效判断企业内控能力。审计师在短短几天内需要搞清企业内控在运转与设计上的漏洞非常困难。所以说，在制定计划时，需要分配适合的项目人员，对助理人员做好针对性督导与培训，结合需要制定专家利用计划。

3、识别并评估企业层面的内部控制

关于财务内部控制分析的探讨 篇6

【关键词】内部控制；风险防范

一、引言

内部控制的建立和实施是为了更好的规范企业的各种行为，促使企业平稳发展，通过一套统一、高质量的企业内部控制规范体系，提升企业内部管理水平和风险防范能力。从内部控制五要素上来看，归纳起来为内部环境是基础、风险评估是依据、控制活动是手段、信息沟通是载体、内部监督是保证。

二、基于内部控制的五要素分析企业的内部控制及风险

基于“内部控制基本规范”的框架理论，围绕内部控制五要素展开分析和讨论。

1.内部控制环境

内部控制环境是构成企业的一项基本要素，内部环境规定了企业的纪律与结构，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化氛围并影响员工的控制意识，是企业建立和实施内部控制的基础。内部控制环境包括治理结构框架、组织机构设置、员工的诚信和道德观、员工素质、企业文化等内容。

2.风险评估

风险评估是内部控制的依据。风险评估评的目的是：管理层及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险并采取相应的措施来管理。通过风险应对策略实施内部控制。关键在于目标设定、风险识别、风险管理机制、风险分析和应对等。

第一，目标设定。资金的合理使用是企业内部控制风险的目标，为保证企业的资金得到充分的使用，减少流失及浪费，有效遏制贪污腐败，重点把握影响企业经营目标或涉及金额巨大的项目，将其作为高风险目标进行控制。

第二，风险识别。风险识别基于对风险程度的高低进行合理的认定。企业识别内部风险，一般关注人力资源因素；企业的组织机构、经营方式等管理因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；自主创新因素等。通过企业各项指标的分析更好地识别风险，从而更好地防范风险。

第三，风险分析及应对。当企业承担的项目存在风险时，首先对风险进行识别和分析，根据风险的高低进行风险等级认定。考虑企业对风险的承受能力，有针对性的提出解决方案应对风险。因此建立科学的决策机构和科学的决策程序可以有效地规避风险。

3.内部控制活动

内部控制体系的中心环节是控制活动。采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。高效的控制活动主要研究资金支出管理与控制，突出费用的过程控制。应将预算管理的内部控制、资金使用过程管理的内部控制、决算管理内部控制三个部分紧密联系，突出企业内部控制的重点。

4.信息与沟通

首先确保搜集企业经济活动资料的真实及完整性，进而将这些信息更好地应用于企业，加强信息的沟通。良好的信息与沟通是影响内部控制的效率和效果的先决条件。企业内部控制的主要内容是会计信息的披露，通过收集各种决策和与内部控制有用的内部、外部信息来提高内部控制的有效性。通过信息的搜集并根据高效的自身情况及时做出调整。

5.监督检查

内部控制系统是一个管理系统，监督检查是内部控制体系中的关键环节。要确保内部控制顺利进行必须有专人对其进行监督和评估。对于企业发现的内部控制缺陷，及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。通过日常监督、专项监督形成书面报告，并在报告中揭示存在的内部控制缺陷。内部监督形成的报告应当有畅通的报告渠道，确保发现的重要问题能及时送达管理层，建立纠正改进机制，充分发挥内部监督效力。

三、加强企业内部控制的措施

第一，加强财务监督，完善企业内部控制制度。在今后的工作中应严格实践制定的财务制度，在摸索中求成长，只有不断推敲，不断实践才能印证真理。

第二，提高财务人员素质，增强财务管理能力。全面提高财务人员的专业知识，通过岗前认知与岗前培训增加财务人员对业务掌握的熟练程度，完善财务人员的知识结构，及早成为复合型会计人才。

第三，加强预算管理控制，提高财务核算质量。企业应根据各部门所制定的年度支出预算，积极加强与各部门的协作，以保证各部门运行及经营活动得以顺利开展，为企业节约成本，提高质量，合理使用辅助账表，严格控制“前紧后松，前松后紧”现象。同时，进一步研究、讨论如何加强预算管理控制方案。

第四，加强信息的交流与沟通。首先，确保信息的真实性、可靠性，员工使用信息时做到信息前后一致；其次，建立并完善高效的交流渠道，使员工不仅能够理解当前的政策还要确保信息及时传达相关人员；最后，同事之间可以相互交流在工作中遇到的问题，寻求解决途径，完善内部控制的缺陷。

四、结束语

企业发展的速度越来越快，有效的内部控制制度可以促进企业长期稳定发展。因此，要增强业务人员的管理能力、监督能力、审查能力，提升资金使用效率。根据企业目标和职能任务，按照科学、精简、高效的原则，合理设置职能部门和工作岗位，明确各部门、各岗位的职责权限，形成各司其职、各负其责、便于考核、相互制约的工作机制。企业应综合利用因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。

参考文献：

[1]马正凯.《企业内部控制基本规范》解读[J].财会通讯，2008（10）：28-29.

[2]朱华建，张盛勇，高宏伟. 21世纪以来我国内部控制研究主题及述评——基于2000年到2010年《会计研究》等国内主要七种期刊的分析[J]. 会计研究，2011，11：57-64+93.

公司财务控制分析研究 篇7

一、财务控制的研究目的

P.T.Menzies在1986年提出了财务控制的概念, 他认为, 财务控制的作用就是协助管理者在任何时候都能做正确的事, 它的目标首先在于通过财务控制可以得到可靠的信息, 使管理更有效;其次财务控制的目的还在于可以了解实际情况与计划的偏差, 然后采取正确的行动来纠正偏差, 必要的时候需要修改计划来达到目标。而且他还提出了财务控制的两种手段:预算控制和成本控制。

在中国企业要协调好不同产权主体财务目标取向的差异性, 整合好企业产权多元化基础上内部多重财务控制主体等问题, 需要尽快构建一种适合产权多元化的财务控制机制。

二、中国公司财务控制现状

随着中国市场经济体制不断成熟, 国内对财务控制问题的研究不断深入。中国企业目前普遍存在以下问题:

1.财务控制环境欠佳。 (1) 财务人员的岗位设置不合理。财务核算环节的资金实收、实付等事项只是业务收付类业务事项在财务数据中的一种体现, 这些业务起不到实际控制风险的作用, 影响了财务风险的控制和财务管理职能的发挥。 (2) 部分基层单位的财务机构设置不合理。在现有的管理模式下, 许多公司的各基层单位没有设置专门的财务部门, 其对财务风险控制措施的缺失情况比较严重。由于人员管理权限、监控手段等原因, 只能实现间接的、事后的监控, 无法达到有效防范风险的控制效果。

2.财务风险评估体系不完善。有的企业由于产品生产周期长, 成本高等特点, 造成了资产负债比率高, 财务风险大。另外, 大部分子公司都有独立的法人资格, 借入资金往往不向总部报批, 使财务风险控制存在很大难度, 公司的风险评估体系不完善。其原因有: (1) 风险管理制度不健全, 目前大多数公司所制定的相关风险管理制度主要是以财务风险管理为主, 缺乏对产品开发、市场营销等制度的完善。 (2) 缺少风险责任追究制度, 当公司在经历了风险冲击之后, 由于缺少风险责任追究制度, 不能通过各种形式的责任约束、限制和规范内部人员的行为, 弱化和模糊责任恶化了企业管理;企业员工应对风险的能力滞后于企业风险管理的标准。

3.财务活动控制力较弱。 (1) 资产管理制度不完善。存在资金控制分散的情况, 责任中心对现金管理不够严格。对现有的资金缺乏投资方向或战略储备, 造成资金闲置和浪费;而在资金支付结算程序中, 对其审批不能完全按照制度和计划执行。虽然建立了会计集中核算体系, 但部分责任中心仍然存在账外资金循环现象。 (2) 预算管理制度不完善。而现行的预算管理模式导致预算执行的灵活性相对较差。由于部分单位的具体预算指标是由单位负责人制定, 使得财务预算缺乏科学性, 给公司的经营和财务管理带来了更多不可预测的风险。 (3) 财务控制实施过程存在漏洞。已有的财务控制措施主要是财务工作中的岗位分设、职责牵制以及财务授权审批制度等基本的财务控制制度。在执行过程中, 既不利于控制的细化执行, 也没有形成制度之间的协调综合控制作用, 存在着控制分散、标准不规范的问题。

4.财务信息沟通不畅。信息和沟通存在于所有企业的活动之中, 许多公司只有会计部门, 没有财务管理部门, 有的负责人也错误的认为会计就是财务, 应由会计部门负责投资、筹资和收益分配事项等业务由会计部门承担。而这些业务所经历的时间跨度大, 所采用的方法也特殊, 其结果就是既影响财务信息质量又导致财务管理乏力度, 同时也为主管财务的负责人, 基于财务收支需要和业绩的需要而虚构会计信息提供可乘之机, 无法从系统的角度对整个公司进行财务控制。

5.财务监控系统不完善。 (1) 内部审计制度不健全, 内部审计人员只对经理负责, 审计对象的选择上受主观意愿影响相对较强, 降低了内部审计工作效率, 也不利于本单位财务控制的建设和完善, 不利于公司整体的财务控制制度的贯彻。 (2) 业绩考核体系不全面。业绩考核指标体系中考核的都是单位负责人的当年效益, 这样容易造成公司的所属单位只顾当前利益, 不考虑长远利益, 容易使企业负责人产生短期经营行为, 也可能使业绩考核指标失真, 影响企业的长远发展。

三、财务控制体系的改进建议

COSO模型主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通和监督这五个方面。在COSO发布《内部控制——整体框架》即“COSO框架”后, 理论界开始倾向利用COSO框架对财务控制进行研究, 史蒂文·J.鲁特 (2004) 的《超越COSO》提出严格的框架体系使公司的执行官和领导者将财务控制职能转化为有价值的战略工具, 这在平衡公司各种力量以提高业绩方面尤为突出。

财务控制作为内部控制的重要组成部分, 研究与运行的过程中, 都离不开公司整体内部控制体制的规划和运转, 最终的执行效果也同样受到内外部各方面因素的影响。要想取得最佳的控制效果, 必须同时在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等几个方面, 以及相互之间的协调配合上均处于良好的状态, 任何一个环节的缺失都会造成控制活动效果的下降甚至无效。

(一) 改善公司的财务控制环境

公司治理结构是财务控制最重要的控制环境, 为财务控制的建立和实施提供制度基础。公司财务控制制度的改进就应以完善股东大会、总经理、管理部门、业务部门等自上而下、从外到里的全覆盖式连贯一体的监督链, 对不良行为进行全面的监督, 实现公司治理与内部控制的有效衔接的指导思想为中心, 为在财务职能部门中进行相应的改进。

1. 明确财务负责人的职责和权限。

集团公司可采取向下属单位派出财务总监, 构建财务人员控制系统。财务部是在企业负责人领导下进行工作的, 难以承担对领导层和对各部门的控制职能。可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。此外, 公司还应建立与其相配套的各项制度, 如对委派财务总监的资格确认、业绩考核、奖惩、报告、述职、培训以及轮换制度等, 以保证顺利实施。

2. 提高财务人员的业务素质。

会计委派制在中国已有多年的历史, 实践证明, 它对加强企业财务监管, 防止会计信息失真及提高经济效益等方面都发挥了积极作用, 加强了会计服务功能和目标责任制管理。 (1) 明确财务人员职责权限, 强化委派管理。对委派人员进行培训, 明确其职责、权限及与被委派单位的关系, 正确履行职责。 (2) 实行量化考核制, 严格业绩考评。由委派单位和受派单位共同进行考核, 以委派机构为主。

3. 加强财务机构管理。

财务管理的对象是企业的资金运动, 财务的职能是与资金的筹措、使用和分配等一系列活动相联系的, 作为企业服务子系统的会计和作为支持子系统的财务有其各自职能领域, 如果人为地将其放于一个机构中合并执行, 显然是有悖于科学管理理论。应在下属企业财务机构推广二元制, 明确二者的职能。

(二) 改进公司的财务风险评估体系

风险评估是指对相关风险进行识别和分析, 是发现和分析那些影响目标实现的风险的过程。公司在经营过程中所产生的风险分为内部和外部风险, 改进其评估体系主要是改进其内部和外部风险评估。

1. 改进公司的内部风险评估。

针对公司日常财务风险, 具体措施如下: (1) 制定风险评估管理目标。风险评估管理的前提是设立目标, 只有先确立了目标, 管理层才能针对目标确定风险并采取必要的行动来管理风险。 (2) 成立独立的风险管理委员会。在各业务单位中选择理论基础扎实, 实践经验丰富的业务员组成风险管理委员会, 必要时还应聘请风险评估和风险管理专家, 由其对公司的风险进行分析与评估, 提出风险分析报告。 (3) 对重要业务流程实行全面风险评估。风险识别应当以一种系统方法来进行, 以确保组织的所有主要活动及其风险都被囊括进来, 并进行有效的分类。风险数据库是风险评估工作的基础, 更是评估控制活动的起点。对已经识别的风险采用定性或定量的方法进行风险分析, 目的是确定内控评估重要性的优先次序。

2. 改进公司的外部风险评估。

公司的外部风险主要有外部审计风险和涉税风险, 有必要加强管理和防范。 (1) 涉税风险。应规范其下属各单位涉税工作。以明确职责、规范操作等为重点内容。严格按照各单位当地税务部门各项规定按期申报纳税, 积极与当地税务部门沟通, 定期对报税人员进行培训, 及时掌握当地税务政策的变化并向公司反馈, 配合公司财务处做好各项税务管理工作。 (2) 外部审计风险。公司接受外部审计的过程中, 一方面, 要通过财务基础控制活动提高财务信息的质量, 另一方面, 公司内控中心应加强对公司内部控制制度的建设, 对内部控制的各项活动进行协调管理, 对内部控制的效果进行评估。

(三) 强化公司的财务控制活动

控制活动, 是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序, 在财务控制活动中, 我们主要对财务预算、决策及企业资产的控制制度进行分析, 掌握企业日常财务活动控制的状况, 将其产生的数据与预测的数据相对比分析偏差, 并将结果进行反馈, 最终提出对公司控制活动的改进建议。

1. 加强财务预算控制。

如何突破现有的管理制度, 排除阻力, 实施全新预算管理模式, 其难度是显而易见的, 总体思路是:改进预算制度的长期目标是创立一套符合企业实际情况, 并与公司整体财务管理和经营目标相结合的预算制度, 应覆盖并连接预算过程的各个层面。

2. 强化资产控制。

(1) 加强资金控制。通过对大多数公司的资金管理中存在问题的分析, 笔者认为加强对资金的控制, 应当减少其资金归集次数和加强安全保障。其主要内容有:设置资金清算账户, 加强资金管理。确定一家银行为资金清算银行, 各基层单位只能在当地银行开立一个支出账户, 用于各项业务的支出;不再开立收入账户, 原有收入账户全部撤销, 所开立的账户纳入公司网上银行系统。规范岗位制约, 加强资金安全保障。对于在资金收付操作环节的人为风险, 应通过严格结算程序、加强岗位制约来控制。 (2) 强化固定资产控制。固定资产规模大, 特别是大型集团公司固定资产布局分散, 固定资产的核算容易出现偏差, 为加强固定资产的控制应实行固定资产管理责任制。设立固定资产管理及集中采购评审委员会, 在各业务部门中选择相关责任人组成管理及集中采购评审委员会, 负责对各项管理决策及集中采购方案的审批, 并指导各相关部门的资产管理工作。

3. 严格控制财务决策。

企业的财务决策主要是指对投资的决策, 可采用投资责任制。 (1) 组建项目责任小组, 明确责任人。责任人具体负责项目的前期准备、洽谈、实施以及全过程的控制工作。 (2) 目的跟踪监控。投资发展部应对投资项目实行严格的跟踪监控, 对每一投资项目建立档案, 深入项目单位了解进展、协助解决项目实施中的问题。 (3) 目的考核。责任公司以项目可行性研究报告评估的经济指标为参考依据对其进行考核。项目建成竣工或投产运营后, 公司将组织有关职能部门或聘请社会专业机构进行专项投资项目审计。

(四) 加强财务控制信息沟通

信息控制主要在其对财务报告和财务网络的控制。公司规模大、层次多, 要想了解整个集团的状况并据以做出影响集团命运的决策单凭会计核算软件是不够的, 系统高效的应用ERP, 使集团管理层方便获得各成员企业的财务信息和非财务信息, 能使公司很好把握对信息交流的应用控制、运行控制和管理控制。

1. 加快信息与沟通的渠道建设。

运用现代网络技术在现有的会计电算化系统基础上建立整个公司范围内的信息适时传递系统。加速ERP系统的应用进程, 应充分利用ERP系统建立产成品实时动态监控系统, 并能及时提供销售分公司及生产分公司需要的相关数据。进一步推进公司内部所有的核算单位的会计信息的集中管理。

2. 建立统一的信息系统控制制度。

在企业集团层面上建立一个可靠的信息控制系统, 涵盖公司的全部重要活动。包括以电子形式存储和使用的数据系统, 且必须受到安全保护和独立的监督评审。这个内控系统需要充分和全面的内部财务、经营和遵从性方面的数据, 以及关于外部市场中与决策相关的事件和条件的信息。实现财务、资产、人力资源、采购、统计信息系统统一到操作层面。

(五) 完善公司的财务控制监督系统

财务控制制度实现了对公司的监督, 其主要形式是内部审计, 其职能应侧重在提高风险管理和流程控制方面, 并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色, 而不是局限于传统的方法, 针对历史数据。虽然很多公司设了审计处, 但其方法仍拘泥于传统的内部审计方法。完善财务控制监督系统的具体内容: (1) 加强财务运行中的监督机制。根据岗位分离、内部牵制等原则对不同环节间的制约监督有许多明确的规定, 应通过制度规范执行, 确保相应的制约监督作用充分发挥。加强财务部门相关工作之间的信息沟通和对照, 及时发现可能的风险。如资金控制中对未达账项的管理, 异常的成本支出, 这些情况在会计核算环节无法及时发现, 而在资金控制环节发现后, 需要及时与会计核算情况核实, 调整不真实的会计处理修正会计信息。财务部门应针对具体情况制定完善的内部检查制度, 杜绝在可能存在的风险和缺陷。 (2) 定期评价财务控制结果。评估前明确工作目的、拟定评估内容和具体工作计划, 评估过程中注意时效性和评估人的独立性等因素, 通过评估反映公司财务控制的情况, 发现控制缺陷。

四、结论

综上所述, 企业财务控制体系的构建与完善是一项系统工程, 应以明确无误的控制目标为方向, 以良好的财务控制环境为前提, 以完善的财务控制系统为平台, 通过合理有效的控制程序和方法来实现对财务控制体系的完善。

财务控制也是一个不断发展的问题, 面对不断变化和激烈竞争的市场环境, 企业的战略目标也必然处于变化之中。从战略目标出发构建的财务控制体系也要相应调整, 还需运用先进的财务控制手段, 尤其是应用信息技术加强财务控制, 促进控制信息化, 提高管理水平, 提升企业整体的核心竞争力。

参考文献

[1]P.T.Menzies.Financial Control as an Aid to Management.Managementt Decision.1986.

[2]Spreadsheets and Sarbanes Oxley:Regulations, Risks, and Control Frameworks.Dr.Raymond R.Panko 2003.

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[4]唐如军.试论大型国有企业集团财务控制[J].中国乡镇企业会计, 2009, (1) .

集团公司财务控制分析 篇8

1.1 财务控制的涵义

财务控制是指财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或口常财务活动、现金流转)进行指导、组织督促和约束,确保财务计划(目标)实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能,与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。其理论基础是委托代理理论和出资者财务。从目前企业集团财务控制实务可以看出,企业集团财务控制就是围绕出资人资本保值增值而展开的控制、监察、评价、考核、检查和督促等相关活动。不过,从控制的深层使命看,更多强调的是外部控制,是由异已的力量来实施监督与控制,这也是在企业集团框架下各子公司自主管理、实行内部控制基础上的必然选择。

1.2 财务控制的目标

效率是企业生命之根本,因此财务控制也必须以效率为着眼点。企业集团财务控制制度与控制措施有效与否,判断的基本标准就是:是否有助十成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强,并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。

1.2.1 企业集团财务控制的总体目标

(1)确保法律法规和规章制度贯彻执行。集团的各个企业再法律上具有独立性,母公司只能根据相关的法律法规或者在规定范围之内,对子公司进行管理。确保法律法规和规章制度的顺利实施是保障企业集团财务控制的重要环节。(2)促进整体资源的优化配置。集团内的各个企业各有自身的职能,他们开展着不同的或者相近的行业,互相合作,互相协调,共同发展。为了争取集团的利益最大化,并达到最终的目标,有时候集团会不惜放弃某个企业的利益争取集团的利益最大化。因此,集团为了保证集团总资产的保值和增值,就必须依靠财务控制对集团的资源进行合理的优化配置。(3)实现资本的保值增值。资本的保值包括账面保值与现实值保值两方面,资本的账面保值即是所有者权益帐面年初数与年末数相同;现实保值则是充分考虑物价波动的影响下,资本的实际运营能力的变化。资本增值有有形增值与无形增值两种。有形增值是能够准确的计算出的资本收益;无形增值指的是企业创造的无形资产如社会影响、品牌价值、商誉等创造的价值。

1.2.2 企业集团财务控制的具体目标

集团财务控制的具体目标是指在总体目标指引下,集团在不同类型企业及不同时期应达到的目标。受社会政治环境、经济环境的影响,集团的资本保值增值目标在不同的时期也会不一样。比如经济高速发展,社会存在很多有利条件,在这种情况下,集团制订的增长目标应较高,把整体优势充分发挥出来,取得高额的资本回报。而在经济疲软或是优势还没有形成的时候,集团应省时度势,制订合理的增长目标,以保持集团的凝聚力与后劲,蓄势待发。

2 我国企业集团财务控制存在的问题及原因

2.1 财务失控,资产流失严重

由于财务控制结构不够完善,导致大量的企业集团财务分权严重,不能够进行正常的财务控制,母公司不能够从集团的利益出发对子公司的融资投资行为进行有效的控制,导致企业集团盲目的扩张,四处举债的境地,增加了企业集团的财务风险。由于母公司在财务控制上的力度不足,子公司往往会对外投资参股并新建企业,甚至一些人内外勾结,不顾集团企业利益,侵占集团资产。

2.2 财务信息失真

对信息流的管理是现在集团公司管理的基本平台。由于集团公司与子公司企业之间,各个所属企业之间和企业管理人员的内部有着局部的利益关系。他们就不愿意实际准确的将信息提供出来,导致信息的失真或者滞后。更严重的是有些层面有意或者无意的对向集团公司提供信息进行干扰,截留信息,更有甚者伪造虚假信息,导致最终的财务信息上报集团时严重失真,造成集团公司合并财务报表严重失实。加之目前社会中介机构常常受利益驱使,利用当前社会监控水平比较低的条件,审计过程不严密,常常流于形式,致使有些子公司肆意妄为的制造假账。企业集团的考核指标常常太过单一,片面强调利润指标与速度指标,对企业资金回收、经营效率与经营质量等重要指标考核却比较忽视,这就助长子公司会计造假,导致财务报告充斥大量的虚假成份,甚至还搞帐外帐。在一个就是,企业集团中企业组织结构的多层次使得信息的传递行程被拉长了,管理体制不完善进而使信息虚假的可能性增加。

2.3 财务协调手段匾乏

因为我国很多企业集团并不是经过产权纽带联结起来的,内部结构不够紧密,凝聚力缺乏,集团利益的整体意识还未形成,常常对局部利益太过强调,在全局的高度上看,集团财务控制并没有达到此高度。很多企业集团在集团这一层次上没有建立整体财务监督与财务战略,也没有成立统一的财务结算中心、进行全面财务分析、编制总括财务预算,缺乏财务协调手段,难以形成集团协同效应,把整体优势发挥出来。

2.4 预算流于形式,缺乏事前计划和事中控制

当前,许多集团公司缺乏对预算的管理职能的认识,仅为编制预算而编制预算,未把预算和其企业管理很好相结合,预算的管理职能未能充分被发挥。很多公司在预算上常常把数字计划作为重点,致使预算编成之后,仅是一些纯粹的表格与数字,无管理作用,导致预算的编制流于形式。目前在大部分企业的预算管理工作中,重编制轻执行是普遍存在的现象。即便相对比较重视预算执行的企业,也只是交由财务部门执行预算的审批与控制。因为财务部门工作有其局限性,它无法正确判断所有企业支出的必要性与合理性,只能单纯根据预算额度决定是否批准支出,且财务部门的工作一般滞后于业务部门。造成了“年底突击花钱”、“将预算的额度全部用完”等现象。而且也增加财务部门和其他部门的摩擦,影响了企业管理效率。

2.5 财务人员素质参差不齐,职权过低

许多集团公司各下属企业财务经理、财务总监等财务人员由各成员企业自行聘用。较多企业负责人将财务人员的忠诚度作为选拔财务人员最首要条件,这种做法在民营企业尤其突出。如此以来,许多企业财务负责人的专业素质有较大的缺陷。现在越来越多的财务人员属会计科班出身,会计专业素质相对较好,但财务管理技能却不高。部分集团公司向下属企业委派财务经理来实现对下属企业的财务控制,或是委派了财务总监,却没有赋予与其行使财务监督职能相适应的权力。如此以来,被委派的财务人员受下属企业负责人的领导,权力与企业负责人任命的其他部门负责人的等同,他们就很难去约束和监督其他部门的工作。

2.6 业绩评价体系不完善

我国集团公司当前的业绩评价体系主要是通过一系列反映企业经营及财务状况等指标评价公司的绩效,如营业收入、净利润、净资产收益率、资本保值增值率等。财务指标是衡量各成员企业业绩的有效工具,但仅采用财务指标的评价体系有正出缺陷:单纯的财务指标体系使企业盲目追求高财务指标,更加注重眼前利益而忽视长远利益,容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为;财务指标较多地受到会计政策选择的影响,导致对企业绩效的评价难以完全真实地反映客观实际,财务绩效评价是基于过去经营数据的评价,不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值,它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。

3 加强集团公司财务控制的对策

3.1 完善集团的公司治理结构

以资本为纽带构成的企业集团,形成合理的法人治理结构,是实施财务控制的前提和基础。母公司作为控股股东,必须以人格化的方式,通过股东大会进入子公司的董事会,并在董事会中获得控制权。为今后的财务控制提供了有力的保障。同时,制定公司章程是公司治理的一个重要内容。公司章程是公司最重要的法律文件,可以称为公司的“宪法”。在章程中,要明确股东大会、董事会及经理人员的职能和权限。只有完善企业集团的公司治理结构,才能从根本上理清集团内的财务关系,使财务控制拥有一个坚实的法律和制度基础。

3.2 制定统一的财务制度

作为企业集团来说,内部成员企业众多,运用制度管理对于集团来说尤其重要。母公司应制定统一的财务制度,来规范子公司的财务行为,统一企业集团的会计处理方法和程序,规范子公司的重要财务决策的审批程序,以实现对子公司财务控制的制度化和程序化。建立统一财务制度,是企业集团实行科学财务控制的前提条件。

3.3 推行全面预算管理

全面预算是在未来一定时期内,为了实现企业集团目标而制定规划的量化说明,再通过层层分解落实到各个子公司,并作为对各子公司经营管理业绩进行考核评价的依据,以实现对子公司经营活动的超前控制。企业集团的一切活动都可以纳入全面预算之中,以次为依托,可以把各子公司的目标、业绩评价、激励约束等各种控制方式融合一起,形成渗透生产、经营销售、投资、融资等各个环节的财务控制体系。

3.4 实行资金集中管理

现金流管理被视为财务管理的中心,企业集团财务控制必须抓住加强资金管理这条主线。集团对资金实行集中管理,以便及时掌握下属子公司的现金流和现金状况。现金集中管理还可以提高财务资源的利用效率、降低融资成本和财务风险、增强企业集团的整体实力,同时可有效地避免下属单位财务决策目标和集团总体目标的背离以及财务资源流失的风险,是一种有效的财务监控手段。

3.5 委派财务总监

在一个公司内部,由于委托代理双方存在着信息不对称,因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而财务总监财务总监是由企业的所有者或所有者代表委派,可实施事前、事中和事后的全过程监控,从而有效解决“内部人控制失控”问题,监督企业财务会计活动。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督,而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督。

3.6 完善业绩评价和激励机制

由于委托代理关系的存在,经理人员会采取各种不利于公司发展的行为,因此对公司进行财务控制最好的手段不是对经理的外在的监督和控制,而是利用有效的评价指标来评价公司经理人员的业绩,并以此为依据对经理人员进行相应的激励来达到从内部约束经理人员的目的。因此集团财务控制需要激励手段,特别需要明确并落实对子公司经营者的激励政策和方案。将子公司业绩和经营者利益、子公司发展目标和集团整体战略挂钩,运用年薪、奖金、股票和期权等多种方式,实现对经营者的“以未来收益激励现在奋斗,以长远发展约束短期行为”的目的。

参考文献

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医院财务内部控制体系分析 篇9

我国政府高度重视民生问题, 注重解决与人民生活息息相关的教育、医疗、保险等问题。为了解决看病难的问题, 国家进一步推进医疗制度改革。随着医疗改制制度的逐渐深入, 医院原有的财务管理模式已经不适应医院进一步发展的要求。所以建立科学的医院财务管理内部制度成为各大医院发展问题的重中之重。本文对目前我国医院财务内部控制体系存在的问题进行了探讨研究并提出了解决方案。

二、目前我国医院财务内部控制体系存在的问题

我国的医院受到中国之前计划经济的严重影响, 工作作风、管理人员及财务人员的专业水平、内部人员的监督作用、内部制度的运行都受到了不同程度的局限。由资金控制、预算管理制度、内部牵制控制、净资产控制等多个部分组成的医院财务内部控制体系, 环环相扣关系到医院能否长期健康发展。

1. 医院相关工作人员对财务内部控制体系重要性认识不足。

医院大多数的管理层人员来自医疗技术骨干, 相对缺乏对管理知识的了解和掌握, 而且对财务内部控制体系重要性认识不足, 甚至存在将财务内部控制体系和财务部门、经济责任制度混为一谈, 使得财务内部控制体系不健全、不合理。这样就会使我国的内部建设制度缺乏严肃性缺乏科学性。管理人员墨守成规、因循守旧的工作态度不能充分发挥财务控制体系的作用, 甚至出现财务人员滥用职权, 干预医院的财务管理的现。财务内部控制体系不健全、不合理也到导致了许多营私舞弊现象的发生。

2. 医院财务内部控制人员的业务素质不高。

很多医院财务人员的专业知识欠缺, 业务素质不高, 应有的判断力和分析能力也缺乏, 无法适应医疗改革带来的新的工作需要, 影响了财务内部控制体系作用的有效发挥。或者, 财务工作人员在工作时, 贪图一己私利、盲目经验主义地做事;甚至, 依循领导者的意志去工作, 不可避免地出现内部控制体系失效、政策使用不当、信息传达失真等现象。财务人员缺乏职业道德、业务素质不高、法律意识不强, 给医院财务内部控制体系的发挥作用带来了很大困难, 也给医院带来巨大的损失。

3. 医院内控环境有待进一步改善。

虽然, 一些医院建立了财务内部控制体系, 但由于对内部控制作用认识的不足, 内控体系并不能发挥该有的作用。一个良好的内控运行环境是医院财务内控体系能否正常运行的关键。良好的运行环境要求医院所有在职人员的配合工作。对内控制度的错误认识, 使相关工作人员低估了财务内部控制体系运行的重要性, 使内控的无法真正落实。所以, 医院相关工作人员要确立正确的内控意识, 以最大程度地建立改善内控体系运行相适应的运行环境。

4. 缺乏正常的监督机制。

有些医院没有建立正常的监督机制, 有些医院虽然建立了审计部门, 但是因其独立性较差, 并没有充分发挥其监督作用。没有一个合理的管理机制, 内部评价和监督就无法形成一个统一的标准, 也就无法做到真正发挥监督和检查的作用。目前, 有些医院, 缺乏内部权力牵制制度, 使领导权力太集中, 资金的控制方式按照领导的个人意志照办。监督机制发挥不了应有的作用, 资金使用随意性现象比较严重。

三、加强建立医院财务内部控制体系的具体措施

如上文所述, 当前, 我国医院财务内部控制体系存在工作人员对内控体系认识不足、业务能力不高、内控环境缺乏、监督机制不完善等问题。要建立科学完善的财务内部控制体系, 必须对上述问题对症下药, 妥善解决和处理。

1. 在医院内部建立科学合理的内控制度。

建立科学的财务内部控制体系, 第一, 要转变医院高层管理人员的观念, 提高他们对内控体系的认识。使管理人员认识到, 财务内部控制体系的巨大作用, 意识到内控制度对管理人员管理、控制医院的重要作用。只有管理人员意识到建立内控制度的重要性, 并在行动上积极配合, 医院的内控制度才能完善, 财务内部控制体系才能良好的运行。第二, 要建立一个监控得当、措施有效的监督评价体系, 使内部工作人员相互监督、相互促进。只有建立科学合理的内部控制体系, 才能调动员工的工作积极性, 才能使医院更有凝聚力、向心力。这样才能使各个岗位职责明确、分工细致、责任落实到每个人, 才会进一步提高整个医院全体工作人员的主人翁意识和责任感。第三, 财务人员是一个医院运行的核心力量。财务人员负责医院的所有账目、记录着医院的真实财务情况。所以, 一个医院的高效良好运转, 需要建立科学合理的财务内部控制体系。这个财务内控体系可以确保财务工作人员在财务管理中相互制约、相互促进, 也有利于提高财务工作人员的工作积极性。

2. 提高财务工作人员的业务素质。

财务工作人员是财务内部控制体系能否良好运行的中心环节, 所以提高财务工作人员的业务素质非常有必要。第一, 加强对财务工作人员的文化教育, 首先要加强理论知识和专业知识的学习, 要随着时代步伐的变化不断更新自己的知识结构, 并学以致用, 积极将所学与实际工作中的问题相结合, 提高解决实际工作问题的能力。第二, 使财务管理的基本运行方式电算化, 随着信息时代的到来, 信息处理工作日益复杂, 要求财务工作人员能够对网络信息作出迅速及时的反应, 将网络知识与专业知识相结合, 满足电算化的需要。第三, 医院应积极创造财务管理人员的培训机会, 使财务管理人员具备高水平的专业素质, 同时熟悉国家经济法律法规, 更好地为医院工作作出贡献。第四, 对财务工作人员进行职业道德教育, 使工作人员树立正确的职业道德观念, 自觉抵制不良诱惑。

四、结语

良好的财务管理制度是医院有序健康发展的基础, 科学的财务内部控制体系是保障。因此, 必须健全完善医院的财务内部控制制度, 对医院发展中存在的财务管理问题提出对策, 才能使医院的发展适应激烈的市场竞争。

参考文献

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[2]张羽.加强医院财务内部控制.《科技信息 (科学.教研) 》, 2007, 26.[2]张羽.加强医院财务内部控制.《科技信息 (科学.教研) 》, 2007, 26.

论财务预算分析与控制研究 篇10

企业的预算目标从确立到变为现实需要一个执行的过程。预算的目标也不能定的太高, 因此, 为了使预算发挥应有的效应和顺利的进行, 必须树立正确的预算编制态度, 提高预算的准确性。

二、建立动态的财务预算分析

(一) 财务预算分析的有效界定

财务的预算是企业全面发展的一个重要部分, 企业要想减少财务风险, 获得顺利的发展, 就必须要搞好财政的预算, 财政的预算分析是指在预算正式的实行、下达之前对预算工作的分析和调整, 也就是在预算前所要进行的工作, 这一环节与预算差异分析不同。预算管理的重要任务是预算的编制, 如果没有科学合理的预算编制, 就无法实行管理和控制。

企业应该从预算编制的方法和流程等方面来管理企业的预算工作, 而预算分析是预算编制工作中的一个非常重要的环节, 同时也是预算编制能够顺利发展的关键。企业的预算管理工作作为落实企业战略的方案, 是对企业未来发展的目标和安排, 其中目标应与企业的发展目标一致, 而预算的管理目标实现也有助于企业长远的战略目标的实现。编制预算就是企业制定的反方向和目标, 并且通过有效的执行使预算的管理目标落实到实处, 促使企业合理的运用物力、人力、财力, 从而获得更大的经济效益。通过详细的预算分析, 科学有效的确立企业预算的管理目标, 对企业日后大发展、提高企业的经济效益有着积极的作用。

(二) 传统预算分析中存在的不足

从目前来看, 有些企业的领导者对财务预算的认知不够, 对于企业的财务预算只是存在片面的理解, 认为财务预算只是一个计划, 而没有从公司的整体运营来考虑, 企业的财务预算与经营的成果、现金的支出、财务状况有关。企业的财务预算最终目标是合并财务报表, 为企业的预算管理服务, 但是领导却将这些当成是一个形式。在传统的预算模式下, 一方面收集预算信息不但费时间费人力, 而且需要编制很多的分析报表和大量的计算才能算出实际的发生额和预算之间的差异。而且由于在收集数据的过程中存在一定的误差和不足, 将会导致分析的结果出现很大的偏差。另一方面以产品为中心的预算方式下, 由于预算编制的基础不够准确, 在事后进行分析时不论是否有利于企业竞争和长远的战略目标, 都应该采用“一刀切”的办法, 既忽略了具有发展优势, 也忽略了许多经营有显著成果的和成本低廉的部门, 超支的实行惩罚方法, 节约的实行奖励的办法。

(三) 预算分析功能

首先要确立企业预算管理的预算目标, 一方面要建立在企业内部和外部的价值分析上, 另一方面要做到对企业历史数据的分析。通过对历史数据深入分析, 找到真正的有助于企业发展的活动或项目, 根据预算分析结果确定正确的预算目标能有效支撑企业价值目标的实现。其次辅助企业预算编制, 企业的预算分析可以确立在价值分析链上所做出的有关决策是否合理, 影响下一次的企业预算编制, 使下一次的企业预算编制更合理。最后要保证企业预算的控制, 在预算的执行过程中, 应当做到企业核算功能与企业预算功能相互协调, 实现从不同的角度进行分析, 预算与实际的分析对比等等。

三、财务预算的控制作用

(一) 企业的财务战略

企业财务的战略内容可分为股利分配的战略、投资的战略、筹资的战略。企业的投资战略是一个企业对投资的长期计划。包括投资的数额、投资的方向等方面的计划。投资战略从总体综合的角度来考虑投资的环境和自身的优势, 并随着未来的自身优势和投资环境的改变而改变。做任何事情都应该是有计划有目标的, 企业预算的编制要适合企业的整体发展战略, 把企业的资金安排控制有序, 为企业的生产销售做准备。

(二) 分解经营目标

在企业中实行的中长期目标在实施的过程中应该分解为年度的预算目标, 而年度的预算目标又要分解为季度的经营目标和每月的经营预算目标, 这样会使年度的经营目标变得具体化、明确化和清晰化, 进而更好的加强和控制企业的短期预算目标和调整企业长期的经营目标, 最后通过企业各个部门的配合会更加高效、快速的实现企业中长期的经营目标。

(三) 明确各个部门经济责任

控制经济活动是财务预算控制中的一项最基本的职能。加强对财务预算编制过程中的控制, 可以有效的预先控制某些经济活动的发生或不发生;通过对财务预算执行阶段的控制, 可以允许或不允许某些经济活动的发生;通过对财务预算的考核过程的控制, 可以准确的了解某些经济活动已经发生或者还未发生;通过对财务预算的管理评价阶段的控制, 可以了解某些经济活动应该或者不应该发生;通过对财务预算管理奖惩阶段的控制, 可以有效的激励或者约束某些经济活动的发生。

(四) 控制企业的经济活动

企业经营的业绩评价是整个企业经营的重要事项, 通过对企业经营业绩的评价, 企业可以准确的了解每个阶段的经营业绩情况。财务的预算控制为一个企业的业绩评价提供了基本的评价方法、标准和范围。首先, 经过审批的预算指标, 是评价经营业绩的基本标准;其次, 把预算出的指标与历史的指标、行业的指标进行对比, 是评价企业经营业绩的最基本的方法;最后, 各种预算指标都具有企业的总体指标、又同时兼具着部门和单位的指标甚至是岗位的员工指标, 为经营企业的业绩评论提供了评论范围, 即整体的经营业绩评价、部门的经营业绩评价和岗位员工的经营业绩评价。

四、财务预算控制以财务目标为导向

(一) 财务目标分解

企业的财务目标有可控制的变量和可影响的变量两种, 可控制的变量是企业的部门人员通过集体的努力可以直接的实现的, 而可影响的变量是企业的部门人员通过努力, 只能影响一部分而无法影响整体, 这种变量一般需要多个部门和多个人员来承担, 是目标的分解难点, 需要从部门的职能和部门人员的职能入手, 分别采取不同的方法分解的解决。首先确定现实有哪些主要的因素, 需要细分到哪些事情才能保障员工的工资、债权人的利息、经理人的奖金等所有支付工资前的利润实现。例如, 现金流的增长、销售首日的增长、员工的工资、经理和员工的奖励等, 以及为了保持预期增长所需要的投资, 相关设施的配套, 由此形成了公司的层级目标。

(二) 分解目标到具体的部门

部门可控制变量的分解首先从部门的关键职能入手, 把公司长远的变量目标分解到各个相关的部门。例如, 将销售部门的销售额分解到营销部门, 将产品的成本和制造所需的费用分解到生产部门, 将企业的工资和激励制度落实到企业所有的部门。这些变量的目标值是相关部门的职能所在, 是这个部门可以直接控制的, 是这个部门的关键的业绩目标。部门可以影响目标的分解, 例如销售的收入、现金回收的目标、奖励控制的目标等, 这些目标需要分解给多个部门去落实, 根据各个部门的职能不同和业绩考核的比重。需要认真的核实各个部门的职能, 考虑该部门是否接触到此工作内容。例如现金回收的目标和销售的收入, 销售部门、生产部门、财务部门都有相关职能, 因此此项目标可由这几个部门共同承担, 下一步再确认这几个部门在目标中应承担着什么样的责任。

(三) 调整财务变量

首先, 权衡有关利益人在利益条件下股东财富的最大化是企业战略目标的重要表现, 也是企业的财务表述。为了让这种目标可以激励员工, 公司可以不断的宣传战略目标外, 还可以将财务目标变量为社会贡献、债权人的利息、工资和经历人的奖金表述与全体的员工沟通。使这些变量成为所有员工共同关注的, 这样目标值的实现可能会更大, 也有利于调控。其次, 调控工资和奖励的补偿, 激励制度是企业人力资源的入点。由于在公司管理者的目标和经济利益和公司的经理人的目标会有所不同, 有时会出现利益的相冲。在这种情况下, 对员工的工资和经理人的奖金, 股东权益的报酬率, 成长率等在子母公司之间会是很难的一个调控点, 解决问题方法在于加强约束工资、员工经理人的奖金相关的业绩考核, 进而建立起有效的奠定基础。

五、结语

现代企业是一个组织社会化生产的营利组织, 是市场经济主体。为了获得企业的发展、生存和盈利, 就必须要打破传统的管理界限, 将企业看为一个整体, 在战略目标和战略计划的正确指导下, 根据市场的环境和企业的已有资源, 制定出一套合适的企业发展战略, 确定正确的战略目标, 准确的把握财务预算管理的方向和目标, 在工作和实践中要及时的总结和发现问题, 及时的分析和纠正错误。同时, 企业预算的执行过程是企业预算的重要环节。必须加强企业预算的执行力度, 一定要以预算为标准进行控制, 企业的财务预算机构监督着财务预算的执行, 及时向企业预算的执行单位、财务预算的管理机构提供预算执行进度、对企业财务预算总体的目标的影响。总之, 确立以预算管理为核心, 加强企业预算的管理制度, 规范预算的管理体系, 扩大预算的管理范围, 确立正确的企业预算管理方式, 完善预算的管理基础。

摘要：随着我国市场经济飞速而又高效发展的今天, 企业的预算管理落后在经济的发展, 制约着企业在社会中的竞争能力提升。因此, 加强企业资金预算的管理, 具有重要的意义。而企业的财务预算管理是整个企业经营中最重要的管理机制, 促进企业的发展有着极其重要的作用。企业要面临的风险有很多, 其中对于一个企业影响最大的应当属于财务风险。那么, 如何减少企业的财务风险、如何回避企业的财务风险也成为了财务部门的一个重要工作。财务预算是对整个企业未来经济规划发展的一个重要环节, 也是企业非常重要的内部管理工具, 只有抓住企业财务预算的基本点, 采取有效的管理措施, 定能提高企业的经济效益。在此, 本文对财务的预算分析以及如何控制预算做出详细说明。

关键词：企业的财务预算,分析,控制

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