监理团队建设（精选三篇）
监理团队建设 篇1
知识经济时代, 知识的价值和作用超过资本的价值与作用, 知识成为经济发展的关键要素。一个企业的创新能力和高素质人力资源决定了其在竞争格局中的地位。企业的竞争优势和持续发展能力, 从表面上看是产品和市场占有率, 实质上反映的却是“人才”的竞争, 即决策能力、管理能力、技术开发能力与创新能力。企业的科技创新、产品质量、市场竞争力都靠高素质的人来完成。
2 监理企业人员的素质要求
工程监理企业是一个高素质人才集合体, 工程监理企业人才高素质要求主要表现在:
一是要具有一专多能的复合型知识结构。从事工程咨询业务的人不仅需要熟练掌握本专业知识, 还需要通晓与工程项目建设、管理相关的经济、法律、金融等多方面知识。二是要具有较强工作能力。这种能力主要表现在解决问题的能力、分析判断能力、协调组织能力、表达能力、沟通能力以及创造性和灵活性等内容上。同时还需具备丰富的工作经验, 以从容应对复杂多变的局面, 对纷繁复杂的情况能去繁就简, 能使交织的难题得以简化处理。三是要具有高尚的职业道德。工程建设项目是一项系统工程, 涉及到业主、承包商、设计单位、工程咨询单位 (主要指监理单位、招标代理单位、工程造价咨询单位) 和材料设备供应商等, 是经济利益这根纽带将他们联系在一起。因此, 这就要求工程监理从业人员必须遵守国家法律、法规和政策, 坚持以诚信、独立、公平、公正的原则对待相关各方。
3 监理企业人力资源的培训手段
监理行业的竞争归根到底是人才之间的竞争。提高员工的综合素质是企业发展的根本。而人员素质包括两个方面:一是其人员本身的专业技能;二是监理人员的职业道德。面对激烈的市场竞争, 监理企业必须注重科学的员工培训工作, 以不断更新人员的专业知识、调整其知识结构, 为员工创造不断学习提高的机会。
制订企业内部员工的培训制度和培训计划, 有计划地采用各种途径, 如送出去、请进来、自行培训等实施员工的强化培训。重视岗前培训, 坚持先培训后上岗, 弥补经验不足;加强在岗培训, 学习新知识、新技术、新观念;鼓励员工业余自学, 对取得相应执业资格的人员给予奖励或相应政策, 养成学技术、学经济、学法律、学合同、学公共关系、学管理的氛围。
(1) 上岗前培训。如前所述, 一个连到岗后不知干什么的人员在岗位上是干不好监理工作的, 也不符合政府管理部门持证上岗的要求。因此, 上岗前的培训显得尤其重要。目前有三个档次的证书:国家注册监理工程师 (国监) 、省 (市) 部级监理工程师 (地监) 、监理员, 实际是三种深度、广度不同的培训结果。监理人力资源管理要全部做到先持证上岗暂时有困难, 但要及时组织安排参加学习, 从技术经验和能力等方面尽快满足工作的需要。 (2) 企业精神培训。要以一些发达国家企业为榜样, 组织企业精神培训, 让员工观念与企业要求相吻合, 形成与企业精神相一致的共同价值观。这一点, 现在大多数监理企业并未做好, 甚至存在空白。 (3) 业务深化培训。要系统组织学习相关法律、法规、标准、规范。可以分层次进行, 如总监级、专业监理工程师级、管理部门领导等, 也可以分专业组织。每有新规范、新标准下达时, 均应及时组织培训。 (4) 管理层经营管理知识的培训这也是现在监理企业培训的弱项。而一个企业要发展, 提高管理人员水平是至关重要的。 (5) 必要的专业技术培训。对新技术、新工艺、新设备、新材料, 就必须及时组织相关人员学习, 跟上形势, 争取领先, 否则在监理实践中就会被动。根据现有监理人员状况, 组织必要的补课或培训, 也是提高现有监理人员专业技术水平的有效手段。
4 监理企业人力资源的激励手段
人力资源管理策略中一个重要机制就是激励机制。企业要不断的发展, 就必须最大限度不断地激发员工的工作热情和创造力, 充分挖掘他们的潜力。按照马斯洛的需求层次理论, 人的需求是多层次、多样的、动态的和潜在的, 这就决定了对员工的激励方法和手段应是不同层次、多种多样的, 即要用不同的诱因刺激员工相应的需要, 激发他们不断地努力工作。具体来说就是要尊重职工、了解他们的所想所需, 尊重他们的需求, 努力引导他们的行为到企业的发展上来。
4.1 监理企业激励机制建立的原则
4.1.1 尊重的原则
工程监理企业的员工是知识性员工, 是高素质的人力资源, 更具有不同于一般社会成员的价值, 因而在人力资源开发与管理中, 更应当把尊重看作是员工激励的基本原则。
4.1.2 系统性的原则
一套科学有效的激励机制不是孤立的, 应与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。激励是贯穿在人力资源管理各个环节之中的, 从工作设计、使用晋升、培训开发到绩效奖惩、薪酬福利。激励是一个系统, 其中, 绩效评估制度是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性的激励, 才能更有效。
4.1.3 适应性的原则
适应性的原则是指针对不同的员工需要制定不同的激励方案。工程监理企业大部分是知识型员工, 因此企业在拟定激励机制前, 要多花时间研究知识型员工的特点, 针对不同类型的员工制定不同的激励方案, 才能收到最大的激励效果。
4.1.4 实效性的原则
实效性的原则是有效激励机制的重要原则之一, 与最终的激励效果有极为密切的关系。激励的实效性就是激励程度和目标的问题。当管理者为员工制订的目标是员工认为通过努力能够达到时, 或者说要让被激励者跳起来能摘到桃子时, 才能激发出他们高涨的工作热情。相反, 如果目标太高, 可让人望而生畏, 就会丧失员工的工作热情。
4.1.5 公平性的原则
一个人对他所得的报酬是否满意, 不只是看其所得报酬的绝对值即个人努力所得的报酬, 而且还关心自己的报酬与别人报酬量之间的关系, 即报酬的相对值。人们一方面把自己现在得到的报酬进行历史性的比较 (纵向比较) , 另一方面还把自己的报酬与他人报酬进行社会比较 (横向比较) , 只有公平的激励机励机制体现公正性的原则是实现有效激励的保证。
4.1.6 约束性的原则
在管理过程中, 凡是对组织发展做出过贡献的人和事, 都必须给予肯定与奖励, 否则就等于良好的行为未得到组织和社会的承认而得不到强化;对不符合组织和社会的行为, 应用惩罚的措施加以约束, 以加强良好行为的形成和巩固。在设计激励机制时, 既要考虑正面的奖励措施, 也要重视和考虑约束和惩罚措施。
4.1.7 物质与精神激励相统一的原则
工程监理企业必须根据以上员工的特点, 认真研究他们的行为动力和对个体成长、工作自主、业务成就及物质金钱等因素所注重的程度, 制定符合员工需求目标、科学而又合理的激励机制。
4.2 监理企业激励体系的构成
4.2.1 以岗位工资为基础、绩效考评为核心的薪酬激励机制
在工程监理企业, 一个具有竞争力的岗位薪酬管理机制可能会给企业招聘到优秀人才, 但不能留住优秀人才。鉴于工程监理行业特点, 笔者认为, 在工程监理企业可采用以岗位工资为基础, 绩效考评为核心的薪酬激励机制。这种薪酬激励机制的特点是:薪酬结构是由两部分构成, 一部分是保障性薪酬, 它与员工的岗位、职责有关, 而跟员工的业绩关系不大。这部分薪酬要具有市场竞争力, 能吸引到有能力的员工。
4.2.2 以核心人才为主的员工持股激励机制
工程监理企业宜选用以经营者和核心人才为主的员工持股激励机制。这是因为我国的工程监理企业规模普遍不大, 公司的总股本少, 工程监理企业的固定资产主要是办公场所、交通工具、通讯办公设备和试验设备, 没有大中型的机器设备, 企业的资产负债率较低, 企业的净资产值也不高。这种情况使得企业转让股份时的每股转让价格和总的购买价格能够符合员工的经济承受能力。由于公司股份向经营者和核心人才倾斜, 员工的持股数量在总股本中占有较大的权重, 更进一步体现了员工在企业中的地位, 加大了参与企业经营管理的力度。
参考文献
[1]林密.土木工程监理概论[M].科学出版社.2004.
[2]杨效中.建筑工程监理基础知识[M].中国建筑工业出版社.2003.
团队建设心得 团队建设 篇2
团队建设简单讲就是给你一拨人你得能把他们拢在一起朝着一个方向走。怎么做呢下面就把个人实践中认为应该优先考虑的一些做法给列出来
首先一切的前提—尊重不懂得尊重人一切都无从谈起。这个尊重不是来自鬼都不相信的“人人生而平等”而是来自于坚信“只要是个人就有比自己强的地方就有用”。这个尊重是有形的是可以看得出来、感觉得到的比如说你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。
然后是沟通把情况了解上来把影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样自己比较喜欢用的有聊天有人曾经问我怎么整天见你跟人聊天啊我的回答是聊天也是工作。因为那不是乱聊的尤其在时机和话题的选择上。目的只有一个—拉近距离融洽气氛了解情况施加影响。还有比较喜欢用的就是娱乐尤其是下棋、打牌、喝酒这三项活动最能体现人的性格想藏都藏不住。性格无所谓优劣最重要的是要因人而异善加利用。通过合理的组合减少冲突增强合力。
团队建设的非团队建议 篇3
当你合上管理书本，信心百倍地开始着手团队建设时，很快发现自己四周其实都是一些书中没有提到的各怀鬼胎的张三李四，要把他们锻造成佛，建立团队成员彼此间的能力互补、认同感、责任感的目标，基本能让—个新手上任的小团队领导灰心至绝望。
一个优秀的团队，在我们这些普通人看来，定义通常是精诚合作，荡气回肠。不过有时看到太多先进的东西也会令人绝望。那些关于管理的大部头著作中，一个个从优秀到卓越的成功经理人侃侃而谈经验分享：团队需要建立规范、真诚沟通、鼓舞士气、共创愿景。问题是当你合上管理书本，信心百倍地开始着手团队建设时，很快发现自己四周其实都是一些书中没有提到的各怀鬼胎的张三李四，要把他们锻造成佛，建立团队成员彼此间的能力互补、认同感、责任感的目标，基本能让一个新手上任的小团队领导灰心至绝望。
不过好在我们可以从最熟悉的开始做起，暂时忘了那些玄而又玄的团队建设理论吧，当你走马上任开始第一次面对“团队建设”时，也许可以先从工作组做起。
工作组所谓工作组就是你领到一个任务，找到几个人，在规定的时间内完成这个任务。这样的事情在《潜伏》里面。就是余则成和翠平开始合作的初级阶段。他们各怀不同的心思，背景不同。来到天津的理由也不同，对未来的憧憬和向往更加不同。他们唯一相同的是，这段时间内有一个共同的任务要完成，所以只能互相磕磕绊绊地配合。但是无论多么磕磕绊绊，只要配合去完成任务，就是一个成功的工作组。
管理学家会说：团队的最大特点是每个成员都能分担领导作用、自发产生工作目的、共同制定决策。工作组只不过是‘一言堂+协同作业’，连团队的雏形还没摸到。
但事实上，很多团队领袖就是在这样的“工作组”雏形中渐渐百炼成钢的，只不过他们自己没有意识到，其实当初做的只是一个工作组。
所以我们建议，当你第一次带领一组下属时，先不要去恐惧团队建设，先从一个成功的工作组开始吧。
伪团队好，在工作组完成了一个个小任务之后。你发现自己的工作组运转得还不错，你是位有野心的主管，积累了一些组织经验后。就会开始筹建真正的团队。
你召集成员。根据技能和潜力对他们重新分组，鼓励他们分担领导作用。多自行讨论、解决问题，重新制定业绩评定标准。看着手下坐在一起和和睦睦、K歌言欢，你以为团队建设终于有效形成了。
不久，你发现团队成员虽然也在寻求发展，但他们的配合并不默契。相互的影响常常是负面的，冲突使他们抵消了个人业绩。碰到困难或者障碍之后，他们没有什么雄心壮志去实现共同的目标。
你会惊讶，因为书上告诉你的团队的定义绝不是这样的。惊讶是对的，因为你目前形成的团队还只是个“伪团队”。这个词很好玩吧?秘密就在这个“伪”，“伪”就是“貌似”。“貌似”是一个非常害人的概念，我们生活和工作中太多的灾难就是因为这个“貌似”引起的。如果不“貌似”，我们肯定能眼明心亮地发现错误并改正；但是事情如果一“貌似”了，很多问题就被掩盖了。其实有诸多的组织就一直停留在“伪团队”的阶段。所以如果以后又有貌似精英的团队领袖来介绍经验。你可以和本文的图表一核对下，然后大声告诉他，对不起。您的那个不是团队，而是“伪团队”。
“伪团队”的工作效用在某些时候可能还比不上工作组，在整个组织的发展过程中也是最低效、影响最坏的阶段。所以作为一个团队领导者，要快快地把这页翻过去。因为后面还有两种状态可以去进步，那就是一
潜在的团队和真正的团队现在，你的“伪团队”中的成员互相已经比较了解了，他们开始寻求共同的工作方法，不断寻求改善。他们的内耗已经比较少了，能够顺利地共同完成目标和产品，也在追求更优秀的业绩。而且，你惊喜地发现，团队创造的效益已经可以基本等同于机械完成指令的工作组。
这时。你的团队已经形成了“潜在的团队”。难道这还不算真正的团队?因为团队还缺少关键的一点：责任感——他们还不够主动。你还需要向员工明确什么是他的个人责任、什么是大家的共同责任；加强团队之间的沟通，激励大家愿意为团队的目标和产品担负责任；指导大家理解并接受一致的工作方法。这或许将是一个静水流深，要求你比较细腻的过程了。
你的团队终于在目标和方法上都达成了一致，他们至此才形成了一个“真正的团队”。这时你可以轻松一些。不必事必躬亲，生产力也可以继续维持。团队也将积极回报给你他们的潜力，创造非凡的业绩。
当然，看到这里你千万不要误会，以为管理的目标、建设出一支优秀团队的目标或者说优秀团队形成之后，你就可以高枕无忧了，可以轻松打高尔夫的同时，拿到骄人的业绩。直接告诉你吧，那样的事情基本不可能发生。这个世界上大部分人的工作只能选择三种状态，一种是劳力，一种是劳心。第三种最优秀的当然是既劳心又劳力，不过这样优秀的人出现的概率，和全国劳模的比例差不多。而如果你想又不劳力又不劳心，还有优秀的团队跟着你，那个概率。就基本和李敖差不多，属于前50年和后500年都只有他老人家一个。
所以回到我们的题目，团队还是要建设的，不建设是不可能有团队的。
秘密就在这个“伪”，“伪”就是“貌似”。“貌似”是一个非常害人的概念，我们生活和工作中太多的灾难就是因为这个“貌似”引起的。其实有诸多的组织就一直停留在“伪团队”的阶段。
表1不同群体的特点
工作组
◎没有重大的业绩增量要求；
◎成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定、帮助每个人尽职尽则上：
◎没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品。
伪团队
◎或许有重大业绩增量要求或机会；
◎成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力；
◎成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩。
潜在的团队
◎有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果：
◎只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法：
◎没有建立起共同的责任感。
真正的团队
◎有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果；
◎成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责。
绩优团队
◎具有团队应有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持；