中国企业的跨国范儿

中国企业的跨国范儿（精选九篇）

中国企业的跨国范儿 篇1

一、文化差异的内涵

跨国界的文化差异,一般体现在具体的机构上,团体组织上和公司企业当中。国与国之间的企业就像是一个超大的熔炉,面对来自各国的员工、谈判的客户和企业合伙人都有着各自不同的背景文化。都各自扮演着不同的角色,自然对生活也有着不同程度上的影响。外交部的市场拓展人员,销售部门人员、企业的事业部门人员都散发着不同文化的气息。一个不同的群体在不同的历史演变过程中,有着不同的思想观念、不同的行为方式、不同的价值观和语言差异等,所体现的物质文化和精神文化自然也呈现出了许多的不同。那么究竟影响跨国企业发展的是什么文化内涵呢!

二、研究与探讨

(一)了解文献资料

查阅一些相关的文化差异资料,进行分析整理,找出领域的现况情况包括一些,大型的论文,知名作家的有关著作以及一些涉及多方面文章的经验写实。充分的了解现状,进行大概的要点了解。

(二)总结剖析法

对所了解的题材加以分析,掌握大框的含义,查阅一些关键性的术语。不管是从感性还是理性方面都要加以认真的剖析,最后进行归纳总结。因为“文化”本来就是一个比较深奥的问题。

三、解析与讨论其影响的深远意义

(一)语境的不同影响其文化程度

有一个美国人,提出语境不同有着文化不同之分,为跨国界的商谈人士给些意见与参考。

美国的人类学家认为文化可以分为两种语境。第一种是高语境,第二种是低语境。从分析来看低语境的人说起话来一般都是很直白的、能很快的说出重点,表述清晰明了,据调察显示美国人就是一个典型的范例。反之,高语境的人,在谈话的时候是什么注重说话的方式和情景的,不会把话说的很直白,总会有另一种含义蕴含在里面。想要明白在高语境文化下生活的人们为什么会变成这样,主要可以分为以下几种第一种想要充分的了解对方的肢体语言是什么含义与寓意;第二种对一些有两面意思的不确定的话语,提高了警惕性与自我保护性;第三种能快速的理解对方说话含义,心领神会的人。从各种的调差显示中大多数的亚洲人群属于后者。

在企业商务会谈的时候,以上的这两种语境文化存在着许多必不可少的问题。譬如,属于低语境文化的人群,对事情的表达太过于直白、不考虑对方的感受与所处的场合,这种人面对那些高语境文化的人被看来就是一种什么不礼貌的行为。同样的,对于高语境文化的人来说,他们一直都不太愿意接触那些说话很直的人,在企业洽谈的业务上他们是什么忌讳说“不”这个字眼的,凡事都会委婉的洽谈。在文化背景不同的境遇里,往往低语境的人不太理解高语境人的而文化程度,在洽谈中很容易遇到一些让双方都互相曲解意思的时候。高语境的人和低语境的人谈一件事情,高语境的人原本意思就是感觉不太是适合合作了,他们只会很委婉的表达,不会说“不”的,但是在低语境的人看来,只要没有说“不”,在他们的眼里就认为还是有机会的,低语境的人还会不断的进行争取,这就让高语境的人很是费解与不理解。

低语境的人一般都是性格比较急躁的人群,往往的谈判都想讲究一个“快”字,很想讲究效率,认为时间就是金钱;而那些高语境的人则注重的是内涵的东西,对事情都是要深入的了解透彻了,对人也要了解到一定程度了才考虑可不可以合作的问题,一般在情况事情聊的差不多了,他们还会继续安排饭局再进一步的洽谈了解。饭局这种场合活动对于低语境的人来说只是普通的吃饭是一件平常事,而对于高语境的人则是社交手段的另一个场所。

一般低语境的人性格都是比较随意不受拘束的人群,他们对于社交场合的握手感觉是一件很正常普通打招呼的方式;而对于高语境的人来说,握手则是有极大的讲究的,里面蕴含着很多的礼仪知识。每个国家的礼仪都有着差别,像日本人的礼仪方式普遍都是鞠躬礼、俄国人的的见面方式则是拥抱、法国人的礼仪方式则是亲脸礼。

在高语境与低语境人群的对比中,很明显的可以看出高语境的人责任心还是很强的,而且很重视彼此之间的信任。如果一个中国的洽谈商和一个美国的洽谈上一起谈一笔生意,对于信心来说,中国的洽谈商会在了解洽谈内容后出于信任,会以口头、握手的方式来表示愿意合作,认为合作确定下来了。而有的美国商人则是认为,只要没有签订纸质版的合同就不算是正式确定合作关系,所以这样给中国企业带来了很大的困扰与损失,就是因为文化的差异不同导致了双方的曲解。所以说想要和低语境的人一起浅谈合作,必须要签订一份正式的纸质合同,来避免一系列不必要的麻烦。

(二)文化差异影响着跨国公司的可能性

1.文化差异对于跨国企业内部的深远影响

一个跨国企业的组成,是由各种不同文化领域的人拼凑而成的。每个员工都有着各自的文化传统,这就给一个跨国企业带来了一个艰巨的任务想要将来自各个领域文化的人融合到一起,达到一个互相适应的群体,这就需要企业的领导层人员做好这方面的管理与培养,首先就要把这个文化差异作为首要条件进行处理,因为文化的统一是一个跨国公司生存的必要条件。反之,如果不重视文化差异的存在,就很可能给跨国公司打来巨大的隐患。一个公司的好坏是需要全体员工的共同团结协作创建的。所以不管是高层还是最底层的员工,都要加以文化的融合与并进,这样才能达成最有效的海外招商与洽谈,避免了一些不必要的沟通障碍。

2.文化的差异影响着跨国企业的产品销路

对于一个跨国企业来说,必须要有更好的国际市场发展前景,首要条件还是避免文化差异,因为文化差异对于一个企业来说影响力还是非常的大的。以一家美国和泰国的合作公司为例,这个公司是一个全球比较大的玩具生产商了,它有着很多的分厂,总部坐落于美国的加州,在经营的这段时间内,也曾经受到过重创。在当年的时候美泰公司曾经把芭比娃娃销路投向了日本,但是效果不是他们想象的那么好,慢慢的销路受到了阻碍,没有人认同与喜爱。经过了几年美泰公司经过不断的学习与摸索,又一次的把芭比娃娃销路投向了日本综合性的娱乐公司,把芭比娃娃的形象重新的包装了一下再次投入市场。那个特别受万人喜爱的金色大长发、蓝蓝的眼珠的芭比改变成了黑色的长发、黑色的眼睛和日本传统的和服装扮渐渐的受到了日本小姑娘的青睐与喜爱,慢慢的打开了日本的市场,以即渐渐的推向全球化。从这个芭比娃娃事件可以总结出经验,不同的市场要有不同的针对性。要根据客户的需求点,来寻找商机所在。最主要的是要了解各国的文化、尊重他们的文化,作为突破点,来传承各国的文化企业,最主要的是注重文化的多元性。这个事件告诉我们,一个跨国公司想要良好的发展前景,必须要统一公司的文化差异。

3.对跨国公司提出的意见与解析

在跨国企业中工作,有专业的知识技能和良好的协作能力,是一个员工在企业中生存的基本条件,摆脱文化差异的束缚,摆正一个良好的沟通能力,是建立国与国之间企业友好合作的必要条件。在国际企业沟通方面要有一定的专业技能和语言逻辑思维,合理的把一些潜在的和表面的沟通加以融会贯穿,使整个谈判沟通方式变得更加的和谐、有效率。而且特别要关注的是来自高语境和低语境文化差别的人,他们是有一定的个体区别性的。摆正好自己要在什么样的环境下采用什么样的沟通方式。还有一方面不受广大人民关注的问题,就是潜在的文化观念。无形中企业间存在着各种文化背景的束缚、和习惯的影响。譬如美国人在交流的过程中是不喜欢距离过于太近的,这就是美国人的习惯,如果美国人遇到了阿拉伯人,双方在一起进行交谈的话,美国人下意识的和对方拉开距离的话,从文化礼节上讲的话是属于冒犯阿拉伯人的。所以要想做好充分的商谈准备的话,一定要事先了解一下对方国家的一些文化背景,只有这样才能更充分的增加国际化合作的机会。

再譬如说,如果一家跨国企业想把自己的产品投向国际化市场,首先就要对应自己的产品进行完美的包装与宣传,打出一个响亮的口号与名声。再就是看产品投向市场的方向,要根据产品投向的方向再加以包装,对应背景文化已不失对应投放国家的品味。失败的例子也是很多的,所以要更加重视与关注。

中国企业的跨国范儿 篇2

中国范儿是在灾难面前挺起胸膛的勇气。无论是在天灾或是人祸，在人们紧张地逃离灾难现场时，有一群人总是做着最帅的逆行。消防员，这个用尽多少词语都不足以描述其伟岸的职业，一次又一次地留给我们坚毅宽厚的背影。冲天的火光，翻滚的泥石，倒塌的建筑都不足以成为阻碍。他们是当之无愧的英雄，内心似一片深海，铁马冰河，为世界演绎勇敢的中国范儿。

中国范儿是在真相之中努力探索的信念。面对层层灰霾遮掩起的真相，她自费百万，奔波游走，誓要还群众一个蓝天白云的真相。柴静，一个清瘦的脂粉英雄，用她的《苍穹之下》带给我们不一样的震撼。她背负着自己的信念与雾霾抗争。撑着消瘦的身躯披荆斩棘，她以信念为盾、为剑，为我们刺破灰沉沉的天，带回一片湛亮的蓝。看啊，这个温婉的女子在信念的花朵上轻踮足尖，水袖罗裙，舞出绝美的信念中国范儿。

中国范儿是在成功面前仍不满足的渴求。在美国已经闯出一片天地的雷军总觉得自己的人生哪里还不够。尽管已经功成名就，家财万贯，他却放下在美国的一切，开创了小米公司，短短三年就挤入了全国公司的第一梯队。雷军的“贪婪”是他手持的一把利刃，他知足却不满足，相信着人外有人，努力向上攀爬。是这不轻易满足的渴求带着他一飞冲天，傲视九霄，书写出励志的中国范儿。

然而最近的中国范儿似乎豁开了一个小口。“道德绑架”一词开始频频出现在我们的视野中。从几年前的碰瓷儿到最近的网上逼捐，中国范儿中本应充满人情味的同情弱者、乐于慈善演变成了一桩桩用道德绑架他人的惨剧。不知从何时起，人们信奉起了“我弱我有理，你强你挑担”的信条。小到在公交车上不管多么疲劳都必须给有充沛精力吵架的老人让座，大到富人就该捐个千万亿的钱款来援济国家，这种种的想法都在歪曲着我们民族的脊梁。

中国范儿展现给世界的，不应该是如此扭曲的道德绑架范儿，而应该是一股不畏困难的冲劲儿，一种奋发拼搏的拼劲儿，一份乐于施善的干劲儿，一份能传承中华民族传统美德的中国范儿!是人人都能闪烁出自己的美德，共同奏响和谐的大中华乐章的中国范儿!

中国企业的跨国范儿 篇3

本文以案例分析和比较分析的方法, 选取跨国公司和记黄埔有限公司 (下称和黄) 与我国国有石油企业的跨国并购问题进行对比分析。和黄是发展中国家最大的跨国公司, 在跨国并购方面有着丰富的经验, 能对我国企业的跨国并购提供借鉴和启示;由于现阶段我国跨国并购的主体是大型国有企业, 而中国国有石油企业的跨国并购又是近几年的热点, 因此, 本文选择中国石油天然气集团公司和中国海洋石油总公司这两家中国最大的国有石油企业, 作为研究和分析比较的对象。

一、跨国并购的涵义

跨国并购既是企业对外直接投资中的一种, 又是企业并购跨越国界的一种经济现象, 其英文为Cross-Border Mergers&Acquisitions, 是指一国企业为了某种目的, 通过一定渠道或支付手段, 将外国企业的一部分甚至全部份额的资产或股份买下来, 从而对后者的经营管理实施实际的或完全控制的经济行为。

二、和黄与中国国有石油企业跨国并购概述

1. 和黄跨国并购简介

和黄分别在其五大业务上积极开展跨国并购, 本文仅选取其具有代表性的一个成功的案例 (赫斯基的并购) 和一个失败的案例 (环球电讯并购案) 来进行分析:

(1) 赫斯基的并购。1987年, 和黄集团收购加拿大赫斯基石油43%权益, 开始向海外拓展业务。1998年, 赫斯基石油收购拥有约300个加油站的Mohawk Canada Ltd, 把赫斯基零售业务的规模扩大了一倍。2 0 0 0年, 赫斯基石油宣布与同是加拿大公司的Renaissance Energy合并。新公司名为Husky Energy Inc (赫斯基能源) , 在多伦多证券交易所上市, 成为加拿大最大的综合石油与气体公司之一。

(2) 环球电讯并购案。2002年, 和黄收购美国环球电讯公司引起质疑, 因无法满足美国监管机构极其严格的轮番调查, 和黄正式撤回了收购环球电讯的计划, 收购以失败告终。

2. 中国国有石油企业跨国并购简介

近年来, 中石油、中海油这两大石油公司表现出较强劲的跨国并购发展势头, 本文重点分析其中一个成功的案例 (中石油收购P K) 和一个失败的案例 (中海油收购优尼科) 。

(1) 中石油收购PK。PK公司是哈萨克斯坦最大的综合性石油公司。2007年, 中石油通过与母公司中石油集团合资成立的中油勘探开发有限公司 (中油勘探) , 出资约27.35亿美元 (约合人民币219亿元) 收购集团公司在哈萨克斯坦石油公司 (P K公司) 中所拥有的全部6 7%股权。

(2) 中海油收购优尼科。2005年, 中海油收购美国第九大石油公司优尼科遭美众议院阻挠, 美国众议院公开表示反对将优尼科出售给中海油, 而美国国会议员要求布什总统评估这项交易对美国经济和国家安全的潜在影响, 收购以失败告终。

三、和黄与中国国有石油企业跨国并购比较

从和黄与中国国有石油企业的跨国并购案例及其分析中, 可以找到他们跨国并购的相同点和不同之处:

1. 相同点

(1) 并购风险。和黄与中国国有石油企业在跨国并购中, 都面临国家和政治风险, 遇到了美国国家安全审查和国会的阻挠。

(2) 并购方式。和黄在其五大业务上分别进行横向并购, 中国国有石油企业的跨国并购多是横向并购, 也有少数在石油供产销价值链上的纵向并购。

2. 不同点

(1) 并购动因。和黄的并购动因主要是出于一种企业的战略考虑, 增强企业的市场势力和整体竞争力。

中国国有石油企业的特征决定了企业跨国并购的动机的特殊性, 国有企业跨国并购的一个主要目的就是为了寻求资源, 获得能源保障, 与国家能源战略紧密配合。

(2) 并购经验。和黄的前身是中国香港特区第二大英资洋行和记黄埔, 1980年被李嘉诚收购。李嘉诚及其管理团队一项善于资本运作和跨国并购, 有着相当丰富的经验。

(3) 支付方式。和黄及世界上的大型跨国公司在进行跨国并购时, 多采用现金+股权的支付方式, 可以大大降低收购方的短期现金压力。

中国国有石油企业多采用现金支付方式, 这是目标企业的股东更愿意接受的支付方式, 因为股权支付的兑现性较差, 但对于并购方来说, 面对的是巨大的现金压力和融资风险问题。

四、中国企业跨国并购的对策

从和黄与中国国有石油企业的跨国并购分析和比较中, 总结经验和教训, 能得出我国企业跨国并购的对策:

第一, 注意防范和应对跨国并购中的国家和政治风险。第二, 制定科学、长远的跨国并购战略, 使并购产生协同效应。第三, 详细研究国内外关于跨国并购的法律政策, 做好充分的尽职调查, 同时, 向世界上的大型跨国公司学习海外并购经验, 提高跨国并购的操作效率。第四, 加快自身发展, 增强核心竞争力, 以应对西方大公司集团的排挤和挑战。第五, 努力获得政府的支持。

摘要：本文概述了跨国并购的涵义, 简介了跨国公司和记黄埔和中国国有石油企业的跨国并购情况, 并进行比较分析, 最后得出中国企业实施跨国并购的对策。

关键词：跨国并购,跨国公司,中国企业

参考文献

[1]朱宝宪:公司并购与重组[M].北京:清华大学出版社, 2006

[2]马金城:跨国并购的效率改进研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2006

玖月奇迹歌曲中国范儿歌词 篇4

中国范儿，玖月奇迹演唱歌曲。由徐子淳作词，徐子崴作曲，刘卓编曲。收录于玖月奇迹《中国美》专辑，同时在《20春节联欢晚会》做为零点之后，蛇年第一曲唱响。

单曲名称：中国范儿

所属专辑：中国美

歌曲时长：03:47

发行时间：-01-30

歌曲原唱：玖月奇迹

填词：徐子淳

谱曲：徐子崴

编曲：刘卓

歌曲语言：中文

大型演出：2013年春节联欢晚会

歌词介绍

中国范儿就是这么的气派

中国范儿就是这么这么帅

黄河水洗的黄皮肤

五千年这颜色绝不改

领巾飘扬胸前

一身中国的红升起东方色彩

我们携手并肩，登上新的舞台，

一身青出于蓝敞开龙的胸怀

一身中国的范儿唱着东方情怀

是谁阵阵锣鼓震撼这个时代

一身浩然正气舞动龙的豪迈

中国范儿就是这么的气派

中国范儿就是这么这么帅

黄河水洗的黄皮肤

五千年这颜色绝不改

中国范儿就是这样的气概

中国范儿就是各种各种爱

长城上遥望长江长

大中华让世界更精彩

是谁翩翩起舞登上世界舞台

一身中国的范儿唱着东方情怀

是谁阵阵锣鼓震撼这个时代

一身浩然正气舞动龙的豪迈

真草隶篆写着那中国范儿

梅兰竹菊画着那中国范儿

笙管笛箫吹出了中国范儿

唐诗宋词诵出了中国范儿

天安门前飘扬着中国范儿

鸟巢里面点燃了中国范儿

五洋之中遨游着中国范儿

九天之上腾飞着中国范儿

中国范儿就是这么的气派

中国范儿就是这么这么帅

黄河水洗的黄皮肤

五千年这颜色绝不改

中国范儿就是这样的气概

中国范儿就是各种各种爱

长城上遥望长江长

大中华让世界更精彩

大中华让世界更精彩

演唱歌手

玖月奇迹，器乐演唱组合，成立于9月24日，由王小玮和王小海组成。

20参加央视《星光大道》年度总冠军。8月在北京保利剧院举办首场个人演唱会。2013年10月发行专辑《中国美》。4月获得中国文化推广贡献奖，同年9月在北京奥体中心举办“玖月盛开 见证奇迹”个人演唱会。发行单曲《花为媒》203月4日，在中央电视台元宵晚会上，表演歌曲《恭喜呀恭喜》。2月，参加20中央电视台春节联欢晚会，表演歌舞《美丽中国走起来》。

年12月16日，王小玮和王小海在朝阳区民政局办理登记结婚。

跨国企业品牌文化的“中国张力” 篇5

品牌文化不仅在外部发挥着巨大作用,对内部员工的影响也是深远的。

品牌本土化延伸文化渗透力

品牌和本土文化结合的时候,更应该考虑品牌的影响力是提升还是削弱。我们一直在关注跨国公司的管理本土化、人才本土化,却忽略了跨国公司一直在进行的产品本土化。它们通过品牌文化的威力来蚕食空白市场。比如:雀巢发现中国消费者不喜欢太苦的咖啡,因此在中国销售的速溶咖啡就比国外的甜。也有比较直接介入的,比如:百事薯片的几个产品突出中国菜肴风味。引入本土化概念往往是和中国传统文化紧密相连的,这样在具体操作上比较容易介入。本土化概念应和产品、品牌有较好的关联度。

经历了数十载风雨之后的跨国公司,以本土化的市场策略吹响了品牌全球化的号角,这种品牌的整合战略实质上是本土品牌的国际化和国际品牌的本土化的动态相向过程。在一个国际品牌进入域外国家市场时,遭遇到的最为顽强的抵抗力,是来自因文化差异而导致的不同审美观和价值观。能否跨过文化差别与思维壁垒,是一个国际化品牌能否成功的标志。比如,有着上百年历史的可口可乐品牌,几乎每隔几年就会对其形象进行一次细节上的修改和更换,以推陈出新的品牌形象吸引消费者的眼球,使品牌文化融入到当地环境。

为了树立一种全新的与当地文化相符的品牌形象,跨国公司着力为中国消费者量身定做“国际品牌中国味”。如肯德基推出北京鸡肉卷、麦当劳推出粟米汤等都是跨国品牌实行中国本土化的成功尝试。

品牌全球化整合文化策略

中国加入WTO以前,是跨国公司进入中国市场的第一阶段,此阶段,他们在树立品牌、组建生产厂、抢占市场制高点的基本任务已经完成。而在品牌经营的第二阶段,实施有效的品牌整合战略则成了跨国品牌征战中国市场的必要前奏。

跨国公司大规模的品牌整合已成为一道闪亮的风景线:诺基亚、索尼等公司都对其业务进行了大规模重组,如可口可乐、联合利华、安利、伊莱克斯等都进一步强调“中国本土化”的品牌整合。中国市场在拥有巨大潜力的同时也存在巨大挑战。宝洁中国公司总裁说:“今天的宝洁在各个产品市场上都遭遇到了比以往更惨烈的竞争。除联合利华之外,它还必须面对诸如丝宝集团、纳爱斯等新生代中国企业蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战”。

竞争对手的发展变化、此消彼长的优势轮转、市场需求的丰富和转移,都在重新架构着跨国公司生存与发展的外部与内部环境。陈旧的企业经营制度必须不断适应新的经济形势,而“整合”是跨国企业最常见的方法。无论是生产工厂从合资到独资,还是组建统一的销售公司,规范生产和物流的布局、整合管理资源都势在必行,这样才能降低品牌产品的生产成本,重新实现资源的优化组合。

品牌管理与文化的适就性

品牌文化是一种重要的管理手段,是一种价值观。管理人员通过身体力行,把这些文化灌输给企业员工并代代相传。品牌只有传递给消费者才可以体现其价值;学会管理顾客体验,了解顾客在每个阶段的典型行为以及关注的重点,明确该阶段消费者的主要接触点,这才是品牌管理的重要所在。

三星公司在品牌管理方面的经验十分值得借鉴。他们的品牌目标非常清晰:把三星当作国际品牌去做,建立全球营销组织,把品牌价值作为公司绩效目标中至关重要的一部分,实行品牌积分卡策略;品牌管理人员的薪酬直接和品牌价值挂钩,把财务语言和营销语言结合起来。他们深知,搞营销的人必须要懂财务语言,搞财务的人也必须要懂营销语言。如今,三星品牌战略激发起了人们对品牌的情感诉求,不仅产品性能优秀,而且极具品牌价值。

品牌管理是公司的DNA,迪斯尼公司的理念就是从里向外地进行管理。对于迪斯尼公司来说,品牌是最有价值的资产,没有品牌就没有公司。

建立一个品牌就需要建立一个清晰的品牌远景,迪斯尼的品牌承诺是“真心诚意给消费者提供特殊娱乐节目”。迪斯尼公司最高管理层把品牌管理和业务结合起来,让所有的员工知道在设计初期就要考虑到品牌形象的问题,因为品牌管理并不是一个单独的、额外的业务流程。因此,在迪斯尼公司没有单独的品牌审查流程,品牌审查都是在业务审查过程当中进行的。

要想在外部也建立一个企业品牌文化,就需要比较大的精力精心管理,这也是一项长期的工作。现在越来越多的企业把品牌延伸到外部,从而使业务合作伙伴成为公司的竞争优势,为新品牌建立一个品牌冠军。一系列品牌的组合如ESPN、ABC、主题公园、米老鼠都有各自的品牌形象,因此管理方法也不一样。

品牌的文化动力来自与人的沟通

品牌成为品牌文化的重要元素和内容。品牌的形象力源于品牌文化,品牌文化积淀是否雄厚决定着企业品牌的影响力。就其内涵考察,企业的灵魂在于人,企业的竞争就是人的竞争,企业的兴起与发展是与人的发展同步的,企业与“自由发展的人”的结合度直接决定着品牌文化积淀的厚薄;而任何一种品牌的打造都离不开人,人的创造水平从根本上说受制于人的文化水平;企业拥有雄厚积淀文化的人才队伍,才能创造出适应国内外市场需求的品牌产品。

要想建立一个全面的品牌文化体系,就必须注意到品牌的塑造者与传递者代表公司和消费者进行接触和沟通。微软是全球十大品牌中最年轻的品牌,可口可乐、通用、宝洁都拥有超过100年的历史,而微软的历史还不到30年。所以,微软是年轻的品牌,也是更酷的品牌。微软公司和许多公司不同,它的产品品牌有两大特点:一是不断创新和集成,创造新的生活和工作方式;二是公司拥有更酷的激情。而且微软是一个集B2B、B2C、B2G融合一体的公司,因此品牌传播有独特的特点,要照顾到不同市场的需求。

微软的新LOGO就是“您的潜力,我们的动力”。过去,微软公司的最大强项是产品本身,是帮助客户解决问题;而现在,微软追求给予客户亲和力。他们希望塑造更加亲切、成熟和稳定的形象,以客户为主导创建品牌。

中国企业跨国经营对策的研究 篇6

关键词：跨国经营,对策

1 政府策略

政府要为跨国企业创设一个宽松的外部环境, 在政策上要扶持引导、法律上更要保驾护航, 确保企业在一个公平有序的环境中不断发展壮大。第一, 金融机构必须彻底转变思想观念, 无论贷款申请人是国有企业或跨国企业, 都应该根据贷款风险与效益状况而一视同仁, 并对有发展前景看好的可能成为外向型骨干的跨国企业给予重点扶持和政策上的倾斜。第二, 针对我国企业跨国经营的现状, 政府可在税收财务方面给予从事跨国经营的企业一些政策上的倾斜和优惠, 以支持他们更多的参与国际市场竞争。第三, 加强政府的宏观指导和帮助, 为企业提供国际市场的信息和相应的咨询支持。

2 企业策略

2.1 产业选择

企业要做好跨国经营企业层面上的产业选择。我国企业要进行跨国经营进军国际市场, 就必须寻求某种相对优势。例如, 根据我国国情, 劳动密集型和资源开发型产业发展早、起步快, 渐渐形成了我们自己的相对优势, 特别是小批量的制造技术、多功能的机电设备、劳动密集型的生产技术、工艺设备等方面, 其技术与产品已趋于标准化, 这些产品在国际市场竞争中属大宗贸易商品, 大型跨国公司的垄断作用不强, 比较适合我国企业的选择。还有近年来发展起来的民营高科技企业, 一些产业的技术即使同发达国家相比也具有优势, 这些产业同样也是我国企业进行跨国经营的现实选择。

2.2 区位选择

挖掘区位优势:寻找国际市场的突破口。企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地, 原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲;成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚;第三产业如金融、信息业、适宜选择美国、中西欧和东亚。例如, 广东省对“走出去”企业的调查表明, 欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地, 东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。上海市经委在2000年底对该市企业海外投资的调研报告中提到, 上海企业发展海外经济首先是开拓东南亚市场, 主要集中在印尼、马来西亚、泰国等国家, 其次是开拓南非市场, 在南非兴办了20多家生产加工企业, 找到更多的生存空间。

2.3 充分发挥优势

充分利用比较优势, 加快国际化进程。通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业, 进入跨国公司全球制造网, 作为网中的一个节点, 可以分享、获得和利用更多的资源:利用网的接近资源的能力, 实现自身的资源;利用网的学习能力, 获得更多的学习机会;利用网的技术转移机制, 获得更多的先进技术;利用网的市场反应能力, 提高市场意识和市场运作水平;利用网的本地化经营, 培养大量的技术和管理人才;利用网的组织结构和管理模式, 转换企业经营机制;最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。如创维集团和格兰仕的OEM (定牌生产) , 即外方的品牌+中国的制造能力, 大大加快了企业打入国际市场的步伐。世界500强的发展历史证明, 几乎所有企业都是从国内起步, 以本国为基地不断走向世界而最终成为跨国企业的。如海信、TCL都在海外设立了研发机构, 积极利用国际上的智力资源, 推进国内家电产业的升级换代。

提升技术优势:扬长避短。中国企业在适用技术上比较成熟, 集中体现在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。所以具体措施有: (1) 实施错位竞争, 发挥适用技术和产品的优势。任何市场不是铁板一块, 而是存在差异性。这种差异在一个产业发展中比比皆是。可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道等等。 (2) 增强企业跨国经营的技术优势。提高科研开发能力, 尽快成为技术创新的主体, 把技术的商业化研究放在头等重要地位, 并重视和逐步开展海外企业的R&D, 以进一步拓宽投资技术的适应性和竞争力。 (3) 开拓小规模市场, 不断开发这类市场所需的生产技术以获得竞争优势。 (4) 在主要市场或技术先进地区建立研究设计中心。如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心。

企业间的合作。理顺母子公司治理结构。从现代企业制度来看, 公司治理是企业增强竞争力和提高经营绩效的必要条件。在建立了自主性的董事会、监事会与经理层关系后, 构建规范的母子公司治理结构就显得非常重要。其中母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用, 具体体现在两个方面: (1) 制定政策, 帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力; (2) 与东道国谈判, 为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。

企业经营战略

注重做好国际市场的调查研究

由于我国企业长期立足国内市场, 对国际市场相对比较陌生, 因此在参与跨国经营的过程中就必须做好市场营销策略研究, 只有这样才能在跨国经营中把企业做好做大。为此必须遵守两个原则:一是要认真做好国际市场的调查研究, 要善于结合自己的经营业务发展策略制定相应的跨国经营策略。二是要避免盲目跟进, 特别是要严禁进入那些自己不熟悉、非相关的产业, 以免有限资源的浪费和背上沉重的包袱。

加强企业自身管理, 加快外向型人才的培养与开发, 做到创业、敬业、追求卓越

我国企业要转变管理模式, 要摒弃过去那种非正规的、经验式的管理模式, 通过股份合作制等形式建立一种全新的、正规的符合市场发展规律的管理模式。借鉴发达国家的现代管理方法、企业理念, 不断提高企业的自身素质, 通过产品创新、技术创新、组织创新、制度创新、人本管理创新以及市场创新增强企业在国际市场上的竞争力。同时要进一步加快外向型人才的开发。把企业做强做大, 从根本上讲要靠企业的决策层。这个决策层的组成人员, 特别是它的主要负责人, 应当具有创业精神, 善于学习, 勤于思变, 不怕困难, 不怕风险, 有理想有追求, 扎扎实实的作风, 这是中国企业做大做强的希望所在。

保持跨国经营本土化管理。随着经济全球化的发展, 为建立持久的竞争优势, 各大跨国公司从90年代末, 纷纷实施本土化管理。本土化管理最关键的因素有三个:高中级经理的当地化、研究与开发当地化、公司风格当地化。海尔在海外发展的“三位一体本土化”模式, 即设计、制造、营销。而独特的“海尔文化”———迅速反应, 马上行动。以成为维系海尔海外员工的纽带。

建立持久的竞争意识。企业的持续竞争优势根源于其内部长期过程中所积累的核心知识和能力的差异。在当前的超强竞争时代, 企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争, 表现出明显的层次性。即在任一时刻, 企业之间的竞争都是层次展开的。在动态环境下, 企业的整体竞争优势是一个由最深层到中间层再到表面层的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态的层体。

建立战略联盟, 实施战略管理。战略联盟作为企业重组的一种形式, 具有更强的的灵活性和反应力成为当前一种新的合作方式。今后我国大公司、大集团成为市场竞争对手的同时, 应当注意相互间的研发, 合作和战略联盟, 形成“双赢”的利益共同体, 以抵御竞争风险。而战略管理也尤为重要。管理大师杜拉克曾形象地指出:“没有战略的企业, 就像流浪汉一样无家可归。”对中国企业来讲, 我们要借鉴发达国家优势企业的战略管理, 规划我们的战略, 只要实施得力, 经营得法, 我们一定会有更多的企业更早进入世界500强!

中国企业的跨国范儿 篇7

对于出版社来说, 图书奖项的设立无疑是一条增加图书销量的捷径, 也能够为书业注入些许活力, 使整个产业不至于死气沉沉;而对于文化的拥护者——读者来说, 他们希望图书奖项的设立能够促进优质图书的诞生, 促进整个社会精神文化的提高, 能够为其在图书的选择上给予正确引导;对于作者来说, 图书奖项的设立是对自己创作水平的一次衡量, 是对自己的文学才能的肯定, 作品的获奖无疑能够奠定其在文学界的地位;对于整个国家的文化产业来说, 图书奖项就如同在国内与国际建立一座桥, 图书奖项的影响力有多大, 这座桥就有多长, 也就意味着文化能够行多远。

二、想要借“东风”, 奈何“东风”无力

我们常说“诺奖效应”, 然而这种效应从何而来?为何中国图书奖产生不了这种效应?根本原因在于公信力的塑造。没有公信力的奖, 难以使大众信服, 评出的奖也就失去了意义, 这样的奖不评也罢。

(一) 政治功能过强

对比国际图书大奖和中国图书大奖的设立机构, 不难发现, 大多数国际图书奖项都由一些商协会组织, 民间组织性质较强;而中国图书奖项政府参与度较高, 颇有些官办与民办之分。例如, 代表国家出版奖之一的中国国家图书奖由新闻出版总署设立, 而同为国家级图书奖的美国国家图书奖则由美国出版商协会、美国书商协会和图书制造商协会设立。除设立机构外, 中国许多图书奖项在评奖过程中多多少少都添加了政治意识, 评奖的目的也都包含了政治功能。这种过强的政治功能化在一定程度上会成为公正、透明评奖的枷锁, 可能会使得评委对参评作品评价的“新见”与“独见”被压制, 使评委趋于妥协, 使整个评奖过程都被置于幕后。我们鼓励政府对文化产业的扶持与推动以及对优秀作品的嘉奖, 但并不希望这种推动是逆向的, 有悖于评奖的初衷。

(二) 专业性不足

中国图书奖大多讲究大而全, 如中国国家图书奖涵盖哲学社会科学、文学、艺术、科学技术 (含科普读物) 、古籍整理、少儿、教育、辞书工具书和民族文版图书等九大门类, 而以权威著称的“中华优秀出版物奖”奖励数额更是多达160个。此外, 国内很多图书奖虽然名曰文学奖, 但其实所设的奖项并不仅限于文学类作品。在这种大而全的奖项设置下, 评奖的专业程度也大大降低了。相比来说, 国外的一些奖似乎专业性更强, 奖项类别明确, 界定清晰。例如, 堪称“科幻艺术界的诺贝尔奖”的雨果奖专属于科幻类小说, 与其齐名的还有星云奖;而英国的布克文学奖被誉为“英语小说界的最高奖项”。图书奖项的促进作用并不在于获奖作品的多少和涵盖的范围, 而在于专业程度之高。

(三) 质量良莠不齐

图书市场上不乏“获奖图书不叫座”、“获奖作品销量低”的声音, 这样的声音让人怀疑获奖作品的质量和价值。同样是某一奖项的获奖图书, 即便是同时获奖, 销售情况也会不尽相同, 有的甚至相差甚远。有的获奖图书也许在颁奖结束之初畅销了一阵, 但持续不了多久风潮就过去了。虽然我们总是强调文学不应沾染过多的商业气息, 但不可否认的是, 作品的销量确实反映了读者的认可度, 这种认可度与作品的价值是成正比的。倘若获奖图书的艺术价值与商品价值不合乎一定的比例, 所授予的奖项怕也是难以产生号召力了。优秀的获奖作品应是经得住时间的检验与沉淀的。

(四) 影响力较低

国际图书奖项的“老大”当属诺贝尔文学奖, 它牵动着全球热爱文学、热爱图书的人的心。因此一说到莫言, 可能大多数人都知道他是诺奖得主, 但很少有人知道, 在此之前, 他还获得了第八届茅盾文学奖、第四届全国中篇小说奖等诸多奖项。事实上, 国际图书大奖通常本身就是一个事件, 是媒体与读者关注的热点。诺贝尔文学奖结果一经颁出, 各大媒体争相报道, 该消息往往占据头版头条, 而国内有些图书奖项则鲜有问津。这种宣传力度的差距将图书奖项之间影响力的差距凸显出来了。读者不知道奖项的颁发时间, 不知道获奖图书有哪些, 甚至不曾耳闻该图书奖项, 是一个图书奖项的真正悲哀。

(五) “人”成主导

评图书奖究竟是以“人”为本还是以“作品”为本, 一直是人们争论的问题。从中国的大多数图书奖项来看, 貌似“人”的因素占据太多, “跑奖”、人情奖、安慰奖……这些人的因素造就的奖似乎遍地开花。这一系列的乱象与吐槽事实上从侧面反映了中国当下文学所处的一种真实状态。的确, 中国人向来讲究人情, 注重人际, 所以获奖作品中掺入“人情奖”似乎是顺理成章的事了。一旦图书奖掺上了这些人情, 那么即便是老牌图书奖也要屡屡陷入信任危机, 文学的价值怕也是要大打折扣了。

周百义先生在《书业行知录》中的《从出版人角度看茅奖》一文认为, “评奖过程要尽量减少非文学的干预”。[1]其所言的“减少非文学的干预”正是指刨除人的因素, 强调文化价值的纯粹性。总之, 图书奖的定位标准应当是作品本身, 应当以文学为主体。只有这样, 才不致使文化陷于名缰利锁之中。

(六) 粥多僧少, 泛滥成“灾”

对于塑造公信力, 奖项本身的改进很重要, 外部的大环境也很重要。倘若图书奖项泛滥过头也终会成灾, 使得一些有实力的图书大奖的公信力受到影响。对于图书奖项设立太多这一问题, 李长声先生曾在《日下书》里用“粥多僧少”一词形容日本图书奖项的状况。事实上, 这种奖项与作品比例失调现象也是中国图书奖项目前的状况。光全国性的图书大奖就有中国国家图书奖、鲁迅文学奖、茅盾文学奖、老舍文学奖、中华优秀出版物图书奖、文津图书奖等, 而各地还设有不同类型的多种奖项。此外, 以著作大家的名字命名的文学奖也是数不胜数, 如萧红文学奖、蒲松龄短篇小说奖。图书奖项的多并不表明文化的繁荣, 其形成的热潮只能是掩人耳目的“文化泡沫”。

我们常说, 中国图书应当努力“走出去”, 那么“走出去”靠的是什么?靠图书的内容, 同时也需要借助图书奖项这个外力来实现。这就要求图书奖项具有“国际范儿”。

参考文献

中国企业跨国投资的机遇与挑战 篇8

截至2012年底,我国海外投资的企业,很可能已超过2万家,在境外的资产总额可能接近2万亿美元,投资总量4千多亿美元,所以本人预计到2020年我国海外投资总额会从现有的4千多亿美元发展到1万亿美元左右,综上所述,我国在全球的排位会从26位上升到6位,对外投资存量居全球第13位。

一、跨国并购成为海外投资热点

在海外投资中,跨国并购成为海外投资的热点。2009年,OECD曾对全球的跨国并购规模做过预测,受金融危机影响,当年全球跨国并购下降56%,但我国企业的跨国并购逆势上扬,增长90%。2008~2011年,我国企业的跨国并购年均增长44%,其中并购实现的直接投资在其中占37%。

目前,我国企业对美国的投资正在形成热潮。2010年我国企业直接投资增加36%,而对跨国并购投资暴涨81%。2011年,我国企业赴美并购和投资项目超过80宗。除国企外,民营企业也扮演了非常重要的角色,广东80%以上海外投资的企业来自于民企,宁波现成为海外拓展数量最高的副省级城市,累计投资境外机构已经接近1 300多家,大部分都是民营企业。另外,我国企业要通过海外拓展来提高竞争力,利用“两个市场,两种资源”,缓解国内成本压力。入世十年,最大的变化是中国不再“便宜”了,现有9种因素叠加推动企业成本上升,人工成本每年在以20%~30%的速度增长。高成本压力下,我国企业如果通过海外拓展“走出去”,可以缓解成本压力。

二、我国企业“走出去”措施

企业的国际化、企业的海外拓展,需要从9个方面采取措施。

(一)我国需要宏观指导政策,提高公共服务水平。

(二)商会、协会需要加强自律,避免恶性竞争。

(三)中介机构需要提供专业化的咨询,特别是法律服务,应对跨国并购面临的风险。

(四)银行需要拓宽金融服务,使外资运营渠道多元化。

(五)市场化需要满足国际化人才、技术和资金需求。

(六)中小企业需要抱团推进产业集群发展。

(七)我国的外交需要提示防范风险。

(八)利用香港借船出海。

中国企业的跨国范儿 篇9

随着经济全球化的加速,在全球范围内拓展市场、进行资源最优配置已成为全球化进程的必然趋势。越来越多的企业顺应“一带一路”战略跨出国门。2014年,中国对外直接投资增长14.1%,高达1 029亿美元,而中国吸引外资仅增长1.7%,为1 196亿美元,今后两年,中国对外直接投资将超越吸引外资数额。

在全球化浪潮下,随着国际经济贸易的日渐频繁,跨文化管理问题快速升温。不同的文化在各国各行各业的接触中相互冲击和融合。我国企业纷繁走向国际,进行国际性竞争,意味着管理层在进行企业管理时,必须处理文化差别爆发的各种矛盾,跨文化管理的成功与否关系到企业环球运营的成败。为此,我们提出了一个重要的课题:企业如何减少文化差异、防止文化冲突,从而有效地实施跨文化管理,为中国跨国企业的跨国经营提供一定的理论基础和实践依据。

2 中兴通讯背景分析

2.1 中兴通讯简介

1985年,中兴通讯在深圳成立。1997年,中兴通讯在深圳证券交易所上市。2004年12月,中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司在香港成功上市。作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业公司,中兴通讯不断地坚持以技术创新为客户创造价值,帮助客户实现持续赢利。仰仗在运营商网络产品、终端产品、电信软件产品等领域的实力,中兴通讯已成为中国最大的通信设施上市公司,并成功进入国际市场,为全球160多个国家和地区的客户提供技术产品与服务。2014年中兴通讯实现营业收入814.7亿元人民币,净利润26.3亿元人民币。

不同于竞争者中兴通讯的“狼性文化”,中兴信奉的是一种“牛文化”。中兴创始人侯为贵将历史帝王的治国方法,运用到企业经营中,“不偏之谓中,不易之谓庸”,“扣其两端,允执其中”。中兴推崇“温情文化”,即让企业拥有一个宽松和人性化的环境,注重尊重和宽容员工,善待员工,即使是董事长也不轻易将自己想法强加到全公司头上,在公司上下贯彻以和为贵。这为中兴20年的成功奠定了基础。

2.2 中兴通讯的国际化步伐

中兴通讯国际化从1995年开始,历经20余年的风雨。目前,中兴通讯的产品已经成功在全球160个国家和地区的市场进行广泛销售。纵览中兴通讯进行国际化经营的历史,中兴采取了“先易后难”的方式,以防止与行业领头的跨国通讯厂商的正面交锋,首先从中国周边的发展中国家开始,逐渐扩展到非洲、拉丁美洲,再逐步渗入到东欧、西欧和美国。在持续十几年的跨国经营历程中,中兴通讯主要历经了“四个阶段”:海外探索期(1995-1997年),市场铺垫期(1998-2001),全面推进期(2002-2004)和全球决战期(2005年至今)。

虽然经历过全球金融危机、欧债危机等不利经济环境,2012年中兴全年出现了28.41亿元的巨亏,但是自2013年以来,在4G网络部署和国家宽带提速背景下,通过对无线、传输和宽带,对智能管道、云计算、大数据、物联网及智慧城市的关注度及投入日益提升,中兴财务业绩逐渐好转,营业收入达到814.7亿元,其中50.19%来自海外市场,海外市场,特别是欧美大洋洲已经成为中兴的最主要市场之一。

3 中兴通讯跨文化治理现状与问题

3.1 中兴通讯跨文化管理现状

中兴通讯在实施跨文化管理方面,主要坚持本地化策略,包括管理本地化、员工本地化、合作伙伴本地化和研发本地化等。

中兴通讯实行全球化经营的策略,其产品己经销售于全球多个国家和地区。经过十几年的努力,中兴通讯已经发展为一个全球化公司。中兴通讯提出了“全球成就源自本地智慧”的运营理念,开拓海外市场时始终坚持人才的“本土化”,同时以国内的派遣为辅,这不仅提高了海外销量,而且加强了控制对海外市场。在海外,中兴通讯的本地员工比例已占到70%,在印度德里等分公司甚至达到90%。目前,中兴通讯在全球设立了107个分支机构,在美国、法国、瑞典、印度、中国等地设有18个研发机构,这不仅加深了中兴通讯对本地市场的了解,而且因“提供就业”而取得了所在国政府的欢迎,稳定和扩大了海外业务。

中兴通讯在全球建立了一流的培训体系,对全球员工进行多领域专业知识的培训,而当地员工也获得了专业的技术培训,为当地培养技术人员。目前,中兴通讯拥有一支全球性的培训中心网络,在世界各地都建立了培训中心,海外培训中心已达15个,这将提高中兴通讯在该地区提供高质量培训方面的能力。

3.2 中兴通讯存在的跨文化管理问题

中兴通讯在进行跨文化管理的过程当中,虽然取得了较大的成就,但仍然遇到了巨大的挑战,主要面临以下问题:

中兴通讯没有整合成新的共同价值观。目前中兴通讯的跨文化管理策略是文化规避策略,即选择性无视不同文化之间的不同之处,导致中兴通讯没有整合不同文化形成新的共同价值观。中兴通讯尊重不同的文化习俗,但是允许多元组织文化的存在,将对企业的跨国经营造成危害:企业在跨出国门前所制定的战略难以在新环境中推行;无法使员工拥有共同价值观和目标,既提高企业的管理成本,降低管理效率;也会使组织的行为无序,导致组织结构破碎甚至解体。

中兴通讯的跨文化培训的体系和内容过于单一和理论化,效果并不好。中兴通讯往往请专家以讲课方法讲解他国文化的要义,引导员工阅读东道国文化的有关资料,这些认识都比较肤浅,了解的浅薄、理解的错误常常打击了初临他国的中兴通讯员工的积极性。单一性跨文化培训的后果便是外派人员积极性受到打击,并且容易和本地员工发生文化冲突和文化冷战,对公司本土化经营带来不利影响。

在跨文化管理的员工激励方面,中兴通讯也存在着不足之处:在薪金福利上的“同工不同酬”使其产生了较为强烈的内部的不公平感。在中兴通讯驻西欧发达国家的机构和业务工作地,本地员工的薪金和福利待遇大大高于国内派驻员工,而在非洲等不发达地区则是相反的状况。虽然这与不同国家有着不同劳动法规和不同文化观念有关,但是事实上的“同工不同酬”会在一定程度上打击外派或本地员工的积极性,影响工作效率。

4 中兴通讯克服跨文化管理障碍的对策分析

4.1 构建共同价值观

企业的核心价值观一旦被全体员工认同,它就会对员工的思维和行为模式产生积极的影响。

为了减少多元文化带来的危害,中兴通讯对共同价值观的构建是十分必要的。中兴通讯绝不仅仅要对对方的文化表示尊重,还要在此基础上,找到不同文化的结合点,在企业逐渐建立起具有共同价值观的企业文化。

具体来说,中兴通讯的组织结构使员工依照企业的宗旨不断地进行着组织行为互动;另一方面,通过组织各种活动,包括文化体育活动等,企业可以增加员工在更大空间和更长时间范围内进行文化的沟通,进而形成更大范围的文化互动。第三,将组织行为中适合制度化的部分,通过听证形式,把企业的管理哲学转变为可以指导实际的手段和制度,从而形成不同文化背景下的中兴员工都能接受的共同的价值观。

4.2 丰富跨文化培训体系

中兴通讯只注重文化教育的单一的跨文化培训体系对跨文化管理具有较大的危害,中兴通讯可以通过丰富跨文化培训的体系将不同背景的员工集中在一起进行专门培训,进一步加强他们适应不同文化环境的能力。主要包括以下几种方式:

(1)环境模拟:利用各种手段在不同角度模拟东道国的文化环境,甚至让员工直接在东道国生活学习一段时间。让员工面对差异文化环境中可能存在的困难,让员工学会应对这些困难的办法,提高自己的适应能力。

(2)跨文化研讨:通过交流会的形式,鼓励员工讨论东道国文化的内涵及其对员工的思维和工作的影响。这种培训方法可以促进员工主动熟悉东道国文化,培养他们处理不同文化的冲突的能力。

(3)语言培训:语言是文化的重要组成部分之一,语言学习是提高对差异文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工了解语言沟通技巧,还能使他们熟悉东道国特殊的表达方式,如手势、符号和礼节等,增强员工与来自东道国的人员有效接触的机会。

4.3 完善全球薪酬体系

中兴通讯薪酬制度的首要原则是保证公平公正。一方面,保持中兴通讯全球报酬制度的相对稳定;另一方面,考虑到不同地方人力资源市场的现实,综合两者后,适宜采取以下方式减少“同工不同酬”现象。

(1)改进平衡表法。在平衡表中,在母国工作的员工支出主要有个人所得税、产品与服务支出等。在东道国和母国之间,当这些要素出现差别的时候,公司就应该对这部分差别进行补偿。在基本工资方面,外派员工基本工资既能参考在母国工作的员工的平均工资水平,也能参考东道国劳动力市场的工资水平。

(2)薪酬当地化。进行多国经营的跨国企业,选聘的东道国人员应该担任子公司管理层,经理在集团内部基本没有机会进行流动,这表示他们的薪酬既能依照国别的标准进行支付,也能依照其所在地的工资标准设计薪酬制度。

(3)岗位定薪,竞聘上岗,岗位要与绩效和薪酬匹配一致。跨国公司应该重视建立一支国际化的员工队伍,不管将经理人任命在何处,都应该付出相同的基本工资,采取竞聘上岗方式。

(4)加强沟通。个别岗位有可能会出现“同工不同酬”现象,这就需要通过充分的沟通让员工充分了解差异的具体原因,尽力减少“同工不同酬”的危害,加强员工的积极性。

5 结语

随着经济的全球化,跨国经营给企业提供了巨大的机遇。中国跨国企业也纷纷“走出去”,然而企业国际化有一个由浅入深的进程,与发达国家的跨国企业相比还有很大的差距,中国企业成为跨国企业还需要的管理国际化公司的模式、流程及运营的经验,要求企业必须深入地探讨与实践在不同文化背景下的管理。中兴通讯的案例分析表明,企业应该在不同文化环境中努力完成中华民族文化与东道国文化的交融,通过共同的价值标准,凝聚不同文化背景的各国员工,实现高效的合作。除此之外,在薪酬体系设计、跨文化培训等人力资源模块的改善也是中国跨国企业努力的方向。只有找到适合中国跨国企业跨文化管理的模式,才能让中国跨国企业在迈出国际化门槛以后,走得更远。

摘要：当前越来越多的中国企业随着“一带一路”策略的深入实施,纷纷进行国际经营,跨文化管理逐渐成为跨国企业运营中的核心焦点之一。文章以中兴通讯的国际化进程为例,通过对中兴通讯在这一过程中的跨文化管理举措及其存在的问题的分析,讨论了解决中国跨国企业跨文化管理问题的方法,为中国企业走向国际,适应国际竞争环境提供了有益的启示。

关键词：中国跨国企业,跨文化管理,中兴通讯,对策研究

参考文献

[1]闰方涛.中国企业跨文化管理问题研究[D].上海:华东师范大学,2007.

[2]陈婉兰.跨国企业文化管理研究[D].武汉:武汉大学,2005.

[3]李五四,李静,任继勤.跨国经营中融合中外文化差异的跨文化管理[J].经济研究导刊,2009(21):161-162.