小型制造企业

小型制造企业（精选十篇）

小型制造企业 篇1

1.1 导入

2008年9月15日, 由于受严重财务危机所迫, 有着158年历史的美国雷曼兄弟宣布申请破产保护, 这也是美国五大投资银行中继贝尔斯登、美林之后倒下的第三个投资银行。2008年10月15日, 合俊, 这个珠三角玩具贴牌生产的巨头因不敌寒流侵袭而轰然倒下, 让业界震惊。美国的雷曼倒闭与中国广东的合俊破产, 这两个事件仅间隔一个月, 这两个看似纯属巧合的事件内部是否存在着必然的联系?

1.2 美国金融危机与广东中小型制造企业出口的关联

这场最初是由美国“次贷危机”引发的, 以雷曼兄弟倒闭破产为标志的, 从虚拟经济到实体经济、从经济领域到社会领域向全球蔓延扩散的世界金融危机, 打破了世界经济持续发展的良好进程, 也是全球20世纪30年代“大萧条”以来最为严重的经济危机之一。玩具巨头———合俊事件, 只是金融危机中的一个经典插曲而已。应该看到, 在这次危机中, 合俊的倒闭既不是珠三角中小型制造企业倒闭潮中的第一张多米诺骨牌, 同样也决不是最后一张。早在2008年春节, 东莞最早生产玩具的企业之一的寮步安年玩具厂悄悄地关上了它的大门。美国金融危机好像打开了潘多拉魔盒, 据东莞玩具业业内人士估计, 东莞3800多家玩具企业, 在两年时间内, 能存活下来的最多只有2000家, 另外的1800多家玩具企业将会无情淘汰。

广东玩具业确实是这场金融危机的重灾区, 但是早在2008年初, 广东制鞋业也同样出现大规模的倒闭潮。海关数据显示, 2008年头两个月珠三角参与出口鞋的企业只有1512家, 比去年同期减少1855家。服装业、陶瓷加工业、家具业、家电业等广东劳动密集型企业又何尝不是如此呢?

2009年全球经济依旧在困境中徘徊, 可以毫不怀疑地肯定, 世界经济已经进入一个新的时代———“后危机”时代, 毫无疑问广东中小型制造企业的出口已经面临寒冬。美国次贷危机引发的全球性金融危机导致了世界范围内的经济衰退, 这给依靠出口、投资拉动经济增长方式的中国带来了有目共睹的负面影响, 也给我国经济能否持续、稳定、健康发展提出了新的难题;更使我国中小企业面临着巨大的生存压力。由于中小企业是国家经济可持续发展的重要力量, 因此重新认识中小企业生存的必要性, 关注它的生存发展所面临的众多困境, 探索中小企业生存与发展的良策, 对于加速我国现代化发展历程具有一定的现实意义

2 后危机时代广东制造型企业出口状况与困惑

历时21天的第106届广交会已经落下帷幕, 广交会历来被称作我国外贸出口的“晴雨表”和“风向标”, 是我国外向型企业的最主要的营销渠道之一。从本届广交会上广大参展企业的反映来看, 参展企业对2009年和2010年的出口形势预期仍持谨慎态度, 多数企业对外需反复、成本压力、贸易保护加剧、外销政策以及内部竞争加剧等五个方面仍忧虑重重。

(1) 进入后危机时代, 尽管主要发达国家出现经济回稳迹象, 但世界经济回升基础仍比较薄弱, 欧美等主要出口市场整体需求仍未出现根本性好转, 客商采购量小、下单谨慎、压价严重的情况也将持续相当长一段时间。

(2) 成本不断加大是当前出口企业面临的最大困难, 其中最为突出的是劳动力成本增加。但是又有许多中小型制造企业招不到熟练掌握出口技能的外销专业人士。人工增加与找不到理想的外销专业人士, 形成了明显的错位。

(3) 国际贸易保护不断加剧, 2009年前三季度, 共有19个国家和地区对中国产品发起88起贸易救济调查, 包括17起反倾销和9起反补贴调查, 涉及金额总计102亿美元。中国在劳动密集型的低端制造业方面竞争优势太明显, 引起外国的反倾销调查根本不出奇, 但是国外的安全质量标准几乎每年更新并且越来越严, 有些标准已经非常苛刻。这实质上就是一种贸易壁垒, 提高了企业检测成本同时, 压缩了产品的利润空间, 对出口企业的生存和发展造成了很大影响。

(4) 美元长期贬值趋势的逐步确立使人民币升值预期不断高企, 而出口数据的向好也支持人民币升值预期。而人民币升值对出口企业来说, 不仅意味着刚刚有所起色的出口将面临新的压力, 而且意味着企业将面临不可预计的汇率损失。同时, 广大中小型制造企业缺乏资金, 资金借贷方面缺乏有效渠道, 有些企业根本无法借到贷款;国家在出口退税方面的政策缺乏灵活性, 一方面某些商品的出口退税率偏低, 另一方面, 出口退税迟缓, 出现压税现象;更为主要的是政府相关职能部门与外贸民间组织对企业出口人才培训、营销、展览、组织管理等方面引导与支持的力度仍需加强。

(5) 坦诚地讲, 由于广东中小型制造企业普遍缺乏创新精神, 在外需复苏不确定的情况下, 欧美等主要出口市场采购商压价严重而我国多数出口产品同质性较强导致议价能力较弱, 进入行业出口削价竞争的怪圈。一些企业表示, 不少企业为了抢订单, 出现相互压价的行为, 为了维持生产, 几乎没有盈利的价格有些企业都可以接受。在这种情况下, 出口产品的利润空间将不断被压低, 甚至已经将某些行业拖入无序竞争的危险。

2009年1-9月广东全省进出口总额为4269.7亿美元, 同比下降17.7%, 其中出口为2509.3亿美元, 同比下降17.0%, 进口为1760.4亿美元, 同比下降18.6% (所有数据来自广东省对外贸易经济合作厅) 。从数据中已经可以看出, 广东省2009年1-9月对外出口的严峻形势。这一次危机给广东省外贸出口的影响是不言而喻的, 对广东中小型制造企业而言, 是危机还是挑战?

3 后危机时代广东中小型制造企业出口对策

3.1 后危机时代广东中小型制造企业出口之人才战略

企业员工始终是企业最为宝贵的资源。企业外销的生存与拓展, 在很大程度上取决于外销业务骨干。面对目前存在的问题, 在以下几个方面应该引起我们的反思:

(1) 培育塑造良好的企业文化, 以形成“利用竞争机制选好人、出口平台锻炼人、人事感情留住人”的良性循环。企业培养一个既懂外语、国际贸易流程操作、了解本企业出口产品, 又可以为企业打开国际市场, 创造利润的业务骨干与外销经理, 需要宝贵的时间与费用。在外销骨干培养与使用上, 避免产生铁打的营盘、流水的兵的消极现象, 造成资源的浪费。

(2) 加强企业内外培训, 提高外销业务素质。中小型制造企业存在出口人才缺乏的瓶颈, 业务人员外销业务素质有待提高已经成为不争的事实。这有目前高等教育与职业教育相关国际贸易、商务外语专业院校人才培养理念、课程设置、教学内容滞后与错位的客观事实, 也存在众多企业本身缺乏制定对外销业务骨干长期的、有针对性的业务素质提升培训规划与方案。企业完全可以零投入, 借助国家有关部门专项资金扶持的培训项目, 逐步完善企业内、外培训体系, 提升外销骨干的专业核心能力。

(3) 积极利用职业院校在国际贸易专业建设中形成的教、科研优势, 开拓企业外销业务。在国家高度重视职业教育的今天, 职业院校国际贸易专业的优势已经初步露出端倪。拥有丰富外销实战经验的专职教师, 以及先进高端的教学设备、设施, 对在人力资源成本高企的出口企业, 无疑是低成本甚至是零成本的对外业务开拓平台。企业与职业院校结成外销业务开拓战略同盟, 由院校老师与学生承担企业外销业务中的部分环节, 经过实验是完全可行的, 而且也已经取得初步喜人成果。

3.2 后危机时代广东中小型制造企业出口之品牌战略

广东中小型制造企业出口大多是从事OEM贴牌生产, 收取可怜的加工费, 对这些企业来讲“微笑曲线”并不“微笑”。在珠三角生产成本不断高涨的情况下, 这种生产出口模式也就逐渐失去它的活力与魅力。一流企业卖品牌, 二流企业卖设计, 三流企业卖产品已经成为广东中小型制造企业出口公开的秘密。痛定思通, 严重受制于进口商的OEM出口模式已经走到了尽头, 当然OEM出口模式在后危机时代仍然会长期存在, 但是广东中小型制造企业欲在出口困境中突出重围, ODM、OBM应该是不错的选择。实践证明自主设计、自主品牌可以增加出口企业在对外出口中的谈判筹码, 提高出口价格, 增加企业经营利润。

广东中小型制造企业选择出口模式需要专业设计人士、专业技术人才、大量资金, 对中小型制造企业提出较高经营要求。同时, 欧美发达国家已经非常成熟, 进口商也不愿意将市场轻易拱手相让。由于中东、非洲、拉美等新兴市场竞争远远没有欧美市场剧烈, 市场仍然在成长之中, 广东中小型制造企业不妨采取“农村包围城市”的迂回策略, 在中东、非洲、拉美等新兴市场树立本企业品牌, 然后再谋划进攻欧美市场。

3.3 后危机时代广东中小型制造企业出口之产品战略

广东中小型制造企业出口的大部分产品都属于劳动密集型产品, 鞋、玩具、服装、家具、家电产品是每一个家庭、消费者每日所需要的, 但是这次金融危机也是成为“压垮广东劳动密集型企业出口的最后一根稻草”。产品的低技术含量、同质性已经成为以珠三角为代表的广东中小型制造企业发展的瓶颈, 产品创新与技术升级已经迫在眉睫。产品创新与技术升级需要扎实的专业基础, 持之以恒的决心与毅力, 以及具有打破行业传统陈旧观念敢为天下先的革新思想;通过产品创新与技术升级可以提高出口企业的核心能力, 形成广东中小型制造企业出口之产品的核心竞争力。

在欧美社会“低碳生活概念”已经悄然流行, 这种低能量、低消耗、低开支的生活方式, 目的是为了减少地球二氧化碳的排放, 低碳生活代表着更健康、更自然、更安全、返璞归真地去进行人与自然的活动。在第106届广交会上, “低碳概念”出口产品得到客户的青睐, 以生产低风力发电机的广州某企业, 一鸣惊人一举获得3000多万美元的特大订单。由此及彼, 广东中小型制造企业出口的鞋、玩具、服装、家具、家电产品等劳动密集型产品, 是否应该融入“低碳概念”元素, 加强环保概念, 以适应欧美消费时尚的转变, 迎合消费者的口味, 以取得“老瓶装新酒”的效果。

3.4 后危机时代广东中小型制造企业出口之市场战略

2009年2日, 美国总统宣布今后美国经济要转向可持续的增长模式, 即出口推动型增长和制造业增长。通过分析不难发现, 美国传统的“债务模式”应该是这场金融危机爆发的根本原因。美国经济结构中的虚拟经济与实体经济倒挂, 最近10年以来, 美国制造业基本处于停滞状态。制造业的缺乏, 导致美国国内缺乏基本的消费品, 在金融危机导致美元地位下滑的情况下, 无法通过制造业来实现拉动内需和出口贸易增长, 同时解决失业高企的现实问题。

美国制造业的高成本, 是否对广东中小型制造企业出口的劳动密集型产品直接造成冲击, 还要拭目以待。不过美国对中国的出口大声地说“不”, 已经是不争的事实。随着贸易保护主义的重新抬头, 欧美市场对“made in China”的出口产品层层设防。反倾销案此起彼伏, 来自广东的鞋、玩具、服装、家具、家电产品劳动密集型产品则在风口浪尖之上, 其中欧洲对中国鞋产品的反倾销、美国对中国汽车轮胎特保案最具有典型性与代表性;欧美各国频频使用绿色壁垒手段, 提高进口产品的技术指标, 食品、玩具、家具等出口产品则成为重点关注目标, 可以说某些国家对某些产品订立的标准已经达到几经苛刻的程度。

“东方不亮西方亮”, 中东、非洲、拉美等新兴市场则可以成为广东中小型制造企业出口的重点开发市场。首先, 中东、非洲、拉美等新兴市场在本次金融危机中受到冲击较小;其次, 中东、非洲、拉美等新兴市场人口众多, 人均GDP每年在不断增加, 具有潜在的购买力;再次, 中东、非洲、拉美等新兴市场对产品要求没有欧美市场那么严格, 广东中小型制造企业目前生产出口的产品完全可以达到这些国家的进口标准。

广东中小型制造企业调整市场战略, 灵活运用集中战略、差别化战略以及战略联盟的策略, 选定目标市场, 加大开发力度。在保证欧美等这些传统市场的前提下, 实施蓝海战略, 走出金融危机的阴影。

4 总结

纵观世界经济, 每隔若干年都会由于种种原因爆发规模程度不同的经济危机, 这是不可避免的。这场由美国次贷引发的全球性经融危机对中国制造业出口带来了严重的影响。但是广东制造业出口还要继续, 在寒冷的严冬中如何做到“剩者为王”, 考验企业家与出口专业人士的经营智慧

摘要：具体回顾了2008年金融危机事件, 分析进入后危机时代广东中小型制造企业出口的状况与困惑, 提出后危机时代广东中小型制造企业出口对策。

关键词：后危机时代,广东中小型制造企业,出口,对策

参考文献

[1]周三多.战略管理思想史[M].上海:复旦大学出版社, 2002.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1997.

[3]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 1997.

[4]迈克尔·波特.国家竞争优势[M].北京:华夏出版社, 1997.

中小型制造企业成本控制分析论文 篇2

影响企业盈利的关键因素是成本，成本的弹性决定着企业盈利的空间。对于制造型企业来讲，成本对其发展的重要性不言而喻，高成本的特点使得制造企业不得不重视成本控制，在加强成本预算的基础上，努力在产品从开发到销售的过程中处处缩减成本，从而以较低的价格吸引消费者，提高市场占有率，为企业创造长足、稳健的发展之道。

一、成本控制概述

成本控制是企业以预先建立的成本管理目标为导向，在各类成本耗费发生之前，对各项影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。成本控制，是一个运用计算、调节和监督的手段，对企业在生产经营过程中产生的各项耗费进行控制的过程。在该过程中，不仅可以发现企业运转中的薄弱环节，还可以摸索出降低成本的有效途径。合理、科学地进行成本控制，可以提升企业盈利空间，完善经营管理体制，增强企业竞争力，让企业在日益严峻、竞争激烈的市场环境中稳步前行。

二、公司成本控制现状

(一)公司简介

公司是一家创建于、专业从事LED应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括LED柔性霓虹灯带、LED软条灯、LED彩虹管、LED灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。

(二)公司成本控制现状

1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的`力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的;生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法;物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判断成本高低并用相关理论进行指导控制，显得力不从心。显然，企业仅依靠财务人员的力量对成本进行管理和控制是远远不够的。

三、公司成本控制问题分析

(一)采购过程成本管理存在的问题

采购是产品生产必不可少的环节，除了对产品原材料的采购，还包括对企业办公、生产设备的采购，公司乃至大部分中小型制造企业的采购成本管理存在下列共性问题。1.缺乏供应商选择与管理意识。供应商在很大程度上决定着原材料的采购成本，尤其是长期合作的供应商更是能为企业提供更优质、更低价的原材料。但由于公司缺乏供应商选择与管理意识，在选择供应商时缺乏择优意识与长期合作意识，在与不熟悉的供应商采购时容易出现价格过高，原材料品质缺乏保障等一系列问题，导致采购成本上升。2.采购人员缺乏专业素质。采购人员对原材料的采购价格有较大压缩空间。一个具备采购技巧、善于谈判的采购员，能为企业采购到价低质优的原材料的同时，还能为公司获得更多行业信息，帮助企业与供应商建立长久、稳固的合作关系。而公司的采购员是从其他岗位调至此位的，并不具备相应的专业素质，人为的影响了采购成本。我国大多数中小型制造企业的采购人员均缺乏采购技巧，加之企业在采购成本管理中存在短板，导致无法考核、约束采购人员的工作。

(二)生产过程成本管理存在的问题

生产成本是产品成本的主要构成部分，是企业成本控制的重中之重，公司及大多数制造型企业都将成本控制的精力倾注于此，但由于方法及计划不当，使得成本控制没有充分发挥作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企业的订单存在“量小单多”的特点，生产不具规模，因此生产模式较为粗疏，成本核算方法大多选择分步法和品种法。在对制造成本的计算中，由于简单生产模式下的高度自动化使得机器动力费和折旧费等间接费用增加，而直接人工费降低，如果还使用以前制造成本的计算方法，就会使计算结果与实际情况相背离，进而就很难对成本进行控制和预测。2.成本预算缺乏实效性。公司对生产过程的部分耗费有一定的预算管理，但没有形成全员式、全方位、全过程的预算管理体系，且现存的部分预算在实际生产过程中，并没有严格执行，忽视了成本预算编制的作用，没有对实际生产起到必要的约束，低效的预算成本工作削弱了对产品价格和利润估计的准确性。

(三)物流成本管理存在的问题

以成本节约为目标的成本管理是低层次的管理，上升到一定高度的成本管理应该消除不必要的成本。但无论是公司还是我国其他中小型制造企业对这一点的认识仍然不足。1.对物流成本的重视程度低。过去，物流成本被企业认为是“隐形岛屿”，但随着经济全球化的发展，产品远销国内外，物流成本不断增加使之跃居成本排行榜。而公司对成本的认识始于采购终于销售，忽视了原材料、产成品在运输过程中产生的费用，账簿中找不到关于物流成本的相关数据和信息，不对运输、仓储等费用数据进行统计分析。2.对物流成本认识不清。物流成本较之其他成本存在诸多不同之处，最显著的一点是“物流冰山”现象，即企业绝大多数物流费用是被混杂在其他费用之中的，而能够单独列入物流成本的会计项目只是其中的很小一部分，这冰山一角被人们认为是物流成本的全部。科学的物流成本是指在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。而在公司和大多数中小型制造企业看来，认为仅运输成本是构成物流成本的主要部分，缺乏对物流成本构成的科学认识，又何谈降低物流成本。

四、优化成本控制的建议

(一)引入战略成本管理

在行业竞争日益剧烈的新形势下，由于我国中小型制造企业现有成本管理体系不完善，使得企业对成本认识不足，管理和考核不善，传统的成本管理已经不能发挥效力。此时，战略成本管理应运而生，因为它能够很好的适应经济发展，满足企业的成本管理需求。从战略成本管理的角度分析，成本的缩减是有一定条件和范围的，一味强调成本的缩减而不顾产品的质量只会适得其反，战略成本管理就可以为企业提供成本降低的范围与条件。战略成本管理作为技术与经济结合的产物，可以对企业全员、各环节、整个过程实施全方位管理，这无疑是对传统成本管理局限性的突破。

(二)建立预算组织，科学编制成本预算

重视可行性、科学性的成本预算是节约成本的导向，企业应该建立一套“以战略成本管理目标为导向，以资金流动为信号，以成本控制为措施，以全员参与为保障”的预算系统。在进行预算工作时，要遵循一定原则，例如按层级自上而下，上下结合;按业务从小到大，从简到繁，使得预算与实际结合更紧密，重视对预算的考核和监管，做到责任清晰，确保预算有效实施。

(三)加强对员工成本文化培养，提高专业素质

员工良好的成本节约意识是企业成本控制的助力器。长期、有效的成本企业文化教育可以培养员工科学合理的成本节约观，进而在日常工作中，以个人力量加入到成本节约的行列中，最大限度的发挥人力资源的效用。同时还要通过训练、教育等方式提高员工的综合素质，例如为采购人员开设采购技巧、谈判技巧课程，从而将此技能运用在实际工作中，降低采购成本。对财务人员定期进行成本管理培训，使其充分挖掘财务信息中关于成本的信息，对成本管理提供数据指导，对成本节约措施实施的效果进行考核。

参考文献：

[1]彭英.制造企业成本控制问题浅析〔J〕.财务与管理，(16).

[2]彭影璇.浅析中小型国有制造企业成本管理分析及发展〔J〕.财务与管理，(01).

[3]刘青.制造企业采购成本控制问题浅析〔J〕.工作研究，2013(03).

[4]龚利群.制造企业采购成本控制〔J〕.北方经济，(22).

[5]盛鑫.中小型制造企业采购成本控制研究――以A公司为例〔J〕.经济研究导刊，2011(23).

[6]芦洁.中小型制造国企成本管理现状分析及发展策略〔J〕.理论广角，2013(07).

小型制造企业 篇3

【关键词】成本制度；小型制造企业；应用

2013年8月16日，财政部以财会〔2013〕17号印发《企业产品成本核算制度（试行）》（以下简称《成本制度》）。《成本制度》由2014年1月1日起在除金融保险业以外的大中型企业范围内施行，鼓励其他企业执行施行，小企业参照执行。

企业产品成本核算既是企业的一项重要会计工作，也是企业的一项重要管理活动。企业的产品成本信息在企业战略决策中起着关键作用，现行的会计体系关于成本核算的要求零散的分布于有关具体准则中，缺乏系统的框架，难以起到规范企业进行成本核算行为的作用。会计人员在核算成本过程中的随意性，不仅严重影响了成本信息的客观性、可比性，使企业成本核算难以适应日益变革中的商业环境对企业成本管理的更高要求，导致相关人员无法进行企业间价值链分析，进而影响了企业的决策。制定统一的《成本制度》，不仅丰富和完善了会计规范体系，也为企业成本核算行为明确了方向，更为小企业成本核算行为明确了方向。

一、《成本制度》关于制造行业产品成本核算的主要内容

《成本制度》整合了会计准则制度中关于产品成本核算的零散内容，根据制造业、农业、商业、建筑业及其他行业的生产经营特点和成本管理要求，进一步规范了产品核算对象、产品成本核算项目和范围、产品成本归集分配和结转，确定了企业产品成本核算的操作规范。对产品和成本进行了内涵界定。明确了产品包括有形产品和无形产品，也就是产品不仅指企业日常在生产经营活动中持有以备出售的产成品、商品，还包括企业提供的劳务或服务；产品成本包括采购成本、加工成本和其他成本，不包括销售费用、管理费用、财务费用等期间费用。

制造企业产品成本核算对象一般按照产品品种、批次订单或生产步骤等确定。成本核算对象可以是一件产品、一项服务、一项设计、一个客户、一种商标、一项作业或者一个部门等，也可以是产品的批次或品名。

在产品成本核算项目和范围方面，规定每个成本核算对象都必须设立成本核算项目，对成本按一定标准进行分类。制造企业一般设置直接材料、燃料和动力、直接人工和制造费用等成本项目。

在产品成本归集、分配和结转方面要根据生产经营特点，以正常生产能力水平为基础，按照资源耗费方式确定合理的分配标准。重申直接费用、间接费用和制造费用的归集与分配规定，以及完工产品和在产品的实际成本核算方法，生产经营成本通过多次的分配，最终计算出产品总成本和单位成本。

从新制度来看，发出的材料成本取消了后进先出法，产品成本核算的基本方法还是品种法、分批法、分步法，此外企业可以结合生产工艺的特点和成本管理的要求，采用分类法、定额法、标准成本法等辅助核算方法。按照核算与管理结合起来考虑，为了做到算为管用，算管结合，企业还可以选择变动成本法、作业成本法等新的成本核算方法。从发展的趋势来看，成本核算应当与管理会计有机结合，充分利用现代信息技术，向战略成本管理方向发展。

二、《成本制度》在小型制造企业的应用探讨

我国小企业规模小、业务简单、会计基础工作较为薄弱、会计信息使用者的信息需求相对单一，小企业会计准则实行简化要求，比如在会计计量方面，要求小企业采用历史成本计量等，但是在产品成本核算流程不规范，核算口径不统一情形下取得的财务信息，无法满足企业成本领先经营竞争战略决策对企业成本管理提出的要求。因此，依据《成本制度》建立健全企业成本核算的规范程序，才能有效实现企业成本信息的真实完整，增强企业自身的市场竞争力。成本核算流程包括成本核算的要求和成本核算程序两个方面。

1.成本核算的要求

（1）算管结合，算为管用

成本核算工作必须以成本管理为基础而展开，为成本管理服务，使企业持续保持成本领先优势，不断提升竞争力。

（2）正确划分各种费用界限

成本核算必须正确划分以下四个方面的费用界限：①产品成本与期间费用的界限；②各月份的费用界限；③成本对象的费用界限；④完工产品与在产品的费用界限。上述四个方面费用界限的划分过程，也是产品生产成本的计算和各项期间费用的归集过程。在这一过程中，应贯彻受益原则，即谁受益谁负担费用，何时受益何时负担费用；负担费用的多少应与受益程度的大小成正比。

（3）正确确定财产物资的计价和价值结转方法

企业财产物资计價和价值结转方法主要包括：无形资产和固定资产原值的计算方法、折旧方法、折旧率的种类和高低，固定资产修理费用的资本化处理后的摊销期限的长短；固定资产与低值易耗品的划分标准；材料成本的核算办法等。对于各种财产物资的计价和价值的结转，应严格执行国家统一的会计制度。各种方法一经确定，应保持相对稳定，不能随意改变，以保证成本信息的可比性。

2.成本核算的一般程序

产品成本核算，就是按照成本计算对象分配和归集生产费用并计算其总成本和单位成本的过程。成本核算的主要步骤包括：

（1）开设成本明细账

按照产品品种、批次订单或生产步骤等确定产品成本核算对象，开设产品明细账，同时按根据管理要求设立制造费用明细账，开设的明细账按成本项目或费用项目设置明细科目。

（2）分配各种要素费用

每月根据所发生的各项费用的原始凭证和其他有关资料，编制各种费用分配表，分配各种要素费用。根据要素费用分配表分配的结果，录入会计核算系统生成会计凭证。主要操作如下：

①根据货币资金支出业务，按用途分类汇总各种付款凭证。

②按照材料的用途和材料的类别，根据归类后的领料凭证或期末原材料盘点表，按照企业制定的成本核算制度及相关分配标准，编制材料费用分配表，分配材料费用。

③根据工资结算凭证，编制工资分配表。

④根据企业的固定资产折旧方法，编制折旧分配表，分配折旧费用。

⑤根据按权责发生制发生的待摊和应付费用款项，编制待摊和应付费用分配表。

（3）分配制造费用

根据“制造费用明细账”上归集的生产费用，可以采取包括机器工时、人工工时、计划分配率等分配标准在各种产品之间进行分配，编制制造费用分配表，根据分配表分配的结果，录入会计核算系统生成会计凭证。

（4）分配计算各种产品核算对象的完工产品成本和在產品成本

月末根据“基本生产成本明细账”中归集的生产费用，按照企业既定的完工产品成本和在产品成本的分配方法，计算分配完工产品和在产品的实际成本，编制成本计算单。

（5）编制产成品成本汇总表，结转产成品成本

生产成本归集完毕后，依据各个产品成本计算对象的成本计算单编制产成品成本汇总表，运用企业确定的产成品成本计算方法，计算各种产品的总成本和单位成本，将完工入库产品的产品成本结转至库存产品科目。

3.核算过程中需要注意的问题

（1）选择适合企业产品的生产特点和管理要求的成本核算流程

依据《小企业会计准则》（《小企业会计准则》于2013年1月1日起实行）规定的费用确认原则和计量原则，参照《成本制度》的相关规定，建立健全成本核算的相关制度流程。首先，根据企业自身产品生产过程的特点、生产经营组织的类型、产品种类的繁简和成本管理的要求，制定企业成本核算政策和成本核算方法，确定产品成本核算的对象、项目、范围；其次，获取企业产品相关消耗定额，及时对有关费用进行归集、分配和结转，按成本计算期结转成本。

（2）制定适合本企业的成本核算制度

结合小企业会计准则等相关规定，在不违背重要性原则的前提下进行一些简化处理。例如原材料的核算，将构成产品成本比例较大的几种材料作为原材料，把非主要的原材料提前进入成本；对几个产品共同耗用的原材料，可以采用产品定额消耗量或定额费用的比例分配。辅助生产的费用归集，一般可以不设辅助生产成本明细账，辅助生产的费用直接列入制造费用科目核算。在产品数量很少、金额对计算完工产品成本的影响不大，或在产品期初期末数量比较稳定，可以不计算在产品成本等。产品成本核算方面，可根据产品的生产特点和管理要求，选择合理简便的完工产品成本和在产品成本的分配方法，确定产成品成本计算方法。

（3）会计核算与生产管理密切联系，算管结合

小企业中相当一部分属于个体、私营性质，企业领导者集权现象严重，老板个人制定成本预算，财务人员通常只能充当记账员，至使企业成本预算与成本核算脱节，成本预算没有作为成本核算的依据，产品生产过程控制与财务核算工作脱节，缺乏系统的企业成本核算制度，无法进行有效地成本核算管理。为了解决以上弊端，小企业主首先要认识到成本核算的重要性，充分利用会计的核算、监督功能，其次要求会计人员应主动了解生产标准，及时取得各项消耗的预算定额，例如工时定额、材料消耗定额等，及时反馈实际成本与预算成本的差异，使企业保持低成本优势，增强竞争力。

（4）合理确定产成品成本核算方法

小企业是推动国民经济发展，构造市场经济的主体之一，在市场经济的环境中，企业一般是根据顾客的不同需要进行生产，小批量“单元生产”和批别成本核算是产品成本核算的主要特点，适宜采用分批法进行产品成本核算。管理环境较先进的小企业，还可以根据自身经营管理特点和条件，利用现代信息技术，采用作业成本法进行成本核算，以弥补因用产量作为分配基础来分配无因果关系的间接费用，而导致夸大高产量产品成本的缺陷，为决策提供更精准的数据。

（5）加强管理层对成本核算与管理工作的支持

公司管理层或治理层应从管理企业角度要求财会部门做好与成本核算相关的成本核算基础工作 ， 如在内部控制方面，资产进出仓手续及凭证、领料汇总表的传递和核对等，在定额管理方面，及时核定工资定额、材料定额、费用定额、成本动因、目标成本等。懂得要求财会部门提交成本核算数据和成本分析报告，及时了解企业产品成本的变化，促进会计人员业务水平的提高，达到不断提升企业成本领先竞争力的目的。

参考文献：

[1]朱华.对建立企业产品成本核算制度的设想经济.研究导刊，2012（21）.

[2]潘丽娜.工业企业成本核算的深入管理及控制.产业与科技论坛，2011（10）.

小型制造企业 篇4

一、小型制造企业实施ERP存在的问题

我国小型制造企业虽然数量众多, 可由于大多处于产业链下游, 管理基础薄弱、资金少、规模小、易受市场影响等。为了使生产过程和管理适应迅速变化的市场, 许多小型制造企业开始引入ERP系统。但由于自身条件的限制, 小型制造企业在实施ERP过程中存在许多问题。

(一) 管理意识落后, 需求目的不明确。

ERP系统的开发与实施是一项投资大、风险大、周期长、涉及面广、复杂程度高、实施难度大的系统工程, 涉及企业众多部门、人员、资金、时间和技术, 需要企业上下通力合作才能将每个部门的需求、工艺流程真实地体现在ERP系统中并取得成效。然而由于我国一些小型制造企业组织结构不合理, 部门职责不明确, 管理者对ERP的需求目的不明确, 没有深刻认识应用ERP的根本目的, 一般不希望过多地改变企业一贯的业务流程和管理模式, 给ERP的实施带来很大的困难。

(二) 业务流程不规范, 基础数据不完整。

ERP的实施需要企业完备、准确的数据记录和系统化的工作流程, 小型制造企业必须准备、采集内容繁多复杂的数据资料。有些数据并不存在, 需要进一步的整理与提炼。而大部分小型制造企业的业务流程拖沓、繁琐, 生产系统、过程、工艺流程等不规范, 没有系统的工作流程, 企业无法对业务流程进行有效的改造、创新及突破, 流程重组流于形式, 因而没有完整的数据记录, 基础数据不完备、不真实, 无法满足ERP对基础数据的需求。

(三) ERP项目建设无规划, 资金投入严重不足。

ERP项目的实施涉及硬件、软件, 还涉及项目的可行性研究、实施方法、系统功能、服务商的服务水平等一系列实际问题, 企业需为ERP的实施提供组织、人员、资金保证, 包括电脑装备、网络系统、软件人员等硬件费用, 也包括人员培训、ERP软件等费用, 其实施一般都需要几十万甚至几百万的资金投入。小型制造企业因专业人才缺乏, 资信度差, 抵押资产少, 信贷风险大, 融资难度大, 没有能力进行ERP项目规划, 更没有能力保证ERP的资金投入。

(四) 外部环境不规范, ERP系统选型错误。

成熟规范的市场秩序和配套的环境是实施ERP的必要前提, 企业实施ERP必须选择一套适合自身的ERP软件。市场上销售的ERP产品很多, 但由于市场秩序不规范, 信用机制没有建立, ERP软件与企业的实际需求总有一定的差别, 小型制造企业由于自身条件的限制, 在ERP系统选型过程中没有专业人才负责, 没有对ERP软件市场进行考察和必要的调研, 导致ERP系统的选择与实施失败。

(五) 产品个性化鲜明, ERP实施难度大。

小型制造企业零星产品多, 批量产品少, 不能按管理要求对产品分类, 物料编码、产品编码、部门编码、人员编码的技术标准不统一、不规范, 各个部门整理的数据共享度低, ERP软件的功能很难满足企业产品的这种个性化需求, 软件功能模块的使用率不能达到预期的目的。软件功能模块前后关联性弱, 衔接较差, 调试周期过长, 花费企业过多的精力。软件实施人员不了解企业的实施目标、远景规划、管理风格, 很难提出满足企业真正需求的实施方案, 导致实施失败。

二、小型制造企业实施ERP的对策

ERP系统是一个庞大、复杂的系统工程, 其实施涉及从生产到物流等多个环节, 笔者提出以下对策:

(一) 提高管理意识, 明确ERP的需求目的。

ERP是一种新的管理模式, 涉及管理的各个方面, 企业管理者一定要高度重视、积极参与, 转变管理思想, 改变企业粗放式的管理, 建立现代企业经营管理模式, 运用先进管理思想或理念指导企业发展, 提高企业经营管理水平。修改完善企业的各项管理制度, 组织管理者学习ERP的相关知识, 对ERP系统的应用作深入细致的调研, 明确本企业对ERP项目的需求, 进行可行性论证, 制定项目计划。ERP系统的使用可能会增加某些操作人员的工作负担, 也可能使工作人员不适应新的工作环境和工作方法, 企业一定要建立完备的配套制度, 强力推行系统的使用, 经过一段时间的磨合, 员工便能接受ERP系统并推动系统的进一步实施。

(二) 搞好员工培训, 提高ERP应用能力。

ERP的实施是一个全员参与、时间较长的过程, 需要企业的领导、业务骨干以及其他系统使用人员的努力和配合, 更需要专业技术强、管理经验丰富的专业人才。这就要求小型制造企业在实施ERP的阶段, 分批次、分层次对各级员工进行培训。1思想观念培训。实施ERP项目是一个不断创新的过程, 需要提高员工的意识, 转变员工的思想观念, 用最新管理理论来改变传统的管理思想和操作方式, 真正认识实施ERP的作用和意义。2.操作应用培训。小型制造企业可聘请软件供应商、咨询顾问、经验丰富的专业人士对员工进行培训, 培训内容上注重基础培训和理念培训, 包括ERP系统的基本知识、系统结构、功能介绍、编码方案、业务流程、初始数据准备、操作应用等。培训时间上注重先行培训和穿插培训, 在试运行阶段, 对中高层进行ERP的理念、分析与决策能力的培训;对业务骨干进行硬件、软件、操作与维护培训;对基层操作人员开展计算机基础知识和ERP基础知识的培训。系统正式运行后, 再由熟悉系统的业务骨干人员对员工进行全面的、详细的操作培训。

(三) 重组业务流程, 设计信息编码体系。

实施ERP系统并不是简单运用各种信息技术代替原来的手工作业, 而是必须抛弃人工环境下的流程观念, 对原有的组织结构和业务流程进行改进或重新设计, 形成网络环境下的信息化流程。1.重组业务流程。小型制造企业应结合自身管理特点和生产过程, 以物料管理为中心, 按产品技术、生产管理、采购、库存、销售、售后服务、成本管理、人力资源等环节重组业务流程, 将产品订单、产品技术、产品配置、产品制造工艺、物料清单、产品成本等信息集成在一起, 达到指导和控制生产过程, 统计、核算、分析每件产品、每个零件所发生的成本, 实现对产品生产时间、质量、成本以及售后服务的控制与管理, 以最短时间、最低成本生产高质量的产品, 顺利出售, 获取利润。2.设计合理的编码体系。ERP系统是一个严密的管理系统, 要求基础信息数据真实、完整、可靠和规范。设计信息编码是实施ERP系统非常重要的基础性工作, 小型制造企业必须建立完整的信息编码体系, 将经营管理工作中涉及到的技术信息、财务信息、生产信息、经营信息和人力资源信息等内容全部纳入信息编码体系, 包括管理机制和应用模式等信息, 使得每一项信息资源均拥有唯一的标识符。

(四) 规划ERP项目管理, 建立风险防范措施。

ERP系统是一项高风险、高投入项目, 系统的实施需要较长时间, 各种基础数据准备比较复杂, 调整和优化流程需较长时间, 与现代信息技术的结合也需要一段磨合期。小型制造企业在实施ERP之前, 应成立项目管理小组, 项目组要对企业现行的业务流程和存在的问题进行评议和诊断, 分析问题产生的原因, 对符合企业实际情况的需求进行全面规划, 确定预期要达成的目标, 建立一套行之有效的风险管理机制、完备的项目管理机制和运作机制, 有策略、有重点地解决企业核心的、迫切需求的业务系统, 分模块、分步骤的进行实施。

(五) 选择适合企业特点的ERP软件。

选择软件时应考虑:1.管理软件是否具有先进性和超前性, 能否适应公司当前的要求和以后的业务扩展。2.产品是否具有行业针对性、行业经验、服务保证、技术支持等。3.软件质量是否可靠, 操作界面是否方便灵活, 是否便于二次开发。小型制造企业应结合自身发展的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等因素, 结合企业产品的模块设计、流程设计及管理要求等特点, 根据“一次规划、分步实施, 重点突破、分步解决”的思想, 有针对性地、分步骤地实施ERP系统, 并为ERP提供阶段性的资金保障。

小型制造企业 篇5

来自：杭州集控

如今，ERP软件种类繁多，许多企业不知如何选择，笔者写此文的目的就是为了帮助企业选择适合自己的ERP。此文中没有对目前的ERP产品做任何优劣比较，因为笔者始终认为适合自己的就是最好的,因此就有了这篇文章。翻开各个ERP公司的产品介绍或者成功案例，我们经常可以看到这样的数据，成功实施某某ERP之后，可以为企业带来如下经济效益：如库存下降xx%；制造成本降低xx%；采购提前期缩短xx%等等，为企业描绘一副美丽图画。可是又有谁去验证这些数据是否属实呢，答案是无法验证。

一方面国家在这方面没有相应的法律法规，也就是说无法可依。比方说消费者买了一台空调，如果认为空调不制冷（相当于使用了ERP之后库存没有下降xx%），可以送到技术监督检验部门，只需要花很少一点儿钱就可以得到较为权威的检测报告，这个报告一般都具有相当效力，而且，甚至当你对这个报告还不够信服满意的话，可以送到国家级技术检验部门检验，这样将得到最权威的检验报告，在这份报告中将明确标明，产品是否合格，以及各项技术指标实际是多少。说完了这个例子，大家就明白了，无论是省还是国家级技术监督和检验部门都是依据国家的空调质量标准而进行的相应检验，进而得到权威结论。同样道理，对于ERP来说恰恰缺少了这样的标准，让用户无从知晓到底库存下降多少，成本下降多少才算达到合格的标准，也正是因为这样没有标准约束和规范产品，也就有了各种各样的百分比统计数据，因为这些数据来自不同的ERP厂商以及他们彼此不同的软件产品。总之，没有国家标准是问题的根本原因。

另一方面，ERP厂商众多，很难全面考察，给盲目选择埋下伏笔。笔者将ERP厂商划分为3个阵营，第1阵营是在中国市场的国外ERP厂商，特点是市场范围是全球，中国市场只是一部分，代表厂商有SAP，ORACLE；第2阵营是中国国内的厂商，他们的特点是市场范围仅在国内，中国市场就是他们的全部市场，国内的某个省成为他们的重点市场，代表厂商有用友，神州数码；第3阵营是各省市本地的ERP公司，他们的特点是市场范围就在本地区或本省，全国范围内这样的公司有数百之多。面对如此众多的选择，企业一时没有了招法也

就不奇怪了。

那么如何选择一个适合企业的ERP呢？再举个简单例子说明这个问题，人们在买汽车的时候，只要一接触汽车一般都会知道，奔驰汽车绝对是好车，可是最后市场上并不是只剩下奔驰一种，还有比奔驰差好多的车也都在销售，原因很明显就是不仅要看到奔驰的售价和性能，还要计算购车以后的费和税，更重要的是以后的运营费用，要知道奔驰的好性能还需要与其匹配的司机，零部件等等，这些费用也是非常可观的，以及他的车库，保安等等，全都是应当考虑的事项，权衡以上内容之后想必您已经清楚了自己是否需要这个牌子的汽车。少有人盲目买车，即只考虑解决眼前问题，就买了车，结果买完以后又有了新的问题。这就是对买车做了全面考察的结果。

买车时不易犯的错误在选择ERP时却常常发生，此错误就是忽视了产品后面的众多因素而导致的。企业总是盯着选中的ERP产品，然后竭尽所能（准备好购车款），将其迎娶回家，而大大忽视了这购车款后面将要花费的人力和物力。大家都知道好车一定需要好司机，当然车仅有司机是不够的，只是这里用司机比喻而已。那ERP的好司机是什么呢？对于一个高效运行的ERP系统，下面这3类人是不可缺少的，很像司机的作用：

网络工程师。ERP是基于计算机和网络的管理平台。网络工程师的作用在于保障操作系统以及系统硬件正常运行，维护和管理WAN/LAN，为ERP以及其他所有基于计算机和网络的信息系统提供最基本的硬件保障。

数据库管理员。任何ERP都必需数据库，经过认证并且有工作经验的DBA（数据库管理员），对于系统的运行有着不可替代的作用。其作用在于提供数据安全和运行保障。

ERP管理员，这类人员即要精通本企业的业务有要熟悉ERP软件，其作用在于维护ERP系统正常运行。

笔者认为这3类人员对ERP系统来说好比汽车需要司机一样重要，其他人可多可少，而这3类人一类都不能少。他们的作用在于维持和保证日常运营，就像在好的汽车厂商也只能负责把汽车交到顾客手上之前的质量，交付之后就全靠顾客自己维护和保养了。ERP也是一样，厂商只能负责软件交付之前的质量，交付以后基本上要靠顾客自己了，而且ERP的培训和上线的时间比较长，换言之，驾照也不是1个月就能拿到的，ERP上线和学驾照有相似之处。企业往往缺少上述一类或者多类人员，没有他们ERP很难发挥应有的作用，即使再好的ERP产品也是白费。随着ERP系统的应用规模增加，上述的这3类人员的数量也应该相应增加，反之则减。对于采用了ERP以后的企业来说（采用SAP等国际产品的企业这个问题更明显），还不可忽视地产生了另一个新问题，就是除了要保持ERP运行是件困难的事以外，还要想办法保持这3类人员的稳定，要知道，他们都是目前炙手可热的人才啊，他们要是离开企业，将给企业带来无可挽回的损失。发生这些问题的根本原因就是没有全面考虑产品后面的众多因素，犯了一个盲目买车的简单错误。

其实关键在于选择适合企业的ERP，笔者总结了如下几条规则，帮助企业也做出正确的决策：

明确需求，不盲目。

不要盲目追求，随大溜，明确自己的ERP需求，无法明确，就问自己是否需要ERP。要知道如果你的产品销路不畅，产品功能和服务还急需改进，技术人才持续流失等等，ERP不能为你解决这些根本的问题，即使上了ERP，产品还是销路不畅，产品功能和服务还是没有改进。而技术人才流失，更会让你陷入数据混乱无序的沼泽。这时候首先考虑的是，是否需要ERP的问题，而不是选择那种ERP的问题。真正需要ERP的企业应该是经过一个时期的发展，已经进入缓慢增长的企业，这时候需要一种的新理念推动企业再次进入一个新的高速增长时期，那么ERP就是这种新的理念。

ERP的标准自己定，只买适合自己的ERP。

小型制造企业 篇6

关键词：当前经济形势中小型制造业构筑企业文化

0引言

当前，由于各种刺激经济的措施连续出台，我国经济在经历了金融危机带来的严冬过后，已出现企稳回升的态势，明显回暖。这对处于市场经济最前沿的中小型制造业来说，无疑是一件好事。它们有的在危机来袭时已“牺牲”在“前线”，有的抗过了危机幸存了下来。如何在经济回暖之际，迅速走出低谷，发展壮大，成了那些在危机中幸存下来的中小型制造企业必须思考和探索的一个大问题。而加强企业文化建设，应该是它们须选择的一条必由之路。

1当前经济形势给中小型制造业带来的影响

有迹象表明，金融危机的影响正在逐步减小，我国经济形势已出现积极变化。特别是第三季度，我国GDP同比增长8.9％，增速比上季回升1.0个百分点。这种经济形势的变化，也体现在中小型制造业身上，主要有：

1.1订单逐步回升自今年下半年以来，大多中小型制造业的订单慢慢恢复，逐渐多了起来。以浙江义务、山东文登为例，许多中小型制造企业订单量在短时间集中增加，还出现企业招工难的情况。

1.2亏损压力减小随着市场好转，订单增多，大多中小型制造业产品销售逐渐旺盛，库存减少，企业利润增多，亏损压力也逐渐减少。

1.3资金紧张趋缓随着国家货币信贷政策的放宽，中小型制造业的融资渠道已增多，融资成本逐步降低。以招商局漳州开发区为例，该区的十三家中小型制造企业，在今年的融资过程中，都先后得到了银行机构的大力支持，确保了企业的发展。

1.4信心明显上升据人民银行景气调查显示，三季度企业家信心指数为754％，比上季高7个百分点，比去年四季度最低值(60.9％)回升14.5个百分点。正是这种信心指数的增加，许多中小型制造企业纷纷加大了投资力度。再以招商局漳州开发区为例，今年10月份，该区就有三家中小型制造企业进行增资扩产。

2当前经济形势下中小型制造业构筑企业文化的作用

娃哈哈的创始人宗庆后说：“企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。”充分说明了企业文化在企业中的作用。当前经济形势下，加强企业文化的建设，作用对于中小型制造企业来说将更为久远、深长。

2.1凝聚共识，增强信心当前形势下，加强企业文化建设，不仅可以强化中小型制造企业员工对形势的认识和判断，使他们进一步增强责任感感和使命感。同时也可以帮助企业上下增强走出低谷、加快发展的信心。

2.2树立形象，扩大影响企业文化决定企业的形象，实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支持。在当前经济形势下，如果每个中小型制造企业只顾加快产品的生产，而忽视企业文化的建设，企业自身形象将受到重创，进而将难以在经济全面复苏时实现迅速发展的目标。

2.3以人为本，人尽其才俗话说，时势造英雄。当前形势下，加强企业文化建设，有利于让那些懂得管理，有能力的技术人才脱颖而出，才干得以发挥，使企业真正做到能者上，平者让，庸者下，人尽其才，力量呈现最大化，尽快消除金融危机带来的影响。

2.4提高业绩，转危为机一般而言，企业经营业绩与其企业文化之间，存在着一种正比例关系，特别是当前形势下，企业文化建设对企业的影响程度将会越大，对提升企业的经营业绩作用会更明显。反之，则企业的经营业绩越差。

3当前经济形势下中小型制造业构筑企业文化的内容

不同企业文化建设的内容不尽相同，不同时候企业文化建设的内容也不尽相同。当前经济形势下，中小型制造企业的企业文化建设就有其特定内容，这些内容主要有以下几个方面：

3.1质量文化质量决定企业的命运，特别是当前市场逐步恢复的情况下，没有好的质量，单靠低成本取胜战略，中小型制造企业就难以生存。从科学发展以及企业社会责任的角度看，也必须开展质量文化建设。

3.2营销文化除了有良好的质量外，当前经济形势下，谁的营销工作更胜一筹，谁的产品就更能站稳脚跟。因此，建立良好的营销文化是当前中小型制造企业文化建设急需的一项内容。

3.3创新文化面对当前的经济形势，以创新发展为理念，真正树立科技兴企的意识，建立激励人人提合理化建议、个个参与创新进步的环境，也有助于中小型制造企业提高竞争力，奠定加快发展的基础。

3.4激励文化激励文化是企业文化建设很重要的内容之一，只有科学合理的激励机制才能带来活力和动力。特别是当前经济形势下，更需要通过激励机制，去留住人才，发挥人才的聪明才智。

4当前经济形势下中小型制造业构筑企业文化的措施

在当前经济形势的大背景下，中小型制造业如何构筑企业文化?笔者认为：重点应采取以下几个方面措施：

4.1强化培训，提高素质在当前经济形势下，中小型制造企业一定要更注重培养和提高全体员工的素质，而不是任其发展，不管不问，否则企业文化建设是无法持续推进的。提高素质的关键是加强培训，培训的对象不仅是企业普通员工，还要包括企业的管理者，培训的内容有技术方面、营销方面，同时还要有职业道德方面等等。

4.2完善制度，健全机制企业文化与企业的体制机制相辅相成。当前形势下，中小型制造企业特别要健全的机制有：一是人才评价制度，以鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业；二是合理薪酬制度，根据各类人员的贡献，对薪资进行合理的调整和分配，建立“收入靠贡献”的科学的薪酬体系，以此树立讲奉献，讲付出的良好氛围；三是岗位竞争机制，根据工作的需要，对岗位进行合理的设置和调配，通过“岗位靠竞争”机制，促使企业员工进发出工作动力和激情。

4.3以人为本，有效管理当前经济形势下，实施人性化管理，善待员工、关爱员工、赏识员工，更能确保队伍的稳定，更能树立一种良好的企业文化，更能帮助企业迅速走出低谷。实施人性化管理，就要求管理上要以人为本，不仅要关注员工的工作，还要关注员工的生活。如为员工提供公寓式住宿，配有卫生间、电视、风扇、热水，使员工回到宿舍就像回到家里一样；也可以为外来工夫妻提供夫妻房、解决外来人员孩子就学、专车接送上下班、为员工过生日等。

4.4树立典型，大力宣传先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动、形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传承作用。当前形势下，典型的力量更能激发人、鼓舞人。为此，中小型制造企业在实施企业文化建设中要将树立典型作为一个重要举措。不仅要大力发掘、发现、培养、总结企业的先进典型，特别是那些在应对危机中表现突出的营销人才、技术人才等，同时要大力宣传和表彰先进典型，给典型一定的精神和物质奖励，进而促使形成人人争当典型的良好局面。

小型制造企业 篇7

成本管理是企业财务管理中的重点和难点, 在企业发展战略中, 成本控制处于极其重要的地位。在产品性能、质量相同的前提下, 决定产品在市场竞争的主要因素则是价格, 而决定产品价格高低的主要因素则是成本, 只有降低了成本, 才有可能降低价格, 扩大销量, 增加利润。迈克尔·波特:“竞争是企业成败的关键。竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。一是创造价值, 决定于产业内的竞争地位;另一是低于对手的价格提供同值服务。”创造顾客是企业的首要, 剩下的只是成本问题。例:某种产品的成本为90元, 售价为100元, 则毛利率为10%;如果成本上涨10%达到99元, 则毛利比原来就下降了90%, 毛利率下降为1%, 由此可见成本控制的重要性。

成本控制目标必须是全过程的控制, 从产品设计、原材料采购到产品的生产制造整个过程的控制。我国中小型制造企业在成本控制方面还非常薄弱, 甚至有的企业仍然停留在家庭作坊的粗放管理模式, 下面就成本控制方法与大家展开探讨。

一、设计环节的成本控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。产品生产成本的构成中, 在产品设计阶段基本上就定型。从研发设计的源头上开始控制成本, 确定新产品开发任务时就规定新产品的设计成本, 根据市场层级和产品类型对不同产品选用不同等级的材料和通过改进工艺技术等手段以实现目标成本。不合理的设计造成不必要的工序, 带来材料和加工的浪费, 并不能提升产品的价值。如余量放置过多, 又需要切掉工序;有些看似必要却实无必要的设计工艺, 属于画蛇添足, 去掉一些不实用的功能设计等。

设计环节的材料选料控制, 材料必须分级设计。针对产品的档次不同, 应该选用不同等级的匹配材料。从设计上考虑在保证性能的前提下尽量选用较低廉的物料, 从源头上控制材料成本。

二、采购环节的成本控制

(一) 首先建立供应商管理制度

企业应当建立科学的供应商评估和准入机制, 对现有合作供应商进行全面梳理, 确定合格的供应商进入公司的供应商目录, 并与供应商签订质量保证协议。从材料价格、开发能力、供货能力、质量保证、资信及经营状况等方面进行综合评价, 把供应商分为战略供应商和一般供应商, 战略供应商应具备价格、品质、交货期的优势。材料采购应优先考虑战略供应商, 其他供应商作为补充, 战略供应商的采购量占总采购量的70%以上。每年对供应商的合作情况进行考核, 根据考核结果对供应商进行动态管理, 对于评级优异且符合公司战略采购需求的一般供应商可以入围战略供应商, 对于价格高、交期延误、服务水准低劣的供应商降低合作等级或取消供应商资格。

(二) 采购方式

企业要建立材料物资采购制度, 根据材料类型和采购量, 采取招标采购、询价或定向采购、直接采购等合理选择采购方式。集团型企业应当建立集中采购制度, 以提升谈判中的话语权, 扩大向制造商的采购比例, 减少中间贸易商的采购量, 降低采购成本。

按照不同材料的类型对供应商进行分类, 同一物料尽可能确定两个供应商, 形成一主一辅动态供货格局, 在集中保证采购单量的同时, 产生价格的竟争作用, 从而形成灵活机动的供应商管理格局。抓住最佳采购时机, 抓住战略供应商生产淡季向供应商提前订购常用材料, 能够获得较低的价格优势, 可以降低采购成本。

(三) 建立材料验收制度

企业应当建立严格的采购验收制度, 质量管理部门对各种类型的材料制定品质验收标准。严格按质量标准和合同规定封样材料的要求, 对入库材料的质量、数量、技术规格等方面进行验收。当实际材料低于封样要求和验收标准的拒绝入库, 如生产急需的材料, 允许“让步放行”的物料, 必须通过“让步放行”审批程序, 并降级降价使用, 绝对不允许降级材料按原合同价格入库。

(四) 采购价格的管理及监督

企业应当建立采购定价机制, 采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。

按照企业内控的要求, 建立材料价格的审批流程。设立材料采购监督部, 通过多种渠道及时了解原材料的市场价格信息, 对材料采购价格与市场价比对 (价格、品质等性价比指标) , 对于性价比低, 入库价格高于市场价的立刻组织人员进行价格调查, 并有权要求暂停采购和提请公司作出处理的建议。

重点抓好材料采购价格的管理, 收集价格信息的基础资料, 建立价格信息平台。在信息平台上发布主要材料的价格信息, 有利于各子公司和有关部门对材料入库价格是否合理进行实时监督。

(五) 采购量的控制

材料保持合理的库存水平, 可以避免材料短缺带来停工待料的损失, 以及库存过多所增加仓储成本和资金成本。企业应当建立请购制度, 根据各种存货采购周期和当前库存, 综合考虑企业生产经营计划, 充分利用信息系统, 制定合理的采购计划。对于主要材料按照生产计划和材料消耗定额, 以及材料库存情况制定原材料采购计划。对于仓库非计划控制的普通材料库存, 应保持在最高存量和安全存量之间。为了提高工作效率和准确度, 企业应该实施ERP系统进行管理, 从采购、生产、销售各环节实施控制。

ERP系统是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。其核心思想是供应链管理, 从供应链范围去优化企业的资源, 反映对企业合理调配资源, 成为企业在信息时代生存、发展的基石。

通过ERP系统的管理, 将各种产品的材料消耗定额在系统中建立BOM (物料消耗清单) , 输入产品生产计划结合材料的库存量, 系统将自动产生采购计划, 通过系统授权, 经过相关人员审批后生效。根据审批后的采购计划, 与供应商签订采购合同。仓库按合同规定的采购量入库, 计划外超额采购的物料, 必须经相关领导审批同意, 严格控制材料库存。

三、生产环节的成本控制

建立以市场为导向的目标成本控制体系进行成本控制, 以产品在市场上有竟争力的零售价为基准, 倒推确定产品出厂价格及目标成本, 按市场层级和产品类型建立目标成本体系。目标成本管理的核心内容包括目标成本的测算、成本指标的分解、目标成本完成情况的责任考核。从研发设计的源头上开始控制成本, 针对不同产品选用不同等级的材料和通过改进工艺技术等手段以实现目标成本。

(一) 材料消耗的控制

制定各种产品的主要材料定额消耗清单, 在ERP系统中建立BOM表, 计算目标定额成本, 在生产过程中依据定额成本为标准, 做好成本控制。

企业应当建立存货发出和领用制度, 属计划内的物料按投产计划发料;属限额供料的材料在生产投料过程中严格按定额发料。材料消耗定额要经主管部门批准, 因更换物料或材料等级变化引起定额与实际差异较大时要及时报主管部门修改材料消耗定额。对于超额耗用的材料, 首先要分析材料超支的原因, 是属于材料质量原因引起的补料应该由供应商负责;是属于工人操作原因引起的补料, 对工人的材料盈亏要实施奖惩措施。

对于可以采取调换控制的物料必须实行以旧换新。对没有定额或计划领用的价值较低的辅助材料, 出库时凡可以采取调换控制的物料必须实行以旧换新方式发料。凡属可以分割拆零的, 本着节约的原则都应拆零供应, 不准一次性发料, 拆零计量累计应等于总量, 严格控制材料耗用。计算各类材料单位产品消耗金额, 每月对比分析各类材料消耗有无异常。

(二) 工资成本的控制

十八大对收入分配则首次提出了具体量化指标, 即“城乡居民人均收入2020年比2010年翻一番”。工资的增长某种程度上会挤占企业的利润, 企业必须通过技术改造和工艺创新提高劳动生产率。

在对员工的吸引力和人工成本的控制之间寻找平衡点, 制订科学合理的工价非常重要。首先每年根据社会工资水平核定合理的小时工资标准, 然后针对各种产品的不同工序, 测定平均熟练程度工人按规定的作业标准完成某项工作所需时间, 这样就可以计算出各种产品不同工序的工价。根据全年的生产计划, 按照定岗编制配备人员。

现在企业招工难度越来越大, 个人整体计件的熟练工人越来越少, 企业应该将个人计件改为团体计件, 个人整件生产改用流水线生产或优化生产流程, 这样大量使用普工来代替技术工人, 既解决了招工难的问题, 又提高了生产效率, 还可以降低工资水平。对难度较低又费时的工序可以发包给外面临时人员加工, 以降低工资支出水平。加大科技投入, 加快技术革新, 积极引进先进设备进行技术改造, 提高自动化生产程度, 缩短产品生产周期, 即提高生产效率又降低工资成本。

(三) 燃料动力、各项费用的控制。

节能减排不仅是每个企业的社会责任, 也是控制成本的要求。水电费用的控制, 应用节能产品和对高能耗设备的改造, 实现节能降耗。将节能降耗的任务落实到各车间班组, 每月通过评比, 奖励先进鞭策后进。财务部每月分析水电费和各项费用是否合理, 通过与去年同期、上期以及预算的对比分析, 发现有异常情况, 必须要求相关部门核查原因。举例说明水费的控制, 公司下属一生产园区平时每月用水量在2万吨左右, 产量和员工人数比较稳定的情况下, 用水量急剧上升到3万吨, 立即要求设备科对地下水管进行检修, 后查明由于地面沉降的应力不同, 导致地下水管断裂, 而从地面上看根本没有漏水的迹象, 及时制止了月损失万吨自来水。这种现象在全国应该比较普遍存在, 特别在分期建设的园区和园内建设和周边道路建设不同步的地方更容易发生, 如果不认真分析根本发现不了地水漏水的问题, 公司在两个省份的生产基地三次及时发现地下水管断裂得到修复的情况。

对于各项费用, 一般采用预算等方法加以控制。将费用明细项目建立预算控制标准, 避免费用超出预期的标准范围。根据企业的生产经营目标和费用标准制定年度费用预算, 并落实到各个负责的部门机构执行, 以有效控制各项费用开支。

除了上述各项成本控制措施外, 还要优化和改良企业的生产运作流程, 分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程, 排除生产制造过程中各种无形浪费, 达到降低成本的活动:制造不良品的浪费、车间布局不合理造成中间搬运的浪费、违反动作经济原则动作的浪费、工序生产能力不平衡而造成等待的浪费、生产零件产量不配套造成积压的浪费、存货价值衰减形成的浪费, 最终达到了全面控制成本和降低成本的目的。

小型制造企业 篇8

一、制造业中小企业内部控制的现状、问题及成因分析

目前我国制造业中小型企业内部控制的现状和主要问题及成因表现在以下几个方面:

(一) 缺乏良好的企业内部环境

首先, 大多数中小企业既缺乏按照现代企业制度的要求来建立股东会、董事会和管理层等分工制衡、科学有效的企业治理结构和按照拟定有关章程、议事和办事规程, 明确相应的权利和责任。在经营管理上也缺乏在企业内部按照产品、工艺、流程和功能等因素设置内部机构和流程, 分工混乱、重叠、职责不清。机构和人员变化频繁, 缺乏长远性、稳定性。

其次, 企业治理层、管理层在企业内部环境中没有重视塑造积极向上的企业文化, 并通过文化来影响并树立员工正确的思想意识和价值取向。企业的诚信和道德价值观仍是中小企业的重要缺失。

最后, 作为担负重要使命的内部控制监督的内部审计部门要不缺失, 又不形同虚设。完全缺乏专门力量和独立性。大多企业采取任人唯亲的方式来管控企业, 或者采取从财会部门转来或由财会部门兼任, 既缺乏必要的专业能力, 有缺乏独立性和权威性无法独立履行其内部监督任务。

(二) 缺乏完善的内部控制体系

首先, 中小企业缺乏按照企业会计准则或企业会计制度和企业内部控制规范等法规的要求, 建立以预算管理、资金管理、资产管理、风险管理等为重点的财务管理控制体系, 细化内控程序的可操作性。

其次, 企业没有利用信息化社会的有利条件, 建立起突破企业管理机构设置的条块分割, 实现资源共享的信息管理, 以突破会计分期、管理分期, 实现信息实时传递, 以突破纸质信息的封闭性, 提高透明性, 通过信息系统实现有效的内部控制。

(三) 缺乏称职的企业管理人员

首先, 中小企业从事财务工作的会计人员和从事财产收发、保管、购销的管理人员大多数是由家族成员或有血缘关系的人员担任。这些从业人员文化素质普遍不高, 业务能力低下, 可能直接造成企业的实际财物和会计信息混乱。

其次, 企业管理人员大多数缺乏法律意识和风险意识, 特别是一些企业负责人主观存在认知差异, 法律意识淡薄。有些为达到融资、避税等非法目的, 漠视国家相关会计和内部控制规定, 故意虚造数据, 少列收人、多列支出、设置账外账和小金库, 编制多种不同需求的会计信息, 大大增加企业经营风险。

二、制造业中小企业内部控制存在问题的应对策略

(一) 优化并营造良好的企业控制环境

企业控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行, 以及企业经营目标及整体战略目标的实现。良好的控制环境, 最主要的就是建立起现代企业法人治理结构, 切实发挥以董事会为主体和核心的内部控制机制。在加强治理层、管理层的管理哲学、管理风格、诚信及价值观等培养与建设, 塑造长期、全面、健康的企业文化的同时, 更进一步强化企业组织结构建设, 使企业具有清晰的结构层次、流畅沟通渠道、有效的协调与合作体系, 为企业内部控制提供良好的控制环境。

(二) 加强现代企业管理知识的学习, 全面提高管理者综合素质

中小企业管理者的素质好、水平高, 可以提高管理者的领导能力、影响力和号召力, 把领导管理工作搞得更好。作为企业的管理者, 企业管理者素质的高低直接关系到决策的正确与否和企业的执行力的程度。为了及时更好地应对瞬息万变的市场, 企业管理者必须不断地学习现代企业的管理知识, 充实和完善自己的知识结构, 才能充分施展自己的聪明才智, 带领职工更好地搞好企业。内部控制作为现代企业管理知识的重要组成部分, 无疑可以在企业管理的各个层面为企业发展战略的实现提供非常重要的制度保障。

(三) 理顺管理关系, 建立科学有效的内部控制体系

制造业中小企业要针对自身实际情况, 分析自己的发展目标和方向以及经营战略, 按照达成企业发展战略目标的要求去建设组织和内部控制体系。

第一, 重视企业内部环境建设, 建立全方位、高层次的内部控制。内部控制作为企业现代企业管理控制系统的主要组成部分, 除如资金、财产、投资、工程项目、投融资、销售与收款、采购与付款等传统的会计控制外, 还包括企业更高层次的诚信及价值观、管理哲学、人力资源政策等内部控制。从企业环境层面来定义和设计内部控制体系, 打破传统企业内部控制的狭隘性, 由局部的财务会计控制扩展到整个企业内部环境, 真正构建完整的企业内部控制体系。

第二, 科学开展企业风险管理, 有效构建企业风险管理机制。风险管理不仅贯彻在企业战略目标的制订过程中, 而且也贯彻在企业日常的内部控制过程中, 企业的风险管理必须贯穿于企业内部控制的全过程。企业应当科学分析自身的优势、劣势和机会、威胁, 考虑自己的生存和机遇, 对风险因素进行识别、分类、评估和控制, 当内外因素发生变化时, 应能及时评估、调整和应变。

第三, 合理设置内部审计部门, 充分发挥内部审计的控制监督作用。内部审计要做到对组织内部各种经营活动与控制系统进行独立评价, 首先, 要从地位上保证内部审计的权威性和独立性, 审计部门应隶属于董事会, 受董事会的直接领导, 与企业经理层相对独立, 使董事会对内部审计所反映的问题和提出的建议能及时采取措施, 真正发挥在内部控制构建中的核心作用。其次, 充分配备必要的审计力量, 拓宽内部审计领域, 在做好财务审计工作的同时, 广泛开展形式多样的专项审计、责任审计和效益审计, 通过专门力量把内部控制监督贯穿于企业活动的全过程。

第四, 明确不同岗位的内部控制责任, 建立内部控制标准评价体系。首先, 要让企业中所有人都认识到企业组织中的每一个人都对内部控制负有责任, 要使其主动地维护及改善企业的内部控制, 而不是被动地执行内部控制。企业要树立以人为本的经营理念, 建立起有共同价值观、信念和行为准则的企业文化和遵守法律, 符合社会道德和正义的行为方式。让全体员工认识到自己在内部控制中所负的责任和内部控制对于企业和自身的重要意义, 从而使人人都处于企业制度的控制之下。其次, 企业应用结构化的方法不定期或定期地评价相应责任人实施效率效果和内部控制系统有效性, 了解内控的执行情况、缺陷的位置以及可能引致的后果, 及时采取改进措施, 以期能更好地达成内部控制的目标。

第五, 建立信息管理平台, 及时掌握内部控制实时信息企业内部信息通畅是企业内部控制的顺利有效的前提。尤其是对于制造业中小企业来说, 一个良好的企业信息管理系统可以使企业管理者实时掌握企业的运营状况和可能出现的问题, 并加以修复, 并保证生产经营的顺利进行, 防控企业经营风险。因此企业应建立企业信息管理平台, 各部门统一与平台进行信息沟通, 企业管理层既可以通过平台完成对各部门的管理, 又可以通过平台实现对各部门的监督控制。

三、结语

由于我国目前制造业中小企业普遍存在经营规模小, 组织结构简单、制度缺失、人才匮乏、管理水平低等特点, 导致其内部控制先天不足, 而中小企业要做强、做大, 最终成为规模企业, 立足市场而不败, 建立健全企业内部控制是其发展的必然选择, 这无疑增加了内部控制实施的难度。为此, 中小企业应该根据自身目标定位和发展要求, 从战略上来整体规划内部控制方案, 并可基于目前信息化社会的有利条件来选择内部控制的实施路径和具体措施, 分层次、按步骤完善内部控制建设, 为最终保障企业的持续、健康发展奠定坚实的基础。

摘要：内部控制是企业管理工作的重要基础, 是防范企业风险保障企业运营安全、增强企业竞争实力、提高企业的经济效益和促进企业持续健康发展的重要支柱。它贯穿于企业经营活动的全方位、全过程, 特别是对管理基础较差的制造业中小企业的可持续、稳定发展具有十分重要的指导作用。本文着重从企业内部控制环境、内部控制活动、内部控制监督等方面分析我国目前制造业中小企业内部控制存在的问题, 并针对这些问题提出解决对策。

关键词：中小企业,制造行业,内部控制

参考文献

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小型制造企业 篇9

ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划,是以实行企业内外资源优化配置, 消除生产经营过程中的无效劳动与资源,实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成以提高企业竞争力为目的,以计划控制为主线,以网络和信息技术为平台,集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体,面向供应链的现代企业管理思想与方法。 随着工业信息化的快速发展,ERP作为一种先进的信息化管理体系, 已经成为企业实现信息化建设的重要手段。 相比大型企业而言,中小型企业在市场竞争中会面临更多的复杂性与不确定性。 因此,中小企业尤其是中小型制造型企业已经意识到应用ERP管理手段的战略意义。

2中小型制造企业ERP应用技能培养的必要性

中小型制造企业在规模上无法跟大型制造企业相比, 但其涉及的业务类信息,与大企业相同,都具有库存、生产、销售等业务,不能逃离ERP的实施规范。 制造业是一个流程复杂、环节多样的行业,制造业企业中的人才交互性小,技术、管理、工艺、计算机技术等人才间的能力综合本身比较困难, 这也就造成了这个行业的高层次、复合型人才缺乏。 在中小型制造企业里,ERP应用技能可以定义为在企业信息化运行过程中, 熟悉制造业的专业技术, 能依靠ERP软件操作承担实践性任务的职业能力ERP应用技能是 “制造专业技术+ERP实践应用”的复合职业能力,是企业执行层与操作层的职业需求。 行业特殊性决定了其人才培养的必要性,中小型制造企业ERP应用技能培养应具有针对性。 为此,我们根据中小型制造企业需求,在如何培养ERP应用技能上进行了有益的探索与实践。

3目前ERP应用技能培养存在的主要问题

3.1 缺乏对人才ERP应用技能的认知

(1)中小型制造企业人才需求界定不清。 按人们在一个完整的生产过程中所发挥作用的性质不同, 可将人才划分为应用型人才和理论型人才。 理论型人才富有创新能力和研究兴趣,主要承担发现规律, 创新知识的重任; 应用型人才主要承担转化应用,实际生产的任务。 应用型人才又分为工程型、技术型和高技能型。 工程型人才依靠所学专业理论将科学原理知识转化成设计方案;技术型人才从事产品开发,将设计转化成产品;高技能型人才是依靠熟练的操作技能承担实践性任务, 主要在执行层和操作层工作。 人才需要分层界定,针对不同群体构建不同的人才培养模式,从而满足企业不同层次的人才需求。 在中小型制造企业中,高技能应用型人才是主流,承担着企业绝大部分的业务工作。 认清中小型制造企业的人才需求才能更好的开展人才培养工作,有针对性的培养企业需要的应用技能。

(2)中小型制造企业管理层对人才的ERP应用技能岗位需求认识不够。 中小型制造企业的管理层通常认为ERP的操作与应用是由IT技术人员主导来实现系统的维护与技术支持,殊不知ERP项目的开展和后期的实施与运行更多的需要懂生产制造, 同时具有ERP管理理念的应用层面的大量人才。 企业的ERP建设涉及各项业务流,每个业务流程都需要ERP的操作应用。 实现业务间的无缝衔接,充分发挥ERP信息资源优化管理的效果,必须充分认识ERP应用技能的岗位需求。

3.2 现行的ERP应用技能培养具有局限性

(1)专业倾向性强。 目前,与ERP相关的技能培养主要以工商管理与信息两大专业为主要渠道。 两大专业在技能培养上有明显的专业倾向性。 例如,高职工商管理专业开设的ERP相关课程大多以财务管理、成本管理、采购和销售为主,学生经常错误的认为ERP就是会计财务系统或者采供销管理系统。 专业倾向性形成了坚实的专业壁垒,与“制造专业技术+ERP实践应用”的复合职业能力培养的宗旨相违背,使得ERP应用技能培养不能真真正正满足中小型制造企业的需求。

(2)ERP应用技能培养不具针对性。 工商管理与信息两大专业构建的ERP技能培养,一方面对人才没有分层界定,无法根据企业需求层次确定人才培养目标;另一方面,开设的ERP相关课程大多内容宽泛,侧重理论讲解,实训项目少,且没有连贯,实训内容无法依据行业来划分,更不用说对制造业量体裁衣。 各行各业都有ERP应用的针对性,制造业流程复杂,环节多样,产品的模块设计、流程设计以及管理要求等有很强的行业特点。 因此,探索符合中小型制造企业的ERP应用技能培养对策是很有必要的。

4建立新型ERP应用技能培养模式需解决的首要问题

4.1 ERP应用技能培养应为中小企业服务

(1) 中小企业的整体规范。 在信息化建设高速增长的环境下,中小企业作为大环境中一个比较“弱势的群体”,尤其是中小型制造企业,其信息化建设仍处于非成熟阶段,整体应用水平偏低。 在规模上无法跟大企业相比,业务流程也相对简单,但ERP实施的整体规范大致相同,都有库存、生产、销售、采购等环节。因此,ERP应用技能培养在构建时应考虑中小型制造企业各项业务流程的岗位需求。

(2)员工的专业素质。 中小型制造企业执行层的员工素质普遍不高, ERP应用技能主要体现在ERP系统的操作上, 应用深度较浅,容易理解与学习。 从这个意义上来讲,人才的技能培养可以依托职业教育来完成。

4.2 ERP应用技能培养需满足制造业需求

制造业的行业特殊性决定了ERP应用技能培养应有针对性。 如,生产计划员岗位的ERP应用技能,要求明确BOM(物料清单)结构,及时跟踪生产物料情况、车间实际生产情况和客户订单变更情况等,这就要求从业人员应当懂得ERP软件中的流程性生产管理的操作流程,能在ERP软件中查询BOM表;同时还需要懂得生产工艺,了解工件实时加工的工序内容;再如,仓库保管员岗位的ERP应用技能, 要求能分清零部件的类型,整理仓库部品部件,规范合理摆放,定期盘点,按要求准确的收货、发放与存货等,这就要求从业人员应当懂得ERP软件中仓库管理的基本设置与业务流程,同时还需要具有材料识别、物料的存贮环境等制造专业知识。

4.3 ERP应用技能培养模式的构建

目前,ERP应用技能培养方面主要存在两种模式,一种采取“校企合作”模式,另一种则是依靠高校自身的力量建立一套独立的ERP实验教学系统来模拟真实的企业运作。 “校企合作”模式在许多厂商的积极推动下得到了较为广泛的应用, 而且实践证明,校企合作更为有效。 软件厂商和学校各有所长,学校的制造专业有着多年的人才培养经验, 对于制造技术人才培养有着得天独厚的优势,软件厂商实践经验丰富,市场能力强,可以在复合型师资队伍培养、实验室的建立、工业案例教学等方面给予切实的帮助,更重要的是,大大降低了学科间交叉渗透的难度。因此,ERP应用技能培养可以采用校企合作的模式联合培养。

5以制造专业人才培养为导向的ERP应用技能培养的对策探究

ERP应用技能是中小型制造企业ERP建设迫切需要的职业技能,针对目前技能培养中存在的问题,以及建立新型技能培养模式需解决的困惑, 我们利用4 年时间探索与尝试了一种新的技能培养模式,即以高职制造类专业人才培养为导向,构建为中小型制造企业服务的ERP应用技能培养对策。

5.1 在高职院校中完成ERP应用技能培养任务

职业教育的目的是培养应用型人才和具有一定文化水平和专业知识技能的劳动者,与普通教育和成人教育相比较,侧重于实践技能和实际工作能力的培养。 ERP应用技能主要运用于执行层与操作层中的实践性任务,中小型制造企业ERP系统应用深度较浅,容易操作;同时,ERP软件供应商会提供持续性的技术支持与服务,因此,执行层的人员应以大专学历为主,高职院校可以承担培养ERP应用技能的重任。

5.2 建立制造专业ERP应用技能培养的分支方向

中小型制造企业需要的ERP应用技能是制造行业背景下的ERP的操作与应用,员工应懂得制造行业的规范与特点,具有制造行业的专业背景和基本职业技能。 例如,库存管理中多计量单位的转换在制造行业中很普遍,仓库保管员岗位的ERP应用技能要求员工懂得行业规范与单位的应用;再如,流程性加工的产品有多道工序,生产计划员岗位的ERP应用技能要求员工能及时掌握瓶颈工序的生产状况,控制生产线的各种信息,并根据订单的需求及时调整与决策。 因此,ERP应用技能的培养应体现制造专业知识与ERP操作技能的融合。 在高职院校中,系统的制造专业知识和专业技能是制造专业人才培养的重要任务, 我们可以尝试将ERP的操作技能融入制造专业人才培养中去,以制造类专业为导向,设置ERP应用技能培养分支方向。

5.3 岗位需求确定教学内容

ERP应用技能培养涉及到制造知识与ERP操作两个方面懂制造的教师不懂管理,懂管理的教师不懂制造,学科间的交叉与渗透使得人才培养变得异常艰难。 倘若硬性地将两个专业的知识与技能都灌输给学生,学生很难将知识融合与应用。 因此建立以岗位需求特征为驱动的教学设计方案, 是解决问题的最佳办法。

在实践中,我们首先通过网络调查、走访企业与企业员工座谈等方式开展调研。 调研中发现,除了财务管理部门外,企业在采购管理、销售管理、生产管理和仓库管理有较大甚至更大的人才需求;之后,我们针对这四个部门又进行了深度的岗位需求调研。 调研结果发现,在采购管理部门中,采购员、采购助理和采购跟单员的需求比重较大;在销售管理部门中,销售助理、业务跟单和客服专员的需求比重较大;在仓库管理部门中,仓管的需求比重较大;在生产管理部门中,生产计划员、车间统计员、技术ERP文员的需求比重较大。 针对这些主要的工作岗位,逐个分析岗位技能素养,将技能需求整合,确定适应企业岗位的相关教学内容。

5.4 校企合作,实现学科的交叉与渗透

我们在ERP应用技能培养上与企业建立了良好的合作关系。合作企业主要致力于为中小型制造企业服务,在ERP软件的开发应用与技术支持上有充足的经验。

(1)共建ERP实训室。 我们与合作企业建立了ERP实训室配置了相应的软件设备与硬件设备。 根据中小型制造企业的岗位需求,成功搭建了仓库管理模块、采购管理模块、销售管理模块、生产管理模块和外协管理模块。

(2)合作共建ERP实践课程。 以ERP应用技能岗位需求为驱动,合作共同制订授课计划。 在教学安排上,按照工作过程的六个步骤:咨询、决策、计划、实施、检查、评价进行教学设计;在授课人员安排上, 本校教师作为主讲, 负责控制课程的总体规划,合作企业提供产品手册作为讲义,并将客户的ERP建设实例转变成工业案例指导教学, 同时根据教学需要在课程开设的整个教学周期提供持续的技术支持。

(3)搭建网络平台。 利用学院的E-LEARNING CENTER网上学习平台, 学生可以将自己的收获与感受上传平台与大家分享;合作企业在自己的门户网站中开辟招聘窗口,将学生的信息上传,为学生开辟新的就业途径,同时企业提供大量的免费资源下载和在线技术支持, 确保学生能真正掌握信息化系统实际应用的全面技能,切实在实际应用中发挥实质作用。

6结论

中小型制造企业计算机三维软件应用 篇10

在制造业信息化的发展历程中CAD经历了几十年的发展历程, 在“甩图板”工程得到了各地政府和企业的响应后, 中国制造企业已经基本全部使用了二维软件来进行绘图。企业从二维转向三维软件也在不断地深化应用, 三维软件已经进入普及时代。由于我国目前的制造业基础现状的制约, 国内制造企业应用的整体水平和企业、人员的习惯定势等影响, 二维图纸的应用不仅不会在短期内全部消亡, 反而还会作为指导生产、制造的载体长期存在, 并不断随着计算机软硬件平台的发展而飞速进步。

从我国目前国内企业的CAD应用情况来看, 目前大多广泛应用基于PC平台的二维CAD系统, 但也有部分有实力的企业也早开始了具有发展潜力的三维软件的应用, 三维软件在制造业中已经得到了广泛的应用, 特别是模具行业、汽车航空企业、石油勘探行业等。然而对于大多数中小型制造企业来说因其价格、系统开放性、软件本地化特性、用户素质要求和自身产品加工条件等众所周知的限制, 很多企业的三维CAD只是停留在简单的软件功能应用和产品渲染等环节, 多数企业并未使用或者并未使其发挥应有的作用。

那么, 中小型制造企业在三维软件的应用上到底存在哪些问题呢?下面我们就首先看看到底三维软件的应用对中小型制造企业有哪些优势。

2 三维软件应用成效显著

随着市场竞争的加剧, 伴着CAD三维软件技术的日臻成熟, 中小制造企业面临着产品研制周期缩短、加工成本降低和提高产品质量等一系列新难题, 原先以实现“甩图板”为目的的二维机械产品辅助设计及参数化驱动加工等计算机辅助手段已无法满足日益加剧的市场产品竞争要求。CAD三维软件技术正淡化甚至取代二维图形, 并将成为今后设计的方向, 而二维工程图由三维实体模型自动生成, 提高企业的设计效率、优化设计方案、减轻工程技术人员的劳动强度、缩短设计周期、提高产品的生产效益。总的来说, 三维CAD软件主要有以下7大优势:

(1) 产品结构设计:三维模型表达产品结构和形状更加直观简化

(2) 数字化预装配:完成产品虚拟装配与干涉检查

(3) 分析仿真领域:CAD-CAE的三维模型转换基础, 可视化表达

(4) 工艺设计:装配工艺规划、三维装配工艺研究

(5) 工装设计:基于并行工程的产品——工装一体化设计

(6) 制造加工:三维模型提供数控加工编程的源模型

(7) 制造仿真:三维模型提供产品、工装、机床等模型进而实现虚拟加工

3 中小型制造企业应用三维软件技术接口

针对以上三维软件的优势和目前大多数中小型制造业在应用三维软件中碰到的问题, 通过实践与探讨, 得出以下中小型制造企业应用三维软件技术接口:

3.1 真正的三维设计

3.1.1 搭建平台促进应用型技术人员

目前大多数三维设计技术人员都只是了解些基本操作, 而真正运用到实际设计中都感觉到无法上手, 更有大量的设计人员在运用三维设计时甚至是以二维图纸做模板再来出三维模型, 可谓是本末倒置、事倍功半、重复操作。因此, 首先企业必须做好技术人员的培训工作, 让技术人员运用三维数字化技术能最大化地对产品进行仿真设计, 而且尽可能地将错误解决在设计阶段, 使产品的开发周期缩短, 降低企业的生产成本。其次就是技术人员一定要转变思想, 不能限定在二维设计的老思想之中, 冲破固有思想的束缚, 创新性的利用三维技术作为载体指导后续加工、工艺、装配等问题。

3.1.2 建立标准实体库

一般在工程设计时设计人员经常选用标准化、系列化的零件, 如螺栓、螺钉、螺母、垫圈等, 这些元件将在设计时反复地在装配体的不同位置被选用, 而且规格大小可能不同, 如果能够建立一个标准件三维实体模型库, 在选择某规格的标准件时, 能够自动从库中取出, 然后插入到装配体的指定位置, 那将大大简化设计工作, 提高设计效率。目前市场上已经建立了相关软件的标准件库, 中小企业可以相应的进行选择, 更重要的是企业相关技术人员必须建立自己企业的标准实体库, 如产标件、常用件等, 这些也是一个企业三维技术长期积累的过程。要记住没有完整的标准实体库, 只有更加细化的标准实体库。

3.1.3 相关三维模型档案管理

市面上称为PDM管理系统, 可以使制造业中与产品相关的信息——描述产品的信息, 包括零件信息、配置、文档、CAD文件、权限信息等。PDM系统易于管理和统一, 且能防止由于信息的重复、存储格式的差别等带来的一系列重复性的工作, 从而大大地提高了工作的效率。然而由于PDM管理系统前期投资比较大, 而且利于封闭化管理和无纸化办公, 多数中小型企业目前还没有能力接受, 因此在此仅提倡三维模型档案管理, 即为三维模型集中化管理, 便于调用和查阅, 以及企业配套三维厂标和三维定势的生成。

3.2 二维图纸向三维模型图纸的过渡

3.2.1 工人技术培训

目前很多大中型企业已经完成了机械图纸化工厂向数字化工厂的转型, 但是大多数中小型制造企业依旧是以二维图纸为载体照图加工, 其实实践已经证明具有可视化的三维模型制作的三维指导书对工人理解上来说, 更加直观、更加的能突出重点、也更加的容易指导加工。企业只需要做简单的讲解, 熟练操作机床的员工很快能按照三维指导书的要求完成零部件的生产工作。三维指导书比二维图纸更加容易让生产员工理解, 长期坚持三维模型图纸指导加工, 企业也就基本完成了二维图纸向三维模型图纸的过渡。

3.2.2 零部件加工实践

零部件的加工中要贯彻整套图纸的一致性, 要么二维, 要么三维, 一定不能二维三维混合使用, 不能抱着因简单就使用二维因复杂就使用三维的思想, 二维和三维本就处在一个反复之中, 毕竟在三维取代二维的趋势面前, 尽量选择三维模型档案来指导加工。关于数控机床及加工中心的应用之中, 目前手工编程和利用三维模型直接编程利弊各半, 建议不论繁简选用三维模型转换编程再加以手工修改, 这样可以更好的建立三维模型加工档案。

3.2.3 三维指导书档案管理

在此所讲述的档案管理主要是基于加工三维载体下的三维模型档案管理, 和二维图纸蓝图一样, 必须建立一套完整的厂标级的三维指导书档案管理系统。从产品的设计制图阶段开始, 加工、工艺、装配一系列指导达成完全的统一。

3.3 直观装配

3.3.1 虚拟装配过程, 模拟试车

设计阶段, 虚拟装配技术可以在无物理样件的情况下对产品可装配性、可拆卸性、可维修性和装配过程中的装配精度、装配性能等进行分析、预测和验证, 并支持面向生产现场的装配工艺过程的动态仿真、规划与优化, 从而有效减少产品研制过程中的实物试装次数, 提高产品装配一次性成功率和装配质量。

3.3.2 整合装配示意图

利用三维装配图, 把产品设计、装配工艺的信息以三维可视化图形表现出来, 让装配工人以更直观的方式了解产品的装配关系, 理解产品的装配工艺和工艺流程。通过应用证明, 基于三维可视化装配工艺与以往的文字表达方式装配工艺相比, 工人减少了看二维图纸和理解文字工艺规程的时间, 减少了歧义, 提供了装配工作的准确率和效率。

3.4 虚拟产品展示

很多中小型制造企业现在已经运用三维技术制作宣传册和投标书之类, 但他们只是应用到很少的一部分。其实, 利用三维技术模拟产品的外形、材质、零部件和内部构造, 利用虚拟仿真技术把产品的装配关系、作业原理、性能特征、使用方式等一系列真实事物实时动态的形式模拟出来。多数机械设备结构复杂、技术独特, 一般文字和图片难以描述其功能和结构, 因此利用三维展示的平台可降低沟通、宣传的难度和市场推广的成本。提高企业形象和宣传效果, 以及降低职业技能培训的时间和人力成本, 提高培训效果。

4 中小型制造企业应用三维软件的展望

中小制造企业实施三维技术是一项复杂的系统工程, 它涉及了计算机软硬件购置、工程设计者、项目管理者, 更多的涉及了产品设计、机械设计、模具设计、制图和工艺编程等, 应从全局筹划、制订计划、分布实施, 加强培训和应用, 滚动发展, 确保三维软件在企业产品设计、制造中发挥巨大的作用。我们完全有理由相信, 三维软件系统的应用给了中小型制造企业一次实现飞跃、缩短与国际先进企业差距的契机, 对中小型制造业来说更是一次千载难逢的机会。

5 结束语

希望通过这篇文章, 能与同行在应用三维软件方面进行更多的交流, 共同促进三维软件在中小型制造业中的应用, 力争少走弯路, 提高效率, 为提高中国制造业在世界上的地位作出自己的贡献。

摘要：计算机三维软件已逐渐被许多中小型制造企业采用, 但由于各种原因并未使其发挥应有的作用。本文以技术接口方式论述了中小型制造企业应用三维软件的方法, 并阐述了将三维软件优势转换为提高企业的设计效率、优化设计方案、减轻工程技术人员的劳动强度、缩短设计周期、提高产品的生产效益。

关键词：制造企业,三维软件,应用,技术接口

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