用人管理

用人管理（精选十篇）

用人管理 篇1

“用人不疑”之说，出自战国时期魏国君主魏文侯使用乐羊为将攻打中山国所发生的一个用人故事。魏文侯力排众议，任乐羊为帅。乐羊攻打中山久围不下，在各种猜忌情况下，魏文侯坚持用人不疑，对乐羊坚信不疑，委以重任。乐羊后来凯旋，魏文侯赏赐乐羊一只箱子，箱内装有乐羊攻打中山时朝中对乐羊的各种非议、中伤乐羊的奏折和密件。魏文侯此举，令乐羊深受感动。此故事就成了从古至今的用人不疑的范例典故。然而这只是充满了诗意的一面。这个典故中被引用者有意或无意地掩盖了非常残酷的另一面。据《战国策》记载：乐羊攻打中山国时，其子正在中山国供职。中山国君将乐羊之子残害后，将乐羊之子尸体煮成肉羹送给乐羊吃。而乐羊竟“坐于幕下面啜之，尽一杯”，此行为，获得了魏文侯的信任(“乐羊以之故，而食其子肉”)。乐羊夺取中山后，魏文侯虽“赏其功”也没忘其事，“其子肉尚食之，其谁不食”。这似乎更合乎魏文侯之心态。也许正因为此缘故，乐羊也再三辞谢魏文侯的封官封地。可见，在用者与被用者之间，难逃一个“疑”字。此例事并非个别，因为历代的统治者都十分重视对官吏的监控，即使是对正在受重用的将相，也是恩威并重，专设的监督机构有增无减。应当承认，古训“用人不疑”之说，反映了古人的政治智慧。一方面，在战事纵横、强以兼人、弱以图存的形势下，确需要济世之才;另一方面，战事频仍，交通不便，信息闭塞，将在外不由帅，事不由己，其间存在诸多无法预料、难以约束的因素。魏文侯为保证其政治目标的实现，在箭已离弦的情况下，只有力排众议，坚决任用乐羊为帅，化可变因素为不变因素，这才是稳定内部阵营的明智之举。其中成功之事例经过加工取舍，反过来又有力地支持了这种政治智慧。

“用人不疑，疑人不用”，似乎是千年不易的至理名言。应当承认，在世事兴衰更替中做到用人不疑实属不易。但如果将之作为用人之道的最高境界，则是一种误导。因为，“用人不疑”之说，本身就值得怀疑。何谓“用人”，用者与被用者是不同类型的主体，上下有别，怎能保持互不设防?利用与被利用又是一种利益关系，有利就合，无利则分，时过境迁，怎不生疑?用人不疑作为对怀疑心理之否定，恰恰说明，怀疑心已经存在，否则何须通过“用人不疑”之说，加以排除?从哲理上讲，“不疑”是相对的，“疑”是绝对的。在很多情况下，“不疑”只是暂时的，有时甚至只是一种假象，“疑”才是一种长期的客观存在。在各种利益冲突中，“疑”是合理的，“不疑”才有点不可思议。

因此，我们应当大力提倡从“用人不疑”到“用人要疑”。“用人要疑”就是指要始终保持“怀疑”的态度用人。这包括两方面的含义，一方面不能放任下属，一方面要防微杜渐。俗话说“人无完人”，只要是工作、生活在社会群体中的人，就难免会有这样那样的缺陷。大撒手似的用人方式只会导致管理混乱。实践证明，传统观念提倡用人不疑，应该说这只是对“完美”的一种渴望，是每位用人者渴望达到的境界，实则不科学。对下属要存“疑”，对交给下属的工作也要存“疑”，以“疑”的态度来建立必要的约束机制，以“疑”的态度来提高管理者对全局的控制力，以“疑”的态度来促进管理工作。

当然，“疑者勿任，任者无疑”，这也是古训，也有一定的道理。在用人之道上，其用意是好的，但是对其逻辑上的正确性有三点值得怀疑： (1) 用人者轻信闲言碎语，心怀妒忌固然不对，而把关键岗位上一个人才的命运寄望在长官意志驱使之间，在许多情况下是靠不住的。谁能保证用人者在任何情况下都保持稳定的无波动的情绪而不受新的利益导向的影响呢? (2) 此种思路带有浓厚的人身依附色彩。因为，无论是知人善任的长官意志还是反复无常的长官意志，均是人治。 (3) 在选用人员的这一环节上，坚持“用人不疑、疑人不用”是对的，但是不能以此代替对被用人的使用的全过程，即不能以此排斥被用人使用过程中其他环节，例如监督等的作用。在用人的过程中，既要用其所长，即所谓用人不疑，又要避其所短，即所谓不放心之处，这才是科学的、实事求是的态度。在一定的历史时期，履行职务的人之“德”或许用不着怀疑，但不能保证其“才”必然能够适应变化了的新形势，反过来也如此。至少在现代政治中，用人不疑的授权环节与质疑程度应当并存，对在位者的不信任用不着遮遮掩掩。至于大权在握，被委以重任的人，如一些企业的老总，在行使职权时因受到制约感到不方便，频有烦言，用“用人不疑”之说来对抗监督举措，这正是应当努力克服的。

目前，国家大力提倡“人才强国”战略，在使用人才的大问题上，也绝不能只停留在古训的“用人不疑”之约上。道德约束和情感维系固然可贵，但体制与制度的制约作用更为重要。建立约束机制是用人要疑的具体化和物化，用以保证这“疑”的全面贯彻并有效发挥作用。胡锦涛总书记在中国共产党十七大报告中说过：“不断深化干部人事制度改革，着力造就高素质干部队伍和人才队伍。”坚持党管干部原则，坚持民主、公开、竞争、择优，形成干部选拔任用科学机制，就是要我们进一步加大对权力的制约，把好用人的监督关口，按照胡锦涛总书记讲过的“加强干部选拔任用工作的全程监督”，创新管理，建立法人治理结构，就是要用体制和制度管人。毋庸讳言，这样的体制与制度都在一定程度上体现了对被用者的“怀疑”，对被用者存有充分的质疑空间。对每一个被用者而言，这种“疑”却也是公平合理的。因为它不是对被用者的无端猜疑，而是根据历史经验，事先设立的管人理事的规则，体现了权力民主化的历史趋势。

在现实生活中确也存在着“疑人要用、用人要疑”的现象。用人单位与被用者之间，常常处于尴尬的境地。要摆脱这种境地的困扰，只有揭开“用”与“疑”的深宫内幕，彻底根除暗箱操作。按照胡锦涛总书记在中国共产党十七大报告中所讲的“坚持党管干部原则，坚持民主、公开、竞争、择优，形成干部选拔任用科学机制”和“加强干部选拔任用工作的全过程监督”，坚持用人与疑人科学并存。用人，理直气壮，疑人，理所当然。两者皆有规矩，相互依存，相互促进。按照胡锦涛总书记在中国共产党十七大报告中所讲过的“坚持正确的用人导向”，“提高选用人公信度”，用人通过如校务公开、厂务公开、村务公开的阳光办法，以还被用者一个清白，给众人一个明白，把需用之人选准，把被用之人用好。

参考文献

[1]纲目.全面突破用人界限[M].北京:中国纺织出版社, 2002:167-172.

管理故事：佛祖用人 篇2

管理故事：去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦驮。但相传在很久以前，他们并不在同上庙里，而分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦驮虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个上问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦驮铁面无私，锱铢必较，佛祖就让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。

管理感悟：没有一个人是全才。所以管理者就要充分挖掘每个人的潜力，知道每个人的长处和短处，然后再分别加以运用。其实在用人大师的眼里，没有一个人会是废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何使用他们。

走出用人误区，摆脱管理孤独 篇3

事实上，民营企业从创业期发展成为一定规模的成长期的企业，除了企业家自身素质需要提升外，企业家更需要转变观念与角色，必须有一支职业化的核心团队。中国的民营企业走不出“十年生命”的阴影，“用人”问题始终是一个难以突破的瓶颈，民营企业家的“孤独感”也是缘于人才选拔、使用的苦恼，他们常常感到难以找到合适的人才，找到看似合适的人才后，在合作中又会陷入“蜜月期”的怪圈。从民营企业家自身的角度来看，“用人”问题来源于人才观、对人才期望、识别人才和使用人才等方面的误区，企业家只有走出这些误区，选好人、用好人，才能摆脱“孤独”。

“用人”的误区首先体现在人才观的误区。中国人的权力欲、控制欲普遍极强，民营企业家又缺少机制、制度的强制约束力，往往会把企业家与职业经理人团队看成纯粹的“君臣关系”或“主仆关系”。民营企业家需要转变这个观念，民营企业家有远见与梦想、有资源、有企业平台，职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力，二者之间是一种既互相需要、又互相排斥的合作伙伴关系，应将双方看成是一种“战略合作关系”， 越是优秀的人，对相互选择的过程中受到尊重的需求和愿望越是强烈。民营企业家只有充分认识到这一点，才能给予职业经理人以应有的尊重，才有可能建立起良好的合作和沟通基础。

其次是对人才期望的误区。民营企业家在两种情况下迫切希望引进人才，建立职业化团队。一是当企业规模不断扩大，企业家感到孤家寡人已经力不从心时。民营企业在创业期，企业家往往承担多种角色，他们既是企业的老板，又是管理者、执行者，甚至要充当业务员的角色，随着企业规模的扩大，企业家无法游刃于各种角色，需要任务分担者。二是当企业家认识到自身的管理缺陷、管理瓶颈时。有远见、对商业有敏锐的嗅觉、富于想象力和创造力的企业家往往不擅长管理，无法建立起有效的组织运营保障体系，企业家自身的“短板”也限定了企业的发展空间，需要与企业家能力互补的管理者、执行者。因此，企业家对人才、对职业化的团队的期望一方面是希望人才能够迅速担当责任，提升企业的业绩，保持和加快企业的高速成长。另一方面则是快速解决企业的管理问题，解决组织运营体系问题。但是，民营企业家通常会对人才期望过高，希望他们既能充分理解老板的意图，将老板的设想落实到可实施的计划和操作方案，又能建立起有效的组织体系，严格管理，关注细节，甚至希望他们能够同样具备战略视野，能够与企业家碰撞出思想的火花，也就是希望他们是既具战略思维、又有执行力、管理力的完美的人才。同时，民营企业家又期待他们的人才、职业化的团队能够迅速解决企业的所有问题，短期内不见效或者见效不明显，便开始怀疑人才，甚至否定人才。事实上，民营企业的问题多是由于用人机制、企业家局限等深层原因造成的，是企业长期积累的结果，从根本上解决问题也是一个长期的过程，是从企业家自身到企业内各个层次变革的过程，如果急于求成，希望通过引进一个或几个职业经理人在短期内解决所有问题是非常盲目和不现实的，其结果将造成合作的失败，无法解决企业的瓶颈问题，陷入失败了再引进、引进了又迅速失败的“蜜月期”怪圈。

第三是识别人才的误区。民营企业普遍缺乏科学的、符合企业实际的人力资源规划，往往是等到岗位缺什么人的时候再匆忙从外部招聘，不太注重企业关键岗位人员的储备。而在招聘过程中，往往仅根据岗位工作需要去找“能人”， 从最初的“唯学历论”到“唯经验论”、“唯背景论”，都存在贪大求洋的现象，而对企业自身的发展状况及组织环境认识不清，无法明确自己的企业到底需要什么样的人才，造成人才与环境不匹配，人才不适应环境，他们的背景在企业中发挥的作用很有限，最终是企业投入巨资引进的人才在企业环境中发挥不出能力。所以，民营企业在引进人才中应该考虑自己的企业是否具有这些人才生存的环境和空间，有没有能够让他们发挥才能的基础条件。

“用人”的误区还体现在使用人才时的误区。民营企业的组织运营体系通常不完善、用人机制普遍不健全，对于引进的人才很难做到根据人才的职业能力准确地安排职位角色，并且缺乏有效的激励、约束机制。在“蜜月期”常把职业人才看成全才，委以各种责任，施加过度压力，职业经理人很难按部就班地进行业绩提升的努力和管理的逐步改善。而在短期内没有见到明显的效果时，便产生了信任危机，企业家便把注意力转向了从各个角度挑剔经理人的问题。同时，由于缺乏有效的授权、激励、约束机制而走向要么责任大却无相应的权力和激励、要么过于放权而无相应的约束两个极端。这些都将导致合作失败。

只有选好人、用好人，才能很好地摆脱“孤独”。任何一家民营企业都会深深地烙上老板的影子及习惯，而老板的工作风格是相当难以改变的，企业的核心能力也可能是他的能力的体现，要完成由这个能力向企业价值的转换，企业家需要引进与之在专业、能力上互补，在个性、习惯上匹配的职业人才。而企业在不同的发展阶段需要解决的问题各不相同，对人才的需求差异也非常大，人才不是越优秀越好，而是最合适最好。另一方面，就职业经理而言，他们需要一个职业化的氛围、一个适宜的生存环境。民营企业家与职业经理人合作成功的基础是共同的理念、共同的价值观。职业经理人是民营企业家的合作伙伴，必须有相应的激励约束机制来明确双方的权利义务、维护双方的利益。企业家需要考虑设定什么样的目标，通过什么方式进行合理的授权，通过什么机制进行有效约束，如何正确评价职业经理人的贡献，以及如何最大限度地激励职业经理人，同时降低企业风险，达到互利共赢、职业经理人与企业共同成长的目的。

“蓝色巨人”的用人管理 篇4

在长期的发展过程中, IBM始终不渝地坚持三个基本的信念:尊重个人, 重视机构内每一个成员的尊严和权利, 充分调动员工的工作积极性;注重客户服务, 力争百分之百的用户满意;精益求精, 无论做哪一项业务都追求尽善尽美。这些形成了IBM的企业精神, 同时也使IBM与世界融为一体, 成为计算机界的巨人。

IBM作为全球最大的信息工业跨国公司, 吸引了众多求职者的眼球, 而IBM的领导者也十分重视人力资源管理, 他们认识到对一个组织而言, 最重要的财产不是它在银行内的存款、不是它的产品、不是它的服务、大楼、甚至股票市场价格和股东, 最重要的财产是这一组织的人——所有的员工。

IBM是如何进行人力资源管理的呢?

人才招聘机制

IBM一年四季都在招聘, 但能够进入IBM的却凤毛麟角, 因为IBM招募的是真正的精英。在招聘条件上, IBM公司有三方面的要求:一是一般能力, 包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力;二是品德, 这一点也是雇用的先决条件;三是岗位方面的实际技术能力与心理特征, 包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平和发展潜力等, 并且IBM对员工的发展潜力十分重视, 这不仅关系到员工的未来, 也是IBM发展的保障。

在招聘渠道方面, IBM公司通过以下途径搜选候选人:内部推荐系统, 公司奉行“内举不避亲”鼓励员工介绍亲朋好友来IBM公司, 并且还设立推荐奖金;猎头公司已招聘较高的职位;IBM网站和专门的招聘网站;在报纸上发布广告以及校园招聘, 来支持公司的长远发展战略。

IBM的招聘程序通常在每一个财政年度的开始, 人力资源部门根据各部门上报的计划编制招聘计划, 再通过上述渠道发布。IBM的简历审阅标准要求符合IBM公司要求的专业和专长, 具有不断学习的能力、适应环境的能力、团队精神和创新精神, 并且本身具有一定的相关专业知识和技术能力, 身体及精神健康、申请人学业成绩和简历质量也是一些必须考虑的因素。审阅完简历后, IBM会进行初步的IQ测试, 做一些基本的智力测试, 测试人们的职业方向、性格特点及逻辑分析能力。接着通过智力测评的申请者可参加人力资源部的面试, 测试逻辑思考能力、个性、对公司了解程度、技术资格以及领导能力等。最后通过面试的人参加部门负责人面试, 决定是否录用。

员工培训机制

IBM进行全面塑造新员工的培训。新员工进入IBM以后, 首先要进行4个月的集中培训, 培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核, 合格者获得结业证明, 不合格者则被淘汰。4个月后, 受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是, 要成为IBM的正式员工, 还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”, 一对一地进行教学。实习期间, 要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划, 提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。

IBM实行制度化的老员工培训。IBM注重在职员工的培训, 公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外, 广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学, 员工可以根据自己的时间情况随时安排学习, 这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习, 也有真实或虚拟项目的训练, 均有较强的实用性。IBM提倡员工边工作边学习, 或者在业余时间参加各类课程学习, 以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训, 只要与工作有关、合理, 公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。

IBM实行选拔和培养管理层的培训。IBM公司非常重视“接班人”的培养, 通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后, IBM公司会加以任命, 使其有机会在管理工作实践中得到锻炼, 上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估, 优胜劣汰, 整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。

IBM注重员工个人发展。IBM的“人才培养, 技能提升”为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道, 使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层, 在管理的道路方向发展, 公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力, 就把该员工存入管理人才库, 列入经理培训计划中去, 安排3个月时间的经理培训。在培训过程中, 还会给其一个具体的项目做, 体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者, 在公司有经理职位空缺时, 即可以安排上岗。如果一个员工愿意并适合当技术专家, IBM也为其提供发展空间, 以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时, 就可以去参加公司组织的考试, 并进行答辩。答辩合格者, 获得高级技术专家的职级。

工作表现评估机制

IBM的评估通常是由员工的直属上司进行, 并由更高一级的上司进行调整。在年末, 每一个人都要做一份年度总结, 并可以和上司讨论这份报告, 当评估一个人的表现时, 一般是与相同职位的人比较, 根据其成绩是否突出而定。

IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工的工作情况:一是致胜。胜利是第一位的, 首先你必需完成你的计划, 无论过程多艰辛。二是执行。它反映了员工的素质, 是非常重要的一个过程监控量。三是团队精神。在IBM独自做事不行, 必须合作。评价工作全部结束后, 就在每个部门甚至全公司进行平衡, A等级的职工是大幅度定期晋升者, B等是既无功也无过者, C等是需要努力者, D等是生病或其他原因达不到标准者。一般来说, A等与B等有年终奖金, 可以加薪, 有训练和其他的机会。而C等和D等则没有年终奖, 不能加薪, 受训和其他的机会也会受到影响。

如果员工自我感觉非常良好, 但次年年初却并没有在工资卡上看到应该得到的奖励, 会有不止一条途径给你提出个人看法, 包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调双向沟通, 不存在单向的命令和无法申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会:第一条通道是与高层管理人员面谈, 员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度与高层经理进行正式的谈话;第二条通道是员工意见调查, 这条路径不是直接面对你的收入问题, 而且这条通道会定期开通;第三条通道是直言不讳;第四条通道是申诉, IBM称其为“门户开放”政策

薪酬和福利体制

IBM的薪酬构成比较复杂, 但其中不包括学历工资和工龄工资, IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系, 工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。IBM的薪酬和福利主要由以下四个部分构成:

基本福利。只要作为IBM的员工都有权力获得这一项福利。主要包括失业补助、住房补贴、养老、保险、医疗以及继续教育等。

基本工资。同福利一样, 每位员工都可以领取基本工资, 但是每个人的工资水平是根据个人工作的重要性和难易水平分别制定的。IBM一直坚持一流的企业支付一流的工资, 所以IBM的工资水平一直都是同行业中最高的, 为了使自己的薪资有竞争力, IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解, 公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整。

奖金和补贴。只有完成了目标或具有更高潜力的员工才有机会获得。该项奖金或补贴可分为两种, 一是短期的奖励, 通常是现金或旅行。二是长期的荣誉项目, 又被称为成功者计划, 候选员工将有机会参加领导能力或专有技术培训。

股票期权。对公司做出突出贡献或有着杰出表现的员工给予股票期权的奖励。他们主要是高级管理人员和一部分非高级管理人员及技术人员。

IBM能够成为全球最优秀的跨国公司之一, 离不开公司一流的人才, 而公司一流的人力资源管理为公司招募、激励和留住人才打下了坚实的基础。在愈来愈激烈的全球竞争中, IBM想一直立于不败之地, 就需要有最优秀的员工作为支撑, 需要最杰出的人力资源体系保证人员和公司运作的良性循环。对于IBM这一庞大的系统来说, 控制好成本同时提供最好的人力资源管理将是其未来面临的主要挑战。

老板与打工，用人与管理 篇5

1、什么人是老板？老板如何定位，当今老板的正确解释；

老板与钱多钱少没有直接关系；

所谓老板，是指某企业、公司的投资者，资产所有者，并不是总经理或有钱人；

所谓老板是能够决定企业命运和处置企业、公司资产的人；

老板也是人，并非神仙，老板也辛苦有时甚至“鸡狗不如”（起得比鸡还早，睡得比狗还晚）

2、中国人的老板情结

凡中国人99%以上的人都有想做老板的情结，中国人这种“宁做鸡头不做凤尾”的老板情结根深蒂固，一般很难改变；

许多人在没做老板前都很羡慕老板，但有许多人一旦做了老板就又觉得老板难做；

中国人很大部分不具备做老板的条件和资格；

3、目前私营企业老板们的角色定位和角色转换问题

目前私企普遍存在的是：即是老板，又是总经理的老板与经理兼任的现状；

一般情况，投资者应该与经营者分开，投资者对资产负责；经理人对经营负责；

大多数私企老板不具备既做老板，又做总经理的这种素质与水平；

所谓总经理，即他的学识、知识、能力、品德、才智和修养等都要在副总之上，否则你将很难驾驭这个公司和企业；

4、企业中老板与职业经理人的关系

明智、开明的老板，他会只做投资者、董事长，他会请一个很好的职业经理人来为他打理企业；

老板与经理人之间是一种以契约形式，界定时间、任务，共同为实现经营目标而形成雇佣关系；

经理人在老板的合理（授权范围）授权下只对经营负责，他的任务就是完成当初与老板商定的年度经营目标，他有权力使用、调配企业一切资源（包括资产）和手段来完成或实现当初与老板签定的各项经济指标任务；但经理人没有任何权力对企业的资源、资产进行处置或变卖；

经理人要有高超的职业技能，但更要有良好的职业道德；一般情况老板不怀疑经理人的职业技能，他们看重的是经理人的职业道德；

对于那些德才兼优、能力卓越，贡献巨大的经理人，老板不但要给与高薪，还应该配以股权，千方百计地留住他，让他长期为企业服务；

老板对那些优秀的经理人要彻底地摈除那种雇佣观念，要把雇佣关系改变成合作关系，这样经理人才可能长期为企业效命；

5、做一个有优秀人格魅力的合格老板

做老板必须要以人为本，把人看作企业第一重要的资源和不可或缺的企业根本；

当今企业讲究人性化管理，老板要以人性化管理放在一切管理工作的首位；

老板要有亲和力，要让员工喜欢你，不要让人们都害怕你；一个让员工感到害怕的老板绝不是好老板；

老板要注意自己的言谈举止，要注重在文化、知识、领导艺术、个人修养等方面的提高，更要在人格魅力上加以修炼；人格魅力具体说是一个人在道德、素质、修养、知识、技能和处事风格等方面的综合体现；

二、我们为谁打工？

1、当今社会是资本说话的年代

知识经济和资本经济的最大区别就是：“知识经济在转化成资本的过程中，首先必须要有足够的资本来支撑，而很大程度上这种资本投入往往都冒着巨大的风险；

当今社会资本直接主宰着人们行为和观念；

如果没有资本的投入任何经济行为将只是空谈；

2、我们为资本打工

任何人最初的时候都不可能就是百万富翁，除非他出生时他的父母就已经为其准备好了足够他做老板的资本；但他还必须从打工开始去积累资本以外的东西――知识、技能；

老板们也是在打工，我们在坐的每一个人都可能成为老板，也都有成为老板的心理愿望，但要切记，老板也是打工者，因为老板是在为资本打工，老板的工作是为了更多地积累资本，有了更多的资本，老板就能做更多或更大的事情；

因此每一个人都在为自办打工，都在千方百计地为完成自己的资本积累而日夜奋斗着；

3、我们为自己打工

每一个真正的打工者，要搞清楚自己到底在为谁打工？

我们为什么打工？我们不打工行不行？

因为我们缺少资本，我们不能做老板，你不做老板就必须去通过打工积累资本，当你有了足够做老板（哪怕是一个小老板）的资本时，你就可以不为别人打工，你就可以专心致志地为自己、为资本打工；

4、我们必须尊重资本，尊重老板

我们既是为了资本打工，为了自己打工，那我们就必须尊重资本；

老板是资本的代言人，那我们尊重资本的同时就必须尊重老板；

我们必须怀着一颗感恩的心在企业里工作，时时、处处都要想着感谢社会、感谢时代、感谢老板给了你一个施展才能、锻炼自我的环境和舞台；

如果没有这些老板们的投资办实业，我们这许多的兄弟姐妹你们到哪里去打工？到哪里去赚取那虽然不多但又比在家乡多得多的工钱？

我们不要抱怨老板剥削，社会是公平的，你在一个企业里，你的技能高，能力强，老板就给你高薪，你的能力低，技能差，那你就只能拿低工资，现在社会再也没有像原来国有企业里养着一大堆好逸恶劳的懒汉，现在是这样，以后更是这样！！！

5、当今社会的人才、资本流向

当今社会的人才、资本流向呈现出这么一种趋势：

人才跟着项目走，项目跟着资办走，而资本则跟着利润走；

因为人才是为项目（新产品、新办实业）服务，光有人才没有项目，那么人才也就不算得是人才了；

有了项目要招揽人才就容易的多，但是项目需要资本才能建成，一个没有足够资本投入的项目注定是要流产或失败的；

资本投入要冒风险，资本投入要获取更大的回报，如果是一个没有利润的项目，任何资本都不会投入，这就是当今社会人才与资本的流向和关系；

三、企业用人之道

1、 当今社会的人才结构：

橄榄型人才结构，两头小中间大，

真正高素质、高层次的人才不多，那些既无能力又无素质的人也不敢出来工作，也不是很多；

中间层次的所谓人才占整个人在结构中的绝大多数，他们需要培养、需要打造；

2、当今企业的人才结构：

金字塔式的人才结构，上面小底部大

企业人才结构分三个层面：

（1） 先知先觉型

（2） 后知后觉型

（3） 不知不觉型

3、目前社会打工者中人才的三个层次

（1）找工做（从各地农村或乡镇来的打工者，他们没有学历，没有技能，他们只是要找一份工做）

（2）找工作（应届毕业生、有一些学历者，他们没有多少技能，没有多少实践经验，他们需要一个环境去锻炼去打造，他们需要培养和训练）

（3）找老板（这些人，有学历、有经验、有一技之长，能为企业创造财富，他们需要找一个开明和明智的老板）

4、目前企业中可能遇到的五类“人才”。

（1）人裁，无德无能者必须坚决裁掉；

（2）人豺，人面豺心者不能给他任何机会；

（3）人材，需要培养、训练可能是有用之材，也可能是一般的“木材”；

（4）人才，企业需要大量这种人才，他们是企业里的干才、将才或通才；

（5）人财，这种人才可遇而不可求，一旦发现就要委以重任，他能为企业创造

财富，甚至一个人就能救活一个企业，这种人才要千方百计地把他留住，哪怕给他股权；

5、用人可疑、疑人可用，企业最高明的用人之道

用人可疑，是在用人的过程中采取的是授权，而不是放权，在你行使工作职权时还有监督、约束机制在起监督、制衡作用；

疑人可用，是用人的长处，用人的技能和才智，只要有一技之长的人我们就必须要用，否则就是严重浪费资源；

四、企业管理之道

1、企业管理的核心是什么？

企业管理的核心是“管人”，即对人的管理………

2、企业管理的最高境界是什么？

企业管理的最高境界是利用别人的劳动和聪明才智去完成自己想要做的工作或达到自己所设定的任务目标；

3、企业管理的制度化、规范化如何建设？

企业管理的制度化、规范化的建设和推动主要取决于这个企业的老板的观念、行为和风格，有什么样的老板就有什么样的企业，老板的风格和行为决定了企业的命运和发展；

企业的制度化、规范化建设首先是企业领导带头垂范，制度是刚性的，一经制定，任何人都必须遵守执行，往往企业的制度形同虚设的主要原因就是老板（总经理）或与老板有关联的人员不能遵守执行；

4、企业人力资源管理的四大模块的重要性

（1）选人，是企业在用人问题上的首要工作，只有选好人，选对人企业才能进步；

（2）育人，企业有培养人才的责任和义务，企业的培养、培训人才工作是一项长期而艰巨的工作；

（3）用人，用人是企业人力资源管理中的核心工作，用人这个模块中还包括：识人、考核、薪酬、职位的确定、工作任务的确定等等；

（4）留人，企业要千方百计留住那些对企业有创造价值的、有卓越才干的人才，要让他们心悦诚服地长久地为企业服务；（尧舜安）

来源：博锐管理在线

用人管理 篇6

管理中用人就更重要，现在的网吧老板想找个网管容易，但是找个好的网管不容易，网管想找个工作容易，想找个好的工作不容易。为什么我这么说呢？

以下本人先引用一位朋友所发表的看法：

“如果你在某个网吧做主管，尽管每月拿几K的工资，但是你离开那里，来到一个陌生的地方！大家都不了解你，你刚来就一句我要做主管，我要工资几K，你说可能吗？至少你的能力要得到别人的认可！

还有，随便问问 工资的朋友，除非自己做兼职或维护之类的，如果在一个网吧做全职，至少在同一个网吧至少两三年，才会有这样的待遇吧！

高薪的由来是你很有能力，又做的久，老板想牢牢留住你，才出高薪，否则谁也不愿意出高薪！

技术三五天就能看出来，但是一个人勤劳，敬业，仔细，有责任心，没几个月是体现不出来的！

特别是责任这一块，别人在没认可你前，你就无法体现责任心！因为不了解你，不会给你什么重要的事情要你处理！

想想，本来是工作，本来就是要付出的，可有些人，连1个月2个月的表现自己能力的时间都不能付出，怎么做好工作？”

业主用人首先就该考虑到这位朋友所发表的话题，相反，网管怎么样才找到个好老板？什么样的老板才叫好老板？个人认为，当你找到工作后，和老板交流从老板的语言，处事能力，管理能力一般就能体现出老板是什么样的人了，经常和员工沟通，关心员工生活，也善于和客人沟通，能给出高待遇的老板就是好老板，并不是说你一进网吧就给你高待遇，高待遇的由来是建立在员工的处事能力，对工作的态度，责任心的基础上，只晓得每天收钱赚钱，员工犯错误就扣工资、进行伤自尊心的辱骂的这样老板你就早点辞职吧。我以前在辉宏网吧上班的时候自己犯了错误最大处分就是被扣了半个月工资，老板问我有没有意见，我说没有。因为是犯了错，受到处分那是肯定的，老板有时候和我谈话能从中午谈到下午，谈经营谈管理，说来说去还不是一个字“骂”你，但是从的他话中没体现出一个骂字的含义。这样的老板才叫好老板。

在网吧里时常出现东西被盗问题，为什么会被盗？还不是管理的问题。除了老板外还有主管的问题。那建议你在赔偿问题上不要扣服务员和网管的工资，为什么呢？并不是偏向网管偏向服务员，如果管理的好还会出现丢东西吗？那是200%的管理问题。该扣就扣主管的工资。光说管理也不行，被盗东西一般都在晚上，晚上为什么会丢东西？那肯定是当班人员对工作不负责，比如上班睡觉啊玩游戏入迷啊。才会让小偷有机会，所以最重要还是要加强管理。个人认为晚上不能让员工都不能上网，我以前当管理就是这样实行的：如果大一点网吧，晚上有2个服务员以上可以安排一个人上网一个人服务，比如他们2个自行协商一人上1个半夜，或一人上一天，到天亮了，该做清洁的时候再叫到一起搞，那样既能满足员工晚上难熬夜，也能体现服务，不是两全齐美吗？如果都能上网那谁来服务？反之，如果都不上网，晚上人少了服务员在那里傻站着，既不能上网又不能睡觉你叫他干什么？你是老板你是主管你也是人你总不可能24小时监督他们吧，到头来丢东西就是这个原因，以前遇见个网吧老板不让员工夜班上网，后来老板走了都睡着了，第2天几台机子CPU内存等被盗价值几千元，一个服务员一个月才几百块你就是扣完他工资他也赔不起，那怎么办？如果你叫他赔他肯定只有走，你去那里找他？难道你去他家里找他？不成吧。不过，上网归上网，本人管理手下员工上网有如下规则：1不能带耳机，2只能看网站聊QQ，总之不能玩网络游戏，要是你在PK时候客人叫你，你入谜了肯定回说“等下，我在PK，PK完就来。”老板出钱请你来是工作不是请你上网。如果你是小网吧比如几10台机子晚上就一个服务员那就算了。反正做到因地制宜，当地什么样的经济水平给什么样的工资。最好在水平线上多加点钱钱，（千万别搞出当地水平假如网管是600左右你却给人家什么400啊300啊，那肯定没人去做的，就算做也做不了好久，肯定200%的要跳槽）那样，很多员工既了解周围情况也能体现你老板给的待遇是这个市水平线较高的。

再者，本人认为当老板当管理的，能用的人就用，不能用的坚决不用。那怕是人手不够一时找不到人，也不用不能用的人。当然，不能用的人就是指不适合在你网吧工作的人。比如做事懒懒散散，没有工作责任心那种，还记得我以前当经理，有个服务员是朋友介绍的，在我管理下当服务员，每天带着情绪工作，做事不踏实，总是混一天算一天，我还记得我把他炒的时候我老婆说“绝情”，因为他在网吧当服务员，我那时老婆经常在网吧上网和他认识。因为我觉得他不适合，我坚决不用，结了工资走人。所以我认为在网吧工作哪怕就是做一天和尚撞一天钟也要把钟撞响。不要带情绪。当然，如果你是老板，遇见带情绪的人，还是三思而后行。毕竟好的员工不好找，人嘛，都是能改变的嘛，只要他带情绪，你就得多和他沟通，能“教育”的就“教育”，的确不行的那就没办法。

再谈一下吧台的问题，有很多业主说到员工老是钻收银系统的漏洞。想怎么怎么解决啊？遇见这样的问题。个人认为当老板的当管理的首先要想的不是什么怎么解决漏洞，而因该想的是为什么我的员工老是钻漏洞，别的网吧收银的为什么就不钻？说句不好听点的话，你老板对员工好，是哪些好呢？当然是待遇好，为人好，处事能力好，我想你有漏洞给我钻我还不钻呢？钻漏洞只能体现一个人的人品差，当然，人品差并不是大家要看不起他，他能专漏洞了，那说明你管理有问题，你要是没问题他还钻吗？我还记的以前帮朋友带班收钱，收了3天，赔了200多，第1天就赔了80多，想想自己一个月就几百块工资，收个钱带个班还赔了那么多，哎。想还是只有想。过了，还不是算了，说归了，有时候好的老板，在你收银工作里，你也许会发觉你的员工是如何的踏实。我就是那样的，有人回把钱看的很重要，总是认为，钱是你老板的，我为什么要贴？本人收钱的时候像那些客人经常上没多久就走啦，比如1元，2元，5角，加上网吧没零钱了，我自己当收银的就掏点钱，自己贴上去了，虽然钱不多，但是肯定是体现出你老板对我好，我才会这么做。要是你老板对员工刻薄，我想再好的系统，真想吃你的钱，那是轻而易举的事了。

所以，个人认为老板一定要做到将心比心，体谅员工，多给员工沟通，多了解员工的心情，生活。平时多开小会，比如生意不好啊，总结下为什么？抓住为什么这3个字去摸索。员工也要做到拿人钱财，替人消灾。都做到这一点，个人认为没有找不到好工作和没有找不到好员工了。

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争创先进民间组织，构建和谐社会

四川成都金牛区文化市场管理协会优秀事迹

成都金牛区文化市场管理协会从1998年成立自今，严格按照民间组织的法规办理，充分发挥行业协会的政府助手、桥梁和纽带作用，不断增强自我约束、自我服务的功能，为促进金牛区文化市场的健康发展作出了应有贡献。特别是在2003年抗击“非典”斗争中，金牛区文化市场管理协会协助主管部门，积极做好文化娱乐场所、网吧抗击“非典”的宣传、教育和督促工作，为我区成功抗击“非典”工作做出了积极贡献。在2004年网吧专项整治工作中，协会充分发挥行业的组织作用，出资聘请工作人员巡查全区所有网吧，大力宣传对网吧的专项整治工作，劝阻未成年人进入网吧。尤其是在金牛区文化市场管理协会的指导下，各片区纷纷成立了“网吧行业自律维权队”，不间断地巡查每一家网吧，督促网吧业主严格按照法规要求从事经营活动，效果良好 ，先后被四川电视台、成都电视台、《华西都市报》、成都商报等媒体报道。《中国文化报》、《中国教育报》、中央电视台12频道、《新华社》也给予了报道和充分肯定。在创建全国文明城市工作中，协助主管部门搞好文化市场的创建工作，金牛区文化局由于成绩突出，被成都市文化局评为“创建文明城市文化市场专项整治”先进单位。九月份，成都市金牛区文化市场管理协会被成都市人事局、民政局评为全市先进民间组织。协会将以此为契机，进一步加强协会建设，进一步增强行业自律和行业服务功能，为金牛区构建和谐社会作出更大贡献。

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论高校学院管理用人的原则 篇7

一、能否发掘并合理地使用人才, 是衡量学院管理者是否称职的重要标准。

科学技术和学院管理艺术的发展, 越来越突出人才的重要作用。人才的发掘和利用对学校的生存与发展具有重要意义, 能否积极地开发和使用人才, 已成为衡量学院管理者是否称职的重要标准。对于学院来说, 最重要和最宝贵的财富就是人才, 有了人才就等于有了学院教学的新思路、新方法, 有了学院的创造力和创新精神, 有了学院生存竞争能力和学院知名度, 谁能拥有最多最好的人才, 谁就会在激烈的学院竞争的道路上跑得最快。人才是学院最重要的资本, 是现代学院管理者的价值观念。

在西方, 各学院之间为了争夺一名人才, 不惜用重金聘用, 甚至花巨资委以重用, 学院最大的资本是教职工, 重视他们的价值, 既是为了学校的利益, 又是为了履行道义上的责任。学校管理者应把人的资源放在首位, 在社会主义的大学校中, 教职工是学院的主人, 发掘并合理使用教职工, 不断提高教职工的思想道德素质及其他方面的水平, 对进一步搞好学院改革, 发挥教职工的主动性、积极性、创造性, 提高教职工的工作效率, 建设高性能的学院是有十分重要的意义, 也是社会和学院的发展赋予学院管理者的基本职责。学院管理者的任务就在于用每一个教职工的才干, 以一当十, 以十当百。地上的路是人走出来的, 学院的路也是人闯出来的。人才是学院事业之本, 也是学院成功的关键。

二、学院管理者在用人方面应遵循的原则。

1.德才兼备 的原则。 学院管理者在赞扬和使用人才使承担的重要任务时, 首先要依据德才兼备的原则, 不仅重视他们的才, 更要重视他们的德。这里所谓的德, 包括两方面内容:一是有为社会主义教育事业奋斗的政治立场; 二是有高尚的共产主义道德品质。学院管理者在用人时, 必须坚持德才兼备的原则, 凡是德才兼备的教职工, 不论是哪个地方的, 哪个学院毕业的, 都要一视同仁, 加以爱护, 不能厚此薄彼。

2.因材施教 原则。因材施教原则 , 是指教师要从学生的实际情况、个别差异出发, 有的放矢地进行有差别的教学, 使每个学生都能扬长避短、获得最佳发展。要做到因材施教必须注意了解每个学生的性格、才能、兴趣和特长等, 在教学过程中既要了解全班学生的一般特点, 如学生的知识水平、接受能力、学习风气和学习态度等, 又要理解每个学生的个性特点, 如每个学生的兴趣、爱好、特长、知识结构、智力水平等, 以及思想、身体等方面的特点。在充分了解学生的基础上, 针对学生的年龄特征和个性特点, 有目的地教学, 同时处理好一般和个别、集体与个人的关系。比如在讲授教材时, 教师可以讲清基本内容让全班学生掌握, 然后补充一些较难的和较容易的内容, 让尖子生能“吃饱”, 中等生“吃得好”, 后进生“有得吃”、“吃得了”;可以提出难易不同的问题 , 使各类学生能够分别回答;可布置不同程度的作业题, 让各类学生分别完成。因材施教是适用于一切学生的, 是体现在每个学生身上的。因此, 对有困难的学生, 要给予热情关怀, 加强个别辅导, 并找出他们学习困难的原因, 从他们身上寻找积极因素, 长善救失。这样全班学生的成绩肯定能够提高。各原则都有长处, 但是所谓寸有所长, 尺有所短, 如果在教学过程中单一使用某种教学方法, 那么效果可能不尽如人意, 为了达到良好的效果, 应该遵循各原则。

3.量才用人 的原则。这个原则要求学院管理者在用时要根据教师的能力, 给予相应的工作, 使其工作能力和工作责任相称。人才的特长不同, 水平也有高低之分, 量才用人就是把合格的人才派到相应的工作岗位上, 而把不合格的撤下来, 换到他能发挥作用的岗位上。每个学院都有多种人才, 其素质、性质、作风、特点都不相同, 而学院有许多工作要教师做, 这就要求学院管理者根据各人的实际情况, 具体运用, 把有教学专长的教师放到重要的教学岗位, 把有组织才能、决策才能的教师放到各处系室领导岗位上, 把有工作责任心但文化水平低的教师放到后勤岗位上, 把善于应变、善于交际的教师放到礼仪接待岗位上, 使学院的全体教师都能人尽其能, 各施其才, 成为真正的“全才”。正如松下幸之助所说:“人才的组合正是用人才微妙之处。如果是机器, 一加一必定等于二, 但是人的组合得当的话, 一加一往往会变成三甚至五, 反之能变成负效果。”

4.精 干 用 人 的 原则 。 旨在消除学院机构臃肿 , 层次过多 , 职责不清互相扯皮的情况, 实行这一原则, 有着重要的现实意义。从学院管理者角度看, 它要求学院基层管理者根据本学院机构的职能性质和教学任务, 科学地组织教职工和各职能部门管理人员, 把学院建成一个精干的能发挥作用、产生效益的组织。这个组织必须既有合理的层次与系统, 又有各部门间合理的比例与有机结合。随着学院的变化, 其组织结构要相应地调整和变化。只有把学院真正组织成一支管理有方、组织严密、有条不紊的队伍, 才能使学院真正成为一个最有效能的集体, 从而创造出惊人的成绩。学院是一个有机整体, 它的系与系、处与处、部门与部门之间是连续的系列组合, 其中任何一个环节不畅通, 都会引起一系列不良的连锁反应, 影响学院内部的协作配合和工作效率的提高。学院管理者必须充分认识到这一点。

三、坚持并运用好用人原则, 是学院管理者成功的关键。

上述原则是学院管理者用人管人的基本道德原则, 也是治校之本。好的学院管理者在用人问题上, 一定要任人唯贤公道正派, 有求才之望, 爱才之心, 护才之胆, 容才之量, 尊重知识, 尊重人才, 坚决反对以好恶取人, 以对自己有利无利的尺度用人, 甚至任人唯亲, 以权谋私等种种不正当的思想和行为, 这是评价学院管理者功过是非的整体标准的重要组成部分。坚持并运用好这些原则, 对于任何一个学院管理者来说, 是成功关键所在。院长不仅要识才、爱才, 更重要的是要用人, 贵在用人, 用人之道, 贵在举贤。如果对生命的机器的状况给予关注尚能产生有利的结果的话, 那么就更要对构造奇妙得多的重要的机器予以关心。

参考文献

[1]胡锦涛.高举中国特色社会主义伟大旗帜, 为夺取全面建设小康社会新胜利而奋斗.在中国共产党第十七次全国代表大会上的报告.人民出版社, 2007 (10) :12.

古代管理哲学中的用人艺术探讨 篇8

古代管理哲学中“以人为本”思想体现在众多方面, 而用人则是其中最主要的组成部分之一。无论古今中外, 用人都是管理的重要内容之一。自古以来, 成功的统治者或者说管理者都不是孤军奋斗的, 他们的成功都建立在驾驭人才的基础之上。一名成功的管理人员, 他本身也必定是一位精通用人艺术的大师。远至古代有作为的君王如秦皇汉武之辈, 近至当代成功的企业家如日本的松下幸之助等人, 无一不拥有一套独特的用人之道。小说《三国演义》中, 刘备能占据益州, 与曹、孙三足鼎立, 建立自己的一方霸权, 很大程度上在于他善于识人、善于用人 (尤其是对诸葛亮这类人才的任用) ;而运筹帷幄、才能过人的诸葛亮之所以会估计错误失了街亭, 最主要的原因还是因为他一时用人不慎, 没有很好地做到知人善任, 错误地任用了马谡, 以至于后来不得不唱起了“空城计”。这些都很生动地说明了用人在管理中的重要性。

对于用人的重要性, 古人很早就有所认识, 于是诸子百家在各自的学说中或多或少都对用人之道进行了总结和概括。《管子》强调用人要经过实践的检验:“言勇者试之以军, 言智者试以官。试于军而有功则举之, 试于官而事治者则用之。”墨家提出“尚贤”, 要求不党父兄、不偏贵富、不嬖颜色, 唯贤是用。被儒家奉为六经之首的《易》中也有不少可以视作用人原则的内容, 如《坤》卦象传曰:“地势坤, 君子以厚德载物。”从管理哲学角度理解, 就是指管理者应该像大地那样承载万物、包容万物, 所以作为管理者应当有宽容的精神, 在用人的过程中要宽厚待人。汉末魏晋时的曹操提倡“唯才是举”, 颁布“求贤令”;诸葛亮分人才为上宾、中宾、下宾三类, 并提出七条“知人之道”;而在与魏、蜀三分天下的吴国, 其统治者孙权也以实际行动实践着他的用人之道, 努力做到“求”、“用”、“信”、“容”。

尽管在不同时代中, 不同学派提出的关于用人方面的管理思想有所不同, 但总体而言还是大同小异。总结几千年来中华民族管理哲学中的用人智慧, 基本上都可以归结为知人、用人、励人、容人四个方面。

1知人的艺术

知人就是要识别人才, 了解人才的长处和不足。这是用人的前提和基础。《论语》有言:“事之至难, 莫如知人;事之至大, 亦莫如知人。诚能知人, 则天下无余事矣。”可以说, 知人是任用人才过程中最难的一步。对人才认识不足或认识得不正确, 会直接导致用人的错误和失败, 从而影响到整个管理行为。因此, 正确地认识人才、评价人才, 在管理中至关重要。

要正确地认识人才, 必须要有一定的标准。总的说来不外乎是德才兼顾、大处着眼和因公废私这三个原则。

一般而言, 人可以分为四类:德才兼备, 有德无才, 有才无德, 无德无才。除了最后一类人之外, 前三类人都有可取之处, 用人时当然以第一类即德才兼备的人最为理想。然而, 德才兼备的人才相对而言并不多, 在需要大量人才的时候, 往往还需要考虑到有德无才和有才无德这两类人, 根据所掌握的人才的资料, 衡德量才, 视具体情况任用。因此, 所谓德才兼顾并非指强求人才一定要德才兼备, 而是要求管理者能够根据需要, 在德与才之间找到一个平衡点, 合理地安排工作, 并采取相应的约束手段, 使所用之人既可以胜任工作, 又不至于胡作非为。这就需要有成熟良好的监察、考核和赏罚制度, 促使人才不断进步。

古人说:“人非圣贤, 孰能无过。”又说:“人无完人, 金无足赤。”人或多或少总会有缺点, 因此知人必须从大处着眼。看待任何人或事物都要辩证地看, 从大处看, 看其本质, 看其长处, 千万不可抓住小节吹毛求疵。所谓“天生我才必有用”, 人有缺点, 也必会有优点。若只看他人的缺点不看其优点, 往往很容易会错失了人才;而若将注意力放在发掘他人长处上, 则能发现更多的人才。打个比方, 千里马虽然食量大于普通马匹, 但其日行千里的超常能力也是普通马匹难以比拟的, 若只看到千里马的不足之处 (食量大) , 而放弃了它, 或是像对待普通马匹一样地饲养它, 埋没了它日行千里的才能, 岂非是暴殄天物, 可惜也哉。

要正确地认识和评价人才, 还需要存有因公废私之心, 既不受感情的影响, 也不受他人的干扰, 不怕压力, 不受诱惑, 唯才是举。只有这样才能公平公正地看待人才, 真正做到“外举不避仇, 内举不避亲”。

除了上述的三条原则, 知人还讲究一定的方法。诸葛亮曾将知人之道概括为七个“观”: (1) 问之以是非而观其志; (2) 穷之以辞而观其变; (3) 咨之以计谋而观其识; (4) 告之以难而观其勇; (5) 醉之以酒而观其性; (6) 临之以利而观其廉; (7) 期之以事而观其信。这七点可以说已经考虑得非常全面, 时至今日还有很高的借鉴价值。

2用人的艺术

古人常说:“知人善任。”知人之后就应该合理地任用人才了。要合理地任用人才, 就要做到人尽其才。

首先, 应该做到因事择人, 随才器使。根据工作的要求和对人才的认识, 安排合适的工作岗位, 使才当其位, 既要避免“大材小用”也要避免“小材大用”。小说《三国演义》中诸葛亮失街亭的原因就在于未能因事择人, 以致才职不符, 最后导致战争失败。只有在合适的位子上安排合适的人, 才能更好地发挥然人的才能, 从而取得更好的成绩。

其次, 应该做到人员精干, 也就是不用多余的人。一个部门人员泛滥, 势必会影响到大家的工作积极性, 出现人浮于事的不良风气。而且, 人员过多也会造成管理的混乱, 降低工作效率。众所周知, 宋代之所以会有积贫积弱的情况, 绝大部分原因就在于冗官。宋朝统治者为了防止官员权利过大, 设置了许多副职, 形成层层抑制之势, 这同时也增加了国家的经济负担, 而管理层次的增加导致管理幅度过大, 从而使管理效果大打折扣。历史给了我们生动的反面事例, 我们应该吸取教训, 无论企业还是机关都应完善定员制度, 精简机构, 并适当引进竞争机制, 调动人员的工作积极性。

再次, 管理人员应该适当地下放权力。能否放权用人, 反映了领导者对部属是否信任。“疑人不用, 用人不疑”, 既然决定任用人才, 就应该给与他充分信任, 并适当地下放一定权力, 使人才有发挥的自由和空间, 更好、更有效率地完成工作。孙武在《孙子兵法·九变》中说:“涂有所不由, 军有所不击, 城有所不攻, 地有所不争, 君命有所不受。”最后一句后来演变为“将在外, 君命有所不受”, 指出应放权于人才, 给其足够的空间, 根据遇到的实际情况灵活应变。

此外, 用人时还应注意取长补短、集体配合。“寸有所长, 尺有所短”, 单一地任用人才难免会有顾此失彼的时候, 而群体配合、协调使用就可以弥补这一点。人才配套, 要求既有通才又有专才, 既有技术人才又有管理人才, 使人才之间产生良好的互补效果, 并激发良性竞争, 从而在不增加人才投资的前提下更充分地发挥人才的作用, 获得最大的人才效益。

3励人的艺术

励人其实应当包括赏、罚两个方面。赏, 就是对人才进行褒扬和激励。根据心理学的原理, 人的行为动力来自人的各种需要, 而激励是对实现需要动机的强化。管理者可以通过激励、褒扬最大限度地调动被激励者的积极性, 发挥其才能的最大效能。罚, 就是对人才进行批评和处罚。处罚有否定消极因素、弱化错误行为的作用。适当的处罚可以提醒人才不要犯同样的错误, 对调动人才的工作积极性也有一定作用。

对人才进行激励时, 赏罚分明是一条很重要的原则。历来各学派对赏罚分明也都十分重视。韩非提出的“七术”中就有“必罚明威”、“信赏尽能”两条。前者说对于犯错或违规者要“刑重而必”, 该罚的就罚, 决不徇私轻饶;后者则说的是对工作完成得好的人就应该“赏厚而信”, 该奖励的就奖励, 通过对他的成绩的肯定, 进一步调动其积极性, 以求充分发挥其才能, 取得更好的成果。

当然, 赏与罚应当配合使用, 不可偏废。古人常常将二者并提, 认为二者是一文一武、互为表里、相辅相成、缺一不可的。事实也是如此。无功而赏或只赏不罚, 会丧失威信;而只罚不赏或刑罚过严则会使“上下离心”、“君臣相怨”, 管理者从此失了人心。秦朝正是因为刑罚过严, “刻薄寡恩”, 以致民心尽失, 立朝仅仅十五年就被农民起义所推翻。因此当代的领导者应当牢记古人的经验之谈:“赏不可虚施, 罚不可妄加。”并且“过有厚薄, 则刑有轻重;善有大小, 则赏有多少”, 一定要把握好赏罚的度。

4容人的艺术

所谓容人, 就是要对人宽容。宽容是一种美德, 大凡善于用人、易成事者都有一颗宽容之心。古语常说:“宰相肚里能撑船。”“大人有大量。”从管理的角度来说, 就是要求管理者能容得下人才的缺点和错误, 能容得下部属的反对意见和批评意见, 此外还要能容得下人才的长处和优点。

人总是优、缺点并存的, 十全十美的人并不存在。容得下人才的缺点和错误, 首先就要认识到这一点, 有了这层认识, 才不会求全责备, 也不会对人才有不切实际的高标准、严要求。当他人犯了错误时, 也会给与他改过的机会。

容人之短并不容易, 而容人之长就更难了。容人之长, 不仅要求能用贤, 有时候更要求能让贤。这就需要克服妒忌的心态。庞涓因为妒忌同门孙膑的才能, 在魏惠王面前进谗言陷害孙膑, 孙膑识破后逃回齐国, 被齐威王委任为军师, 在马陵战役中一举击败魏军, 庞涓被迫自杀。庞涓因无容人之量, 最终却招致了杀身之祸。反过来, 若是他能正确对待才能高于自己的孙膑, 二人协力合作, 那将会取得怎样的成绩啊!

能容得下部属的反对意见和批评意见, 这对管理者而言也是一条十分重要的用人之道。管理者也会犯错, 也会有疏忽遗漏之处。多听听不同的声音有助于弥补自身的缺漏和不足, 有助于帮助自己找出错误、改正错误。与“秦皇汉武”并称的唐太宗李世民就很善于听取下属的意见和建议。大臣魏征曾是太子建成智囊, 李世民登基后不计前嫌任用魏征, 对魏征多次的当面批评他都虚心接受, 并称赞魏征的直言敢谏。正是因为能容得下部属的反对意见和批评意见, 虚心接受, 不断改进, 李世民在位之时, 唐朝进入国力最盛的时期, 也才有了我们今天仍津津乐道的大唐盛世。

用人是管理理论中的重要内容, 也是一门高深的学问、一种艺术。千百年来人们对古代中国的用人之道进行了多方面的考察和阐述, 不断总结、创新, 内容丰富而庞杂。这些先哲们留下的管理智慧博大精深, 且因其有着丰厚的历史文化积淀, 更易为东方人所理解和接受, 故而依旧保持着鲜活的生命力, 对当代中国的管理实践依然有着重要的借鉴价值和指导意义。这是一个巨大的宝藏, 希望在重视人才、重视发展的21世纪, 它会得到更多的关注, 充分发挥其作用。

摘要：管理要以人为本, 正确合理地任用人才是中国古代管理哲学的核心内容。在考察相关的古代文献的基础上, 将古代用人艺术归纳总结为知人、用人、励人和容人四方面, 并结合现代管理科学, 指出这种古老的用人艺术在新时代的管理实践中依旧发挥着重要的作用。

关键词：管理,用人艺术,古代哲学

参考文献

[1]管仲撰, 梁云华校点.管子[M].沈阳:辽宁教育出版社, 1997.

[2]墨翟撰, 朱越利校点.墨子[M].沈阳:辽宁教育出版社, 1997.

[3]陈凤高.周易白话精解[M].重庆:西南师范大学出版社, 1997.

[4]徐志刚.论语通译[M].北京:人民文学出版社, 1997.

[5]孙武著, 李明阳译注.孙子兵法[M].合肥:黄山书社, 2005.

用人管理 篇9

关键词：中小企业,用人,内部管理,创新

一、创新用人机制

企业的生命在创新, 创新的动力在人才。企业不仅要善于培养、吸引、使用人才, 而且要设法留住人才。若要留住人才, 就要创新用人机制, 俗话说, 要想留住人, 先得留住心。如何留住外来务工人员的心, 听听三个老板的用人经。

1. 让员工参与利润分配。

浙江省慈溪市嘉利机械实业有限公司老板陈百亨的用人激励机制的经验是公司和员工利润三七开, 公司拿三成, 员工拿七成。在中国的民营企业中, 切分利润蛋糕时, 员工得大头很罕见, 这是企业主的大胆创新。他对员工的用人理念是:“永远不要算计工人, 在工人身上克扣的那点钱, 决抵不上工人积极性受挫带来的损失。”实践证明, 他的理念是相当成功的, 企业的员工不把自己当做雇佣者, 而是成了企业的“主人”, 与老板出谋划策、同甘共苦, 企业的经济效益逐年提高。在中小企业激烈的竞争中, 不仅没有受到冲击, 而且成了优胜者之一。

2. 尽力为员工提薪。

浙江省慈溪市颖光制衣有限公司总经理高德清管着1 000多号人, 九成来自外地, 做出来的品牌女装100%销往西方国家。招工难, 最难的是劳动密集型企业、纺织等利润低的传统企业和外销型企业。不幸地是这三条他的企业都符合, 既是劳动密集型企业、又是纺织等利润低的传统企业和外销型企业。为了扭转劣势, 化消极因素为积极因素, 在用人机制方面下工夫!他的用人理念是, 只要公司不赔本, 就要尽力为员工涨工资, 如今一线工人平均月薪已达3 500元。涨薪的钱从哪里来?向国外客户要, 他告诉老外, 如果我的员工不涨薪, 心气不顺, 给你们做的衣服质量就难保证。他的观点博得外商认同与理解, 几年来, 由于始终坚持产品以质取胜的信念, 外销量不但没有随着价格上涨而减少, 而且稳步增长。

3. 鼓励员工大胆创新。

宁波天生密封件有限公司总裁励行根的用人机制是鼓励员工创新。员工们人人投入创新, 创新有大有小, 创新大的, 奖汽车;创新小的, 哪怕没被采用, 只要有见地, 也能奖励几百元。创新的成果, 公司和员工分享;创新中学到的本事, 都归你, 这分事业就是大家的了。在这样的工作环境下, 员工们心情舒畅、工作积极性空前高涨, 人人都参与到创新行列中, 纷纷为企业的生产经营出金点子!

综上所述, 具有良好的用人机制是企业狭缝中求生存的关键, 企业拥有人才不在于多, 而在于精。民营企业必须适当调整劳动者的素质结构, 重点是完善一支高学历、高素质、专业化的人才队伍, 以国际化的团队为企业谋求更大的发展, 实现转型升级的新跨越。从“十二五”时期大学生毕业招工的形势看, 对全国中小企业来说正是千载难逢的良机, 应抓住这一机遇, 更新人才, 全面提高企业人才的综合素质, 打造一支高素质的人才队伍。

二、创新内部管理机制

根据马克思主义再生产的原理, 扩大再生产分外延与内含两种类型, 马克思指出:“生产逐年扩大是由于两个原因:第一, 是由于投入生产的资本不断增长;第二, 由于资本使用的效率不断提高;在再生产和积累期间, 小的改良日积月累, 最终就使生产的整个规模完全改观。”[1]“如果生产场所扩大了, 就是外延上扩大;如果生产资料效率提高了, 就是在内涵上扩大。”[2]内部管理主要是从内涵上下工夫, 转变经济发展方式, 促进经济增长由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。这是经济增长中要素投入结构调整的基本方向, 是针对经济增长中过于依赖物质资源投入的增加和简单劳动, 而科技进步、劳动者素质提高、管理创新等对经济增长的贡献不大的问题提出的。中国目前面临的情况, 无论是从国际科技竞争加剧的趋势看, 还是从中国劳动力供给出现的新情况以及资源环境的压力看, 都已经到了必须更多依靠科技进步、提高劳动者素质和管理创新等带动经济发展的阶段。创新内部管理机制应从以下几个方面为抓手:

1. 注重开源节流, 切忌铺张浪费。

开源节流, 就是始终发扬初创时期的一股拼劲, 去开辟财源, 拓展市场, 找米下锅。凡是中小企业搞得出色的业主, 都有一个共同特点, 就是能适应市场的变化, 积极主动参与竞争, 具有较强的应变能力, 有紧迫感、危机感。管理创新的关键是节流, 企业每节约一分开支都是利润, 要精打细算, 把钱花在刀刃上, 所有与现金有关的开支都要节约。这甚至于包括:尽量不要租用昂贵的办公室;不要讲排场, 摆阔气;有一家企业化了几十万元给职工吃年夜饭, 职工吃完以后并不领情, 说是这笔钱还是给我们发年终奖实惠。又有一位中小企业老总, 出发点是想增强企业职工的凝聚力, 组织上百个人去集体旅游, 乘飞机、住宾馆, 花掉经费支出几十万元人民币。回来以后, 职工埋怨老总是搞花架子, 还是加点工资合算。这些案例都说明了一个理, 钱没有花在刀刃上。想想看, 像联想这样的大腕企业都在进行裁员, 搞开源节流, 何况我们的中小企业是不是更应该开源节流呢?现在大环境很严峻, 在这样的环境下, 不要急于求发展, 少搞外延型扩大再生产, 多从内涵扩大再生产上下工夫, 只要活着, 比什么都强, 安全永远比速度更重要!

2. 企业要强化品牌创新意识。

在转型中, 中小企业要提升品牌意识, 加强品牌营销力度, 着力提高产品质量, 要强化创牌意识、提高创牌经营能力, 大力培育品牌产品, 着力创建国家级知名品牌, 提高品牌的影响力和附加值, 扩大国内消费品市场。不少中小企业为跨国知名品牌生产贴牌产品, 没有意识到自己有足够的技术和能力打造自己的品牌, 在这方面, 应该向成功的企业学习, 例如联想和海尔, 他们就具有强烈的品牌意识和品牌营销能力。联想曾作过世界杯的全球赞助商, 通过世界杯的竞技场在全世界扩大了自己的影响力, 对IBM的收购更是让全球领略了联想品牌的实力。海尔在全球家电领域凭借自己的技术优势及有特色的售后服务成为国内外广大消费者受信赖的家电品牌。浙江的非公有制企业在许多领域具有竞争力, 如杭州的万向集团、娃哈哈的饮料、纺织业等完全可以发展成为国际品牌。政府要加大对中小企业品牌化的支持, 为“中国制造”争取更为公平、公正的的国际贸易规则。许多中小企业因缺乏在国际贸易中的话语权而在外国贸易保护壁垒或反倾销诉讼中束手无策, 如浙江温州中小企业生产的打火机在欧洲市场上就吃了大亏。中国政府应在国际贸易谈判中发挥大国优势, 成为中小企业的坚强后盾, 支持中小企业品牌在遭受不公平待遇时运用国际贸易“游戏规则”捍卫正当利益。

3. 企业要把产品质量视为生命。

企业的信誉本源在诚信, 诚信的标志是产品的质量。企业要把产品质量视为生命, 产品质量体现为产品技术参数的现代性, 产品质量标准的国际性 (即国际化技术标准) , 产品使用价值的适用性, 产品使用寿命的合理性。切忌见利忘义的短期行为, 唯利是图, 生产加工假冒伪劣商品的行径是每一个企业所禁忌的!

4. 不断增强创新驱动能力。

实现经济转型升级, 必须强化创新战略, 完善创新环境, 集聚创新资源, 激励创新主体, 培育创新型企业。为此, 要加快实现由模仿创新向自主创新的转变, 着力提高企业自主创新能力。通过产品升级、工艺升级和功能升级, 不断提高在全球分工体系中的地位。温州的民营企业家在生产打火机中, 不断创新, 从工艺和功能升级上花工夫, 倾倒整个欧洲市场。当欧债危机袭来, 出口商品的数量开始减少, 而且贸易争端增加。具有创新头脑的温州人已经有了应对危机的经验, 大家开始纷纷转战中南亚、中东等新兴市场。创新是一个民族的灵魂, 更是一个企业兴旺发达的源泉。企业要加大创新投入, 积极发展创业投资, 使其在产品开发、技术创新、市场开拓和经营管理上逐步达到国际先进水平。

三、企业家的新职是学习

善于组织学习的长寿公司有四个特点, 第一, 他们对自己身份的认识, 认识到自己是谁, 知道自己处于什么样的位置;第二, 对未知的外部世界持有开放的态度, 承认自己有不足之处, 承认自己需要学习, 有很多问题还没找到答案;第三, 这些公司都有相对保守的财务政策, 他们并不是通过大举借债来实现自己的扩张, 因为他们希望将自己的命运掌握在自己的手里;第四, 这些公司对自己运作、所处在的环境有很强的敏感性, 甚至说具有很强的责任感, 在他们的眼里, 这些责任感是他们自然而生的, 是公司运作的需要而生的。纵观长寿的企业, 企业家们都是注重学习的。通过学习提升用人战略、掌握各种类型人才的心理特征, 善于总结经验、分析问题, 提高经营管理水平。这种学习非常重要, 学无止境, 可以向更先进、更成熟的行业学习, 国内学完了学国外。在创业中, 你学大企业现在的样子学不了, 无论资金、人才都学不了, 那学什么呢?学他们的发展史、商业史。只有不断地学习, 才能观念更新、不断创新, 与时俱进, 才能使自己的企业在激烈的竞争中永远立于不败之地!

参考文献

[1]马克思恩格斯全集:第26卷Ⅱ[M].北京:人民出版社, 1974:598.

[2]马克思恩格斯全集:第24卷[M].北京:人民出版社, 1974:192.

用人管理 篇10

1、丰富的单一专题拍摄经验

要成为《国家地理》杂志的摄影师, 其中有一条硬条件是摄影师在某一体裁上的摄影经验至少需有8年。杂志规定每个摄影记者平均每一年拍摄的专题要有150个, 每年奔走100万英里的行程。从照相机发明出来, 从杂志第一期开始, 摄影记者们挎着相机不间歇地奔波在无论是偏僻的还是较近的, 无论现代还是落后的、无论酷热还是严寒的、无论和平还是战争的地方记录下这个世界的影像。任何一天, 都会有数十个摄影师分布在世界各地为《国家地理》从事他们的拍摄工作, 寻找与众不同的拍摄对象。

《国家地理》的摄影师从事的报道摄影工作, 是一个极具有深度的摄影工作, 专题的题目都很大, 比如非洲, 报道难度大, 以一个世界级的媒体来说, 对于作品的要求当然是高水平的, 需在长时间的工作后能交出独到的几幅图片来表现好主题。所以对进入杂志的摄影师经验方面要求极其严格, 门槛很高。

2、具备图片叙事的能力

《国家地理》杂志屡屡不乏经典的摄影作品和专题报道, 这并不是会按快门就能做到的, 现实中每个人都能拍出好照片, 但是要想一直拍出好照片那就不是每个人能做到的, 作为国家地理杂志的摄影师, “要知道如何用照片来讲述一个故事”, 专业技能出色师能够出色运用光线、景别、构图、拍摄角度等对专题内容进行完美的表达, “专题摄影的创作要求摄影师把许多照片根据一个主题组织起来, 以便更深刻, 更充分、更完整、更强烈地表述一个观点。

《国家地理》杂志的内容就是以一张张具有故事情节的图片来向受众讲述一个完整的故事, 摄影师必须精于用图片来叙事。摄影师们调动摄影的手段对光线的进行选择和控制, 创造出好图片, 拍出的图片具有故事情节性。一个故事发展是有起伏的, 摄影师通过图片表现故事性, 就是通过处理图片的场景和反差, 调节色调, 变换景别, 合理安排画面。

从几期的杂志里可以发现, 摄影师们拍出的经典出色的照片都不是诞生在本已有了良好的光线条件下, 而恰恰是在恶劣的光线条件下, 他们做地尤为出色。

3、简单构图表现丰富信息的能力

景别的变换, 根据表达内容的不同而变化, 摄影师突出人物感情时用特写, 表明所处的环境用中景, 对空间的延伸和主题内涵的深化用的全景来体现。拍摄大场面, 会构建几副特写, 某个局部的特写, 用以缓和节奏, 避免对专题表达仓促。《国家地理》摄影师的价值就在于他们能用最简单、最直接的视觉构成将最多的信息摄入画面。摄影师拍摄的相片影响着读者阅读的思维, 摄影师决定拍摄什么, 就向读者传递着什么, 摄影师拍什么, 什么时候拍, 怎样去拍, 这些“都给他拍的照片定了型, 是由人按照特定的方法抓拍下来的, 是他选择了某个拍摄方向, 按照某种习惯作出反应, 使用了特定的镜头和相机”。

为了获取达到杂志要求的好照片, 摄影师需要在荒野中在偏远山区生活一个月甚至一年守候拍摄的最佳时机。不仅要具备上乘的拍摄技巧, 而且还要有极大的耐心和相关的专业知识。

在《国家地理》里“专职摄影师”寥寥无几, 想被列入这样有稳定收入的摄影师行列需要付出难以想象的努力, 与某位摄影师达成了初步意向后, 还需考察, 并有专人调查在此期间的创作、发表情况, 然后才会决定是否正式签约。杂志更多的情况是以合作关系来开展工作, 比如某个摄影师在拍摄某类题材方面异常出色, 那可能会请他与他长期或者短期地为杂志拍摄该类的题材, 或是其中某一个项目。成为《国家地理》的摄影师, 已经成为一种荣耀, 一种对身心的挑战。

二、对编辑的要求

编辑对《国家地理》杂志的作用也是举足轻重, 一个专题选题的初定是由编辑部负责, 当专题确定下来后, 编辑就开始选择最合要求的摄影师, 选定摄影师, 再向摄影师提供相关专题的资料, 编辑负责整理挑选摄影师外出拍摄后每隔一段时间邮寄回来的胶片, 负责到杂志最后版面工作。

1、洞察力

《国家地理》杂志的编辑需具有良好的判断力来决定杂志选题, 选择摄影师分配任务;需具有高度洞察力, 挑选决定图片。编辑在“选用还是拒绝一个故事, 在报纸上怎样用它, 甚至选谁去完成采访任务, 都是在有意识地影响新闻——他不得不这样”。

编辑们对照片进行新的认的编辑, 需要编辑们拥有深厚的鉴别能力和审美能力以及逻辑性, 选照片和拍照片一样重要, 为了让杂志使用其他杂志无法与之抗衡的图片, 《国家地理》的图片编辑们, 在对每期杂志图片的选取上, 所谓金星火眼, 对图片的挑选经历两个阶段, 首先是在摄影师从拍摄地断续寄回的4000多张照片中筛选出80张, 通过讨论对比, 之后从中再挑出20张。

在每期两次的图片甄选中, 编辑动用高度的洞察力去挑剔相片, 从4000到80, 从80到20, 其实就是在精中挑精。

挑选出一个蕴含信息的画面是编辑们必备的素质, 在力求图片外在形象价值达到最高时, 视觉冲击和视觉美感, 还要富有灵魂和充足的信息。编辑们选出能对主题形成烘托的图片, 选出摄影师捕捉到的真情实感, 选出自己被之打动的相片, 组合文字, 用最优的版面获取读者的共鸣。

2、文字能力

杂志内容属于报道摄影这种传播类型, 是图片与文字的结合, 文字与摄影同样重要。《国家地理》杂志要求稿件的文字报道内容具有极强的时代性, 并兼顾一定深度的涵义, 科技报道文稿则需准确、严谨、客观。

另外, 稿源的质量也影响着杂志的品质。《国家地理》的文稿, 一部分由编辑撰写, 一部分摄影记者也是文字撰写者, 一部分重金请专家撰写。除了专家撰写的外, 编辑需要负责自己和摄影记者撰写的文稿, 对内容进行修改, 拟写文章标题, 编写图片说明等, 力求让文字内容和图片的搭配浑然天成。

3、版面设计能力

《国家地理》的重要部分——报道篇章是一个专题报道, “专题摄影是最复杂的, 同时也是最有趣的摄影成果之一。像人们已经看到的那样, 它涉及使用一幅以上照片, 体现一个以上人员。”