虚拟企业组织（精选十篇）
虚拟企业组织 篇1
1. 虚拟企业的定义
到目前为止, 虚拟企业还没有形成一个完全统一的定义。理论界和实务界都基于不同的环境, 或者是不同的角度、侧重点、适用范围等对虚拟企业做出了千差万别的认识与界定。通过分析这众多的定义, 我们可以将它们大致分为两类:即狭义的虚拟企业与广义的虚拟企业。
所谓“狭义”的虚拟企业实际上是从技术角度定义虚拟企业, 比较强调信息技术特别是网络技术工具的运用;另外, 在组织特征方面比较理想化, 强调一种完全松散、平等的组织形态。“广义”的虚拟企业可以理解成为内容上的虚拟企业, 这种定义强调企业间的合作与外部资源的整合, 强调市场反应速度和联盟的动态性, 而不强调必须以信息网络技术为工具。比较两种定义, “广义”的虚拟企业有助于从实质上去认识虚拟企业, 并有利于人们把握虚拟企业的核心内容形成新的企业管理理念。然而, “狭义”的虚拟企业更具现实意义, 毕竟信息网络技术推动并极大促进了虚拟企业的形成, 它的存在与发展保证了虚拟企业的真正实现和优势的实际体现。
综合上述两种定义, 本文对虚拟企业做出了这样的界定:虚拟企业是为迎合快速变化的市场机遇, 以信息网络技术为支撑的诸种核心能力的动态联合体。这一定义不仅能够反映虚拟企业的本质特征——核心能力的整合与联盟的动态性, 而且突出了虚拟企业运作的技术基础和网络经济这一经济技术背景。
2. 虚拟企业的性质
虚拟企业的根本性质在于其以信息网络技术为支撑, 突破传统企业组织的有形界限, 强调通过对企业外部资源的有效整合, 迎合某一快速出现的市场机遇。具体体现如下:
(1) 虚拟企业是为了迎合某一特定的市场机遇而连接在一起的企业联合体。市场机会是虚拟企业形成的基础, 面对特定的市场机会, 通过企业核心能力的互补性联合, 形成抓住市场机会所需的竞争优势则是组织虚拟企业的目的。
(2) 虚拟企业是以信息网络技术为支撑的一种无确定边界的网络组织。虚拟企业一般没有地理上的边界, 拥有不同核心能力的企业以某种方式形成一个网络, 通过信息高速公路进行沟通。只有在网络经济条件下, 企业间的合作充分利用网络使降低的交易成本大于企业合作的管理费用, 于是虚拟企业才能成为主流的企业形态。
(3) 虚拟企业对市场信息反应灵敏。一方面, 虚拟企业打破传统企业制造、管理、车间、工厂的边界。对传统企业组织内的生产、管理、服务等各项功能广泛融合, 包容了市场需求、创新设计、技术工艺, 把触角深入到市场各个角落。另一方面, 在虚拟企业中, 信息技术取代传统组织中层级式工作方式, 工作人员多为高知识人才, 他们将工作方法和标准程序的集成有机地融入人与经营、技术集成中。从而使得信息的纵向传递距离缩短, 市场与环境信息及决策中心反馈更加迅速, 实现企业敏捷制造。
(4) 虚拟企业以人为本的管理思想更加突出。在虚拟企业中, 由于网络技术的充分运用, 分散的信息处理导致组织决策权力下放, 频繁的横向信息交流导致组织结构扁平化。同时, 由于虚拟企业的员工大都是知识型员工, 一般具有特殊技能, 其显著特征是蔑视权威、忠诚于自己的事业。所有这些与传统企业的差异都减少组织中的官僚气氛。
(5) 虚拟企业是一种动态联合体
虚拟企业组织形式具有较大的灵活性, 虚拟企业是一个“市场机会驱动型”
组织, 它的组成到解散完全取决于市场机会的存在与消失。当市场机会出现时, 虚拟企业开始组建、形成并运作;当市场机会消失时, 虚拟企业便告解体。
二、虚拟企业的特点
1. 组织结构扁平化、网状化
虚拟企业的结构是扁平化、网络化的, 提高了信息传递的速度, 从而提高了企业运作的效率。
2. 功能虚拟性
虽然企业内部有独立的财务、生产、销售等部门, 但由于企业之间的分工合作, 企业可以集中精力发展它的核心优势, 而该企业其他的功能则被虚拟化, 由外部最好的企业来承担。
3. 以网络为主要渠道的各部门并行运作
虚拟企业是以网络为基础的。这种特殊动态联盟要求必须建立覆盖供应商、制造商、分销商及顾客的信息网络。尽管企业成员的活动在空间上是分散的, 但在时间上是确实并行的, 这样就形成以网络为主要渠道的各部门并行运作模式。
4. 合作的契约性
由于虚拟企业是有两个或两个以上的独立法人实体构成, 因此它必须有自己的内部约束机制, 从而各个内部的企业必须在平等合作的基础上签订协议, 来界定各合作伙伴的利益关系。
5. 组织的时效性
虚拟企业是随着市场机遇的出现而产生, 并随着市场机遇消失而解散, 因此它只在市场机遇的生命周期里存在。当虚拟企业解散后, 各成员企业仍然可以保持各自的独立性。
6. 成员企业的优势互补及资源优化配置
虚拟企业是在各成员企业优势互补的基础上产生的经济组织, 在每一个价值链上, 各成员企业只用专注于自己最拿手的、最具有竞争力的业务。这样一来, 整条价值链上都实现了资源的最优化配置。
三、虚拟企业的产生条件
虚拟企业产生的背景是全球经济和和信息网络的建立、高科技时代的到来。在这种形势下, 企业间竞争和联合并存, 为了更好地生存和更有效地利用全球的资源, 实现资源的最佳配置, 各企业有意或无意都在寻求一种资源最佳配置方式—虚拟企业, 其产生的条件如下:
1. 共同的市场机会
在市场机会面前, 所有企业是平等的, 而在共同的市场机会中各企业都在极力寻求一种适合自己发展的机会。构成虚拟企业的思想基础是共有的市场发展机会。当几个公司同时看好市场需求的某一产品或项目时, 它们立意要从事该产品或项目, 这种共有的观点便是各企业共同连接在一起创建虚拟企业的主导思想。
2. 市场竞争有序, 无垄断出现
若在市场中发生垄断现象而形成一个垄断市场, 就不可能有共同的市场机会, 也就没有虚拟企业的出现。而市场竞争有序是指市场竞争符合竞争本身特有规律, 在市场中没有垄断现象出现。
3. 全球资源共享和企业资源共补
面对共同的市场机会, 开发共同的产品或项目, 各企业都在极力寻求一种以最大有效利用资源或最少成本的方式来完成产品或项目工作。当各企业纷纷接受资源的共享或互补时, 资源的互补地位就越来越重要, 资源互补性的巨大潜力奠定了虚拟企业形成的经济基础。它包括:资本的互补、人才优势的互补、管理的互补、市场营销的互补、技术的互补。
4. 利益共享
各公司在资源上即资本、人才、技术及管理上所具备的互补条件, 吸引着有这类要求的公司相互联系, 改变以往单兵作战的方式, 迫切形成一种组合, 集中优势迅速进入市场, 取得更大的收益。共同的利益使得竞争多元单位在共同的目标下得以组合, 形成虚拟企业。
四、虚拟企业的实现模式
虚拟企业的实现模式可归纳为3种:
1. 一主多从型
主要是复杂产品的生产, “核”仅从事产品的装配。例如飞机的生产, 大量的飞机零部件是由成百上千个分散在不同地点的企业供应的, 由总装厂装配成最终产品。采用一主多从型的虚拟企业模式, “核”的生产系统能很方便推行JIT、OPT和全面质量管理, 可以促使实现高效率的供应链, 为主机厂和配套厂都带来经济效益。美国的波音公司便是一个一主多从型的虚拟企业。
2. 专有技术和品牌型
在设计、开发和制造新产品的过程中, 往往需要某些专有技术和特种设备, 例如新型材料的研究、复杂过程的仿真、超精密加工等;在产品的营销过程中, 可以凭借品牌获得市场和顾客。这种掌握专有技术和品牌的小公司是知识型和智力型的, 他们虽然不具有大型生产设备和能力, 但却掌握着关键的技术和品牌, 往往成为虚拟企业的“核”。日本的任天堂、美国的耐克公司便是很好的例子。
3. 动态联盟型
随着经营机遇、经营过程和合作伙伴、经营目标和核心资源、产品供应链以及风险和利益等关系的变化, 虚拟企业的“核”可能发生变化, “核”地位是动态的, 谁能最先抓往市场机遇、并对整个产品的概念和关键技术有所创新, 谁就可能优先获得领导权。当然, “核”可以是相对稳定的, 也可以是交错的, 即就某种产品而言, 本企业是盟主, 而在另一产品的制造过程中, 则是配角, 是“盟友”。动态联盟的成败关键在于如何构成满足顾客需求的联合生产过程的运行机制, 使生产要素有效地组合, 资源的利用更加合理。
五、虚拟企业对我国企业经营管理的启示
虚拟企业强调在合作中形成竞争优势, 它的建立要以企业信息化、市场法制化和结构扁平化为前提。这种要求对于我国目前实施企业虚拟化的条件还有欠缺, 但是, 这种依靠信息技术加强合作, 在不增加投入的情况下充分组合和利用现有资源, 提高竞争力的经营思想, 对我国企业的经营管理有很大的借鉴意义:
1. 企业要重视利用外部优势
一个企业不可能拥有经营所需用的全部资源, 这是我们必须明白的一个事实。近年来的企业改革和重组中, 不少企业仍然没有跳出“大而全, 小而全”的圈子, 试图把企业搞大搞全, 做到“万事不求人”, 这种做法还宥于传统的经营管理理念, 不利于建立健康的市场经营济体制。当前企业一方面应利用自身的有限资源形成自己的核心优势;另一方面应利用信息网络寻找外部优势, 借助虚拟企业形式, 使其为我所用, 形成合作竞争优势。
2. 树立合作竞争观念
随着经济的日益发展, 企业与企业的竞争也日益全球化, 市场竞争无国界和无企业界限的趋势已越来越明显。每个企业的实力都是有限的, 无法担保自己在激烈的市场竞争中立于不败之地, 只有靠合作来弥补自己某一方面的不足, 从而增强实力, 因此树立合作竞争的观念显得尤为重要。
3. 重视企业信息化建设
要实现企业之间优势资源的共享和协同运作, 没有强有力的信息支持是不可能的。企业信息化也是适应我国市场经济发展的必然要求, 已显得越来越重要, 没有信息, 就没有应变能力, 就没有市场, 企业也就没有生命力。
4. 企业规模不是越大越好
规模大虽然有利于规模经济的发展, 但是在传统企业管理模式下, 企业规模增大, 就容易扩大机构建设和增加管理费用, 从而加大成本, 而且会使敏捷性变差, 造成企业跟踪和调整的速度难以跟上市场变化速度, 错过市场机会。
5. 把“鸡蛋放在最安全的篮子里”
为避免风险, 传统的做法是多元化经营, 这是“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”的具体体现。但这样做是有条件的, 如果片面应用, 不但不能分散风险, 反而会带来更多的风险。事实上, 每个企业的经营资源是有限的, 按合作竞争的观点, 每个企业应该集中使用自己的优势资源, 建立起自己的核心优势, 即编织一个“最安全的篮子”。但许多事实表明, 我国的企业不是多元化经营做得不够, 而是缺少自己的专长。如何构造并经营好自己的专长, 是当前我国企业应该考虑的战略重点。
虚拟企业是为了适应市场挑战和实现企业长远利益最大、在现代信息技术的帮助下聚合在一起的紧密合作的企业业群。虚拟企业无疑将成为21世纪最有竞争力的企业运行模式, 现在在西方发达国家已经有了初步发展, 中国的许多企业也已经自觉不自觉地融入虚拟企业中, 中国的许多企业已经成为外国企业的“盟友”和“合作者”, 但能成为“核”的寥寥无几。培育中国虚拟企业的“核”已是当务之急。过分追求企业的兼并, 扩大企业规模既不适合中国国情, 也不符合时代发展的潮流, 企业应把注意力集中在提高企业的敏捷性、柔性等适应当代市场要求的企业核心能力上。
参考文献
[1]陈建长:对虚拟企业若干问题的认识.粮食科技与经济, 2004 (6) :21～22
[2]邹 艳:虚拟企业的财务管理研究[学位论文].成都:西南财经大学, 2007
构建顺应虚拟组织运作的企业文化 篇2
一、虚拟组织的内涵、特征 从这些描述中可以看出,虚拟组织实际上是指企业为了抓住市场机遇,利用现代网络技术,将不同企业的技术优势整合在一起,利用各自的资源组成一个没有围墙的超越空间约束的、互惠互利的协同作战的临时联合网络组织。其实质是突破企业有形界限,延伸和整合各企业的优势功能,创造超常的竞争优势,完成单个企业不能承担的市场功能。(一)虚拟组织具有以下一些基本特征:组织边界模糊。虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体,不具有独立的法人资格,而是打破了传统企业间的明确的组织界限,形成了一种“你中有我,我中有你”的网络形式。(二)核心专长集成。虚拟组织是一种强强合作,网络中的成员均具有自身的核心专长,因此,虚拟组织中的每一项功能或流程都是最佳的,而不是任何一个单一的企业可以单独达成的。(三)并行分布作业。由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成,这使得传统企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变,企业的各项活动在空间上是分布的,但在时间上却可以并行,从而大大缩短了产品开发的时间与成本。(四)信息网络依托。虚拟组织以信息网络为依托,选用不同公司的资源,把具有不同优势的企业综合成单一的靠电子手段联系的经营实体,企业成员之间的信息传送、业务往来和并行分布作业模式都主要由信息网络提供技术支持。(五)运营机制灵活。虚拟组织是一个由市场机会推动并由机会定义的各种核心专长的统一体,这些核心专长分散于许多独立企业之中,各独立企业随合作的需要而组建,随任务的完成而解散。虚拟组织正是以这种动态结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。虚拟组织的这些特点决定了其具有很强的适应市场能力的柔性与灵捷性,各方优势资源的集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。因此,虚拟组织运作在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势、提高竞争力的一种很有前途的合作方式。然而,也正是这些特征要求企业更新经营理念,构建虚拟组织运作的文化条件。
二、构建顺应虚拟组织运作的企业文化人们有什么样的观念就会有什么样的行为。实行虚拟组织运作要求企业树立新的经营观念,具体地说:(一)顾客中心观念。过去我们常常讲,“顾客请注意”,现在我们需要说,“请注意顾客”。随着社会经济的发展和人们收入水平的不断提高,消费需求发生了巨大的变化。消费的目的不再是为了满足生存和温饱,而是为了追求机能的享受和个性的发展。消费结构已提升为“追求多样化、多元化、个性化、差别化”,传统的标准化大规模生产方式受到前所未有的冲击和挑战。人们不能也不必再忍受一成不变的物质性商品和服务,他们会向卖方主动地提出自己的特殊消费需求,期望供应商对自己另眼相待并提供心满意足的商品和服务。企业利润的创造不是靠生产规模和产量,而是靠不断找出需要及其解决办法两者之间的联系。当今世界,无论是成熟产业还是新兴产业,发展最快、赢利最多的企业都是生产特种商品和服务满足特定顾客需求的企业。为此,企业应该改变过去以生产为中心,追求大规模、低成本的经营策略,树立以顾客为中心的经营观念,积极主动地去分析顾客的需求,了解顾客的处境,甚至从顾客的立场出发,帮助顾客确定其需要和要求,这包括“培育”顾客———深知顾客是做什么的,想什么和应该做什么,并向他们表明如何能够从按其需求生产出的产品中获得利益。实际上,我们意识到“顾客”这个词可能不再贴切了,也许我们应该用“共同的创造者”一词。因为我们确实将要共同创造未来。(二)核心专长观念。比尔·盖茨(1999)说过:“作为一位商务管理者,您必须全神贯注于自己的核心职能,重新审视您的公司里那些并不直接包含在核心职能里的领域,考虑一下有没有可能使用网络技术将它们划分出去,让别的公司接管这些领域的工作,然后用现代化通信技术和他们———现在是合作者而不是雇员———随时保持密切的联系”。贯注核心职能,实现生产专业化既是社会分工的结果,也是科学技术发展的要求。随着科学技术的突飞猛进,产品的技术含量不断提高,生产加工日益高度化和复杂化。一项技术复杂的新产品的完成,涉及越来越多的生产环节,从研究开发到产品的完成,乃至增产的实现和市场渠道的开拓,已表现为规模越来越大的战略工程。而这种战略是任何企业都难以在短期内独立完成的。没有技术领先优势就没有市场优势。在高新技术领域能否及时地推出新产品,是否具有技术领先地位,对企业的市场占有率及市场扩展潜力具有决定性的影响。这就要求企业树立核心专长的观念,强调做精做强而非做大做全,尽可能地集中资源,沿着企业技术所导向的路线,培育企业核心专长,保持企业在主要业务领域技术领先地位。(三)合作共赢观念。贯注企业核心专长,使企业之间的依赖关系进一步加强。而对复杂多变的市场需求,没有一个企业能够在短时间内具备适应某一市场机遇的所有资源。在这种情况下,企业要想在竞争中获胜,必须学会与外部企业合作,整合利用外部企业的现有资源———不管它在哪里或由谁拥有它,以便尽快地、以尽可能低的“费用———效用比”将产品投向市场提高市场竞争力。在新经济时代,合作比竞争更具有重要的意义,通过合作实现资源整合利用是企业发展的必由之路和首选战略。为此,企业必须克服“击败对手才是胜利的”传统竞争观念,转而树立一种务实的“共赢”的合作观念。在市场角逐中不仅要学会竞争,更要学会合作。新经济时代的新竞争法则是以合作方式共享资源,而不是以竞争方式掠夺资源。企业为了生存,必须首先学会合作和彼此依赖,为竞争而合作,靠合作来竞争,树立合作竞争的长远思想和新观念。(四)全球经营观念。信息技术的发展,打破了时间和空间对经济活动的限制,为国家企业间经济关系的发展提供了新的手段和条件。当今世界,全球正经历一场转变,这一转变将重组下一世纪的政治和经济,将会没有一国产品和技术,没有一国的公司,没有一国的工业,经济全球化、无边界化正成为世界经济不可逆转的现实发展趋势。正如美国未来学家约翰·奈斯比特(1984)指出,当前的一大趋势是从过去的一国经济走向世界经济,各国合作生产已成为新的全球模式,“全球的相互依赖的经济格局已经形成,一个国家可以关起门来发展经济或左右世界经济的局面已经结束”。经济发展全球化要求企业树立全球经营观念。即,全球性地考虑企业经营活动、全球性地开展企业的研究开发活动以及全球性地进行商务活动,以全球视野实现生产要素的最优组合,分享国际专业化分工带来的收益。(五)以人为本观念。虚拟组织作为一种由独立的供应商、制造商、经销商以及顾客以各自相对独立的优势为结点而组成的网络,往往是各个网络成员出于自身的某种战略考虑而临时组建的动态合作方式。控制管理这样一群成员需要的是以人为本的观念,如何与之保持良好关系,通过分工合作维系彼此间共同的目标。对于各个组成成员来说,他们拥有很大的相对自由度和独立性,他们之间既可以自由组合,也可以自由拆分,每个成员都有其独特的性质,但又都理解它在整个企业大背景中的地位和意义。每个成员都有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由,但都受整个商业任务的大背景制约。企业的每个组成成员不再等待上面告知该做什么,而是要不断自行调整以适合整体的需要,并与其他成员进行交流,按照能够使其自身运作和整体组织都实现最优化的方式来运转。它要求每个成员在使其自身工作与整个组织相关联时都能各负其责。成员之间彼此信赖、真诚合作。(六)信息网络观念。要使虚拟组织各成员企业之间进行有效的协同合作必须以信息网络系统为依托。高效的信息网络系统不仅使企业可以及时了解市场需求,根据市场需求从众多的备选组织中精选出合作伙伴,把具有不同优势的企业组织综合成单一的靠电子手段联系的经营实体,而且使企业之间的信息沟通更加方便快捷,合作更为有效。采用通用数据进行信息交换,使所有参与合作的企业组织都能共享设计、生产以及营销的有关信息,从而能够真正协调步调,保证合作各方能够较好地实现资源共享、优势互补和有效的合作,使企业集成出较强的竞争优势。为此,企业应该树立信息网络观念,建立健全基于Ｉｎｔｒａｎｅｔ/Ｅｘｔｒａｎｅｔ/Ｉｎ ｔｅｒｎｅｔ的企业信息网络系统,不断打破企业的水平界限、垂直界限和外部界限,使信息能在组织内部和外部畅通无阻地流动和共享,保证虚拟合作的有效进行。(七)组织学习观念。新经济时代的到来,知识成了企业成功经营的关键性资源,然而与传统经济资源不同,大多数知识可以被无限地复制并快速地传播,许多知识可以在几秒钟的时间里传到世界各地。这意味着,除了极少数知识可以通过版权或专利权加以保护以外,大多数知识可以溢漏到别的企业,为其它企业迅速模仿。因此,唯一保持领先的做法就是不断地学习,而且要比竞争对手学得更快更好。最成功的企业是那些能够通过各种可能的方式学习并将所学的知识在实践中运用得最好的企业。这就要求企业树立学习观念,不断学习新知识、新技术,培养增强自己的核心专长。企业学习不仅可以采取“干中学”的形式(Ｌｅａｒｎｉｎｇｂｙｄｏｉｎｇ),即着眼于持续的过程改善,通过不断改进经营方法,改善做事的品质,不断提高技能,使企业的经营管理具有更大的适应性;而且可以采取“学中学”的形式(Ｌｅａｒｎｉｎｇｔｏｌｅａｒｎ),即着眼于系统成员的合作,经验和知识的共享。企业既要注重自己生产知识,也要重视向其他组织学习,把其他组织的经验和知识移植到本企业中来,提高企业的竞争能力。
虚拟企业对我国管理组织的启示 篇3
关键词：虚拟企业；管理组织；启示作用
随着我国加入WTO以及世界经济一体化的形成，我们的企业也必然将会受到全球发展所带来的挑战和机遇。国家和政府也纷纷对企业的发展提出了更高的要求：企业要在积极对新的市场经济发展适应的同时，扩大并加强对国际经济市场的参与，在合作和竞争中实现对外部资源的整合，促进国内企业自身的发展。然而在我国企业的现实发展中，其管理模式并未得到与时俱进的发展，仍与发达国家的企业存在着较大的一段距离。因此，加强对虚拟企业的管理模式研究，对提升我国企业竞争力、改变在世界发展进程中的地位有着十分重要的意义。
一、虚拟企业的概念
虚拟企业（Virtual Enterprise），也就是当今时代背景下的一种联合开发的、互利的企业联盟体。主要是当市场出现新的发展挑战和机遇时，一些独立的同行企业之间为了应付其他竞争者，而形成的共享技术、分摊费用、满足市场需求的暂时性网络联盟。这样的一种企业联盟体的出现，常常可以完成个体企业在市场急剧变化情况下的超水平目标达成，简言之，虚拟企业的产生，可以使我国的管理组织完全地突破自身资源所能达到的限度，在市场竞争下也就可以获得优势的最大化。在虚拟企业的发展过程中，虽然能够在一定程度上突破自身的组织界限，拥有生产、销售、财务等多种功能，但在我国的管理组织中却还并没有相关的实体部门。也就是说，企业可以在激烈的市场竞争中保留着自身原本的资源发展特色，而对于其他所欠缺的功能，则可以通过其他企业进行弥补，从而使企业中的有限资源得到最大效益的发挥。
二、虚拟企业对我国管理组织的启示作用
（一）不断提升管理组织的信息化水平
虚拟企业产生就主要是以网络技术为基础的，在众多的社会实践中证明，信息化对管理组织的发展有着至关重要的作用。然而，我国管理组织的信息化建设基本还只是处于初级阶段，其信息化水平也整体偏低。尤其是在现如今经济全球化的背景之下，不断不断提升我国的信息化水平已经成为一项十分重要的任务。一套与企业自身发展实际情况相联系管理系统的建立，可以在企业面临经济市场波动的时候做到及时的管理调整，使企业很快的适应于市场的走向。与此同时，信息化还能够降低管理企业的成本投入，在对全球经济市场发展准确预测，使得企业能够深深扎根于市场发展变革之中。
（二）完善规范管理组织的标准化建设
管理组织之间的内部各要素建立统一的标准化，则更加有利于虚拟运作中各企业不同资源的有效整合优化，例如：规范、统一不同企业之间的产品、服务等标准建设。主要可以从以下几个方面来完善和规范企业的标准化建设：一，以宏观调控的手段来进行。这也就是要求政府相关部门或者行业协会组织来对企业的虚拟运作制定统一化的标准；二，不同的企业之间也可以针对其相联合的投资开发项目进行统一的标准化建设；三，可以有效扩大企业在国外企业联盟体参与中发起的标准化建设；等等。
（三）改善重建管理组织的结构模式
对管理组织的结构进行重塑和改善，是对不同市场需求、不同客户需求的一种最大化满足。因此，在企业进行管理组织结构的重建过程中也就更加要注重其的灵活性和快捷化，减少上下级有效对话的层级设置，将部分集中的权力进行最大化的外放并打破一些企业组织部门的管理界限，从而使管理组织的整体结构模式得到柔和化、偏平化、模糊化。同时，企业还有加强与企业外部环境的信息交流，增强对外部资源的整合优化，让企业在面临不同社会挑战时，能够高效的产生应对措施并迅速的合成新的生产能力。这种对管理组织结构模式的重建主要是通过企业内部分散着的人员资源和物质资源的合成，或者是企业联盟体内分散着的企业人力、物力资源的合成而实现的。
（四）培养发展管理组织的核心竞争力
在形成企业联盟体的同时，企业也必须对原先自身的发展特色有所保留，积极塑造其核心竞争力。例如，以创新设计为主要服务的企业就对其创新能力进行保留，以生产加工为主要产业的企业就保留其生产加工的高效性，而对不属于核心能力方面的功能进行科学合理的裁剪，较少投资的过分散化。这样的企业培养发展方法，既是对企业优势发展的一种精简，同时也是将每个管理组织中有限资源对特长培养的最大化利用。
（五）强化对管理组织创新学习能力的培养
企业唯有不断的学习，才能有效地应对时代和市场的更替，才能在急剧变化的经济环境中获得生存和发展的保障。这样的学习意识必要要具有一定的超前意识，并不能只是简单地对现阶段市场的走向发展的进行学习或者分析，而是要对未来市场可能存在的管理需求相关知识的学习，超前于市场，超前于同行对手。此外，企业内部可以建立起相关的学习机制，共同去促进信息时代知识文化的增值，有效提高企业的创新能力。
（六）共同构建管理组织虚拟经营的基础设施
虚拟企业的经营优势发挥并不是任何一个独立的管理组织就可以实现的，因此，除了企业自身要加强计算机网络建设和人才招聘外，还需要积极形成与政府和全社会的紧密合作，依靠它们的帮助和扶持，从而完成对虚拟经营基础设施的构建。
三、结语
综上所述，随着我国对虚拟企业模式的研究深入，这种新型组织模式也在我国的各种管理组织中得以迅速的发展壮大。可以有针对性的满足市场的需求，有效地对外部资源进行整合，减少企业的成本投入，推进企业之间的强强联合，从而加速企业的发展壮大，也为我国参与国际合作与竞争创造出了有利的条件。
【参考文献】
[1]余呈先，郭东强.基于知识量化的虚拟企业知识缺口研究[J].情报理论与实践.2011（04）
[2]高长元，韩赟，王嵘.高技术虚拟企业知识管理体系框架研究[J].管理学报.2011（01）
[3]余鲲鹏，郭东强，陈怡安.虚拟企业知识管理流程改进研究[J].情报理论与实践.2010（04）
虚拟企业与企业组织边界的演变 篇4
虚拟企业与企业组织边界
关于虚拟企业的定义, 学者们从不同的角度给出了多种解释。笔者比较赞同德国经济学家H.J.Bulliger的解释:“虚拟企业是这样一种网络组织, 由于信息技术和通讯技术的高度发达, 企业之间的合作关系突破了传统的合作关系, 而通过网络, 应用信息技术和通讯技术进行分散的互利的合作, 一旦合作目的达到, 合作关系便宣告解除, 因此这是一种暂时的、跨越空间的合作形式。”
那么, 如何理解企业的组织边界呢?本文主要从经济和管理两个角度来进行说明。
从经济角度来看, 企业的组织边界表现为企业的效率边界, 即企业与市场的边界, 主要体现在组织的控制能力和资源配置能力上。企业的效率边界问题实际上就是企业的有效规模问题。那么, 如何来界定企业的效率边界呢?科斯在《企业的性质》一文中认为, 企业和市场是两种不同而又可以相互替代的机制。市场上的交易是由价格机制来协调的, 企业则是将许多原来属于市场的交易“内部化”, 并用行政命令取代价格机制而成为资源配置的动力。决定企业替代市场还是由市场替代企业的关键变量是交易费用。如果在组织一笔交易时, 企业内部的交易费用低于市场的交易费用, 那么企业将替代市场;反之, 则由市场替代企业。科斯运用新古典微观理论的边际分析法说明, 企业的边界位于这一点, 即在企业内部组织一笔额外交易的费用等于在公开市场上完成这笔交易所需的费用, 或者等于由另一个企业来组织这笔交易的费用。也就是说, 科斯认为企业扩张的最优边界出现在企业组织的边际管理成本等于市场交易成本。威廉姆森在科斯的基础上进一步深化了企业的效率边界理论, 认为企业的效率边界是核心技术 (第一类交易) 和另外一些被置于企业之内的交易 (第三类交易) ———这些交易在企业内部进行被证明是有效率的。威廉姆森的企业效率边界的概念说明了:当企业组织不能以更高的效率替代市场机制时, 企业的规模就不可能扩张, 而且从长期看, 当影响企业和市场的生产费用和组织管理费用发生变化时, 企业的效率边界是可变的。无论是科斯还是威廉姆森, 都是从成本费用的角度分析企业效率边界, 当某一交易通过市场来完成的成本较高时, 可以考虑组建企业或通过企业组织来完成;反之, 市场交易的成本较低, 就应在市场上来完成。据此我们认为, 企业的效率边界决定于企业的核心技术以及那些自营比市场合约来得有效的经营环节, 或者说, 企业和市场的边界是通过那些市场交易和企业交易成本相等的活动来划分的。
从管理的角度来看, 企业的组织边界表现为企业的社会边界, 是指企业组织与社会组织之间的界限。我们主要从具体的生产经营活动的组织安排, 即生产要素的技术组合的角度来讨论企业的组织边界。随着信息技术的进步, Internet网的普及, 极大地方便了人们的信息沟通, 人们要获取有效的信息已经不再受到时间和空间的限制, 特别是一些知识型的工作已无须像工业化生产那样统一号令、统一行动, 人们可以在办公室或者在家里, 甚至其他更自由的地方完成工作。人员的组织隶属关系也愈加模糊, 一个人可能同时为几个公司服务, 也可能在不同的时间、地点分别为不同的公司工作。正是网络的诞生使得企业能够非常方便地通过网络寻找资源与结盟, 其组织生产不再受时空的限制, 打破了原有的组织边界, 使得完成企业各种功能的契约关系渗透到社会的每一个角落, 企业的社会边界越来越模糊。
企业效率边界的演变
传统企业往往拥有从原材料供应到运输、后勤、服务等一系列完整的功能, 形成一种“大而全”、“小而全”的规模形式。这种组织形式具有确定性和稳定性, 组织中的要素不会轻易改变, 因而组织的边界呈现出刚性特征。
随着科技与经济的发展, 传统企业对新的社会环境开始出现不适应性。从科斯的观点来看, 这主要是因为规模过大造成企业内部管理成本很高, 而随着经济的发展, 市场的交易成本越来越小, 以前由于规模效应带来的成本减少已经不能够弥补管理成本所带来的损失, 企业组织的边际管理成本和外部的市场交易成本已不再处于平衡状态, 这使得传统企业不得不对企业组织进行调整。由于外部交易成本的降低, 传统企业不得不想尽办法降低内部管理成本, 因而企业开始将注意力转向自己的核心产品或核心技术, 将一些非核心的产品或技术分离到企业外部, 让市场来完成这部分的成本。于是, 完成企业功能的各要素开始向市场渗透。根据科斯的企业边界理论, 企业获得最佳规模的效率边界是在边际管理成本等于市场交易成本的一点上, 由于市场交易成本降低, 企业必须降低内部的管理成本来达到最佳规模, 因而企业的刚性边界变得越来越小。
随着信息技术特别是网络技术的发展, 使得市场交易费用大大降低, 导致企业不断将一些原本由企业组织的交易转移到市场, 企业规模开始小型化, 企业的刚性边界越来越小, 最终诞生了“虚拟企业”。为了适应变化的市场并充分保持和发展其竞争力, 虚拟企业将一些非核心业务分包出去, 并根据需要与供应商、经销商甚至竞争对手建立战略联盟关系。由于企业不断地将一些交易由企业内部剥离到市场, 最后只保留核心能力, 从而使企业的效率边界越来越小。本文认为, 虚拟企业还存在着另一种边界:柔性边界。由于市场的不断变化, 企业出于自身的某种战略考虑, 不断地变换合作对象和方式, 因而虚拟企业的柔性边界和市场之间是模糊的、不稳定的。一点微小的变化都会打破虚拟企业柔性边界和市场边界的平衡。一旦发生较大变化时, 虚拟企业的柔性边界将不得不重新确定。
因此, 从经济角度来看, 企业的组织边界主要经历了以下几个阶段:首先是刚性边界;其次, 刚性边界开始变小出现柔性边界;最后, 刚性边界越来越小, 柔性边界越来越大, 并且越来越不稳定。
企业社会边界的演变
从生产要素的技术组合来看, 传统企业具有固定的硬件设施, 厂房、机器设备、办公大楼等是企业组织生产时不可缺少的要素。为了获得规模效应, 降低成本, 传统企业往往具有完成业务活动所需的全部功能, 如设计、生产、销售、财务、人事等, 依靠自身的功能、资源完成从原材料的采购到产品的销售等整个生产销售过程。由于传统企业将每次业务活动所需的功能、资源都内化到企业组织之中, 因而在业务活动不稳定的情况下, 经常会导致功能过剩或资源过剩, 没有达到资源的最优配置, 造成浪费。另外, 传统企业一般都集中在一个地方, 即使设立分支机构或成立子公司、分公司, 这些机构与分、子公司也是各集中一地。而且传统企业人员固定, 具有稳定的组织结构。员工大都在统一的办公场所上下班, 其内部的员工一般只从事一份工作, 很少有员工在企业外部还担任工作。因此可以认为, 传统企业将各种所需的功能、资源集中在一起使用, 在地理范围或空间上具有连续性, 好比是有一道围墙, 将企业围在里面, 因而传统企业与社会之间的界限是十分明显的。
然而, 随着计算机、通信等技术的日益发展以及Internet的普及应用, 信息的处理和传递不再受时间和空间的限制, 人们往往只需要在计算机旁一坐, 将鼠标轻轻一点就能获得所需要的信息。企业之间的交流越来越容易, 各企业之间开始了更广阔更深入的合作。这种翻天覆地的变革改变着人们的思维和生活方式以及企业的经营和管理模式。企业组织生产不再受自身资源的约束, 超越了原有的组织边界限制, 利用外部的市场资源和别的能在功能及资源上形成互补关系的虚拟企业进行合作。一旦项目完成, 彼此又成为市场上毫无关系的企业个体;而随新项目出现, 又结合起新的虚拟组织实现运作。这种方式以电子网络为手段, 将不同地区的现有资源迅速组合成为了一种没有围墙的、超越时空约束的、统一指挥的经营实体。
虚拟企业组织 篇5
【论文摘 要】随着信息技术的发展和社会发展模式的转变，企业的组织结构和组织形式也在随之发展变化，以期在特定的外部环境下完成对自身资源和能力的最大限度的利用。本文以此为基础，网络经济条件下企业组织的虚拟化变迁问题进行了系统的研究，首先分析了网络经济的特征，然后讨论了网络经济对现代企业产生的影响，最后从多个不同的侧面，给出了网络经济环境下企业组织结构的变迁趋势。
对现代企业而言，其竞争力主要通过技术创新、市场开拓、风险抵御等能力表现出来，并在这些能力综合使用的基础上，形成企业在市场上的长久的竞争优势。所以，在任何时期，提升企业的竞争能力，都需要以其资源与能力为出发点，以企业的组织结构和经营管理模式为载体，从多个方面采取措施。在这种情况下，正确对待与处理企业的组织变革和创新就显得十分必要，企业不但要积极的进行组织创新，还应以科学的态度，强化企业信息的传递效率，增强企业对信息的收集、整理和利用的能力，使企业的组织结构进一步的完善，使其于外部环境之间建立起越来越紧密的关系，促进企业的发展。而随着信息技术的发展和社会发展模式的转变，企业的组织结构和组织形式也在随之发展变化，以期在特定的外部环境下完成对自身资源和能力的最大限度的利用。而在当前情况下，网络经济得到了前所未有的发展，对社会和企业的影响越来越深刻，它正改变着企业人力资源和物力资源的沟通和流动方式，并对企业的行为——研发、生产、经营与管理等环节产生了重大的影响。本文以此为基础，网络经济条件下企业组织的虚拟化变迁问题进行了系统的研究，首先分析了网络经济的特征，然后讨论了网络经济对现代企业产生的影响，最后从多个不同的侧面，给出了网络经济环境下企业组织结构的变迁趋势，这些工作对实现我国企业的组织创新是有一定的现实意义的。
一、网络经济的特征分析
(1)全球性特征。在网络经济时代，企业的组织形式往往以股份制的形式存在，企业管理层的职责主要是为股东谋求利益，提高企业的经济效益。同时，管理层为了企业的可持续发展，会在不同的国家或者地区招聘人才，如果企业需要特定的人才，企业往往会尽全力去招聘，而不会重视其所在的国家或者地区。进一步的，企业的股东也具有全球化的特征，他们往往来自于不同的国家或者地区。这是因为，股东关心的只是自己的利益，因此，当他们看好某家企业时，就会将资金投入到该企业。更为重要的是，当网络经济时代，各种经济资源在全球范围得到了更加合理的配置，全球市场就此得以形成。(2)快捷性特征。作为一种高速度的经济模式，网络经济使商家和顾客之间的交流时间变得更短，使人们之间的生活节奏变得更加快速。正因为如此，网络经济时代的信息传播速度更快，企业所处的外部环境也在快速的变化，企业为了能够在这样的市场中获得生存的机会，往往会改变它的组织结构，以一种扁平化的形式与网络经济相适应。在这种组织结构中，产品的生产者和消费者之间能够直接的进行业务联络，便捷性可想而知。(3)共赢性特征。在网络经济中，市场的竞争程度更加激烈。存在其中的企业为了能够在市场中获得生存和发展的机会，需要改变以往的战略模式，以合作或者联盟的方式获得竞争优势，以并购或者拆分的形式寻求规模经济或者自救。当然，最为主要的企业生存模式是竞合关系，企业和企业之间能够通过生产、分配、交换和营销上的交流与合作，提高企业自身或者联盟整体的实力，实现“双赢”的最终目的。
二、网络经济对现代企业的组织形式和生产模式的影响
(1)对企业生产方式产生的影响。在网络经济模式下，企业的传统生产组织方式发生了重大的变化，虚拟垂直一体化的模式已经得到越来越多企业的应用。这是因为，在网络经济中，企业的存在性已经不仅局限在企业规模额大小，因为在这一大的时代背景下，企业进入虚拟市场的门槛变得越来越低，任何企业都可以以网络为基础，与其他的企业进行业务往来，向全球市场提供产品和服务，在这一过程中，企业是否拥有自己的生产设备和销售渠道已经变得不再重要。(2)对企业组织结构产生的影响。在网络经济模式下，企业的组织结构需要进行必要的创新，这样才能使企业的管理具备更高的效率。在企业组织结构方面，传统的企业组织模式受到了严重的冲击。在信息技术与网络技术的共同支撑下，新的非层级制呈现出了明显的优势，具体表现为企业向网络化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趋。在这一过程中，企业可以将信息化和网络化手段应用其中，提高其组织效率。(3)对企业经营方式产生的影响。在网络经济环境中，企业由于对供应链的利用，使其管理成本得到了明显的降低。同时，企业的客户关系管理也因此达到了一个新的水平，一些新进入的企业，由于地理条件等因素的限制，而最终被排斥在市场之外。为此，需要对其收入渠道进行创新，只有这样，才能重新界定其经营业务的本质，降低成本，提高效益。
三、网络经济环境下企业组织结构的变迁趋势
(1)组织结构的柔性化。在网络经济时代，企业组织结构柔性化的主要目的是将组织的资源进行充分的利用，增强企业对环境的动态性适应能力。柔性组织结构的设计需要依照两大原则进行，即集权和分权的统一，稳定和变革的统一。对前者而言，其关键在于上下级之间能否建立起有效的信息沟通渠道，保证组织的战略发展目标与组织的各项具体活动之间形成有机的联结关系;对后者而言，需要建立起二元组织，其中，一部分的目的是完成组织的经常性任务;另一部分则要完成创新性任务和临时性工作等。(2)企业组织间的虚拟运作。虚拟企业的出现是网络经济时代的一个重要表现，也是企业组织结构变迁的最为直接的表现之一。在这一虚拟模式下，企业的组织结构需要按照特定的逻辑进行演化和推进。比较典型的是电子商务的兴起，它使企业组织之间的交易成本和协调成本实现了大幅的降低。尽管电子商务技术在某种程度上，改善了企业组织的低效率状态，但是，无论是技术层面还是经营层面，这种低效率还是让企业组织能够积极的参与到市场交易中来，并在这一过程中确立起竞争优势。(3)组织边界的开放化和虚拟化。这种组织边界的开放和虚拟化指的是企业组织结构的边界相对于组织外部环境而言，处在了动态的选择和渗透之中。组织边界的开放化使得企业的组织结构不再是企业的自身范畴，还应该包括可能与其产生关联的外部组织和力量，这些组织和力量使企业成为更大市场的一部分。这样的企业组织系统已与整个社会经济大系统浑然一体。组织作为一个开放系统，并通过现代信息网，较为容易地使自己系统中的某些要素与其他企业组织系统中的某些要素组合起来，构成新的机能，形成新的生产力。
四、结语
在网络经济条件下，我国的企业应该充分意识到信息化和电子商务的重要性，它们已经紧迫的逼到了各行各业的企业面前。在这种情况下，需要从战略的高度最大限度的发展和利用网络经济，并以此为契机，使企业融入到全球经济的发展大潮滞洪，不断的增强自身的竞争能力。这是在面对经济全球化的过程中，我国企业惟一的也是最为直接的选择。我国的企业只有能够通过学习，认识与把握未来社会的基本走向，调整和变革其战略思路、组织结构和获利模式，才能在新一轮的竞争和合作中实现跨越式的发展。
参 考 文 献
[1]陈光勇，张金隆.网络经济时代的组织结构变迁分析[J].中国地质大学学报(社会科学版).(7)：41～45
[2]徐水尚.网络经济时代企业组织结构分析[J].科技情报开发与经济.2009(11)：209～211
[3]张敬坤.网络经济对现代企业的影响浅析[J].经济与管理.2009(3)：10～13
[4]文丽萍.网络经济环境下企业的发展与变革[J].山西高等学校社会科学学报.(11)：82～84
[5]张绪乾，刘相锋.探析网络经济环境下企业的组织创新[J].北京林业管理干部学院学报.2009(1)：12～14
给组织建个虚拟货币池 篇6
咨询公司的审计结果表明：天和的人力资源“硬件”相对合理，人员数量、素质、结构几方面都处于业内领先水平。但与之形成鲜明对比的是，天和的人力资源“软件”却让人担忧，典型的问题是组织的价值观涣散，组织的运转规则模糊。换句话说，天和集团是抓了一手好牌，集中了精兵强将，但却没有形成组织能力的合力。
起初，王栋颇为不服，天和兵强马壮，还不是自己多年苦心经营的成绩？但咨询公司的报告却让他难以应对，根据问卷、访谈等凋研结果，天和集团尽管在纸面上有明确的企业价值观，但却根本未在员工中形成共识，而同样在纸面上事无巨细的员工行为规范，则在大多时候根本不被大家认可。说主张创新吧，大家似乎更愿意循规蹈矩；说主张协作吧，大家好像更喜欢自扫门前雪；说主张“人才快速成长”吧，职线都是“武大郎开店，只选比自己矮的”，把部门里的员工压得死死的。韦立凡认为，天和集团当前在市场上得心应手主要是因为先占优势，随着竞争环境的变化，要守住优势，夯实组织能力才是正途。
王栋想申辩，“人心的事情，我们管不了那么多呀”。可话才说了一半就被韦立凡摆手压了回去——“人的事情不由人力资源部做，那该由谁来做？”韦总的沟通风格异常直接，还直接展示了一份咨询公司提供的报告，报告显示了天和近五年来空降进入的明星人才的工作自评，其中80%的人居然认为自己的工作效率明显下降。
这不是组织能力赢弱，拖累了有能力的个人吗？话说到这里，王栋已经不好再说什么，韦立凡定下调子“要钱给钱，要人给人，调动一切资源打造组织能力，要在半年内见到成效”。王栋知道这是韦立凡在天和的第一把火，烧不烧得旺不仅关系他的声誉，也关系到自己在天和的命运。
员工自激励——华而不实的秀
沉下心来，王栋隐约也意识到了问题，既然病症已经被人家指出，自己就干脆把病灶找到。接过咨询公司提交的审计报告，再加上带领部属进行的一些补充调研，王栋很快把问题聚焦到了“文化”上。
原来，天和高层提倡一种“协作与创新”的文化，但其内部却早就形成了一种相反的传统。员工认为帮助同事完成任务和提出创新并不能为自己带来利益，因为，这些工作并不能被绩效考核系统激励。相反，大家相信“碗洗得越多，打破碗的可能性就越大”。所以，相互推诿工作的现象和怠于进取创新的现象就异常严重。更为严重的是，由于这种各自封闭习惯，员工缺乏交流，开始对天和缺乏归属感，高端人才离职率开始拉高就是证明，用一个员工的话来说就是“天和不是家”。一旦这种氛围形成，天和的文化就走入了沼泽，不管空降多少明星人才，也只能被文化同化，并在厌倦了企业的氛围后选择离开。
王栋想修改天和的激励制度，但提到韦立凡那里就立即被否定了。王栋开始明白，韦总尽管急于出成绩，但也怕改出问题。换句话说，原来“刚性”的制度他不愿动，还是希望用一些“柔性措施”来引导文化变革。想到韦立凡要求半年内就把火烧起来，王栋心想，只有“运动式”地推动了。
什么“运动”能够增强员工的交流并引导员工积极创新呢？王栋想起以前读到的一份研究报告，介绍员工的满意绝大部分来自企业对于自己的认同感，周围人的认可有极大的激励作用。也许，相对调动员工进行交流和创新，用一种形式来显化员工对于彼此的认同才是最重要的，甚至，只要员工之间能够接收到来自彼此的认同，交流自然就会被鼓励，只要有了交流，具有创新能力的人自然会通过创新行为来吸引认同，创新自然也会形成氛围。
巧的是，一家咨询机构不久之后就找到了王栋，向他推销自己的“员工自激励系统”产品。简言之，这个产品是建立一个线上计分系统，员工可以为自己在工作中接受到的协助向他人赠送分数，并且同时为其留言表示感谢，员工累积的分数则可以兑换成一些小纪念品，如U盘、钥匙扣、笔记本等。
王栋眼前一亮，这种小游戏不是最能推动社交且最无风险的形式吗？于是，双方一拍即合，“员工自激励系统”很快就在天和上线了。对于文化转型翘首以盼的王栋和将信将疑的韦立凡很快就等到了失望，原来，这个小游戏压根就没有引起员工的兴趣，而在人力资源部强行命令员工每月必须送出多少分数后，员工更将其看作是自己工作的负担。两个月下来，“员工自激励系统”不仅没有让组织氛围转变，反而惹得天怒人怨，只能被叫停了。
虚拟货币池——企业凯恩斯主义的成功
初战受挫的王栋开始四处求医，但大多专家都质疑其要求快速文化转型和不能修改原有激励制度的要求，而其引入的“员工自激励系统”更被认为是走了歪路。
几番问诊后，王栋找到我咨询这一难题。听完他的陈述，我并没有简单否定其“员工自激励系统”，相反，我肯定用员工相互激励的模式能够有效消除激励的死角，也确实具有显化人际环境对于员工认同的作用。但是，我也同时指出天和的模式存在两点问题：“其一，没有对员工的行为进行引导，以为搭建在线平台后，员工之间自然会导向良性的互动和创新，事实上，员工的行为依然具有惯性，而没有协作和创新。自然不会有线上平台的互动。其二，没有为组织期待的员工行为进行支付，忽略了员工的物质诉求，使员工缺乏行动的动机。”
我接着说：“在天和这个经济系统中，如果员工都不愿意按照企业的导向进行‘特定行为’，就好比生产供给减少，这只能说明其他员工作为买方并不期待这些‘特定行为’，也就是企业对于这些‘特定行为’的总需求不足。此时，我们就需要为企业内部引入‘凯恩斯主义’，积极地制造需求，主动地干预这个经济系统，而这其中的关键就是对于‘虚拟货币池’的控制。”王栋很快认同了这一理念，邀请我为天和搭建“虚拟货币池”，推行企业的“凯恩斯主义”。于是，我带领团队进行了如下辅导。
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第一步，发行货币。我们盘点了计划花费的激励成本，利用原有的“员工自激励系统”在企业内发行了虚拟货币，这些虚拟货币被分为三个部分：一部分由人力资源部作为“中央政府”直接管理；一部分由各二级部门作为“地方政府”直接管理；另一部分则平均分发到每个员工手中。
第二步，增加支出。我们设计了两个层面的主题活动来引导“消费”。导向员工的“特定行为”。
在企业层面，我们根据文化的导向，设计了人才超市（鼓励人才推送）、家园计划（强调员工之间和组织对于员工的关爱）、创新论坛（强调创新活动）等若干个主题活动，主动制造了对于“特定行为”的需求。员工参与这些活动可以获得三重支付：一是参加活动本身可以获得来自企业的基础支付；二是由于活动有的具有一定的竞技性，胜者可以获得企业设置的虚拟货币悬赏；三是员工在参与活动发生人际联系时，可以为接收到来自他人的帮助和对于他人的赞赏支付虚拟货币。
在部门层面，我们鼓励部门可以通过悬赏的方式，为自己的职能活动跨部门调用人才，有效打破部门墙。例如，人力资源部想要召开一次创新论坛，就可以在全公司范围内悬赏征集主持人，员工一旦被选中，在完成任务之后自然就获得悬赏。不光如此，为了鼓励员工之间的跨部门协作，其获得虚拟货币奖励的30%将自动归入本部门账户。这样的规则使得员工在传统意义上的“不安分行为”获得了来自本部门的支持，也增强了其本身的团队荣誉感。
由于设置了员工手中的虚拟货币不能直接消费的规则，另外，活动以外的支付也是不允许的，而活动的发起方只能是公司或二级部门，虚拟货币实际上成为了参与特定主题活动的“游戏点数”，被用于导向员工的“特定行为”。所以，二级部门职能主动发起活动，员工只能主动参与活动，主动寻找支付对象，主动与他人发生联系，否则，一定的周期内虚拟货币就会清零。
第三步，实化激励。为了让员工获得的虚拟货币与物质回报相联系。我和团队为天和全面盘点了激励资源。为了避免对于原有薪酬激励体系形成的破坏（避免员工因参与主题活动获得比工作表现更多的激励。而模糊了激励导向），我们把激励资源限定在了福利模块，形成了一个内容丰富的“福利池”，带薪休假、旅游券、餐券、学历深造、短期培训、购物卡等物质奖励都被纳入并标上价格。员工可凭借虚拟货币每月进行一次消费，由于这些奖励都是实实在在的物质利益，原来只能换点纪念品的虚拟货币具有了强大的购买力。
事实上，为了丰富这一福利体系，我们以两大线索为依据进行了大量的调研。一是企业文化，确保福利的发放都能彰显天和的价值诉求；二是员工的需求，确保福利对于员工有足够吸引力。在此基础上，我们进行了许多颇有心思的设计。例如，我们发现天和有许多外地员工，家人常常有过来探亲的需求，于是，我们就设计了“家人团聚套餐”，包括了机票、酒店食宿、带薪休假、景点游玩等内容。又如，我们在情人节前夕推出了“情侣浪漫套餐”，包括了酒店食宿、电影票、音乐剧等内容。这种巧妙的设计能够促进员工用虚拟货币进行消费，更多的消费则带来员工对于企业更强的归属感和满意度。
上述设计落地后3个月，王栋意外地发现天和的氛围开始改变：原来，类似的主题活动被员工视为负担，能躲则躲，而现在，员工却开始主动参与；原来，部门之间的协作被推来挡去，甚至被视为—大禁区。而现在，员工却可以名正言顺地走出部门。在大家积极的互动中，企业的创新也频频发生，一句话，原本老成持重的天和好像变得年轻了！看着王栋玩出的“花活”，韦立凡从将信将疑到拍案叫绝，毫不吝啬地表扬了人力资源部……
有主题的两朵云
传统意义上，福利是一种普惠制的给予，并没有太强的激励功能。但事实上，现代人力资源管理早就赋予了福利体系新的定义。对于绩效考核系统覆盖之外的其他行为的激励，也许通过福利体系是最安全、有效的方式。
天和集团的模式是一种典型的云式薪酬，即由两类“云计算法则”连接“两朵云”组成的系统。一朵云是无边界合作的“人力资源云”，另一朵云则是内容丰富的“薪酬云（福利云/福利池）”；一类云计算法是员工的特定行为被组织肯定，变成虚拟货币；另一类云计算法则是员工持有的虚拟货币可以在薪酬云上自由选择支付形式。
但天和集团的模式又不同于典型的云式薪酬，其特色体现在对于两朵云的主题设计上。对于“人力资源云”的运作，天和奖励参加公司和部门发起的主题活动的行为本身，以及在主题活动中的协作与创新行为，而第一条云计算法则也相应对这些特定行为支付虚拟货币。对于“福利云”的设计，天和以符合企业文化和满足员工实际需求为原则，而第二条云计算法则也相应只能选择一定范围内的福利种类。事实上，这种模式是一个不断强化员工特定行为的循环系统，用来实现“文化转型”是再合适不过了！
进一步看，企业对于传统云式薪酬的干预是较少的，制定简单的规则后就放任员工在企业内的市场上优胜劣汰。而对于“虚拟货币池”这一新型的云式薪酬，企业则需要不断地将价值观注入规则，主题活动设计得是否巧妙，福利池设计得是否合理，对于这类云式薪酬能否成功具有至关重要的作用。
此外需要注意的是，每年发行多少虚拟货币，推出多大的福利池也是需要精确计算的，因为，虚拟货币和福利池代表了企业对于员工“特定行为”的购买，如果货币发行过多，造成组织内超过限度的通货膨胀，虚拟货币就会失去购买力，换句话说，员工对于激励就会失去感觉。从这个意义上说，虚拟货币池的玩法并不是一个传统意义上的模糊管理模式，而是一个精密的量化管理模式。
虚拟代建组织候选企业的选择 篇7
虚拟代建组织是虚拟企业形式的一种。它是由多个企业共同完成某一项目, 因此整个虚拟代建组织的运行效率不仅取决于各个企业的财务状况, 以往工作经验, 资源与能力等优势, 而且还会受各成员企业间的匹配程度影响。所以, 虚拟代建组织候选企业的选择是一个非常重要的决策问题, 直接关系着虚拟代建组织运行的成功与失败[2]。
1 虚拟代建组织候选企业的选择过程模型
本文根据各个企业所拥有的核心能力以及建设项目的整个过程, 把虚拟代建组织的任务分为勘察设计, 造价咨询, 材料采购, 施工, 监理这五个任务。基于这五个任务建立了一套个体能力与整体实力相结合的选择模型, 主要分为三个阶段。
第一阶段: 定性初选。在对候选企业进行初选时, 根据核心能力原则来进行选择, 主要从候选企业的注册信息来进行初步判断[3], 比如所做的以往项目的反映情况, 以前的合作经历, 企业的声誉, 企业的管理水平, 人员素质等。初步选出具有勘察设计, 材料采购, 造价咨询, 施工, 监理的某一项能力的一些企业。并把他们分为这五类。这一阶段的主要任务是快速剔出不合格的企业。
第二阶段: 综合评价, 这一阶段主要是对上一阶段所选出的候选企业进行定量分析, 这里可以用层次分析法[4 -5]来得出每个候选企业的目标函数值, 剔除每个任务中一些目标函数值小的企业, 选出一些比较优秀的候选企业。对每一类任务的候选企业指标, 可以从项目的成本、质量、时间, 公司资质, 公司能力, 公司业绩等因素来考虑。因为层次分析法大家都比较熟悉, 这里就不再展开。
第三阶段: 优化组合。虚拟代建组织从整体来看, 希望能以最短的时间, 最少的成本, 最优的质量来完成总任务, 同时要不同业务的企业具备最强的文化交融性, 即不同企业具有最强的匹配性。如果由第二过程的综合评价, 我们根据排序结果确定每个业务过程的最优企业, 确定最后的组合, 这种作法看似简单, 但存在一些问题, 虚拟代建企业是由多个企业共同组成的, 主要是为了使整体利益达到最优, 而只是对各个业务过程中的候选企业单独进行评分选优, 每个企业的文化氛围或工作方式可能不一样, 最终的组合可能并不一定能与虚拟代建组织构建的总目标相吻合, 可能无法实现全局最优。因此, 针对这个问题, 本文采用蚁群算法来实现虚拟代建组织候选企业的优化组合。
2 蚁群算法模型［6］
蚁群算法是一种具有正反馈、分布式计算、启发性收敛的特点的模拟进化算法, 它使问题求解速度更快。蚁群算法在解决旅行商、指派、调度等一些离散系统优化中的困难问题已取得了一系列较好的实验结果。在此, 本文采用蚁群算法对虚拟代建组织的候选企业进行优化组合。
和其他算法不同, 关于蚁群算法的介绍往往要结合具体问题进行, 在虚拟代建组织候选企业选择问题中, 我们共分为勘察设计, 造价咨询, 材料采购, 施工, 监理这五个任务, 设E1= { e1r| [r∈[1, m1]} , 表示可以完成勘察设计的候选企业集合, m1为可以完成勘察设计任务的候选企业集合的数量。E2= { e2r| [r∈ [1, m2]} , 表示可以完成造价咨询的候选企业集合, m2为可以完成造价咨询任务的候选企业集合的数量。E3= { e3r| [r∈ [1, m3]} , 表示可以完成材料采购的候选企业集合, m3为可以完成材料采购任务的候选企业集合的数量。E4= { e4r| [r∈ [1, m4]} , 表示可以完成施工的候选企业集合, m4为可以完成施工任务的候选企业集合的数量。E5= { e5r| [r∈ [1, m5]} , 表示可以完成监理的候选企业集合, m5为可以完成监理任务的候选企业集合的数量。现在用节点来代表候选企业。设蚂蚁的数量为P, 候选企业数为Q = m1+m2+ m3+ m4+ m5, 系统初始化时将P只蚂蚁随机放在Q节点上, 不同企业的两个节点设为i、j。
①每只蚂蚁存在于一个候选企业上, 它们从一个候选企业到另一个候选企业的运动采用概率转移规则。影响概率的因素有两个: 从i移动到j的启发程度 ( 后文中详细介绍启发程度的确立) 及该边储存的信息素。一般地, t时刻蚂蚁k从节点i移动到j的路径选择概率为
其中, τij ( t) 表示第t搜索周期时候选企业i, j之间的信息素浓度, 是蚂蚁之间的通信通道, 设置i, j边的初始信息素浓度 τ0 ( τ0为常数) , ηij ( t) 取i, j间的启发程度, 参数 α、β 表示相对权重, 用以调整 τij ( t) 与 ηij ( t) 的相对重要性。α 越大, 蚂蚁越倾向于选择其他蚂蚁使用的路段, 体现了蚂蚁之间的协作; β 越大, 则该概率选择越接近贪心规则。j∈allowedk表示蚂蚁k下一步容许选择的节点集合。
②对于每只蚂蚁的移动, 我们要求每只蚂蚁必须走遍这五个任务的候选企业, 而且只能经过每个任务的其中一个候选企业, 这才是完成了蚂蚁的一次游行。
③蚂蚁的每次游行构成了问题的一个可行解。当m只蚂蚁都完成一次游行后, 便在各自经过的路径的候选企业间留下信息素。如果蚂蚁k在游行中经过了i, j两个候选企业, 则蚂蚁k留在这两个候选企业间的信息素浓度数量为
这里, Q是一正常数, L [k] 是蚂蚁k在本次游行中所经过的候选企业总的启发程度, 对应于问题的一个可行解。可见第t个搜索周期结束时留在i, j两个候选企业间的总的信息素浓度增量为
④正如大地上的信息素会随着时间的推移逐渐消失一样, 人工信息素也引入了挥发机制。若信息素的保留比例为 ρ, 则挥发比例1 - ρ 表示信息素的消失程度, 于是i, j两个候选企业间的信息素的全局更新公式[7]为
至此路径信息素更新完毕, 算法完成一个搜索周期, 进入下一循环。蚁群的这一运动直到周游计数器达到预设值或所有蚂蚁都走同一路径为止。
3 启发程度的确立
在蚁群算法中, 蚂蚁在运行过程中是根据启发程度及候选企业间储存的信息素来选择下一个候选企业的, 因此, 对于启发程度的确定就非常重要。
蚂蚁选择候选企业的启发程度主要受两方面的影响: 一个是候选企业的综合实力, 也就是我们在第二过程中通过层次分析法算出的目标函数值, 显然目标函数值越大, 启发程度也越大。另一个是两企业间的相容性, 相容性越大, 启发程度也越大。
对于企业之间的文化相容性, 在以前的文献中大多是对候选企业的自身的文化相容性进行一个评价, 这显然不太切合实际, 相容是针对企业与企业之间的匹配程度而言的, 因此本文主要分析两两企业间的匹配程度。本文主要从五个方面来对两两企业的匹配程度进行分析, 地理位置的远近aij, 人员的文化水平差异bij, 以前所做项目的相似性cij, 合作意愿dij, 公司的设备技术差异gij。 ( i, j表示候选企业。) 通过专家打分法, 来确定两企业间的相容性, 对上述五方面, 每方面两企业间的最大值为0. 2, 表示有最强的匹配性, 0 表示两企业间在这方面匹配性极小, 0. 1 表示两企业间在这方面有一般的匹配性, 因此对于两企业间的相容性:
可知两企业间的相容性最大值为1, 最小值为0。
接下来在每个任务内部, 以第二过程中我们选出来的目标函数值最大的企业为标准, 则这一任务中的j企业目标函数值与之相除得到一个比值Wj, 然后再加上与其他任务内的某一候选企业i的相容性Fij, 最后再除以2, 就得到了i企业选择j企业的启发程度:
4 实验及结果
在实验中我们经过第二阶段的综合评价阶段后筛选出的核心能力比较强的候选企业: 勘察设计有3 个候选企业, 造价咨询有4 个候选企业, 材料采购有2 个候选企业, 施工有4 个候选企业, 监理有2个候选企业, 经过计算两两候选企业的启发程度详见表1。
注释:表中1, 2….15代表候选企业。此文中我们要求每个任务中只选择一个候选企业, 因此在给出的启发程度表格中我们设定同一任务的两两企业的启发程度为零。在表中我们还可以看出两个企业的启发程度并不一样, 例如候选企业4和2的启发程度有两个值, 分别为0.53和0.64。这是因为蚂蚁在候选企业4上选择2的启发程度和蚂蚁在候选企业2上选择4的启发程度并不一样, 4选择2时的启发程度是用2, 4企业的相容性和2的目标函数值, 而2选择4时是用的是2, 4企业的相容性和4的目标函数值, 因此就不一样, 那么我们规定第i列表示第i企业分别选择其他候选企业的启发程度, 比如第一列的值就表示第一个候选企业分别选择其他候选企业的启发程度值。
在蚁群算法中参数设置为 α =1, β =5; 蚂蚁数量P =15; Q =100, ρ = 0. 5; 算法迭代100 次, 在MATLAB中按照本文的要求输入蚁群算法的程序, 经过迭代后, 最终所有的蚂蚁都选择一条路径, 也就是候选企业的最优组合为9 -15 -2 -10 -5, 总的启发程度为0. 93 + 0. 82 + 0. 85 + 0. 87 = 3. 47。下图1 为蚂蚁走过的部分路径。
在图中我们可以看出, 蚂蚁最开始选择的并不是最优路径, 它可能会选择其他路径, 当选择1 - 5- 9 - 12 - 14 时总的启发程度为0. 66 + 0. 78 + 0. 68+ 0. 86 = 2. 98, 当选择5 - 15 - 12 - 8 - 1 时总的启发程度为0. 54 + 0. 74 + 0. 66 + 0. 57 = 2. 51, 当选择6 - 3 - 9 - 13 - 14 时的总的启发程度为0. 82 + 0. 62+ 0. 84 + 0. 63 = 2. 91。因此可以看出, 这些路线都没有9 -15 - 2 - 10 - 5 优, 实验证明, 运用蚁群算法模型来进行优化组合, 能加快问题的求解过程, 明显降低求解复杂度。而且在MATLAB中实现的算法符合蚁群算法的思想, 运行良好。
注:不同的线型代表蚂蚁走的不同路线。
5 结语
本文运用蚁群算法对候选企业进行优化组合, 经过实验证明了其可靠性。但本文也存在一些不足之处, 比如在对每一任务选择候选企业时, 可能需要两个或多个企业共同参与, 而不仅仅一个。而且本文采用的是标准蚁群算法, 有可能会存在 “早熟”现象, 这将是今后进一步研究的方向, 但本算法的实现为以后的研究提供了良好的基础。
摘要：在选择候选企业时首先对代建项目的任务进行划分, 并且建立三阶段模型, 然后确立选择候选企业的启发程度, 运用蚁群算法来进行优化组合, 从而实现全局利益达到最优。最后通过实验证实了这种方法的有效性。
关键词：虚拟代建组织,优化组合,蚁群算法
参考文献
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虚拟企业组织 篇8
随着信息技术和通讯网络的快速发展,传统企业的独立经营模式已经无法适应日益激烈的全球化竞争。而虚拟组织(Preiss,1991)作为一种策略,能够使拥有共同利益的企业互相联结起来,构建自身的竞争优势,获得更多的信息与资源,以适应快速变化的市场需要。当前对虚拟组织的理解主要存在两种观点。一种观点认为,虚拟组织是一个按照“强强联合,优势互补”原则组建起来的临时性的动态联盟体,每一个成员贡献出自己的核心能力,实现技能和成本分担,以把握快速变化的市场机遇[1][2],这种情况下,虚拟组织与动态联盟的内涵相似;另一种观点认为,虚拟组织是资源、能力虚拟化的企业,是与传统的实体企业相对的一种先进的法人企业模式,在这种情况下,虚拟组织与敏捷企业的内涵一致。目前,学术界研究的热点主要集中于前者,而对企业视角的虚拟组织研究鲜有涉及。
本文从盟主企业出发,突出企业特性,把企业层面的虚拟组织界定为企业虚拟组织,即盟主企业在虚拟化及网络化进程中,通过强化核心能力以实现功能专长化,利用外部合作网络以实现功能延伸与扩展,进而构成已形成的或潜在的具有互动关系的企业集合[3]。同时,将盟主企业与其虚拟网络中的合作企业间的关系定义为企业虚拟组织伙伴关系[4]。
目前,虚拟组织理论中对伙伴关系的研究主要集中于联盟伙伴选择与伙伴综合评价等方面[5][6],而对企业虚拟组织伙伴关系及关系质量少有关注。对盟主企业自身来说,伙伴关系质量的好坏对能否及时把握下一个市场机遇,能否节省满足市场机遇的时间与成本,能否建立伙伴间长期的合作关系至关重要。
早期对关系质量的研究较多出现在市场营销领域,集中探讨企业与其客户之间的关系质量。后来,逐渐将对关系质量的研究从营销领域扩展到B2B领域。Johnson(1999)提出B2B背景下的关系质量应为营销渠道中成员关系的总体深度与气氛。随着企业间合作的日益增加,合作企业间的关系质量也开始受到人们更多的关注。在这一背景下,Young等基于近关系理论对战略联盟中的关系质量问题进行了探讨[7],宋永涛等对供应链关系质量及其对合作行为的影响进行了研究[8]。而关于企业虚拟组织背景下伙伴关系质量的研究还较少。
目前,关系质量的评价方法主要有调查问卷、模糊评价法、层次分析法等。模糊评价法虽然能够处理不确定的信息,但它要求人们对问题有一个归一化隶属度向量的认识。由于伙伴关系质量的评价包含了诸多不确定和主观因素,评价指标既有定量又有定性,是一个典型的多属性评价问题。现有的评价方法尚未充分考虑评价体系中定性与定量相结合的问题,因此很难准确地反映盟主企业与伙伴企业间关系质量的好坏。证据推理理论能够科学地处理评价体系中定性与定量并存、不确定信息和主观知识以及专家评语模糊的合成问题,已有文献将证据推理用于动态联盟和供应链的伙伴选择等方面[9][10]。本文从盟主企业层面研究虚拟组织中伙伴关系质量,建立其关系质量评价指标体系,针对评价体系中定性与定量指标共存的问题,结合证据推理的递归算法和推理合成步骤来完成关系质量的综合评价,这对于虚拟网络中单个企业尤其是盟主企业虚拟组织运行具有一定的实践和指导意义。
1 企业虚拟组织伙伴关系质量评价体系的建立
1.1 企业虚拟组织伙伴关系质量
Crosby 等[11]从人际关系角度出发,认为关系质量就是顾客在过去满意的基础上,对销售人员未来行为的诚实与信任的依赖程度。Holmlund[12]则提出B2B状态下的关系质量是指商业关系中合作双方的重要人士根据一定的标准对商业往来(效果) 的综合评价和认知。阮平南[13]将关系质量的研究扩展到企业间的合作关系中,认为在复杂的企业网络中,关系质量的定义是关系主体根据一定的标准对关系满足各自需求程度的共同认知评价,目的是加强关系双方的信任与承诺。本文认为企业虚拟组织伙伴关系质量是指在虚拟网络中,盟主企业根据一定的标准,在伙伴关系持续阶段对与其合作的伙伴企业的一种认知与评价。盟主企业客观准确地对伙伴关系质量进行评价,不仅能够为企业带来收益,加强关系双方的信任与承诺,而且最终成为企业间维持长久关系的一组无形利益。
1.2 企业虚拟组织伙伴关系质量的评价体系
为了使评价结果具有较好的代表性和客观性,首先必须尽可能地建立较为完整的评价指标体系。Mohr和Spekman(1994)在实证分析的基础上,提出承诺、合作、信任、沟通质量、参与以及冲突的共同解决等是成功的伙伴关系的基本特征。而Lee(1994)基于权力依赖理论和社会交换理论,将伙伴关系质量归纳为信任、企业共同理解、利益与风险共享、冲突解决和承诺等五个维度。Smith(1998)将其总结为信任、满意与承诺三个维度。可见,信任与满意是多数文献所公认的关系质量结构的重要维度(Naudé和Buttle,2000)。企业虚拟组织的实质是盟主企业结合各伙伴企业的核心功能和特定资源,形成具有互动关系的企业集合以抓住市场机遇实现共赢。伙伴关系的产生是通过盟主企业与合作企业双方相互协作实现的,这个协作过程除了某种特定的短暂的市场机遇外,还包括长期的关系行为。从合作企业角度来讲,相互信任、双方满意并遵守承诺的高质量的伙伴关系能为企业及时抓住下一次市场机遇打下基础。因此,本文结合企业虚拟组织的运作特点,以信任、满意和承诺作为企业虚拟组织中盟主企业和伙伴企业间关系质量的三个维度。
其中,信任是一种主观态度,也是企业虚拟组织中合作各方在面对变化和不确定的环境时所表现出来的彼此间的信赖。企业声誉是多个企业和社会公众共同考察和评价的结果,具有客观性。在通常的企业合作行为中,对于没有交易记录的企业进行合作时,企业声誉就成为一个重要的信任来源(Kwon&Suh,2004)。因此,企业声誉会直接影响盟主企业对该伙伴企业的期望,进而影响盟主企业对该企业的信任程度。从资源论的角度出发,核心功能的互补性能够促进盟主企业与伙伴企业之间的信任,进一步提高联盟成功的期望。同时,信任的形成也是一个随时间变化的积累过程(谢凤玲,2009)。对于企业虚拟组织伙伴间相互信任的建立而言,伙伴之间有效的沟通能够加强双方之间的相互信任。
从社会心理学的角度,满意是指一方对另一方的期望值。这种期望值往往是共享价值观(Zucker,1986)的结果。企业虚拟组织伙伴间若存在共享价值观,就会加强合作企业之间的满意度。许多学者研究表明,合作伙伴间的利益分配是否合理,以及它们之间的公平性最能影响伙伴间的满意度。
在中国企业虚拟组织背景下,承诺必须建立在法律制度前提下的保证合作企业履约强制措施的基础上。盟主企业与伙伴企业在面对共同的市场机遇时必须有共同的目标,才能最小地减少机会主义,从而增强承诺的履行。而Anderson&Weitz(1992)发现信息共享能激励合作伙伴对他们的合作关系做出承诺。
基于以上分析,建立了如表1所示的包括信任、满意与承诺的三个一级指标和10个二级指标的企业虚拟组织伙伴关系质量评价体系。
2 证据推理算法与步骤
2.1 问题描述
假设有n个待评价对象T={t1,t2,…,tn },决策者按照综合评价等级H={H1,H2,…,HN}对每一个评价对象的关系质量S进行综合评价。首先S可划分为q个一级指标,记为fk(k=1,…,q),fk再细分为l个二级指标fkh(k=1,…,q,h=1,…,l)(如表1),这l个二级指标中包括定量和定性指标。然后对fk内的二级指标fkh进行评价与合成,得到fk的评价,最后将一级指标fk再一次进行合成,最终达到对最高层关系质量S评价的目的。
2.2 定量与定性指标的表示方法
(1)定量指标的转换方法 在定量的指标中,盟主企业对伙伴企业的评价数据通常是用具体的数值来表示的。要把这些定量评价转换为以H={H1,H2,…,HN)为评价等级的分布评价形式,需要盟主企业依据过去的记录、知识和经验提供等价规则。例如,设H={Hn|n=1,2,3}={一般,好,非常好},盟主企业可能认为合作时间超过6年的伙伴企业更值得信任,关系更好,也就是说,[6年,+∞]与H3是等价的;类似地,盟主企业可能认为不超过4年的伙伴企业对双方关系质量的感知是一般,即[0,4年]与 H1等价。基于这些规则,可以将定量数据转化为以H1,H2,…,HN为评价等级的分布评价。
(2)定性指标的表示 定义一个一级定性指标f与其q个二级指标fk(k=1,…,q),w1,w2,…,wq 分别是指标f1,f2,…, fq的权重,满足
(3) 对二级指标定义评价等级H={H1,H2,…,HN}
(4) 定义评价对象ti(i=1,2,…,n)关于指标fj(j=1,…,q)的分布
Y(fi(ti))={(Hn,λn,j(ti)),n=1,2,…,N},
式中: λn,j(ti)—ti在指标fj下被评定为等级Hn的信度,它满足
2.3 证据推理合成步骤与算法
对于评价对象ti,其证据推理步骤[10]如下:
(1) 构造基本概率分配函数
设fj(j=1,2,…,q)是第j个指标,mj(Hn)表示从指标fj角度支持评价对象ti的符合第n个评价等级Hn的基本概率;mj(H)表示fj被评价后余下的不能被估计为某个评价等级的剩余概率。mj(Hn)和mj(H)的计算如下:
mj(Hn)=wjλn,j(ti),n=1,2,…,N (1)
(2) 证据的合成
对ti的指标fj合成的概率分配可以通过如下的递归证据推理迭代算法,对所有基本概率分配进行合成而求得:
mI(i+1)(Hn)=KI(i+1)(mI(i)(Hn)mi+1(Hn)+mI(i)(Hn)mi+1(H)+mI(i)(Hn)mi+1(Hn)) (3)
可以得出,∀n,1≤n≤N,m(Hn)=mI(q)(Hn),m(H)=mI(q)(H)由mI(q)(H),mI(q)(Hn)可求得到ti的综合分布评价:
Y(ti)={(Hn,λn(ti))|n=1,2,…,N},其中,
可以证明
(3) 计算ti的效用区间,可根据平均效用来排序。
若所有估计是完全的,则ti的效用为
若所有估计是不完全的,即所有估计信度和不为1,则ti的极大、极小和平均效用计算如下:
3 算例分析
某盟主企业在伙伴关系质量评价问题中,经过初步筛选,确定了三个备选伙伴企业 t1,t2,t3,设关系质量评语为一般、好、非常好3个等级,即专家的评语集合为 H={Hn|n=1,2,3}={一般,好,非常好}。假如盟主企业在进行评价时对H1、H2、H3这3个评价等级有不同的偏好,确定这3个评价等级的效用值分别为u(H1)=0.4,u(H2)=0.8,u(H3)=1。表1是依据盟主企业与3个伙伴企业间联盟活动的数据和知识,并参考专家意见给出的各伙伴企业原始评价值及各个评价指标的相对权重。
(1)对于定量指标合作时间f13,盟主企业提供了如下等价规则: (6年,+∞)等价于H3;(4年,6年)等价于H2;(0,4年)等价于H1。
(2)对于定量指标核心能力契合度 f12,盟主企业提供了如下等价规则: (0.8,+∞ )等价于H3;(0.4,0.8)等价于H2;(0,0.4)等价于H1。
(3)对于定量指标契约履行度f31,盟主企业提供了如下等价规则: (0.7,+∞)等价于H3;(0.3,0.7)等价于H2;(0,0.3)等价于H1。
(4)按照2.2中式(1)～(2)得到3个伙伴企业评价指标的分布评价如表2。
(5)按照2.2中式(3)～(5)对评价体系中二级指标进行合成,得到一级指标的综合评价如表3。
(6)在此基础上再次运用证据合成公式,分别得到盟主企业与3个伙伴企业间关系质量S的综合分布评价,见表4。
(7)按照2.2中式(7)～(9)分别计算平均效用根据3个评价等级的效用,即u(H1)=0.4,u(H2)=0.8,u(H3)=1,得出3个伙伴企业的极大效用、极小效用、平均效用,分别为
(8)排序决策
根据(5)中得到的数据对合作伙伴关系质量的平均效用进行排序为
4 结论
企业虚拟组织伙伴关系质量评价是一个涉及诸多不确定和主观因素的多属性评价问题。本文通过分析企业虚拟组织伙伴关系质量的特点与运行机制,建立企业虚拟组织伙伴关系质量评价体系,并尝试建立了基于证据推理的伙伴关系质量评价方法,并应用于案例研究。结果证明,证据推理方法在处理主观问题时,更具有客观性和灵活性,更有利于盟主企业调整策略,维持健康长久的伙伴关系。
虚拟企业组织 篇9
关于虚拟企业中组织间知识共享的动力机制问题,近年来学术界有不少文章进行了探讨,并取得了一定的研究成果。这些研究成果提出了很多有价值的观点,为该问题的进一步研究积累了丰富的资料。但是,这些探讨也还存在着不足,这就是:它们多从“孤立”的观点出发,只是探讨了各个动力要素自身的状况,而没有进一步分析它们之间的相互联系以及由之形成的整体作用。这样一来,对虚拟企业组织间知识共享动力机制的理解也就不够深入。
然而,正是这些不足之处,构成了对这个问题深化研究的新课题。如果从联系的观点出发,深入分析虚拟企业组织间知识共享的动力状况,即可对这个问题形成一个深入一层的理解,这就是:虚拟企业组织间知识共享有着自己的动力构成,在这个动力构成中,包含着三个动力要素:知识差的引发、利益的驱动和环境的激励。这三个动力要素分别存在于虚拟企业组织间知识共享过程的所有三个组成方面(知识共享对象:各组织拥有的知识;知识共享主体:各组织也即各成员企业;知识共享环境:有关组织间知识共享的各种客观条件)中,它们之间彼此联系,相互作用,形成了一个统一的动力机制,由此推动着虚拟企业组织间知识共享的运行。下面进行具体的分析。
1 知识差的引发
这是包含于虚拟企业组织间知识共享对象中的动力要素。前面已经提到,虚拟企业中组织间知识共享的对象是各个组织所拥有的知识。如果从这方面加以考察,可以发现,虚拟企业中各组织所拥有的知识是不均衡的。由于这种不均衡,就会产生“知识差”; 而这种知识差的存在,又能产生一种压力,可以使知识如同电流、热流、气流的流动一样,形成一种知识流,从知识存量大的组织流向知识存量小的组织,表现出一种趋于均衡的趋势。如果进一步加以考察,还可以发现,由于各个组织在知识的拥有上各有盈缺,互有长短,因而每个组织也就同时具有双重身份,即既是知识供应者,又是知识需求者。这样一来,也就使各组织间的知识流动具有了双向性。总之,虚拟企业中各组织所拥有的知识状况是:在各组织间存在着知识差,这种知识差可以引发组织间双向的知识流动,如图1所示。
对于虚拟企业组织间这种由知识差引发知识流的情况,一些研究者已经注意到了。比如,戴俊等写道:“从多个知识主体来看,不同的知识位势决定了其间的‘知识差势’。这种‘知识差势’导致了知识的流动。”[1]文庭孝等认为:“知识主体之间的知识总是不对称的,所以知识主体之间总存在知识流动。”[2]
虚拟企业中组织间这种知识流动并趋于均衡的情况,与耗散结构理论所揭示的一种规律性相符合。耗散结构理论指出,一个系统的运行过程包括两个方面,一个是系统与外界环境的交流过程,另一个是系统内部自发的变化过程。这其中,系统内部自发的变化过程表明,由于其运行中形成的“熵产生”diS只能使系统的总熵dS不断增加,从而也就总是使系统趋于平衡态(均衡)。很显然,虚拟企业中组织间的知识流动属于“虚拟企业”这个系统内部的变化过程,因而其运行也就遵从耗散结构理论所指出的系统内部的变化规律,即从各组织间知识的非平衡态(非均衡)趋于平衡态(均衡)。
那么,虚拟企业中组织间存在知识流动,与我们所要探讨的知识共享又有什么关系呢?实际上,知识流动就是知识共享,二者不过是同一含义的不同表述罢了。因为所谓知识共享,即意味着知识在不同知识主体之间的交流、转移和传播,而这些无非都是知识流动的不同表现形态而已。关于这一点,学术界已有共识。比如, Kaser 等人认为:“知识共享是人与人在特定环境中的知识流动 。”[3]陈菊红认为:“在某种意义上来说,知识转移和知识共享是同一个含义。”[4]等等。这样一来,前面所说的知识差引发组织间的知识流动,实际上也就是知识差引发组织间的知识共享。
通过以上分析可以看出,虚拟企业中组织间知识共享之所以能够发生,从知识共享对象方面来看,是由于其内部的知识差所引发的,这就是说,“知识差的引发”是包含在虚拟企业组织间知识共享对象中的动力要素。
2 利益的驱动
这是包含于虚拟企业组织间知识共享主体中的动力要素。如前所述,虚拟企业中组织间知识共享的主体是拥有知识的各个组织。在这方面,只要稍加分析,即可明白一个道理:虚拟企业中的各个组织,都是由人组成的或以人为主体的,而人的一切活动的根本动力是对利益的追求。正如先哲们所说的:“天下熙熙,皆为利来;天下壤壤,皆为利往。”[5]“人们奋斗所争取的一切,都同他们的利益有关。”[6]这样一来,各个组织在参与知识共享活动时,也就必然体现出人的活动的这一特点,即参与知识共享活动的动因是出于对利益的追求。由此也就反映出,虚拟企业中组织间知识共享之所以得以运行,从知识共享主体方面看,是由于“利益的驱动”,也就是说,“利益的驱动”是包含在虚拟企业组织间知识共享主体中的动力要素。具体来说,这又分为两种情况:
(1)物质利益的驱动
如果对虚拟企业组织间知识共享的实际过程加以考察,可以看到,虚拟企业中各个组织也即各成员企业之所以参与组织间的知识共享,首先是由于物质利益的驱动。在当今知识经济形势下,企业经营的宏观环境发生了很大的变化,这就是:不确定性增加,顾客需求多样化,产品生命周期缩短,市场机遇稍纵即逝。在这种情况下,虚拟企业中的各个组织由于各自知识资源的有限性,单靠自身的力量很难抓住稍纵即逝的市场机遇,从而也就无法实现自身的经济效益。而要实现自身的经济效益,就必须通过组织间的知识共享,把分散的知识资源整合起来,利用整体的力量去适应快速变化的市场环境,从而在共赢中达到这一目的。正是由于看到了组织间的知识共享对于实现自身经济效益的必要性和重要性,各个组织才以积极的态度去参与组织间的知识共享活动的。这就表明,虚拟企业中各个组织之所以积极参与组织间的知识共享,是由于物质利益的驱动。
(2)精神利益的驱动
除了物质利益的驱动外,虚拟企业中各个组织之所以参与组织间的知识共享,还由于精神利益的驱动。美国社会学家马斯洛的需求层次理论指出,尊重的需要是人类需要的一个重要方面,它是指一个人希望有地位、有威信,受到别人的尊重、信赖和好的评价。这种理论虽然主要描述的是个人活动的状况,但原则上也适用于组织活动。因为同个人有意识、心理和需要一样,组织也有意识、心理和需要,这就是“群体意识”、“群体心理”和“群体需要”。[7]平常所谓的民族自豪感、集体荣誉感、国际声望、国家尊严等,就是这种组织意识、组织心理和组织需要的反映。据此,虚拟企业中各个组织之所以愿意进行组织间的知识共享,从精神方面来说,就是它们也同个人有尊重的需要一样,希望通过在知识共享中的良好表现,树立本组织的威信,获得其它组织的尊重、信赖和好评。这里,不要小看了这些精神方面的因素,它们虽然表面上看来无影无形,但却能带来有形的实际效益。比如,确立本组织在虚拟企业中的优势地位,塑造良好的企业形象,建立良好的信赖度等,都将成为本组织重要的关系资本,从而在以后的经济活动和社交活动中会大有用处。总之,虚拟企业中各个组织之所以参与知识共享,精神利益的驱动也是一个重要的动力。
3 环境的激励
这是包含于虚拟企业组织间知识共享环境中的动力要素。与其他任何活动都不能离开环境而孤立存在一样,虚拟企业中组织间的知识共享活动也需要在一定的环境中才能进行。所谓环境,是指知识共享活动赖以进行的各种客观条件。在国外,一些学者把它称之为“巴”[8]国内有的学者则把它称之为“场”。[9]如果对知识共享环境进行考察,可以发现,其中包含着一些因素,它们能够激发知识共享主体也即各组织参与知识共享的积极性。从这个意义上来说,这些因素也就成为虚拟企业中组织间知识共享的动力要素。也就是说,虚拟企业组织间知识共享之所以得以运行,从知识共享环境方面看,就是由于有相关因素的激励。由于这种激励因素来自于环境,因而可以把它们通称为“环境的激励”。下面对几个主要的激励因素予以简要的说明。
(1)合作的氛围
众所周知,虚拟企业是组织间也即各成员企业间进行合作的产物。对于这一点,国内外许多学者都有共识:“合作是虚拟组织存在的基础”;[10]“企业间合作是动态联盟组织的核心”;[11]“虚拟企业建立的基础是合作,成功的关键也是合作,只有通过精诚团结的合作,才有可能及时抓住市场机遇,达到预期目标。”[12]正因为如此,在虚拟企业组织间的各种交往中,诸如活动的安排、人员的调配、信息的交流、设备的使用等方面,各方都表现出一种互谅互让,通力配合的态度,从而使整个虚拟企业中洋溢着一种浓厚的合作氛围。显然,这种合作的氛围能产生一种激励作用,促使各个组织积极地去参与知识共享活动。
(2)平等的关系
在虚拟企业中,各组织之间的平等关系对于组织间知识共享活动的开展也十分重要。因为人们只有在感到彼此间地位平等、不存在等级差别与歧视时,才能以一种愉悦的心态,心甘情愿地去参与知识共享活动。而虚拟企业中各组织间的关系正好就是这样。因为虚拟企业是按照“强强联合,优势互补”的原则组建起来的,其中每一个成员组织都是虚拟企业不可缺少的组成部分,都有自身特定的地位、价值和作用,因而大家都是平等的,都同样受到尊重,不存在等级差别与歧视。这种平等的关系,自然对各组织参与知识共享是一种激励。
(3)彼此的信任
信任是进行知识共享的重要前提,只有彼此信任,知识共享才可能进行,如果互相猜疑,彼此提防,知识共享就难以开展。由于虚拟企业建立在彼此了解的基础上,因而各组织之间熟悉程度较高;加之虚拟企业是一个“准市场性企业”,与纯粹的市场相比,在经济活动中具有一定的企业式的强制性制约特征,对缺乏信用的行为有一定的约束力;这就使各组织间比较容易建立信任关系,从而使虚拟企业内部的信任环境优于外部市场环境。对于这种情况,有的学者称之为“组织的信用加强效应”。[13]虚拟企业内部这种强化了的信任关系,无疑会对各组织参与组织间的知识共享活动产生激励作用。
(4)适宜的政策
政策因素对虚拟企业组织间的知识共享活动也有着重要的影响。各成员组织能否积极参与组织间的知识共享,与相关的政策关系密切,如果政策适宜,就能提高参与知识共享的积极性,而政策不适宜,则会对这方面的积极性造成伤害。这就是说,适宜的政策也是促使各组织积极参与组织间知识共享的一个激励因素。近年来我国各级政府出台的一系列相关政策(包括经济政策、科技政策、产业政策和知识产权保护政策等)对组织间知识共享产生促进作用的事实,就是这方面的很好说明。
4 各动力要素之间的相互联系与作用
以上分别对包含于虚拟企业组织间知识共享对象、知识共享主体和知识共享环境中的三个动力要素进行了分析,而把这三个动力要素组合在一起,即形成了虚拟企业组织间知识共享的动力构成。如果在此基础上作进一步的分析,可以发现,在这个动力构成中,三个动力要素之间并不是彼此孤立的,而是相互间存在着密切的联系与作用,并由此形成了虚拟企业组织间知识共享的动力机制。具体为:
(1)“知识差的引发”依赖于“利益的驱动”
前述已知,虚拟企业中的各组织之间存在着知识差,这种知识差可以引发组织间的知识流动也即知识共享。但是,由于知识是“死”的要素,它自身不会运行,其运行需要依赖于知识共享主体即各组织的参与,因而,在知识共享主体介入之前,这种知识差的引发作用还只是一种“潜在”,换言之,它还是一种可能,需要在知识共享主体的参与下才能变为现实。由此即反映出知识差的引发对于知识共享主体的依赖关系;而前述又知,知识共享主体之所以会去参与组织间的知识共享,是受其利益驱动的,由此也就反映出了知识差的引发对利益驱动的依赖。
(2)“利益的驱动”依赖于“环境的激励”
知识差的引发依赖于利益的驱动,而利益的驱动又依赖于环境的激励。这从环境的激励所包含的两种内涵中都可以得到说明:其一、环境的激励首先表现为“环境”,而它作为环境,是知识共享主体进行组织间知识共享的前提条件。因为正如前述已经指出的,虚拟企业组织间的知识共享活动需要在一定的环境中才能进行,如果离开了环境,知识共享主体及其知识共享活动本身就不能存在,从而也就不存在利益驱动的问题,由此即反映出利益的驱动对于环境激励的依赖。其二、环境的激励又表现为一种“激励因素”,而它作为激励因素,又是知识共享主体进行知识共享活动的必要条件。因为环境中有积极因素与消极因素的区别,这其中,只有在积极因素的激励下,知识共享活动才能存在和运行,而在消极因素影响下,它则会受到阻碍以至无法开展,从而利益驱动问题也就相应地会被弱化甚至不能存在,由此也反映出了利益的驱动对环境激励的依赖。既然以上两种情况都反映出利益驱动对环境激励的依赖,那么它们之间的这种依赖关系也就是确定无疑的。
(3)虚拟企业组织间知识共享的动力机制
根据上述,在三个动力要素中,知识差的引发依赖于利益的驱动,而利益的驱动又依赖于环境的激励;如果把顺序倒过来,也就是环境的激励作用于利益的驱动,而利益的驱动又作用于知识差的引发,三者之间表现为一种层层递进的关系。这种情况表明,在虚拟企业组织间知识共享的动力构成中,三个动力要素是不可分割地联系在一起的,正是由于它们之间的这种相互联系与作用,形成了一个统一的动力机制,由此推动着虚拟企业组织间知识共享的运行。对于这个动力机制,如果加以简要的概括,可以表达为:虚拟企业中组织间知识共享的主体也即各组织在环境的激励下,受自身利益的驱动而参与组织间的知识共享,这种实际的参与过程,也就是作用于知识共享对象也即各组织拥有的知识的过程;在这种作用下,知识共享对象中潜在的知识差的引发作用由可能变为现实,于是组织间的知识流动也即知识共享活动开始运行。
为了对上述虚拟企业组织间知识共享的动力机制有一个更为直接和明晰的印象,我们还可以以示意图的形式将其表达出来,如图2所示。
摘要：虚拟企业中组织间的知识共享有着自己的动力构成,在这个动力构成中,包含着三个动力要素:知识差的引发、利益的驱动和环境的激励。这三个动力要素分别存在于知识共享对象、知识共享主体和知识共享环境中,它们之间彼此联系,相互作用,形成了一个统一的动力机制,由此推动着虚拟企业组织间知识共享的运行。
虚拟企业组织 篇10
一、虚拟企业的合作机制
1. 虚拟企业的合作运作模式
虚拟企业的合作运作模式是虚拟企业组织设计的基础。虚拟企业的运作模式是指建立在现代通信技术, 尤其是在互联网技术的基础上, 超越国界的一种企业运作模式, 是企业发展的必然趋势。[2]一个企业的合作运作效果如何, 其合作运作模式起着关键性的作用。不管是实体企业还是虚拟企业, 企业的合作运作模式都是企业成败的关键, 只有在合理的合作运作模式中才能实现双赢甚至多赢的局面。
虚拟企业的合作运作模式可以结合图1显示的流程来分析。虚拟企业着眼于市场机会 (需求的出现) , 通过网络技术把具有不同资源优势———知识、技术、资金、原材料、市场和管理等, 或不同技术优势———设计、生产、加工等的企业联结起来, 以动态方式临时组成一个虚拟的团队来实现企业市场的目的。[3]正因为虚拟企业以市场机遇为前提, 因此, 必须要有一个企业最先进行市场考察, 识别市场机制, 捕捉市场需求, 发现商机, 形成概念产品。为了满足市场需求, 实现利润最大化, 盟主企业就必须要寻找合作伙伴组建一个虚拟企业, 以一个临时的虚拟团队来实现市场目的。盟主企业把形成的概念产品进行描述与分析, 让更多的企业了解;某些企业了解了这个概念产品, 有认同的企业就会响应进行投标, 请求合作;盟主企业通过评估投标, 选择比较合适的合作伙伴;虚拟企业一旦组建, 各个企业间的优势资源和信息可以共享, 在力求成本最低的情况下, 实现利润的最大化;合作企业通过协商可以确定产品方案, 及时做出产品设计和产品模型;盟主企业通过评估各个企业的能力优势, 组建临时的合作小组, 进行任务的分解分配;虚拟企业生产出产品后, 将生产出的产品最终投入市场。一般的虚拟企业组织运作流程就类似如此, 这个流程在虚拟企业中可以说是至关重要的。
虚拟企业不同的合作运作模式其所受的影响因素也是不尽相同的。对于供应链式的合作模式, 受产品因素、行业因素、企业性质、管理结构等因素的影响较为明显;对于策略联盟式的合作模式, 主要受企业性质、管理人员文化水平、管理结构等因素的影响;对于合资经营式的合作模式, 则受企业性质、企业规模、管理结构、产品因素等因素的影响比较大;对于外包加工式的合作模式, 主要受企业性质、管理结构、产品因素等因素的影响;对于插入兼容式的合作模式, 大部分受行业因素、企业性质、管理结构、其他企业影响等因素的影响;对于模拟合作式的合作模式, 主要受企业性质、年销售额、管理结构、合作风险等因素的影响。[4]
2. 虚拟企业的内部组织机构
对于一个成功的虚拟企业来说, 虚拟企业的内部组织机构是否合理是企业能否正常运行、取得成功的重要条件之一。虽说虚拟企业的合作伙伴都只是临时的, 但虚拟企业人员间的协作与信任也是必须的, 企业人员只有各司其职, 各尽其责, 才能提高工作效率, 对市场的需求及时做出反应, 抢占先机, 才能实现企业利润最大化, 实现共赢的目的。
虚拟企业的内部组织机构可以结合图2来分析。在一个虚拟企业中, 盟主企业与其他几个企业共同组成一个虚拟企业, 这些企业的领袖人物都位于虚拟企业的高层, 他们共同协调虚拟企业的整体运作过程。在高层之后通常设一个中层, 作为高层与底层、内部与外部的一个纽带, 协调虚拟企业的运营。对于行政部门而言, 顾名思议, 主要管理虚拟企业的行政事务, 除此之外, 还负责调节各个企业间的矛盾与差异, 比如说各个企业间的文化矛盾、经营理念的差异, 以及成员间缺乏信任感等;对于信息技术部门而言, 主要是负责收集外界信息, 进行各个企业间的资源集成, 保证虚拟企业的网络系统安全等;财务部门则是负责管理虚拟企业的资金, 评估各个企业的资金和财务状况, 保证资金的安全, 使资金能够合理配置等职责。一般情况下, 在中层之下, 往往设有一个底层, 因为在虚拟企业中, 为了更好地将任务进行分配, 必须设有几个临时工作团体来共同完成任务。临时工作团体是虚拟盟主以各个企业的核心能力为依据, 把能力相似的企业组合在一起所形成的, 它不是固定的, 项目完成, 这个团体就会解散。但是, 一旦又有新的任务, 盟主企业必须通过网络, 将核心能力相似的企业再次综合起来共同执行任务, 以补充和完善虚拟企业的核心竞争力, 提高产品或服务的质量, 形成共赢的局面。
二、虚拟企业组织的基本特性
1. 复杂性
虚拟企业是以市场机遇为前提, 面向产品或项目的临时性组织。为了缩短开发时间, 在产品开发过程中采用并行工程技术, 而实际上并行工程的实施本身上就是一个非常复杂的过程。
(1) 虚拟企业组建信息系统具有复杂性
虚拟企业是在信息技术发达的时代应运而生的, 它与传统企业不同, 它的整个运作过程都是以互联网为媒介。然而, 要想组建一个完备的信息系统, 做到信息传递速度快、安全无缝, 并且能够提供性能较好的供应链, 使得信息能在全球范围内都能接口等一系列严格要求, 这个组建过程是非常复杂的。
(2) 虚拟企业寻找合作伙伴具有复杂性
盟主企业发现商机后, 确定了概念产品, 但为了更快地把概念产品投入市场, 缩短研发时间, 降低成本和风险, 实现利益最大化, 这就需要寻找合适的合作伙伴共担风险, 共负盈亏。寻找合适的合作伙伴, 并不是一件容易的事。首先要在网上发出寻找合作伙伴的请求, 说明需要什么条件的合作伙伴, 对有意向的企业进行交流, 然后进行综合评估。虚拟企业的合作伙伴不仅仅只寻找一个, 一般都有很多个, 这就必须对合作伙伴进行管理, 这管理工作也是相当复杂的。因为一旦加入同一个虚拟企业, 信息、资源将被共享, 如果不能对合作伙伴进行有效地管理, 就有可能造成虚拟企业机密的泄露, 使整个企业蒙受巨大损失。
(3) 虚拟企业集成资源具有复杂性
虚拟企业的资源集成中的资源并不仅仅是一般意义上的集成, 这里的资源集成也包括企业内部的人才集成, 信息集成, 知识集成等。每个合作企业内部结构不一, 员工能力也有强弱之分, 所收集的信息也不尽相同, 资源优化程度也是有所差别的。一个虚拟企业能否有效地集成最优资源, 实现资源的最优配置, 是一个企业成功的关键之一。如何进行有效地资源集成, 企业必须谨慎判断这其中的复杂性, 毕竟每个企业的资源都是复杂多样的, 要想在短时间内了解透彻也绝非易事。
(4) 虚拟企业制定生产计划具有复杂性
虚拟企业制定生产计划要考虑企业内部的很多因素, 如资源, 员工能力, 知识水平等。虚拟企业与一般的实体企业不同, 虚拟企业是通过网络来传达信息, 以电子为媒介, 并没有真正接触到合作企业的员工, 对他们的真正能力都不熟悉。同样的, 对合作企业的资源也都是很难了解透彻的, 因此在制定生产计划时难免会有些偏差, 导致企业利润流失。
2. 动态性
动态性也是虚拟企业组织的基本特性之一。各成员企业因市场的变化而在整个企业的自组织机制和他组织机制的双重作用下处于不断演化之中, 并由此而使企业具有非对称性、不确定性、不可逆性。[5]
(1) 虚拟企业的合作伙伴具有动态性
虚拟企业的合作伙伴具有动态性主要表现在合作伙伴的流动性。虚拟企业的合作伙伴只是临时的, 签约时没有约定要长期性合作, 可能只参与一部分企业项目后就会退出, 然后又有新的合作伙伴加入, 因此说虚拟企业的合作伙伴具有动态性。
(2) 虚拟企业的组织结构具有动态性
市场每天都在变化, 顾客的需求也每天都有所差异, 企业应该根据市场还有顾客的不同需求及时改变组织结构, 只有这样才能跟上社会的发展变化, 才不会被市场淘汰, 才能及时抓住市场机遇, 为本企业赢得先机。市场的不断变化, 迫使企业不得不及时调整企业的组织结构, 以适应市场的需求, 因此说虚拟企业的组织结构具有动态性。
(3) 虚拟企业的信息集成具有动态性
在虚拟企业中信息是共享的, 是通过Web服务在各个合作企业间进行交流与传递的, 不同企业从外界收集到的信息、数据是不一样的, 为了帮助企业做出正确的经营决策, 必须通过信息的不断传递来进行信息的集成, 因此说虚拟企业的信息集成具有动态性。
三、协调商务环境下虚拟企业的模块化组织结构的设计
虚拟企业在组建时, 都有着自己的预期目标。然而受虚拟企业的联盟性和虚拟性这两特点影响, 在进行商务数据交换和开展商务业务活动中, 其过程往往会出现偏差。究其原因, 虚拟企业需要通过研究设计合理的模块化组织结构体系, 促使虚拟企业顺利完成目标任务。
虚拟企业在实际运作中往往会呈现出多元化的组织体系, 这种多元化的组织体系又会因环境的变化而变化。因此, 设计合理、能够适应环境变化的灵活的组织结构, 既能够实现虚拟企业的灵敏性又能降低合作风险, 使任务能够顺利完成。
1. 虚拟企业模块化组织结构设计的要点
(1) 抓住市场机遇
对企业来说, 市场机遇就是顾客的需求, 这种需求可能是显性的也可能是隐性的, 是多样化的, 是信息化的。[6]在协调商务环境下, 虚拟企业与顾客交流的方式是虚拟的, 因此, 虚拟企业要能准确掌握顾客的需求, 满足顾客的需求才能抓住市场机遇, 来保证虚拟企业的活力。
(2) 掌握核心竞争力
核心竞争力是虚拟企业生存的主要动因, 是虚拟企业响应市场机遇, 参与竞争所依赖的能力。同时核心竞争力可以完善虚拟企业的竞争能力。因此, 协调商务环境下, 只有具备核心竞争力的企业才能成为虚拟企业的成员, 各成员取长补短, 综合协调, 使虚拟企业更好更快完成任务。
(3) 建立充分信任的伙伴关系
虚拟企业由来自于不同伙伴企业的基本工作组组成, 伙伴之间的差异性使得虚拟企业需要通过各个伙伴成员相互协调合作来完成任务。而协调合作都是建立在良好的信任基础上的。因此, 在协调商务环境下, 只有虚拟企业的各成员之间建立良好的信任关系, 才可以使虚拟企业顺利运作, 达到预期目标。[6]
(4) 设立组织运行模式
设立组织运行模式对虚拟企业起着至关重要的作用。由盟主企业和核心团队组成虚拟企业的高层组织结构, 而其他伙伴企业则可根据高层组织的需要以多种方式参与虚拟企业, 由高层组织管理。[7]在这样组织运行模式下, 虚拟企业是以信息的共享为前提相互协作。要求各成员伙伴之间通过信息共享传播信息, 并且接收外界相关信息, 进行信息交流。
2. 虚拟企业模块化组织结构设计的要素
(1) 盟主企业
盟主企业是能够发现机遇并具有响应机遇能力的企业。在虚拟企业中, 盟主企业处于核心位置。虚拟企业的成立, 正是由于盟主企业发现了市场机遇, 但这个任务无法由盟主企业独立完成, 于是盟主企业便发起组建虚拟企业。盟主企业的作用主要是领导和决策市场目标、伙伴的选择、信息的交流, 以及各个成员之间的协调合作, 来满足顾客需求。
(2) 伙伴企业
在一个虚拟企业中往往会存在多个伙伴企业, 多是为了实现一定的市场目标而加入到虚拟企业中去。各个伙伴企业是平行关系, 他们各有特点, 是为弥补盟主企业所不具有的能力而存在。为了达到共同的目标, 各伙伴之间应该做到相互信任、相互依赖、信息互通、协调统一、共担风险、等分收益。
(3) 多功能项目组
在协同商务环境下, 各加入虚拟企业的伙伴企业将各自的基本单元组组合在一起, 形成了具有实现市场机遇能力的多功能项目组, 还有很强的自组织和自适应能力, 能够很好地响应市场机遇。多功能项目组是一个因市场机遇而组建在一起, 在目标达成后能够自行解散的灵活的组织。
3. 虚拟企业模块化组织结构设计的框架
在协调商务环境下, 虚拟企业的总体任务是由客户需求多样化和信息技术高速发展的市场竞争。由虚拟企业的核心盟主企业发现市场机遇, 由于一些盟主企业本身不具有完成子任务的专长能力, 为了抓住机遇, 实现目标, 子任务需要借助伙伴企业的专长活动来完成, 盟主企业根据需要选择合适的伙伴企业, 组建虚拟企业, 以期达到任务目标。[8]
协调商务环境下虚拟企业是在客户需求多样化和信息技术高速发展的市场竞争环境下产生的, 它是以市场机遇为前提, 以业务过程为核心, 是一个多层次、大规模、杂结构、多因素、多信息、但又是一个组织有序、功能综合的复杂系统。[9]由图3可以看出, 协调商务环境下虚拟企业以盟主企业为核心, 找寻合适的伙伴, 各伙伴提供一个基本单元组, 这些基本单元组组成一个工作小组, 由盟主企业领导, 为满足客户需求而努力。因为工作小组往往是由各伙伴企业的优势部分组成, 如此设计, 可以大大提高虚拟企业的工作效率, 并且这无疑又大大增加了成功率。
虚拟运营是利用网络将企业各个部分连接在一起。各个基本单元组的信息交流, 交换数据是建立在电子商务平台和协调合作的基础上的, 具体来说, 工作组需要借助信息网络、物流网络、知识网络、契约网络、人际网络等网络平台来运作, 从而完成虚拟企业的目标。工作组应合理运用这五大网络平台, 取长补短, 协同合作。[10]
四、协调商务环境下的虚拟企业组织管理
虚拟企业的企业性质决定了它是管理型企业。做好虚拟企业组织管理工作对虚拟企业良好, 高效运作起到至关重要的作用。
1. 协调商务环境下的虚拟企业组织管理面临的问题
(1) 利益问题
虚拟企业是由多个利益团体组合而成, 每个加入虚拟企业的个体都希望实现自身利益最大化。一旦伙伴企业认为自身利益受到损害, 在团体工作中的积极性将会大大降低, 无疑给虚拟企业达成目标制造了阻力。
(2) 责任问题
由于虚拟企业的复杂的团队工作特性, 在利益面前容易发生争抢情况, 而一旦出现问题又可能相互推卸责任。且一个子项目不一定是由单一的工作组负责, 错综的组织成员不便于落实具体责任。
(3) 文化差异问题
由于虚拟企业的组织结构特性决定了虚拟企业是不同企业的组合体, 每个伙伴企业都会有自身特定的企业文化, 因此虚拟企业是一个包含多重文化的组织, 不能像传统一体化企业那样运作企业文化。
(4) 成员分散问题
虚拟企业的成员伙伴数目种类较多, 众多成员在地理空间上的分布比较广泛, 可以是跨区域的, 也可以是跨国家的。各成员依靠虚拟网络平台实现这广泛而又紧密的联系, 形成跨越空间的密切复杂的信息网络结构, 一旦某个成员发生变化, 都会对其他成员企业产生影响。[11]
(5) 风险问题
相比于传统企业, 虚拟企业的协作风险大大增加了。一方面, 各成员通过信息共享将信息传播出去, 容易发生专利技术、知识产权被窃取、侵占的风险。另一方面, 虚拟企业的生产工作是环环相扣, 一旦某个环节的工作组为了自身的利益, 不配合工作, 将会有损失虚拟企业利益的风险。
2. 协调商务环境下的虚拟企业组织管理要求
(1) 协调管理
加强成员之间的沟通协调能力, 营造成员伙伴之间的和谐氛围, 使各成员之间自觉地相互协作, 各司其责。要让各成员认识到只有相互信任, 相互协作, 才能实现共赢, 甚至是多赢。
(2) 技术管理
技术的可靠性应得到虚拟企业的足够重视, 因为关系到虚拟企业能否正常运作。技术管理是强调知识对企业的重要性, 通过提升全体成员的知识技能, 使整个团队的应变能力和创造能力得到提高。在各成员相互交流学习中, 逐渐找到可靠性强、效率高、适宜虚拟企业操作特点的生产技术。
(3) 文化管理
在虚拟企业中, 由于各个成员来自不同企业, 有着不同的文化背景, 在组织营运中容易因文化差异引发矛盾, 这对虚拟企业是非常不利的。因此, 需要通过文化管理, 使各伙伴了解文化差异的情况, 互相了解文化背景, 尽量消除文化差异, 让伙伴学会在有不同看法时求同存异, 相互尊重, 避免虚拟企业因此面临分裂。[12]
(4) 成员管理
由于虚拟企业成员在地域和空间上的分布比较广泛, 对成员的管理相较于传统企业更困难, 因此能否有效管理成员, 调动成员积极性, 提高工作效率对虚拟企业尤为重要。在管理过程中, 可以将成员分为核心成员和普通成员, 普通成员由核心成员管理, 核心成员与普通成员之间应相互信任, 核心成员将掌握的关键资源和核心技术适当放权给普通成员, 普通成员对于核心成员分派的工作应认真完成。
(5) 风险管理
相比于传统企业, 虚拟企业在带来更高利润的同时也伴随着更大的风险。因此虚拟企业的高层组织应该通过风险意识、风险估测、风险评价, 并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术, 对风险实施有效控制, 从而以最小的成本收获最大的安全保障。还要学会识别风险对企业的影响程度, 量化影响力的大小, 在不影响目标的前提下, 尽量规避风险。
摘要：信息网络化的飞速发展, 给企业组织运营模式带来新的选择, 协调商务环境下虚拟企业的组织设计问题成为当前研究的热点。本文在分析虚拟企业合作机制和组织特性的基础上, 对协调商务环境下虚拟企业的模块化组织结构进行设计, 并对协调商务环境下的虚拟企业如何有效组织管理进行了分析。
关键词：虚拟企业组织,组织机构,模块化组织,组织管理
参考文献
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