留人策略

留人策略（精选九篇）

留人策略 篇1

一、什么是职业生涯规划

职业生涯规划指的是组织与个人将个人的发展与组织的发展进行结合, 对能够影响个人职业生涯的各种因素 (如个人因素、组织因素等) 进行分析, 并制定出对个人在事业上的发展的设想与计划和安排。

职业生涯规划主要包括了两层意思:从个人的角度来看, 在如今的企业中有很多员工在求职时都会有一个较为强烈的愿望与要求, 就是能够在将来的工作岗位上有所发展和成长, 并希望企业能够给出具体的目标定位, 而员工特别是青年员工往往就会为了能够到达这些目标而努力追求, 制定出自己的学习、成长、发展的职业规划;从企业的角度来看, 企业必须不断地调动员工的积极性, 并增强员工对企业的满意程度, 因此需要帮助员工确定他们在企业中工作时的发展目标, 发展目标的制定必须能够考虑到职工的兴趣以及他们的发展需要, 并能形成一套完善的职业生涯规划管理计划。

二、职业生涯规划指导对企业人力资源管理的重要性分析

通过职业生涯规划指导能够帮助员工更好地自我定位, 进而使得他们能够更好地成长和发展。通过对员工职业生涯规划的指导, 能够帮助员工更好地对自己的职业发展目标进行设定, 使得他们对于自身所处的职业环境的把握能力与对职业困境的控制能力都能够有很大程度上的提升。

通过职业规划指导, 能够让企业开展更加有针对性的培训, 让员工能够最大限度地提升自身的素质。企业在帮助青年员工制定职业生涯规划时, 基本都是从企业与青年员工的需求出发的, 这样企业就能够更加准确地掌握企业与员工发展所需要的是什么, 那么在开展对青年员工的培养时就能够更有针对性, 使得资源的配置能更加合理, 并能使得人才尽快成长。

通过职业生涯规划指导, 能够帮助企业更加清楚地认识到展所需要的人才类型。在帮助青年员工进行职业生涯规划时, 企业不仅仅了解了员工今后的发展方向, 同时也是对自身今后发展的人才需要的一种认识和预测。通过对青年员工的职业生涯规划, 为员工提供更多的发展空间以及各种鼓励措施, 引导员工将自身的发展与企业的发展相结合, 这样就能帮助企业确保未来发展所需要的人才能够得到满足。

良好的职业生涯规划指导能够帮助企业留住所需要的优秀人才。良好的职业生涯规划的指导, 将能够让员工更加关心自己的未来发展方向和潜力, 而不会过于关注当前的薪酬, 这样就能让那些能力较强并拥有一定志气的员工留下来与企业一起发展。

三、加强青年员工职业生涯规划指导, 留住人才

人力资源管理不仅仅需要面向企业, 同时还需要面向员工, 人力资源管理需要考虑到员工的发展, 并且将企业的发展目标与员工的成长与自我实现相结合, 进而使得人力资源的管理能够上到一个新的台阶。这其中最有效的途径与手段就是通过各种有效合理的措施来帮助员工制定职业生涯规划。

1. 重视青年员工的入厂教育与见习教育。

从多年来的工作经验来看, 在青年员工刚进入企业时, 进行1~2周的入厂教育能够起到十分良好的效果。通过入厂教育, 能够让青年员工清晰地认识到企业的发展历史、现状以及未来展望等各方面的内容。同时, 通过对企业的主要生产场所的参观以及对各种规章制度、企业精神、经营理念等的学习掌握, 能够让这些刚入厂的青年员工对企业有一个整体上的认识, 这样就能够让青年员工对自身在企业中的未来发展有一个初步的方向。同时将上岗实习与入厂教育进行结合, 那么效果将会更加显著。通过“1+1”形式的帮助和指导, 能够让青年员工准确地认识企业的主要业务, 然后在这个认识的基础上确定出自己将来的发展方向。

2. 科学设计员工的职业生涯

这项工程对于企业和员工都十分重要, 因此企业可以将青年员工的职业生涯设计写入到企业的管理制度中去, 让每一个部门都能够清楚自己的职责以及义务, 这样将能够使得对青年员工的培养更具有操作性。首先, 企业需要根据自身的发展规划来对人员需求进行分析, 然后在此基础上进行青年员工的整体发展规划, 这样就能够使得人力资源更加符合企业发展的需求, 同时也能够使得人才充分发挥自己的才能。其次, 是员工需要根据整体发展规划, 结合自身的特点以及所学专业来设计出未来3~5年内的职业目标。这个过程中人力资源部门和基层的部门都必须给予员工充分的指导, 让他们能够在扬长避短的同时, 让自身的发展目标和企业的发展目标达到一致。第三, 是根据员工的职业生涯发展规划的情况, 企业和相关单位进行协商, 商讨并确定员工的培养计划。最后, 是企业结合年度考核工作的开展, 对相应的培养方案进行必要的调整。考核不能够仅仅从业绩上考核, 还应该包括了“德、能、勤、学”这四方面。

3. 注重对青年员工的成长引导。

事业就如珠穆朗玛峰一样, 无论是从南坡还是从北坡, 都能够到达最顶端, 当然这其中也许经历会有所不同, 但最后结果都是一样。因此, 企业必须注重对青年员工的成长引导, 企业需要根据员工所制定出的职业生涯发展规划, 给予他们正确的指引, 并有意识地对他们进行培养, 这样就能够让青年员工少走弯路。对于那些适合高技术的, 就需要多为他们提供各种参与技术攻关的机会, 让他们尽快在技术上独当一面。而对于那些适合做管理的, 则要不拘一格地培养和启用, 多给他们一些压力, 让他们能够尽快成长。

总之, 科学合理的人力资源管理机制, 需要将员工个人目标融入组织目标, 促使企业和员工共同发展。从组织战略目标出发, 有针对性地为员工开展职业生涯规划, 最大限度地激励员工, 是企业人力资源规划的一项重要内容。 (作者单位中国十七冶集团装备制造公司)

在司法实践中, “诉”字的使用概率可谓独占鳌头。概括起来, 常用词语和解释就有如下之多:

起诉——指当事人一方向法院提起的诉讼, 请求法院对案件进行审判的行为。

应诉——指被告针对原告起诉, 提出答辩的活动。

撤诉——指提起诉讼的当事人撤销已经向法院提起的诉讼, 包括撤回起诉上诉。

胜诉——指诉讼过程中, 一方当事人得到法律有利于自己的判断。

败诉——指诉讼活动中, 一方当事人得到法律不利于自己的判断。

上诉——指当事人对法院尚未发生法律效力的裁判在法定期限内声明不服, 依法向上一级法院请求重新审理的诉讼活动。

申诉——指诉讼当事人、被害人或者其他公民, 对已发生法律效力的行为进行不服, 依法向上一级法院请求重新审理的诉讼活动。

投诉——指当事人为解决纠纷, 寻求诉讼的行为。

公诉——是人民检察院代表国家机关为追究被告人的刑事责任向法院提起的诉讼。

抗诉——指人民检察院对人民法院已生效的判断或裁定提出重新审理的诉讼要求, 是检察院对法院审判活动实行法律监督的一种重要形式。

自诉——指被害人为追究被告人的刑事责任, 自己向法院提起的诉讼。

雀巢的留人策略 篇2

雀介绍说，对于公司的非核心业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决，这样使得公司的内部员工基本上都是核心员工，因此，“任何一个雀巢的员工，不管是管理层还是普通员工，对公司来说都相当的重要。”

实际上，早在雀巢招聘员工的时候，留住他们的工作就已经展开了。为了使得这些公司未来的员工能在雀巢长期工作，公司人力资源部除了会像其他跨国公司一样，对他们的各项能力予以考查之外，非常看重这些应聘者的价值观与雀巢的文化价值观的匹配度。雀巢公司的文化价值观描述如下：

对工作道德、正直、诚实和质量的坚强承诺；

基于信任和相互尊重的个人关系。这意味着以友好的态度对待他人，并且具有开诚布公沟通的能力；

互相以个性化和直接的方式相处。这意味着高度容忍别人的意见和主意，以不屈不挠的精神承诺与他人积极合作；

对业务采取更实用而非教条的方式。这意味着脚踏实地，在事实的基础上作决定；

对未来的技术潮流、消费者习惯转变以及新业务策略和机会，保持开放的态度和求知欲，同时尊重人们基本的价值观、态度和行为；

以为公司信誉和业绩作贡献为荣。这尤其需要在日常工作中追求卓越和长期业绩，而不要赶时髦或者急功近利；

忠实于公司，认同于公司。

除了上述文化价值观外，雀巢还制定了《雀巢集团业务原则》（见附一）和《雀巢人力资源政策》（见附二）。 雀强调，那些不愿遵守这两大原则以及与雀巢文化价值观不匹配的应聘者将不可能成为公司的成员。“雀巢的这一举措确保了为雀巢工作的员工都能认可雀巢的基本价值观和原则，这从根本上保证了他们能够长期留在雀巢工作。” 雀说。薪酬不是主要留人策略

区别于许多成长型的公司， 雀表示，薪酬只是雀巢留住员工的策略之一，但并不是最主要的策略。

雀巢把自己定位为提供报酬水平高于相关标杆平均值的雇主。为实现这一目标，雀巢倾向于提供总体上有竞争力和吸引力的报酬结构。 雀坦言，雀巢作为一家食品饮料公司，其薪酬还是无法跟三大会计师事务所以及新兴IT互联网企业等相竞争，雀巢要留住自己的优秀员工，主要还是靠公司优秀的企业文化以及对员工的全面发展措施。

雀巢公司推崇扁平化的公司管理结构，管理层级别较少而控制范围较大。在经理人责任和等级清晰的前提下，雀巢鼓励不同级别和平级间的沟通。雀巢青岛工厂总经理陆明就深有感触地说：“在公司内部，上下级之间为工作产生争论的情况经常存在；而与其他一些企业不同的是，在雀巢，并不是你是总经理，就能决定一切事情，所有决定的做出都必须经过沟通的环节。”

与这种沟通机制相对应，雀巢还刻意营造一种家庭化的工作氛围。现任雀巢烹调品业务单元财务总监的王欣对此深有感受。，王欣从北京大学毕业后就以管理实习生的身份加入雀巢公司，刚开始3年在北京做管理会计，然后到雀巢位于广东东莞的工厂做了2年会计。，王欣被调回北京做内部审计，然后做管理会计的经理，这期间还去内蒙古工作了一段时间。去年5月份，她开始担任雀巢中国烹调品业务单元的财务总监。“时间，我在不同的地方和部门工作，经历了不同的生活和工作环境，但一直都是在雀巢这个组织内部。雀巢给了我一个大家庭的感觉，不管走到哪里，都是这个家庭的一份子。”王欣说。

而在员工发展方面，雀巢基本的管理原则是发动各级员工积极参与公司事务，让正确的人在正确的时候在正确的岗位上工作。为了实现这一点，雀巢会为所有员工定期做职业发展规划。“雀巢是结果导向的公司，但人力资源部在关注员工工作结果的同时关注员工是如何达成的，要求员工对其自身优势和劣势进行分析并给予反馈与辅导。” 雀说。

除此之外，人力资源部会与各级主管共同了解员工对自身未来发展的期望，同时使员工清楚公司的业务发展方向以及需求，谋求个人发展与公司业务发展达成一致。 雀介绍说，在上述调查进行完之后，人力资源部会与员工一起确定未来的发展计划和行动计划，通过系统的课堂培训、研习会、讨论会、海外培训、在职培训、辅导、岗位转换、特殊项目、扩展职责、海外派遣、职位提升等手段支持员工采取措施，将规划变为现实，

雀表示，在雀巢，所有培训都是在职进行的，指导和训练是每个经理职责的一部分，而每个培训项目都是在员工个人发展计划的框架下提议组织的，因此，参加培训项目是出于员工自身发展的需求，而不会被当作某种奖励。“愿意学习是在雀巢工作一个不可讨价还价的条件。” 雀强调。发展本土管理人才

对于相当一部分有发展愿望和发展潜力的员工来说，进入公司管理层是激励他们继续留在公司的最好手段，雀巢也不例外。 雀表示，雀巢在大中华区一直致力于发展本土管理人才。目前，雀巢20家工厂中有18家由中国本土人才管理，工厂的所有总工程师和各地区销售经理的职位也都是由本土人员担任。

为了更有效地培养中国本土的管理团队，雀巢在启动了“雀巢中国管理发展培训项目”。每年，公司会选择一些合格的候选人参加此培训计划，向他们传授雀巢公司业务的基本原则和业务最佳实践。参加该项目合格候选人的选择标准是基于公司的首要任务以及个人发展的潜力、表现和态度。这些候选人将在长达18至24个月内接受10个模块（每个模块时长3天）的高强度培训，以帮助他们掌握承担更高级的管理职责时所必须具备的技能、知识、理解力以及培养他们的领导才能。 雀表示：“这一培训计划可以拓展候选人对公司业务范围的远见，更好地理解我们的业务及组织内部的各种功能。我们的最终目标是：为雀巢在中国的美好未来培养出有能力的管理者与领导者。”

截至，参加此培训发展计划的人员已达364人。“雀巢中国管理发展培训项目”的学员目前在雀巢中国的组织中都承担着重要的工作岗位，陆明就是该项目的第一批学员。

陆明1990年大学毕业后加入双城雀巢公司，刚开始在农业服务部做奶源督察，两年后调到生产部做生产主管，提升为生产部分部门经理，调回农业服务部做助理经理，调转到青岛雀巢有限公司做生产部经理，20末调回双城雀巢公司做农业服务部经理。末至204月，在经过一系列的海外及国内研发中心的培训后，陆明调到雀巢青岛工厂做总经理至今。陆明笑言，现在几乎每天都能接到猎头电话，说有管理几家工厂的机会，问愿不愿意考虑，他总是毫不犹豫地就拒绝了。“雀巢有完备的培训机制和发展机会，每天都能充实和完善自己；而我在雀巢已经工作将近了，它的文化让我愿意依托这个企业，一起共同发展下去。”附一：雀巢的业务原则

雀巢承诺在所有的国家都遵循以下业务原则，并同时遵循当地法律、文化及宗教习惯：

雀巢公司及其各级管理人员和员工的业务目标是：制造并销售公司的产品，从而为股东、员工、消费者、业务伙伴及其业务所在的众多国家的国民经济创造长久可持续的价值；

雀巢不会为了追求短期利润而牺牲成功的长期业务发展，但同时也认识到每年需创造健康的利润，以保持我们的股东和金融市场对我们的支持，并为投资筹措资金；

雀巢意识到自己的消费者对他们所信任的品牌背后的公司的行为、信念和活动有着真诚和合理的兴趣，并且意识到没有消费者，就没有公司；

雀巢相信，一般来说，法律是保证负责行为的最有效的方式，但在某些领域，以公司自拟的、自觉自愿的业务原则的形式向员工提供附加的指南，对全集团确保最高的行为标准是有益的；

雀巢认识到，一个公司的成功反映出其管理人员和员工的职业素质、行为及负责态度。因此，聘用合适的人员，并不断地对他们进行培训和培养是十分重要的；

雀巢在全球许多国家和许多文化中运作，丰富的多元性是我们领导的无价源泉。没有一个单一的文件可以涵盖每一个国家可能要求的每一项法律义务。事实上，也许有的国与国之间的法律要求是相互冲突的。雀巢继续保持自己的承诺：即在每个国家中遵守并尊重所有当地适用的法律。如果本文件中某些内容的解释是和当地的法律相悖的，那么该解释不应在那些国家得到执行。附二：雀巢人力资源政策

《雀巢人力资源政策》描述了雀巢集团的管理风格和企业价值观，尤其在人际关系方面，对这些原则的尊重需要特别的态度，而这些态度值得在本政策中概略陈述：

与人打交道的前提是尊重与信任。不能有任何余地容忍任何形式的偏狭、骚扰和歧视，因为他们是缺乏基本尊重的表现。这个原则没有任何例外的情形，必须应用于所有级别和所有情况；

与人打交道过程中，透明和诚实是有效沟通的必要条件，在事实和诚挚对话的基础上，这种透明是推动持续进步的唯一坚强基石；

为分享知识技能和推动创造力而进行的开诚布公的沟通将补充这一点。在扁平的组织中有系统地传达所有信息给需要它们才能正常工作的人。这一点便尤为相关。否则，不可能做到富有成效的授权和知识进步。

沟通并不仅仅是通知别人，它还包括聆听和参与对话。每个职员都有权与上级和同事进行开诚布公的谈话。

愿意合作和帮助别人是评估有潜力的候选人晋升时所要求的基础。

环境留人 篇3

近年来, 很多企业为缓解“用工荒”已经做出了很大的努力:提高员工酬薪, 完善福利待遇, 这是必须的;有的企业老板甚至把员工当做亲兄弟、亲妹子似的对待, 生活上照顾的无微不至。即便如此, 一些企业还是摆脱不了用工不足的窘况, 对熟练技工更是求贤若渴。

劳资市场的无数事例说明, 没有招不到工的行业, 只有招不到工的企业。事实上, 很多企业用工不足往往是由“留人难”派生出的, 所以说, 破解“招人难”的困扰, 首先应该解决“留人难”的问题。君不见, 当一些企业每年都被“招工难”折腾得焦头烂额的时候, 而另一些企业却从无用工之虞, 生产岗位满员, 车间机杼不歇, 用小沈阳的话说:“这是为什么呢?”

前段时间, 我去地处德阳的德赛尔皮化公司采访, 踏进厂区, 我旋即就被该公司花园式的环境所陶醉:办公楼前花团锦簇, 厂区小道绿树成荫;树上的鸟儿在啁啾絮语, 花丛间蝴蝶在踅来踅去飞舞。一个皮化企业的员工, 能在这浓荫匝地、蝴蝶婉转来回的环境中工作, 夫复何求?

在“用工荒”愈演愈烈的今天, 一些颇具远见的企业已经越来越注重用工环境的建设, 因为员工能在这惬意的劳动环境中看到企业的愿景;能在这绿树成荫、鸟语花香的工作环境中感悟到企业的文化, 再者, 优美的厂区环境所蕴含的企业人文情怀还能使员工体味到一种被尊重的温暖感觉, 由此增强他们在企业实现个人梦想的信心。这正应了我们常说那句话:哪个企业懂得尊重人, 那么这个企业就留得住人。换句话说, 在这样的企业工作, 物质待遇想必也差不到哪里去。

创业型企业的吸引人留人策略 篇4

一、个人利益与团队利益相统一

中国古代传统的思想认为，天人合一是人们追求的理想境界，其主导的观念就是让人与自然的和协相处。在企业内部，也要创造一个天人合一的环境，按照西方管理学的思想，人的需求也是有层次的，只有低一级的需求满足了，才会有更高层次的需求，所以，首先要满足个人利益的需求，当然不只是金钱，让个人的利益与团队的利益相一致，只有个人的利益与企业的利益相统一，员工才能以一个事业参与者的形象投入工作，而不是以一个打工者的姿态做完本职工作了事。

二、当前利益与长远利益相统一

对于团队的每一个成员来说，都要承受很大的压力与风险，而他们也存在着很大的期待，就是创业取得成功之后，无论是个人的成就感还是收益上都会有丰厚的回报，学习型组织的一个特点就是创建共同的愿景，只有让个人的当前利益与长远的利益相结合，才能把个人的潜能发挥出来，显而易见，如果一个人在一个公司中拼命的工作，而等待他的是空中楼阁，那他还会全身心的投入吗？如果常遇春事先知道得天下后，等待他们的是庆功楼的爆炸，相信他们谁也不会拼命追随朱元璋打天下。

三、个人魅力与企业文化并举

对于一个创业型团队来说，团队的领导者（Leader）是需要有一定的个人魅力的，否则很难吸引优秀的人才，尤其是市场上最活跃的管理类、市场类人才，当初史玉柱就是靠自身的魅力在帝王大厦倒下之后，保留下了自己的创业团队，这些人后来都成了脑白金的骨干，可想而知，如果当初没有这些人才，史玉柱靠自己的力量很难成就脑白金的事业，

当公司发展到一定的程度，只靠个人的魅力是不够的，还要有自己的企业文化，让大家在理念上、价值观上达成共识，才能让这些人长期的服务于一个企业，未来的人力资源管理将逐步由经验型管理、科学化管理向文化导向型过渡，企业留人更多的是文化，而不是我们现在常说的制度或薪酬。

四、留人要有公平的竞争环境

企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的，我们国家的人才市场化程度还不是很高，企业内部的人才环境也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还是比较落伍的水平，有些企业虽引进了平衡计分卡等绩效考评的手段，但还处于初级阶段，我们的目标不仅仅是向国外的企业学习，更重要的是找到实用的，能够解决企业问题的东西来，与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说是至关重要的。在某些企业内部，人们对企业的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，最终将导致人才的流失，而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

五、留人也要鼓励个人参与社会的分工合作

企业在留人上有一个误区，就是要求员工在一个企业就要为这个企业负责，不能朝秦暮楚，这种思想实际上是把人当做一种资源来看待，但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，在一个企业内不可能得到完全的发挥，做为社会的一分子，在有能力的情况下，应该允许他们参与社会的分工与合作，此种观念正在被越来越多的人所接受，在工作时间以外，人们有更多的自由，只要遵守职业道德准则，就应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

六、留人要建立以人为本的的发展观

建立以人为本的发展观，是以人为核心来配置其它资源，当社会上的物质资源稀缺的情况下，人力资本的配置必须服从和服务于物质资源的配置，而当物质资源丰富到一定程度的时候，人力资本又变成了木桶理论中的短板，在这种情况下，物质资本的配置就要围绕着人力资本而进行，人力资本占据了统治的地位，企业的社会价值，企业的内部分配都要以人为中心展开并体现人的主导作用，社会的发展也会转到以人为中心的轨道上来。

企业“留人难”问题探讨 篇5

1我国企业“留人难”问题的现状分析

1.1我国企业“留人难”问题的现状

随着社会经济的不断发展提高, 企业间的人才竞争越发激烈, 人员流动速度也愈发迅速, 导致我国企业现在普遍面临着员工爱跳槽, 企业招人容易留人难的问题。据调查显示, 2010年我国员工流失率为14%, 其中主动流失率为6.2%, 被动流失率为7.8%, 总体水平与2009年基本持平。从年龄上看, 主要以中青年人为主, 刚参加工作不久的学生以及50岁以上的技术人员跳槽的较少, 使企业的技术和管理人才出现了真正意义上的青黄不接;从专业上看, 从事工程技术和现场施工的人员流失较多, 财会、劳资、政工方面的人员相对稳定;从性别上看, 男性员工流失较为普遍;从技术熟练程度上看, 技术精、业务过硬的人员流失较多。

1.2我国企业人才流失的去向分析

(1) 国内人才跨国流失。

在经济全球化的背景下, 人才的跨国流动已成为一种普遍现象。这一跨国流动, 是支撑经济全球化发展的重要因素, 世界各国普遍持开放的态度。与此同时, 人才跨国流动的背后, 是国家之间的教育竞争和人才竞争。一个国家的人才外流或流入如果是单向的, 演变成携带知识、技能、资金的高端人才的扎根入籍, 则成为流失或归化。

从1978年中国改革开放敞开国门, 扩大派遣留学生, 截至2009年, 中国总共送出留学人员大约162万, 据联合国教科文组织的统计资料, 这一规模已占全球留学生总数大约14%, 高居世界首位。根据美国国土安全局的统计, 2009年底在美国就读的中国留学生达超过10万, 是美国最大的留学生群体, 其中博士生占33%。按照教育部的统计, 我国在世界各地留学生的总回归率, 包括本科、硕士和博士学位获得者, 一直处于低水平, 大大低于新兴国家和地区留学生回归率高于50%的状况。

(2) 国内人才跨地区流失。

我国国内人才流失的总体方向是从中西部等内陆地区向东南沿海地区 (包括经济特区) 流动。造成这一现象的主要原因如下:第一, 自然条件的差异。中西部欠发达地区的自然条件一般都很恶劣, 交通不便、生活条件普遍不高, 这是导致国内人才向东南沿海地区流失的客观原因。第二, 经济条件的差异。我国地区间的收入差异显著。同时, 东南沿海地区较内地而言, 市场经济开发较早, 经济发展速度较快, 社会发展水平较高, 企业的各项制度较为完善、科学, 人才需求量较大, 可以更大程度的实现各方面人才的自我价值。

(3) 国内人才跨行业流失。

随着社会生产力的发展和科学技术在生产中的广泛应用, 劳动密集型产业将逐步向资本密集型产业或知识密集型产业转化, 或者在新的物质技术上形成新的劳动密集型产业。我国国内人才大量涌入经济效益较高的行业、产业。其中金融、高科技、传媒和零售百货等行业部门是吸收人才的主要行业。另外, 据最新数据统计, 我国金融行业和其他行业的薪酬差异最为明显, 总体平均薪酬是其他行业的1.5-2.5倍。

(4) 国内人才跨企业流失。

国内人才跨企业流失主要是由国有企业、民营企业向中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业三类外商投资企业流动。随着经济全球化的不断发展以及中国加入WTO以后, 我国吸引了大量跨国企业抢滩中国市场。这些跨国企业在中国投入了巨额外资, 需要大量人才去为其经营, 而经营的本地化则需要人才的“本地化”, 这就为人才流入“三资”企业提供了很大的流入空间。与此同时, “三资企业”具有国际先进的管理理念、再加上其丰厚的工作待遇, 使其在我国的人才争夺中占据很大的优势。

2企业“留人难”问题产生的原因及主要影响因素

2.1企业人才流失的成因分析

(1) 个人原因。

从员工个人方面来讲, 因个人原因离职的人员, 大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板, 在企业工作对他们而言就是为了积累工作经验或是学习相关技术, 一旦目的达到, 他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

(2) 组织原因。

导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

(3) 外界原因。

首先, 随着国内经济的迅猛发展, 大批企业处于诞生期或成长期, 为人才流动提供了很大的空间与机会。其次, 随着全球经济一体化进程的不断推进, 企业竞争不断加剧, 造成了人才竞争越发激烈。最后, 一些公司流失的优秀人才或核心员工的跳槽, 因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性, 其中职位结构与要求也极其相似。竞争对手往往会开出丰厚的条件对这些人才加以猎取, 这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

2.2影响企业人才流失的主要因素

影响企业人才流失的因素有很多, 本文着重从员工个人因素及企业因素两个微观层次对其进行分析。

(1) 员工满意度影响员工流失的因素模型 (图1) 。

(2) 影响企业人才流失的主要因素。

工作环境:①工作空间质量:对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度;②工作作息制度:合理的上、下班时间、加班制度等;③工作配备齐全度:工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用;④福利待遇满意度:对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。

工作群体:①合作和谐度:上级的信任、支持、指导, 同事的相互了解和理解, 以及下属领会意图、完成任务情况, 得到尊重;②信息开放度:信息渠道畅通, 信息的传播准确高效等。

工作内容:①兴趣相关度:工作内容与性格、兴趣相吻合, 符合个人职业发展目标, 是否能最大限度的发挥个人的能力, 从自己的工作中获得快乐;②工作强度:对工作强度的要求和容忍度, 因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要, 一方面是否超出了个人能承受的负荷量。

企业背景:①企业了解度:对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度;②组织参与感:意见和建议得到重视, 参加决策, 企业发展与个人发展得到统一, 有成就感和归属感等;③企业前景:对企业发展前景看好, 充满信心。

个人观念:这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括:①理想主义和完美主义:对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求, 易走极端, 一旦遇到困难变得愤世嫉俗, 产生不合理不满;②消极心态:将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人 (外归因) , 难于沟通, 人际关系不和谐, 产生不合理不满;③狭隘主义:过于重视个人利益, 一但与个人利益有冲突, 易产生不满情绪;或是目光短浅, 自以为是等。

3如何解决企业“留人难”问题的对策探讨

(1) 坚持“以人为本”的现代管理理念。

企业在管理过程中要以员工为出发点和中心, 强调员工的主体性和重要性, 不断激发和调动员工的主动性、积极性、创造性, 以实现员工与企业共同发展。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素, 人是能动的, 与环境是一种交互作用:创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展;个人目标与企业目标是可以协调的, 将企业变成一个学习型组织, 可以使得员工实现自己目标, 在此过程中, 企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标;以人为本的管理要以人的全面发展为核心, 人的发展是企业发展和社会发展的前提。

(2) 建立合理的薪酬制度。

企业必须建立以业绩和效益为基础的分配机制, 向关键岗位和特殊人才倾斜, 真实、客观地反映人才的价值, 保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬。

在酬薪制度的内容上, 可以结合企业实际, 多样化操作。比如实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种形式分配形式, 做到人才报酬与企业的资产增值相联系, 与企业的发展和企业的利益相联系, 使人才体会到企业对其工作业绩的认可, 并在待遇上得到有效的体现。

(3) 采用科学的用人机制。

企业要避免“论资排辈”的用人机制, 建立符合市场经济规律的、科学的用人机制, 真心实意的为员工个人发展提供可能。应根据企业发展规划, 明确与之相符的人力资源开发战略, 一方面要广开用人之路, 采取多种形式, 主动招贤吸收优秀人才, 改变过去在招聘、应用人员上守株待兔式的单一和被动做法;另一方面要善于从企业内部发现人才、重用人才, 实行竞聘上岗, 给员工以公平的脱颖而出的机会。同时还要注重人才与企业的匹配程度。

(4) 注重员工自我价值的实现。

随着社会不断的发展进步, 企业员工在注重工作环境、薪资待遇的同时, 越来越看重工作的本身是否具有挑战性、是否能够施展才华带来成就感, 能否发挥个人的创造性, 实现自身价值。如果企业所提供的工作与其专业、特长并不相符, 或者枯燥乏味, 缺乏挑战性和创造性, 优秀人才当然不会热爱岗位和企业。因此, 企业应该不断的给人才以工作压力和挑战, 提供各种工作岗位和实际锻炼的机会, 不断激发其工作热情, 以充满希望和挑战的事业发展来留住人才。

(5) 营造良好的企业文化。

企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力。优秀的企业文化, 可以产生强大的凝聚力, 使企业产生不可复制的竞争力。在企业内部营造出良好的文化和学习环境, 把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施, 采取选送高等学校深造、科研机构学习、参加学历进修等各种方式, 为优秀人才提供“充电”的机会, 让各类人才在企业中如鱼得水, 努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。

(6) 建立企业人才流失危机管理预案。

在市场发展的现阶段, 企业的员工流失现象是不可避免的, 企业可以通过建立人才流失危机管理预置方案来降低人才流失对企业造成的损失。一旦发生企业核心人才的流失现象后, 应迅速采取措施进行补救, 如重新修订人力资源管理制度, 通过内招或外聘的方式迅速补进需要人员, 缓解企业危机, 同时做好稳定军心的工作, 维护企业形象, 保持员工对企业的信心, 变“坏事”为“好事”, 从而提升企业的凝聚力和向心力, 提高企业的竞争力。

摘要：研究的目的在于帮助企业应对激烈的人才竞争, 对人才流失进行正确的管理, 使得人才流动与企业的战略决策相匹配, 确保企业长期稳定的发展。针对企业“留人难”问题, 首先分析了问题的现状, 然后通过分析企业“留人难”问题产生的原因及主要影响因素, 系统探讨我国企业尤其是中小型企业所存在的人才流失问题, 最后分别从人才招聘、人才培养、用人环境、留人政策等方面给出建议。

用人是艺术留人是本事 篇6

人才, 难免富有个性, 惹人关注;难免桀骜不驯, 惹人非议;难免行高于人, 遭人嫉妒……管理者想留住人才, 不仅要有见识、有胸怀、有正气, 还要能筑好巢、铺好路、搭好梯。否则, 什么样的人才也留不住, 到头来, 不仅贻误自己的事业, 还会造成“楚才晋用”的局面。

吴起是战国时期著名的政治家、改革家、军事家, 是中国历史上唯一一位平生无败绩的战将, 被誉为中华第一名将。就是这么一个人, 却一生仕途坎坷。公元前412年, 齐国进攻鲁国, 鲁国国君想用吴起为将, 但因吴起的妻子是齐国人, 对他有所怀疑。吴起为了博得功名, 被迫“杀妻求将”, 大败齐军。吴起在鲁国得势后, 有人在鲁君面前中伤他。鲁君因而生疑, 就辞退了吴起。后来, 吴起听说魏文侯很贤明, 就投奔魏国, 被任命为将军, 率军攻打秦国, 连克五座城邑。魏文侯死后, 其子魏武侯继位, 因忌惮吴起威望, 一直不用吴起为相, 后又不再信任吴起。于是, 吴起离开魏国来到楚国, 被楚君任命为相, 实施变法, 使得楚国强盛, 军队强大。由于吴起能力超强, 引起楚国贵族的嫉恨, 最后被反叛的贵族射杀。吴起死后, 楚国变法废止, 逐渐衰弱下去, 最后被秦国吞并。

现在看来, 假如当时任何一国能留住吴起, 就不可能有后来秦国的强盛。吴起的遭遇启示我们:留住人才不简单。所谓“用人不疑, 疑人不用”。留不住人才, 很多情况下, 是管理者没有定力, 不辨忠奸, 听信谗言。如此一来, 不是导致人才流失, 就是导致人才被杀。一代文豪屈原、抗金名将岳飞、忠臣良将袁崇焕等, 都因君王听信谗言才惨遭不幸。如果管理者昏庸不明, 用人不信, 被谗言蒙蔽, 表面上是留不住人才, 实则是自毁长城, 害莫大焉!

人才是第一资源。留住人才, 就是留住第一资源。留不住人才, 所有的一切都会失去支撑和依托。历史反复证明, 有留住人才的本事, 才能带领人才建立一番伟业。正是周公“一沐三捉发, 一饭三吐哺, 起以待上, 犹恐先天下之贤人”, 才有英才聚集;正是刘备三顾茅庐, 礼贤下士, 才有群贤毕至, 三分天下传佳话。反之, 留不住人才, 就可能会出现“蜀国无大将, 廖化当先锋”的人才悲剧。

从“留人”谈人力资源管理 篇7

一、问题的提出

新时期, 随着知识经济时代的到来, 人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。实践证明, 企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理, 这是市场竞争加剧的必然结果。无论是管理领域的扩大, 还是现有管理的提升, 人力资源是基础、是前提、是根本, 是企业获得未来竞争主动权的唯一途径。

本文认为:企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能?如何赢取员工的献身精神, 留住人才, 实现企业长久稳定的发展?这一系列问题, 是每一个企业、每一位人力资源经理值得思考的课题。探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能, 打造人才团队, 发挥人力资源规模效应, 留住那些对企业来说非常重要的人才, 这是一个战略问题。

二、“留人”的方式与途径分析

如何使用员工, 发挥其才能, 并留住他为公司长期效力、创造效益, 是人力资源管理的关键。高薪为何留不住人才?因为人的需要不只是高薪, 作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业领导者应该创造足够的沟通机会, 从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解人心的迥异需要, 建立个人的需求库, 以个人需要为基础进行激励, 并利用相应的留“心”手法, 配合高薪, 才能留住人才。

(一) 关注职业规划, 以事业留人

人力资源管理最终还是人本的管理, 所以要考虑员工自身的发展是否与企业的发展能够同步, 用人同时也是在培养人, 应该尽量的让企业的人才在不断的为企业服务的同时, 得到自我发展。只有将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来, 人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。企业首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争力的事业;并且为职工提供一个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高的事业舞台, 使员工能力不断得到提高。关注员工的职业发展计划, 指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力, 促进其职业生涯计划的实现。

(二) 营造和谐环境, 以企业文化留人

企业文化的核心是企业的价值观, 是企业综合素质的重要标志。一个科学的价值理念必将起到凝聚人心, 鼓舞人心, 激励员工奋发向上的作用, 这将为企业人力资源的开发提供不竭动力。因此, 在建设企业文化, 培育、弘扬企业精神、价值观时, 应注重其科学内涵, 注重文化的感召力、凝聚力, 建设人格文化, 体现人的价值、人的尊严, 营造不断进取的浓厚氛围, 激励员工不断学习, 深挖潜能, 自我超越, 使企业文化建设与人力资源开发相辅相承, 有机结合, 和谐统一。

(三) 建设有吸引力的激励机制, 以薪酬福利留人

作为一种激励措施, 无疑从根本上影响着员工的行为。因此, 薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接, 是薪酬设计要解决的问题。薪酬制度种类繁多, 不同的类型适用于不同的企业, 例如:岗薪制适用于专业化程度较高, 使是同一种薪酬制度, 在不同的企业也不尽相同, 例如:宽带薪酬在不同的行业, 它的“带宽”是不一样的。企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。结合自己的实际情况, 对各种薪酬进行组合, 制定适于本企业的薪酬制度。

薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、年终奖励、家属安置、员工持股等。要留住人才, 激励方式的选择和应用也是极为重要的, 要针对不同人选择不同的激励方式。企业应改革分配激励机制, 实行多元化的分配, 建立重业绩、重贡献, 向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制, 使人才的价值得到充分体现。

(四) 修炼管理者的素养和才干, 以领导魅力留人

有人说, “员工选择加入的是企业, 而离开大多是因为领导”, 所以领导层对下属的态度、看法、评价, 领导者的人格、信誉、信用, 是员工选择是否留下的关键。在留人问题上, 领导者担负着特别重要的、无法替代的责任, “留人工程”, 是实实在在的“一把手工程”。因此, 领导干部特别是一把手, 必须坚定地树立正确的留人理念。

除以上外, 本文也建议用感情留人。情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心, 帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境, 使大家心情舒畅地工作, 让优秀的人才彼此相互依恋, 增强公司的凝聚力和吸引力。

三、结束语

企业的人力资源开发与管理是一个系统工程, 各个环节相辅相承。企业只有努力营造出"留人"的好环境, 建立一个良好的激励及约束机制, 充分调动和发挥人才的潜能, 使人才真正成为企业走向未来的核心竞争力, 才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。

摘要：知识经济下, 人才是企业的核心竞争力, 如何留人关系到一个企业的生死存亡, 如何更好地留人不知又是多少企业管理者日思夜想的难题。作为人人力资源管理工作者, 也要全面提升自己的素质和能力, 为确保核心人才不流失和全面提升企业的核心竞争力而努力思索。人力资源管理是一门科学, 也是一门艺术。怎样将留人与选人、育人、用人有机的结合起来, 让管理真正起到作用, 还需要我们在实践中不断寻找经验和探索。

关键词：人力资源,管理,留人

参考文献

[1]、谌新民。人力资源管理三部曲之留人战略[M], 南方日报出版社, 2003年3月

山西电力建设企业留人机制探讨 篇8

关键词：电力建设企业,人才竞争,留人机制

1 电力建设企业形势概况

建国以来,山西电力的基建企业持续健康快速地发展,工程质量稳中有升,行业整体素质不断提高,在山西支柱产业地位不断加强,对经济建设的拉动作用非常明显。改革开放初期,作为全国火电安装企业的佼佼者,所建大同二电厂一期6×200 MW机组工程得到了李鹏、万里等国家领导人的亲自视察和投产剪彩,掀起“北学山西”的热潮。2007年建设投产的国家“西电东送”项目——国电大同二电厂7号机组,以首台国内施工600 MW机组直接采用空气冷却方式、全部利用城市中水并100%烟气脱硫的技术,被国家计委确立为全国示范项目,评为中国电力优质工程奖。有着辉煌的过去,走过成绩卓越的昨天。

从2009年开始,金融危机的爆发导致经济发展经受着巨大的考验,各行各业开始寻求积极的应对措施。联系实际,我们山西电力建设企业也因整体经济的不景气,行业之间压低价格,恶性竞争愈演愈烈,使整个行业经济萧条,效益低下,大量人员流失严重。作为一名电力建设工作者深深感受到在此背景下,迫切留住高质量高水平的人员队伍的重要性。这次国家政策对电力基建单位的重组,刺激建设企业经济复苏,是大好机遇,但也责任重大。

2 电力建设企业的人才流失原因

电力建设企业人才跳槽现象严重,归纳起来原因主要有:1)薪酬水平不能满足。建设企业和投资电厂有着密切的工作关系,很多工作特点是相近的。但薪酬水平与他们的收入标准存在很大差距,而且福利待遇也相去甚远。加之企业不景气,职工的待遇在得不到应有的保障时,职工自然会寻求更好的工作。2)事业成就感差。考核的重心过多的偏于职工的资历、工龄以及思想状况,不能突出工作业绩和所做的贡献,严重影响了有能力职工的工作积极性。3)缺乏安全感。和建设企业相比,投资电厂相对稳定、用人机制比较成熟,绩效、培训、奖励、提升的机会相对较多,更有安全感。

3 坚定正确的留住人才理念

1)资源观。牢牢把握人是资源,不是成本的道理,计划方案不应在预算方面以“最省”为主要目的,而应该以追求预见计划内可以得到最高价值回报的效果来制定。2)全局观。管理人才不只是人力资源部和哪个主管领导的事,应该贯穿到每个管理者思想中。所有人都围绕“人”的问题想问题,作为长期投资工作来做。3)主次观。注重领头羊式的优秀人才的作用,避免关键员工的离职。不能谁想走就走,想什么时候走就什么时候走,没有丝毫的制度约束。应制定有特殊的制度来吸引和制约他们。4)激励观。拉大职工薪酬差距,上下相差几倍甚至更大,激励进取。让职工看到希望,让他们相信,通过不断努力,都有机会谋取到更高职务和更高薪酬进而得到更高的待遇体现个人价值。5)成本观。人才流失给企业带来各种成本损失,这既不利于企业长期发展,也不利于企业人力资源的开发。高技术含量的人才流失,其后果是更加严重的。

因此,建设施工企业的人力资源管理,应当更多地用投资的目光来看待人才培养和在鼓舞士气方面的投入,逐步进入留住人才、吸引人才的良性循环轨迹中来。

4 电力建设企业留人策略思路

电力建设企业工作有着流动性大、工作环境差等特点,那么留住人才,发展我们的企业也必须要有自己独特的管理方式。我们可以借鉴已取得成效的企业在人力资源管理方面的经验,对薪酬和福利制度进行特色改革、结合切实有效的培训活动的开展、为职工创造颇有成就感等方面的工作氛围,那么还是可以为企业实现留人策略提供一些可行的思路的。

1)基础是关键,制度要完善更要执行。

任何一个好的企业都会有一套适合自己发展的完善的企业制度予以参照并执行。制定的过程是不断完善的,执行的过程更是严谨和困难的。一套严格的规章制度,企业里所有的职工都必须严格规范地执行,只有做到了真正的监管,杜绝了“营私舞弊”“走后门”现象的发生,才能消除职工的迷茫和不信任。薪酬作为吸引人才、留住人才的最有效前提,是职工思想稳定的关键。接下来,完善薪酬制度就会显现初步的激励留人的作用了。

2)价值要体现,责任感和成就感同样重要。

每个青年人从步入社会的第一天无一不是怀着满腔抱负走上工作岗位的,企业在培养职工拥有主人翁责任感的奉献思想的同时,同样需要让每一位职工树立强烈的成就感的意识,引导职工在企业中找到一条适合自己发展的道路,最大限度地为企业的发展发挥能量,奉献全部智慧。a.创造好的发展机遇,发展留人。为职工创造一个可以施展才华、实现自我的平台,减少对所从事的工作产生不满,进而减少压抑和消极的情绪,降低离职行为的发生。b.安排职工感兴趣的岗位,用兴趣留人。兴趣是一个人愿意付出行动的最原始动力来源。当一个人对某项工作怀着浓厚兴趣时,出现的困难都会有信心去克服,以最好的状态去面对;而当他对工作厌烦的时候,即使工作强度不大他也会在主观上找理由退缩,凑合对待。这样两种截然不同的工作态度下产生的工作结果自然是两个极端。c.加强职业培训,培训留人。培训作为提高职工在岗工作能力的一种方式,已成为职工谋求发展获取能力提高的一项重要来源,已在发展好的企业里得到充分的肯定和广泛的执行。另一方面,培训在提高职工素质的同时,还潜移默化的让他们感受到了企业对自己的重视,这很重要,增加其对企业管理的参与感和责任感。

3)氛围需营造,好的工作环境让人踏实。

学习要有积极向上的氛围,工作要有团结协作的氛围。环境对人的影响是多么的重要,它所起的作用是不容忽视的,让人满意的工作环境会让职工对企业充分的信赖和忠诚。心情愉快,信心满满地投入工作,创造出最大效果的工作效率。只有凝聚职工的生产力和创造力,才能产生巨大的战斗力。建立一个围绕共同价值理念去奋斗的团体,用尊重和沟通来营造企业文化氛围,形成一个可以充分发挥聪明才智的工作空间,让更多的优秀人才加入、提高,最终推动企业的不断优化发展,实现留住人才的最终目的。

参考文献

[1]李宝元.论人力资源管理中的制度激励[J].学习与探索,2004(1):25-26.

[2]郑小明.现代人力资源管理导论[M].北京:机械工业出版社,2002.

[3]刘昕.薪酬福利管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2004.

[4]中国劳动保障报[N].2010-07-03.

[5]中国经济时报[N].2011-03-05.

企业识人、用人、育人、留人之道 篇9

企业如何识人

1.选择适用的人才。人才的文凭、资历并不是最重要的因素, 能力也是相对的, 重要的是看其是否适合企业的需要, 即岗位胜任能力。具体为:任职资格条件→能力模型→岗位胜任能力。

2.人与职位的匹配。实现人职匹配可规划这样几个项目: (1) 人才入门资格条件, 如年龄、健康、语言、心态等; (2) 人才的外在素质; (3) 人才的个性素质; (4) 人才的知识素质; (5) 人才的一般能力; (6) 人才的特殊能力。

3.树立正确的识人观。高学历≠高能力, 高能力≠最合适。文凭不等于水平, 职称不等于称职, 学历不等于能力, 只代表一个人过去学过什么, 并不能说明他将来的发展前途。例如, 天津实发中科百奥工业生物技术有限公司 (以下简称中科百奥公司) 的用人标准是:“看学历, 看能力, 看经历”。看学历, 是指企业是一个综合经济实体, 既需要综合性人才, 也需要专业人才;看能力, 是指从学校挑选优秀人才进行培养;看经历, 是指注重人才的职业化。中科百奥公司认为, 不管是引进的人才, 还是自己培养的人才, 从进入公司那天起, 就是公司的员工, 必须融入公司。清朝的曾国藩说:“人才以陶冶而成, 不可眼孔太高, 动谓无人可用。”企业面对众多人才, 用则满目俊才, 弃则遍地粪土。人才具有多样性、层次性和相对性, 只要拥有一定的知识和技能就是人才, 因此企业要善于发掘人才, 所谓“千里马常有, 而伯乐不常有”即为此理。有没有高学历、高级职称并不重要, 重要的是要有一技之长, 能够胜任本职工作, 就是企业的有用之才。

4.选人坚持“任人唯贤, 德才兼备”的标准。“任人唯贤”, 就是选拔人才不分亲疏、不分地域、不分性别、不分专业, 一视同仁, 按照“德才兼备”的标准择贤而用之。例如, 汉武帝选拔人才时, 不拘资格, 不苛求小节, 务期适用。他下令:“州郡察吏民, 有茂材异等, 可谓将相, 及使绝国者。”因地制宜选拔重用人才, 使得才尽其用, 可见他“用人唯贤”的用人标准。唐太宗也坚持“用人唯贤”、“取其所长”的原则, 任用一大批人才担任要职。他指出, 选用人才必须以德行、学识为本, 且要“才行俱兼”, 也就是现在我们所说的德才兼备。可见, 德才兼备的人才对一个国家的重要作用, 企业也是如此。

企业如何用人

企业管理主要就是围绕着人在进行, 人是企业发展的活力。企业选拔人才、善用人才, 将会对企业的发展起到关键作用。那么企业应使用什么样的人才?

1.用人复合化。不要全用来自农村或城市的。来自农村的人才大部分很勤奋、能吃苦, 但他们的思维往往不太活跃、视野不太宽阔;来自城市的人才, 虽然视野宽阔、思维活跃, 但往往韧性不够。因此, 企业的员工队伍最好既有来自农村的也有来自城市的, 这样就可弥补各自的不足。

2.用人合理化。例如, 销售人才最重要的素质就是有很强的开拓能力和执行能力, 这与人才的学历没有太大的关系。除了销售人员外, 其他部门的人才必须要有一定的学历, 因为学历意味着学识及看问题的深度和广度。

3.用人多元化。不要只用来自同一地区、同一学校的人才, 也不要过多使用具有相同背景、相同专业的人才, 因为长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才, 往往具有同样的思维和类似的行为。团队成员应尽量多元化, 多元化就会有不同的思维, 而有不同思维的人才聚集在一起才会碰撞”出“火花”, 团队才更具有活力。

4.用人多样化。在实践中, 有些人才虽然专业不对口却能发挥出更大的潜力。人才学过什么不重要, 关键要看这个人才是否有足够的阅历、是否有足够的学习能力, 是否有足够的抗压能力、团队合作能力等。

5.用人互补性。无论哪种人才的性格都会有一定的缺陷, 因此企业在组建团队、分配工作时, 尽量不用同一性格的人才。团队成员的性格应能够互补, 以规避某些人才的性格缺陷, 进而提高团队的绩效。

6.用人平等性。团队成员的性别比例应协调, 只有适当搭配、协调使用, 才能使团队产生活力, 使所有成员把更好的潜力发挥出来。

7.用人平衡性。团队成员不能全是年轻的或年长的。年轻人思维活跃、有活力、有创新精神, 但不够稳重;年长的稳重, 做工作踏实, 但思维不够活跃、活力不强。只有搭配使用, 才能使团队既稳重又不失活力。

8.用人严谨性。精英人才当然是企业需要的。精英人才可在某一阶段为企业创造价值, 而一旦“叛变”就会给企业带来不可估量的损失。因此, 企业要建立精英人才的激励与约束机制。

9.用人适当化。其实企业不缺有想法的人才, 缺的是执行力强的人才。因此, 无论是经验丰富的人才, 还是刚出校门的大学生, 重点要看他是否具备足够的执行力。另外, 还要注重使用可以帮助企业成功的人才, 能够努力学习、勤奋工作、有良好人际关系的人才。

企业如何育人

1.培养人才对工作的兴趣。兴趣是一个人努力工作最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候, 他可能不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累, 而当他对工作厌烦的时候, 即使干一个小时也觉得身心疲惫。因此, 让人才觉得自己的工作是有意义的, 他们就会对工作产生兴趣, 就会心甘情愿地在企业干下去。

2.培训——送给人才最好的礼物。从1997年开始, 美国《财富》杂志每年都要评选美国本年度最适宜工作的100家企业。在1999年度美国最适宜工作的100家企业中, 流动率最低的仅有4%, 其中软件企业平均为17%, 这在美国是非常低的。几乎每一家企业都为员工提供免费或部分免费的培训。许多企业的员工都认为, 教育和培训是企业为他们提供的最好福利, 因为他们知道, 教育和培训是提升自身能力的前提。

3.表扬——提高人才对企业的忠诚度。适合人才工作的企业有很多, 但最好的是拥有良好工作环境的企业———就像产品的商标一样, 它传达的信息是“我代表了其他商标没有的东西”。培育人才重要的一点是提升人才的士气, 因此表扬人才是必须的。美国《财富》杂志评选的1999年度最适合工作的100家企业, 提升人才士气普遍使用的方法是表扬。参与评选工作的一位专家说:“在这些企业中, 有一种庆祝的氛围。”如果人才经常受到表扬, 对企业的忠诚度就会不断提高, 谁会轻易离去?

企业如何留人

“企”, 是由一个“人”和一个“止”字构成的。企业如果没有了“人”——人才, 那么就只能“止”——无法生存发展。因此, “留人”对企业来说至关重要。

1.招人不如留人。许多企业管理者舍近求远, 总觉得没有得到的人才是最好的, 对已经得到的人才却不知道珍惜。许多企业前面大量招聘人才, 后面人才却大量流失。据调查, 在考虑所有因素以后——不仅包括付给“猎头”公司的费用, 还包括人才离开企业而失去的关系、新员工在学习培训阶段的低效率及同事指导他们工作所花费的时间等, 这些成本高达辞职者工资的150%。因此, 企业在千方百计招聘人才的时候, 首先要设法留住以前的人才。

2.留人必须留心。例如, 在中科百奥公司几乎每个员工都对公司充满了高度的热爱。公司不断为员工创造发展的新空间, 以长久留住研发人才, 使他们的发展永远没有“天花板”, 在机制上让他们实现自我价值。“人才荒”其实折射出企业用人制度的缺陷。如今越来越多的人才希望在公平公正的环境中工作并有所发展, 实现自我价值, 企业如果仍然只用传统单一的方法留住人才是远远不够的。

3.实行职业年金计划。职业年金计划又称为企业补充养老保险计划, 是指只为本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划的最大优点在于它不像工资那样是即期支付, 而是要等到员工退休以后才能领取, 而且它对工龄较长的员工特别照顾, 而那些工作没几年就离开企业的人则无权享受。与“优先认股权”相比, 职业年金计划要“真实”得多, 因为它是独立于企业之外的———即使企业破产, 员工仍然可以领到养老金。所以, 职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。