软件外包企业（精选十篇）
软件外包企业 篇1
当今时代, 按照建设创新型国家的发展战略要求, 国家积极鼓励高校从学术型高校转为应用型大学, 并主动引导一批普通本科高校向应用技术型高校转型[1]。地方性普通高等院校, 应该改革并坚持面向应用型为主要方向的人才培养新目标, 顺应当今时代发展要求, 以培养工程型应用人才、企业化实用人才为主要目的。要努力做到从改革专业培养方案入手, 积极探索培养实用型人才的新思路。
此外, 随着经济全球化和我国国内产业结构调整、转移步伐的不断加快, 软件与信息服务外包产业, 已经逐渐成为我国信息产业发展的新增长点[2]。国内相关软件企业对于外包人才需求剧增, 由于软件外包业对于语言能力和软件开发水平的特定要求, 致使一方面, 大量高等学校普通计算机类相关专业毕业生面临择业困境;而另一方面, 大批外包企业急待招收员工以解燃眉之急[3]。从而形成特定环境下的人才供需错位现象, 当今我国软件外包企业缺少特定的专业人才, 已成为制约该产业发展的一大瓶颈[4]。
二、软件外包人才培养思路
软件外包人才培养必须重点考虑强化培养学生的外语能力、计算机语言编程能力、软件项目开发能力。外语能力培养不仅体现在基础外语水平强化、提高方面, 更重要是体现在学生专业英语应用以及能力的提高。而学生软件编程能力的提高, 必须突出以项目案例驱动方式为主题的实践教学新思路。
针对当今软件外包类企业对于软件工程专业人才培养的新要求, 我们从专业培养方案入手, 以符合企业要求的工程型应用人才为新的培养目标。新培养方案在适当削减理论课时的前提下, 重点突出了学生实践能力的培养。取消了原来的专业外语课程, 取而代之的是, 对于大多数实用型专业课程, 大面积的采用英文教材、英文PPT等的双语教学模式, 充分体现了工程型、应用型人才的培养特色, 面向软件外包企业的特定需求。新方案中, 实验学时占总学时的比例已经超过1/3。
三、强化学生综合能力培养
要培养符合软件外包企业要求的实用型人才, 必须强化学生综合能力培养, 在执行专业培养方案时, 必须始终坚持学生实际应用能力培养的“三个不断线”, 即:
1. 专业英语能力培养不断线
学生大一两个学期, 以打基础为主, 以通过英语四级为目标。从大二至大三四个学期, 重点提高学生的专业英语水平。对于软件服务外包方向的学生, 在专业课教材、讲课PPT、学生试卷等方面全方位实施英文教学环境, 同时基础英语以通过英语六级为目标。大四实习期间, 积极鼓励学生去软件外包企业实习, 全面提升学生的综合外语能力。
2. 综合编程能力培养不断线
学生从大一至大三六个学期, 每学期确保至少开设一门程序设计语言课程, 保证学生一直处于编程水平连续培养与锻炼之中, 确保综合编程能力培养不断线。大四期间, 通过去企业实习, 进一步强化学生的编程能力。
3. 软件开发能力培养不断线
学生从大一至大三六个学期, 确保每学期有一个课程设计或者课程实践, 大四第一学期为企业实习、毕业实习, 大四第二学期为毕业设计, 通过大一基础项目开发能力培养、大二综合项目开发能力培养、大三企业项目开发能力培养, 确保学生软件开发能力综合培养不断线。
四、结论
我们自2007年招收首届软件服务外包方向软件专业学生伊始, 积极探索与企业合作培养软件外包人才新途径。通过将先进、成熟的企业模式培养计划嵌入专业培养方案中, 重点培养符合软件外包企业要求的新型、实用型人才, 同时结合“3+1”卓越工程师人才培养模式, 并坚持以培养工程型应用人才为主要目标, 坚持对学生专业英语能力培养、综合编程能力培养、软件开发能力培养“三个不断线”, 从而大大提高学生的就业机会和社会竞争力。该方向毕业生受到用人单位的普遍欢迎和社会的极大关注。
参考文献
[1]龙爱琴, 陈敏.引导一批新建本科高校向应用技术型高校转型, 科教导刊, 2014 (22) .
[2]张宇.漫谈全球软件与信息服务外包产业, 上海信息化, 2012 (7) .
[3]田秋红, 贾宇波, 孙政荣.计算机软件外包人才培养模式探索, 中国校外教育, 2011 (8) .
[4]陈业斌, 李颖.对于高校软件外包人才培养几个问题的思考, 计算机教育, 2010 (7) .
软件外包企业 篇2
资源信息化/办公自动化/服务专业化/决策智能化是企业管理系统的关键目标，随着业务的快速增长和技术的频繁更新，已有的管理系统或通用的软件产品已经不能满足企业要求，因此定制开发适合大中型企业的综合解决方案是目前的发展趋势。福瑞博德企业管理系统解决方案通过按需集成包括ERP/CRM/OA/CMS/SCM等核心功能，既满足实际需要又避免业务重构，既提高生产效率又节省投资，确保企业能敏捷应对市场变更。通过福瑞博德的专业化解决方案，使企业可以在保持内部开发的全部优势的同时转移可能存在的风险，并极大的降低了项目成本。
软件企业应重视软件产品登记 篇3
那么，应该怎样做软件产品登记呢？
软件产品登记需要具备两个前提：一是本企业拥有该软件产品的自主知识产权的证明材料，如软件著作权登记证书，或专利证书等；二是由信息产业部授权的软件检测机构出具的检测报告。
这就是说，在软件产品登记前，先要去做两件事：首先是向有关部门上海市软件技术开发中心(钦州路100号)申请办理软件著作权登记；同时要请信息产业部授权的检测机构，如上海市软件评测中心(钦州路100号)对软件产品进行检测。
具体办理的手续、流程、需要准备的材料，可以查我们上海杨浦创业服务中心的网站http：//www．ypbase．com的“项目申报服务”栏目，有十分详细的介绍。
根据《上海市软件著作权登记费资助办法》，每一个软件著作权登记费1000元，可申请资助800元，企业只要负担200元。
软件产品登记成功以后，还可以享受以下优惠政策：“软件产品登记生效后，在2010年底以前，对增值税一般纳税人销售其自行开发生产的软件产品，按17％的法定税率征收增值税后，对其增值税实际税负超过3％的部分实行即征即退政策。所退税款由企业用于研究开发软件产品和扩大再生产，不作为企业所得税应税收入，不予征收企业所得税。软件产品登记的有效期为五年，有效期满后可申请续延。”
所以，请软件企业的老总们注意：在销售自己企业的软件产品之前，应该先去做软件产品登记。既可以合法销售，又可以享受优惠政策，还对保护企业的自主知识产权有好处。
软件外包企业 篇4
我国的软件外包一直以来从价值链视角被看作一个相对比较低端的行业,由于国际发包商一般不会将最核心的产品外包出去,仅将“边缘“技术部分外包,因此缺乏技术创新的源动力。实际外包过程中,有些项目具有一定的技术预言性,需要视顾客需求而定,世界上大多数外包咨询公司也可能没有做过,也不能说完全没有针对技术领域的创新。因此,有必要对软件外包企业技术特征和技术创新内涵进行分析。
通过国内外文献的检索和研究发现,国内外对企业技术创新影响因素的研究有很多,研究视角各有不同,大致从技术管理、市场、政府政策制度、技术能力、网络能力这几个方面来研究,但针对软件外包的技术创新的研究不足。因此,本文在对软件外包企业技术特征和技术创新内涵进行分析基础上,结合已有的企业技术创新研究成果,探讨影响软件外包企业技术创新的要素及各要素间的动态行为对企业持续创新的影响。
1 软件外包企业技术创新分析
1.1 软件外包企业中的技术特征分析
哈佛商学院教授Christensen[1](1996)认为技术是企业将劳动里、资金、源材料和信息转化为产品或服务的一系列方法。这一定义说明“技术”的广义性,即不仅仅局限于制造职能和科学开发部门,整个企业的价值链都存在广泛的技术。斯坦福商学院教授罗伯特·A.伯格曼[2](2000)认为技术主要指用于产品和服务的开发、生产和交付系统的理论与实践知识、技巧和手艺。这一定义说明“技术”的狭义性。
软件外包企业技术从其狭义特征分析,主要体现在软件的生产方面,是软件系统开发方法和应用技术,即整个软件开发生命周期中使用的信息系统规划技术、信息系统分析技术、软件设计技术、软件实施技术和测试技术,从应用技术的结构化程度来看,呈现出结构化从低至高的特征,从企业价值链属性来看,则相反地呈现出由高至低的特征,如图1所示。
软件外包企业技术从其广义特征分析,主要表现在企业管理和商务运营两个方面,即商务项目承接活动、项目技术管理活动和售后服务活动中体现出的一系列方法、技术和技巧。
1.2 软件外包企业的技术创新范畴分析
熊彼特(J.A.Schumpeter)20世纪初首次提出“创新”的含义,并列举了技术创新的具体表现形式,但对技术创新并没有下严格的定义。自20世纪50年代以来至90年代,技术创新经历了开发性研究、系统研究和综合研究三个阶段[3],学者们普遍认为技术创新不仅仅是获得研究与开发成果,而是实现研究成果的商业化,但对定义的广义性和狭义性方面存在争论。狭义的定义仅限于与产品直接有关的技术活动,而广义的定义则将非技术性创新也包括在技术创性活动范围之内,如人才管理创新、组织创新、营销活动创新等。
形成狭义和广义的定义的范围争论,其本质是技术狭义性和广义性在创新活动领域的具体表现,是人们认识客观事物的思维的纵深程度决定的。从软件外包企业的主营业务来看,是通过技术性产品来获取利润,项目开发方法、技术和项目管理技术是企业的“生产性”技术,是企业存在的前提和基础。为使企业能持续性成长,市场开发技术、人力资源培养技术以及组织管理技术是企业的“运营性”技术,因此软件外包企业的技术创新是指以狭义的技术创新活动为主,广义的技术创新活动为辅的技术创新系统。
2 软件外包企业技术创新动力系统
2.1 软件外包企业技术创新系统性特征
技术创新系统是一个复杂的动态系统,它不仅是由多个影响技术创新的变量因素构成,同时还是一个具有动态复杂性的由各种相互影响的要素共同作用而形成的各种关联关系的集合整体。主要的系统性特征:(1)技术创新系统的整体涌现性。动态行为特性是系统所有变量共同作用的结果,是系统的整体行为,是企业系统整体涌现性的一种。如果将技术创新系统分解开,这种整体行为特性就不复存在了。(2)技术创新系统的开放性。软件外包企业是知识型企业,在企业成长过程中,知识型企业要受到技术、市场、产业和社会等各方面环境的影响,需要不断与外部环境进行物质、能量和信息的交换,才能实现快速成长。技术创新是知识型企业的重要活动,这就决定了技术创新系统是一个开放性系统,该系统应及时掌握外部环境信息,并从企业外部获得自身发展所需的各项资源。(3)技术创新系统的自适应性。软件外包企业必须了解知识型产品或服务的市场化需求,以市场和客户需求为导向,主动地对自身系统进行修正,技术创新系统中的个体学习与组织学习能力以适应外部环境的变化而不断提高,使知识型企业在发展中不断调整自身成长状况以争取最大的生存机会或利益。(4)技术创新系统的耗散性[5]。系统内部各要素之间存在非线性关系,非线性相互作用会给系统的变化带来关联放大效应。知识型企业由于自身成长的不稳定性,更容易产生由于某一系统关键要素的变化而对整个系统产生的加速放大效应。如知识型企业中出现关键知识员工流失或核心技术泄密等问题,则会带来企业快速衰败的危险。因此,在技术创新活动的子系统中过程中都潜伏着这种放大效应,处理不当就会给企业成长带来危机。
2.2 软件外包企业技术创新要素动态因果关系
在技术创新的过程中,技术创新的原动力是企业家创新意识和创新精神[6,7],在充分考虑国内外技术信息的前提下,企业家根据企业技术创新的商业化程度,规划技术创新战略;在技术管理的体制下,科技人才在技术学习、技术吸收的基础上利用现有技术设备、技术手段完成技术创新过程。企业家创新意愿受到企业利润、市场潜在需求、R&D费用、技术差距和优惠政策个因素的制约。当企业技术创新导致企业利润增加或减少时,政府优惠政策的具体落实情况和竞争压力的存在,使企业家创新意愿也会增加或减少,从而调整企业的技术创新战略,形成一个增长的正反馈回路,构成企业持续创性的路径依赖。与此同时,由于技术持续创新过程中难度的加大会导致R&D费用的增加,市场潜在需求的减少以及企业与国内外技术水平差距太大会降低业家创新意愿,形成一个负反馈回路,该路径依赖可能回导致企业持续创新的终结,也可能对正反馈增长回路起到积极的稳定作用,以保证技术创新活动的有效性。通过上述分析,可构建软件外包企业具体的因果关系循环图[8],如图2所示。
3 软件外包企业技术创新动力学模型
由上述因果关系循环图,适当引入技术创新活动所需其他变量,可建立软件外包企业技术创新动力学流图,如图3所示。本系统动力学模型主要分为三个子系统;企业家创新动力子系统和技术创新运营子系统、技术创新企业成长动力子系统。企业家创新动力子系统主要由促进和阻碍企业家意愿的主要因素构成;技术创新运营子系统反映企业技术创新活动过程中技术人员、研发资金、人才政策、技术设备各因素间的相互关系,技术创新企业成长动力子系统反应技术创新水平提高对企业商业化的贡献程度。
4 模型仿真及结果分析
4.1 模型的有效性检验
本文利用Vensim软件,使用西安软件园某大型软件外包企业近5年由于开发过程改进和中间件开发等技术创新活动产生的利润值,以2005年的数据为起点,回测2006-2010年技术创新活动产生的利润值,并与历史数据相比较,同时调整模型部分结构和参数,具体结果见表1。从整体看,平均误差率为3.4567%,小于10%,说明被优化的模型拟合度较好,具备政策实验的功能。
4.2 外包企业技术创新系统主要因素敏感性分析
经反复模拟,确定技术创新驱动模式和技术人员激励方式为企业政策的敏感性因素。技术创新驱动模式分别为市场驱动、技术驱动和政府驱动,仿真的结果见图4。图中可以看出,企业有原先的政府驱动创新导向转变为市场导向时,可以提高企业技术创新的水平,而基于技术导向的创新驱动力并没有产生企业技术创新水平的大幅度提高。原因在于软件外包企业的技术创新主要是基于模仿性产品创新和渐近性的开发工艺创新,而这两类创新有利于满足发包商的产品需求和低成本接包两个方面。
企业技术人员激励政策按时间分为短期(一年)、中期(一年至三年)和长期(三年以上),模拟的结果见图5。图5中可以看出,企业有原先的中长期激励政策转变为短期激励政策时可以提高企业技术创新的水平,具体的说是提高基于模仿性产品创新和渐近性的开发工艺创新的水平。
4.3 缩小技术差距的可能性预测
在企业原有的条件和即定假设条件下,从图6中可以看到,若要将技术差距缩减为零,需要45年时间,即2045年,将企业技术人员的激励政策改为中短期激励,并将创新驱动力转变为技术驱动和政府优惠政策驱动相结合,技术差距为零的时间大约在2034年,将减少10年左右;可见,缩小技术差距的可能性是存在的,但需要较长期的持续创新。
4.4 企业家创新意愿与企业技术水平增长的动态分析
企业家创新意愿是企业创新系统因果关系中的核心因素,是企业技术水平增长的源动力。两者的关系如图7。企业家创新意愿受到企业利润、市场潜在需求、R&D费用、技术差距和优惠政策多个因素的制约,波动较大,而企业技术水平则呈现出稳定的增长态势。由于企业前期投入较多的研发经费,企业技术水平与国外相比差距较大,企业利润增长缓慢,企业家创新意愿处于较低水平,在企业由于技术创新带来稳定的利润增长后,企业家创新意愿强烈增长,并保持较高水平,后期由于企业规模的扩大,赢利渠道的增多会使创新意愿强度有所下降,但企业技术水平会呈现惯性提高的趋势。
5 结论
通过对软件外包企业技术创新系统动力机制的分析和仿真,得到以下结论:
影响技术创新的企业政策因素较多,其中技术创新驱动模式和技术人员激励方式为企业政策敏感性因素,通过企业政策调节,可加速企业技术创新水平。
(1)缩小技术差距的可能性是存在的,在国外技术增长率基本保持稳定增长前提下,需要企业长期的持续创新才有可能,企业敏感性政策的调节,可以缩短缩小技术差距所需时间。
(2)企业家创新动力子系统是整个企业创新系统的核心。在技术创新运营子系统正常运行以及技术创新商业化利润有效的前提下,影响企业家创新意愿积极因素和消极因素的相互制约,即正反馈回路的持续增长和负反馈回路的有效调节,最终会保持企业技术创新水平的稳定增长。同时,仿真结果也表明企业家创新意愿的主观强度应高于企业技术水平增加的强度,即强烈的创新意愿是企业持续创新的能动性前提。
(3)本文所构建的软件外包企业技术创新系统动力学模型,由于数据源选择的局限性,虽然不能完全反映软件外包企业技术创新的准确情况,但为企业优化技术创新管理政策和预测企业技术创新水平有一定的借鉴作用。
参考文献
[1]Clayton M.Christensen and Joseph L.Bower.用户力量、战略投资与领先公司的失败[J].Strategic Management Journal,1996(17):197-218.
[2]罗伯特.A.伯格曼.技术与创新的战略管理[M].北京机械工业出版社,2004.
[3]吴贵生,王毅.技术创新管理[M].北京:清华大学出版社,2009.
[4]刘绍坚.软件外包技术外溢与能力提升[M].北京:人民出版社,2008.
[5]曲明军.知识型企业成长系统的分析设计与评价研究[D].山东大学2007,12.
[6]陈功玉,邓晓岚.企业技术创新行为的内部因素研究[J].科技进步与对策,2006(12):89-93.
[7]潘旭明.网络环境下企业技术创新影响因素和模式分析.商业研究,2002,(13):14～16.
软件外包企业 篇5
来自：杭州集控
1、咨询顾问在ERP实施中越来越重要
现代企业的管理咨询是一个广泛的概念，本文所谈的是指企业信息化领域ERP类软件实施过程中的咨询，包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断和业务重组、系统分析、软件选择和模块选择、软件实施、二次开发需求、应用效果评价、使用培训等等多方面内容，比一般的管理咨询更有针对性和专业性。在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。
管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。
2、用户企业和软件厂商都需要咨询顾问的介入
象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求
分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。
(1)用户企业与咨询顾问
在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的IT专业人员，这是企业实施ERP的致命伤。需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。
企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和IT新技术咨询。
(2)软件厂商与咨询顾问公司
一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。
与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作
由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像ERP这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。为什么这么说？对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过代理公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。
专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。
3、企业要充分认识咨询顾问公司的价值
国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。十几年前，我接触了一家德国咨询公司----奥伽系统(Orga System)公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。国内企业的情况不同。如纺织行业，实施ERP的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公
司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。
从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。
企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。
企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿ERP的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。
4、咨询顾问公司要提高综合素质
据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。
咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询顾问公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验，下到企业来，还要用户花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。
因此对于咨询顾问公司，一是人员结构应该改善，象奥伽系统公司一样，聘请资深的管理专家和行业专家。他们应该了解计算机和软件，却不一定是专业计算机人员；可以是专职人员，也可以是固定联系的兼职人员。根据不同行业、项目请不同的人员进行咨询，效果很好；二是人员素质要提高，不仅仅是高学历，还要注重技术经历、行业背景，甚至基本的表达能力、与人沟通的能力等职业素质。
5、咨询业需要规范化
今年初以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业ERP等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过ERP就挂顾问头衔的局面。
咨询业的规范化需要引起各界的重视。咨询业是个新兴产业，本身急需规范和完善。如成立行业组织，逐步建立行规行约；对咨询顾问公司进行资质认证；对咨询顾问进行必要的资格审查；建立项目评估和监理机制等。管理咨询中信用是最重要的，安达信事件就是例证，咨询业巨头因信用危机而一蹶不振。而规范化有利于增强咨询顾问公司在用户心目中的信用，有利于咨询业的长期稳定发展。
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企业软件：“魔兽”争霸？ 篇6
SAP和Oracle如同皇马和巴萨，每逢“颠峰对决”之际，双方必定有一场唇枪舌战的激烈交锋
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寡头之战
本刊记者｜辛云勇 张炯
2005年7月6日对零售行业方案提供商ProfitLogic公司的收购，是Oracle收购年中的最近一单。在过去的7个月时间里，如果加上对PeopleSoft（仁科公司）的收购，Oracle已经将6家软件厂商收入囊中。对Oracle的这些举动，人们似乎已经开始习以为常。
但Oracle愈来愈清晰的软件路线和咄咄逼人的态势却让SAP的神经日益绷紧。2005年7月6日，SAP在中国相当高姿态的举办了它的首届技术创新大会，同时高调亮相的还有SAP的ESA路线（企业服务架构）及NetWeaver平台。如果说之前对Oracle攻击性的商业言论，SAP只是在言语上给予回应，那这一次SAP开始动真格的了。
在创新论坛上，当被记者追问“如何看待Oracle推出的脱离SAP计划”时，年轻的SAP执行董事夏嘉曦（Shai Agassi）撇着嘴说，“他们推出的这个项目叫做‘使用Oracle代替SAP’，但是Oracle还没有用Oracle取代Oracle的产品”（Oracle直到现在还在使用SAP的应用软件）。尽管早在几年前ESA的概念和NetWeaver产品就已经存在，但SAP选择这个时候在中国以“技术创新大会”的名义翻新一遍，其背后的目的不言而喻：在企业应用软件上，SAP并不像Oracle说的那样老态龙钟而保守。
2005年7月11日，在由SAP赞助的《2010商业展望》白皮书中国部分讨论会上，SAP全球CEO孔翰宁对Oracle和其创始人兼CEO拉里·埃里森直接表示了德国人似的不屑。在回答本刊记者关于“如何看待Oracle要做大而全的软件公司”的提问时，孔翰宁很干脆的否认了Oracle的路线，并提出在企业应用软件市场上，只有像SAP这样以流程为中心的公司才能笑到最后，而不是以数据为中心的Oracle。SAP大中国区总裁西曼则以中国市场上Oracle原有客户向SAP倒戈的事例，对Oracle 2005年6月抛出的“脱离SAP计划”给出回应，并“嘲笑”了Oracle 2005财年的表现。
这一言论迅速引起Oracle的强烈反应。3天后，在Oracle应用软件战略媒体交流及2005财年汇报会上，其全球应用策略高级副总裁Jesper Andersen以及华北区总经理李翰章将孔翰宁和西曼的言谈视为“某些人不负责任的表现”。
也许之前的市场因为大家都忙于“吃肉”，而顾不上竞争对手的举动，但当市场被瓜分得差不多时，这种已经达到“抠字眼”地步的“口水战”开始渐渐被大家所熟悉。尽管这只是全球软件业进入寡头竞争的前戏阶段，随后的高潮部分如何变化谁也难以预料，但双方这次 “拼抢”却聚焦了全球企业软件厂商的目光。
亲密已逝
事实上，在某种程度上，SAP与Oracle有着天然的血缘关系，在过去的很多年时间中，两者也曾一度是合作紧密的兄弟关系。
1972年，由于IBM在企业应用软件业务上的忽视，哈索·普拉特纳与其他4位IBM德国分公司的工程师同事一起创办了SAP。而埃里森在1976年“非常认真”地阅读了一篇介绍关系数据库理论和查询语言SQL的文章，这是IBM研究人员发表的一篇论文，当时的IBM并没有意识到关系型数据库市场的美好未来。第二年，埃里森就和另外两个合伙人正式成立了Oracle公司，力攻关系型数据库市场。
1997年Oracle开始大力开发并推广企业应用软件产品之前，Oracle与SAP一直相安无事。由于应用软件必须运行在数据库上，SAP曾是Oracle数据库产品在全球最大的分销商之一，普拉特纳还曾直接打电话到埃里森的办公室要最新的数据库产品资料。尽管开始交恶之后，SAP已经有意识放弃与Oracle数据库产品的亲密关系，但至今仍有50%的SAP应用软件运行在Oracle的数据库上。
在埃里森的解释中，Oracle插手企业应用软件源于他“突如其来的灵感”，他说Oracle应该开发一套应用软件，来与它的数据库进行完美结合，他从来不觉得自己没有这个实力。而微软在Office套装软件所取得的“令人难以置信的成功”，让一直想把比尔·盖茨拉下马的埃里森更是希望将这一微软式的成功方式在企业级应用市场上如法炮制。
普拉特纳当然不会“原谅”埃里森的野心。此后，他将办公室从德国搬到了美国，并直接管理美国市场一直到现在。最近的美国企业应用软件市场数据表明，SAP在Oracle的家门口已经拥有超过40%的市场占有率，而这还是在Oracle收购了PeopleSoft之后。如今的普拉特纳已经将SAP的全球执掌权交给了孔翰宁，在更多人看来，他似乎更愿意在美国与埃里森斗个胜负出来，这也包括在两人的共同爱好—帆船竞技上。普拉特纳的“赞美黎明”号曾获得过悉尼帆船赛世界冠军，而就在这场比赛中，埃里森的“沙扬娜拉”号败北，并被普拉特纳羞辱了一番。
这些都是埃里森难以忍受的事实，在四处宣扬“微软是个魔鬼”和讥笑IBM“拼车方案”之后，埃里森开始对SAP表现出同样的敌意。从2003年年中Oracle提出收购PeopleSoft到现在的两年时间里，埃里森一边忙着与收购对象谈判，一边不忘对SAP的企业应用软件方案进行攻击，就在2005年7月SAP创新论坛前一个月，埃里森还在对外界反复表示“SAP的产品是采用数十年前的专用语言编写的，而Oracle的Fusion技术则全部基于业界的标准”。这是两者之间口水战的“直接导火索”。
其中埃里森极度傲慢自大的一面也被迅速放大，一个年逾60岁的男人让更多的人见识了他“坏孩子”的一面，但如果仅仅认识到这一点，就过于片面了。对于深受日本文化影响的埃里森来说，好斗的同时还保持着一种内在的谦卑，这也是他在Oracle刚刚创立时希望定位的企业文化，他希望这两者能够保持一种“美妙的平衡”。这也体现在过去两年来Oracle让人眼花缭乱的一系列收购行动中。
自下而上Vs.自上而下
2004年9月，Oracle开始了自己的重新定位，埃里森正式对外宣布Oracle要做“大而全的软件公司”，这意味着Oracle的业务范围将涵盖底层数据库、中间应用平台以及应用软件3个层面。2005年4月，Oracle亚太区高级副总裁兼应用软件负责人Mark Gibbs对记者详细阐述了Oracle实现这一目标的充分必要条件。在Oracle眼中，现在企业应用软件市场的格局只是暂时现象，SAP的霸主地位最后将落入Oracle囊中。
而在此之前，2004年年底，经过18个月的拉锯战，Oracle和PeopleSoft终于达成协议，Oracle以103亿美元收购PeopleSoft。
“在过去18个月内(Oracle并购PeopleSoft持续的18个月)，我非常感谢拉里·埃里森，可以说他对我们的帮助很大。”SAP全球运营部门总裁莱奥·阿普赛克(Leo Apotheker)的话里不无调侃。但事实上，在5月31日结束的2005财政年度里，Oracle在亚太地区的总收入达17.13亿美元，比2004财年增长了15%，并购PeopleSoft为其全球应用软件许可业务收入带来了52%的增长。
紧接着Oracle又在2005年完成了一系列收购，对象包括零售软件公司Retek和ProfitLogic。配合以埃里森去年提出的Linux、企业级软件、网格计算等三个技术发展方向，作为SAP最大的竞争对手，Oracle正在一步一步从自己擅长的数据库、中间件领域向应用软件方向扩张，以期与SAP一较高低。埃里森的“自下而上”策略咄咄逼人。
SAP当然不甘示弱。除了指定多家数据库厂商合作，以降低对Oracle数据库依赖之外，SAP对Oracle提出的技术发展策略也制定了针对性的举措。据SAP首席财政官Werner Brandt介绍，SAP计划将增长巨额收入的关键从它的核心ERP交易转移到由合作者和ISV在它的NetWeaver平台上产生的分析合成应用软件上来。SAP显然采取的是“自上而下”的应对策略。
“螳螂捕蝉，黄雀在后”。IBM一直宣称不会与应用软件厂商发生正面冲突，蓝色巨人仿佛更喜欢结盟。但作为全球最大的中间件公司和数据库公司之一，拥有强大IT咨询能力的IBM令所有对手感到如芒在背。Oracle和SAP最近这一连串动作，迫使IBM不得不重新考虑一个很现实的问题—面临与“小兄弟们”无法回避的竞争，是拱手让出市场，还是将他们统统拿下。
而基于个人市场的增长缓慢，希望能在企业级市场有所突破的微软的动作更是微妙。针对Oracle收购PeopleSoft，它曾经考虑与SAP 合并，但由于交易的复杂性和两家公司的整合等问题，最终没有谈拢。后来尽管在Oracle—PeopleSoft合并案庭审中作证时声明不进入大企业应用软件市场，微软还是公布了一项帮助包括大企业客户在内的PeopleSoft客户向微软软件产品移植的计划。
Oracle的变化让所有软件公司都感觉到，企业应用软件已经不能孤立看待，围绕在它周围的中间业务平台和其他整合性的中间件产品以及底层数据库已经一体化，成为今后关乎纯应用软件公司生死存亡的关键因素。IBM在其中将扮演着举足轻重的角色，强大的行业咨询能力、庞大的中间件体系以及数据库产品都是其他竞争者难以比拟的，而让Oracle一直担忧的事实还有，微软是否会将它在Office套装软件上的成功经验复制到企业应用软件领域，目前看来，这很有可能。这些也是SAP和其他兄弟厂商同样担心的内容。而在此之外，遍布全球角落形形色色的中小企业应用软件厂商的势力也不容忽视，尤其是那些行业专著性明显的解决方案提供商，它们手中握有的资源往往是类似SAP和Oracle这样的软件公司难以企及的。
决战中间件
所有“自下而上”、“自上而下”的运动最终正在酝酿一场大决战，面向服务架构(SOA)的中间件平台才是决战的核心。“谁掌握了中间件市场，谁就获得了对未来的企业软件应用进行控制的话语权。”一位业内分析人士表示。
在这场决定企业软件市场未来格局的战役中，IBM、微软、Oracle以及BEA这些平台软件商早已重装上阵。SAP也自2003年宣布SOA计划—企业服务架构(ESA)和中间件产品NetWeaver以应对来自各方在平台层次的竞争，简化SAP应用软件与第三方应用软件之间实现快速集成的过程。
从SAP内部来看,ESA是一场革命性的变化，因为不仅要对自己原来的软件进行体系架构上的变化，也显示了传统上拥有自治王国的SAP正在逐渐敞开心扉。有人认为，SOA是目前SAP不得不走的路，也是惟一可行的出路。
但从外部来看， Oracle前段时间所宣布的Project Fusion（软件合成工程）与SAP的ESA、NetWeaver针锋相对。同样，IBM的WebSphere软件以及BEA系统公司WebLogic套件的功能和NetWeaver的功能相差不多。另外，微软也有基于.Net的类似系统。中间件决战鹿死谁手，尚需时间由市场来检验。
其实，无论是“自下而上”还是“自上而下”，无论是Oracle的“大而全”战略还是SAP的“大联盟”手法，软件厂商们的目标非常明确，无非是随着用户的需求在调整、变化，希望借此把握市场先机。而谁能有幸拔得头筹，也完全靠的是用户对其产品的认可。
然而这年头用户们再也不会跟着概念跑了，正如康宁公司的业务过程设计主管比尔斯所说，“每年都会有新概念问世，中间件平台？那要看好不好用。我们不再需要新一代的‘杀手级’应用，我们要成为明智的买主”。
企业老板们不想再花更多的钱完成更多的工作，他们考虑的只是如何最大幅度地挖掘现有资产的潜力。就像花钱去看皇马和巴萨的比赛，“我们不想看推销纪念品，也不想看新闻发布会，唯一想看的就是比赛和进球”，球迷想法很简单，如此而已。
Oracle命题真伪之辩
“未来只有大而全的软件公司才能生存”命题是Oracle在2004年9月提出来的，直到现在，关于命题的各种争执声音仍然不断。《互联网周刊》记者对相关厂商做了一些采访。
SAP全球CEO孔翰宁：我不同意这样的说法。我想未来的情况是会有几家大型的软件公司，但是同时会有很多小型的软件公司，最难做的是终极规模的公司。正像汽车行业一样，会有几家大型的汽车公司，他们将为小型汽车公司提供一个软件创新的平台。我认为不可能只有一两家公司来主导创新，不可能一两家公司就拥有了所有的智力创新。
BEA全球产品市场副总裁Bill Roth：如果Oracle缺乏强有力的业务中间件平台，不能对收购的不同公司产品进行有效整合，要实现这个目标将遇到非常大的阻力。
蓝代斯克全球CEO王茁：尽管蓝代斯克与Oracle所处的市场不一样，但我并不这样认为。
创道软件共同创办人、董事会主席彭罗生：我认为，像我们这样专注在通信行业做无线管理软件的公司发展前景很好，专业是我们的优势，Oracle这样的公司要进来并没有那么容易。
如果拉里·埃里森的判断没有错，一直以“集团军”面貌出现的IBM、惠普，以及在一旁虎视眈眈的微软，毫无疑问将会把市场格局搅得更乱
黄雀在后
本刊主笔｜陈琼
“在未来，大客户只会选择大公司。”这是Oracle的CEO拉里·埃里森在去年年底解释自己进行疯狂收购的原因时所说过的话。其实按照埃里森的本意，他更多的是想说，未来的企业级软件市场将会形成Oracle和SAP争霸的局面。如果他的判断没有错，那么在企业级软件市场上，未来注定不会只有Oracle和SAP两家寡头。一直以“集团军”面貌出现的IBM、惠普，以及在一旁虎视眈眈的微软，都会以各自擅长的方式向核心靠近。
“大而全”的两面性
“IBM是否是最棒的硬件制造商？IBM是否生产最棒的软件？IBM是否提供最棒的服务？当然不是！”鲍尔默咆哮着高喊。这一幕出现在前不久刚刚结束的微软2005年度全球合作伙伴大会上，面对现场来自世界各地的6000多位听众，鲍尔默再次激情演出了口无遮拦的剧目，不遗余力向微软系的应用软件提供商、硬件代理商、经销商、系统集成商、和软件开发商们推销微软的技术方案。
当然，鲍尔默也明白，以微软目前在企业级市场的实力，短时间内很难在IBM身上占到什么便宜。就算IBM没有生产和提供最棒的硬件、软件和服务，但IBM有最棒的整合能力。而且，在IBM最近刚刚改组了全球服务部、重新调整了其服务器产品线的形象之后，IBM更加旗帜鲜明的把其硬件、软件和服务业务作为一个整体推到客户面前，这样的集团优势，给了IBM软件足够开阔的表演舞台——硬件是基石，服务是上层建筑，支撑中间地带、起着过渡和衔接作用的正是软件。
7月19日，IBM的高级副总裁兼全球服务部（IGS）执行总裁约翰·乔伊斯（John Joyce）宣布正式离开IBM。从影响力上看，乔伊斯是IBM公司内部仅次于总裁兼CEO帕米萨诺的第二号人物，曾代表IBM来华出席了联想收购IBM个人电脑事业部的签字仪式。在7月18日IBM公布的第二季度财报中，乔伊斯掌管的IGS在第二财季共签下了价值146亿美元的服务合同，营收为120亿美元，同比增长6%，已经占到了IBM第二财季222.7亿美元总营收的一半以上。
随着乔伊斯的离开，IBM把IGS的业务改组成了更加明确的两大部分——传统的“IT服务”和包含了商务咨询、战略及资产管理等服务的“商业价值”，并任命了新的高级副总裁来分别负责。有业内人士曾对记者说：“IBM的目标其实很清楚，就是推出面向各种企业的全面解决方案，然后逐个行业进行推广。而且在集成和实施阶段，IBM又有庞大的专家咨询服务队伍，这几乎是一种不可能失败的部署。”
虽然鲍尔默对IBM这种“圈地”的做法不屑一顾，“为客户包办一切的做法是不会成功的”，但仅仅是口头上的攻击恐怕还很难影响大客户对IBM“大而全”的信任感和依赖性。其实，除了IBM之外，惠普是唯一一家能够在规模和产品线丰富程度上称得上“大而全”的公司，而且按照惠普一贯奉行的“水平开放模式”，以客户为中心、以服务为导向，其横向覆盖能力很强，和各个细分领域内的领导厂商关系密切，而且在很多时候，都是和大量的合作伙伴一起，共同为客户提供丰富的解决方案和灵活的策略选择。
一个很典型的例子就是惠普与SAP和英特尔的战略合作伙伴关系。“惠普与SAP拥有超过15年的合作历史，在关键业务的协同运作中，双方进行了深层次的合作，超过一半的SAP实施都是在惠普平台上完成的。”中国惠普有限公司业务战略策划部总监刘万昌在7月6日举行的SAP创新论坛上介绍说，“而惠普与英特尔的合作，更是创造了IT产业的众多工业标准，包括IA32和IA64服务器产品等等。”
决心和耐心的对抗
只可惜，惠普在最近两年间，把主要精力都放到了机构和战略重心的调整上，并没来得及补上其长久以来的软件短板，一次次的全球重组几乎让惠普筋疲力尽。7月25日的《商业周刊》评选出了2005年度全球创新企业二十强，里面没有出现惠普的身影，而微软和IBM分别排在第3和第7位。这对惠普这样一家把“创新”写到公司标志里的公司而言，实在是件尴尬的事情。尽管这样的尴尬也许是暂时的。
“没有几家公司能像惠普那样同时进军多个业务领域。虽然这些不同业务领域都与计算机相关，但不可否认的是，这些业务都有其独立性，从某种程度上讲，不同业务已是另外一种产业，”在惠普新任总裁兼CEO马克·赫德刚刚宣布了新的“成长计划”之后，哈佛商学院的副教授安德鲁·麦卡非(Andrew McAfee)对惠普的未来分析说，“如果惠普新的业务协作计划能成功实施，这当然能带来无法估量的市场价值，只不过这并不是惠普高层说了算，而是由市场决定的。”
“尽管IBM、惠普、Novell等公司都将服务看作是一个关键的增长领域，但咨询服务顾问往往只是与大客户沟通的桥梁，并不是部署技术性解决方案的动力源泉。而合作更适合于完成这样的工作。”鲍尔默在抨击IBM的同时，也高度称赞了合作伙伴的重要性，这无疑是对惠普“水平开放模式”的一种肯定。鲍尔默说，人们都觉得IBM有最大的服务队伍，但微软的合作伙伴才是世界上最强大的服务队伍，“具体的技术性服务还是交给合作伙伴去做会更好一些”。截至目前，在几乎所有微软业务有所涉及的领域，其在全球的合作伙伴数目已经达到近四万多个。
微软有的是决心和耐心。主流的ERP厂商，包括SAP、Oracle以及国内的用友、金蝶等等，都是微软的合作伙伴，其ERP产品均运行在微软的.NET平台上，这恐怕也是微软更为深远的目的。众多企业用户对IT环境安全性、可靠性有越来越苛刻的要求，这让微软在企业级软件市场的高端领域一直颇为尴尬。“.NET”战略的提出，就是为了消除或者缓解这种尴尬，微软试图以“.NET”为基础构建出一个“开放的构架和开放的平台”，并以此聚拢合作伙伴的力量。
尽管IBM一再承诺绝不进入应用软件市场，但近几年间一系列的收购和战略转型之后，IBM以中间件的理念为核心构筑的五大软件产品家族（DB2、Louts、Tivoli、WebSphere、Rational）已经空前完整，其中包含了数据库、BI工具、基础设施平台等多个部分，已经是一种介于“纯中间件”产品和套装软件之间，更自由、更丰富的“大中间件”范畴。
虽然从营收上看，IBM软件集团不到200亿美元的收入还远不及微软的利润水平，但无论是对于Oracle、SAP还是惠普和微软，IBM可以学习，但绝难模仿。而且，大家向企业级软件市场的核心靠得越近，IBM已经成型的“整合”大网就会收得越紧，直接的针锋相对随之也将越来越频繁的发生。
要么等着被收购，要么等死？
本地厂商面临洗牌
本刊记者｜辛云勇
2005年6月，市场上有传闻说微软正在与新中大软件公司谈收购事宜，而此前，微软已经增加了浪潮国际部分股权。除了这两家，微软还与创智软件等进行了更紧密的合作。微软尽管有企业级应用软件产品，但一直缺乏中国本地的渠道伙伴，对这些本地软件厂商的收购被视作微软吹响大举进军企业级市场的号角。
眼下，中国本地成长起来的企业应用软件厂商不得不集体面对全球软件业的大变革背景，按照Oracle的说法，今后在全球范围内，中小软件公司要么等着被收购，要么等死，以用友、金蝶为代表的中国软件公司就在这一行列中。一个行业洗牌的关口往往也是诞生巨大机会的时候，如何抓住机会，成为今年国内企业应用厂商考虑的又一关键问题。
行业软件商的机会
从Oracle在收购中对行业专著型软件商的青睐可以看出，“行业”是个关键词。企业应用软件是一个融合了管理思想的管理工具，对应用企业所在行业的理解也是对软件提供商的最大考验，而对于Oracle这样以数据库起家的公司来说，行业咨询能力先天欠缺，这也是Oracle目前的一大软肋。
蓝代斯克全球CEO王茁对Oracle关于行业软件商的判断并不认同，在他看来，今后很长时间内，专注在某一领域的软件厂商将有更多的机会出现。蓝代斯克是一家生产系统管理和安全管理软件的公司，立身在管理软件一个更细分的市场。王茁认为，企业在应用软件的布局完成之后，对局部问题的反应要求将更高，需要更多解决特定问题的软件厂商。
这一观点也被创道软件共同创办人、全球CEO彭罗生所认同。创道专注于无线管理软件的开发，主要应用在通信领域，在他看来，创道现在所处的领域和积累的行业经验就不是Oracle这样的公司能够轻易涉足的。
对于Oracle的收购目的，在他们看来，更多是为了弥补过去在企业应用软件上的后发劣势，迅速占领市场的一种资本运作方式，具体的业务和产品整合结果很难预料。
而对于国内其他的行业软件商来说，手上的行业资源尤其是客户资源是最为宝贵的，与SAP、Oracle这样的大型软件商学会处理竞争与合作的双重关系至关重要。
业务中间件井喷
金蝶集团副总裁蔡军认为，在今后的企业应用中，业务中间件的作用将日益突出。蔡同时还兼任金蝶中间件公司总经理，从2004年开始，金蝶中间件开始呈现400%的年增长率。
在蔡军看来，现在不少企业在软件应用上都存在多套系统并存的局面，相互之间的集成和对接往往成为具体应用时颇为头疼的问题，单纯的企业ERP软件无论在开发实施还是在具体应用上都存有不少问题。蔡军认为，一个好的业务中间件平台能够节省开发人员和应用企业80%的时间。
但对于不少软件厂商来说，业务中间件平台的开发门槛并不低，其中对每个行业的业务流程以及企业管理相关知识的学习是一大难点，这背后需要软件公司有丰富的企业需求认识，将企业运营方面绝大部分相同的知识真正抽象到软件应用上去。对业务中间件的认同已经成为SAP、IBM和Oracle等软件公司的共识。Oracle对PeopleSoft的收购，在蔡军看来，很大程度上是看准了PeopleSoft的业务平台。这也为Oracle整合其他收购过来的公司打下坚实基础。
软件外包企业 篇7
企业的竞争就是人才的竞争。在中小软件企业中, 人才同样是企业生存、发展的决定因素。一个好的企业管理人才可以使企业迅速发展壮大;而一支落后的管理团队能使企业团队精神涣散, 缺乏战斗力, 失去发展的机遇。中小软件企业更是如此。
随着信息技术的高速发展, 我国加入WTO的深入。企业的生存、发展环境越来越好, 从事软件开发的中小企业如雨后春笋般涌现出来。到目前为止, 我国中小企业已经超过2000万家, 占全国企业总数的99%。这些中小企业经营管理者主要来自:20多年改革开放中由集体创建发展起来的企业的经营管理者, 经营管理者通常文化水平较低;原企业中的技术人员、营销人员或管理人员, 经营管理者的能力往往局限于经营管理的某个环节;完成了原始积累的个体工商业者, 经营管理者数量最多, 也是最缺乏系统的企业经营管理能力的群体;近几年一批有抱负、有志向, 具有较强拼搏精神的青年, 经营管理能力和经验尚需积累。
这些企业中还有一部分是软件企业, 他们有的利用个人的技术优势开发某一方面的专业软件;有的是看到了某行业的发展空间, 利用自己的资金资源, 开发在某发面的应用软件, 以期在本行业做专做大, 但企业能最后生存发展下来的少之又少。究其原因, 管理方面是其根源, 下面从管理的计划、组织、决策、控制和团队管理五个方面加以探讨。
2 计划 (问题、解决方案)
许多中小企业的领导或是以技术见长, 或是具有一定的资金。但由于对国内行业市场了解不深入, 因而不能制订出适合企业发展的长远计划和市场开拓计划, 而产品的规划又会受到影响。就教育行业软件来说, 当产品即将上市时, 依据详实的市场调研制订一个完善的市场开拓计划 (三~五年长期计划;年度、季度计划) 。具体来说, 首先, 应了解国内各地区教育发展的差异性, 各地教育产品的采购方式以及各地的市场容量;其次, 应了解自己产品的特性, 产品推广所涉及的关键部门和关键人物, 进而确定产品推广模式。对于从事教育软件研发、销售的G公司在没有深入了解自己产品特性和教育行业状况的情况下, 先做了教委关系, 之后又做学校关系, 再又做了代理商关系, 最后又从新做了教委关系的销售模式。这样一方面延误了时间, 使公司的预期计划不能完成;另一方面又贻误了市场发展机会。实际上, 鉴于我国的教育发展现状任何教育产品的推广都少不了与教育行政机关的联系, 少不了做教育主管部门相关负责人的关系。因此, 最行之有效的方法是通过地方又实力的合作伙伴做好教委关系, 以达到销售的目标。
3 组织
中小软件企业即使有比较充足的资金也不应该建立庞杂的组织架构。这是因为, 一方面庞杂的组织架构不适于中小企业高效灵活的运转;另一方面也会带来资金压力, 因为中小企业的发展任重道远;最后, 中小企业制度不健全, 庞杂的组织架构会引起不必要的矛盾, 给企业的组织管理带来负面影响。现在一些中小企业盲目崇拜现代企业管理制度, 从一开始便按大企业的组织结构运营, 从而造成人力资源的浪费、工作效率低下。G公司从公司创立之初就建立了市场、销售、综合管理、物流、技术支持、软件开发、财务等部门, 还有总裁室。这样的组织架构造成了连一件最简单的产品宣传资料的领取都要层层上报书面审批, 本来公司员工在同一办公室办公可以直接向主管口头申请的。“适合的才是永存的。”正确的方法应该是在企业的发展过程中根据实际需要来设定、调整组织架构。因为企业的内外环境都是在变化的, IT业的软件企业更是如此。
4 决策
随着世界经济一体化步伐的加快, 我国的中小企业发展已经开始与世界中小企业全面竞争, 迅速提高我国中小企业决策管理水平迫在眉睫。许多中小企业在决策管理经营理论方面是弱项, 而且又没有力量进行理论方面的研究。
中小软件企业的决策是方向性的, 它决定企业的命运。因此, 中小软件企业要快速反应市场的变化, 必须发挥“小、快、灵”的自身优势, 必须充分依靠一线员工的知识和信息。中小软件企业决策权应该逐步由管理层向知识型员工转移, 缩短决策过程和信息不对称的情况, 从而大大提高中小企业的决策效率和市场适应能力, 化解中小软件企业可能出现的财务风险。
5 控制
由于中小企业发展过程中诸多的不确定性因素, 如计划不切合实际、资金预算过多或过少、公司制度不完善、市场调研不深入、产品不成熟等等。所以计划的调整和控制优为重要。中小软件的开发是一个从产品发布到成熟的不断升级完善的过程, 产品的生命周期短, 市场的开拓又是一个渐进的过程。因此对于资金使用的控制和市场开拓的把握至关重要, 要充分合理分配好有限资源, 不能使资金链中断, 也不能让局部市场拖后腿, 从而影响企业的整体计划的执行。许多中小软件企业一开始往往只重视产品研发而忽视了市场的开拓, 等到产品成熟再大力投入市场开拓已经为时过晚。一方面不能及时将产品卖出去回收研发成本;另一方面如果产品市场前景好, 会出现大量的竞争对手, 打价格战、盗版, 抢夺市场份额;如果市场前景不好, 研发成本已投入过多, 企业来不及退出和进行产业调整。G公司就是这种状况。因此不断调整和控制企业的计划和决策, 及时发现问题、解决问题使企业在正确的方向上运行势在必要。
6 团队管理
大多数中小企业在创建之初, 团队是的不健全的。如何建社一支高效的团队尤其是营销团队对每个企业来说是一个重大的难题。团队规模的大小、人员素质的高低、团队的激励政策以及凝聚力等等, 这需要一个优秀的团队主管和明智的领导团队来带领。G公司在建立营销团队之初, 人员过多且营销人员素质参差不齐, 造成市场开拓出现许多问题, 而管理团队的问题也不例外。一般来说, 中小企业的营销团队的发展应以重点区域市场为主使团队建设从小到达逐步完善。
结束语
除了上述几个方面, 中小企业更容易受到来自外部政治、经济、文化、人才等大环境的影响。因此, 中小软件企业如何从小到大健康地成长是一个长期的过程, 我们找不到固定的公式和规律, 只有企业根据自身的情况摸索出契合自己发展的制度和模式。
参考文献
[1]中国中小企业年鉴.[1]中国中小企业年鉴.
[2]投资与决策.[2]投资与决策.
小型软件企业的外包服务战略评析 篇8
随着世界产业结构的全球化布局与服务贸易自由化的深化, 以服务外包为核心的现代新兴服务贸易正逐渐成为服务贸易的重要形式, 其中以IT为核心的国际软件外包尤为明显。但软件公司寻求外包服务的道路并不容易, 如何进行战略分析与选择, 是成败的关键。
大型企业常根据企业的层次结构将战略管理分为三个层次, 包括公司战略、业务战略、职能战略。小企业的战略层次结构则可以灵活一些, 当只经营一项主营业务时, 公司战略与业务战略可以合并。企业战略管理的过程通常包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制几个阶段。随着市场与环境的变化, 企业还需要适时重新思考自己的战略定位与选择。中国目前软件业中小企业占绝对多数, 研究中小企业的软件外包战略, 可以为同行提供有益的借鉴。本文拟就小型软件企业寻求外包服务发展策略作粗浅探讨, 并以一家小型软件企业的实践为例, 分析企业的战略选择与战略实施。
二、某软件公司的概况
该软件公司是一家小型美资企业, 总部坐落在美国加州, 2003年在上海成立研发中心, 当时拥有员工近30人, 主要从事供应链管理软件研制与销售。2004年底公司吸收风险投资, 在战略分析的基础上, 于2004年底至2008年底间作出三次重要的战略选择:尝试软件外包服务;找准在外包细分市场中的公司的定位;通过企业并购做大做强。
在战略实施上, 该公司从人力资源、市场营销、项目管理等方面给予充分支持, 实现了三次战略选择的目标。 (1) 2005年初组建外包服务项目团队, 尝试承接关联企业的软件产品研发外包任务; (2) 自2005年底开始与微软公司合作, 为欧美市场数百家企业提供MBS Axapta/AX ERP软件系统的定制化外包服务, 成为微软公司的金牌合作伙伴; (3) 于2009年初完成对同业中的一家业绩优秀的公司的收购, 增强企业的ERP实施和市场开发的能力, 完成了年收入超过1 000万美元的业务发展目标, 并成为微软公司的金牌合作伙伴的前1%强。
三、战略选择评析
1. 放弃自有软件, 选择软件服务外包作为公司的发展方向, 走对了第一步。
自主产权的软件产品往往是软件企业发展的功臣, 而不会被轻易放弃。但是从战略分析的角度来看, 软件产品市场有其生命周期 (包括开发、成长、扩张、成熟饱和、衰退五个阶段) , 基于产品的经营业务会从明星或问题业务, 转变为现金牛业务和瘦狗业务, 企业要根据实际情况进行战略分析并作出正确的选择。
该软件公司原有的供应链管理软件产品无法支撑企业的长期发展, 沦为瘦狗业务。为了寻找新的业务增长点, 该公司选择软件外包服务发展方向, 通过承接关联公司的软件研发项目进行尝试, 在人才、技术、过程管理等方面积累了经验, 为公司的后续发展开了个好头。
2. 选对了外包服务的细分市场。
小型软件企业因其资源与能力的限制, 宜采用重点集中战略, 选取合适的市场细分空间:一方面自己有能力进入这个细分市场, 另一方面这个细分市场中获利的空间足够大, 可以支持企业的后续发展。
该公司分析了管理软件市场的特点:需求方的企业数量众多, 这些企业往往有定制化需求;供应方的企业数量也很多, 但向全球进行市场推广的供应商较少;管理软件的实施服务成本较高, 主流供应商通常借助合作伙伴来实施或定制化这类软件产品。因该公司在前几年公司已经积累起管理软件的研发能力, 可以进入管理软件外包服务细分市场。
3. 对企业的内外部环境有个清醒的认识, 找准了市场定位, 选对了战略合作伙伴。
该公司的第一笔软件外包业务虽能获利, 但缺少长期发展的潜力。基于对企业内外环境的清醒的认识, 该公司重新进行市场定位, 努力成为微软公司MBS合作伙伴中的强者。
该公司当时面临的外部有利因素主要有: (1) 微软ERP服务于中小企业, 市场容量大, 成本较SAP和Oracle ERP低, 全球化推广速度较快。 (2) 微软ERP系统的实施与定制化服务由其合作伙伴完成, 微软公司可以提供相关培训与认证服务和技术支持。
该公司当时面临的内部条件主要有: (1) 是小公司, 现有人员以技术见长, 可以成为大厂商的合作伙伴, 承担软件外包的技术性工作。 (2) 跨国公司的地缘优势, 有利于寻找市场机会和降低人力资源成本。 (3) 公司的软件质量管理水平, 远高于一般的ERP咨询公司。
4. 企业并购是迅速扩张之路。
企业并购按其业务相关性分为不相关并购和相关并购。相关并购可以分为纵向并购与横向并购。纵向并购是指企业在同一产业链中不同环节拓展业务经营范围;横向并购将同业竞争对手转为企业内部力量, 增强企业的市场竞争能力。在软件外包企业中, 为了做大做强, 企业并购案较为常见。
该软件公司选择并购业内绩优企业, 是后向一体化并购。该公司凭借自身较强的技术实力, 取代了被并购方的离岸定制化外包服务团队;并购后, 该企业吸纳了20多名被并购企业在美国的ERP顾问和项目经理, 成功进入ERP实施领域, 可以提供更有含金量的ERP系统实施与咨询服务, 同时也可以挖掘到更多业务机会。
四、战略实施评析
好的战略规划和选择, 如果在实施中处理不当, 仍然不能实现原有的战略意图。如果战略规划有误, 但战略实施能力强, 并能及时加以调整, 也可以弥补战略规划的不足。
1. 将战略目标进行分阶段细化。
第一步:获取MBS合作伙伴的资质, 争取MBS Axapta定制化项目。第二步:壮大项目团队, 通过高质量地完成更多项目, 做大做强, 争取成为微软公司的金牌合作伙伴。
2. 做好企业资源规划与配置。
人力资源是软件企业最重要的资源, 在战略实施过程中, 需要做好企业资源规划与配置, 必要时需要调整组织结构与领导班子。该公司在人力资源方面主要采取了如下具体措施: (1) 建立骨干团队, 先期脱产培训并通过考试为公司取得了MBS合作伙伴的资质。 (2) 在美国本土发展营销与项目管理力量。 (3) 逐步完成原有人员的技术转型, 分批转移到MBS定制化项目组。 (4) 裁汰不合适的管理人员。
软件企业间的竞争是人才的竞争。该公司在人力资源方面的系列举措, 从三个方面来促成外包战略的实施, 一是在技术方面, 有利于迅速打造出一支专业化的外包项目团队。二是在市场方面, 保障了外包企业两头在外的基本需要。三是对企业高管层人员的大胆聘退, 体现了公司董事会及高管层对实施外包战略的决心。
3. 在市场拓展方面, 选好市场切入方式。
软件外包企业在国际市场拓展上, 需要结合内部条件和市场机会, 选好进入市场的方式。初期一般会有如下几种选择: (1) 凭自身实力接单, 积累项目经验。 (2) 通过收购快速进入新的市场。 (3) 与外商投资成立合资公司。在发展阶段一般会有如下几种选择: (1) 通过并购快速扩张现有规模。 (2) 与国际厂商结为战略合作伙伴。 (3) 直接海外创业。
该公司较为充分地利用跨国公司的资源优势, 在市场拓展方面综合运用积累经验、结成战略合作伙伴、企业并购等方式, 逐步取得有利的市场竞争地位。
4. 技术部门负责做好项目管理, 特别是质量管理和工期管理工作。
该公司在项目工期管理方面主要措施有: (1) 做好项目的范围管理, 对较大的项目的范围界定与工时估算, 由在岸与离岸团队合作完成。 (2) 重视需求变更管理, 以降低项目的商务风险。 (3) 建立timesheet系统, 为项目工时管理与成本管理及时提供信息。
质量管理方面的措施主要包括: (1) 制定了适合MBS项目各阶段的过程标准。 (2) 成立独立的测试团队。 (3) 做好缺陷预防工作。 (4) 不寻求ISO9001认证或CMMI的评估。
该公司在项目管理中的举措符合实际需要。因为该公司在前几年承接的多数是以固定总价方式发包的定制化项目, 利润较薄, 加强项目管理对于公司的生存发展具有重要意义。在该公司可以承接到以时间与物料耗费方式发包的实施项目后, 成本压力会有所下降。
为赢得客户的信任, 外包企业需要具备相应的资格证书。许多软件企业通过ISO9001认证或CMMI评估来证明企业的软件生产过程的标准化水平和能力。该公司通过员工取得的MBS AX系列业务与技术考试的证书, 证明了公司具备承包这类项目的能力, 可以有效地参与市场竞争。因为该公司已经建立起较为合适的质量管理体系, 作为小企业, 不刻意花费资金去取得ISO9001认证或通过CMMI评估, 这种决策是务实的。
五、结束语
本文中的案例公司有两个特点是大家不易模仿的:一是在业务拓展或战略转型时有能力吸收到风险投资;二是跨国公司, 在市场拓展能力与机会方面有特殊优势。
有两点值得大家借鉴:单纯研制自主知识产权的产品, 并不能保证企业在市场竞争中一定处于有利位置, 企业需要进行产品市场生命周期分析, 决定其战略选择;在外包服务中如果只是单纯承接业务领域分散的软件服务外包单子, 不如依托主流厂商或主流产品走外包合作伙伴的道路, 更容易形成企业专业化外包服务的核心竞争能力。
摘要：软件外包是全球软件产业发展的一大主流趋势, 小型软件企业如何在这样的环境中打开市场, 融入全球软件产业价值网络, 参与信息技术时代国际分工, 是其战略管理需要考虑的重要内容。在结合案例软件公司战略管理实践分析的基础上, 对小型软件企业在承接国际软件外包服务的战略选择与战略实施过程中的相关问题进行了研究, 并给出了积极的建议。
关键词：软件企业,外包服务,战略管理
参考文献
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小议企业外包 篇9
企业外包指的是企业扬已之长, 做好自己能够做好的事情, 把其它的无法全身投入的工作外包给专业组织, 一般外包的主要业务内容包括信息技术、人力资源和财务、会计等。企业包业是经济发展新时期产生的一个新行业, 它给企业带来了新发展空间, 极大的增强的企业的活力, 使企业可以解放出更大的精力来更专注于它的主营业务。通过外包企业可以从合作伙伴那里得到更多的生产资料和后备管理时间, 在执行者专注于其特长业务时, 为其改善产品的整体质量。最近, 企业外包协会的研究显示企事业单位通过外包协议可以使他们节省大约9%的成本, 而生产能力和质量则反而能够上升了15%。通过外包企业可以获得他本身不具备的知识与技术, 可以解放公司的财务资本使之用于另外的可取得最大利润回报的生产经营活动。外包使一些新的经营业务得以实现, 让那些一些刚起步的公司获得更大的发展空间。
二、外包的动机
现在, 很多企业都在时间中发现, 他们的的外包决策的产生是由因为有许多动机结合在一起的。开始的时候, 绝大多数的公司是希望通过外包时的动机来降低自己的各种生产和经营成本, 所以他们在做出外包决定的时候, 省钱就成了他们的最大的的外包理由, 但慢慢的随着市场的成熟, 许多公司和企业发现其实省钱并不是他们外包所需要考虑的惟一因素。他们都发现, 自己的外包决策其实是由其他许多动机结合在一起产生的。所以, 我们需要通过了解这些动机, 并且为这些因素排下优先顺序, 就可能为我们今后做出更好的决策提供一定的帮助。下面我们就列出一些可能出现的外包动机:
1、企业希望通过外包获得某些特殊技能。由于在受到经济、规模等各方面的压力, 一个公司往往不可能在所有的项目上都具备成熟的技术能力, 原因有很多方面, 可能是企业并不需要保留这类全职技术人员, 或者是无法聘用到所需要的技术人才。为了满足不均衡的人员需求, 一些正在进行某些大型开发项目的公司担心, 在这些项目结束之后, 公司对开发人员的需求将会大幅度降低。这些公司都不希望增加新的雇员, 所以通过外包既可以满足企业对新技术的需求, 又可以解决他们在人员配置上的顾虑, 可谓一举两得。
2、企业希望通过外包转嫁经营风险。对于那些准备去进行高风险项目的企业, 往往都会寻找一些拥有比较好的专业技术和能力的外包伙伴。而采购方则永远都不应该将项目的全部责任外包出去, 只需要雇佣具备相关经验的人员就可有效地降低风险。
3、企业希望通过外包将固定成本转变为可变成本。企业的雇员往往被企业认为是一种固定成本, 通过外包可以让企业降低所需要人员的数量及规模, 让企业更加快速适应市场和自身业务变化的需要。
4、企业希望通过外包改善自身的服务。许多公司通过外包来提高其服务的水平或连贯性。例如, 通常在一家大企业的每一个办公地点都设有帮助桌面, 而且都有各自的服务水平。如果将所有的帮助桌面都外包给一家单独的服务商, 企业帮助桌面的服务水平就能够实现标准化, 而且服务水平也能够得到保障。
5、企业希望通过外包加强流程控制。外包商通过流程的标准化来赚钱。那些开发能力较为薄弱的企业可以使用能力成熟性模型第5级外包商的一些原则来强制要求自己的员工也实施连贯的流程。同样, 一些企业使用外包在整个公司范围内强制实施财务纪律。
6、企业希望通过外包集中管理时间。通过外包可以让企业把一些非核心的项目和部门转嫁出去, 让自己有足够的精力去专注自己的核心业务和关键项目上。
7、企业希望通过外包保持客观性。技术人员通常都非常忠实于那些能够支持的技术, 因此他们不可能做出最好的决策。在决策过程中, 最需要的是通过客观的分析来做出决策。
三、明确外包动机的的原因
上面, 我们对企业的外包动机进行一些简单的分析, 并为这些因素制定了一个优先顺序, 这些动机都需要在企业的管理层内部达成一定的共识, 这听起来虽然非常简单, 但我们在实际运作的过程中却发现实现起来其实并不容易。最近, 就有一家500强的CFO说, 企业外包是为了缩减成本, 这是他们公司外包的惟一的动机, 而其他所有因素都不值一提。虽然, 他本人也表示出了缩减成本的重要性, 但是他同样认为获得那些比较专业的技术能力以及满足其他的需要也具有同等的重要性。所以我们可以想像, 这些分歧的产生可以让公司在做出外包决策过程中产声更多不确定的因素。而且, 如果公司的某位行政官员无法接受已经选定的外包商的表现, 那么公司宝贵的时间和资源也都可能被浪费。所以相比而言下, 把外包的动机明确定义就可能对优化企业外包过程中的一些关键领域产生帮助:
1、伙伴的选择。不同的外包商能够为您带来不同的优势和劣势。如果动机定义得很完善, 您就可以更容易地将自己的需求与外包商的强项进行对比, 从而帮助您剔除那些无法接受的候选外包商。
2、合同条款。动机是合同谈判成功的基础, 明确的动机可以带动您的谈判战略并帮助您确定哪些方面是可以妥协的, 哪些方面是一定要坚持的。
3、成本/服务水平方面的折衷。动机可以帮助您确定一个适当的平衡点, 即成本与服务水平之间的折衷点。多数外包商都可以提供改进幅度很大的高水平服务, 但其价格也会随着服务水平的提高而大幅增加。
4、衡量开发与管理。您的动机中还应当包含对外包商执行项目的评估工作, 因为您的评估对于最终结果是至关重要的。
企业在做出外包的决策以前, 管理层就必须明确定义企业的的外包动机, 并对这些动机其进行主次排序, 因为只有做好这些准备工作, 才能为外包时的谈判奠定基础。慢慢的你就会发现, 明确了外包的动机能够带动外包过程中的其他很多方面, 而对这些动机的理解也将帮助你取得外包活动的成功。
四、结束语
现代企业在实施管理系统的过程中, 已经很习惯地会把自身的非专业、非核心的部门或业务外包给相应的那些熟悉这些专业和业务的公司, 他们已经发现这样做不仅可以节约大量的生产经营成本, 而且还有利于提高企业的管理效率。所以, 在市场经济的时代, 接受外包理念是企业想要获得更大的发展空间的的一种趋势, 外包服务在未来社会将更加流行。
摘要：市场经济使企业之间的竞争越来越激烈, 让他们没有足够的精力去做好生产到销售的各个环节, 所以专注自己的核心业务也就成了他们的主要生存法。企业外包就是在这样的市场环境下产生的, 它可以有效降低成本、增强企业的核心竞争力, 所以成为越来越多的企业选择的重要商业措施。
关键词：外包,动机,原因
参考文献
软件外包企业 篇10
一个软件外包企业的成功度是指企业在该行业的接包能力、营利能力和发展潜质等的综合素质水平。评判一个软件外包企业的成功度是一个复杂的过程, 需要具有全局的思想和科学的衡量方法。目前, 我国软件外包行业的运营成本少且承包服务质量相比爱尔兰、印度等国家相对较低。在承包主体方面则以业务流程外包为主, 完成基于数据转换和规则的流程编码, 形成通用化和标准化的盈利模式。郝晨建、董光茂 (2011) 主要对软件外包企业的国际竞争优势影响因素进行了实证分析, 找出了我国软件外包行业一直居于起步阶段的原因。[1]国内学者在软件外包企业的研究大多数是定性分析, 李丽娟 (2005) 利用波特钻石模型对软件外包企业提升国际竞争力的影响因素, 并从宏观和微观两个层面进行了定性分析。[2]也有部分学者致力于在中印、中日的接包模式上进行对比, 郑昱君、陶大元 (2009) 利用AHP对中印软件外包业的竞争力进行了评估, 得出了两国该产业的竞争力数值。[3,4,5]对于企业成功度的分析, De Lone and Mclean (2003) 首次使用综合分类法研究信息系统成功概念。这个分类法使用了系统质量、信息质量、使用、用户满意度、个人影响和组织影响这些维度, 并把系统信息的成功度整合成了一个描述性模型。[6]Berney (1991) 根据资源的异质性和不可移动性提出资源基础理论, 软件外包作为IT战略和IT资源之间的填补, 是一个动态过程, 竞争优势来源于价值稀缺的、难以模仿并且不可替代的异质。本文将沿用De Lone and Mclean分类的思想并参照Berney的资源基础理论, 对我国软件外包企业的成功度进行属性分类。然后利用程乾生 (1998) 在文献中提出的AHM模型对我国软件外包企业的成功度进行评估。并在此基础上利用模糊综合评价模型, 对我国的上市软件外包企业进行评估分析, 最后对评估结果进行分析并提出建议。
二、属性层次模型AHM原理
属性层次模型 (AHM) 又叫做球赛模型, 和Saaty在1977年提出的层次分析法AHP一样, 用于解决无结构决策问题。而AHP与AHM的区别就在于构建判断矩阵并计算相对权重上, AHM不必对判断矩阵做一致性检验。根据文献, 可以总结出AHM原理如下。
设A为一个准则, 并存在a1, a2, a3, …, an等n个元素。两个不同的元素ai, aj (i≠j) 对于准则A的相对重要性分别记为uij和uji。根据属性测度的条件, uij和uji满足:
则称uij为相对属性测度。其组成的n阶矩阵成为属性判断矩阵, 可以由层次分析法的判断矩阵转换得到, 如公式 (3) 所示。
其中, bij的值可以由1-9比例标度确定, 1表示两个元素相比, 具有相同的重要性;3、5、7、9表示两元素相比, 前者比后者重要, 其重要程度是从些许重要到十分重要进行递增的;2、4、6、8是指上述判断的相邻值的平均值;若因素i与因素j的重要性之比为bij, 则因素j与因素i的重要性之比为1bij。
属性判断矩阵与层次分析法的矩阵判断不同, 其具有一致性, 因此不需要计算矩阵的特征根和特征向量, 也不需要进行一致性检验。属性权重的计算公式为:
三、模型建立与分析
1、评估指标体系的建立
评估软件外包企业的成功度是一个复杂的过程, 评价主要在于全面地对总体能力的评价, 并将主观的评价量化形成科学客观的视野。本文将运用属性层次分析法确定指标权重, 然后在确定指标权重的基础上, 利用模糊综合评价法计算综合评价值从而得出对我国软件外包企业成功度的总体情况。属性层次分析法是对各指标的重要性进行判定并赋权, 就是把定性的问题定量化的过程, 它适用于简化系统问题。而模糊综合评价适用于需要评价的因素比较多而且比较复杂的系统, 所以采用模糊综合评价法对已经利用AHM确定权值的指标进行综合评价得出软件外包企业的成功度评估值。
而对于指标的建立, 本文从评价的目的和评价的原则考虑, 同时考虑评价指标的充分性、可行性、稳定性、必要性以及评价指标和评价方法的协调等, 主要是由分析人员、业内专家和企业家确定指标和指标结构的过程。指标体系首先要进行初选。初选的过程是把目标分成几个部分或子系统然后进行再细分, 一直到每一部分或子系统可以用具体的统计指标来描述。然后对初选的未必科学的指标体系进行科学性检验。指标体系的科学性检验包括两个方面。一是单体测验, 单体测验值是对每个指标进行检验, 检验其可行性和正确性。二是整体测验, 是对整体的指标体系的重要性以及完整性的检验。重要性可以用定量的方法进行验证, 检验有如下步骤:
(1) 集中程度:用Ej表示。
Ej=1pi=1j Ejnij, Ej:第i个指标专家意见的集中程度, 离散程度:用标准差δ表示。
δj=1p-1j=15nij (Ej-Ej) , δj表示专家对第i个指标重要程度评价的分散程度, 是衡量重要性分散程度的一个尺度。如专家对重要性程度的评价比较集中, 则δj较小;反之, 如重要性程度评价比较分散, 则δj会比较大。
(2) 协调程度:用变异系数Vj表示。
Vj=δj Ej, 虽然Ej和δj是绝对性指标, 但是他们表示的结果有可能并不完全一致, 因此, 在这种情况下, 就可以用Vj判别。Vj越小, 则该指标越重要。[7]
遵循以上原则, 并参考文献[2]中属性层次分析法的指标选择方法:递阶层次结构一般分为三层, 从高到低分别为目标层、准则层和决策层, 在高层的每一个元素可以作为准则支配者与它有关的下一层元素, 通过研究和比较, 经专家评定建立了我国软件外包企业成功度评估分析指标层次结构。
我们将软件外包企业的成功度A作为目标层, 则根据成功度的定义, 准则层可以划分为接包能力B1、营利能力B2和发展潜质B3。在决策层上, 接包能力可以分为产品研发能力C1、质量控制能力C2、谈判能力C3和企业的服务C4, 营利能力可以分为成本控制C5、产品营销C6、品牌规模C7和关系资源C8, 发展潜质可以分为外部社会环境C9、运行机制C10、人力资源C11和企业文化C12。则可以构建我国软件外包企业成功度评估分析指标层次结构。
2、构造属性判断矩阵
通过专家以及软件外包企业的业内人士通过头脑风暴的方式, 将标准层中的指标按照表1所示的1-9比例标度进行重要性评分。在评分的过程中, 专家和业内人士均严格遵循头脑风暴的原则, 根据头脑风暴的程序进行, 以确保数据的科学性。最终的数据使用的是所有打分结果的均值。以此建立了准则层对标准层的AHP判断矩阵bij1
根据表2所示, 决策层的每一个元素的权重分别是:产品研发能力C1为0.13、质量控制能力C2为0.08、谈判能力C3为0.07、企业的服务C4为0.06、成本控制C5为0.06、产品营销C6为0.06、品牌规模C7为0.06和关系资源C8为0.05, 外部环境C9为0.13、运行机制C10为0.08、人力资源C11为0.08、企业文化C12为0.08。则准则层中的三个元素的接包能力B1、营利能力B2和发展潜质B3的合成权重分别为:0.40、0.22和0.38。因此, 评价软件外包企业的成功度最重要的因素是其接包能力。在决策层最重要的因素为产品研发能力和外部社会环境。因此, 软件外包企业要获得较高的成功度, 应专注于提高自身的产品研发能力, 注重政策环境和社会文化环境的改变, 提高自身外部环境适应能力, 提高企业跨文化沟通能力。[8,9]
四、我国软件外包企业成功度评价
1、我国上市软件外包企业概况
我国软件外包企业已经经过了多年的发展, 具备了较好的发展基础, 但产业体系并不够完善和健全。2004年以来, 政策环境、市场环境和人力资源环境对软件产业发展的支撑力在不断增强。软件外包产业的标准化程度的提高也为我国软件外包产业的发展带来了机遇。目前我国软件外包行业大型企业数量少, 在世界范围内的知名度不高, 但在国内占有绝大部分资源, 比较优势明显。软件外包小型企业数量很多, 但是接包能力不足。主要的软件外包上市企业分别为:东软集团、信雅达、新海宜、博彦科技、中国软件、神州泰岳、海隆软件、用友软件和浙大网新。
东软是中国领先的IT解决方案与服务供应商, 行业解决方案涵盖的领域包括:电信、电力、金融、政府 (社会保障、财政、税务、公共安全、国土资源、海洋、质量监督检验检疫、工商、知识产权等) 以及制造业与商贸流通业、医疗卫生、教育、交通等行业。信雅达系统工程股份有限公司是浙江省首家在国内主板上市的软件公司, 也是国内专业从事软件产品的研究开发、系统集成、运营服务的高科技企业。新海宜专注研发生产三大系列产品:FTTx通信系列, 软件外包与软件服务, 视频及互联网系列产品。博彦科技业务范围涵盖咨询及解决方案、IT服务、应用程序开发和维护、ERP和BPO (业务流程外包) 等服务, 专注于高科技、金融服务、电信工程、医药、制造等领域。中国软件主营软件与信息产品的开发应用和集成服务, 外包业务主要集中在欧美和日本, 产品覆盖系统软件、支撑软件和行业应用软件三大领域。也是A股唯一一家拥有LINUX操作系统与办公软件业务的企业。神州泰岳主要立足于运维管理、移动互联网平台支撑、互联网应用三大领域。海隆软件在计算机网络系统设计和集成, 计算机应用软件系统开发等方面具有相当优势, 并在对日软件出口方面, 公司已成长为中国重要的软件出口基地。用友软件是亚太本土第一大企业管理软件供应商, 中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件、客户管理软件、财政软件、金融企业管理软件、资产管理软件供应商, 也是中国最大的独立软件供应商。浙大网新公司外包服务事业集团积极推进离岸、在岸服务外包协同发展, 把握并购机遇, 形成了跨越日本、欧美、中国三个服务外包市场以及从ITO、BPO到KPO全方位外包服务业务体系。1
信雅达系统工程股份有限公司是浙江省首家在国内主板上市的软件公司, 也是国内专业从事软件产品的研究开发、系统集成、运营服务的高科技企业。新海宜专注研发生产三大系列产品:FTTx通信系列, 软件外包与软件服务, 视频及互联网系列产品。博彦科技业务范围涵盖咨询及解决方案、IT服务、应用程序开发和维护、ERP和BPO (业务流程外包) 等服务, 专注于高科技、金融服务、电信工程、医药、制造等领域。中国软件主营软件与信息产品的开发应用和集成服务, 外包业务主要集中在欧美和日本。神州泰岳主要立足于运维管理、移动互联网平台支撑、互联网应用三大领域。海隆软件在计算机网络系统设计和集成, 计算机应用软件系统开发等方面具有相当优势, 并在对日软件出口方面, 公司已成长成为中国重要的软件出口基地。
2、我国上市软件外包企业评估
由于软件外包企业的成功度是定性指标, 评价因素较多、模糊因素较多, 因此采用模糊综合评价的方法对以确定全职的指标进行综合评价得出软件外包企业的评估值。
(1) 模糊综合评价模型的建立
1) 确定软件外包企业的因素论域。软件外包企业的因素论域根据已确立好的AHM的指标结构, 可以确立出因素集分别为:
U=U1, U2, U3=接包能力, 营利能力, 发展潜质
U1=U11, U12, U13, U14=产品研发能力, 质量控制能力, 谈判能力, 企业的服务
U2=U21, U22, U23, U24=成本控制, 产品营销, 品牌规模, 关系资源
U3=U31, U32, U33, U34=外部社会环境, 运行机制, 人力资源, 企业文化
2) 评语等级论域。评语集用V表示:n表示评估结果的总数量, 评语集的最终确立要根据实际情况, 一般来说, 有3-7个划分差级, 所以n大于1小于7。本文确立为五个评语等级, 分别是:很高, 高, 一般, 低, 很低。
V=V1, V2, V3, V4, V5=很高, 高, 一般, 低, 很低。
3) 构造模糊评价矩阵。从一个因素出发, 从而确立V的隶属度, 称为单因素模糊评价。由专家组针对每一个指标对评价对象进行打分, 隶属度为:
r=评判等级, 为Vj的专家个数、专家总数
逐个对软件外包企业从每个因素上进行量化, 进而可以得到模糊关系矩阵。统计所有专家在各评价因素的不同等级的评语频数即可得到各项指标或因素的模糊评价矩阵。
Rij=r11, r12…r1nr21, r22…r2n, rn1, rn2…rmn
Uj的表现通过ri=ri1, ri2, …, rim表示, rim是指标层每一因素的模糊综合评价矩阵, 可以看做是因素集U和评价级V的一种模糊关系, 也可以叫做影响因素与评价对象之间的“合理关系”。单因素评价需要将模糊评价矩阵右乘该指标相对于该因素的权重。
B=WA·Rij=b11b12b13
则所得的B就是对主要因素的单因素模糊评价。
4) 综合评价结果。由上面推导所得B是对目标层综合评价的结果。但是最终评价结果G是一个代数值, 表示对软件外包企业成功度的评分。用目标层U的综合评价结果和评价等级量化向量相乘可得。
G=B·V=b11b12b13·v1v2v3v4v5
所得的G越高, 说明该软件外包企业的成功度越高, 反之G越低, 该软件外包企业的成功度越低。参照评语集, 评判这个分数介于某一区间, 说明该软件外包企业的成功度目前处于某一个水平上。
(2) 模糊综合评价结果。在评估我国上市软件外包企业成功度时, 以发放问卷和访谈等形式, 通过对上市企业的财务报表分析, 同时召集业内相关专家进行打分, 利用上述的推导方法, 我们可以得到东软集团、信雅达、新海宜、博彦科技、中国软件、神州泰岳、海隆软件、用友软件和浙大网新的评估分析的计算结果如下表所示。
3、评估结果与分析
从评估结果可以得出:上市软件企业大部分成功度都比较高, 其中浙大网新、东软集团和中国软件的成功度分别排前三, 是成功度最高的企业。浙大网新的接包能力和发展潜质都是最高的, 而东软集团的营利能力是最高的。浙大网新的突破点在于接包能力, 虽然其接包能力在我国已经处于领先水平, 但跟国外的企业比起来还有一定的差距。产品研发能力是浙大网新的成功的突破点, 对技术人员的培养和激励是非常重要的。东软集团最大的亮点是其营利能力, 如果其科研能力取得突破, 将成为世界领先的软件外包企业。软件的三项指标发展相对其他企业都不是非常突出, 相对协调发展;其人力资源、营利能力和产品研发具有相对较强的竞争力。
其他企业按照成功度排名分别为:用友软件、海隆软件、神州泰岳、信雅达、和博彦科技。用友软件和博彦科技的营利能力比较突出, 明显高于其接包能力和发展潜质;但是, 其接包能力则处于相对较低的水平。因此, 用友软件和博彦科技应该注重人力资源和产品研发这两个方面的发展。海隆软件、神州泰岳和信雅达位于软件外包企业中游水平, 应该利用现有优惠政策, 通过引进先进人才并提高产品研发能力, 提高企业服务水平, 发展和维持与内外发包企业的长期合作关系, 才能在激烈的竞争环境中取得更好的发展。新海宜是所有企业中排名最后的, 主要原因是其接包能力同其他企业有差距, 这与企业自身的科研水平和管理团队有关。新海宜应注重企业内部人力资源开发, 提高企业整体科研水平和接包能力;应该大力发展自己的管理水平, 提高企业的资金和营利能力。这些企业在整个软件行业的股票表现与这个排名与基本一致。
但从我国长期坚持的鼓励高新技术产业的政策环境和企业目前的资金技术经验来看, 企业可以得到长足发展。因此, 总结出我国的软件外包企业的情况如下:
(1) 我国软件外包企业有较大的发展空间。我国上市软件外包企业经营规模同国际上著名的软件外包企业相比, 在经营规模方面有很大差距, 但我国的软件外包企业具有极大的发展空间。因为我国有政策优势, 我国开放的经济政策和鼓励高新技术发展的措施密切相关, 同时各级政府对于服务外包发展都提供了各种税收优惠和补贴。其实, 我国对软件外包人才的培养也加大了力度, 各大高校都进行了一系列的改革, 使得教育更加现代化, 贴切国际时务, 培养出大量的外包人才。
(2) 我国软件外包企业整体优势不明显。在离岸服务外包领域, 印度企业优势非常明显, 我国软件外包优势不明显。塔塔咨询服务公司 (TCS) 2013财年营业额为113亿美元, 而我国最大的软件外包企业—东软集团的营业额仅为74.5亿人民币。这与我国软件外包企业综合接包能力不足有关, 国内具有离岸服务外包一级承包商资格的企业非常少, 很多企业都是做二级分包和更低层次的分包服务。
(3) 我国软件外包企业管理水平和营利能力不足。主要体现在知识产权的自我保护意识不强, 与国际发包企业合作不足。软件外包应该积极转变企业经营策略, 不再仅注重公司的营利和接包数量, 更应注重接包的成功度和与国外发包企业的长期合作, 提高软件外包行业成功度。
五、结论与相关建议
本文是在充分理解软件外包行业的市场格局和企业运营状况的基础上, 通过属性层次分析法和模糊评价模型对我国软件外包企业的成功度进行评估, 构建了评价指标体系和决策方法。同时严格按照操作原则得到了较为准确的数据评估结果;较为真实地反映了我国上市软件外包企业的成功度, 与上市软件外包企业排名以及各个公司的财务报表的情况大致吻合;同时也找出了使软件外包企业更加成功的主要突破因素。我国软件外包企业正处于快速发展阶段, 但是不同企业在发展过程中也暴露了不同问题, 需要针对性解决。浙大网新、东软集团和中国软件分别排名前三, 都是成功度很高的企业。作为营利能力为导向的用友软件和博彦科技, 应该加重科学技术的开发和人才的培养。而海隆软件、神州泰岳和信雅达, 发展劲头虽然很猛, 但应该要更加专注于营利能力的发展。最后, 新海宜应该同时提高科技的开发和管理水平。
从分析结果来看, 国内软件外包企业要提高企业成功度需要抓住机遇, 充分利用政策优惠措施, 提高企业研发和人力资本水平。具体来说, 一是要承接欧美地区大型发包企业外包项目, 争取成为一级承包商, 获取更多外包收益。更要注重承接国内大型企业和机构的外包项目, 借助各种优势, 确保在岸软件外包中的优势地位。二是要充分利用各级政府提供的优惠政策, 提升企业营利能力。我国在大力促进服务外包企业发展时对软件外包产业提供了优惠政策。软件外包企业应该主动提升企业经营能力, 获取政府补贴和支持, 提升企业营利能力, 提高综合成功度。三是注重高端人才培养和引进。高端软件外包人才是指懂技术、精技术和懂外语的复合型人才, 企业应该与高校合作培养这类人才。同时, 通过各种渠道从国外引进此类人才, 提升企业综合营运能力, 提高企业成功度。
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