全过程成本

全过程成本（精选十篇）

全过程成本 篇1

在进行作业成本控制时应该遵循以下原则:

1.全过程作业成本控制原则。作业成本管理追求的是企业中作业链的效能最优化, 企业最终成本的高低与每个作业环节的成本高低密切相关, 只有使每个作业的成本降低, 都比各自的目标成本为低, 才能确保总目标成本的顺利实现。

2.作业人行为约束原则。参与作业活动的单位、个人统称为作业人, 他们既是受控对象, 又是降低作业成本的能动力量, 忽视作业人行为因素来谈作业成本管理是不行的。作业人行为受多种因素影响, 会发生一些冲突, 我们合理制定约束机制, 确保二者目标一致。

3.作业成本与财务会计接轨的原则。实践中, 我们一般同时需要掌握对内、对外报告两套成本数据, 如果分别采用两套完全独立的体系来采集加工成本数据, 将是一项耗费大、信息通用性差的工作, 不利于动态管理。要解决好两个问题:一是成本核算, 二是数据转换。

二、作业成本的计算步骤

作业成本计算具体步骤如下:

1.确定作业, 进行作业整合并建立作业中心成本库产品的生产过程或者项目的完成过程是由一系列作业组成的, 在进行作业成本计算时首先要根据实际计算的需要确定这些作业。在作业成本法中, 将每一个作业中心所耗费的资源归集起来作为一个成本库。

2.资源费用的归集:对间接费用的处理上, 建筑施工项目的间接费用主要指施工项目的现场管理费、企业管理费、劳动保险费和财务费用等。作业成本计算法要求把间接费用首先根据资源动因分配到不同的作业中, 以使成本控制深入到作业层次进行成本控制。

3.计算作业成本和产品成本:首先选择作业动因 (成本动因) , 确定成本库作业动因消耗量, 然后计算成本动因率。

三、高速公路项目作业成本的全过程动态控制

1.施工准备阶段的成本控制。 (1) 项目经理实行竞争上岗:加强成本控制, 最重要的一项措施是要对企业所承揽的每个工程实行项目经理承包制, 项目经理实行竞争上岗。 (2) 由项目经理与公司签订工程承包责任书, 明确自己在施工过程中应承担的责任和责任成本及奖罚规定;同时确定工程成本目标、安全、质量、环保目标、成本计划、上缴指标及奖罚标准。 (3) 以项目经理为核心, 组建精干高效的项目经理部, 在项目部内部实行责任层层分解, 成本控制目标层层分解, 并与经济效益挂钩, 层层签订责任书, 以明确经理部各成员的责任和责任成本, 做到谁负责、谁负担。 (4) 在项目开工前, 项目部应做好施工前准备工作。

2.施工期间的成本控制。这期间的成本控制重点是材料费用的控制。在建筑工程中, 材料费约占工程成本的60%左右, 因此要控制工程成本, 就必须强化材料的管理, 减少材料在施工过程中不必要的损耗。首先做好材料采购前的基础工作, 其次合理组织材料进场, 然后在施工过程中要加强材料的现场管理。

项目施工时, 要根据实施性施工组织设计预算实际应投人的机械费用, 核定机械台班定额产量, 制定合理的机械使用计划, 避免机械设备的闲置, 也是降低机械成本的有效途径。

四、实例分析

(一) 工程概况

G高速公路4合同段为一隧道标, 全长410米。沿线穿越的地貌单元复杂, 为中低山及丘陵地貌, 间夹高差及范围不等的山间盆地及狭长河谷, 地形起伏较大。下面就以本工程的施工项目为例进行研究, 工程数量为380延长米, 本工程主要施工手段采取凿岩台架配合人工手持风钻钻孔, 光面爆破。

(二) 作业成本计算

按照本文介绍的作业成本计算的步骤, 我们对本工程进行作业成本核算:

1. 确定作业。

作业的确定主要根据施工工艺流程进行划分。隧道开挖的主要工作过程为:测量布孔一钻孔一装药一爆破一出渣。以工序“台阶法开挖单线隧道≤1Km, 机械施工H类围岩 (进口端) ”爆破施工为例, 各作业的作业性质如下: (1) 炸药及其他火供品批量检验; (2) 炸药安放准备; (3) 炸药安放; (4) 炸药安放检查; (5) 爆破。类似的, 对本工程项目建立了总共27个作业。

2. 作业整合、建立同质作业成本库。

如果我们按27个作业进行作业计算, 由于作业项目较多而使得计算过程较为复杂。因此, 必须将其进一步合并, 合并思路是确定主要作业, 并以其为作业中心, 吸收其施工生产流程前后的小作业, 并考虑作业的相关程度予以合并, 建立同质作业成本库。所谓同质作业是指具有相同属性的若干作业。

3. 资源耗费统计。

本工程主要耗用“岩石硝馁炸药2号、乳胶炸药RJ-2、抗水硝按炸药4号, 每包150g~200g等各类炸药及其他火供品、钢材为业主提供。工程所消耗的资源共计24.4吨;导爆索 (爆速6 000~7 000 m/s) 18 714米;非电毫秒雷管 (导爆管长4 m) 29 310发;指挥部管理费为220 000元。

4. 资源的分配。

本工程各成本库的资源动因按经验法确定。 (1) 人工工资的分配。人工工资以消耗的工日为资源动因进行分配。 (2) 机械使用费及专属费用的归集 (如表1所示) 。 (3) 水电资源价值分配。水资源消耗用水表度量, 每立方米水0.7元。电力资源消耗数量由电表计量的度数来衡量, 每度电0.55元。水、电消耗均可分为生活耗用和施工耗用。作业成本库归集的专属费用直接计入作业库成本。

5. 作业成本计算。

(1) 对施工作业库成本进行分配。计算施工作业成本动因分配率、汇总工程作业成本。 (2) 对管理作业库成本进行分配。1) 对现场管理作业库成本在工程实耗成本和不增值工程耗用成本之间进行分配。工程耗用成本:119 037元;不增值工程耗用成本1 747元。2) 对指挥部管理作业库成本在工程耗用成本和不增值工程耗用成本之间进行分配。工程耗用成本216 933元;不增值工程耗用成本:31.35元;工程耗用管理成本合计335 970元;不增值工程耗用管理成本合计3 362元;管理作业库成本合计332 608元。

6. 工程成本汇总。

直接材料成本直接计入工程成本, 工程总成本为直接材料成本、普通作业成本库成本、管理作业库成本三者之和:1 006 973+2 447 597+332 608=3 787 178元。其中, 不增值工程成本为:35 440+3 362=38 808元, 平均单位工程成本:3 787 178/410=9 237.02元/延长米。

(三) 结果分析

本工程预算值为3 680 989元 (直接工程费与间接费之和) , 而通过作业成本计算得出的工程成本为3 787 178元, 其中不增值工程成本为38 808元。由此可以看出, 本工程的成本水平低于社会平均水平106 189元, 平均每单位工程 (延长米) 造价低于定额造价259元。因此, 施工单位完成此类工程的真实成本为6 314.56元/延长米。此外, 由于该工程还存在一些因作业效率低产生的不增值作业成本, 企业可以根据作业成本计算提供的信息采取措施消除这些不增值作业成本, 并优化增值作业, 使其作业效率进一步提高, 以达到降低成本的目的。

五、结语

作业成本法作为一种更先进的成本计算和成本管理的理念, 有助于施工企业对项目施工成本的准确核算, 优化施工业务流程, 减少资源的浪费, 从而达到降低施工成本, 增强企业竞争力, 实现企业的经营发展战略等目标。同时, 由本文实例分析可见, 作业成本计算比较准确的揭示了工程的真实成本。企业掌握了这一信息, 在以后类似工程项目的投标报价过程, 中就可以清楚的知道工程的让利空间, 并可据此制定相对灵活的竞争策略, 增大项目中标的可能性, 同时也可以明确项目承包中应该注重哪些方面的成本管理工作, 提高企业的经营管理水平。

摘要：分析了作业成本控制的原则和计算步骤, 并对高速公路项目作业成本的全过程动态控制方法进行研究, 在此基础上, 依托工程实例对作业成本法在高速公路项目成本控制进行了全面的实例分析。

关键词：高速公路,作业成本,动态控制,应用研究

参考文献

[1]姚庆芳, 林琳.谈工程项目成本控制[J].煤炭经济, 2002, (8) .

[2]万华琳, 田志强.试论项目施工过程成本管理[J].人民长江, 2004, (35) .

房地产全过程项目成本管理（推荐） 篇2

摘 要：随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格控制各项费用支出，房地产企业逐渐向精细化管理靠拢。“利润=销售收入-成本”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房产项目的全过程成本管理是每个房地产行业工作人员日常必定要接触到的工作内容，本文就房产项目的全过程成本管理谈一些个人的看法和体会。关键字：全过程；成本管理；成本体系；动态成本

一、概述

房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程展开阐述。

二、建立完善的目标成本管理体系是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：

1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求;

2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息;

3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理;

4、充分实现成本信息共享;

5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、项目论证阶段的成本控制

项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环

境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。

四、设计阶段的成本控制

设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。

五、工程施工阶段的成本控制

工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。

1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。

2、对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。

3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。、工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。

六、营销阶段的成本管理

营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。

七、有效进行动态成本管理

动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本

由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。

八、成本管理的项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：

1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性);

2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性);

3、分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)

4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响;

5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)。

九、结束语

软件开发公司全过程成本管理探索 篇3

关键词：软件公司；成本控制；探索

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0209-01

1 经营决策阶段的成本及其控制

经营决策阶段成本是指公司经营方向的选择，这是成本管理的第一个也是最为核心的环节。不过对于大多数IT软件业公司而言，这个阶段往往是最大的问题之所在，有时经常凭一个觉得是灵感的想法或者对市场初步的直观层面的调研就进行的决策。而这样的结果是往往没有摸透市场的真实情况，轻率上马项目，造成方向性错误，以至于导致企业的危机。

该阶段的成本控制，关键在于经营决策前科学而深入的市场调研及准确分析，目前很多中小型IT软件企业，其经营部的职员大多都并不是社会调查专业的，因而他们做市场调查的过程中所采用的方法不太科学，如在样本选取及抽样过程不合理，没有按照严格的社会调查方法进行调查和数据分析，甚至问卷设计都存在倾向性导致调查数据信度偏低。此外，大量的公司自我宣传的各种形式的软文和竞争对手有意的攻击性文章夹杂在其中，并不是很容易的进行分辨，更何况数据的随意性，来源的不可追溯性各种情况，所以只能作为参考。

2 需求整理及分析确认阶段的成本及其控制

需求整理指市场经营人员根据高管对于市场方向的决策，而提出的具体的产品或者项目的原始需求，需求分析是指技术员对市场部门的需求进行分析，评估其可实现性以及实现难度，大致工时等，提交相关需求分析报告，最后市场经营部门进行确认这个阶段。

该阶段的成本控制，首先需要搞清这种沟通过程中产生偏差的原因，最为主要的往往并不是技术语言和市场语言的差异，或者市场人员和技术人员之间的思维定势的差异，而在于两者缺乏确定的科学的流程和在交流之前的准备以及相关概念约定俗成的定义造成的问题，同时还由于沟通和确认环节由于其特殊性，经常难以被有效的纳入进度管理程序流程当中。而提高该阶段的成本控制效率，必须逐一针对性的解决以上问题，首先要清晰的确定并严格执行市场和技术沟通的流程，尤其是要明确每个环节的控制点，也就是双方交付给对方的关键交付物，一定要有清晰的共同确认的模板，同时每次沟通前必须对于一些概念有着清晰的界定，然后公布这些信息，并在沟通前做好充足的准备，明确每次沟通前要沟通什么，要解决哪些问题，沟通结束后要交付哪些文档让双方进行确认等，同时一定要通过线上或者线下的管理模式，讲所有沟通环节全盘把握，并纳入进度管理。

3 规划阶段成本及其控制

规划阶段成本是指在需求已经得到确认后，进入技术规划阶段的相关成本控制，该阶段有些软件开发公司常常出现的问题是对于规划予以过度的期望和过于沉重的内涵，在实际项目操作过程中，这个规划实际上包含着技术规划和非技术规划两个部分，因为对这两个部分的混淆，导致一些技术层面和市场层面的东西不必要的纠缠在一起，并且直接导致项目进度的拖欠，而且会导致由于非技术规划的不清晰，直接影响技术规划层面的实施。

该阶段的成本控制，必须清晰的区分非技术规划和技术规划，尤其在公司内部技术部门和市场经营部门之间的职责，需要设立一个在提出需求到技术规划之间过渡的位置，即对于需求具体细节的整理，要对于交付物有着清晰的确定，尤其是在不同时期交付不同的关键文档，如除了上面说的那六个文档外，技术部项目组长在需求分析的时候，还应该明确提交功能模块分析，开发代价，功能流程图，功能关联性图，可维护性及可拓展性分析等六个文档，此外在项目开发规划阶段，还要对于控制点的一些要素进行详细的规划用来提交给市场部门，如详细页面元素，页面元素价值度分析，表现形式，页面结构，页面效果等。

4 开发阶段的成本及其控制

开发阶段的成本指需求确定并且规划清晰后的具体开发过程的成本管理问题，该阶段相对其他阶段来说比较清晰，但这里笔者认为需要关注的是，如何使得人力资源得到最大程度的利用，它是指公司第一线技术人员的能力最大程度发挥的状态，包含几个层次，（1）全部时间利用，（2）最大效率利用，（3）最大潜力激励利用，这三步需要逐步递进实现。这个需要一种完善的内部管理制度，以及公平公正的价值认定模式和绩效制度，从而一方面促进员工本身的发展，一方面增加对人才的吸引力。

该阶段的成本控制，可以引入最大可控制成本的概念，这里是指人力资源最大程度发挥后所能控制的成本，是公司在一定投入前提下，最大的可能的减少因管理导致人力发挥不足够而造成的成本，该成本为人力资源的极致成本，无法再进一步降低，此成本状态下的仍然出现效益不佳情况，则可说明在经营定位和经营方向上的问题，而非内部问题。促使人力资源得到最大利用度和发挥度，在此基础上的成本，为最大可控制成本，以上可以通过内部的管理系统来很好的实现。

5 需求变更成本及其控制

需求变更成本指在开发过程中，由于市场部门的需求改变导致的成本增加而实施的控制，对于项目开发的过程中，需求的频繁变更就成本控制而言是致命的，很多项目由于需求的变更而导致破产。

该阶段的成本控制，最关键的是要对于需求变更过程进行严格的管理，要从需求变更的开始，对于整个变更的每个具体的步骤进行跟踪，并且严格核算每次变更所需要的工作时，从而做好评估。同时，务必要明晰需求变更的必要性和风险性，以及所带来的实际成本的增加，所以需求要尽量经过详细的论证。

6 测试成本及其控制

测试成本指项目开发完成阶段，在交付验收前进行的测试过程中导致的成本及其控制，测试阶段对于一个项目的最终交付具有重大的意义，往往在测试阶段要才是使得项目真正完善的阶段，很多细节的修补都在测试阶段完成，正是测试使得一个项目成为一个可以交付，可以应用，可以产生效益的产品。但对于一些中小型软件开发公司而言，往往缺乏真正建制齐全的测试部门和专业测试人员，经常是技术人员进行兼任，这种方式相当普遍。但同时也导致了一些问题，主要是对于测试缺乏经验积累管理，或者说是错误管理，经常上次测试完出现的问题，过段时间又会出现，或者是开发下个项目的过程中又再次出现，增加不必要的成本。

该阶段的成本控制，笔者认为最关键的是对测试进行错误管理模式，采取“有错必改，凡错必究，错不再犯，预错于先”的管理办法，尽量在项目开发之前，就能整理出之前开发中出现过的所有问题，并用列表的方式进行技术会议，让所有开发人员进行错误共享，尽量把测试中可能出现的问题消灭再开发阶段，另外需要把测试过程化、即时化，每周甚至每天都要求每个开发人员在交付自己的子模块的之前就暗中预先准备的测试手册进行测试，通过后再提交，同时定时抽查某些核心功能模块，进行某个点的测试，这样全过程的控制，会最大程度的减少测试成本，同时要加快反应速度，一发现开发中，或者测试过程中的相关问题，必须跟进彻底解决，并纳入绩效考核中，杜绝再犯。

参考文献

［1］颉茂华，现代市场经济成本的成本控制新理念［J］.财会月刊 2002,(06).

［2］王如燕. 瓶颈企业成本控制问題研究［J］.山东工商学院学报, 2004,(06).

项目施工全过程成本控制浅析 篇4

成本控制是企业财务管理的重要部分, 从某种意义上说, 成本控制是企业可持续发展的一个关键, 成本是物化劳动转移部分的价值和活劳动补偿的价值之和, 是生产资料的消耗和劳动力的消耗。由于企业管理所追求的目标是利润最大化, 即以最小的消耗取得最大的经济效益;并且项目工程往往纷繁复杂, 千头万绪, 任何一个环节的纰漏, 都可能造成整个项目工程成本失控, 项目终止。因此, 只有全过程成本控制, 才能有效地控制整个施工工程成本, 从而为企业增加利润, 扩大积累。

1 成本控制中存在的问题

目前, 施工企业的经济效益普遍不佳, 这一方面与招投标过程中的中标价过低有关, 另一方面重要原因是施工企业成本控制不力, 特别是不能全过程进行成本控制。尽管施工企业越来越重视工程成本控制, 加大了成本控制力度, 使单项工程成本控制取得了一些进展, 但在实际工作过程中, 施工企业单项工程控制仍然不理想, 主要在以下两个环节成本控制不善:

1.1 变更事项得不到有效签证

在施工过程中, 由于业主或监理根据实际情况对工程项目进行变更, 或是由于客观原因延误工期, 在这种情况下, 工程项目不能及时有效签证, 致使在工程竣工结算中出现拖拉扯皮现象, 直接影响企业的经济效益。

1.2 结余材料管理不善

许多施工企业对单项工程缺乏严格统一管理, 特别是施工企业在单项工程完工后, 对结余材料不能及时清查核对, 跑、冒、漏现象严重, 这加大了施工成本。

2 全过程成本控制要点

2.1 项目阶段与成本控制能动性的关系

全过程成本控制的基本功能, 是为管理者提供成本信息, 并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。

其造价调整机会与项目各个阶段的关系如图1所示。

由图1可知, 施工阶段:设计已定型, 只能通过优化施工技术及组织 (包括设计变更和现场签证的控制) , 适当降低施工成本, 造价调整的幅度较小, 然而施工阶段却是整个项目实现的最关键的步骤, 也是全过程项目成本控制最困难的阶段。

2.2 施工成本控制的误区

“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来, 并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”, 已达到“成本效益最大化”。然而其在操作过程中却往往出现陷入如下误区:

1) 项目工程不是做艺术品, 而是做产品, 既然是产品, 就得关注市场 (客户需求) 、成本、品质的适度、可实施性等。避免不计成本地追求施工成品效果。

2) 过分强调成本控制导致产品品质降低, 尤其是低价中标后, 在施工过程要求赶工, 将使施工单位“雪上加霜”, 最终牺牲的是产品品质。

3) 只注重“省钱”, 而忽略合理“花钱”。关注“边际成本”与“边际效益”问题, 避免成本管理的本位主义。

3 项目施工成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

3.2 技术措施

1) 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3) 严把质量关;杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

3.3 经济措施

1) 人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4) 间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

4 结束语

本文通过对施工阶段成本控制所存在问题的总结, 对施工阶段在整个开发过程中所处位置及施工成本控制理念误区的分析, 最终从组织、技术、经济三方面得出了全过程成本控制的措施, 并得出了项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系的重要理论。S

摘要：通过对施工阶段成本控制所存在问题的总结, 对施工阶段在整个开发过程中所处位置及施工成本控制理念误区的分析, 最终从组织、技术、经济三方面得出了全过程成本控制的措施, 并得出了项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的重要理论。

关键词：成本控制,理念误区,组织措施

参考文献

[1]张振明.工程造价信息学引论[M].厦门:厦门大学出版社, 2005:17-18.

[2]袁建新, 迟晓明.工程造价控制[M].北京:中国建筑工业出版社, 2004.

[3]邓蜀娟, 王月明.浅谈工程造价管理[J].山西建筑, 2006, 32 (1) :151-152.

房地产全过程成本管理方法研究论文 篇5

摘要:房地产项目周期长、投资大、项目复杂，属于资金密集型行业，企业运营资金压力大、经营风险高，如何控制房地产项目开发各个环节的成本是最为关键的因素。通过对房地产开发决策设计、招标、施工、竣工各阶段成本控制进行深入分析，把握各个环节的成本要点，借鉴国外先进经验以积极主动的成本管理加强事前规划、事中控制和事后评估，通过优化各阶段成本管理构建房地产全过程管理体系，以实现总成本目标，提升成本管理质量。

关键词:房地产;全过程;成本管理;项目开发

房地产造价控制和成本管理是一项科学的系统工程，自从1970年代工程项目的整个生命周期进行有效管理的理念建立以来，房地产项目成本管理的效能就在不断提高。美国作为成本管理的发明国房地产行业公正透明，日本的工程造价管理科学高效精细化，德国的工程造价管理计划性强，实施严谨，成本控制严苛而节俭，工程质量极高，这都是我国房地产企业所缺乏的。我国房地产企业注重产品的生成成本和投入成本，但是忽视项目周期成本的管理，尤其是工程项目变更中产生的各种隐性成本，在计划性和精细度方面都存在不足，因此有必要参照国外经验建立科学房地产全过程成本管理方法。

一、房地产项目各个阶段的成本控制

(一)决策设计阶段的成本控制

在总成本造价模式下，决策和设计阶段确定的成本能够至少占到施工实际成本的90%以上，成本设计越科学，设计阶段涉及到选址、选材、图纸、成本、容积率、车位数量、地下空间、地下室面积、人防面积、建筑体型系数(外表面积/建筑体积)、四源方案、竖向标高、园区管网规划、层高、层数、可售比、售建比(使用面积/建筑面积)、窗墙比墙地比、机电负荷、机电设备选型等各个项目进行规划。在决策阶段的科学选址将决定工程总造价，要综合考虑周边配套设施、土地供应价格、工程管理模式等，比如使用总成本模式后期变更少，这样工程造价就能够控制在一定范围之内。

(二)招标阶段的成本控制

首先要确保招标阶段的透明化和公开化，严格按照招标流程进行招标，这样才能避免暗箱操作带来的隐性成本。其次要强化招标阶段的限额设计，在设计合同中明确结构及机电设计限额指标，避免因为设计保守而造成的浪费。应在设计合同中约定未来施工图的错误率，减少施工过程因变更产生的无效成本。第三，要根据经济性，不断对设计进行优化，优化构件截面，控制混凝±含量，规范钢筋结构，合理布置外挑构件，采用不同墙体材料降低后续外墙面保温的厚度及保温等级。严格控制软硬景比例，避免地下管线反复开挖及新作水系的防水，对景观成本和供应成本严格控制。第四，要严格资格审查，强化合同管理，提高招标文件的编制水平，做好清标工作。

(三)施工阶段的成本控制

施工阶段的费用占到60%到70%以上，对工程成本的影响在20%到25%左右，这一阶段的关键在于控制变更。所以要加强设计管理和施工图审图工作进行规避，加强现场管理，强化流程及制度建设，强化动态成本控制，通过建立强大的风险管理系统来增加成本管控力度。我国房地产开发施工阶段的成本管理是一个难题，要解决此问题，关键在于严格遵照设计进行施工，加强施工中的材料、人工等各项管理措施，对每一个工作环节进行信息化监控，严格对项目经理和施工队的管理，明确责任，提高奖惩力度。

(四)竣工阶段的成本控制

首先，要做好结算初审，加强项目结算的.责任管理，强化结算人员的责任，一旦发现问题严惩不贷。其次，要强化二审、三审的力度，避免人为因素而出现舞弊现象，保证结算金额处于行业合理范围内。第三，要确保结算资料的完整性，使结算资料完整、全面、真实反映实际施工过程，并做到过程可追溯性。第四，做好竣工结算总结工作，及时发现问题，通过全员监督等方式提高监管质量。

二、当前房地产开发成本管理存在的问题

(一)决策设计阶段的问题

项目开发前调研工作不足，拿地评估不够科学，企业受到土地政策影响较大，给后期成本管理带来一定问题。在整体决策上缺乏计划性，计划的精细度和动态程度都有所不足，和美国、德国、日本这样的国家存在差距，计划的水平决定了工程整体造假的控制能力，所以我国房地产工程变更较高，后期成本控制不力。在设计阶段缺乏成本意识，成本控制部门的职责仅限于对于工程建造过程中的材料采购、施工建造等方面，对整个项目的成本管控缺乏大局观。设计单位缺乏市场竞争压力，在工程设计环节很少能有重大成本管理创新，一般成本控制都从材料等方面着手。最严重的问题是频繁的设计变更，这说明设计科学性有待提高，和我国相比，德国、日本的建筑企业一旦确立了整体设计，很少有变更，这样成本就非常可控。

(二)招投标阶段的问题

我国房地产开发招投标相对透明度低，和美国和德国相比，市场化程度低，这是东亚国家普遍存在的问题，这一现象在日本和韩国也存在，但是在我国尤为严重。招投标工作中普遍存在时间紧、要求高、施工图不完善，甚至存在边设计边施工的问题。对投标者的科技含量和管理水平要求不明确，标底和实际施工造价差距较大，对招标文件和合同管理不够严格，缺少公正透明的招标体系，主观随意性较大，专家评估原则性弱，甚至存在橡皮图章行为。

(三)施工阶段的问题

施工阶段频繁变更，资金使用率过大，公司的项目经理还是停留在传统的项目管理思维模式上，要保证项目质量，就忽视项目成本，缺乏有效的成本控制体系。在施工中除了存在项目变更频繁的问题，还存在错误处理不及时，项目进度与预算成本不一致，施工中为了赶进度存在图纸会审不到位、工程计划不周详、风险预见性不强、施工组织不合理等问题。在施工现场存在管理混乱、安全意识差、材料浪费等问题。施工人员认为成本控制是成本管理部门的责任，没有建立全员成本控制体系，成本管理的信息化程度低，责任成本考核体系缺失，没有建立全面成本管理理念。

(四)竣工阶段的问题

在竣工验收阶段，存在漏项、漏算、弄虚作假和高估冒算现象，没有用成本目标对控制可过进行考核，考核的量化不足，考核的对象、要求和指标都有待完善，月报、变更汇总、调整文件和后评估报告建设都有待加强。

三、房地产全过程管理体系的建立

(一)决策设计阶段的成本管理优化

首先要建立目标成本管理体系，确定工程总造价和开发各阶段的成本控制要点，在立项阶段估算项目的成本，进行经济学评价。在决策阶段选择性价比最好的产品，科学制定房地产项目开发目标和发展计划。做好市场调研工作，科学收集数据，绘制可行性研究流程图，编制房地产工程项目资源计划，确定整体成本目标。在设计阶段，要选择最经济合理的设计方案，确定限额设计，确保施工图的质量，科学设计周密计划，将成本充分纳入到施工计划当中，强制杜绝频繁变更现象，严格保证按照图纸施工，对施工图纸的重大错漏建立惩罚机制。要采用信息化手段对成本精确估算，纳入风险管理机制和市场预测，建立动态成本管控系统，合理预算造价。在决策设计阶段就要建立精细化管理模式，确保每一个成本的可追溯性，建立事中控制和事后检查的体系，严格图纸会审，明确奖惩措施。

(二)招投标阶段的成本管理优化

对设计单位进行招标，在设计方案中选择最优方案，以市场竞争来增加招投标的透明度。标书制定上要逐步实施工程量清单招标，以合理低价为中标原则，在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，推行招标采购。招标单位的选择要综合考虑资质、管理、技术、信誉、资金和合作经历等方面的隐私，公司采购部、专家小组和相关责任部门要对投标单位进行明确审核，一旦发现有舞弊行为，严惩不贷。强化对招标文件的管理，在合同中明确工期、造价、质量、付款方式、招标范围、结算形式、验收标准、图纸等各方面要求，强化技术性评标、经济性评标。在材料和设备采购上要严格合同管理，强化材料的性价比、进场计划、款项支付、材料验收。

(三)施工阶段的成本优化管理

在施工环节，要严防变更，强化施工现场签证，加强图纸会审，明确总分包成本和材料供应费用，多层次多角度审核施工款支付。为了增强施工现场的成本控制，要将全员责任成本管理制度和目标成本管理体系结合起来，加大责任成本考核力度，让每一个员工都建立成本意识，公司需要将整体的成本目标分解到各个部门的各个责任人，建立责任成本考核体系。比如设计部门要考核施工图成本、设计限额、设计变更，工程部考核质量成本、维修成本、材料成本，通过激励机制让员工主动控制成本。

(四)竣工阶段的成本管理优化

要建立信息化手段实现高度集成、单点登录、数据共享、实时监控，建立项目事后评价机制，通过项目复盘和结算环境成本控制要点确保降低预算外费用，提高管理成果。

参考文献:

[1]吕军.完善建筑经济管理中成本管理体系的措施[J].技术与市场，(8)：248-249.

[2]徐虹飞.房地产开发项目全过程工程造价控制[J].工程经济，(4)：184.

房建工程造价的全过程成本控制研究 篇6

关键词：房建工程 造价 全过程 成本控制

1. 前言

随着社会经济水平的不断提高，越来越多的房屋建筑逐渐兴起。现今，在我国建筑行业的发展中出现情势危急的“钓鱼”、“三超”情况，房屋工程建设全过程造价的成本控制水平与这些情况有着密不可分的关系。因为房建工程的资金投入有着一次性投资、投资时间长、投资金额大等基本特征，因此就要求建筑行业在项目进行中构建全方位、全阶段的管理制度对项目的造价进行有效的成本控制。

2. 房建工程全过程造价成本控制的范围

2.1房建工程投资目标阶段的成本控制

长时间以来，房建工程造价阶段的成本控制出现很多的问题，要想将这些问题全面解决，那么则要求成本控制相关部门对房建工程的项目设计、施工以及工程竣工等方面的预算及结算工作做好成本控制的工作，在项目过程中要进行多环节、多方面的努力，而将投资工程预算的准确性有效的提高，是房建工程造价主要领导的重要任务，特别是在确定房建工程的投资目标阶段，在工程决策阶段的成本控制工作中房建工程的法人有着非常重要的作用，房建工程的主要负责人要对工程项目深入的调查以及研究，在房建工程确定投资目标阶段做出造价成本控制的实际目标，并且项目造价主要负责人根据此目标制定相对合理的投资预算[1]。

2.2房建工程设计阶段造价的成本控制

在房建工程的设计过程，工程单位应该制定工程设计的相关规定以及要求，设计部门要按照合同的内容以及要求将设计预算严格的控制在一定的范围内。设计过程的成本控制属于连接整个工程的重点，在设计过程的每个阶段的预算、概算以及估计都有着相互补充以及制约的作用。在房建工程的设计阶段，建筑单位要适当的了解设计过程，对于房建工程的设计内容以及设计图纸及时的给予评价，及时对比投资计划以及设计的投资项目，倘若房建工程的投资设计高于投资计划时，要立刻监督设计部门对房建工程进行修改，确保投资设计在投资计划的范围内[2]。另外，合理的对比房屋工程设计的可行性，使在项目投资上能够有效的节约资源。

2.3房建工程施工過程造价的成本控制

房建工程实行是指规划项目、设计项目变成项目施工的整体过程，项目的施工过程中，工程造价师首先要仔细的审核设计的施工组织，通过对比项目可行性的方式对设计的施工组织实行整体评价，将投资计划的额度当成项目成本控制的实际目标，在规定时间内将具体的投资金额与投资计划进行分析，并且了解导致偏差的因素，重视在工程施工过程中由于施工不合理而造成费用增加。倘若在施工过程中出现要变更工程计划，那么则要细致的检查工程各个项目的金额、数量以及单价在变更中出现的变化现象，全面达到在工程前严格把关，及时监控，保证能够有效的实现投资成本控制的主要目的。通常在项目的施工中会发生工程索赔的情况，一般工程承包单位都是找到一些过失，期望能够取得相应赔偿的同时并获得工期以及利润的赔偿，因此，就要求项目造价师在施工前要熟悉合同内的各项条款，精通房建工程项目的技术的相关标准，全面体现“仲裁员”的作用，确保项目双方的利益能够有效保证[3]。在房建工程施工过程中有效的进行造价成本控制具体从以下几个方面进行：（1）要确保计量工程的准确性，将付款账单仔细审核，根据具体内容对工程款项进行结算。（2）熟悉工程设计的主要目的，将工程变更严格的控制在一定的范围内，倘若工程设计出现不合理的情况要及时进行修改。（3）认真审核房建工程的具体清单、合同标价以及材料单价。（4）认真分析设计的施工结构，根据房建工程的具体情况选择合适的施工计划，有效的进行房建工程造价的成本控制。

2.4房建工程竣工审计核算过程造价的成本控制

在房建工程造价的成本控制中竣工审计核算属于重要的部分，通过竣工审计核算不仅能够将房建工程的具体施工成本真实进行反应，还将承包方管理项目造价的实际情况真实的进行反应，全面的进行竣工审计核算首先要将竣工审计核算的内容进行整理以及收集，主要有变更设计内容、签证资料以及项目竣工图等，同时还要确保收集所有材料的真实准确性。倘若工程在施工过程中有变更情况，那么设计变更文件需有设计原部门以及房建工程相关设计工作者的证明，其中工程竣工审计核算必须重视以下两个方面：（1）审核项目的工程量。在工程的竣工审计核算中工程量的审核属于最基本的，其能够对房建工程的费用结算的准备性产生一定程度的影响，与项目造价的水平有直接的联系。所以，在竣工审计核算时首先要证实工程竣工相关材料以及竣工图纸的正确性，从竣工的所有资料中找到是否存在因为计算失误而导致实际施工和项目施工、图纸出现互不相符的情况，尤其是一些职业道德素质较低的工作人员在进行工程结算时故意进行重复计算以及增加工程施工量等现象[4]。（2）审核工程材料的单价差以及实际用量。通常情况下，房建工程的施工材料所使用的金额在整个房建工程的使用金额中占75%以上，随着社会经济的不断进步，工程施工材料的单价也出现了很大的变化，很多建筑行业在控制施工材料的使用情况上还存在一些问题，通过对施工材料进行审查，不但能够改变房建工程施工材料偏高的情况还能将房建项目的造价控制在一定的范围内，促进项目投资的成果有效的提高。

3.结束语

总而言之，建设单位要做好房建工程造价的成本控制，不仅要将原先重视控制工程施工过程的成本变成房屋工程造价全过程的成本控制，还要根据房建工程不同阶段的实际情况通过具体的控制手段以及造价管理进行工程的成本控制，推动建筑行业更快的发展。

参考文献：

[1]侯建江，郭淑青.浅谈如何有效进行工程造价管理[J].新疆有色金属，2009，18（4）：199-200.

[2]贺德斌，彭再和.建设项目全过程工程造价管理与控制研究[J].广东科技，2009，12（14）：172-173.

[3]陈跃泉.房地产开发项目的全过程成本控制[J].建筑，2011，22（8）：72-73.

基于全过程的项目成本控制管理 篇7

1.1 成本管理体制不健全

许多施工企业成本管理缺少组织架构支撑, 有的认为成本管理是财务部门的事, 由财务部门“兼顾”成本管理, 有的则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”, 由工程概预算部门负责。

1.2 成本管理意识淡薄

受传统企业成本管理观念束缚, 一些企业的成本管理意识淡薄。因而在成本管理上出现了:重事后轻事前;重静态轻动态。习惯于按传统思想观念想问题、办事情, 靠完成产值, 扩大投资, 提高售价来实现企业盈利。

1.3 成本管理的内容不全

一些施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中。认为成本管理就是管施工过程中的人工费、材料费、机械使用费、施工管理费等核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理, 预算管理和成本管理脱节, 管理费用居高不下, 造成非制造成本失控, 成本直线上升。

1.4 成本管理的方法落后

施工企业成本管理不到位, 凭经验管理, 成本发生以后才控制, 不能对成本目标实施动态管理, 不能充分发挥成本控制的作用。成本管理缺乏必要的预控手段和监控措施, 成本控制的职责主要集中在公司领导和财务部门, 未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。

2 建立成本全过程管理系统

施工企业项目成本管理是一个全方位动态系统工程, 需要各个环节来协同完成, 需要构建一个完整的控制系统, 对任何一个环节的放松, 力争消灭薄弱环节、管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节。确保事前有计划、事中有控制、事后有考核, 使执行力贯穿全过程, 事事处于受控状态。

3 全过程建设项目成本管理具体过程

3.1 重视成本预测, 做好投标报价工作

必须建立一个强有力的投标班子, 在投标决策前就注入成本思考, 根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件, 在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上, 对招标工程的实际成本进行定性和定量预测。

3.2 施工图预算控制成本支出

3.2.1 人工费的控制。

假定项目的人工费用占预算造价的20%。在这种情况下, 项目经理与班组签订合同时, 应该将人工费先控制在15%-18% (辅工还可以低一些) , 其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排, 人工费就不会超支, 而且还留有余地, 以备关键的不时之需。

3.2.2 材料费的控制。

在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下, 水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市, 实行高进高出;地方材料的预算价格=基准价× (1+材差系数) 。在对材料成本进行控制的过程中, 首先要以上述预算价格来控制大方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制, 则应通过“限额领料单”去落实。

3.2.3 钢管脚手、钢模板等周转设备的控制。

施工预算中的周转设备使用费=耗用数×市场价格, 而实际发生的周转设备使用费=使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同, 只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

3.2.4 施工机械使用费的控制。

施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价。由于项目施工的特殊性, 实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性, 因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费, 形成机械使用费超支。

3.3 加强易错项目审核

粗心大意是工程量出错的主要原因之一。最常见的是工程量被扩大、缩小, 其原因是因为由于定额单位不是自然单位, 而计算过程中工程量又是按自然单位计算的, 套定额时极易忘记将有些工程量的自然单位转换为定额单位, 以致造成最终结果的错误;工程量易出错的另一个原因就是对定额理解不够或不熟悉、混淆工程量规则;计算的重项、漏项也是很多同行常犯的毛病, 衡量一个标底或预算的编制质量, 最基本的一条是项目计算要求不重不漏, 因此注意重项、漏项的审查也是提高审查质量、加快审查速度的有效途径之一。这就要靠平时的大量实践, 并加强总结。

3.4 成本与进度同步跟踪的方法

横道图计划的进度与成本的同步控制, 通过进度与成本同步跟踪的横道图, 要求实现: (1) 以计划进度控制实际进度; (2) 以计划成本控制实际成本; (3) 随着每道工序进度的提前或滞后, 对每个分项工程的成本实行动态控制, 以保证项目成本目标的实现。

3.5 建立项目成本审核签证制度

3.5.1 所有的经济业务, 不论是对内或对外, 都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候, 首先要由有关项目管理人员审核, 最后经项目经理签证后支付。

3.5.2 由于项目的经济业务比较繁忙, 如果事无巨细都要由项目经理“一支笔”审批, 难免分散项目经理的精力, 不利于项目管理的整体工作。因此, 可从实际出发, 在需要与可能的条件下, 将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部门代为处理。

3.6 定期展开“三同步”检查

项目经济核算的“三同步”, 就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。统计核算即产值统计, 业务核算即人力资源和物资资源的消耗统计, 会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律, 这三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系, 具体表现为:完成多少产值, 消耗多少资源, 发生多少成本, 三者应该同步。否则, 项目成本就会出现盈亏异常情况。

3.7 竣工结算

3.7.1 收集整理各项技术材料, 为及时准确地做好竣工结算提供可靠保证, 特别是招投标文件, 施工合同以及工程计量、签证、变更及索赔等的相关资料。

3.7.2 加强技术材料的审核, 确保材料信息的准确性, 对审核过程中发现的异常情况要及时进行处理并将责任落实到人, 及时采取措施。

3.7.3 审核完成后, 及时编制竣工结算报告, 分析投资使用情况, 对超支部分分析原因, 总结经验教训, 以便改进今后的工作。

结束语

施工项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程, 它是企业全面成本管理的重要环节。因此, 必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限, 这是成本控制的基础之一, 必须给予足够的重视。

摘要：建筑施工企业在项目施工中, 要以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的价值, 通过获得工程款, 以收抵支并有所赢余。施工企业项目成本管理所涉及到的内容总类繁多, 情况复杂, 如何对施工企业项目成本进行有效管理是我们研究的当务之急。本文阐述了施工企业成本管理的基本原则及管理系统, 提出了从招投标到竣工结算全过程成本管理具体措施, 希望对类似其他企业项目成本管理提供一些帮助和参考。

关键词：全过程管理系统,同步跟踪,审核签证

参考文献

[1]吴英红.关于工程项目成本控制的思考[J].理论界, 2004, (07) .

[2]张香云.浅谈成本控制的处理原则[J].煤矿现代化, 2004, (06) .

如何加强施工项目全过程成本控制 篇8

一、施工准备阶段的成本控制

工程中标后开工之前, 施工企业应确定项目经理部的目标责任成本, 项目经理部应根据目标责任成本编制实施责任预算。工程中标后, 公司应根据中标额调整预算成本以确定项目经理部目标责任预算成本。首先, 将计取的间接费用、计划利润等项目从中标额中减掉;按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳;临时设施费和现场管理费根据实际需要进行调整, 根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划, 经公司审批后作为预算成本的组成部分。项目经理部目标责任预算成本是项目经理部成本的最高限额, 不得突破。项目经理部要根据公司制定的目标责任预算成本再制定出实施责任预算。一是根据技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究, 以优化施工方案, 合理配置生产要素, 为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动、材料 (构件) 、工程机械等进行全面调查的基础上, 详细确定劳动定员、机械运行及材料供应。同时, 经过反复比较制定出物料、机械单价控制表, 结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础, 按照部门、施工队和班组的分工进行分解, 形成各部门、施工队和班组的责任成本, 为以后的成本控制做好准备。编制目标责任成本和责任预算, 必须遵循客观经济规律, 对将要实施的工程项目做出科学的预测。编制之前, 要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料, 以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

二、施工项目在施工过程中的成本控制

建筑业企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制、达到增收节支的目的作为项目经营活动中更为重要的环节、在企业的生产经营中起指导作用。施工项目在施工过程中成本控制的内容有:1) 合同方面:依据施工图, 承包合同为依据, 根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入, 减少支出。2) 技术方面:首先根据施工现场的实际情况, 科学规划施工现场的布置, 为减少浪费, 节约开支创造条件;依据自身的技术优势, 充分调动管理人员的积极性, 开展提合理化建议活动, 尽可能的扩大成本控制的范围和深度。3) 质量和安全方面;严格按照工程技术规范和安全操作规程办事, 减少和消灭质量和安全事故的发生, 使各种损失减少到最低限度。4) 机械管理方面:根据工程的需要科学、合理的选用机械, 充分发挥机械的效能;要合理的安排施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械费成本;定期保养机械, 提高机械的完好率, 为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备, 要搞好市场调查摸底。5) 材料方面:材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短, 的原则, 进场材料要正确计量, 认真验收, 最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划, 避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制, 定期盘点, 随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理, 使用完毕及时退场, 这样有利于周转使用和减少租赁费用, 从而降低成本。6) 财务方面:财务部门是成本控制的重要组成部分, 主要是通过审核各项费用的支出, 平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段, 对工程进行全方位的成本分析, 并及时反馈到决策部门, 以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

三、施工项目竣工阶段的成本控制

首先, 认真完成扫尾工作, 精心组织竣工验收。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后, 进入工程结算阶段, 直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前, 工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比, 以发现是否存在需要业主签认的费用, 如因业主原因导致的费用增加、设计变更的等。1) 精心安排, 干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看, 很多工程一到工扫尾阶段, 就把主要施工力量抽调到其他在建工程, 以致扫尾工作拖拖拉拉, 战线拉很长;机械、设备无法转移, 成本费用照常发生, 使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此, 一定要精心安排, 把竣工扫尾时间缩短到最低限度。2) 重视竣工验收工作。在验收以前, 要准备好验收所需要的各种资料 (包括竣工图) , 送甲方备查;对验收中甲方提出的意见, 应根据设计要求和合同内容认真处理, 如果涉及费用, 应请甲方签证, 列入工程结算。3) 在工程保修期间, 在工程保修期内, 项目经理部应根据实际工程质量指定保修工作的责任者并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划 (包括费用计划) , 合理预计可能发生的维修费用, 以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况, 项目部可委派专人或由就近施工的人员代管, 尽量节约开支。其次, 正确考核施工项目的竣工成本。认真核算。项目成本考核是项目成本控制的最后一个环节, 它是根据制定的项目责任成本及管理措施, 对项目责任成本的实际完成情况及成本控制工作本身进行评价, 通过成本考核可以对成本预测、成本控制、成本核算、成本分析进行评价, 可以落实责、权、利相结合的原则, 调动项目经理及各部门对成本控制的积极性, 促进项目成本控制工作进一步发展, 更好地落实项目成本目标。在考核中必须引入成本否决制, 对完不成经济指标的不论其他指标 (如质量) 完成的再好, 也要否决其奖金。项目成本考核一般分两个层次进行。第一层次是项目经理根据项目目标成本分解到各部门的责任成本对各承担部门的考核, 即项目经理内部的考核。第二层次是公司、分公司对项目经理的考核。通过以上层层考核, 敦促项目经理、各部门及成本责任者更好地完成自己的责任成本, 从而保证工程项目取得更好的经济效益。

总之, 施工企业要想有效地控制施工项目成本, 必须走出成本控制的误区, 把成本控制工作贯彻从投标到竣工验收的全过程, 培养员工的成本意识, 选择符合自身实际的成本控制方法, 才能取得比较理想的成绩。

摘要：施工项目成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程, 它是企业全面成本管理的重要环节, 必须在组织和控制措施上给予高度的重视, 以期达到提高企业经济效益的目的。

关键词：施工项目,成本管理,全过程

参考文献

[1]陈恒.工程项目成本管理中的问题与对策[J].太原大学学报, 2006.

水电施工项目全过程成本管理 篇9

1 水电施工项目应如何管理成本

水电施工项目管理成本应通过编制成本计划表, 制定成本管理实施的相应措施, 从而达到对成本有效管理的目的。对成本计划进行有效的管理, 不仅是施工项目进行的保证, 也是在施工阶段按计划达到目标的基础。成本计划管理内容包括:管理对象、管理主体、管理方法、管理目标。管理主体即是水电施工企业的全体员工。要调动项目管理部门、施工管理人员以及全体成员的积极性, 让他们主动认识到企业的成本管理, 并参与到施工项目的成本计划管理中。管理对象即施工期间的所有费用, 有材料费、机械使用费、人工费、交通费、企业管理费、施工措施费和利润等。管理方法是制定切实可行的成本计划表, 制定执行成本计划实施的相应措施。管理目标当然是降低成本, 最终实现成本控制, 使工程顺利完成, 使企业获得盈利。

2 搞好成本核算

2.1 确定做好人工费、村料费、机械费及间接费的预算, 并做好控制。

按开始签订合同时的中标价, 结合施工环境以及人员设备对项目成本进行科学预测。其主要内容包括:一是进行施工前项目评估, 复核合同工程量、分解中标价, 然后将内部核算成本目标分解到施工队及个人, 并成为项目初期管理控制性文件。二是积极采用新方法、新工艺, 在安全、质量、工期、施工条件允许的情况下采用降低成本的施工方案, 缩短工期, 节省人工费、周转材料费、机械费等等, 从而降低施工成本。

2.2 确定目标利润

把合同中标价、项目内部核算、施工图预算进行对比, 对比内容包括:人工费、材料费、机械损耗费、管理成本、临建费。如企业内部核算目标成本低于施工图预算成本, 就要以企业内部核算为目标进行施工, 用合同中标成本减去项目完成后实际产生的成本, 其差额就是项目利润, 企业可以此为依据, 按照相应比例奖励或惩罚项目各负责人。

2.3 水电施工项目成本管理应采取的措施

2.3.1 首先要制定成本管理的组织结构及职能, 并保障政令畅通、职能明确、事事有人管、有人落实。

由于水电施工项目工程量大、施工周期长, 所以全员参与才是水电施工项目过程中成本管理的基础。

水电施工项目应实行多级管理、分层管理, 充分体现管理体制的完善性。其组织结构可分为三层, 为企业管理层、项目管理层、岗位管理层。企业管理层包括工程技术科、工程预算科、财务科、安全技术科、质量检验科、物资设备科、综合科。其职责是:确定项目施工责任、落实各种既定目标和方案、督促检查成本管理的落实情况、制定奖惩制度。项目管理层包括成本项目施工组、材料供应组、估算组、成本核算组等。其职责是:完成施工管理中待定的项目施工, 做好成本的核算。岗位管理层包括:总工程师、总会计师、专职成本计划管理人员等。其职责是:负责具体的施工工作, 负责对项目目标的控制。

建立管理制度是成本计划管理组织的保障。在水电施工项目中还要注意对建设成本管理制度的制定, 应结合具体实际情况, 制定对成本控制的考核和奖罚措施。在明确了成本管理主体责任和目标责任的基础上, 按既定的规则检查, 发现问题, 解决问题, 实行积极的奖励和惩罚, 调动相关部门和人员工作的积极性。

2.3.2 制定主要成本要素控制措施

(1) 人工费的控制

人工操作费用是工程建设中的一项主要支出费用, 占整个建设成本的比例较大, 所以必须要严格控制人工费, 项目部必须要根据当前市场上各工种的平均工资水平, 结合工程情况, 编制详细的人工预算单价表, 明确每一分项工程的人工费用支出情况。并严控各分项工程的用工数, 结合奖惩制度, 提高施工人员的自觉性和积极性, 从而达到降低人工成本的目的。

(2) 材料费的控制

控制成本管理的重点是材料费, 它直接关系到施工成本的高低, 所以必须对材料费进行有效控制。首先, 在原材料的成本上要做好控制, 可采用公开招标、竞争性谈判等方式, 选择质量好, 价格低, 信誉好, 实力强的供应商, 保证材料的质量和供应。如果有运输必须要选择最经济的运输方式, 为降低成本做好保证。第二, 材料消耗成本。对于材料的领用, 必须建立完善的管理制度, 根据施工进度, 施工情况, 用料计划有序发放, 同时严格控制材料的使用量, 避免出现不必要的损耗和浪费。

(3) 机械费用的控制

合理组织机械设备进场施工。首先是依据计划组织好机械设备, 计划好施工所需的机械类型和数量, 做好进入现场施工的准备;其次是做好施工记录, 避免造成误工误时;再次是安排好施工设备的工作程序, 提高机械设备的使用率。

(4) 间接费用的控制

降低间接成本的途径是由各施工相关部门进行费用节约承包。目标成本确定的间接费用总额, 须经部门管理人员按费用的具体项目, 确定费用支出标准, 上报审批, 计划控制, 实行部门限额包干。

3 结束语

在强化工程成本管理中, 建立有效的激励奖罚机制, 不仅可以体现多劳多得、不劳不得, 还是量化管理、年终奖励、培训、表扬先进的依据。把项目的成本管理作为企业的重要的管理内容, 要求全员参与, 全员重视, 把项目管理人员的收人与其施工的考核情况相挂钩, 让其在承担责任的同时, 也获得相应的报酬, 让其在承担风险的同时, 也获得良好考核结果的相应报酬。通过对施工项目全过程的成本核算及管理, 以减少不必要的成本消耗, 以最基本的成本消耗完成工程建设, 以最少的成本消耗取得最大的经济效益, 保证企业的盈利能力, 提高企业的生命力, 为企业的发展做出应有的贡献。

摘要：随着我国经济水平的快速提高, 用电量也在逐渐加大, 绿色环保的水电事业迎来了高速发展期, 水电工程建设项目在逐年增长。但由于水电工程施工周期长、利润薄, 导致许多企业难以盈利, 所以对于施工企业来说项目建设的成本管理工作必须作为重点。水电施工企业要保证经济效益, 提高竞争力, 必须建立一整套适应水电施工项目成本管理的系统的、科学的方案, 同时要树立成本意识, 对员工进行成本控制管理, 进行成本核算;并做好组织管理, 依据项目利润对项目负责人进行奖励或惩罚, 只有不断完善管理机制, 才能真正降低施工成本。

关键词：水电施工项目,成本管理,内部核算

参考文献

[1]赵保强, 郭晨, 叶卫群.我国工程总承包项目的采购风险预警研究[J].项目管理技术, 2010 (4) :85-88.

[2]蒋林魁, 李学权, 程福安.水电设计院在EPC项目中的优势及项目风险对策研究[J].中国水能及电气化, 2010 (11) :19-4.

工程设备全过程采购成本控制 篇10

就工程建设项目而言, 工程设备采购在项目管理中占有十分重要的地位。项目能否成功在很大程度上取决于工程设备采购中有效的质量、进度及成本的管理, 而对于设备起关键作用且设备占主要投资成本的生产制造行业的工程项目建设, 工程设备的采购管理显得尤为重要。在保证工程设备按时保质供应的前提下, 以工程承包为主业的工程公司来说, 工程项目设备采购的核心就是成本的有效控制, 这也是项目成功的重要标志。

1 工程设备采购的特点

由于工程建设项目对设备采购有独特的需求, 所以工程设备的采购并不同于原材料及生产备件的采购, 它有其自身的很多特点:

(1) 非标性:工程项目中的很多设备都属于非标准设备;

(2) 多样性:工程项目中的设备往往品种繁多, 包括机械设备、电气设备、仪表设备、控制设备及机电一体品等;

(3) 无库存性:通常各个工程项目都有其独特性, 设备的非标性及现场仓储条件限制使得工程设备需即时供应;

(4) 服务性:大部分的工程设备所采购的不只是设备本身, 还包括相当多的及时熟练的现场安装指导、调试及培训服务。

2 工程设备采购管理的目标

2.1 保障供应

采购管理首要的任务就是要确保物品按时按量供应。对于工程设备采购来说就是要在规定的时间内把工程项目所需要的设备供应到施工现场, 在很多情况下, 由于施工现场没有仓库或者是为了节约仓储成本要求设备即时供应或供应商管理库存。

2.2 保证质量

采购管理要保证所供设备的质量满足工程技术要求。在工程建设项目中大部分的设备属于非标准设备且品种繁多。因此, 一方面要求采购人员在设备制造前和制造过程中及时组织供应量与设备设计人员及设备的使用人员进行全方位的技术交流, 使供应商充分理解设备功能和技术要求, 严格控制产品质量;另一方面要根据工程设备的重要性、制造难度和复杂程度安排技术人员在制造厂进行监制并及时将设备的实际情况反馈给设计人员与用户, 还要组织技术人员和用户进行设备制造过程中间检查和出厂前检查。

2.3 降低成本

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到:“在采购设备、原材料和分包服务的过程中, 必须清楚地界定出特定的需要, 并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商”。在现实的项目采购操作中, 要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制, 来有效的降低采购成本, 从而使项目资金达到最优的配置, 用有限的资金获取尽可能多的资源。

2.4 协调与控制供应商

协调和控制供应量也是采购管理的重要工作。既要引入竞争机制来控制采购成本也要通过各种措施来与之建立长期友好的合作关系;同时还可以保证供货质量的稳定可靠、价格的合理优惠。

3 全过程采购成本控制策略

在探讨项目采购管理中成本降低的问题时, 应该确立全过程采购成本的概念。关注整个项目采购流程中的成本降低, 而不是单一地针对采购货物或服务的价格。同时, 降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本, 还要考虑相关方面的利益。所以, 需要建立全过程成本的概念, 来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。

3.1 制定采购预算

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测, 是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理地配置和分发, 还同时建立了一个资金的使用标准, 以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制, 确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束, 能提高项目资金的效率, 优化项目采购管理中资源的调配, 查找资金使用过程中的一些例外情况, 有效地控制项目资金的流向和流量, 从而达到控制项目采购成本的目的。

采购员预算与估计成本的制定受到项目所实施价段的限制, 通常都是不太准确的, 需要后期在采购实施阶段根据实际情况进行及时地调整, 以确保整个项目采购成本在预算控制范围以内。实际采购成本的报告和预警要及时且滚动进行, 以便总体实际采购成本与总体预算之间的偏差能及时修正。在制定采购预算时要根据设备的型号规格等详细信息尽可能准确地将预算划分到每台单体设备上, 并且需要经过技术人员、采购人员及专家委会的评审方可成为最终的资金使用标准。

3.2 供应商的选择

供应商管理是项目采购管理中的一个重要组成部分, 项目采购时应本着“公平竞争”的原则, 给所有符合条件的承包商提供均等的机会, 一方面体现市场经济运行的规则;另一方面也能对采购成本有所控制, 提高项目实施的质量。在选择供应商时应注意以下几个方面:

3.2.1 选择供应商的数量

供应商数量的选择问题, 实际上也就是供应商份额分担的问题。从采购方来说, 单一货源增加了项目资源供应的风险, 也不利于对供应商进行压价, 缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说, 批量供货由于数量上的优势, 可以给采购方以商业折扣, 减少货款的支付和采购附加费用, 有利用于减少现金流出, 降低采购成本。因此, 在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源, 寻求多家供应;同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足, 以获取供应商的优惠政策, 降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量, 又能有力地控制采购支出。一般来说, 供应商的数量以不超过3、4家为宜。

3.2.2 选择供应商的方式

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、议价采购和长期协议价采购, 4种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购员。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格, 帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物, 且多种招标方式的合理组合使用也有助于提高采购效率和质量, 从而有利于控制采购成本。

3.2.3 防止供应商串标

为了防止供应商在投标或议价阶段进行串标, 可以采购取相应的策略。首先, 采购人员要对各个供应商和对与本设备采购无关的人员严格保密有关供应商选择方面的信息, 有意识地避免供应商之间见面或联系, 减少供应商之间发生串标的机会。其次, 采购部门的主管或领导可以根据地实际情况就重要设备秘密地找所拟选的供应商以外的设备厂商进行询价, 在设备开标前就制定最高限价, 如果所拟选的几家供应商的价格都高出这个最高限价, 他们之间就很可能存在串标;另外, 还可以对各家供应商的详细分项报价进行分析, 看看各家的报价之间有没有串标的迹象。一旦查出哪几家供应商之间发生串标, 就应该严肃惩罚甚至将其列入供应商黑名单中。

3.3 反馈式采购成本控制

反馈控制就是根据最终结果产生的偏差来指导将来的行动。反馈式采购成本控制的基本过程为:以采购预算或估计成本为标准→衡量实际采购成本→将采购成本与标准相比较→确定偏差价格→分析造成偏差的原因→确定纠正方案→贯彻纠正措施。由此可见, 反馈式采购成本控制是保证采购成本计划不出偏差, 得以顺利实施的必要环节, 在采购管理系统中具有极其重要的地位。反馈信息是采购管理者对客观实际采购情况变化 (结果) 作出正确反应的重要依据。采购成本控制成功与否, 关键就在于是否具有灵敏、准确、迅速的反馈。

当实际的采购成本 (可以通过预询价了解) 与制定的采购预算或估计成本偏差较大时, 首先应该分析产生价格偏差的原因。如果是由于采购方式选择不当或是采购过程中的问题, 可以针对具体情况采取措施, 如改变采购方式、更改供应商, 多次进行商务谈判或根据市场价格变化更改采购时机等等。如果是由于供货范围变大或设计配置偏高导致采购成本超出预算就应该及时地将信息反馈给项目主管或设计人员, 通过变更采购预算或设计优化等方法来减小偏差。

3.4 前馈式设计优化

前面阐述了反馈控制在成本管理中的作用, 但仅有反馈控制还远远不够。在采购成本管理工作中, 时间延迟是常见的。例如, 8月份的采购月报所报告的是7月份设备采购成本超预算情况, 而这一超预算又可能是因为6月份采购方式选择不当或者是由于5月份设备配置偏高所造成的。而且, 收到反馈信息后, 要分析偏差的原因, 选择校正方案, 再贯彻校正措施, 又要经历较长的延迟。所以, 在工期紧张的工程建设项目中设备采购成本应用反馈控制常常会错失宝贵的时机, 使控制失效。要改变这种局面, 就要使用另一种控制方法——前馈控制。

前馈控制是面向未来的控制, 意在防患于未来。应用到采购成本控制上它与反馈控制的主要区别如图1所示:

由图可知, 前馈系统虽然也是通过信息反馈来实施控制, 但这种信息反馈是在投入或设计阶段一端, 在投入未受影响前就加以纠正, 因而具有较好的及时性。就好比人们骑自行车爬坡, 为了保证上坡时速度不致慢下来, 在看到坡以后, 还未开始上坡之前, 人们就会提前加速, 使上坡过程顺利。

前馈控制采用的普遍方式, 是利用所能得到的最新信息, 进行认真、反复的预测, 把计划所要达到的目标同预测相比较, 并采取措施修改计划, 以使预测与计划目标相吻合。目前运用的比较先进的前馈控制技术之一是计划评审法, 或称网络分析法。它可以预先知道哪些工序的延时会影响到整个工期, 在何时会出现何种资源需求高峰, 从而采取有效的预防措施与行之有效的管理办法。

在工程设备采购成本控制活动中, 前馈控制的内容包括对设备设计、设备采购、设备制造、仓储、物流及资金等的前馈控制。设备的优化设计对于设备采购成本控制是起着十分重要的作用, 设备成本的控制不应该仅仅是在采购环节而应该是贯穿于设备设计选型至设备生产整个过程的。

前馈式优化设计是一种在设备设计阶段就进行采购成本控制的策略。设备设计人员在设计过程中要有强烈的成本与市场意识, 通过充分的论证进行合理的设计优化, 在满足设备功能及技术指标的前提下, 尽可能选价比高的元器件, 给出最低的设计余量, 和进行优化设计。此外, 设计人员要经常性地对所设计设备中的材料及配件的价格进行市场调研, 要根据不同的用户制定不同的设计标准, 还必须在设计阶段就要了解项目制定的设备估计成本。前馈式优化设计要求设计人员在设计过程中随时将设备的成本与项目制定的估计成本进行比较, 及时地修正设计方案将偏差减小以实现控制的目标。

3.5 采购管理的保密制度

全过程采购成本控制还必须建立完善且容易执行的采购商业机密方面的保密制度, 此制度要正式发布且应告知采购业务中的厉害关系人, 针对不同业务角色制定相应的保密要求。为了防止商业机密的透露, 应该禁止设备设计选型人员在设备采购前期及采购过程中与设备供应商进行直接联系, 如果有必要也必须通过采购人员来取得联系。

3.6 合理的成本控制激励与惩罚机制

合理的成本控制激励与惩罚机制对于采购成本控制也十分重要。激励与惩罚是管理的支持, 有效激励的前提是明确的标杆和目标。建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系, 有效的管理方法能提高工作效率。然而, 如何将管理制度与管理方法有机结合, 在提高效率的同时, 使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。

4 结 论