高绩效人才队伍

高绩效人才队伍（精选五篇）

高绩效人才队伍 篇1

翰威特《2008/2009经济环境对薪酬的影响》最新调研报告显示, 有远见的企业领导者正试图通过绩效的比较来区分员工, 这些领导者未来将会更多地把注意力放在高绩效员工身上, 因为他们才是创造价值的主要动力。越来越多的企业领导都在谈论有关构建高绩效人才队伍的话题, 也在致力于使企业成为高绩效组织。企业高绩效人才队伍建设问题的重要性、紧迫性便渐渐突显出来。然而, 什么是高绩效及高绩效人才队伍?如何建设高绩效人才队伍?鉴于翰威特最新调研报告的显示——高绩效员工是创造价值的主要动力, 那么, 基于价值链视角, 构建企业高绩效人才队伍价值链, 以此分析如何建设企业高绩效人才队伍将能更好的帮助企业在相应理论基础上开展实践。

1 绩效、高绩效及高绩效人才队伍的概念解析

企业高绩效人才队伍的建设首先需要正确理解什么是绩效, 什么是高绩效及其人才队伍, 只有在正确理解高绩效的基础上才能更好地建设高绩效人才队伍。

1.1 绩效、高绩效

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。目前对绩效的界定主要有三种观点:第一种观点认为绩效是结果, 如伯纳丁 (Bernardin, 1995) 等认为, “绩效应该定义为工作的结果, 因为这些工作结果与组织的战略目标, 顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”[1,5];第二种观点认为绩效是行为, 如墨菲 (Murphy, 1990) 对绩效下的定义是“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织部门的目标有关的一组行为”, 又如鲍曼 (Borman & Motowidlo) 等认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面[2,5];第三种观点则认为绩效是胜任特征或胜任力[3], 因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的可能性更大, 各组织越来越看重通过测量个体的胜任力来说明个体的绩效。

而有关于高绩效, 目前学术界还没有给出明确的定义, 结合上述对绩效界定的三种观点来看, 本文认为组织要实现高绩效, 可以视为是绩效结果、绩效行为、绩效胜任特征上的高标准, 同时考虑到绩效的优劣不是取决于单一因素, 而是受制于主、客观的多种因素影响, 即具有多因性, 并需要从多种维度或方面去分析与考评, 具有多维性, 以及随着时间的推移, 低绩效与高绩效会相互转变, 即具有动态性的特性, 所以个人或组织的高绩效是在考虑到关键影响因素、主要考评标准以及绩效周期基础上的绩效结果、绩效行为、绩效胜任特征的高标准。

1.2 高绩效人才队伍

人才是一个模糊的概念, 对于企业来讲, 企业有可能会用学历、职称、经验等一些简单和显现的标识作为判断人才的标准。但企业的功利性也决定了, 人才是那些认同公司的核心价值观, 具有职业素养和较高工作技能, 能够持续地为企业创造价值的人, 学历、职称、经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。

因此, 本文将高绩效人才队伍定义为以提高企业绩效为最终目的, 至少3个人才以上构成的群体。高绩效人才队伍作为高绩效组织的一种形式, 它具有高绩效组织的一些特点, 例如:高绩效人才队伍是可靠与可信赖的组织、是以人为本进行管理的组织、是可持续发展的组织、是将人力资源作为核心竞争力的组织、是可以快速应对商业环境变化的组织、是创新与积累的组织;高绩效人才队伍为自己设立了在标准上与运作上的高标准, 不断重复有效的过程并改进过程, 将历史的经验与创新有效的结合, 作为组织来讲建立了追求卓越的有效机制、建立了符合客户要求的有效机制, 从而成为对客户、对股东、对员工都产生高价值的组织;同时, 高绩效人才队伍是一个讨论时民主、执行时统一、应对时灵活的组织, 是一个成员满意的组织, 是一个完成任务高标准的组织, 是一个能够快速解决问题的组织, 是一个勇于面对新业务的组织, 是一个成员间以工作信任与欣赏为基础的组织, 是一个学习型组织。

2 企业高绩效人才队伍价值链的模型构建

根据翰威特最新调研报告的显示——高绩效员工是创造价值的主要动力, 那么, 从价值链角度, 构建企业高绩效人才队伍价值链, 以此阐述企业高绩效人才队伍是如何为企业创造价值的, 这能够帮助我们接下来从创造价值的角度反向分析如何建设企业高绩效人才队伍。

2.1 价值链简介

价值链 (Value Chain) 是美国学者迈克尔· 波特 (Michael E Porter) 于1985 年提出的理论, 是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系, 从而找寻具有竞争优势的资源。波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动, 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等, 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链[4]。见图1波特的企业价值链模型。

资料来源:迈克尔波特. 竞争优势[M ]. 北京: 华夏出版社, 1997.

利用价值链进行分析就是要把握企业的流程及流程中的活动对价值的贡献, 如果某流程输出的本身对企业的输出 (产品或服务) 不产生增值, 那么这个流程就应该全部删除;同样, 如果某一活动对流程的输出也不产生增值, 那么这个活动也应该去掉。

2.2 企业高绩效人才队伍价值链模型构建

既然前面讲到高绩效人才队伍是企业创造价值的主要动力, 也即高绩效人才队伍可以视为是该企业的核心竞争力, 那么, 运用价值链的分析方法来确定该企业的核心竞争力所在, 就是要求企业应密切关注本企业人才队伍的资源状态, 要求企业识别高绩效人才队伍在创造价值过程当中的基本活动和支持活动, 特别关注和培养在高绩效人才队伍价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力, 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

鉴于波特企业价值链当中的基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动, 并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持活动。高绩效人才队伍价值链以最终产生高绩效为目的形成企业在行业内的竞争优势, 因此, 把“高绩效”视为一种产品, 高绩效人才队伍价值链的基本活动则涉及“高绩效”这一产品的“物质创造及其销售、转移买方和售后服务” 各种活动, 即可以概括为是“高绩效”的创造、销售、转移买方和售后服务的各种活动, 其中, “高绩效”的“销售”和“转移买方”其实涉及到对高绩效的认可工作——高绩效的衡量, 而“高绩效”的“售后服务”则涉及到高绩效产生之后的一些后续工作——高绩效的分配。

同理, 高绩效人才队伍价值链的支持活动则涉及对“高绩效”提供“采购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能支持”各种活动, 鉴于本文“高绩效”的形成的活动载体为高绩效人才队伍, 其中对高绩效的采购即指对高绩效人才队伍的获取工作, 有关于对高绩效提供的“技术及其它各种公司范围的职能支持”, 因为高绩效人才队伍属于人力资源的范畴, 这里则借鉴廖泉文有关“人力资源的获取、保留、发展、协调”[6]四个工作流程, 将“高绩效”的形成所需要的一系列支持活动概括为“高绩效人才队伍的获取、保留、发展、协调”。

由此, 基于高绩效形成的基本活动和支持活动构成的高绩效人才队伍价值链模型见图2。

3 基于价值链建设企业高绩效人才队伍的思路

高绩效人才队伍价值链一旦建立起来, 就能够有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。不同部门中的人才参与的价值活动中, 并不是每个环节都创造价值, 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值, 这些真正创造价值的经营活动, 就是高绩效人才队伍价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势, 实际上就是把握企业在高绩效人才队伍价值链某些特定战略环节上的优势。而基于价值链的企业高绩效人才队伍的建设则可以思考从其高绩效人才队伍价值链中的特定价值活动入手, 分析形成高绩效的“基本活动”以及“支持活动”两类价值活动当中具体的“战略环节”, 详细分析思路如下:

3.1 基本活动分析

从以上分析得出形成高绩效的“基本活动”包括高绩效源泉、高绩效创造、高绩效衡量、高绩效分配四个环节, 接下来通过对每个环节进行更进一步的战略分析能够帮助我们思考如何部署相应工作以形成高绩效, 具体分析如下:

(1) 高绩效源泉方面的分析

在整个高绩效人才队伍价值链中, 高绩效源泉是源头和基础, 只有具备了相应的资源, “高绩效创造”环节才有可能进行。而高绩效源泉从何而来?即高绩效的载体——高绩效人才队伍, 是外部吸引, 还是内部培养?高绩效与目前绩效现状的差距在哪里?高绩效的驱动力在哪里等等这些问题的回答需要我们对绩效现状进行调研。

(2) 高绩效创造方面的分析

高绩效源泉确定后, 需要进行具体的高绩效创造工作, 在高绩效人才队伍价值链中, 高绩效创造是最关键的环节。通过这一环节, 高绩效被创造出来, 而高绩效的创造它需要以高绩效人才队伍为中心, 并在明确的高绩效形成所需要关注的关键绩效管理工作上进行整合和运作其它资源, 因此, 高绩效创造方面我们需要依靠良好的人才队伍, 对关键绩效管理环节进行锁定, 以实现高绩效的创造。

(3) 高绩效衡量方面的分析

高绩效创造出来之后, 就必须对创造主体在创造过程中所做的贡献做出准确的评价, 高绩效的评价是指要通过高绩效评价体系及评价机制的确定, 使人才队伍及各个人才的贡献得到衡量, 而公正、公平的高绩效衡量工作首先也是非常重要的一点就是确定高绩效衡量的标准, 只有依据客观、科学的衡量标准才有可能对人才队伍做出正确的绩效衡量, 为下一步高绩效的分配打下基础。

(4) 高绩效分配方面的分析

高绩效的分配可以说是高绩效链运作的目的, 通过高绩效分配, 企业各相关利益群体的需要才能得到满足, 从高绩效创造主体——高绩效人才队伍的角度来看, 只有他们得到了公平合理的价值分配, 那么高绩效创造才有可能继续发生, 而从企业角度来看, 则更希望高绩效能够在下一个高绩效循环系统中得到改进, 并将高绩效的成果运用到具体的企业实践活动中, 创造更高的利益。因此, 高绩效的分配需要我们从高绩效的改进与运用方面进行分析, 以形成下一个良性的高绩效循环。

3.2 支持活动分析

同理, 从以上分析得出形成高绩效的“支持活动”主要指高绩效人才队伍的具体组建与管理工作, 主要包括高绩效人才队伍的获取、保留、发展、协调四个环节, 接下来通过对每个环节进行更进一步的战略分析, 能够帮助我们思考如何组建与管理高绩效人才队伍以部署相应工作促进高绩效的形成, 具体分析如下:

(1) 高绩效人才队伍的获取分析

高绩效人才队伍是高绩效创造不可或缺的资源, 因此为了保证高绩效创造的正常进行, 应首先解决高绩效源泉的载体获取问题:企业必须拥有满足一定数量和质量要求的高绩效人才队伍, 从人力资源管理职能的角度进行分析的话, 这一目标需要借助工作分析、人力资源规划和招聘、录用等职能活动来实现。

(2) 高绩效人才队伍的保留分析

高绩效人才队伍获取之后, 为了实现更好的高绩效, 企业应思考如何更好的保留住高绩效人才队伍以创造更佳的高绩效。同样, 如果从人力资源管理职能的角度进行分析的话, 这一目标需要借助科学的绩效考评和薪酬设计的激励来实现。

(3) 高绩效人才队伍的发展分析

高绩效人才队伍的保留程度也有赖于人才队伍自身在企业当中的发展前景, 为了获得持续的高绩效, 企业应思考如何为高绩效人才提供更多的发展空间以创造更持续的高绩效。这就需要企业从员工的职业生涯管理、培训与开发上给与更多的关注。

(4) 高绩效人才队伍的协调分析

高绩效人才队伍的成员个性各异, 同时也有可能来自不同的国度或组织, 所处的文化氛围也有所差异等等, 为了让高绩效人才队伍能够有一个和睦共处的工作环境, 企业应思考如何协调各方影响工作环境氛围的因素以便更有利于高绩效的产生。这就需要企业从高绩效人才队伍的内部协调上, 与其它部门、员工的外部协调上, 以及进行跨文化管理上进行管理。

具体分析图见图3:基于价值链建设企业高绩效人才队伍的思路

4 建议

高绩效人才队伍的具体目标与其高绩效人才队伍的价值链的运作是密切相关的, 高绩效人才队伍价值链中任何一个环节出现了问题, 都将影响到整个高绩效的形成。因此, 结合上述基于价值链建设企业高绩效人才队伍的思路, 现在从其价值链的“基本活动”以及“支持活动”的具体分析结果出发, 即围绕以下五个方面, 提出一些实践上的建议, 为其价值链中每个环节的有效实现提供有利支持。

4.1 调研绩效现状

因为调研绩效现状主要是为后续的高绩效标准的制定及执行高绩效的人才队伍组建服务的, 所以, 企业在开展绩效现状调研时可以从绩效水平本身以及实现高绩效的载体——高绩效人才队伍两大主体着手, 围绕目前关键绩效的驱动力来源, 核心业务或部门的绩效水平, 及其与其它主要竞争企业标杆业务或部门的绩效差距, 执行高绩效的人才队伍来源渠道四大主题设计调查问卷。

4.2 锁定关键绩效管理环节

结合绩效现状的调研情况, 企业可以观察到一些影响高绩效实现的原因, 为此, 针对这些影响因素, 企业可以快速锁定相应的关键绩效管理工作, 以辅助高绩效正常运作。例如, 假设在绩效现状调研中, 发现本企业的绩效现状与标杆企业的绩效差距主要发生在人才队伍的营建上, 那么, 对于本企业而言, 应快速锁定在绩效主体队伍的创建工作上来。

4.3 确定高绩效衡量标准

锁定了关键的绩效管理环节, 在进行高绩效创造之前应该为高绩效人才队伍明确具体的高绩效标准, 为最终绩效的衡量提供依据。在制定高绩效标准时应注意以下几个事项:高绩效标准应尽量量化;设计出一些便于检验工作结果的绩效指标;应有明确的绩效比较对象和绩效比较周期;可以根据高绩效人才队伍的实际工作能力以及具体绩效目标设定略为高出正常绩效标准之上的高绩效标准, 以增进高绩效人才队伍的工作动力。

4.4 改进与运用高绩效成果

高绩效的改进需要借助企业与高绩效人才队伍之间及时有效的高绩效面谈与反馈等职能活动来实现, 为此企业应该制定好面谈、反馈记录表, 并提供最终的高绩效改进计划表。而高绩效的运用则需要借助薪酬计划、工作配置以及培训开发等职能活动来实现, 此时, 企业应该更大程度上地满足该人才队伍的需求, 向高绩效人才队伍提供所需、可选、多元的薪酬方面、工作配置方面、培训开发方面的分配形式, 同时关注其潜能的开发, 为下一次良性高绩效循环提供优质人才资源。

4.5 强化人力资源管理实践的相应支持活动

(1) 高绩效人才队伍的获取

高绩效人才队伍的获取主要通过工作分析、人力资源规划和招聘、录用职能活动来实现。首先, 高绩效应从工作分析开始, 高绩效人才队伍所在岗位的工作分析应该较同类岗位要求更高, 这不仅要体现在具体的工作描述内容上, 也要体现在任职规范内容上, 这为高绩效人才队伍的规划、招聘录用以及绩效管理等其它人力资源管理职能提供了最基本的分析依据。

(2) 高绩效人才队伍的保留

高绩效人才队伍的保留主要通过公正的绩效考评和激励性的薪酬设计来实现。公正的绩效考评需要以高绩效的标准为目标, 结合适用的考评工具, 饯行公平的考评程序辅助执行。而激励性的薪酬设计则需要与高绩效结果的运用相结合, 向高绩效人才队伍提供对内对外都具有可比性的薪酬方案, 从薪酬上更大程度地满足高绩效人才队伍的需求以期能够更好地保留住该人才资源。

(3) 高绩效人才队伍的发展

高绩效人才队伍的发展主要通过为高绩效人才队伍提供职业生涯设计, 以及培训与开发来实现。职业生涯设计方面让高绩效人才在了解自我的基础上明确自己的职业方向, 制定出相应的计划, 降低从业失败的可能, 为其职业成功提供了最有效率的路径的同时也能够帮助企业识别出更适合执行该高绩效任务的人选。而培训与开发方面则更注重对高绩效人才潜能的挖掘, 相对于职业生涯设计而言, 培训开发的工作较为短期性, 见效也相对较快, 这两者相互结合无论是对高绩效人才队伍的短期合作还是长远发展都是一项有利支撑工作。

(4) 高绩效人才队伍的协调

高绩效人才队伍的协调则主要通过高绩效人才队伍的内部协调, 与其它部门、员工的外部协调, 以及进行跨文化管理来实现。高绩效人才队伍内部的协调可以采用“互相学习、主动谦让, 分工明确、精诚合作, 寻求共识、化解矛盾, 真诚助人、增进感情”的方法加以改善。外部协调方面则主要要处理高绩效人才队伍与其它部门及人员, 这包括上下级及同级员工在内的多重工作关系。因此, 对上级的协调需要全面了解上级, 积极配合工作, 充分认识自我, 端正情绪倾向, 建立共同期望, 维持良好关系;对下级的协调需要在建立一定的影响力的基础上秉持客观公正, 平等对待, 发扬民主, 互相支持, 知人善任, 善于授权的工作做法;对同级员工的协调则可以借鉴高绩效人才队伍内部协调的办法。最后对跨文化进行管理则主要涉及到帮助高绩效人才队伍当中的成员识别和理解队伍当中的文化差异, 必要时进行跨文化培训, 当然, 因为文化的某些方面是可以变化的, 所以在进行跨文化培训时可以适当增加学员们跨文化学习与适应能力方面的内容, 以提高日后可能面对变更文化环境时的适应力。

摘要：高绩效人才队伍是企业创造价值的主要动力。基于价值链视角, 构建企业高绩效人才队伍价值链, 从高绩效的“基本活动” (高绩效源泉、高绩效创造、高绩效衡量、高绩效分配) 以及“支持活动” (高绩效人才队伍的获取、保留、发展、协调) 两类价值活动中分析如何建设企业高绩效人才队伍, 这将更好地帮助企业在相应理论基础上开展实践。

关键词：价值链,绩效,高绩效人才队伍

参考文献

[1]BERNARDIN H J, KANE J S, ROSE S, et al.Performance ap-praisal design, development, and implementation[C].In:FER-RIS G R, ROSEN S D, BARNUM D T.Handbook of Human Re-source Management[M].Cambridge, MA:Blackwell, 1995:56-57.

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[5]陈维政, 余凯成, 程文文.人力资源管理与开发高级教程[M].北京:高等教育出版社, 2004:102-123.

建设高绩效中层队伍的C5培训法 篇2

第二步，找出要改变之处

培训是干什么的?大家都知道，培训就是补短板的，就是要协助解决企业发展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。

这个改变之处，我认为要符合以下四个特点：

1、问题要小，而且容易控制。培训时首先弄清楚，是制度层面的问题还是管理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题，这样的问题必须先要剥离出去。其次，即使是培训可以解决的问题，我们也要划小。

比如说，时间管理是经理人普遍需要提高的问题，但这个问题太大，把问题划小一点，如对每天的重要事项制定待办单，就是比较小的问题，容易控制，容易达到改变的目的。

2、大家对于改变有共识。如果只有企业的高层认为管理水平需要提高，而大部分经理完全没感觉，总觉得现在这样挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。

3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为关键点应当在1至3个月内就能看到改变的效果，如果这样行为要操练一年之后才能见效果，经理们是很难保持这个信心的。

4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的，可以评估的，否则培训有没有效果说不清楚，那就很难继续开展工作了。

很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，如果第一次的培训符合上述四个特征，成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变，那经理们就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。

下一步就是找出可改变的关键点。

A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面，例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等，罗列出企业现在存在着的一些问题。那问题如何来呢?

我们现在推出的《高绩效的`中层管理》，它其实就是一个靶子，企业可以对照这样的教材，结合他实际中的工作，找差距，找问题。然后把问题列成清单，交人力资源部统一汇总，把大家普遍最关心的、排行第一的问题，来作为我们培训的方向和重点。

B、座谈会的方法。通过座谈会，让经理们把大家的问题都集中起来，这种方法，只要主持人得法，把气氛搞活了，是会很有收获的。

C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接地集中起来。

第三步，确定培训的行动计划

既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划了。

会面的时间管理：

1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说:“材料我正在准备，下午给你送过去”，企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一下您……

要解决这个问题，第一步就是要约定时间。包括自己的下属要请示、汇报，也集中到一个相对固定的时间点，比如下午四点以后。

2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。

3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，如果没有事先沟通、准备的话，这个时间成本太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。

4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么目标。如果不确定目标，不确定主题，讨论时就容易延伸到其他方面去，时间上就完全无法控制。

高绩效人才队伍 篇3

“激励”是指激发人行为动机的心理过程，既通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激转化为个人的自觉行动。激励机制的建设是人才队伍建设工作最重要的着力点之一。激励机制的好坏对人才队伍建设的成败具有重要的决定性作用。

研究所高水平人才队伍的组成

作为从事科学技术研发的研究院所，高水平人才队伍是最宝贵的资源，是研究院所发展必不可少的宝贵资源。有钱不一定有人才，有人才一定会创造出最好的经济效益。要成为一个高水平的研究院所，就必须建立起一支结构合理的高水平人才队伍。

高水平的人才队伍应该由以下四类高水平人才组成:

高水平的科技研发人才。高水平的科技人才是研究院所的的第一资源。研究院所的任务是要完成各类科学研究工作，推出先进的科研理论和成果，推动社会的科学发展。研究院所的本质就是科研。搞科研是不能离开人的，一切科研成果都是由人来完成的，人才水平的高低决定了科研成果水平的高低。高水平的科技研发人才在研究院所中常以科技带头人的方式表现出来。

高水平的技能人才。高技能人才在技术创新链中是重要的一环，其无论在专项知识、技能还是经验方面都是其他人难以替代的。他们通常工作在生产、服务的第一线，对技术创新的贡献主要集中在基层的工艺创新上，其内容遍及提高技术、节约原材料和能源、降低成本、改善生产组织等方面，对获取较好的经济效益影响极大。

高水平的管理人才。每一个科研院所不论其性质、大小如何，都是一个组织，作为组织，就一定要有高水平的管理人才。管理是一门综合知识，管理人才相对于其他类人才来讲，需要具备更全面（相对来讲不一定是最精的）的科学知识，需要具备更高的管理知识，需要具备更全面的社会知识。中高层领导是高水平管理人才队伍的尖端，但中高水平管理人才也应包含一些重要管理岗位的管理人员。

高水平的市场营销人才。在中国特色社会主义市场经济条件下，市场营销人员对单位发展的重要程度不容忽视。研究院所的科研成果对市场来讲也是商品，也需要通过市场销售的方式推广应用。高水平的市场营销人员不光承担着科技成果的推广应用任务，也必须承担起市场信息的收集反馈任务，是研发方向把握的重要参与者。

当前激励机制存在的问题

在建设高水平人才队伍中一项最重要的工作就是激励机制的建立。激励机制对高水平人才队伍的稳定、作用的发挥、水平的不断提高具有决定性的作用。

综合分析当前我国研究院所高水平人才队伍激励机制建设，主要存在以下五个方面的问题:

对四类人才队伍建设重视程度不一致

在四类人才中，普遍对高水平科技研发人才的认同和重视较高，对高水平技能人才的重视程度也在不断提高中，但对高水平管理人才和高水平市场营销人才的重视程度不够，在人才队伍建设中往往只看重前两类人才，激励措施制定中只针对前两类人才的特点，对高水平管理人才和市场营销人才的的培养、激励等研究较少。

激励机制多元化不足

多因素激励理论认为人的激励需求包括生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，且由低向高渐进提升。以该理论为基础，西方管理界建立了需要→目标→动机→行为→绩效→奖酬→满足→积极性的激励模式。但我国目前的激励机制则更多的看重了绩效和奖酬等物质方面，文化、精神、发展等方面不足，多元化激励不够。

激励机制制度化建设需要不断提高

普遍对激励内容的设立等较为重视，但多以薪酬、培训、职称、职务等制度形式表现出来，比较分散，大多没有形成成体系的激励制度，或形成了制度但不稳定，操作性不强，结构不合理，随机性大。制度安排对于激励的影响是深远和广泛的，必须构建起能够调动激励对象主体积极性的制度体系。

对过程激励重视和办法不足

目前大多数激励的主要着力点是以成败论英雄的结果激励，对过程激励重视不够。在经营管理中过程与结果应该是同等重要的，一件工作受到各种因素的影响不一定都有好的结果，但过程是必然存在的，对好的过程进行适当的激励有助于养成员工好的工作习惯和方式方法，对单位的长远经营管理具有重要的作用。

缺乏完善有效激励考核机制

普遍存在重激励轻考核的问题。考核与激励是有机结合、缺一不可的。不论采用哪种激励方式，最终都涉及到对员工的业绩考核问题。通过考核作出比较，才能对工作业绩好的员工进行奖励，对工作业绩差的员工给予惩罚。考核评价必须遵守“三公”原则，即公开、公平、公正。要通过合理的激励与有效的考核，实行优胜劣汰、能进能出、能上能下，方可做到人尽其才、才尽其用，形成职业竞争压力，达到激励目的。

多方位的激励机制

所谓激励机制的建立就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和奖罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划激励对象的行为，以有效地实施组织及其激励对象个人目标的系统活动。激励机制要达到的最佳目的是在实现组织预期目标的基础上能让人才实现个人目标。从“社会人”的角度看问题，人才的激励机制应该是多方位的，主要应包括以下几个方面：

愿景激励

愿景激励，就是将单位的近期目标、中期目标和远期目标，按实施计划作阶段性的分解、细化，并通过宣传和行政手段，使每个职工都认识到单位美好的发展愿景，认识到在单位美好愿景底下自己将获得的巨大收益，认识到自己在单位整体目标的实现过程中应尽的责任和应发挥的作用，激励员工为实现这些目标而不断努力。

文化激励

优秀的企业必须拥有优秀的企业文化。要注重文化激励作用，以文化因素鼓励员工。建立文化激励要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气，树立“学先进、赶先进、当先进”创先争优意识，优良的学习文化环境，高涨的创新热情，鼓励员工同企业一起成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。

情感激励

单位是一个大家庭，每一个员工都是大家庭的组成部分，家庭成员的感情是维系家庭和睦的重要基础之一。高水平人才一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但更看重精神、情感方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件、生活条件、团队氛围等，在基本需求得到保障的基础上情感方面的满足尤为重要。企业需要采取更多的情感投入来实现对高端人才的感情激励，如采取较为宽松的政策、配备先进的工作设备、提供充足的工作经费、鼓励相互交流、奖励各种创新、给予具有挑战性的工作、发展的机会、发表意见和意见得到听取的机会、对其家庭和成员的关注、领导层热情和礼貌对待员工等，通过有意识的情感交流，尽可能的密切与员工之间的感情联系。情感激励的突出表现是企业注重人情味和感情投入，给予人才家庭式的情感抚慰。相对于建立在无止境的物质追求基础上的物资激励，情感激励更能体现以人为本、企业发展依靠员工的现代企业经营理念，其激励效果更具有事半功倍的效果。

薪酬激励

薪酬即劳动者的劳动报酬，是劳动价值的一种显性化衡量形式，是体现劳动力内在价值的重要指标，也是企业对员工实现物质激励的主要途径。薪酬激励的核心在于建立起一个符合企业实际情况的薪酬体系，其需要具有以下几个方面的特点，一是具有完善、稳定、结构合理的薪酬制度体系，并得到良好的贯彻执行；二是具有市场竞争能力，能保证人才获得应有的报酬并具备吸引外部人才的能力；三是能充分体现效益优先的原则，鼓励多劳多得、效益牵引；四是具备公平性，能起到合理激励各方面人才和不同贡献水平的作用；五是体现发展能力，能根据人才的发展情况和企业的发展状况，适时提升薪酬水平；六是体现长远激励原则，鼓励人才长期服务；七是要有完善系统的考核评价机制，实现有约束的绩效评估。

创新激励

创造一个宽松自由、宽容失败的创新环境是培养和留住高水平人才重要条件之一，要相信大多数的人才都具有良好的职业精神，都愿意在自己的领域内创造一流的业绩，都希望能实现超越别人的创新，但创新是有风险的，都可能面临失败，这些失败都不是主观不努力。要重视创新激励，充分尊重、信任员工，鼓励人才不断超越自我，不断创新，容忍创新过程中的失败，通过鼓励创新让人才感受到自我价值实现的快乐，从而实现激励作用。

培训激励

培训激励是指给人才提供培训机会和条件，提高人才素质，激发人才的更高创造力。培训激励是激发人才积极向上的很好手段，为人才提供不断学习、训练的机会，为其创造发展提供必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境的吸引力可以换来队伍的稳定和忠诚，可以提高人才的创造能力，实现更大的人才收益。

发展激励

人都是希望进步的，能在工作中取得一定的成就，得到组织与社会的认同是各类人才所共同追求的，可以满足人才的个人成就感和荣誉感，更激发出人才对组织的忠诚和贡献。创造一个良性竞争的环境氛围，使那些能够在竞争中脱颖而出的人才得到提拔和晋升，是人才价值的重要体现，是对能力、业绩和贡献突出的员工的一种非常有效的正激励措施。在发展激励中，要统筹考虑各类人才的特点特长，建立多渠道的发展通道。

公平激励

在一个企业中，给各类人才提供公平的激励十分重要。可以在企业发展的不同时期采取一定的导向作用，但必须建立基于严格的测评和绩效评估基础上的对各类人才公平公正的激励机制，创造一个良性公平竞争的环境，要有发展的眼光。

多方位激励机制的运行

建立符合企业实际情况的多方位激励机制固然重要，但规范、稳定、有效的运行也是必不可少的。在多方位激励机制的运行中要注意做好以下几点。

形成有效的激励制度体系

应综合考虑企业所处的发展阶段、对人才需求的层面和范围、企业所处社会环境等各方面的情况，需要通过系统性的制度设计，制定明确规范的适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的人才激励制度，形成长效机制。并与其他人力资源管理制度互相配合，完善激励过程，形成激励合力。要完善高层次人才评价机制，实行有效激励。要实行高层次人才退出制度，实行动态激励，对获评专家考核期内未完成考核目标者实施退出以体现以奖励做事为主的导向，对超过一定年龄的高层次人才实行保留有关荣誉或待遇。动态管理的激励制度设计，可激励高层次人才最大程度地挖掘自身潜力，实现激励效果的最大化。人才激励制度应当策略明确，实现人才的分类管理，要符合市场导向，制度结构要规范，符合多元全面激励的原则，制度要有操作性，执行要有效。

长效激励机制的核心，在于“用对人”、“用好人”和“利益引导”三个关键环节。

坚持合理有效的绩效考核

合理有效的绩效考核是保证激励公平合理的基础，绩效考核的根本宗旨是提升个人能力和组织能力。在激励机制的建设中，要统筹考虑建立起合理有效的绩效考核机制，并在激励实施过程中坚决地贯彻绩效考核机制。对高层次人才评价，要明确标准要求，需针对不同专业、岗位和层次需求，明确不同的评价标准和要求，保证评价过程的公平公正。健全以能力和业绩为导向的人才评价机制，将评价与责任奖惩等严格挂钩，才能实现评价目标，发挥评价的激励作用。绩效考核的指标设置要建立在企业、团队、个人的工作目标基础上，同时兼顾对考核对象其他方面的要求。绩效考核指标体系要尽量量化，手段要尽量科学化，考核时间要尽量固化，考核结果要与激励结果挂钩。

全面的宣传与教育

要注意全面的宣传企业的人才激励政策，教育全体员工充分理解人才激励的重要意义，给人才激励提供一个宽松的环境，并引导有志员工通过自己的努力进入人才激励的范围。通过宣传教育，使本企业的人才激励为外界所知，也可以起到吸引外部人才的作用。

全员坚定不移地贯彻执行

企业全体员工都必须牢固树立人才是企业发展必不可少的宝贵资源、激励人才就是激励企业发展的理念，理解并支持企业建立规范合理有效的人才激励机制，并在日常工作中坚定不移地贯彻执行，努力营造关心人才、帮助人才、激励人才发挥更大作用的良好氛围。

不断的修改完善激励制度

人才激励是伴随企业发展永远存在的话题，随着企业发展阶段的不同、社会环境的变化，对人才的激励也要不断地变化和完善，要体现与时俱进的作为，从不同时期人才价值诉求的特点出发修改完善合理的有效的激励制度，决不能是一种制度从一而终。

高绩效人才队伍 篇4

1 中小企业高绩效人才队伍建设的瓶颈

受限于中小企业自身的一些特点, 中小企业在高绩效人才队伍建设过程中遭遇了一些瓶颈难题。

1.1 高绩效的变革遭遇路径依赖性

路径依赖理论认为, 企业“过去的事情”实际上并未过去, 它像一根无形的指挥棒影响或约束着企业当前的决策和行动, 这些历史形成的过程使得任何改变都显得困难。我国许多中小企业都是劳动密集型企业, 比较重视物质资源和关系资源, 不太重视人才资源, 并且企业从创办伊始比较重视的就是市场营销、成本控制等职能, 而将人力资源管理看作是简单人事管理和用工管理职能, 这些管理特点逐渐渗透到企业运营的方方面面, 成为企业的管理风格和行为惯例, 难以在短时期内改变。而企业要建设高绩效的人才队伍, 必然要求将人才资源摆上企业核心资源的位置, 并强化人力资源管理部门在企业中的核心地位, 但这对于企业而言, 不仅仅意味着管理理念的根本性转变, 更意味着企业管理模式的重大变革。由于路径依赖性的存在, 企业要进行“脱胎换骨”的变革, 无论是在主观上还是客观上, 都必须付出巨大的努力。这也正是许多中小企业在发展过程中面临了人才“短板”, 并且也意识到了这一问题, 但仍然难以突破这一“玻璃天花板”的重要原因。

1.2 高绩效的标准缺乏战略关联

要建设高绩效的企业人才队伍, 首先必须明确高绩效的判定标准。在中小企业传统的人力资源管理中, 不管实际的效果如何, 总还是强调“高绩效”的, 很难想象有企业的人力资源管理是为了追求“低绩效”。但传统人力资源管理所指的“高绩效”与本文所指有所差别, 这主要表现在绩效标准与企业战略的关联上。传统的人力资源管理从相对静态的企业环境出发, 通过工作分析, 确定岗位的职责要求, 并确定岗位的胜任力模型, 进而明确高绩效的标准。在这种情况下, 企业的绩效标准往往是静止的、工作导向的, 作为某一岗位本身而言, 员工的工作或许是高效的, 但作为企业的一部分, 却未必有利于企业战略目标的实现, 特别是在环境发生改变时更是如此。比如, 在传统的劳动密集型企业面临转型升级问题时, 员工在技术含量较低的岗位上干得越出色, 客观上就越不利于企业整体转型战略的实现。因此, 真正意义上的高绩效人才队伍, 不仅仅要包括“高效工作”的含义, 更重要的是要强调与企业战略的匹配, 即要正确高效地做事, 首先就要做正确的事, 否则, 越是“高绩效”地做事, 可能将越不利于企业整体的绩效。但对于许多中小企业而言, 要真正做到绩效标准与战略的一致匹配, 不但存在本身战略目标模糊的问题, 而且缺乏实现绩效标准与战略一致的有效方法。

1.3 高绩效的实现途径缺乏系统设计

传统人力资源管理模式比较强调单一人力资源实践对于员工技能、行为和绩效等的影响, 如:通过改进招聘选拔方法从源头上提高企业人才“流量”的绩效水平;通过完善薪酬激励, 建立基于绩效的薪酬体系, 激励员工提升绩效;通过强化培训计划, 提升员工能力;通过强化员工参与, 提高员工工作自主性和积极性, 等等。实际上, 单一人力资源策略间存在不同类型的匹配关系, 这些策略间的相互匹配比单一策略更能促进绩效的提升, 甚至有些单一实践必须要在其他人力资源实践的配合下才能发挥作用[1]。如在文章开头部分提到的, 一些企业在2008年的世界金融危机中也意识到了人才的重要性, 但行动却与之相背离, 原因之一就是因为单一人力资源实践间的不匹配:企业确立人才引进计划和现有人才的留任计划, 但却没有与之相配合的薪酬策略和培训策略, 使企业最终迫于成本压力而裁员。对于许多中小企业而言, 要实现各个单一人力资源实践间的协同匹配, 往往需要花费较大的成本投入, 并且需要长期的坚持和完善, 而囿于企业的规模, 要做到这些并不容易。

2 中小企业高绩效人才队伍建设的系统模型

2.1 HPWS的基本概念和维度框架

HPWS是在上个世纪90年代提出的一种新的人力资源管理理念, 并逐渐成为国际人力资源管理研究的主流。该理论在分析企业的人力资源管理实践与企业绩效的关系时, 采用的是战略人力资源管理的系统分析思路, 强调人力资源管理实践与企业战略的匹配以及各项人力资源单一实践之间的协同与配合, 并且假定存在可以使企业绩效最大化的最佳人力资源管理实践系统, 即:高绩效工作系统是企业内部高度一致的、确保企业人力资源实践服务于企业战略的一系列政策与活动的组合, 组合应当有助于提升员工技能、承诺与生产率, 进而提升企业的持续竞争力。在这一定义框架下, 员工能力、动机及参与机会是高绩效工作系统提升个人绩效乃至组织绩效的核心变量, 各种高绩效的人力资源实践都要围绕这些核心要素产生作用。以往研究发现, 有助于提升员工能力、动机和参与机会的人力资源实践主要是激励性薪酬、严格甄选、内部晋升、全员培训、员工参与、柔性工作制、信息共享与沟通、人力资源规划和职业安全等[2,3]。

从系统框架的角度看, Noe等 (2004) 认为, 企业的HPWS由结构系统、任务系统、信息系统、人员系统和激励系统等五个子系统构成[4]。其中, 结构子系统主要是指有利于组织学习和相互协作的企业组织架构模式, 包括管理层次、幅度、分工、工作联系等具体内容;任务子系统是指有利于团队工作的企业各种的岗位设置和任务设计;信息子系统是指有利于信息畅通与分享的信息传递的方式和权限设计等;人员子系统是指有利于实现员工与组织匹配的员工甄选、培训和发展策略;激励子系统是指有利于激励员工朝着企业的目标努力的绩效考核、薪酬激励策略。

2.2 HPWS对中小企业构建高绩效人才队伍的作用

HPWS理论对于突破中小企业高绩效人才队伍建设中遭遇的瓶颈具有重要作用。首先, HPWS有助于中小企业突破对传统人力资源管理模式的路径依赖, 确立新的人力资源管理准则和规范。一般认为, 组织学习是突破路径依赖的重要手段, 通过组织学习能有效克服能力刚性和路径依赖, 提升企业的适应性。HPWS通过全员培训、员工参与、信息共享与沟通、及时反馈具体实践等搭建了促进组织学习的人力资源管理平台, 增强了企业拥抱变化、适应变化的动态能力。其次, HPWS有助于中小企业强化人力资源管理与企业战略的联系。HPWS强调各项人力资源管理实践与企业战略的匹配, 不但有助于企业通过明确具体的人力资源行动方案“倒逼”其理清自身的战略思路, 而且也提供了一整套可供企业借鉴参考的理论方法和实践案例。再次, HPWS有助于中小企业进行系统的高绩效人才队伍建设规划, 并根据企业自身的特点设计自身的人力资源管理系统, 降低运作成本。最后, 特别在当前许多中小企业面临转型升级的压力, 企业需要从原有单一的低成本竞争战略转型为差异化和创新战略的背景下, HPWS有助于中小企业对以往单纯强调标准化、低成本的人力资源管理实践加以提升, 采取更加强调参与和承诺的人力资源管理系统实践, 构建高绩效的人才队伍。

2.3 中小企业高绩效人才队伍建设的系统模型

高绩效工作系统理论为中小企业建设高绩效人才队伍提供了思路。以Noe (2004) 的高绩效系统模型为基础, 我们构建了模型如图1所示。图的上半部分表示中小企业高绩效人才队伍建设的五个子系统与企业战略的纵向匹配关系、相互之间的横向匹配关系及与企业绩效的关系;图的下半部分具体指出了与这些内容模块及相互关系相对应的人力资源管理实践。

3 中小企业高绩效人才队伍建设的系统策略

基于图1所示的理论模型, 可以从人力资源战略规划、匹配策略、高绩效人力资源管理实践、绩效反馈等模块系统提出中小企业的高绩效人才管理策略。

3.1 人力资源战略规划

从根本上讲, 高绩效人才的判定标准是由企业战略及相应的人力资源战略所决定的。中小企业开展高绩效人才队伍建设, 首先必须进行高绩效的人力资源规划。高绩效工作系统理论认为, 高绩效的人力资源战略规划应当能使企业的人力资源及其管理模式满足企业未来一定时期内的发展需要, 并能够保持一定的战略弹性以应对可能发生的环境变化。由于中小企业具有综合实力较弱、受企业家个人意志影响较大以及企业经营具有较强的不确定性等特点, 其战略往往是非正式的、隐性的, 可变性比较大, 难以根据企业战略设计相应的人力资源战略规划, 为此, 高绩效的人力资源战略规划可以尝试从企业发展的生命周期角度入手来加以确定。一般而言, 处于初创期的企业, 组织结构比较简单, 人力资源管理职能也相对简单, 但初创期是企业核心价值观和企业文化得以形成的关键时期, 因此这时的人力资源战略规划应重点关注企业文化的形成, 设计相对长期的激励策略, 以形成并巩固企业的核心人才队伍。处于成长期的企业, 其业务可能面临爆炸式的增长, 而人力资源、组织架构、管理模式等却往往跟不上生产、营销等职能发展, 这时的人力资源战略规划应重点解决企业在进一步成长壮大中可能面临的管理失衡问题, 形成规范的人力资源管理制度, 及设计相对开放性的员工激励、成长计划。进入成熟期, 企业往往有了较为稳定的业务利润来源, 组织架构和各项管理制度也比较成熟稳定, 这时的人力资源规划主要是要着眼于维持企业的稳定运作并未雨绸缪地开始提前策划企业可能面临的转型期。进入转型期, 企业主要是要完成经营业务的转型升级, 这时的人力资源规划主要是要着眼于为企业的转型升级提供人才支撑, 提前完成企业人才的转型升级。

3.2 匹配策略

中小企业要实现人力资源管理职能与战略纵向匹配的难点在于, 企业战略乃至企业的人力资源战略很可能都是隐性的。即便是中小企业像上文所述的那样, 根据自身所处的发展阶段进行了人力资源战略规划, 但这些战略规划仍可能是内隐的, 只存在于企业家个人或高管团队成员的构想中, 并不外显为企业的具体战略方案。因此, 首先就要尽可能使企业战略特别是企业人力资源战略外显化。可以采取以下方法:组织企业内部的专门力量或聘请外部咨询专家, 在认真分析企业所处的外部环境、利益相关者、自身能力后, 尽可能用行动方案或行动步骤来呈现企业战略, 从而实现企业内隐战略的外显化。在这一过程中, 将具体的人力资源管理实践“嵌入”到战略执行的每一个环节, 绘制企业战略与人力资源管理实践的“关系图”, 实现纵向匹配。

而要实现各种人力资源管理实践间的横向匹配, 主要就是要实现各个人力资源管理职能间的最佳组合效应。正如Doty和Delery (1997) 指出, 不同的人力资源职能可以形成无数种人力资源实践组合, 要衡量这些组合的作用, 要关注的是其是否有利于保证企业获取高绩效的员工队伍系统, 进而有助于达成组织绩效, 而不是仅仅关注企业在某项实践上是否做得到位[5]。譬如, 企业在招聘员工时, 应当关注的是是否真正招募到了有助于实现企业目标的员工队伍, 而不是关注测评和选拔工具本身是否得到了正确运用。具体而言, 就是在设计和实施人力资源管理实践时, 要从系统和组合的思路出发, 围绕高绩效人才队伍和组织目标的实现, 重点考察各个人力资源职能实践间的替代关系和协同关系。前者是指不同职能实践间的作用不应当被相互抵消, 而后者要求各个职能实践应当能发挥出一加一大于二的效果。

3.3 高绩效人力资源管理实践

结构系统、信息系统、任务系统、人员系统和激励系统构成了高绩效工作系统的五个子系统, 这些系统与具体的人力资源管理实践相对应, 表现为招募选拔、培训开发、绩效激励、职业生涯、员工参与等人力资源管理职能的具体实践。绩效工作系统理论认为, 严格的招募选拔系统、系统的人才培训开发、基于绩效的激励系统、开放式的职业生涯设计、广泛的员工参与是企业高绩效人力资源管理的基本特征, 有助于构建高绩效的人才队伍。尽管企业的情况可能各不相同, 但这些高绩效人力资源管理的基本特征却具有相对普适性, 对许多企业都适用。对于中小企业而言, 这些被研究和实践证明较为通用的高绩效人力资源管理实践具有很好的指导意义, 可以以此为框架构建企业自身的人力资源管理系统。

严格的招募选拔是企业建设高绩效人才队伍的“入口”, 企业首先必须确保招募到的员工具有足够的技能、动机和发展潜力。为实现这一目标, 中小企业可以从多重匹配的思路出发, 考察其个人与职位、企业及企业发展的匹配程度。首先, 考察员工的“人职匹配”程度, 即通过工作分析确定岗位的胜任力模型, 进而按照“人岗相适”的要求, 重点考察员工知识、技能、能力等与岗位的匹配程度;其次, 考察员工的“人-组织匹配”程度, 主要是关注员工个性、理念、忠诚度等与组织理念的一致性匹配程度;最后, 考察员工的“人-创业匹配程度”, 因为中小企业往往处于创业阶段, 正在经历不断的成长壮大, 所以人才的能力模型还应当具备开放兼容的特点, 能适应企业未来发展的需要。

高绩效工作系统理论认为, 高绩效的员工不仅需要具备足够的技能, 更重要的是还需要确立与工作、组织相适应的工作方式、态度和理念。因此, 开展高绩效工作系统培训要求企业有一套持续的、系统的培训计划, 综合采取多种培训方式, 不仅仅要着眼于提高员工的专业技能, 更要聚焦于提升员工的创业精神和对企业文化的认同[6]。中小企业相对而言不太重视员工培训, 一方面是因为培训需要付出一定的成本, 另一方面是因为担心员工接受培训后反而会离开企业另谋高就。因此, 中小企业的员工培训更需要进行系统的培训设计, 重视在职培训、内部培训和非正式培训等的作用, 考虑培训系统与激励系统、职业生涯系统的配套和衔接, 培养高绩效与高忠诚兼备的员工。

基于绩效的薪酬激励特别是基于个体绩效与团队绩效相结合的薪酬激励, 可以有效激励员工提升与绩效密切相关的技能, 并更多表现出个人利益与团队、企业的利益相匹配的行为。中小企业要摆脱既期望提升员工绩效又在一定程度上害怕员工能力提升的两难境地, 就必须将员工个人的薪酬与企业整体绩效有效衔接起来, 培育企业与员工休戚与共的命运共同体, 首先让员工真切感受到企业对员工的承诺和责任感, 进而提升员工的工作动机及对企业的承诺度。

从职业生涯的角度看, 高绩效的企业人才还包含有能满足企业成长的需要以及人才自身也能得到不断成长壮大的含义。许多高绩效工作系统的实证研究表明, 要使人才真正发挥出高绩效, 一方面是要能给人才提供一个高绩效的平台, 使其才能得到充分发挥, 另一方面是要使人才自身的职业生涯也能得到提升并适应企业未来发展的需要。不少中小企业不敢给企业提供培训的机会, 害怕员工自身水平的提升, 原因之一就是无法针对员工的特点制定相应的职业生涯规划。实际上, 企业给员工提供的职业图景越是清晰明确, 就越能增强员工对企业的归属感和认同感, 并能为企业后续的发展提供人才储备和支撑。

广泛的授权和员工参与是高绩效工作系统的核心构件之一, 通过让员工参与到能够影响工作流程与方法的决策中, 增强员工的主人翁意识, 提高员工内在的工作动机和创新意识。中小企业规模较小, 员工人数也不是很多, 这时广泛的员工授权和参与就显得尤为重要。可以说, 高绩效的员工队伍具有很强的战斗精神和集体意识, 原因之一就是其身处一个高度参与的工作系统。但在现实中, 许多中小企业因为害怕失去控制而不愿意让员工参与企业决策过程中来, 忽视了员工主动精神的培育。实际上, 员工参与决策本身并不会必然导致企业核心机密的泄露和管理失控, 主要是取决于如何就员工参与进行系统建构和设计。为此, 高绩效工作系统, 强调要以企业战略目标为导向, 以企业日常管理的各项职能为内容, 以企业员工为基础, 以企业稳定运作为准则进行系统设计。

3.4 绩效反馈

从绩效管理的角度讲, 绩效反馈就是将绩效评估的结果反馈给被评估对象, 从而起到强化激励以及帮助员工改进绩效的作用。除此以外, 高绩效工作系统所要求的绩效反馈还应当能将绩效结果“还原”到各项具体的人力资源管理实践中。具体而言, 就是注意考察人力资源管理职能与企业战略的匹配关系, 运用逻辑倒推的方法, 重点关注高绩效人力资源管理各项具体实践间的匹配和协同关系, 绘制出清晰的因果关系图, 进而有效整合和改进这些具体管理实践。可以说, 高绩效工作系统的绩效反馈方法可以有效地使企业的人力资源管理实践成为一个系统的整体, 构建高绩效人才队伍。

参考文献

[1]GUEST D.Human resource management and performance:a review and research agenda[J].The International Journal Of Human Re-source Management, 1997 (8) :263-275.

[2]刘善仕, 周巧笑.高绩效工作系统与绩效关系研究[J].外国经济与管理, 2004, 26 (7) :19-23.

[3]张一驰, 黄涛, 李琦.高绩效工作体系人力资源管理措施的结构整合与内涵回归[J].经济科学, 2004 (3) :63-73.

[4]NOE R A, HOLLENBECK J R, GERHART B, ET AL.Funda-mentals of human resource management[M].London:McGraw-Hill, 2004.

[5]DOTTY D H, DELERY J E.The importance of holism, interde-pendence, and equifinality assumptions in high performance work sys-tems:toward theories of the high performance work force[A].Pa-per presented at the annual meeting of the academy of management, Boston, MA, 1997.

高绩效人才队伍 篇5

人才是我国经济社会发展的第一资源, 是高校核心竞争力的重要组成部分, 以人为本、人才强校已成为国内诸多院校尤其是高水平院校未来发展战略所奉行的重要理念。考虑国家意志和高校竞争两个层面, 当前国内高校人才发展面临的形势主要体现出以下两个特点。

第一个特点是人才优先发展成为国家意志。自2003年全国人才工作会议以来, 人才强国战略和人才是科学发展第一资源的观念深入人心。2008年国家“千人计划”开始实施, 大力引进海外高层次人才, 2010年底又推出了“千人计划”顶尖人才与创新团队项目和“青年千人计划”项目, 进一步完善了“千人计划”的支持体系。2010年国家再次召开全国人才工作会议, 对更好地实施人才强国战略做出全面部署, 正式出台《国家中长期人才发展规划纲要 (2010-2020年) 》, 明确人才发展的战略目标, 确立人才优先发展的战略布局, 明确了“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”的人才队伍建设思路, 健全正在使用的人才工作体制机制和政策体系, 设计和实施一批具有引领性、创新性、示范性的重大人才工程。2010年7月, 国家召开全国教育工作会议, 强调必须始终坚持把教育摆在优先发展的位置, 正式出台了《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020) 》, 提出要坚持以育人为本, 以改革创新为动力, 以促进公平为重点, 以提高质量为核心, 推动教育事业在新的历史起点上科学发展, 加快从教育大国向教育强国、从人力资源大国向人力资源强国迈进。面向高等教育提出了“高等教育质量提升工程”和“现代大学制度改革试点”两项重要任务。教育部初步确定人才人事工作在未来3~5年率先开展八项行动计划, 其中包括:构建人员分类体系、推行多元合同管理、完善编制管理办法、创新教师遴选机制、深化教育职员制度改革、积极稳妥推进绩效工资制度、健全绩效评价机制、建立流转退出机制等。当前, 国家加快推进世界一流大学和高水平大学建设, 主要的指导思想和建设目标就是要坚持走“有特色、高水平”的发展之路, 办出“中国特色、世界水平”。既要体现国情, 又要坚持国际公认的标准;既要在可比办学指标上和世界一流大学相当, 又要为国家做出突出贡献;既要拥有世界一流学科, 又要形成独具特色的发展模式和先进文化。教育部、财政部在加快推进世界一流大学和高水平大学建设的主要任务中明确指出, 要充分利用当前机遇, 加快引进和造就学术领军人物和创新团队;结合国家人才战略的实施, 进一步加强队伍建设, 加大对人力资源建设的投入力度;努力培养造就一批活跃在国际学术最前沿和国家重大战略需求领域的一流科学家、学科领军人才和创新团队;加快引进海外一流人才、紧缺人才和优秀群体的速度, 形成高素质的师资队伍。

第二个特点是国内高校尤其是高水平大学的人才队伍建设面临激烈竞争。自国家实施“985”工程以来, 为实现建设世界一流大学的目标, 一些高校纷纷制定了相应的建设规划。北京大学计划2015年进入世界一流大学行列;清华大学力争在2020年前建成世界一流大学;复旦大学到2020年或再稍长一段时间内跻身世界一流大学行列;浙江大学在建校120周年 (2017年) 前后跻身于世界一流大学行列;上海交通大学到2020年, 若干学科达到世界一流水平, 开始步入世界一流大学行列, 到21世纪中叶, 全面实现建成世界一流大学的历史性奋斗目标。建设世界一流大学, 人才是关键。各高校在人才队伍建设上“八仙过海, 各显神通”, 人才竞争在高端人才 (高度) 、各类人才 (广度) 、未来人才 (远度) 、制度竞争 (深度) 、领域渗透 (程度) 等方面全面展开, 其中既有人才工作领导小组、人才工作办公室等组织制度保证, 又有团队支持、条件建设等发展平台支持, 还有特别研究员、讲席教授、兼职教授等灵活多样的用人机制保障, 以及人才特区建设、安居配套机制等良好环境氛围的营造等。比如清华大学“221”计划要在未来十年内引进杰出的海外教授、副教授200名, 支持校内从事基础研究的青年人才200名, 支持优秀学术团队中的中青年领军人才100名;浙江大学“1311人才工程”要在2017年左右形成100名左右具有国际影响力的高端人才, 培养和引进300名左右具有国际知名度的高级人才, 建设100个左右面向重大任务或科学问题的创新研究团队, 支持1000名左右支撑学校未来发展的青年骨干人才;中国科学院制定了人才系统工程, 要在未来5年内, 将引进海外高层次人才和支持领军人才600名, 引进培养学术技术带头人600名, 培养造就优秀支撑和管理人才600名, 培养支持青年创新人才6000名, 吸引和资助海外优秀学者和外国科学家1500名。

二、国内高水平大学人才队伍建设面临的挑战分析

一般认为, 国内高水平大学主要指列入教育部“985工程”建设名单的高等院校。通过实施“985工程”, 虽然各高校在人才队伍建设上已经取得了很好的成效, 但是, 满足于优良是前进的最大障碍, 面对新的形势, 国内高水平大学人才队伍建设仍然任重道远, 其面临的挑战主要表现在以下几个方面。

第一, 高层次人才数量仍然普遍相对短缺。高等院校的高层次人才的概念因学校的定位不同而有所差异。一般来说, 国内公认的高层次人才包括海外高层次人才 (如我国2008年开始启动的“千人计划”入选者) 、中国科学院和中国工程院院士、“长江学者”特聘教授、国家杰出青年基金获得者 (简称“杰青”) 以及其他高层次人才 (如“973”首席科学家、“863”专家以及人文社科领域的重要专家学者等) 。根据公开的数据计算, 清华大学、北京大学和中国科技大学的院士、“长江学者”以及杰出青年基金获得者占学校专任教师比例分别为11.8%、9.9%和9.8%左右, 南京大学、复旦大学分别为8.3%、8.0%, 上海交大和浙江大学为5%左右。尽管“985”高校尤其是“前九所”高校高层次人才数量位居国内高校和科研机构前列, 但仍应清醒地看到, 国内高水平大学的高层次人才无论数量和质量都和世界一流大学有很大的差距, 具有重要影响力的专家、学者较少, 纳入国际评价标准的专家、学者 (如诺贝尔奖、图灵奖、菲尔兹奖获得者) 少之又少, 高层次人才队伍建设依然任重道远。

第二, 部分高校优秀青年后备人才数量仍显不足。优秀青年人才是高校可持续发展的重要保证, 决定着高校人才队伍发展的未来。尽管我国无论是政府还是高校都有诸多的人才支持计划, 许多高校也纷纷设置了直聘教授、副教授的通道, 但十分优秀的青年人才数量与我国经济社会发展速度和高校自身发展目标的需求相比仍显不够。据统计, 很多高校现有的“长江学者”和杰出青年基金获得者其聘任教授的年龄均为35岁左右, 但目前一些高校甚至是高水平大学已没有35岁以下的教授, 这一点在校内职称晋升方面体现得尤为明显, 论资排辈、同情照顾的现象仍然十分普遍, 不利于青年人才脱颖而出。

第三, 国内高水平大学人才队伍的国际化程度仍需进一步加强。人才队伍国际化包括教师来源的国际化、教师资源素质要求的国际化和教师资源管理运行机制的国际化三个方面。教师资源的国际流动是高等教育国际化的主要内容之一。二战以后, 由于科学技术的飞速发展, 高校成了培养人才和创造科学、革新技术的基地, 吸引外国高水平教师到本国高校任教成了一些国家, 特别是发达国家的高校来提高自身学术水平和科研能力的普遍做法。例如, 聘请世界著名教授、学者到高校任教或讲学已经成为美国高校悠久的传统, 成为促使美国一批高校成为世界一流高等学府的成功经验。威斯康星大学一年要聘用600名外籍教师;1999年, 斯坦福大学有1714名终身教师, 其中233名来自其他国家, 占教师总数的13.6%, 其中来自亚洲和太平洋地区的有177名, 占10%。而高度国际化的师资队伍也是支持亚洲主要大学迅速崛起的重要因素, 例如:香港科技大学483名教师100%取得国外博士学位, 65.5%毕业于世界一流大学;香港中文大学逾2000名教师中, 95%拥有国外名校学历;香港大学930名专职教授人员中55.7%来自香港以外;韩国浦项理工大学361名教师中80%取得美国博士学位。而我国目前除少数大学外, 近亲繁殖的现象仍然十分普遍, 一年以上海外经历教师比例低, 尤其是海外博士比例低。此外受传统研究领域的影响, 部分以工程科研为主的高校并不重视人才队伍的国际化水平建设, 这些都制约了国内高水平大学向世界高水平大学的发展迈进。

第四, 高校人才效益的发挥成为普遍问题。当前国内高校学生数量趋于饱和, 部分地区甚至出现下降趋势, 但面对高校自身发展目标和学科建设、课题研究的需要, 许多高校新进教职工数量虽大幅增加仍尚感不足。我国对高等院校的人力成本投入一般按照学生数拨付经费, 在学生数不变的情况下, 高校新增人力成本往往由学校自身负担。由于高校并非以营利为目标, 并且在讲求和谐、稳定的大环境下, 对于教师尤其是教授的要求往往是非硬性的, 也缺少制约机制, 因此, 如何发挥人才效益成为诸多高校不得不考虑的一个现实问题。

第五, 多元化灵活的用人机制还需要完善。多元化灵活的用人机制是高水平大学人才队伍建设和发展面临的一个具有全局性和基础性的问题, 也具有较大挑战。随着我国经济的快速发展, 改革开放的不断深化, 用人单位和人才、劳动力之间的人事关系、劳动关系都在发生深刻的变化。目前国内高水平大学基本上形成了具有各自特点的竞争、激励、流动的人才制度环境体系, 在选人、用人上逐步实行了流动编制、人事代理、岗位聘用和人才特区等制度和政策。但是, 比较世界一流大学普遍实行的Tenure制度、Review制度、双轨制、终身聘用与非升即走相结合等制度, 国内多数高校的人员流转退出机制还未完全畅通, 受种种因素制约, 这方面的改革较为缓慢和慎重。

三、高水平大学人才队伍发展规划的几点建议

1. 汇聚高端人才, 拓展国际影响力。

高端人才对于人才队伍建设具有引领作用。高水平大学应坚持系统规划、内外并举的原则, 结合国家人才战略的实施, 以学科建设为主线, 全面实行海内外公开招聘, 通过国家层面和高校层面各类人才支持计划, 进一步加大对人力资源建设的投入力度, 广开进贤之路, 积极吸引、培育以两院院士、“千人计划”入选者、“长江学者”、国家杰出青年基金获得者、全国教学名师为主体的战略科学家和领军人物, 围绕学校建设目标, 实现战略上的穿透和覆盖, 构建由若干跻身世界学术高峰的学术大师, 一大批活跃在

基于系统观点的高校课堂快乐教学研究

杜镰

(长江大学, 湖北荆州434023)

摘要:快乐教学是课堂教学改革的一个方向, 在分析实施快乐教学难点的基础上, 从系统的观点出发, 建立了课堂教学系统模型, 并对影响快乐教学的诸因素关系进行探讨, 以期对今后高校课堂教学改革有一定的参考作用。

关键词:系统;教学改革;课堂教学;快乐教学;心理学

一、问题提出

近年来, 在素质教育、和谐社会大环境的推动下, “快乐教学”逐步成为课堂教学改革的一个方向。它的

国家重大战略需求领域和国际学术前沿领域的领军人才为核心的高素质师资队伍, 不断拓展国际影响力。

2. 面向未来人才, 积聚持久发展力。

高水平大学应进一步加大高端人才后备人选的培养支持工作, 强化对35岁以下优秀青年人才引进、培养、评估、跟踪和服务的工作, 为有潜质的青年人才搭建平台、创造良好的成长条件。通过教师岗前培训、外语培训、挂职锻炼、在职博士后、社会实践等活动, 努力培养青年人才的教学能力、科研组织和领导能力、合作交流能力、科技政策研究和战略思维能力, 提升青年人才的综合素质。通过到国外一流水平的科研机构, 师从国际一流水平的专家、学者, 开展国际一流水平的前沿研究, 进行一流的国际化培养, 全面提升个人的素质和能力, 不断扩大青年人才在相关领域的国际影响力。努力培养造就一大批活跃在国内外学术前沿的青年精英人才, 为学校未来发展提供优势、可持续的智力支持。

3. 加强团队建设, 瞄准核心创新力。

高水平大学应按照“依托平台, 目标牵引, 合理配置, 择优支持”的原则, 构建“以人为本、学术自由、团队合作、竞争发展、重奖贡献”的机制, 结合学校学科整体布局, 以基金委创新群体、教育部创新团队、国家级教学团队等为主体, 重点打造一批在国际、国内有重要影响力的创新团队。鼓励创新团队与海内外科研机构、大学、著名企业加强联系, 积极引进海内外优秀人才与智力工作, 团队成员中海外人才要达到一定比例, 国内相关领域的优秀中青年学者也要达到一定比例, 真正发挥海内外优秀人才“强强联合”的团队作用。通过教师、学生互换、交叉的交流访问方式, 进一步密切合作, 凝练学科的融合方向, 优化学科交叉结构, 不断提高人才培养质量、创新能力和核心竞争力。

4. 稳定资深技术人才, 强化稳固支撑力。

高水平大学应坚持专业培养、职业发展的原则, 鼓励支持专业技术人才不断进行知识更新, 加快提升专业技术人才的专业技能水平, 进一步加强后备人才的培养。对资深专业技术人才采取有效的激励措施, 加大吸引力度, 引进急需紧缺的杰出专业技术人才, 培养和稳定关键技术人研究范围已经从中、小学走向了高校, 取得了可喜的成果[1,2,3,4,5]。然而, 从研究的整体方向看, 还有局限性, 不够系统和完善。为此, 本文从系统的观点出发, 建立了课堂教

才;建立评价选拔机制, 激励优秀专业技术人才提高技术水平;积极鼓励资深专业技术人才以传、帮、带的方式培养后续青年专业技术人才, 为实验性学科的发展提供可靠的专业技术支撑。

5. 激励管理人才, 建设高效执行力。

高水平大学应坚持国际标准、品质卓越的原则, 按照职业化的标准, 加强对教育管理人才的培训, 不断提升科学管理的水平和国际化管理的能力。对关键、重点岗位的管理人员进行专门支持, 鼓励其能够安心深入开展管理工作;积极选派具有培养潜力的中青年管理骨干到国内外科研机构、大学交流进修, 使其直接了解国内外先进的思想和理念, 进一步提升我国高水平大学的国际化水平;开展各类专业培训, 增强管理人员的职业技能水平, 不断提高管理人员创新力、执行力等专业管理能力素质, 培养、造就一批具有国际视野和优秀专业素质的高等教育管理人才, 不断提升管理品质。

6. 加强岗位管理, 增强制度竞争力。

高水平大学应坚持遵循各类人才成长规律, 加强分类管理的原则, 根据工作性质和岗位任务的不同, 学校人才队伍将逐步规范为教师、管理人员、专业技术人员和工勤人员四大类。按照“合理设岗、择优聘任、聘期管理、加强考核”的岗位聘任原则, 学校分别制订教师、管理人员、专业技术人员和工勤人员的岗位聘任办法。坚持对各类人才队伍建设实施分类指导的原则, 尊重不同类型人才的成长规律, 制订不同类型岗位的岗位职责和目标要求, 确定不同类型人才的评价体系和激励机制, 促进各类人才发展。

摘要：人才是我国经济社会发展的第一资源, 是高校核心竞争力的重要组成部分。在当前人才优先发展成为国家意志、人才资源竞争日趋激烈的背景下, 以人为本、人才强校成为国内高水平大学未来发展战略所奉行的重要理念。本文从国内高校人才发展面临的宏观形势入手, 分析了国内高校尤其是高水平大学人才队伍建设面临的主要挑战, 最后对人才队伍发展规划提出了一些建议。

关键词：高校,人才,队伍建设,挑战,建议

参考文献

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[2]魏炜.以人为本推进高校人才培养工作和谐发展[J].科技致富向导, 2011, (8) .

[3]张建勋, 陈国铁.“卓越计划”背景下的工程类高校人才培养模式探讨[J].中国建设教育, 2010, (Z5) .

[4]王铁英.论优化高校人才软环境建设[J].才智, 2011, (7) .