企业培训问题

企业培训问题（精选十篇）

企业培训问题 篇1

一、培训资源的浪费

某集团有限公司2008年招聘录用国家普通高等院校大学应届毕业生366人, 其中博士5人, 硕士90人, 本科124人, 高职生147人。由于有色冶炼行业技术人员专业性强, 人才市场供应量少, 因此公司不仅对新入厂的大学应届生进行了为期一个月的新员工入职培训, 而且在第二年年中陆续选派员工到外地接受培训, 培训涉及英语、采选、冶炼等多个方面。近年来, 由于员工流失情况严重, 集团公司对员工的流失状况进行分析, 发现在所有因个人发展原因离职的员工中, 有80%的员工来自于这批2008年新入职员工, 尤其是新来大学生的集体辞职, 而且这些离职员工平均为公司服务的时间仅为23个月 (含培训时间) !

某集团公司安排的各种培训很难看到效果。比如, 很多较为专业的培训会从外地院校聘请博导或硕导, 甚至是一些培训公司来做培训, 但是这些人经常是将知识点进行简单的罗列、陈述就完成了一次培训, 培训内容很难适应公司的具体需求和现实情况;培训课程, 尤其是涉及中层管理人员素质能力思想方法的提升培训, 不仅非常缺乏, 而且都比较陈旧;很多单位认为培训会耽误生产, 在接到人力资源部的培训通知后, 常常会派临近退休人员参加不同项目的培训, 大大降低了培训项目的针对性。

某集团公司是一家国有企业, 现有在职员工4万人, 处于有色金属冶炼行业的龙头地位, 具有全国领先的资源和技术优势。然而, 由于大批中高层管理人员和高级专业技术人才的流失, 该企业的核心竞争力, 尤其是企业研发和资本运营实力逐年下降。这些人的离职, 对公司来说, 不仅是一次“地震”, 而且导致企业全体员工忠诚度的下降。

二、造成企业培训资源浪费的因素

对员工投入的培训如果没有对企业的生存发展产生实际的效果, 那就是对企业宝贵资源的极大浪费。但怎样培训才能使企业的培训资源为企业带来效益, 而不是给竞争对手提供机会呢?本文认为造成企业培训资源浪费有以下因素:

1、管理者对培训的认识

培训不仅是为提高员工执行某项特定工作的知识和技能水平, 而且要注重培养其解决问题、工作态度和敬业精神等综合能力。如果企业的培训主要是员工技能方面的培训, 而忽略其它方面的培训, 比如公司战略的了解、企业文化的宣贯、企业凝聚力的加强等。一旦员工技能水平得到提高, 尤其是具有较高专业技术水平的技术人员, 而其又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神, 最终的结果就是员工离职率居高不下, 企业的培训投入也形成浪费。

标, 不仅按照大澳区、美洲区、欧非区和中亚区四个资源开发区域的战略构想组建对应的矿产资源部, 而且积极开展人员培训, 比如, 选派财务人员去上海财经大学进修有关企业并购方面的课程;选派公司中高层管理人员进修有关并购的法律、财务等方面的培训;选派公司英语水平较好的员工去上海师范大学进修商务英语等。虽然集团公司全方位、多层次开展培训工作, 但是缺乏思想上的有效引导、培训设计方面的互相协调和补充, 很难实现企业需求、岗位需求和个人需求的三者有机统一。比如:各单位主管领导往往是安排员工参与培训, 却对员工参与培训不抱有任何期望, 导致员工参与培训的积极性不高;跨国经营管理人才不仅要掌握英语, 要了解不同国家的法律规范和风俗习惯, 而且要有较强的谈判、沟通与合作能力, 但很多参与培训的员工仅是参与一部分培训, 提高某个方面的文化层次, 很难全面培养这些技能。

3、培训方法选择不当

企业培训的对象是成年人, 如果其对培训感兴趣, 则会表现积极主动, 如多提问, 多与讲师互动, 不迟到, 不旷课;如果不感兴趣则会上课打哈欠, 睡觉, 迟到早退, 散播培训无用论等等。在成人培训中, 千篇一律的讲授方法往往达不到预期的效果, 如果能联系过去的经验和实践活动则可以带来好的培训效果。由于企业缺少既具有熟练的培训技能又具有精湛的业务知识、技能的培训师, 随着无效或效果不佳的培训发生的次数增多, 成人学习的自信心及激情将会大幅度衰退。

4、培训效果缺乏监督和评估

大部分的企业对于培训的效果评估只是对当时培训的现场状况, 如培训的组织、培训讲师的表现和内容设计、教师和学员的互动与交流、学员考勤和成绩等最为表面的东西进行考评。外派培训则只是看培训者是否有培训的合格证书。同时, 培训后没有激励, 受训人员感觉可能是没有受到重视, 没有看到任何加薪和升迁的可能, 也没有看到自身在企业发展的未来。在此情况下, 人有谋求自我发展的天性, 他们大多会将培训当成向外发展的资本, 而且不用负担任何风险。

三、关于提高企业培训资源有效性的思考

企业对员工提供培训机会是企业稳定发展和良好企业形象的表现, 而且企业要为培训付出成本。那么, 企业如何能够杜绝培训资源浪费或者是将培训资源的损失降到最低呢?根据上述分析的因素, 可以采用以下的解决方案。

1、重新认识企业培训目的

企业在实施培训时, 不论是基层人员还是管理人员, 首先应明确的认识企业培训的目的, 确实把握重点, 以避免不必要的培训资源浪费。现代企业培训的目的在于如何将企业文化传承和推广下去, 而培训是企业文化得以传承的有效途径。对于企业员工来说, 企业文化是复杂和抽象的, 如果不通过有力的措施进行宣贯描述或强化认识, 可能全体员工都无法认同企业文化的理念, 更何谈将其贯彻到企业经营和管理之中呢?

企业培训能使企业文化得以有效落地, 比如新员工入职培训。以Intel公司为例, 新员工培训基本上不涉及技术方面的内容, 很大部分是讲Intel的文化, 详细介绍Intel的方向是什么, 战略是什么, 通过这种熏陶使员工认同公司的价值观, 与企业真正融于一体。在企业培训过程中, 对于企业文化的培训是不能忽视的, 只有让每一个员工都清楚的感受到、认识到企业内在的这种文化, 不仅能增强员工的荣誉感和归属感, 而且可以发挥强大的凝聚力, 使企业文化最终成为指导员工的工作和行为准则。

2、紧扣企业发展目标

企业发展的各个时期, 对于实现经营目标所需的人才和技能也是不一样的, 但从根本上讲, 企业培训具有特殊性, 高校的教学模式和企业实际情况脱节, 让员工能够具有企业实现其战略目标的知识和技能是企业进行培训的出发点。企业成功的关键在于客户、产品和渠道, 企业培训也是如此。成功的企业培训设计需要根据公司发展战略, 从公司现在或未来所需解决的问题出发, 让每一个培训项目都为企业发展提供动力。比如, 应根据企业发展战略制定长期培训计划, 应根据企业的经营目标, 系统制订各部门的培训发展计划。

企业进行培训是其吸引人才、保留人才的重要手段。只有员工看到自身职业发展的可能性, 才会努力提升个人的能力, 进一步扩展个人的发展空间。因此, 企业必须邀请知名讲师举办各种讲座、考证的培训, 为员工提供个性化发展的平台, 其目的就在于以培训促进员工知识更新, 让每一个员工都有改进自我的欲望和动力。

3、强化企业各部门对培训活动的支持

企业培训的产品是培训项目, 是按照企业发展标准的要求制定的培训课程。它与企业提供的产品是一样, 不仅是要交付给用户, 而且要经历各单位的通力合作才能成完成。各单位不仅要有大局观, 注重学习环境的营造和员工终身学习能力的培养, 而且要对其培训需求进行仔细考量, 从一开始就明确, 将知识传授、技能训练等延伸到工作中, 并对每一次培训都进行深刻的反思, 从中找出哪些员工是收益的, 哪些员工认为培训是无用的, 要意识到员工有接受培训的权利和义务, 要对好学上进的员工提供关心、爱护与帮助, 要对培训中违纪行为进行严肃处理。同时, 接收培训的员工, 尤其是对每一个具体的人来说, 由于工作单位和岗位的差异、自身教育水平的差异、主管领导的要求都是不一样, 他们参与培训就需要采取不同的培训方法和模式。解决这一矛盾就需要企业各部门的合作, 比如, 将培训对象细分, 针对不同的人提供制定不同的培训项目, 尽量因材施教;充分利用网络技术, 提供海量的资料, 为员工提供自学机会;强化培训激励, 尤其是对于能力、业绩有明显提高的人员。这点在外资企业里表现得非常突出。如麦当劳公司的管理培训, 员工的每一次晋升都伴随着管理培训, 而且每个层次的培训内容都不同, 这就是的公司的员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么, 从而珍惜每一次培训机会。

4、建立高效的沟通机制

企业培训在于通过提升员工素质, 提高企业整体素质, 从而形成和保持企业的核心竞争优势。很多企业管理者认为培训是一项长期投资, 不仅占用大量资金, 而且很难看到成效。因此, 企业要实施有效的培训离不开学员直接主管的认同。培训组织者如果能让学员的直接主管在培训前充分地了解到培训的主要内容、目的、预期的效果, 就可以有针对性甄选员工进行培训。比如, 企业的绝大部分员工需要一般性的培训, 企业专有的技术人员需要特殊的培训, 而中高层管理人员不仅需要有针对性的、优质的培训, 还需要薪酬的提升和职位的晋升;管理者选拔参加培训人员, 不仅要选择合适的培训时间, 而且要选择对培训感兴趣的员工, 从而大大提高员工参与培训的积极性。在培训结束后, 管理者可以为学员提供一个传播、共享和应用知识的平台, 不仅能够促进学员将培训内容应用于工作实践, 提升本人的工作技能, 而且能够促进更多的员工参与培训, 带动整体工作绩效的提升。

5、培训方式的多元发展

企业培训应该是针对全体员工在职的劳动时间, 而且是持续不断的。一个人的工龄一般都是在三四十年, 但是这么长的时期内, 员工主要以参与企业生产劳动为主, 而且职业培训会伴随着企业的发展而不断更新, 很难一次到位。目前课堂培训、案例研究等传统的培训方式已得到广泛的使用, 而互联网培训、拓展训练等新的培训方式也在不断发展。企业要充分利用网络, 要将传统的面授和计算机网络的便利有机结合, 使培训突破时空限制, 不仅能在一定程度上解决生产培训的矛盾, 还能节约培训资源, 充分发挥企业培训的最大功效。

企业培训应尽量选择内部资深员工作为培训队伍的主体, 这一方面可以降低企业培训的成本, 另一方面, 也是最重要的方面, 即内部资深员工对企业的经营特点和方式, 以及目标市场的状况更为熟悉, 由他们对员工进行培训和交流可以有针对性, 使受训员工更快地将所掌握的知识在工作中运用

6、监控培训结果的改进

管理者对企业培训的关注点是员工所学的知识是否在企业中发挥作用, 发挥的作用是大是小, 因此对于培训结果的监控应更多地通过对员工技水平的提升、提出建议被接受和采用的程度来评价, 即使是员工的满意度、工作态度或责任感得到稍微的提升。

企业的培训不是简单地按计划进行授课, 也不是送员工出去参加各种知名培训, 而是要使培训真正能为企业的发展起到作用。培训不仅是企业人力资源部门的事情, 还是企业所有人自己的事。实际上, 每次培训都是灌输企业文化和增强凝聚力的一个契机, 而培训本身只是开始, 重要的是培训之后怎么做?

摘要：培训是企业管理的重要组成部分, 但培训费用的支出已成为企业管理费用中最急迫需要被检讨成效的项目。据有关培训利用研究表明, 一般情况下, 培训直接带来的效果仅产生10%—20%, 也就是说80%—90%的培训资源被浪费了。因此, 如何杜绝培训资源浪费或是将培训资源的损失降到最低, 提高企业培训的有效性成为企业培训工作的核心目标。本文将就这方面结合某集团公司的实际情况进行分析和探讨。

关键词：企业培训,培训资源浪费,培训有效性

参考文献

[1]、张以琼.培训资源浪费引发的思考[J].中国人才, 2005, (01) :54.

[2]、王鹏辉.培训六字原则:实战、实效、实用[J].销售与市场:中国商贸, 2005, (2) :13-14.

企业培训存在的问题及对策 篇2

当前，世界多极化趋势不可逆转，经济全球化进程加快，科技进步日新月异，当今和未来世界的竞争，从根本上说是人才的竞争。而企业人才队伍的素质和创新能力的高低，同样关系到企业的兴衰和命运，关系到企业的生存和发展。企业培训的根本目的是要培养和造就一支使企业可持续发展的高素质人才队伍，这样才能使企业长久不衰、保持旺盛生命力。然而企业的员工大多数限于自身的素质和学习能力，因此必须依靠企业来组织培训，但由于各种原因，我国企业培训工作开展还相当不够，企业培训过程中存在的问题较多，企业培训的作用还远远没有发挥到位。

一、企业培训存在的问题：

（一）对企业培训的认识不到位。一是存在培训无用论。很多企业培训的评价是赶形式、走过场，多是以育道德、建观点应付为主，缺乏明显的效果，长期以往使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态；二是存在培训浪费论。很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，花钱搞培训完全没有必要。认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必

轰烈烈，但培训结束后能够落实到工作中的内容比较少，多数情况是培训时学到新知识，掌握新技能，但出了课堂到实际工作中还是按老套路行事，企业缺乏明确的跟踪、评价、考核等机制。

二、解决方案

企业培训既然这样重要，而培训活动的成本无论从费用、时间与精力来说，又不低，所以必须精心设计与组织。建设由人力资源部门统一管理；相关部门分工负责；党政工团齐抓共管；各级组织积极落实的人才培养工作的格局和运行机制。初步形成分层次、分类别、多渠道、多形式、重实效、充满活力的培训格局；构建以需求为导向，以理论基础、战略思维、业务能力为框架的教育培训内容；进一步提高教育培训质量，优化配置培训基地、师资等资源，切实落实各项保障措施，强化激励和约束机制。

（一）进一步深化现代培训理念，使非制度化培训工作变为企业的福利之一，加快职工培训的制度化建设。培训对象应覆盖全体员工：上至高层管理人员，下至新进的普通员工都要接受培训，培训内容可涵盖企业科技开发、法制管理、财务管理、质量管理、企业文化建设等等，从上到下树立起“培训是员工最大的福利”的理念，并形成制度，贯彻到企业管理的各个层面。

（二）培训需求及项目的确定。根据企业战略方向对企

施培训活动。培训中心负责培训活动前、中、后的支持与服务。

1、培训活动前的支持与服务:向培训提供者介绍有关的信息；向学员介绍培训的性质、目的和准备弥补的能力差距；协助培训双方能够相互接触。

2、培训活动中的支持与服务:为培训双方提供有关的培训设施、设备、文件、软件及食宿；为学员提供恰当的和充分的职业发展机会（向学员单位提出意见与建议）；为培训双方提供有关信息的反馈。

3、培训活动后的支持与服务：从学员中收集反馈信息；从培训提供者收集反馈信息；向管理者代表(人力资源部、培训中心)及参与培训过程的人员反馈信息。

（五）培训效果的总结与评估。在企业培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者究竟有哪些收获与提高。这不仅是培训的收尾工作，还可以找出培训的不足，归纳出经验与教训，发现新的培训需求。

企业培训的问题及对策 篇3

一、当前企业培训存在的主要问题

1、培训工作缺少计划性

很多企业把培训当作一个短期学习行为，一年培训一两次就可以了。这种思想显然是错误的，企业培训应当有计划持续不断地开展，尤其在知识更新比较快的今天，企业很容易落伍的。知识就是力量，它可以转化为竞争力和生产力，因此，企业要保持持久的竞争力和生产力，就必须不断地提高员工的综合素质。

2、重形式、轻实际、赶时髦

很多企业在进行员工培训时，是凭着自己的感觉而不是根据企业的需要。看到流行什么就去培训什么。如一家中型企业的规模不大，业务人员40多人，而且多数是剛从学校招聘的应届毕业生，理应从企业的基本知识如：企业概况、理念、文化、产品、市场情况以及销售技巧等方面着手培训，而该企业的老板却听说现在正流行某某大师的关于如何建立学习型组织的讲座，于是就不管三七二十一不惜重金将这位大师请到企业，也不问大师讲什么对企业有用，就这样给业务员做了一次培训，其效果可想而知。

3、培训内容缺少针对性

企业的培训缺少针对性，主要表现在企业的培训内容与培训的对象不相符，缺乏层次性和针对性。有很多企业轻易不做培训，做一次实在不容易，就干脆让所有的员工多参与，不管是否对他们有用。如某企业对初级销售员进行培训，却请来了几位大学教授讲整合传播、企业战略管理等内容。对销售人员培训重要是针对产品知识、市场情况、销售技巧和基本的营销知识培训等，而整合传播和企业战略管理是销售人员所必要掌握的知识吗？就这样培训两三天，销售人员到了市场也还是不知道自己该干什么。

4、只要面子、不要效益

企业做培训的目的是为了提高员工的整体素质，同时也是为了提高工作效率和企业的竞争力。而很多企业做培训似乎不是为了这些，而是为了面子。在郑州的一家大公司明确规定培训师资一定要请大学教授，专家必须是国内一流的，这种高要求原本没有错，可是有一点太主观了。后来才知道这种要求是为了要面子，以此来显示公司的实力，叫做什么都要门当户对。

当然，企业的培训工作存在的问题还很多，在这里就不一一叙述。那么针对以上问题企业应该怎么解决呢？

二、解决问题的对策

1、企业培训应分层次进行

企业应根据的员工的具体情况，分层次有针对性地进行培训。

（1）一般员工培训

一般员工培训应以企业内训为主，但一定要分层次进行，如业务员培训，企业应把业务员分为两类：即新业务员和老业务员。对新业务员一般由有经验的老业务员和主管进行培训，培训的内容一般以企业的文化、历史、组织结构、产品知识、市场状况、推销技能等基础知识为主；对老业务员要请一些培训专家或行业内的专家进行培训，培训的内容要有针对性，主要是理念更新、客户管理能力、市场开发能力、时间管理及潜能开发等方面的内容为主。

（2）中层主管人员培训

对中层主管人员的培训应以企业内训课为主、参加公开课为辅。但对企业的中层主管人员培训应从长计议，因为中层主管人员往往是企业的中流砥柱，起着承上启下的作用，对这一层次应作为重点培训对象。对于中层主管人员的培训也应分类进行，如营销类主管、管理类主管、技术类主管等，培训的内容也应存异求同，各类有各类的侧重点。技术类主管主要以技术的提高、改进、创新、引进以及管理等内容为主；营销类和管理类主管则以营销管理实战、理念创新以及新营销管理理论与方法等方面内容为主。在师资方面应以行业专家、营销与管理专家以及大学教授等有关人士。

（3）高层领导的培训

高层领导即使企业的决策层和领导层等人员。对于这一层次人员的培训，企业应以参加行业内举办和社会上举办的公开课或送进大学进行研修的形式进行培训。因为这一层次人员少、培训的费用高，因此，应以参加社会或行业内权威部门举办的公开课为主，大学进修为辅。当然参加公开课也要有选择地进行，首先要看内容是否是自己所需的、对工作有没有提高等。

2、做好培训内容的设计

企业培训内容的设定与设计是十分关键的，是直接影响培训效果的主要因素之一。一些企业在培训时总是根据培训师所擅长的内容，而不是企业所需要的或是以培训机构的推荐为主，其实这些做法在一定程度上都影响了培训效果。企业在培训内容设定和设计上尽量要自己做，最基本也要写出一个大纲，让培训师或是培训机构选择你的培训内容，而不是企业选择培训师或培训机构所提供的内容。当然，也不能否定一些培训师或培训机构所提供的比较适合企业的培训内容或方案。

企业在做培训内容设计时，一定要进行调查和研究，要对培训对象进行调查，一定要根据培训对象的需求和现状来设定培训内容。例如，培训对象在某些时期缺少斗志、信心不足时，在培训内容安排与设定方面应以激励斗志、增强信心等内容为主。总之，企业培训在内容设计方面要把握这样几个原则：要有针对性、实用性、时效性和系统性等。

3、正确选择培训师或培训机构

对于培训师和培训机构的选择，也是影响培训效果的重要因素，其中培训师的选择是重中之重。企业培训时往往比较注重的是培训师的知名度，因为名师出高徒，这是可以理解的。但企业在选择培训师时不能仅仅只注重这些，应全面地、综合地去分析，不能仅凭感觉行事。笔者认为企业在聘请培训师时应考虑几个方面的因素：

（1）培训师的职业背景。这个很重要，这是决定培训师所讲内容是否更接近企业需要的关键因素。例如，大学教授理论知识扎实，授课经验丰富，但实用性欠缺；行业专家既有理论又有实践，但讲课技巧欠缺等。

（2）培训师做过哪些企业培训、有哪些业绩等。

（3）培训师专业水平和特长课程。

4、做好培训计划

做什么都要有一个详细计划，对于企业培训工作，也是如此，也要有这样一个培训计划。一些比较大的公司一般都有自己的培训计划。但对于中小型企业而言多数是没有培训计划的，因为培训对其而言是次要的，他们要的是直接业绩和效果，即使做培训也是十分随便，根本没有什么计划的。当然不做计划并不是说他们就不做培训了，培训还是要做的，只不过随意了点，这对于他们而言似乎并没有什么损失。

其实培训并不是那么简单，它需要科学的详细的计划，计划的好与坏，是直接影响培训效果的。那么，怎么做培训计划呢？笔者认为做好企业培训计划应注意以下几个步骤：

第一、确立培训目标和目的；第二、明确培训对象；第三、了解培训需求、设计和规划培训内容；第四、做好培训师和培训机构的选择；第五、明细培训时间、地点和培训次数；第六、培训教材准备；第七、做好培训考核与评估；第八、做好培训预算。制定培训计划应遵守几个原则： 针对需求、内容全面、 效益性原则、 可行性原则等。

5、注重培训效果的评估

很多企业每年也都举办几次培训，但培训只是一种形式而已，没有什么实质性效果。培训结束便万事大吉，不做任何评估和考核。其实企业做培训的最关键是培训后的事情，而不是培训的形式和过程。企业在做完培训后一定要评估培训的效果，考核一下是否达到了企业预期的目标。企业对培训工作的评估一般应从四个方面进行：

（1）对培训对象的评估。主要对参与培训的人员进行考核，考核的内容主要是理论知识的掌握情况、业务技能方面及知识应用情况等有哪些提高。

（2）对培训师的评估。主要对培训师的讲授能力、技巧、生动性，知识结构情况，以及所讲内容的实用性等方面进行评估与考核。

（3）对培训部门的评估。对于培训部门的考核，主要对其工作计划是否合理，对培训师和培训机构的选择是否有针对性，对培训安排的是否周密细致以及对培训的有效性等方面进行考核。

（4）对培训后的效益进行评估。企业应将培训前后工作业绩做一比较，看一看是否有所进步和改观，从而找出对与错、好与坏，做出正确的评估。

总之，企业培训是一项必须长期开展的工作，应科学地组织和实施，从而有效地提高员工素质，增强企业的竞争力。

企业培训问题 篇4

一、绪论

(一) 预算管理的概念

预算管理是实现企业战略的一种手段, 是对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划, 并在此基础上, 对企业现有及未来将要发生的收入、支出进行合理规划, 合理分配企业的资源, 并通过对执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整, 以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

(二) 预算管理的作用

1. 预算管理使企业的经营计划和决策得到量化

预算是对未来一段时期内资金的计划和安排, 是把企业总的决策指标分解向下分配的一种体现。预算管理有利于考评各部门的业绩。预算用定量的形式描述了整个企业及各管理部门、每位员工应具体达到的标准, 这个标准是评价每个部门和每个员工工作业绩的依据。

2. 各部门或单位的经济活动更具有目的性和针对性

通过各个经济指标的确定使各部门都有了最优参数。通过预算数值的落实和奖惩机制的建立, 使各个部门或单位的运作不再是随心所欲, 无法衡量, 而是变得更有目的性和针对性, 从而提高效率。

(三) 冶金企业预算管理的特点

1. 以利润预算为目标

确立利润预算目标, 以销量确定产量。冶金企业主要以大规模生产为主, 并不是有多大生产能力就生产多少产品, 而是应该根据企业制定的战略目标, 制定本年度的利润目标, 确定为了实现这一目标而需要实现的最低销售, 根据销售预算安排企业的生产活动。利润目标确定并下达后, 销售部门根据利润目标编制销售预算, 运行部门根据利润目标及销售预算确定生产预算。因此, 生产企业以利润预算为目标, 是企业预算管理要达到的最终目的, 是预算体系的起点。

2. 以成本和费用预算为中心

冶金企业有别于其他企业的主要且复杂的方面就是生产过程, 生产过程决定着企业产品的品质及企业的竞争力, 而成本和费用预算是控制生产过程最有效的管理手段, 因此可以说冶金企业的成本和费用预算是企业预算管理的关键。冶金企业的特点决定了企业生产的周期一般较长, 生产的产品需经多道工序加工完成, 要想分析企业总体及单项产品的盈利能力, 就需要进行成本性态分析, 划分成本中心和费用中心, 实施预算控制。

3. 业务涵盖面大

冶金企业往往涉及多项业务, 从签订合同到采购、检验、生产、组装、试验、发货每一环节都必不可少, 而每一环节又存在诸多业务内容, 所以应对每项内容加以区分, 对于发生额小和对整体无大影响的内容, 可以粗略考虑或不考虑, 不能不计成本的一味求细。

二、冶金企业预算管理的现状及存在的主要问题

(一) 冶金企业预算制订环节问题分析

1. 预算编制缺乏科学性

冶金企业预算编制往往缺乏科学性, 对经营环境的调查和预测不够。究其原因主要是企业的管理者重视程度不够, 没有从战略角度看待企业预算, 没有充分认识未来的经营风险和自身的优势和劣势, 认为预算管理只是财务部门的工作, 导致企业的预算与企业的发展规划不一致。管理者只有对企业未来的经营环境、市场情况进行充分的调查和预测, 估计未来的经营风险和发展机会, 使经营者认识到企业自身的优势和劣势, 才能使预算编制更科学、更准确、更能反应企业的现状及未来发展。

2. 企业的预算方法比较单一

在预算编制方法的选择上, 大多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制, 当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时, 难以成为考核和评价的有效基准。原因主要是:首先, 冶金企业习惯于长期的计划经济体制, 销量、价格、原材料供应全由国家统一调配, 企业只做简单的计划。其次, 由于我国引入预算的时间尚短, 很多企业还未真正掌握预算的真谛。冶金企业应分析费用性态, 应根据费用性态采用不同的预算编制方法, 而大多数企业只是根据历史数据采用传统增量预算方法、固定预算方法等单一方法, 不能为企业提供有效的动态管理, 使预算编制与企业实际脱节。

3. 缺乏对预算管理的正确认识

企业自身缺乏对预算管理的认识, 轻视预算管理。由于预算管理只是管理的一种辅助手段, 从领导层重视程度就不高, 造成参与力度与积极性不高。预算编制过程中各部门配合程度不够, 造成高报低支, 留有余地, 数据严重失实。

(二) 冶金企业预算管理执行环节问题分析

1. 企业预算管理缺乏有效的监督和执行

企业预算的执行缺乏有效的监督, 缺乏执行力。冶金企业一般规模较大, 涉及从采购、仓储、各工序制造、检验、完工等各个环节, 要想按照预算方向前行, 就需要对预算执行情况进行有效监督。由于缺乏外部的有效约束, 往往形成预算执行的假象, 不能发挥责任单位的盈利潜能, 造成预算管理中出现的不公平现象, 挫伤部分人的积极性, 进而导致预算管理失控现象的发生。当企业实际发生的与预算存在较大差异时, 未能及时分析原因, 找出问题, 而是找各种原因对已审批的预算进行更改, 从而忽视了本质问题, 使预算作为企业管理的职能不能发挥效用。

2. 指标分解不充分, 目标不明确

由于企业对各项预算指标没能做到明细划分和明确界定, 预算指标的下达缺乏针对性和有效性, 造成对预算责任单位的确定不尽合理, 各部门往往因职责范围、管理权限不清等原因而引发扯皮现象, 使得层级预算在企业中未能得到有效的贯彻落实。预算分解不充分, 目标不明确, 使得企业预算编制完成后成了摆设。同时由于冶金企业自身的特点, 决定有许多客观因素影响数据的准确性, 这也降低了预算数据的可信度, 成为破坏预算管理的理由。

3. 未建立考核机制与奖惩机制

预算的考核与奖惩是预算管理的最后一个阶段, 是对整个预算管理运行的总结。但有很多冶金企业只重视预算的编制、监督, 往往忽视这一环节, 未建立考核机制和奖惩机制, 或者考核、奖惩机制只是流于形式, 最终造成无法充分发挥预算管理的作用。究其原因主要有以下三个方面:首先, 预算编制脱离实际, 存在较大的偏差, 导致预算和实际对比没有意义。其次, 企业在考核预算执行情况时, 当出现偏差时, 被考核方片面强调客观因素对企业经营绩效的影响, 回避主观方面的原因。第三, 在考核后的奖惩措施中, 形成奖励容易处罚难, 考核人员不愿意得罪人, 最终导致只有奖励没有处罚, 预算管理的效果受到相当大的影响, 约束力下降, 无法激发员工的工作热情, 难以有效发挥考核与激励作用。

(三) 冶金企业预算管理其他问题分析

1. 忽视企业长期发展

目前, 许多企业并未认识到企业战略的重要性, 在预算执行过程中, 企业战略目标的制定、战略选择与战略决策流于形式, 甚至在没有制定企业战略的前提下盲目编制预算, 从而导致企业只注重短期经济活动, 忽视长期经营目标, 使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略与规划相互冲突, 各期编制的预算指标衔接性差, 难以取得预期的效果, 从而使企业的可持续发展能力差。

2. 预算目标外延过大

由于同西方的管理体制不同, 国内企业的预算目标是“多元化”的, 收入目标、利润目标与成本目标兼顾, 保值增值和绩效评价并重, 还涉及到一些非经济指标。这样就导致了预算目标的多元化, 外延过大, 使国内企业进行预算编制、控制、考核时兼顾太多, 主题不清, 使企业目标或战略意图不清, 并在某种程度上导致预算内涵的适用度过于宽泛, 目标之间的内在不一致势必使预算的执行失去方向。

三、冶金企业预算管理的对策和建议

(一) 建立高效的预算管理机构

建立高效的预算管理机构是预算管理机制运行的基本保证。预算管理目标的实现必须建立在完善的预算管理组织机构的基础上。企业首先应根据本单位的实际情况, 设立预算管理委员会, 并由企业相关领导与财务、人力资源、生产、经营、项目等企业内部各部门主要负责人组成。该委员会应在法定代表人或董事会等机构授权下, 负责预算管理的领导与协调工作。其次, 该委员会可下设日常工作部门, 具体负责企业预算的编制、审查、汇总及上报工作, 并跟踪预算的执行情况。各职能部门应根据自己负责的业务, 负责本部门预算的编制、执行、分析等工作。最后, 该委员会应不断完善预算管理制度, 使预算编制制度化、程序化, 建立按月滚动预算, 使预算期间始终保持12个月, 发现预算执行过程中存在的问题和偏差, 该预算管理机构应本着实事求是的原则, 认真分析原因, 向预算管理委员会提出解决方法和建议, 以更好的为企业的未来发展提供决策依据。

(二) 提高预算执行中的重视程度

冶金企业中存在着预算控制不力, 执行分析深度不够等问题。为什么会存在这种问题呢?主要原因是对预算执行环节的不重视。没有执行中的监管, 等于没有实施预算管理, 还是那种放任自流的生产模式, 将预算管理这种事前规划, 事中监督的先进管理方法变成了事后反映的传统财务会计的管理模式。要解决以上问题, 必须加强预算执行中的监管审批制度, 提高预算分析的密度。变年终考核为季度考核, 从而真正发挥预算数据的标尺作用。

(三) 运用科学的预算编制方法

企业在编制预算时应根据不同情况、重要程度不同, 选择不同的预算编制方法。首先, 应使固定预算与弹性预算相结合。两种预算编制方法的特点决定了它们的互补性。对于固定费用或随业务量变动不大的费用, 应采取固定预算方法编制;对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用, 应采取弹性预算方法。其次, 应使增量预算与零基预算相结合。对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用, 根据企业总体盘子, 采用增量预算进行预测。对于企业日常发生的管理费用、财务费用、经营费用, 则采取零基预算的编制方法, 使预算编制更加实际。再次, 定期预算与滚动预算的结合。根据二者的特性, 在预算编制中, 把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业未来发展结合起来, 做到逐月滚动, 使预算期始终保持一年。最后, 企业在选择具体预算方法前应做好预算的事前预测工作, 使选用具体预算方法编制出的预算更贴合实际。在编制中要坚持由总到分与由分到总相结合、由上至下与由下至上相结合, 由内到外与由外到内相结合的原则, 在充分考虑市场及企业自身情况的基础上, 按照切实可行的编制程序、运用科学的编制方法, 编制与市场相适应的企业预算。

(四) 以成本控制为中心

成本是冶金企业参与竞争的首要重点, 它决定了冶金企业预算控制系统的最大特点是以成本控制为中心。由于冶金企业不同于商业、服务业等其他行业, 它有生产的过程, 而生产过程的存在使得冶金企业的竞争始终不能避免成本竞争这一重点。曾有国外学者采取样本调查的方法, 对欧洲发达国家、美国和日本冶金企业进行研究, 从1969、1980、1990年, 一直到1995年, 不同学者得出了相同的结论:成本始终是冶金企业的竞争重点。因此, 在冶金企业的预算控制系统中, 应把成本控制作为重中之重, 严格按照产品工艺限额采购、领用材料, 逐月对比产品定额工时与实际工时, 分析工时超支或节约的原因, 找出问题加以解决, 并逐月进行成本动态分析, 把成本作为关乎企业生存的大事来抓。

(五) 建立健全预算管理的考核奖惩机制

严格的预算奖惩机制, 可以提高各部门, 各单位对预算的重视程度。一方面, 由于与绩效挂钩, 不会出现预算数据不准确的情况。使得上报的数据更具有客观性和可操作性。同时要结合相应的方法防止为了更容易拿到绩效而在数据上做文章的现象发生。另一方面, 会使得各部门及人员更加努力的实现预算目标, 从而提高企业的效率, 降低成本, 提高竞争力。

建立完善的预算考核奖惩制度, 是保证预算管理体制发挥重要作用的重要手段。对于考核应做到从严、从细、量化到人, 不仅包括既定条件下的收入、成本、利润等因素, 还要注重原料及产品结构、市场供求是否协调的考核, 允许一定范围内的合理的偏差率, 将预算管理与激励机制相结合, 明确责任, 奖惩分明。对于预算执行中控制不严, 违反国家法规和企业内部规定、超出合理范围没有完成预算指标, 应当给予惩罚, 对于执行预算比较好的部门和个人, 应给予奖励并进行表彰, 并对奖惩做到坚决兑现。

对于冶金企业, 生产预算是重点, 尤其是如何将一线职工个人利益与预算指标相挂钩, 是预算完成的重中之重。研究认为应根据不同部门对企业成本节约程度的多少不同, 实行系数分配制度, 设定基础奖金, 对于一线职工应设立较高系数, 根据每月实际完成工时数与预算完成工时数进行比较, 按照完成比计算当月的实际奖金数额。对于二线人员主要是为一线服务人员, 系数应低于一线职工, 计算当月实际的奖金数额。而对于企业管理人员、科室人员的奖金数额与工时完成情况的关联度较低, 这些人员的奖金应主要与企业的整体效益相挂钩, 在年终兑现奖金。只有这样才能发挥企业每一个职工的主观能动性, 调动每一个职工为完成企业的预算出主意, 想办法, 最终保证企业战略目标的实现。

(六) 围绕企业发展战略确定企业预算管理目标

企业预算目标实际上是以企业战略目标为基础的管理目标, 不能把企业的战略目标考虑在内的企业预算管理, 实际上就是企业的一种短期行为, 就会失去正确的目标和方向, 就会使企业陷入迷茫。所以, 企业应在实施预算管理之前, 认真的进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 只有确定了企业的战略目标, 才能决定预算模式的选择、预算管理的重点和预算目标如何具体确定。企业根据确定了的战略目标, 编制收入预算、成本预算、生产预算、现金流预算、费用预算, 只有这样企业的预算管理才更贴进企业的实际, 才具有可执行性, 以免出现预算执行的越好, 企业的损失越大的现象。

(七) 推行企业内部模拟法人运行机制

预算管理水平和能力达到一定程度后, 可以在企业内部推行模拟法人运行机制。所谓模拟法人运行机制, 就是在企业内部各主体之间引入市场机制, 使其做到相对自主经营、自负盈亏。其实质一方面是对各经济主体通过模拟法人引入市场机制, 分块搞活, 对内挖潜降耗, 对外开拓市场;另一方面要改变原有的管理体制和运行机制, 精简机构, 调整职能。

企业模拟法人运行机制的核心是以市场为导向, 建立适合市场经济的管理体制和经营机制, 用市场来激活企业的内部活力、适应市场的动态变化, 在市场竞争中谋生存、求发展。冶金企业推行该机制有利于形成利润中心, 不断强化收入、成本核算, 有利于企业形成责任主体, 有效实施收益共享、风险分担, 有利于企业建立核心团队, 真正实现合作竞争, 增强企业的发展后劲和核心竞争力。

四、研究结论

企业培训工作的问题与对策[定稿] 篇5

对于人才的选育用留，尤其内部人员的培养一直是人力资源工作的重要课题，企业在培训组织活动中会受到方方面面的条件同资源的约束，但归结起来主要是两方面因素既观念意识和落实执行问题，本文归纳企业培训工作中常常遇见的问题，从八个方面加以剖析并提出对应的应对方案，希望可以为企业培训工作开展提供参考。

据统计，当今世界500强企业在培养人才方面的花费越来越多，有的甚至已达到企业总销售额的7%，可见注重培训已成一种趋势和必然。

***科技是一家美资企业，处于通讯行业，企业员工普遍受教育程度比较高，属于技术型企业。两千年初在中国建厂短短几年时间，业绩发展迅速，已经成为无线产业领域知名的设备商，这样的业绩与其在人才的培养上的重视具有重要关联。下面结合该公司培训工作开展中遇到问题归纳八个方面进行分析并提出对应措施：

（一）管理层观念陈旧对培训工作重视程度不够 培训不单单是人力资源部的事，而是企业从上到下，各个部门需要共同参与的，首先要突破的就是很多员工，甚至是高层的培训无用观点，认为培训是增加企业负担，不能创造效益，曾经有人说培训是企业给员工的一种福利。个人认为这是对培训的意义的片面看法：如果企业把人力视为一种成本，那么投资者会认为培训是给员工的一种福利；如果企业经营者清醒地意识到人才是其不可替代的资源，那么就会把培训作为企业的长期投资，并且意识到这种投资是会产生巨大收益的。宝洁一位前CEO说过大意如下的话：即便你拿走了我所有的厂房、机器等固定资产，但只要把我的人留下来，十年以内我可以重造一个宝洁。

培训工作开展必须获得公司高层的支持，博威科技作为一个高科技人才集中的公司，管理人员的管理观念都是比较先进的，同时受到美式文化感染，公司具有较好的学习氛围，但为加强对培训的重视程度，还是需要把管理理念传输给中基层管理人员。方法一，开发对中基层管理人员的系列管理课程，对中基层管理人员的非人力资源岗位的人力资源管理培训纳入到的培训计划之中，每年不得低于15课时；方法二，开展管理人员阶梯培训，各级管理人员作为企业内部讲师，对本部人员及上下游相关部门岗位进行培训，通过实践加深对培训地认可程度；方法三，对管理人员的KPI考核指标中纳入“部门建设”同“学习成长”指标，考核部门负责人对下属的培训时数及培训效果；通过以上方式加强管理人员对培训工作的重视意识，取得观念上的一致。

（二）培训负责人员工作缺乏重点，经验能力不足 企业培训工作的开展好与差同培训负责人具有直接关系。企业培训负责人的职责不单单在于简单的组织课程，跟踪落实，这只是执行层面的内容。如何让培训作得更加体统，更加有效？ 首先，需要提升培训组织者的战略意识，能够积极主动地调查了解企业所处的发展阶段，以及其战略规划。不同阶段企业的培训侧重点是完全不同的，在起步阶段企业关注于扩大市场份额，开拓市场竞争生存空间，那么对业务人员的市场开拓能力要求很高，就应以培训如提升业务开拓技巧等方面为主；在企业的发展壮大阶段，随着人员同业务的扩充，已经不能依赖于少数几个创业功臣靠主动性来支撑企业的业务，这时需要加强内部管理机制的建设，应侧重管理水平管理能力提升的培训；在企业成熟期，由于各项工作已经形成一定运作方式，企业发展成行业内的主流企业，这时需要提升企业的抗风险能力，增强内部凝聚力，对核心价值观建设，以及企业文化的培训成为企业培训的核心内容。其次，是其责任心同胜任能力。对于培训负责人的能力培养是多方面的，包括培训规划能力、制定教学计划、现场组织能力、培训评估技巧等。对培训负责人也需要建立必要的监管激励措施，其主观上对培训工作的意愿也会影响到其业绩。

（三）培训需求掌握不准确 很多企业在开展培训时经常会遇到课程安排后，却没有几个人来上课的情况，或者去除迟到的早退的剩下几个还在课堂上打瞌睡，这就需要检讨课程培训安排的时间同课程内容本身对受训群体的吸引程度及与其工作的贴近程度，准确把握培训需求。企业培训需求通常来源于以下几个方面： 企业的要求 既基于企业发展的需求，是企业的战略目标对于企业员工的影响。博威公司为适应纷繁复杂的市场环境，在部门职能管理的基础上，提出产品线运作模式，使工程师同项目负责人结合起来，将产品开发延续到整个生命周期的管理，这就需要对各级管理人员及辅助岗位进行产品生命周期管理培训，以及随之而来的职责划分和工作流程的培训。员工技能同岗位要求 员工技能同岗位的培训需求产生主要来源于工作评价同绩效考核，博威科技对于研发人员每季度都会进行绩效考评，在考核之后，被考核人的上级主管被要求同下属进行绩效沟通，以发现影响员工绩效的因素，提供必要的支持，分析技能差距，考核之后培训人员会针对不同人员组织相应的培训，比如会邀请美国的工程师作某方面如射频知识的培训。职业生涯规划同人才梯队培养的需要 对于公司的重要管理岗位以及技术岗位的人员储备，是保持企业核心竞争力的重要手段，未雨绸缪，防止出现人才断层。企业员工的职业生涯规划是同选拔结合在一起的，对于中高层给予其到总公司或分公司出差以及客户访问或者参与外部论坛学术交流的机会；对于基层技术人员筛选优秀者进行储备工程师的系统培训，建立培训记录，录入人才库进行储备。员工个人成长对知识的渴求 为提升企业竞争力，对于员工的个人成长需求也不能忽视，满足员工求知欲望也是企业留住优秀人才的重要方式手段。基于员工的需求，例如可以考虑对高层管理人员出资参加知名培训机构的专业英语培训，对于普通员工也开展了英语角，定期请外部英语老师上课，提高其英语会话及沟通能力。及时准确地掌握员工的需求讯息对于有效开展培训至关重要，把握员工需求的来源，通过必要的调查手段来分析调查培训需求。可以采取观察法、访谈法、问卷调查法、主管反馈等具体的实施方法。只有掌握了培训需求，才能有针对性开展培训，提升员工的参与意愿，规避缘木求鱼现象出现。

（四）缺乏激励警戒措施，员工排斥培训不宜组织 由于培训需求并不是完全来源于员工，基于培训需求开展的培训也不能保证员工的积极参与，这种情况怎么办？必要的制度约束与激励是保证培训执行的有效手段。在博威科技推行了两种不同的约束激励机制：一种是针对生产部门的，由于生产部门人员众多，作息时间工作时间相对统一，加班任务繁重。采取短期激励与及时惩处结合方式，制定培训考勤制度同奖惩制度，在休息时间培训给予加班补助，尽量利用调休时间组织培训。并对培训进行书面或实操考核，这样既保证员工愿意参与，有时间参与，也要求其掌握知识要点，提升培训效果；对于技术开发人员，针对其工作休息时间不固定，个人技能同需求差距较大的实际情况采取另外一种约束机制------学分制，要求每人每年必修固定学分，时间及课程自己掌握，培训专员建立培训档

案，跟踪进度，将培训参与情况同其个人绩效挂在一起，并不定期组织美国工程师进行专题培训，有效激励其参与热情，保障培训工作开展。企业内部也须建立内部讲师制度，可以从各部各岗位选拔组成讲师队伍，对其进行系列培训（包括TTT），并按讲师级别及授课内容不同给予讲师课时补贴，根据其培训课时以及教材开发情况进行考核，并通过学员以及培训组织人员对其进行评价，关联讲师的评级，以提升讲师的参与热情。

（五）软硬件设施不完善 对于有一定基础的企业，可以利用一些软硬件辅助手段提升培训的工作的有效落实同资料积累。比如建设专门的培训室，操作车间，提供必要的工具设备，博威科技针对技能人员的培训建设了实习生产线，提供比如烙铁，电批，以及测试仪器设备，给受训人创造学习环境。在软件方面，开发培训专业软件，区分资料库，课程体系，讲师，培训记录等模块，辅助培训组织工作。做到有据可查，建立完善的档案资料。

（六）授课方式单一课程缺乏吸引力 很多培训组织过程中会遇到员工被动参加，反映冷淡，培训效果不好情况。课程讲授方式单一是一个主要原因。培训目的最终是为提高员工的知识水平和实际工作技能。但是，培训的方法并非只是传统的集中坐在培训室听老师上课。事实上，在这种模式化培训之外，针对不同的课程内容还有很多可选择方式。对新员工进行入职培训，目的是使他们尽早掌握企业的各项方针和政策，以及各项规章制度。可以采取课堂讲授同工作引荐方式，从而尽早地稳定情绪，融合到员工队伍中去； 对员工专业技术的培训，目的是受训学员尽早地达到工作质量标准，可以采取工作岗位上现场实际操作方式让他们尽早的掌握工作要领，工作程序和工作方法； 对员工管理技能提升的培训，目的是提高现有人员的管理技能同决策水平，可以采取讲授同情景模拟训练结合的方式，以加深印象，提高应对复杂工作环境的技巧； 安全培训，目的在于减少工作中的失误，规避工伤事故同灾害的发生，可以采取演习训练的方式促使企业减少不安全行为的产生，从而降低因失误而造成的损失。其他还有角色扮演、演示法、游戏法、案例分析、小组讨论、视频法、拓展运动、自学等等。总之，培训具有不同的目的性，受众具体具有不同的工作背景以及素质，需要采取不同的对应方式

来进行，最主要的原则------适合最好。

（七）课程分类不够系统，课件资料不完整 很多企业的培训课程是通过调查了解学员的需求信息后简单归纳一下，就安排讲师培训了。这样作缺乏系统性，不利员工的能力的综合提升。针对不同的群体开发系统的培训课程体系，才能取得良好的培训效果，比如针对基层班组长的培训课程体系，可以分为人际技能，实用技巧，专业知识等几个方面，要求学完固定课时，其他还有针对品质人员等不同岗位的课程体系。这样就会对岗位技能进行比较全面的提高。

（八）缺乏信息反馈及监督机制以控制培训风险 培训作为一种人力投资既然有收益，同样有风险，表现为培训投入但未获得回报，受训人员流失等。这就需要对培训建立信息反馈同监督机制。

（1）建立评估机制。培训既然是投资，就应该有产出，培训评估是反映培训投入收益的途径，是用来确定培训项目的组织安排合理性，培训项目实施的必要性的重要依据。培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训评估需要贯穿培训过程中的各个阶段，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。可以分别从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。目前常采用柯克帕特里克分级评估方式对培训项目加以评估。常用的方式有问卷调查法、访谈法、考核法等。

（2）制定预算结算机制。培训的预算包含两个方面：的培训预算同结算；单独培训科目的预算结算。建立预算机制，以控制培训的投入在合理范围。

（3）投入产出的分析检讨。对各项目的培训投入按直接费用间接费用来统计投入，并对因此产生的效率品质提高，成本降低获得的产出进行对比分析。

（4）对应的奖惩激励措施。对培训主要负责人的培训组织的实效性、成本控制程度纳入其绩效考核ＫＰＩ，以激励同提升培训负责人的责任意识。

浅谈企业培训及其普遍存在问题 篇6

关键词：企业培训；问题；措施

1.企业培训的目的

企业对员工开展培训的根本目的是为了企业本身的发展，为了给企业创造更大的利润。总结起来，企业投入大量的成本对員工进行培训，目的在于通过企业或员工完成继续教育的社会责任，从而提高员工的工作效率，进一步保证企业能够长期稳定的发展。

1.1适应瞬息万变的市场环境

在当今日益激烈的市场竞争条件下，企业的发展不但面临着严峻的挑战，而且还面临着宝贵的机遇，企业在内忧外患的作用下，如何能够更好地适应当前的环境，稳步前行。第一，企业必须很好的借助外部环境所创造的机遇，与时俱进，把握好时机；第二，企业本身也应该进行有效的改革及转型去迎合市场的发展需求。企业不是作为一个孤立的组织存在，它是与外部环境紧密联系的，这是一种动态的适应过程，需要企业审时度势，根据不同的情况做出应对措施。

1.2能够有效地搭建一个有利于企业员工发展的平台

学习是第一生产力，员工是企业得以生存发展的坚强后盾，员工的学习能力高低直接制约着企业的发展，而且员工都渴望学习到真正的知识及技能，都渴望企业能够给自己一个发展的机会，希望得到企业领导的重视及常识，希望依靠自己的能力有所成就，关键性是缺少一个学习的机会，希望企业能够建立完善的培训机构，建立公正、公开、公平的考核制度。所以，通过培训，可以达到员工希望得到学习的心里目标。然而这些渴望在一定作用下可以变成自我价值实现的承诺。当员工的心里渴望度非常高涨时，在培训学习的过程中就会越认真，培训的效果也就越好。与之相反，当员工心里抵触培训学习，不渴望学习时，那么对于培训学习只是随便应付罢了。

1.3增强员工的综合素质

企业对员工开展培训，其中重要的目的是使员工的知识及技能方面都可以得到进一步增强，除此之外，还有一个至关重要的作用是可以依据社会及企业发展阶段的需求，对那些不具备一样的价值观及工作习惯的人，开展文化培训学习，目的是使企业员工形成一支具有很强的凝聚力、和谐、一致的团队，从而大大提高工作效率，改进员工的生活及工作质量。因此，企业如果想提高企业的核心竞争力，那么就不能忽视企业培训及企业文化的建立，从而发挥企业精神的重大力量。

2.目前企业培训存在的主要问题

2.1企业人力资源缺少健全的员工激励制度

当前我国企业存在着一个非常严重的问题就是人才流失比较大，给企业造成了严重的损失。这主要是因为我国企业缺少一套完善的员工激励制度，企业没有进行有效的落地管理，没有形成一个人才培训机制、升职机制、使用及待遇制度等方面可行性操作的科学性、合理性的系统，最终造成了企业人才的流失，导致企业面临严峻的人才紧张的局面。

2.2企业缺少一套健全的管理系统

目前，我国人资部门发展还不够完善，企业缺少一套健全的管理系统，这是现在企业普遍存在的问题。基本体现在：第一，人力资源部门还没有得到健全完善的发展及管理系统，缺少一个比较长久的计划及年度可行性规划；第二，企业在培训的过程中，缺少硬性的方法及一致性的目标；第三，企业在开展培训的过程中，遇到了很多困难及挫折，企业管理体系尚不够健全，实行多部门管理制度，很难达到统一管理的效果；第四，企业缺乏一种完善的培训机制、考核机制、使用及待遇等方面融为一体的开展制度。

3.解决企业培训中出现问题的对策

3.1激励措施

3.1.1你自己发散出一种激励效应

主要表现在：态度上：第一，从容不迫地处理一些突发性情况或比较紧急的事情；第二，沉着冷静地应对一些比较棘手的人事或压力；第三，安静地面对一些比较浮躁的措施或行为。工作上：第一，凡事不要能拖则拖，一拖再拖；第二，在事情没有弄清楚之前，不要马上把下属抓过来问话；第三，不是非常紧急的事情，不要随便使唤你的下属加班，把他们累垮；第四，不要随便开空头支票，订出奖赏，却不兑现；第五，不要经常开会；第六，不要朝令夕改。行为上：第一，一定要注意你的服装仪容；第二，一定要注意你的精神状态；第三，一定要注意你的形象坐姿。

3.1.2你对他人的作为能够影响一个人的工作士气

主要表现在：生活上：第一，带下属到外面就餐或喝点下午茶；第二，赠送一些小礼物或奖金，进可能地满足每位员工的特别需求；第三，随时随地关怀或赞赏下属；第四，观察下属是否有不正常的行为，包括他的难处等。作业上：第一，主动询问下属最近工作上遇到的问题或工作瓶颈；第二，建立无话不谈的良好沟通渠道；第三，与部署一起讨论问题，让他们共同参与企业的决策工作；第四，让下属明白，你对他们工作方面的期许；第五，调整你和下属之间的配合时间；第六，适当地授权或分权。习惯上：第一，不要总是固定地与少数人讲话或频繁交流；第二，不要在进行开会期间，只能听见你的讲话声音。

3.1.3依靠公司组织的整体表现激励员工

主要表现在：制度上：第一，用人或提干尽量根据公平、公正、公开的科学合理的考核结果；第二，货币性的津贴、补助、奖金、红利、保险等应该尽量考虑到每个部门和个人；第三，非货币性质的教育培训、生涯规划、工作氛围、公司发展、带薪休假等应该有一个长久的构想；第四，采取轮岗措施，把每一位员工放在最合适的岗位上；第五，调整劳逸不均的工时分配；第六，视情况实行弹性工作时间；第七，不应该给领导干部过多的特权，甚至犯错包庇；第七，指派项目或任务时，要检查现有的资源及能力，同时指派支援人力。环境上：第一，一定要注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁及空间；第二，一定要注意主管与员工之间的隔间；第三，一定要注意饮食、休息、阅览等方面的设计；第四，一定要注意安全。精神上：第一，提供方便快捷的投诉渠道；第二，组织团队旅游或外出活动等；第三，对员工的心理进行辅导；第四，提高企业文化的凝聚力；第五，对新员工开展欢迎会，并派人认真、耐心的进行辅导；第六，当完成一项比较重要的任务之后，一定要开庆祝活动。

3.2定制科学合理的培训体系

企业在开展培训的过程中，不但应该依据企业本身发展的实际情况及目标，制定一套周密的、可操作性的、科学的、合理的各部门、各岗位的培训规划，而且企业应该结合每位员工的职业生涯规划，为员工量身打造一套具有特色的符合个人发展的培训规划，给每位员工搭建一个能够施展自己才华的舞台，在进行培训的过程中，还应该充分结合上岗资格审评制度。除此之外，企业在开展培训的过程中，对于不一样的培训对象，可以定制不一样的、具体的培训主题，比如企业文化、营销、质量管理等。

4.结束语

总而言之，人是第一生产力，企业中最有价值的资源也是人，所以，企业应该重视对员工的培训工作，充分调动每位员工的主观能动性，发挥每位员工的创造力，为企业创造出更好的经济及社会价值。（作者单位：长春工程学院）

参考文献

[1]岳勇. 浅析企业培训课程体系建设[J].企业导报，2013，（15）：23-45.

企业培训存在的问题及对策 篇7

培训企业员工的目的是增长知识、提高技能, 增强企业核心能力, 进而为企业构建核心竞争力打好人才基础。由于没有基于战略体系的培训体系乃至人力资源管理体系, 使培训效果无法尽如人意。表现:培训高层人员少, 其中关乎核心能力培养的人则更少;培训有关操作层的业务少, 真正如提高销售市场的占有率、细分市场、成本核算等专项技术类的培训更少;真正指向企业战略的培训项目不多。

对策:首先, 培训必须从具体规划开始, 使围绕企业战略成为指导一切人力资源管理行动的出发点和落脚点, 把企业建设一流的阶段性目标, 要作为培训企业员工的指向性指标, 开发的各类培训项目要围绕目标去做;其次, 需要对企业员工的核心能力和水平进行界定, 紧紧围绕核心能力要求与现有人员的能力比较的缺口去培训;最后, 把推进战略目标实现的技术和管理的生产经营要求落实到培训之中, 在内容上、方式上进一步落实。

2 培训游离于企业人力资源管理系统

要构建真正意义上的人力资源管理系统, 单纯做好人员招聘、绩效考核、薪酬管理、培训开发等工作是不够的, 只有在各个环节之间建立有机联系才能最终产生联动效应, 打造出有力量的“组合拳”, 实现富有竞争力的人力资源管理。但是目前培训部门终日忙于办班、准备食宿、奔波于培训现场等, 教学组织等行政工作仍然是培训工作的重心, 很难与人力资源工作融合。

对策:首先, 进一步加强绩效管理, 完善组织对个人的考核。培训工作开展的基本依据来自员工在绩效考核中反映的知识、技能与行为的短板, 导致培训针对性不强的问题症结并不仅仅来自培训本身, 它与企业的绩效管理是否做到位密切相关。其次, 建立有利于培训与人力资源管理各业务模块有机连接的组织管理模式, 构建培训与绩效管理、薪酬分配等环节之间的联系机制, 立足于员工的能力提升与职业发展, 持续推进员工的核心能力和企业核心竞争力之间的良性互动与协同。最后, 围绕企业员工队伍的建设, 把员工培养的各个阶段细化出相应的培训项目, 提出系列的课程, 实现培训与员工队伍建设的“无缝”对接。

3 缺乏人员上分层分类、业务上分专业分档次的培训体系

培训“一刀切”、笼统式培训的现象普遍, 如工作十年的科长班、处长班和刚参加工作的一块培训;同是新技术培训班, 参加的有工程师, 也有高级工程师, 但培训项目的实施中没有差异, 没有个性化的措施, 基本上还是“一锅煮”。

对策:首先, 对人员以能力系统为基础进行分类, 提出相应的课程。如德国西门子公司的“西门子培训教程”, 包含管理理论教程、基础管理教程、高级管理教程、总体管理教程、执行教程5个级别, 每个级别培训那些确实需要培训的员工。每个岗位的连续学习有长达20年的课程。其次, 结合专业技术标准和管理程序的文本管理的要求, 制定出培训的工作教材。如壳牌公司钻井监督就有几百页的工作培训教材, 凡是壳牌一个钻井队出现技术问题, 很快全世界的壳牌钻井队都会将出现的统一解决办法充实到工作手册。利用这样的工作手册, 按业务分等级进行培训, 真正建立起专业的课程体系。最后, 追踪企业发展的脉搏, 适时组织编写专项的培训公用课程。把学员需要进行共性培训的, 采用上大课或集中辅导的形式进行, 其他时间集中培训本业务的内容。

4 培训缺少科学系统的方法支持

培训的事务性多, 感觉不需要太多科学、系统的方法维系, 最终导致了培训体系的缺失。国外有一套ISO 10015培训质量控制系统, 我国绝大多数企业至今还未推行。

对策:培训需求分析、方案开发、项目实施、评估考核都要有一套规范的方法体系做规范。以培训需求分析为例, 需求分析是培训工作开展的源头, 为了保证培训需求的有效性, 培训管理人员需要完成两项工作:其一对员工在考核评价中存在的问题, 运用培训语言转化为有效的培训需求乃至培训计划;其二要对员工提出的需求进行鉴别, 引导员工朝着有利于企业和职业发展的方向选择适合的培训, 完成上述两项工作的前提是必须借助一套科学而系统的流程、工具与方法。企业培训全面推行ISO 10015培训质量控制系统, 有助于进一步提高培训的针对性和时效性。

5 培训课程体系“少而泛”

课程的开发严重稀缺。纵观企业现实, 课程资源少, 特别是与企业个性化特点相结合的专业课程更是少之又少;另外, 课程资源以知识传播为主, 且多数广泛适用于各行各业与各种类型、层次的员工, 针对企业员工具体需求开发的精品课程凤毛麟角。这在一定程度上降低了外部培训机构进入企业培训的门槛, 同时强化了课程的同质化, 弱化了内容的针对性, 不足以支撑企业开展培训的战略需要。

对策:首先, 进行课程开发的规划, 确定课程体系的基本结构与体系的组成;其次, 选择合适的课程开发流程与方法, 确保课程质量;再次, 建立课程开发与修订的评估机制, 贯彻在实践中修订、在修订中实践;最后, 强化课程素材的积累, 关注生产经营过程中个性化的人、事、经验、案例等补充材料, 加速课程的更新。

6 优秀师资匮乏, 对教师的培训不够

师资已经逐渐成为阻碍培训水平提升的主要因素之一, 因为缺乏有效的师资选拔与培养机制, 师资的职业化素养不高;而课程设计的依据不充分则使外部师资成为最大赢家, 这种恶性循环整体降低了培训的品质, 并逐渐与企业的实际脱节。企业内部教师有丰富的实践经验, 但对教学方式、方法, 授课的技巧没有培训, 往往依靠内部教师自己的悟性和自身素质。

对策:培养内部师资, 首先要利用好企业研究院所的高层次专家, 企业机关、直属企业的领导和专家;其次要培养一部分专职教师, 有自己的公共 (公用) 课的骨干;再次要掌握一批社会资源, 包括海内外的师资资源。在此基础上加强内部教师的培训, 使其掌握针对学员的层次, 合理地调整内容, 熟悉授课的技巧和方法, 此外还要建立有效的激励与约束机制, 动态管理, 优胜劣汰, 保证充足、优良、合理的企业系统内的师资队伍。

企业员工培训问题解析 篇8

一、员工培训中存在的问题

在企业员工培训中存在着许多问题, 概括起来有以下几点, 分别是:

(一) 管理者存在的问题

企业的员工培训工作开展得是否有序、高效, 居于管理层的管理者的观念和态度至关重要。由于管理者的观念陈旧, 缺乏科学培训理念, 其制定的员工培训制度也必然缺乏科学性。有的管理者对员工培训的认识不够深刻, 仅仅处于感性认识, 过度迷信员工培训制度, 盲目培训、泛滥培训, 没有把员工的培训纳入到企业的长远战略规划中;还有的管理者责任心不强, 把公司的规定和上级领导的指示置若罔闻, 应付了事, 不认真对待员工培训工作, 不认真策划安排员工培训工作。

企业员工培训的效果如何和培训过程的监控有很大关系。管理者对员工培训过程不去监控或是监控不力, 任由培训过程自行发展, 不管培训内容与实际需求是否匹配, 也不看培训的效率。当培训过程中有问题出现时, 不能及时发现、及时纠正、及时解决。

管理者对员工培训效果的评价, 既是对本次培训的一次深刻总结, 汲取培训经验, 也是对下一次培训工作顺利开展的准备。管理者不重视对培训结果的评价, 不深入员工当中了解培训效果, 仅仅就凭一张统计调查表概括培训效果。许多培训的目的是增长员工实践操作技能, 这样的培训效果只有在模仿真实情景考核下才能反映出培训的真实效果。

(二) 培训讲师存在的问题

培训讲师的能力和素质参差不齐, 培训讲师的来源有专业的培训机构、高等院校、各类职业院校或是企业内部的员工。从整体上看, 培训讲师对员工培训所起到的作用是积极的, 应该给予肯定。培训讲师的水平高低和责任心的强弱直接影响到员工培训效果好坏, 员工在培训中技能提高与否又关乎到企业的发展和企业战略规划的实施。

培训讲师在培训之前缺乏对受训对象的了解, 在拿到培训通知后, 没有先去了解受训对象的文化水平、知识背景、实际技能状况, 而是根据提纲简单地做了教科备案, 完全是站在自己的立场上, 按照自己的思路讲课, 实践证明, 这种填鸭式教学, 学员的能力提高是非常有限的, 常常达不到预期设定的培训目标。

培训讲师培训的重点内容不均衡, 要么理论过强, 要么实践过强, 很少有把理论和实践结合起来, 均衡培训。一般而言, 培训的时间都比较短暂, 培训的理论过多, 则员工的实践操作能力必然得不到足够的培训, 反之, 实践过多, 则员工的理论知识不足难以在工作中有所突破和创新。另外, 培训讲师压缩培训时间也是一个重要问题, 提前讲完、提前下课是员工培训中普遍存在的现象。

(三) 培训学员存在的问题

员工参加培训的动机不纯。有些员工不想参加培训, 但是领导安排了, 又不好拒绝, 于是不得不去应付了事;一些员工积极参加培训, 但他们参加培训的目的是为了拿个证、混个文凭, 好为将来的晋职加薪做准备;还有一些员工参加培训, 由于手头上的工作太多, 没办法, 只好一边培训一边工作。至于在培训中能学到什么、技能能提高多少不是他们关心的重点。参加培训的动机不纯是导致员工培训流于形式的一个主要原因。

一些处于核心岗位的员工参加培训, 有可能会影响到手头上的工作, 因此领导不愿意其参加培训。有些员工参加培训后技能确实有提高, 相应地报酬要求也有提高, 如果企业不能满足其要求, 其可能会跳槽, 这让管理者大为苦恼, 常常不愿组织员工培训。

二、解决企业员工培训工作问题的方法

(一) 建立、健全企业员工培训制度

企业员工培训工作的所有问题的根源在于缺少一套健全的员工培训制度。无论是从企业的决策者、还是企业的中层管理着或是企业的员工, 都应该重视员工培训工作, 搞好员工培训工作不仅有益于企业的发展, 同时也有助于企业总体战略目标的实现。建立、健全一套完整的员工培训制度, 强化企业员工培训意识, 规范企业员工培训行为, 使企业的员工培训做到有章可循、有规可据。健全的培训制度应包括培训目标、培训计划、培训的对象、培训的规模、培训的次数、培训上岗制度、培训过程监督制度、培训结果评价考核制度、培训奖惩制度、培训经费使用制度。不仅要明确培训制度, 而且还要细化培训制度中的每一项条款制度, 在培训制度中不能有含糊不清、模棱两可的表述。在制度的头条中要明确提出员工培训制度不被随意干扰或是取消, 确保培训制度的执行。健全的培训制度应能够激发员工的培训热情和提高自我水平的动力。

(二) 实行按需培训、按岗培训

培训不能盲目地进行, 必须有针对性, 应根据员工的实际情况实施培训, 做到按需培训、按岗培训。在举办培训之前, 管理者应深入各部门, 到广大职工中了解员工的实际培训需求情况并将了解到的情况汇集后研究制定培训计划, 确保参加者是自愿学习型而非应付型, 确保参加者参加培训动机的纯洁性。对参加培训的人员技能、知识水平和岗位特征要有详细的记录, 并在培训之前的若干天交给培训讲师, 由培训讲师据此制定教学方案, 因材施教、按需施教。

(三) 和培训讲师合作, 合理安排培训内容和培训时间

在培训初期, 要和培训讲师做好交流沟通合作, 共同研究教学方案, 并对教学环节和课程安排做出详尽讨论, 确保培训内容符合员工的实际需求, 培训内容不能华而不实, 广而不深, 相反, 培训内容要有针对性, 要有一定的深度, 这样才能激发员工挑战心理, 也能达到技能提高的培训目的。对教学中的理论教学和实践教学的比例关系要协调好, 同时要根据员工的知识水平、技能水平做出培训的侧重点, 做到理论、实践相结合, 同时又有重点倾向性。一般来讲, 员工的工作具有一定的“空闲——繁忙——空闲——繁忙”的周期性, 安排员工培训特别是掌握核心技术的员工的培训, 要尽量避免占用其工作周期中的繁忙阶段。培训时间原本就短, 如果培训讲师一压缩培训天数而减少课堂时间, 则培训质量将很难保证, 因此要明确要求培训讲师保证上课时间, 不得擅自压缩培训天数和上课时间。

(四) 参与到培训当中去, 抓好过程协调、监督工作

人力资源部门介入培训过程, 和培训讲师、受训员工保持密切沟通关系, 及时发现培训过程中的问题, 认真分析解决, 保证培训有序高效地进行。依据培训制度, 特别是培训监督制度, 对培训过程监督, 提高培训质量。

(五) 建立科学的培训考核评价体系

培训目的有没有达到完全体现在培训结果考核上, 建立科学的培训考核评价体系, 对培训结果进行考核、评价。对取得的成功经验加以总结, 对失败的教训及时吸取, 能有效提高员工培训工作的水平, 为下一步成功开展员工培训工作奠定基础。建立科学的培训考核评价体系, 对员工的学习态度、学习能力、工作态度、工作能力的考核、评价, 并依据考核、评价结果对员工给予适当的精神表扬和物质奖励, 也可以作为工作调整、职位升降、薪资加减的参考依据。建立科学的培训考核评价体系, 还能够调动受训者的学习积极性, 提高培训质量。

(六) 管理者加强员工培训方面的学习

员工培训已经作为单独课题被学者深入研究, 并取得了不少成果。管理人员特别是人力资源部门的同志应加强学习, 研究讨论提高员工培训质量的工作问题, 并就讨论中的难点问题向有关专家请教咨询。负责员工培训工作的管理者的水平也是影响员工培训效果的一个重要因素, 因此管理者要加强学习, 不断提高自身的业务能力和知识水平。

三、结论

员工培训工作从早期的计划, 到初期的部署, 再到中期的展开, 直到结束的总结, 认真做好每一阶段工作, 是提高员工培训质量、提高员工技能的保障, 员工培训对增强企业的综合实力和竞争实力具有重要意义, 因此, 必须高度重视员工培训工作。

参考文献

[1]杨静.对我国国有企业员工培训体系的研究[J].北京机械工业学院学报, 2000 (03) .

[2]张莉.浅论企业如何获得较好的培训效果[J].科技情报开发与经济, 2007 (31) .

[3]李德伟.人力资源培训与开发技术[M].科学技术文献出版社, 2006 (10) .

中国石油企业培训中存在的问题 篇9

企业发展离不开员工的努力和付出, 更是团队共同努力的结果。在进行员工培训时, 首先应培养员工团队合作精神。现在很多企业中员工之间最缺乏的就是合作精神, 经常是因为竞争而导致整体效率低下, 从宏观上看公司的利益受到损失, 但个人或某一部门可能表现良好。这种情况既不利于企业的发展, 也不利于培养员工的职业道德精神。企业的发展需要员工共同努力创造更高的利益和价值, 不会合作的员工永远不能成为企业的领军人物, 也不会为企业带来更大的利益。

学习能力也是企业在培养员工时的一个重要品质。企业的培训机制一方面旨在培养员工的职业素养, 另一方面也在于培养员工的学习能力, 使其能够快速的适应当前的工作环境。在招聘的过程中, 学习能力便是企业较为注重的一个因素, 在企业中后续的发展也需要这种适应力和学习能力, 这样才能适应科技不断发展、更新的现代化企业模式。培训员工应以员工的兴趣和优势为参照方向, 将员工分配到其适合的岗位上, 充分发挥其在某一特定岗位上的优势, 并建立发展战略。

安全管理也是企业在培养员工时的一个重要部分。石油企业安全管理缺乏系统理论, 导致石油企业安全管理主要依靠经验, 缺乏系统理论支持。石油企业安全管理经验说教多, 理论推广很少。作为高风险的石油企业, 逐渐意识到安全管理的重要性, 在该方面所做的工作也有了较大的改进。切实落实贯彻安全生产责任制, 并着重推进安全生产法制化、规范化及制度化的进程, 以防范石油安全生产重特大事故的发生, 对于实现我国安全生产的长治久安, 具有重大的历史意义及现实意义。

注重培养石油企业的职工权利意识及安全生产意识。近些年, 石油企业在劳动安全卫生工作方面取得的成绩有目共睹, 但安全责任事故时有发生, 石油安全生产形势依然严峻。经研究发现, 许多安全事故的发生都是由企业的不安全状态所引起的。尤其是在重特大安全事故的发生企业, 许多职工的生产环境非常险恶。这些劳动者处于被雇佣的位置, 无法自由的表达他们的意志, 也没有组织成一支强大的力量, 来维护他们的合法权益, 因此企业生产者及相关政府部门要引起足够重视, 保障石油企业劳动者的合法权益。在进行员工培训时应注意对员工的安全意识进行培养, 使其建立一个安全隐患处理明细, 在出现问题后能够将其迅速解决并将损失降到最低。

无论是企业文化的创立还是企业安全的维护, 企业最终的目的是发展市场, 而员工的最终目的是发展自己的职业生涯。因此, 在两个都寻求发展的整体中, 共同成长便是一个良好的平台, 既能保证企业的利益得以维护, 又能增强员工自身的专业技能和水平。因此, 企业在建立培训机制时, 针对目前效率低下的原因采取相应的措施, 将员工的个人利益与企业的整体利益关系起来, 形成一个联系的整体, 这样才能真正实现共同发展的目的。

石油企业的良好发展与许多其他行业的发展密切相关, 同时也是很多行业的动力所在。因此, 石油企业在建立员工培训机制时, 应着力改进和完善现阶段仍旧存在的问题, 以企业发展和未来的走向作为培训课程的主导, 帮助员工建立一个企业维护意识, 以实现和完成企业利益最大化为根本目的, 但同时还应兼顾未来的发展, 环境的变化, 以及自身的职业生涯规划, 做到将众多发展方向均衡的调控起来, 形成一个逐渐发展并得以完善的员工培训机制, 这样才能在未来的发展中逐步壮大。

摘要：石油企业的发展在我国占有重要的位置, 是许多行业的支持产业。石油企业的培训机制在确立的过程中需要综合考虑各种因素, 包括员工的职业发展方向、企业的未来市场扩展以及资源的开发等。企业的目的是训练专业的技术人员并开拓市场, 将企业推向更高更远的发展。石油企业在企业培训中针问题采取方法加以改进和完善, 以便形成更加完善的石油培训机制。

关键词：石油企业,企业培训,存在问题,解决机制

参考文献

[1]史东风.基于岗位胜任力的石油企业中层管理者人岗匹配模型研究[D].西南石油大学, 2011年.

[2]梁哨辉.以核心能力为导向的大型石油企业知识管理研究[D].哈尔滨工业大学, 2007年.

[3]曾承晓.石油企业员工工作满意度形成路径实证研究[D].西南石油大学, 2010年

国内连锁零售企业培训存在的问题 篇10

一、国内连锁零售企业存在的问题

零售行业作为我国市场经济的前沿, 随着行业竞争的不断加剧, 人才越来越成为零售企业发展的重要支撑力量, 是企业长久不衰和永葆活力的重要保证。留住和吸引企业优秀人才的秘诀在于对人才重视, 重视人才的方式不仅是提高员工的物质待遇, 更要注重员工的职业生涯规划, 定期进行员工培训, 给予员工建议和指导, 确保员工的职业生涯渠道畅通, 帮助企业员工稳定和可持续发展。然而, 大多数连锁零售企业不重视人才的培养和企业文化的建设, 员工缺乏共同的价值观念, 服务意识差, 服务技能较低, 对企业的认同感不强, 往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位, 出现员工学历低、素质不高, 专业人才匮乏, 现有的人力资源得不到充分利用, 人员流失等问题。这些问题迟迟没有得到解决, 主要因为培训工作没有做到位。许多企业培训观念存在误区“为了培训而培训”, 造成培训的针对性不强, 流于形式, 华而不实。

二、企业人才培训中存在的问题

(一) 企业对员工培训不够重视, 没有建立起合理、有效的人才储备体系。

很多企业认为培训可有可无, 培训是一种高消耗而不是投资, 见效慢而不能给企业带来直接的经济效益, 在企业日常运行中为了节省开支, 极少甚至不进行培训, 即使搞培训, 也是尽可能地削减培训费用, 多是走形式, 以应付为主, 而且培训只专注于短期目标的实现, 忽视员工的长远发展和企业长期目标的实现, 造成未来的人才储备严重匮乏, 所以不能形成有效的人才储备体系, 导致企业在高速发展的进程中, 员工流动率高、人才供给严重不足, 由于外部人才招聘到位周期长, 企业往往处于非常被动的局面。

(二) 缺乏必要的培训需求分析, 培训目的不明确。

许多企业培训之前没有进行科学的调查和规划, 只是在需要的时候才考虑到培训, 至于培训什么、什么时候培训随意性很大, 没有明确的培训目标, 因此产生了盲目、漫无目的的培训。另有部分连锁企业过分追求结构化培训, 而忽略了各地连锁门店因地域差异产生的实际培训需求的不同, 使培训达不到应有的效果。

(三) 培训方法不合理, 培训体系不完善, 培训流程不规范。

培训体系不完善主要表现为员工培训体系与企业发展不协调, 培训计划的制定未考虑到企业自身的发展, 培训计划的安排也未考虑到企业的运营情况, 理论脱离实际, 容易造成培训方法选择不当, 培训方法过于单一, 偏重于最简单的课堂式教学, 缺乏必要的培训课程设计, 忽视员工的实践操作能力, 单纯地进行理论灌输, 培训效率低下。

(四) 忽视培训费用的预算, 缺乏及时有效的培训效果评估。

培训前, 缺少费用预算, 造成培训开支大, 浪费严重。培训后, 缺乏及时的培训效果考核, 导致信息不能及时反馈, 影响以后再培训的效果。培训投入对绩效产生带来的影响无人问津, 培训效果评估报告也仅仅浮于表面, 导致培训后果转化不明显, 培训部门工作绩效无法提高。

三、国内连锁零售业培训对策

(一) 重视人才培训。

人才是企业发展的根本, 培训是实现人才增值的最佳方法, 进行员工培训, 是提高管理效能的重要手段, 有助于建设企业文化和打造核心竞争力。因为培训不仅可以提高工作绩效, 提高员工的安全感和满足感, 此外通过培训还可以建立优秀的企业文化, 塑造企业形象。以家乐福为例, 家乐福特别重视对员工的培训, 每年都会不惜重金对员工进行各种培训, 以便增加自己的核心竞争力。家乐福全球约43万名员工, 企业从资金、人员及培训内容等众多因素考虑, 专门设立了企业大学, 而且针对各个环节进行培训, 包括上岗培训、在岗培训和待岗培训。

(二) 明确培训目的。

首先应该进行培训需求分析, 明确培训内容和培训目标, 不同公司可以根据自己的培训目标和公司内部的情况设计适合自己行之有效的课程。比如, 家乐福的培训课程设计是这样的:家乐福对于培训课程的设置首先建立在培训需求分析的基础之上, 把培训课程分为员工入职培训过程、固定课程和动态课程三类。其中, 员工入职课程包含家乐福的企业文化、企业政策及相关制度。固定培训课程则是基础性培训, 是从事各类各级岗位需要掌握的应知应会的知识和技能。动态课程是根据整个企业乃至社会等发展动态而做出的培训分析, 已达到员工培训能力的提升来适应公司的变化。 (图1)

(三) 完善培训体系, 选择合适的培训方法。

根据不同培训对象, 设计相应的培训方式和内容, 使培训员工具备高效性且行动敏捷, 具备高效率。一个完整的培训体系, 由培训课程、培训管理系统、培训成果转化机制三部分组成。以培训课程为例, 培训之前要进行培训课程设计, 主要内容包括:

1、传统授课模块。

遵循往年的经验, 由人力资源部经理, 利用公司以前年度进行新员工培训时使用的教材进行课程教育并进行公司企业文化 (看视频、录像片) 、公司组织结构、基本产品知识、相关人事制度的介绍。

2、角色扮演模块。

由人力资源部培训专员对受训人新员工进行分组, 后发放案例材料, 让组员之间自行分配材料中角色, 让组员之间就同一个案例问题进行讨论, 最后集中讨论结果, 形成文字, 并由人力资源部经理进行打分, 作为绩效考核的参考数据。

3、师带徒、学习实际工作的步骤流程。

由人力资源部培训专员分批次带领新员工到员工报到处, 了解整个工作流程。参观结束后, 安排员工进行实际操作的培训, 由师傅带徒弟的形式, 尽快达到规定水平。

(四) 建立有效的人才储备体系。

定期对员工进行培训, 在人才培养上, 注重员工的职业生涯规划, 员工每次提职都要“回炉”, 到管理学院上课, 即使不提升高位, 每人每半年也必须完成培训程序。又如, 家乐福店长人选主要来自于内部的店长培训计划, 每年定期举行, 从各地分店挑选优秀人才进行培训和测评, 特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长, 其次分别为两年、三年, 这为家乐福的持续扩张提供了人才储备。

(五) 规范培训流程。

人力资源培训要从战略的高度出发, 进行全面系统的规划, 要想达到培训效果, 必须建立员工培训模型, 即把人力资源培训放到企业整体环境下, 做出流程分析图。 (图2)

(六) 做好培训成本预算, 重视培训效果评估, 实现效益最大化。

企业都希望投入最少的成本, 实现最大的收益, 所以实施培训之前要做好费用预算。包括员工的餐费、印发材料费用、讲师费、场地费等。培训后, 要对培训效果进行及时有效的评估, 主要包括评估内容和评估收益两方面。

1、评估的内容。

20世纪五十年代末期, D.L.柯克帕特里特提出了培训成果的四层次理论。按培训的深度和难度由低到高将培训成果依次分为反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。

(1) 反应层培训成果。这一层次的培训成果表现为培训参与方 (特别是受训员工) 对培训课程、培训师、培训条件、培训组织方的喜好或满意。评估这样喜好或满意 (反应) 非常有利于企业总结成功的培训经验, 发现并改进不足之处。此外, 通过这种评估, 还可以培训参与方感受到企业对他们的重视和尊重, 提高参与培训的热情。评估的手段主要是问卷调查、观察和座谈。

(2) 学习层培训成果。企业所传授的内容无非知识、技能或态度, 学习层培训成果就是受训员工通过培训而在知识、技能和态度上的收获。在培训结束后较短的一定时间内, 可以开展学习层培训成果的评估, 而评估的主要手段是考试、工作模拟、劳动技能实际操作。

(3) 行为层培训成果。行为层培训成果是受训员工在掌握培训传授的知识、技能、态度之后, 在实际工作中行为的改进。行为层培训成果是学习层培训成果的转化。在评估行为层培训成果时, 要确定由培训引致的行为改变, 同时, 要区分并剔除非培训因素引致的行为改变。具体的评估可以通过对受训员工自己, 其直线主管、同事、下属, 甚至是外部消费者的访问调查来完成。

(4) 结果层培训成果。结果层培训成果是培训引致的个人绩效和企业经营业绩的改善。评估结果层培训成果时, 通常要使用一些个人的绩效指标和企业的业绩指标。比如, 对于企业来说, 业绩指标有产值、生产率、质量、员工流动率、顾客满意率等。至于评估时间, 以行为层培训成果的时间还要延后, 可能是完成培训后的一年或半年。一般认为, 这一层次评估的难度最大。

2、培训评估的收益。菲利普斯对培训成本和收益进行分析和比较, 分析公式如下:

式中:TE-培训效益;E1-培训前每个受训者一年产生的效益;E2-培训后每个受训者一年产生的效益;TS-培训的人数;T-培训效益可持续的年限;C-培训成本。

这种评估方法很具有说服力, 但是实际情况千差万别, 搜集数据的难度很大, 可以根据实际情况找出规律性的结论, 做出更高层次的评估。

参考文献

[1]陈树文等.人力资源管理.清华大学出版社, 2010.

[2]吴明生.浅谈企业员工培训的重要性——家乐福员工培训给我们的启示.经济与管理, 2012.

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[4]王礼燕, 王德奎.我国连锁企业人力资源问题研究.全国商情 (经济理论研究) , 2008.

[5]包久晖.连锁企业的诊断式内训计划.咸宁学院学报, 2012.