文化在项目生根

文化在项目生根（精选七篇）

文化在项目生根 篇1

公司文化是项目文化的源头, 但项目文化建设不能仅以宣传贯彻公司文化为全部内容, 还必须坚持共性和个性相结合, 将公司文化的要求同项目的特殊性结合起来, 有目的地培育优秀的、有特色的项目文化。

中交一航局有限公司隶属于中国交通建设股份有限公司, 是一个以港口工程施工为主, 多元经营、跨行业、跨地区的国有特大型骨干施工企业, 也是新中国第一支筑港队伍。

2002年, 一航局对几十年形成的文化积淀进行整合, 制定实施了《企业文化建设纲要》, 全面开展企业文化建设工作。2007年, 根据企业发展形势和科学发展观要求, 又对《纲要》进行了修订和完善。经过七年来的培育和建设, 一航局逐步形成了以“干一流的, 做最好的”为核心的竞优文化体系, 为企业科学、持续、快速发展提供了坚强的文化动力。公司合同额和营业额2005年双超100亿元, 2007年双超200亿元, 2008年实现合同额302亿元、营业额232亿元。

认清项目文化建设的必要性

近几年, 一航局每年的施工项目都有300多个, 90%的员工在项目上, 要实现企业文化落地, 就必须搞好项目文化建设。每个项目都有自己的特殊性, 比如承建工程的特殊性, 相关方要求的特殊性, 项目经理管理方式的特殊性等等, 这就要求项目部必须根据工程特点、市场环境、业主需求、竞争优势等特性, 在公司文化的统一指导下形成自己的管理理念和管理方式, 以发挥出团队最大合力。项目施工本身就是企业品牌塑造和形象展示的过程, 因此必须通过开展项目文化建设, 逐步提升员工的综合素质和项目部的文明程度, 使之成为展示企业品牌的窗口, 不断提高企业的知名度和美誉度。

中交一航局承建的天津港

一航局认为, 公司文化是项目文化的源头, 但项目文化建设不能仅以宣传贯彻公司文化为全部内容, 还必须坚持共性和个性相结合, 将公司文化的要求同项目的特殊性结合起来, 有目的地培育优秀的、有特色的项目文化。

探索项目文化建设的途径

强化宣贯, 提高认识。开展项目文化建设, 首先要解决全体员工的思想认识问题, 尤其是提高项目领导班子的思想认识。一航局从三个方面入手:一是强化宣贯一航理念, 重点是提高对“干一流的, 做最好的”核心价值观和“用心浇注您的满意”服务信条的认识, 确保项目文化建设方向不走偏。二是明确项目文化的内涵, 使项目部领导班子认识到, 项目文化建设不是搞表面工程, 而是实实在在的管理工作, 要在提升项目管理水平、增强项目凝聚力、打造优秀团队等方面发挥重要作用, 必须坚定不移贯彻执行。三是明确责任分工, 项目文化是管理范畴, 因此公司规定项目经理是项目文化建设的第一责任人, 要建立党政齐抓共管的领导机制。

共建目标, 指引方向。一航局要求各个项目部在公司理念的指导下, 要结合公司管理重点、品牌建设要求和项目管理实际, 提出符合项目部发展方向的管理目标。在这个目标的引领下, 要逐步完善项目部的规章制度, 细化岗位职责和行为标准, 将管理目标分解到部门、岗位和个人。同时, 利用领导示范、典型引路、加大奖惩等方式, 促使员工认同管理目标, 最终达到提升项目管理水平的目的。

实践证明, 制定项目管理目标能够起到引领管理、凝聚人心、铸造精品、打造品牌的作用。如一航局营口港施工项目部, 提出了“做行业领先精品, 让业主不能割舍”的管理目标, 以一流的施工效率与质量赢得了业主的信赖, 先后承建了营口港工程项目达60多项, 营口港总裁曾用“肝胆相照、荣辱与共、风雨同舟”形容双方结成的友谊。又如, 一航局在青岛的一个项目部, 几年前濒临破产。他们痛定思痛, 果断转型, 制定了“实干成就价值, 创新赢取未来”的管理目标, 现已发展成了海陆并举的骨干施工单位, 2008年完成产值5.5亿元。

选点切入, 丰富体系。各项目部提出项目管理目标后, 一航局鼓励项目部围绕管理重点和难点, 将项目管理者在效益、安全、质量、人才、服务、创新、执行、责任、团队等方面的管理思想加以提炼, 形成分项理念, 作为管理目标的延伸和拓展, 丰富项目文化体系。青岛港前湾港区项目部为了强化文明施工和细节意识, 提出了“像装饰家一样装饰码头”的理念, 要求做到“四个一样”, 即“边角”施工与“大面”施工一样认真处理, 无监理在场与有监理在场一样一丝不苟, 晚上施工与白天施工一样严守职责, 无人检查与有人检查一样保持整洁。这个项目部不但赢得了业主的称赞, 而且赢得了后续工程的建设。

培育典型, 营造声势。项目文化理念提炼出来后, 在载体强化、制度固化的同时, 又通过宣传典型来进一步营造声势、触动心灵, 从而使理念得到员工的广泛认同。山海关船坞工程项目部为提升员工整体素质, 提出了“进步的就是优秀的”育人观。项目部有两名青年员工在测评中名次靠后, 领导就及时帮助他们查找问题、分析原因。当他们有了进步时, 就推荐他们为当月优秀员工, 并张榜公布、给予嘉奖。这件事使全体员工受到很大触动, 促进了“人人追求进步”氛围的形成。营口港工程项目部为了在全员中强化创新理念, 加大了对技术创新、合理化建议的奖励力度。一名员工提出了沉箱模板改进方案, 取得较好效果, 项目部就给予1万元的奖励。在接下来的营口港工程中, 这个项目部取得14项技术创新成果, 得到交通部质监总站的高度赞誉。

延伸文化, 规范分包。一航局积极引导长期合作的分包队伍参与项目文化建设。比如, 在大连施工的项目部, 提出了“正式工、合同工、农民工同工同乐, 总包商、分包商、供应商共商共赢”的理念。通过学习引导、感情投入、制度约束、品牌共建, 提升了分包队伍的综合素质和管理水平, 逐步与分包队伍形成了利益共同体。

让企业项目文化落地生根 篇2

——建安公司杭甬客专萧山制梁场项目文化建设纪实

前不久，尼日利亚等非洲国家外宾兴致勃勃来到中铁三局集团建安公司萧山制梁场，在局杭甬铁路客运专线经理部经理郑杰的陪同下，对萧山制梁场的标准化管理进行了参观和观摩。在萧山制梁场像接待这样的各类大型会议、参观和观摩，仅在今年4月至6月就有10多次。这就彰显了建安公司萧山制梁场在全面推行标准化管理方面，走在了集团公司的前列。

客运专线作为中国铁路建设最高水平的竞技舞台，建安公司萧山制梁场自进场以来，始终把“六位一体”为核心的标准化建设作为建设世界一流客专目标的重要手段，把客运专线的新标准、新技术、新工艺、新要求作为铁路客运专线建设的出发点与落脚点，贯穿于梁场建设的全过程。并结合三局特色，按照“知行合一，勇争第一”的企业管理理念，结合梁场自身实际，将铁道部的“管理制度标准化、人员配置标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”的标准化管理理念融入到梁场的标准化管理和项目文化建设中。

完善体系，坚持规章制度标准化

客运专线与一般铁路干线相比，决不是速度160公里∕小时与350公里∕小时的区别，而是思想观念、工作标准、工艺水平和管理水平的新飞跃，必须要有一套完善、规范、符合标准的制度体系作保证。“夫未战而庙算胜者，得算多也。”深谙兵家常理的梁场“班子”一进场就瞄准了这一点，紧紧围绕铁道部“高标准、讲科学、不懈怠”的要求和杭甬公司“第一次就做对”的管理理念，从建章立制入手，建立了科学合理、切合实际、操作性强、种类齐全的各项规章制度。提出了“施工进度领先、安全质量受控、项目管理标准、信用评价争先、成本管理高效、科技成果丰硕、项目党建优秀、企业文化突出、项目团队和谐、职工之家幸福”的十二大项目管理目标，全面推行标准化管理。制定了安全质量、施工工艺、过程控制、工期保证、环保控制、成本控制和员工培训八大管理体系，形成了以安全、质量、进度、投资、环保、科技创新“六位一体”为着力点的，涉及施工行为、执行、操作等方面的综合管理体系。使中铁三局集团建安公司萧山制梁场进场后即在一个高标准的正确轨迹上运行。

精干高效，坚持人员配备标准化

在人员配置标准化建设中，萧山制梁场根据工作岗位的要求，从其他客运专线抽调精兵强将，从公司范围选派具有丰富施工管理经验的优秀管理者组建了新的项目管理团队，项目部经理、副经理、总工大都具有多年铁路尤其是客运专线施工和管理经验，各部门管理及施工人员也大多是从石太、武广、京沪、石武等客运专线抽调过来的精兵强将，具有丰富的客专施工经验。人员配备标准上体现一个“高”字，实现了岗位设置、人员素质满足管理需求的标准化。为切实加强参建人员对推行标准化管理和实施标准化意义的认识。萧山制梁场对各类进场人员、尤其是一线作业人员，坚持先培训后上岗的原则，确保施工现场的所有岗位和技术工人100%经过培训，100%持证上岗。一年来，梁场陆续举办安全、质检、试验检测人员、物资设备、计划财务、施工技术、现场管理、信用评价、特殊工种和专业技术培训共计26余次，培训人员达580人次，为杭甬客专建设提供了强有力的智力支持。

突出重点，坚持过程控制标准化

在过程控制标准化建设中，梁场以安全、质量、进度为重点，抓细节、抓落实确保执行标准不走样。在安全管理上，严格按照刘部长提出的“不做违法的事、不违章作业、不用低素质的人、不当老好人、不吝啬投入、不存在侥幸心理”指示精神，切实抓好四个到位即：组织机构到位；措施到位；现场管

理到位；责任追究到位。通过“纵向到底，横向到边，组织到位，工作到点，责任到人，事前预警，过程严控，梯度推进，纵深发展”的安全生产网络格局，在很大程度上提高了广大员工的安全意识及思想觉悟，有效地预防了各类安全事故的发生；在质量管理上，关口前移，堵住质量隐患源头。加大对原材料的监控力度，从源头上控制好材料的“入口关”。同时，加强原材料的进场验收，确保原材料“进场关”。针对客运专线施工的特殊要求，萧山制梁场编写了箱梁预制各个工序的质量控制要点、工艺要求的“口袋书”，发至现场管理、技术人员人手一册；还先后派出项目经理、总工程师和工程部、安质部长，参加铁道部组织的客专施工技术培训，并采取现场观摩、外请专家授课和导师带徒、以老带新等方式，分别对试验、钢筋、捣固、模板、预应力张拉、真空辅助压浆等施工人员进行培训，确保每个参建员工都能以娴熟的技能，在各自的岗位上标准作业；在目标管理上，围绕生产重点、难点和阶段目标，抢抓节点突破重点，分阶段开展竞赛活动，使竞赛活动真正成为促进梁场建设进度的助推器。

文明施工，坚持现场管理标准

开工伊始，萧山制梁场即制定了《安全文明工地创建标准》，为有效地加强现场标准化的管理，梁场按照中铁三局《项目文化建设实用手册》的要求并结合制梁场自身特色编制了《萧山制梁场标准化工地建设方案》。对生活区、办公区、生产区进行了严格划分并进行了隔离，每个区域均严格按方案进行实施。同时梁场深入开展了“抓样板、树典型”活动，在学习兄弟单位先进施工经验的同时，组织大家开展了相互交流和观摩，通过观摩和交流，提升现场管理整体水平。实现了现场施工规范，基坑、水池、临边等安全防护设施完善，场内通道平整坚实，排水通畅，各类标牌、标识清楚、明显，现场人员全部按规定和要求统一着装，持证上岗。

萧山制梁场始终坚持以质量保证体系为核心，以技术工艺为保障，以人员素质为依托，以精品工程为载体，扎扎实实做好“四个标准化”管理工作，提升项目管理水平，促进了施工任务又好又快的完成，赢得了杭甬公司、上海铁路局、集团公司及三局指挥部等各级领导的好评。今年上半年被局、局党委授予首批“星级”文化建设项目。

企业文化应在项目部落地生根 篇3

企业文化建设存在误区

当前企业文化建设的几个误区：

一是认为企业文化就是集团文化、公司文化，工程项目部主要就是推行和宣贯上层的企业文化，不存在项目文化建设的问题。殊不知项目部是企业精神、企业理念的发源地，是企业制度、企业行为规范得以执行，视觉识别系统、企业形象得以展示的窗口，是企业文化三大系统落地生根、发挥作用的主阵地。如果不加强项目文化建设，就会使企业文化出现断层，使企业文化永远飘浮在上层，停留在机关，展示在橱窗里，保存在书本和画册里。

二是认为企业文化就是企业家的文化，忽视了员工在企业文化建设中的主体作用。殊不知，企业领导人只是企业文化的倡导者、组织者，而基层和项目部广大员工是企业文化的实践者、创造者。构建企业文化建设的目标方案需要集中员工的智慧；培育企业精神、树立企业形象、打造企业品牌需要员工的创造；开展各种活动需要员工的参与，企业先进文化的深层内涵需要从员工的言行中体现。企业文化不仅仅是企业家的文化，而且是广大员工的文化，企业文化只有植根于员工群众之中，才有旺盛的生命力。

三是项目文化建设雷同化。认为项目部主要任务是抓施工生产管理，项目文化建设只要抓好企业标识和企业形象展示就行了。所以一些项目部在文化建设方面只注重对工地彩门、项目部驻地的布置，注重对企业旗帜、标识、标语、宣传牌的悬挂，同一个企业的各个工地的文化布置千篇一律，体现不出自己项目的特色。殊不知，在企业文化建设中，既要注意企业文化建设的整体特色，坚持整体推进，体现共性，这有利于增强企业凝聚力、向心力和影响力，有利于树立集团和公司的整体形象，有利于打造企业核心竞争力，形成统一的市场品牌，实现企业做优做强做大的战略目标。又要坚持共性与个性的有机结合，才能充分彰显特色、活跃个性，兼容并蓄，不断形成具有集团和公司特色，具有项目特点的文化，才能使企业文化得到广大员工的认可。

四是项目文化建设“无用”论。认为以文化为管理手段超越了目前项目管理的实际，认为项目文化建设需要投入大量人力和物力，其效果甚微，缺乏有效发挥文化力战略作用的远见。殊不知，项目文化建设是一个扬弃的过程，它可以把项目文化建设的成果转化为员工的行动、自觉的行为。通过文化创新带动制度创新、管理创新、科技创新，将企业和员工共同的价值观渗透到项目管理之中，推动企业由粗放型转变到精细化管理，由传统管理转变到现代企业管理，由注重对物的管理转变到以人为本的文化管理上来。才能调动项目员工的工作积极性和创造性，从而为业主和社会奉献一流的产品和完美的服务，实现项目效益的最大化，实现员工利益的最大化，实现项目的管理目标。

项目文化建设很有必要

我国国有建筑施工企业从20世纪80年代开始“项目法施工”试点，到全面推行、不断规范，经历了20多年的发展过程。随着市场经济的发展，形成了按照不同类型、不同规模工程项目设置管理机构、配置管理资源的新的施工组织方式。工程项目部的地位、作用发生了新的变化，项目管理越来越处于更加重要的地位。项目部已经成为市场开发的前沿阵地，施工生产的指挥中枢，安全质量的第一道防线，企业经济效益的源头，党风廉政建设的重要关口，员工思想教育的主要阵地，培养人才的舞台，企业文化和形象展示的窗口。企业的效益来源于工程项目，企业的各项经济技术指标取决于工程项目，企业的经营管理水平体现在项目，项目管理水平是企业综合管理水平的体现，也是企业员工队伍综合素质的反映。作为生产经营的最前沿，项目的形象就代表着企业的形象。工程项目干好了，才能让业主满意，才能为企业赢得信誉和树立良好的社会形象，才能使企业在市场开发中不断扩大社会知名度、影响力和市场份额，实现项目的区域经营、滚动发展，才能提高企业的市场竞争力。

企业文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能、融合功能、辐射功能、激励功能、稳定功能。企业文化在项目部落地生根就可以产生项目管理工作的内在动力。在一种优秀文化的熏陶下，项目员工就能树立积极的工作价值观，就能真正感受到企业和个人成功的乐趣，就能体会出人格被尊重，更能表现出敬业敬职的精神。实现项目管理目标，需要用文化的力量把全体员工的意志统一起来，增强全体员工的认同感和归宿感。只有通过建设有特色的项目文化，树立起经营、安全、质量、竞争、人才等理念，才能增强员工的忧患意识、竞争意识、发展意识和效益意识，提高市场应变能力和开拓创新能力。通过广泛开展项目文化建设活动，可以使全体员工普遍树立起爱岗敬业、勤奋工作、遵章守纪、勇于创新、不断进取、甘于奉献的行为意识。通过项目文化建设，可以强化项目形象，逐步在项目员工中树立起“内有亲和力，外有影响力”的良好形象，不断提高项目的管理水平。将文化融入工程项目管理工作，能够促进项目管理的科学化、规范化、制度化。可见工程项目文化建设是工程项目管理工作的基本内容；是树立项目管理新思维、新理念的内在需要；是增强项目活力、提高市场竞争力的重要措施；是建设项目团队精神，增强员工凝聚力和向心力的有效途径；是提高项目管理水平、提高管理效益的最佳机制；是营造和谐项目环境的可靠保证。

项目文化重在建设

项目文化建设是企业文化建设的根基，也是项目管理的重要组成部分。企业精神要通过项目文化建设来培育，企业行为规范要通过项目文化建设来体现，企业形象要通过项目文化建设来塑造。

项目文化重在建设。项目文化建设有三项任务，一是提炼精神文化，建立价值理念系统，使文化理念内化于心。二是完善制度文化，建立行为规范系统，使文化理念固化于行。三是打造物质文化，建立形象识别系统，使文化理念外化于形。企业精神和价值理念是核心，对制度文化和物质文化起着指导作用。因此要引导员工广泛参与项目文化建设，不断提高广大员工对文化理念的认同度，使企业精神和核心价值观成为统一项目部干部工人思想、凝聚智慧和力量的精神支柱，成为员工的行动指南和思想动力。要将文化理念融入到项目管理制度中，通过制度来体现文化理念，规范员工的行为。要用先进文化铸魂育人塑形，积极构建项目文化体系，精心打造精品工程，推动项目管理工作不断迈上新台阶。

项目文化贵在养成。项目部要根据工程项目和员工队伍的特点，有步骤、有选择、有重点地推进项目文化建设，着力打造具有行业特色、工程项目特点的文化品牌。推动企业文化在施工现场落地生根、开花结果。

一是积极构建责任文化。以培育全员的责任意识为切入点，强化员工的责任感、使命感、成就感，培养员工各方面的自觉、自愿、自发行为，逐步培育“爱企敬业、尽职尽责”的责任文化，全面提升企业的执行力，推进企业精细化管理，提高团队整体管理效能。

二是积极构建安全文化。要加强以工程项目部为重点的安全文化建设，坚持安全第一、预防为主、综合治理的方针，认真落实和完善安全管理制度，引导员工牢固树立安全发展的观念，坚持以人为本，关爱生命、关注安全，做到人人讲安全、处处反违章、全员保安全，构筑企业安全生产防线。

三是积极构建质量文化。要把提高工程质量，打造企业品牌作为项目文化建设的重点，引导广大员工树立“质量第一、信誉至上”的理念。把层层建立和完善质量保证体系，健全质量管理制度，搞好质量自控，作为提高工程质量的一项基础性工作来抓。争创名优工程、精品工程，打造工程建设品牌。

四是积极构建创新文化。要积极引导项目员工树立“发展是第一要务”、“科技是第一生产力”、“人才是第一资源”的观念，动员组织员工广泛开展科技攻关、技术革新、献计献策和“创建学习型组织、争做知识型员工”活动，加强高技能员工队伍建设，为企业发展提供强有力的人才支撑，不断推动企业的制度创新、管理创新和科技创新。

五是积极构建诚信文化。要对项目员工深入开展社会主义荣辱观教育，引导员工牢固树立“诚实守信”的理念，把诚信作为企业做优做强做大的根本，员工干事业、谋发展的准则，创优质、创品牌、创信誉，以诚信赢得市场，靠诚信发展企业。

六是积极构建和谐文化。要在广大员工中广泛开展创建和谐项目、和谐团队活动，努力营造项目内部和谐的人际关系，外部和谐的社会环境，以和谐促发展，以发展建和谐。要从构建和谐社会、和谐企业、和谐团队的高度，从关爱员工的角度，高度重视并妥善处理好企业与业主、企业与地方、企业与企业的关系，处理好施工生产中的各种纠纷，为构建和谐社会作出积极的贡献。

（作者系中铁一局党委书记）

让团队管理文化在当代行政组织生根 篇4

当今行政部门不断发展、社会事务不断增多,工作内容也相应越发复杂,更多部门应运而生,但有时因权责不清往往将事情复杂化,这就需要行政组织向企业借鉴团队管理方法,以提高工作效率。

1 团队管理文化概述

1.1 行政团队区别于企业团队特征

说到团队,往往会联想到企业,然而行政部门团队建设如今也愈发重要。我国学者傅浙铭定义团队:“团队就是由少数有互补技能,愿意为了共同的目标相互依赖、相互承担责任的人们组成的具有共同规范的群体。”[1]哈佛大学的管理转接将团队的构成要素总结为5P:Purpose、People、Place、Power、Plan。[2]属于行政组织团队特征的是目标和权力。

行政组织团队隶属公共部门,企业团队隶属私人部门,二者本质、文化产生基础不同。区别体现在权力属性,行政团队权力来自于各职能部门授权,体现了其所独有的行政权力属性,与企业管理和运转灵活多变相比,行政组织有严格的规章程序。

1.2 行政组织中团队管理文化产生背景

1.2.1 行政组织结构是科层结构的典型代表

韦伯曾总结出“合法型统治的最纯粹类型”科层组织结构,所有设想处于理想化状态,稳定、精确、层级清晰、纪律严明、尊重权威等。但在实际实践中却产生了作风拖沓、效率较低的现象,产生的组织文化也不可避免地形成了保守、封闭、绝对服从等官僚主义的特征。

1.2.2 传统儒家思想革故鼎新

和合思想指导行政组织内部及之间建立团结合作关系,避免组织内部无序竞争。但不流动的水只是一潭死水,和谐并不代表消除竞争,相反还要鼓励成员有序竞争,摆脱“内耗型”文化。

1.2.3 行政组织成员怯于承担后果

公共管理学者罗伯特·本恩描述过行政组织十戒:“你不能犯错误。你不能犯错误。你不能犯错误……”[3]行政组织成员倾向于稳定,而企业领域相对敢于冒险。这由行政组织文化造成,成员一旦做出错误决定或行为会产生连锁效应,受到来自多方面指责。

2 行政组织团队管理之路的荆棘

2.1 贝尔宾的难点理论

(1)政府规模大大超过合适的规模,而且政府结构复杂权利不清,导致相互扯皮和职权不清时有发生;(2)政治团体将会议当成利益表达的时机而非解决问题的场所;(3)政治活动的本质决定了政治家追求支持率,所以难免目光短浅。[4]

2.2 思想阻碍

儒家官本位思想与行政组织团队合作文化水火不容,以能否加官进爵为办事标准是行政职场上的一个大忌,是领导们的虚荣心作祟。有些领导者在这种思想的庇佑下夸大自身的权威,这同团队合作文化倡导的开放、包容、平等的工作氛围完全对立。

2.3 制度阻碍

表面看流动性差的行政组织更适合团队管理,然而流动局限性使得团队成员搭配不当,既展示不出各自才华又降低效率。其次,功绩制并未贯彻,奖励层面集中在领导层,个人绩效明显受忽视,导致每人“埋头苦干”于小事业,影响行政团队管理文化的构建。

3 行政组织团队管理文化变革之路

3.1 建立共同的团队目标

需要团队中的领导者具备洞察力,因人而异地站在员工立场考虑,用包容的心态与员工产生共鸣,引导成员殊途同归,不仅增加团队信任度,同时也提高领导者对团队的影响力。而成员也要提高全局观念,树立长远的战略眼光,提高自身与团队目标的契合度。

3.2 转变组织模型

传统的行政组织模型通常是层级结构,形状类似于树形,而团队合作型组织模型更多体现为辐射状,建立反馈机制,形成良好的上传下达互动模式,又在同一层级上为同层级的成员架桥,层级明显减少,形成扁平化组织发展模式。

这种团队管理型文化不仅保证先前上下级的传达与反馈机制,而且还将闭塞的同级隔离层打破,拓宽同层对工作关系、利益关系等沟通协调渠道,提高成员互动的主动性,同时对所属团队产生归属感。

3.3 优化角色配置

行政组织团管理文化想要发挥出应有的功效,必须以一个完善的团队构造为基础,各种角色维系团队生存,贝尔宾的团队角色理论模型最为流行。

一个团队要有如下9种角色以保证完整性:培育者、协调者、监督者、执行者、完成者、资源调查者、塑造者、团队工作者和专家。要求行政组织团队在组建时必须将所需成员角色囊括,一个人可承担多重角色,具体工作角色也不尽相同。

3.4 完善激励制度保证

可通过建立适当的绩效评估与奖酬体系进行物质和精神的激励,除个体评估外,要充分考虑团队绩效,实行适当的团队奖惩机制,会激发团队成员对团队产生一种依附感和认同感。但同时要防止某些个别成员在接受团队奖励的时候吃大锅饭,这就需要成员共同监督,增强自我修正能力。

3.5 避免“群体性思维”

浅谈让企业文化在基层单位落地生根 篇5

摘要：优秀的企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的精神支柱和动力源泉。国家电网公司以“诚信、责任、创新、奉献”的基本价值理念体系为核心，大力推进统一的企业文化体系建设。近年来，太原供电公司在加快企业发展的同时，不断加强企业文化建设，以深入学习传统文化促进企业文化全面落地，为企业发展注入了新的活力。

关键词：企业文化、落地 国家电网公司开展企业文化建设以来，基层单位对内对外宣传都充分彰显了公司的企业文化，干部员工也都对公司的核心价值观、企业文化理念耳熟能详。目前，公司对国网公司企业文化的宣贯工作的基本目标已经初步达到，企业文化“内化于心”初见成效。但是，企业文化建设更重要的是实践，是落地生根，是落实在行动上。因此，就要将理念转变为一个个的行为规范，“外化于行”，将国网公司核心价值观演变为员工的行为规范，细化到每一个岗位，让“诚信 责任 创新 奉献”成为每一位员工的实际行动，让企业文化在基层单位落地生根。

一、源远流长的传统文化是现代企业文化的活力源泉

（一）中国传统文化源远流长，博大精深。长久以来，以儒家思想为代表和核心的传统文化，已牢固地沉淀于中华民族的心理，形成长盛不衰的传统美德、人格价值及品行修养，激励着我们承担起人生责任、社会责任及时代使命。

（二）企业文化是“做人”的文化，是“以人为本”实现人的价值最大化的文化。而“以人为本”是中国传统文化的一大精髓，主要是以人生价值目标和意义实现为标准，体现为以民为本、重人伦远鬼神、肯定自己的心性向善这三个方面。这是当代世界范围内都在推崇的企业伦理，同时也与国家电网公司积极倡导“诚信、责任、创新、奉献”的核心价植观和“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的基本信条不谋而合。

（三）企业文化是运用文化的特点及规律，以提高人的素质为目标，以尊重人、理解人的主体地位为原则，以培养企业价值观和企业精神为核心内容，以争取经济利益和社会利益为目的的管理理论和管理方式，具有象征性、唯一性、稳定性等特点，这与中国传统文化也是一脉相承的。

近年来，太原供电公司始终坚持“以人为本”的治企方针，从转变人的思想观念做起，积极组织员工深入学习传统文化，并将企业文化建设根植于传统文化的土壤中，促进了企业文化的全面落地。

二、外化于行，将核心价值观演变成员工的行为规范 国网公司的核心价值观“诚信 责任 创新 奉献”，给我们的行为规范确立了大的方向，但不同岗位的员工，价值观的表现方式也有所不同，怎样才能做到“诚信 责任 创新 奉献”，需要有具体的内容来支撑。在执行过程中，要分层次、分类别地细化每个科室、每个班组、每个岗位的行为规范，来促进企业文化的积淀。

（一）打造科室行为规范。科室对实现公司核心价值观起着至关重要的作用，这就要求各科室将“诚信 责任 创新 奉献”核心价值观，实实在在地化解到切实可行、易操作的行为规范中。“诚信”重在提升执行力，在完成领导交办的任务中，通过细化时间节点，来促进高效有序。“责任”重在权责统一，以服务基层为宗旨，尽职尽责。“创新”需要有创新的意识和创新的思维，率先打造行为规范，就是创新的一大举措。“奉献”意为员工要特别能吃苦、特别能奉献，既要立足岗位奉献，也要定期开展公益活动，彰显企业的社会责任。

（二）打造班组行为规范。班组是企业最活跃的细胞，是完成公司各项安全生产、经营管理各项任务的“一线方阵”。企业的发展战略、管理目标都需要在班组中落实，并直接产生企业的效益。打造班组行为规范，有利于在公司系统全面践行国网公司核心价值观。

（三）打造岗位行为规范。企业战略，需要全体员工的共同推进。打造岗位行为规范，是学习实践科学发展观，践行国网公司核心价值观，全面完成公司的各项工作任务的关键。在行为规范的制定上细化到要遵守公司各项规章制度，按流程办事；制定的工作计划要按时完成；要定期学习新知识，提升自身综合素质。通过一系列具体要求，督促员工养成办事高效的行为习惯，成为“诚信 责任 创新 奉献”的实践者。

三、宣传引导，制度约束，营造优秀企业文化氛围

在各个行为规范形成之后，还要通过长期培育和约束，才能养成良好的习惯，做到外化于行，让企业文化在基层单位落地生根。

（一）示范带头，宣传引导。良好的公共氛围，会直接影响员工个人意识形态的养成。而领导的影响力、榜样的影响力、团队的影响力、宣传的影响力等将直接作用于员工的意识形态和行为方式。

好的领导班子能带出一支好的员工队伍。正人先正已，从加强“四好领导班子”建设开始，为员工树立起正确的行为规范。

榜样是一种向上的力量，是一面镜子，是一面旗帜，在朝夕相处的工作环境里，榜样的言传身教能直接影响到身边的员工。要善于挖掘先进典型，并组织先进典型与身边的人多沟通、多分享心得、经验，在交流方式上要掌握艺术和技巧，实现在潜移默化地过程中，让更多的员工成为先进典型。

一个团队里，多数人的行为方式会影响少数人的行为方式。从建立优质、高效团队入手，明确团队目标、团队愿景。目标、愿景要贴切实际，简单易于操作，符合基层工作特点，才能达到效果。

宣传工作对员工的影响较为直观。可利用公司网站这一平台，通过事迹展示等来影响员工。有效利用网络成长社区这一载体，定期向员工推荐管理艺术、励志类文章，启迪员工心智。

（二）制度约束，养成习惯。企业文化的形成，依靠制度约束来实现，这就需要通过一级抓一级的追踪来实现制度的约束。班组长负责班员的习惯养成，科室负责班组长及科室成员的习惯养成，领导负责管理人员的习惯养成，形成一个“三级控制”管理体系。在追踪过程中，要建立考核机制和激励机制，奖惩并重，强力推进。要做好检查和反馈，对于不易养成的行为习惯，要加强分析，制定切实可行的措施，缩短“磨合期”。

让项目制在中小出版社生根 篇6

项目制之所以能够成功，主要原因是出版社进行的“三大调整”：产品结构调整、组织机构调整和人员结构调整，为“出版项目制”的实施奠定了坚实的基础。如将原先的音像编辑部及发行科的人员整合成一个“产销一体化”的经营部门——教育图书开发部，实行产销合一的考核模式。通过实施组织性与灵活性兼备的“出版项目制”，该部门将选题开发与出版发行融合在一起，不仅利于发行人员准确地把握、反馈图书的市场定位和读者需求，而且利于编辑充分吸收发行人员捕捉的市场信息，使加工出的图书更符合市场需求。

在业务工作中尝试实施“出版项目制”后，中小出版社将从以下几方面受益匪浅。

1项目制有利于打造图书精品

中小出版社往往人员力量分散。对于重大出版项目，可通过项目制整合全社相关专业力量，实现集约化经营，打造具有核心竞争力的品牌，凸现中小出版社的专业特色。如2006年，安徽科技出版社在社领导牵头下，以编辑部门联手，营销、发行介入的项目负责制形式，策划《希望的田野建设社会主义新农村丛书》(100册左右)时，大家制订了完善的策划、组稿、发行方案，为了共同的“项目”目标而高速运转。发行、营销人员主动到基层农委、科委调研，提出了新的选题设想，并提前进行市场“预热”。经过项目组的团结协作，该丛书1个月内即推出20余种，取得了较好的“两个效益”。安科社2007年6月推出的《心灵鸡汤丛书(双语精华版)》也是“选题+营销+发行”项目制实施较为成功的例子。

2项目制有利于提升企业盈利能力

通过出版项目制，一方面，由于利润与项目挂钩，促使项目组的编辑、发行等人员建立起全新的互动合作关系，成为收益和风险的共担者，大家都竭尽所能地选择和运作“两个效益”明显、有卖点的项目，优化出版流程，完成各项任务指标，客观上提升了企业的经营业绩，也部分化解了传统体制下编辑与发行人员由于信息沟通不畅、图书销售业绩不佳而互相推诿的矛盾；另一方面赋予项目负责人自主选择承印厂的权利，他们可以进行印制“招标”，进而开源节流，控制和降低图书印制成本，这对中小出版社来说也是较为可观的效益。

3项目制有利于促进出版人才队伍建设

负责调控项目进程的负责人往往是出版业务的骨干。在实施项目制的过程中，以他们为主导联合一批年轻的编辑、发行、营销人员进行出版实践，相当于在“言传身教”中帮助年轻员工提高业务水平。可以说，项目制在有效整合编辑、发行、营销等多方面力量的过程中，有利于形成“传、帮、带”的人才培养机制。同时，以项目为纽带进行合作，加强科室内部以及科室与科室之间的合作效能，也有利于培养出一支以出版社利益为重的能团结合作、吃苦耐劳、快速反应、能征善战的专业队伍。

推动社会责任根植项目落地生根 篇7

开展社会责任管理的终极追求是推进社会责任全员参与、全过程覆盖、全方位融合，使社会责任在运营过程中全面践行，实现对可持续发展的贡献最大化。电网企业在经历了社会责任理念的认知导入、社会责任管理的模型构建以及全面社会责任管理试点等阶段后，面临着如何推动社会责任管理体系与企业运营的有效融合。

社会责任根植项目制为电网企业推动社会责任管理融入规划、建设、运行、检修、营销等生产运营全过程提供了有效方式，克服了全面社会责任管理模式由于系统性和复杂性，在人才配备、精力投入以及业务部门配合度等方面存在的困难，有利于运用社会责任理念和管理方式实现某一业务的具体改进。

统一认知社会责任根植制及项目

电网企业社会责任根植项目制是在部分省级电网企业成功经验的基础上提出的，尚未形成统一的定义和认知。为此，电网企业通过分享、分析先进单位在实施根植项目过程中的经验做法，可增进基层单位对根植项目制及项目的认知，特别是有利于提高对社会责任管理工作的转段（由试点到普及）和转型（由全面管理到项目根植）的理解和认识。

第一，社会责任根植是推进与专业融合的重要抓手。结合电网企业重点工作安排和专业管理提升确定根植项目，有利于同专业部门配合实施社会责任理念植入业务流程，客观衡量社会责任管理要素在专业工作改进中发挥的作用。第二，社会责任根植是推进社会责任理念导入的重要实践。通过组建项目团队，带动相关专业人员参与社会责任管理，结合亲身经历理解社会责任理念，拓宽专业管理思维，树立专业工作的外部视角，逐步提升员工个体的履责素养和能力。第三，社会责任根植是搭建与利益相关方责任沟通的有效平台。根植项目注重发挥利益相关方参与和评价，注重建立业务信息披露渠道和载体，让利益相关方感知企业始终站在社会全体利益的高度以更友好的方式开展业务运营。第四，社会责任根植是实现社会责任管理全面深入的主要途径。根植项目在利益相关方识别、诉求分析、业务改进、沟通策略执行、合作机制建立等方面具有示范性和操作性，为实现社会责任管理在专业领域全覆盖提供样本。

分层设计根植项目功能、类型及推进方式

电网企业可结合基层单位推进社会责任管理的实际情况提出统一的设计思路，并从工作职责、功能定位、根植类型、推进方式、基本要求、覆盖范围、复制性质等方面提出意见。第一，在功能定位上，强调省级公司根植项目为市、县公司提供示范和模板；市公司发挥专业管理优势承担重点根植项目任务，形成一批根植项目成果；县公司则通过实践操作，解决一些热点社会问题，促进社会责任理念在县级公司的普遍导入和实践应用。第二，在根植类型上，结合省、市、县公司管理特征将根植项目分为线式、点式两类。其中，线式项目适合省市公司的建设、规划、营销、运检等某一专业或人、财、物管理等。通过改进管理方式，解决社会共同关注的问题，为多方创造效益。点式项目适合县公司，就是“一事一议”，解决具体问题的点。如电网建设受阻、电力设施保护、政府重点项目、重大活动保电等，突出以问题导向为中心，提出新问题的解决方案。第三，在推进方式上，省、市公司根植项目注重“项目的实践化”，就某一专业实现社会责任管理要求的有效植入，形成通用行动模式，并将新的管理方式应用于具体实践（形成案例）。县公司根植项目注重“项目的实践化”，针对社会性问题开展履责实践，创新利益相关方沟通方式，按照项目的管理方式实施进度跟踪。

严格把握根植项目的选题立项关

根植项目的价值取决于项目过程中是否体现社会责任管理理念，合适的项目选题更有利于体现电网企业运用现有资源和能力协调解决社会关切问题的做法。对于项目选题，以社会热点问题、内部管理难题以及监察、审计等工作的“出血点”、流程植入点为突破口，从中寻找责任议题。每一个项目的选题和方案都需要经历初步培育、分析校正、修改完善三个阶段。

第一，初步培育阶段，各基层单位可按照统一的《立项报告》模板，初步准备2-3个选题方案，利用根植项目培育会议对各单位准备的议题逐一讨论，按照根植项目的会议共识开展第二次选题。第二，分析校正阶段，针对项目的立项背景、项目论证、实施方案和预期成效进行预评审。在项目背景中说明为什么做，阐述当地经济社会发展的特性和现状、社会关切的热点问题及影响、解决类似问题的先进做法、企业相关专业管理的需求。在项目论证中说明能不能做，阐述社会责任管理的理论支撑、业务改进的可行性、对经济和环境的影响性、业务价值输出的有效性。在实施方案中说明怎么做，阐述社会责任管理工具应用、涉及的业务流程和制度、沟通创新策略应用以及主题传播安排等。第三，完善提升阶段，审批通过的项目对照专家组提出的意见和建议，进一步修改、完善，经确认备案后组织实施。

设立扁平化的项目评价标准

对社会责任根植项目的评价可趋于扁平化，突出社会责任管理要素的作用发挥。“社会责任管理要素植入”评价包含：项目是否有社会责任理念的体现、管理工具的应用；是否有沟通渠道、载体上的创新；是否梳理利益相关方，并对其诉求进行分析；是否开展与利益相关方的合作，利益相关方在项目中的参与度如何；是否对各方责任进行确定；是否有社会化表达的创新和创作等。

对照评价标准，根植项目在实施过程中应落实四项根植要件。例如：国网江苏电力基层单位积极应用“三度”管理、利益相关方感知评价机制、责任1+N合作机制、透明度管理、三化式全方位沟通等管理工具；南京公司“朋友圈”式防钓鱼触电安全管理项目、连云港公司“点对点”智能互动优化停电告知项目，注重创新沟通渠道；盐城公司各方参与下的城市电力设施保护项目、宿迁公司打造多方合作下的节假保电新模式项目，积极引入利益相关方参与；南京公司电量异常的并联式高效诊断项目、镇江公司企业新装电力经济容量申请的辅助决策项目，着力改进专业管理方式、流程、制度。endprint

有效管控根植项目关键环节和时间节点

对根植项目实施过程进行跟踪可及时发现问题、调整方案，确保项目达到预期成效。一是组建强有力的根植项目团队。省级公司层面建立根植项目顾问团队，跟踪辅导立项实施的项目，明确市县级公司项目分管领导或专业部门主任担任项目负责人，成员由外联品牌和专业部门人员组成。二是建立循环辅导机制。确立相对固定的时间开展点对点座谈辅导，由地市公司及其所属县公司的项目负责人及团队成员汇报项目进展情况。专业部门和外联品牌部门进行交叉式汇报，专业部门介绍社会责任管理融入，外联品牌部门介绍业务改进。省公司顾问团队对照实施方案检验落实情况，帮助项目实施单位解决推进过程中遇到的困难。依次重点跟踪辅导利益相关方识别和诉求分析工作、专业业务流程改进工作、沟通渠道和载体建立工作、推动利益相关方参与合作工作、根植成果的应用工作以及主要经验在媒体、业界的传播和推广工作等。

传播和复制根植项目的典型经验

建立根植项目的实施成果展示平台，对社会展示创造的综合效益，对企业各专业领域进行广泛推广，同时获得所涉外部利益相关方的有效反馈。企业通过定期举办最佳履责实践发布会，创造与社会各界沟通的平台，现场向客户代表、政府代表、媒体代表汇报基层单位根植项目的典型做法和成效。同时，邀请来自全省不同地区、行业的利益相关方代表分别对关联的根植项目发表感知评价。现场设有专家组，对根植项目的所体现的经济、环境和社会影响和价值进行评价。通过实践，推动企业与利益相关方的有效互动，增进理解与信任。

考核和评估根植项目的成效

在基层单位普遍认知未能形成统一高度时，可以借用考核评估手段加以促进。一方面，将根植项目实施情况融入基层单位业绩考核。例如：国网江苏电力及时修订《江苏省电力公司外联品牌工作对标细则》，将根植项目实施情况作为重点内容纳入外联品牌工作对标，促使外联品牌对标结果与人力资源部季度关键业绩指标考核挂钩。另一方面，建立统一的根植项目影响性评价指标。根植项目通过影响性评价指标加上项目特色指标，验证根植项目成效。国网江苏电力建立了两项统一指标：利益相关方支持行为、专业舆情发生相关性。利益相关方支持行为是指根植项目在实施过程中获得利益相关方在政策鼓励、做法宣传、行动配合、口碑赞誉等方面的行为；专业舆情发生相关性是指根植项目所涉专业的负面舆情发生率呈现的趋势，如果舆情较以往不降反增的，说明根植项目本身存在问题，做法未得到利益相关方和社会的认可。

目前，电网企业正努力推进社会责任管理，积极投身社会责任管理和实践，推动社会责任理念在专业业务和基层组织的普遍根植。相信社会责任根植项目的落地实践，将提升企业整体和员工个体的履责素养，改进企业与社会的沟通方式，发挥利益相关方参与管理的优势，促使企业以更友好的方式开展业务运营。