企业整合重组

企业整合重组（精选十篇）

企业整合重组 篇1

1影响并购重组企业文化实现有效整合的因素

1.1并购企业双方文化差异

不同的企业在长期的经营实践过程中, 由于企业的历史传统、行业特点、体制模式、员工素质等方面存在着差异, 因此形成了不同的文化价值观, 造成员工意识和行为规范的差异, 使得企业文化必然具有不同的特点和个性, 存在冲突的隐患。特别在并购重组完成后, 并购企业会有一定的心理优越感, 认为自己是优势企业, 被并购方是劣势企业, 会要求按照并购企业的管理方式行事。而另一方面, 被并购企业伴随着人事、机制的调整, 原有的决策方式被剥夺了, 会产生抵触情绪, 加剧文化差异造成的冲突, 影响文化的整合。

1.2企业员工素质

企业员工是企业文化整合的主体, 是企业文化的实践者。在一个企业, 员工整体素质的优劣, 反映了一个企业的文明程度, 成为企业能否生存和发展的决定因素, 是企业竞争能力的重要标志, 也成为判断企业文化优劣的重要条件, 直接决定企业文化的前途和命运。员工素质越高, 创造企业文化的精品就越多, 反之亦然。当然, 这里所称的员工素质的高低并不简单指的是员工知识水平和技能水平的高低, 还包含员工组织价值观、职业意识等的综合素养。由于并购双方员工在年龄结构、性别结构、文化结构、技能结构上的个性差异, 必将影响双方文化的整合。

1.3人力资源管理政策

在现代市场竞争中, 人才的竞争已成为重中之重。并购后的企业信奉哪种人力资源管理理念, 设置哪种人力资源管理框架, 组建什么样的管理组织框架, 制定什么样的管理制度, 最终都对企业员工产生重大影响, 而留住人才、稳住人才是并购企业减少人员震荡, 实施文化整合的重要内容。由于人力资源管理对员工个体而言影响是长期的, 如果并购后企业无法在人力资源管理方面短时间内很好的完成整合, 必将导致文化上冲突, 造成企业人才无法接受并购现实而离职, 使企业失去优秀的技术人才。

1.4领导者的影响

前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中说“伟大的组织机构不是管理出来的, 而是领导出来的。”充分说明了领导者在企业经营活动中的举足轻重地位, 领导者做为企业的主角, 是决定企业经营成败的关键。他们的对并购重组后企业文化建设的定位、思路, 对企业文化建设重要性的的认识, 以及企业家自身特有创新精神和冒险精神, 良好的工作作风和工作精神, 会感染着新企业的文化建设, 也直接成为影响和推动并购企业的文化整合的重要因素。

2并购重组后企业文化整合的内容

2.1企业精神的整合

企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向, 为谋求生存发展而在长期生产经营实践的基础上, 经过精心培育而逐步形成的, 并成为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。由于并购中不同的企业会有不同的价值观, 企业精神也不尽相同。如果新企业的员工在价值观上存在很大的分歧, 就无法达到优势互补、协同合作的目的, 因此并购后应加强宣传动员, 将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价值观, 这是企业精神的整合是关键。企业的精神只有通过科学、先进的制度文化为中介, 才能转化为企业的物质文化, 才能使职工得精神激励。

2.2制度文化的整合

企业在运营过程中, 企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为, 以自己的行动方式和领导风范影响员工, 自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应按照新分工协作的要求, 需要建立一套新的适应企业发展的规章制度, 努力消除被并购企业对新制度的抵触, 使些制度规范更好的体现价值观, 更好的转播整合后企业文化。但要注意新制度的设立不可过于繁琐, 不要束缚员工的积极性和创造性。

2.3物质文化的整合

企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整合;其次企业并购还会带来员工结构的变化, 由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件, 完善企业的文化设施等这些“硬件”, 来物化企业的价值观, 增强企业的凝聚力、创造力及员工的归属感。

2.4人力资源的整合

从表面上看, 并购后企业人事关系似乎只是“雇主”与“雇员”员的关系, 其实不然, 员工与管理者的关系变得更加复杂微妙, 并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购重组案例中, 原国有企业员工对企业的参与感比较强, 员工与企业领导之间是管理线条上的上下级关系, 关系比较简单。而并购重组后, 员工与企业的关系感觉成了“打工者”与企业的关系, 员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以, 企业只有通过制定合理的人力资源政策, 出台一些具体的实质性的激励措施, 尽快使员工完成角色定位转换, 特别在购并后尽快出台明确的人才政策, 尽快定岗、定编、定人, 减轻员工的心理压力, 使其尽快适应新的环境。

2.5企业形象的整合

并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合, 以便给社会公众以及企业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强企业管理, 提高产品的质量。细节上如统一的服装、企业的标志物、整修厂房车间、改善工作环境来可以增强员工的纪律感和归属感。在企业外部, 通过对顾客提供一流的服务提高信誉和顾客满意度, 赢得顾客和社会公众的信任, 为企业发展创造一个良好的外部环境。

3并购重组企业实现文化整合的途径

3.1对企业文化现状认真评估精辟分析

并购重组的企业文化建设是在原有“文化”的基础上进行的, 即都是“非零起点”。要从企业现有的文化状况出发, 对原有文化并非全部推翻, 在尊重文化差异的前提下, 通过细致的调查分析, 发现购并双方企业文化的长处与不足。充分利用企业积累的文化资源, 保持文化的延续性。通过分析比较双方文化的异同, 区分双方的文化障碍和文化差异, 增强相互之间的了解, 加强协作。通过分析新企业文化现状, 清楚知道企业究竟需要一种什么样的文化, 企业能从这种文化中得到什么, 以便为下一步制定企业文化建设的战略规划, 做好基础工作。有效地将企业文化做实, 主要从几方面着手分析。

3.1.1 从企业内部面临的主要矛盾入手

在并购企业内部往往存在的诸多矛盾, 如有些企业产品的质量不高, 销路不畅, 品种单一, 竞争能力差;有些企业管理混乱, 浪费惊人, 有些企业士气低落。人心涣散等, 企业要从这些主要矛盾入手分析, 思考在企业文化整合中, 如何能够引起员工的共鸣, 得到认同, 使企业文化建设与生产经营相结合, 增强企业文化的实用性。

3.1.2 从总结原企业的优良传统入手

企业的优良传统及成功经验是企业历史上形成的好做法、好传统、好风俗、好习惯及模范事迹, 这些都是企业的文化精华所在。我国众多的企业如国有企业在长期的生产实践中, 也都形成了各自具有鲜明特色的文化特点。在内部的文化宣传手段都有着较丰富的经验, 手段形式也多样化, 并且相关人才的配备情况都比较好。这些好的文化传统要应用“扬弃”的方法, 认真做好分析, 要有选择的保留, 有选择地变革, 解决好优良传统的传承问题, 促进企业文化的建设。

3.1.3 从企业员工的需求入手

员工是企业文化的创造者, 也是企业文化的实践者。他们有精神、文化、心理、物质、成就感等一系列实际需求, 如果忽视员工这些方面的需求, 必将影响员工的工作积极性和创造性, 后果会是削弱企业文化的功能。因此企业要思考如何为员工搭建发展平台, 提供员工发展机会, 如何更好的开发人力资源, 挖掘员工的潜能, 满足员工的需求。

3.1.4 从立足文化建设长远规划的需要入手

企业环境的重大变化、组织结构的重大改组和制度的重大创新, 必然引起文化的冲突, 企业在文化整合时就要立足实际, 从企业文化建设长远规划的需要出发, 认真分析考量, 要有一定的前瞻性, 要科学合理, 便于操作, 从而使整合后的企业文化保持一定的先进性, 对企业的发展起到积极的引导作用。

3.2对企业文化准确定位精心设计

并购重组中的文化整合所面临得最大难点, 就是精心设计新的企业文化理念体系。企业的文化理念体系包括企业的使命、企业目标、企业的价值观、企业的道德、企业精神、经营观、管理观、人才观、服务观、员工的基本行为准则及企业风尚等。企业文化的文化理念体系的定位不能脱离实际, 要立足从本企业实际出发。企业文化理念体系的设计不能由企业领导个人完成, 要广泛发动群众, 自上而下, 自上而下的反复讨论、提炼、概括, 确定本企业的使命、愿景和发展战略, 总结传统, 挖掘底蕴, 然后经企业领导和企业员工共同确认, 在过程中要特别注重引导员工参与讨论和决策, 吸引员工参与。

新的企业文化理念体系设计要与并购企业要的文化整合方案相结合。由公司高管负责牵头, 成立相关的工作团队, 有实力的企业还可以通过聘请“外脑”的方式, 借助专业的企业文化设计团队参与指导设计, 包括整合计划、沟通计划、安排时间表、具体实施办法, 同时设立工作项目组, 抽调新旧公司的员工一同参与工作, 在实践工作中沟通过程减少摩擦、符合实际, 让不同的文化通过碰撞、沟通、交流实现相互融合。

3.3加强沟通谋求让广大员工接受认同

新的企业文化理念只有得到公司员工的广泛认同, 融为员工的普遍共识, 新的价值观才能为大多数员工接受, 才能检验企业文化整合的成败与否。那么, 检验标准既然是广大员工是否认同, 企业就要通过各种方式加强与企业员工的沟通, 给企业员工时间来接受新的文化。

3.3.1 加强企业文化培训

购并后企业将会对经营、生产能力进行整合和调整, 企业文化的应适应这种情况, 加强培训引导促进员工的价值观尽快的跟进。企业因并购所引起的压力, 常常会使被并购企业的员工产生对公司未来动向的忧虑和不确定感, 少数一些人甚至会拒绝接受并购的事实, 即便被迫接受也会因伴随来的失落感失去对管理层的信任, 使得以自我为中心, 不再以公司利益为重。因此企业要通过企业文化学习培训, 使员工通过相互的磨合解决新旧企业的文化冲突。

3.3.2 加强员工思想教育

企业要采取形式多样的宣传活动, 持续不断的对员工进行教育、熏陶, 使大多数员工认同接受企业精神, 经营理念, 价值观念, 并养成良好的行为习惯。企业要倾听员工对企业发展、内部管理和薪酬水平等各方面的呼声。强调员工的既得利益不会因组织的变革而发生大的变化, 要为他们提供人力资源、企业经营、未来发展方面的各种资讯, 关心协助他们渡过这段心理的尴尬期。通过沟通降低员工的不确定性, 有效减少非必要的员工流动, 尽量避免人才的流失, 增强被购并企业的员工归属感。有效地通过企业文化建设来实现人员思想观念上的统一和变革, 致使其适应新的发展需要。

3.3.3 推行“以人为本”的关怀管理

作为企业管理者来说, 要尽量提高员工在企业中的参与感, 构建管理者与员工之间的和谐关系。要认识到员工利益无小事, 时时把员工的生产安全、生活困难时时挂在心上。如对员工餐厅进行重新装修, 为一线职工提供免费工作餐, 提供免费交通车, 向每位职工祝贺生日, 夏日提供防暑降温饮品等;举办登山赛、歌咏赛、每日早班齐唱厂歌等主题多样的文化活动, 增强员工对企业的凝聚力和向心力。通过积极开展推行各项活动, 灌输新公司的企业宗旨和企业理念。使全员认同接受公司发展的战略、经营思想、明确企业使命并自觉的贯彻执行, 实现文化认同。

3.4吸收新的文化理念实现文化创新提高

并购企业文化的整合同时还存在着一个完善创新再提高的问题。创新提高的过程是一个企业文化建设阶段性的结束, 也是另一个文化建设阶段性的开始, 是一个承上启下的过程。因为在大多数情况下, 无论原来企业文化的优劣如何, 都不是相互之间的简单适应和叠加, 而是通过不同文化相互接触、交流、吸收、渗透融为一体, 从而形成一种新的企业文化体系, 形成统一的管理语言平台和标准。使员工形成共同的价值观和共同的奋斗目标, 进而形成统一的力量, 整合企业的各种生产要素。

企业文化创新对内要充分尊重人的价值, 以积极创建学习型组织, 塑造高素质团队为平台, 注重发挥每位员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感, 在企业内部形成良好的氛围, 一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力, 激发员工的自主的积极性、创造性。同时通过制度安排, 实现员工在企业统一目标下的自主经营和自我管理, 进而形成企业创新的动力, 逐渐实现的自主管理模式。

企业文化创新要善于引进吸收外来的先进文化理念和方法, 实现制度创新、组织创新、管理创新, 使新理念和方法在本企业的管理实践中不断加以应用, 解决企业文化建设中所面临的现实问题, 实现持久的文化创新。只有通过创新才能塑造卓越的企业文化, 使其成为推动企业进步的内在要求和不竭动力, 使企业具有更强的凝聚力和创造力, 赢得文化竞争的优势。

4结语

从企业文化的角度, 企业并购的过程是旧的原有企业文化模式被打破, 新的企业文化模式形成和发展的过程。并购双方的企业文化经过交汇、冲突、融通完成优化整合后, 一定会为企业的持续经营提供源源不断的动力源泉, 增强企业的核心竞争力, 对企业的发展起到不可估量的巨大作用, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]关于加强中央企业企业文化建设的指导意见[G].国资委, 2005, (3) .

[2]王成荣.企业文化[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2005, (11) .

关注强势企业重组的文化整合 篇2

自2003年开始，行业进行了以工商分开为主线的整合，经过两年多的发展，取得了明显成效，企业结构得到了较大改善，资源配置不断优化，总体竞争实力得到加强，中国烟草进入了一个发展最为良好的时期。卷烟工业企业由2002年的123家减少到2004年的57家，最大的4家工业企业（含控股企业）卷烟产量集中度由2002年的16.4%提高到2004年的23.9%，最大的8家工业企业集中度由2002年的26．8%提高到2004年的39.9%。卷烟品牌由748减少到423个，最大的4个品牌集中度由8.4%提高到11.4%，最大的8个品牌集中度由13.5%到18.6%。可以看出通过兼并重组，一大批劣势工业企业和劣势品牌已逐步退出市场，企业数量和品牌得到较大幅度压缩，行业集中度在迅速提高，烟草资源不断向大企业大品牌转移。在2005年全国烟草会议上已经明确提出今后烟草要在更高水平，更高层次上推动企业联合重组。强势企业重组是大势所趋。

烟草工业企业整合到现在，相对来说各个企业都有较强的竞争力，企业间的进一步兼并重组就不如以前由强势企业兼并弱势企业那么容易，尤其是文化整合上。因为强势企业都有较强的文化氛围，因此重组中文化冲突是避免不了的，如处理得好，将大大促进兼并整合的效果，而且以文化为精神纽带，实现经济一体化战略，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。否则重组有可能是简单的拼装，不仅达不到预期目的，甚至会损害原有企业的价值形象。因此烟草强势工业企业之间重组就更要关注文化整合。

强势企业重组的文化整合障碍

强势企业重组的文化整合具有有利条件：参与重组的各企业都有较好的企业文化，员工对企业文化的认可度比较高，员工的素质也比较好等，但文化冲突与其它经济冲突一样，其根源都是因为双方利益受到冲击。行业强势工业企业重组，更涉及到利益的再分配再调整。原有企业这些文化的产生和运转体现了本企业利益追求和目标。当这种利益冲突涉及到企业双方生存和发展的基础时，其文化冲突也随之变得尖锐。利益调整所涉及的范围是超广泛的，而企业文化也渗透到企业的各个方面，例如价值观念、经营哲学、经营目标、道德风尚、工作作风等。这些强势企业重组中显而易见的矛盾也将加剧文化整合的；中突。因此在两个强势企业的重组中，以利益为根源的冲击而导致的文化冲突必然形成文化整合的障碍。

1、“强势逻辑”的障碍

卷烟工业企业经过这几年的兼并重组，剩下的57家企业相对来说都是经过艰苦跋涉而发展起来的，具有一定的竞争能力和顾客群，都形成了良好的文化氛围，创造了自己优秀的企业文化。这些企业文化都是叫得响亮的，被实践证明是成功的文化。例如红塔集团的“山高人为峰”：红塔人在“天外还有天”的自省中警醒。居于自知之后的自信，要做“绵延山脉的至高峰颠”，诱导了消费者拥有“代表中国烟草最高科技水平”产品的精神共鸣，更传达了企业新的经营理念。宁波烟厂的“大红鹰——新时代的精神”，是宁烟人从血脉里涌动的激情与自信，把握根本、体贴万事，关爱人生，对崇高事业孜孜不断地追求和卓越的开拓创新的精神。这些企业文化使企业员工形成了共同的精神理念，产生了强烈的与企业共命运的文化归属感，成为推动企业不断发展的宝贵财富。但同时也要看到强势企业的文化对本企业以外的文化还具有封闭性、入侵性、排他性的特点。封闭性就是盲目的优越感和固定的思维模式；入侵性就是喜欢将自己认为是好的东西强加给别人；排他性就是对他人先入为主的排斥。这就是“强势逻辑”。

当两个或两个以上强势企业重组时，必然引起这种“强势逻辑”之间的冲突。“强势逻辑”如不加以消除就会使企业更多地倚重历史，迷恋历史的辉煌，而不专注于未来，企业就很可能失去一些由新技术和市场环境变化创造的机会。同时“强势逻辑”冲突，放松了对竞争对手真正战略意图的客观分析，就会出现对形势判断和决策失误。当企业进一步发展，环境进一步变化，这种冲突的危害就更大。

2、从属文化的阻力

企业文化存在主流文化和从属文化两种形式，主流文化是以正式组织形式（如党团组织、车间班组、科室协会等）倡导的文化，它占据文化的主导地位。从属文化是以非正式组织的形式（如兴趣、爱好、感情、志同道合等为纽带结合成的松散群体）伴随主流文化自发发展形成的文化，它处于文化的从属地位。

在一个企业中，一般情况下从属文化和主流文化是一致的，而且起着对主流文化的补充作用，甚至对主流文化的创新起到促进作用，因而是主流文化的派生，受到主流文化鼓励的。但在企业重组后，主流文化因组织形式的变动会受到很大影响。但由于从属文化具有滞留性，不会在短时间里消失。同时它也难在短时间里与新文化趋于一致。这些分散的，失去方向的从属文化必然会成为文化整合的阻力。强势企业的主流文化强，从属文化相应也很强，因而从属文化整合阻力也大。由于从属文化的阻力是无形的，在文化整合中更应引起我们的注意。

3、存在文化整合不确定性的风险

对企业管理者来说，企业文化是一种软管理，它有别于财务、计划、劳资、物资等硬管理。它是以价值观念的形式存在的管理方式，是用潜移默化、细雨润物的方法影响人、教育人、激励人的。强势企业体现得更为明显，虽然企业文化没有具体的形态，却发挥着巨大的作用。中国古人所说的“大音稀声、大象无形”指的就是这种力量。从另一方面来说，在强势企业中硬管理都有一套比较成熟管理制度。而企业文化较之于硬管理更难以量化，较之于物资利益更难以调整。确定的东西相对来说比较容易控制，不确定的东西比较难以把握。这就是文化的不确定性。它会给强势企业文化整合带来风险。

同时强势企业的企业文化往往与企业职工的利益关系紧密，不确定性大，当然所带来的风险也大。职工普遍对外来职工的加盟都带有不同程度的对立情绪，当重组双方都是强势企业时，这种冲突会更强烈一些。他们担心企业重组会给自己切身利益带来损害，同时重组后企业管理方式将发生改变，将要求他们告别熟悉的东西、改变原来的思维模式和行为模式，这就必然会带来心理上的不安，产生压力和紧张感。使他们感到无所适从，而且在他们眼中，原有企业文化是优秀的进步的，促进了企业长足发展，是给员工带来了实惠的文化。卷烟工业企业越是强势，与职工利益越是紧密，文化整合的不确定性就越大。强势卷烟工业企业的重组带来的是思维模式的强烈变革，不同企业强势文化将发生巨大撞击。这种强势企业文化的裂变、再生，必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成重组后企业内部更大的摩擦与消耗。

4、存在跨地域等文化整合的难度

强势企业重组有可能是跨地域的重组，管理跨度迅速加大，不同地区的经济环境、文化环境及思想观念存在很大不同，人们的习惯和生活方式不一样，要将这些不同地域文化的职工融会在一起，是一件很棘手的事。这就使得文化管理更趋复杂。

强势企业重组还可能不止两个，极有可能是多个强势企业重组，组织结构会发生很大的变化，比如总厂分厂；总公司分公司；母公司子公司等。企业文化以组织形式出现的主流文化随之会发生变化，这就增大了文化整合的难度。

强势企业重组随着改革的进一步深化。将伴随体制的改革，有可能成为吸引其他行业参股的控股公司，吸引外资的合资公司等，在这种情况下，文化整合会遇到更多的新情况而变得更加困难。

分析这些企业重组中文化整合障碍的目的，是要在强势企业重组中把文化整合放到更重要的位置。在整合中采取更有力的措施来消除障碍，使重组后的企业成为充满生机与活力的市场主体，具有很强企业核心竞争力，从而推动企业的发展，进一步提高烟草总体竞争力。

文化整合中的应注意的问题

强势企业重组意义重大，不仅是现实的需要，更具有战略性，文化整合要围绕重组的这个根本目的进行，并在其中发挥巨大作用。强势企业重组中原有企业之间的文化差异是一把双刃剑，一方面可能会导致文化冲突，致使企业经营目标受阻；另一方面，它也是一种积极因素，可以激发企业活力，激励企业创新，使重组后的企业具有其前身不具备的跨文化优势。如果在企业重组过程中采取积极有效措施消除整合障碍，就能促进企业文化在企业重组中迅速融合，重组后迅速发展。同时强势企业重组文化情况客观上比较复杂，文化整合要根据这一实际情况寻找适应新情况的文化模式。因此，强势企业重组文化整合应注意以下问题：

1、文化整合的方针要服务于企业的彻底重组

进行强势企业重组比这几年进行的兼并重组更具有战略性，这种重组使烟草资源向拥有大品牌的大企业集中。促使企业把发展真正转移到技术进步和提高经营管理水平上来。技术创新坚持中式卷烟发展方向，积极围绕培育名优品牌，减少吸烟对人的健康危害，着力增强自主创新能力和核心竞争力，在关键技术上借助优势资源取得重大突破，努力提高产品适应市场的能力、扩张能力和盈利能力，积极创造条件进入国际市场。为此，强势企业重组必须彻底。重组的步子可以分阶段进行，但进行彻底重组这个大目标决不能动摇。

要进行彻底重组，除了逐步加大管理体制的改革力度，同时要进一步推进先进的管理。在世界范围内，以降低成本，提高效益，科技进步为动力，推进了企业管理的发展。企业管理经历了作坊管理、科学管理、行为管理、人本管理几个发展阶段。每个阶段都不是对前阶段的否定，而是在前阶段的基础上注入更新的管理理念和由此产生的更有效的管理方法和手段。企业文化属于人本管理的范畴。它与新的管理思想及严密的基础管理相结合就能产生巨大能量。因此，企业文化要在强势企业的彻底重组中发挥积极作用，而企业文化也只有在企业的彻底重组中才能发挥这种先进管理形式的固有优势，并在文化整合中把企业文化推向一个更高的层次。整合后的企业文化要不断激励人们的“心智模式”，把潜在的智慧开发出来，产生一种推动力。激励员工的创新精神，这种创新，不是一次、两次，而是持续不断的创新。只有这样，才能达到强势企业重组的目的。

另外，强势企业重组符合企业发展的趋势和规律，但现阶段又必须通过必要的行政手段来推进实施。现阶段的重组具有政府行为的性质，还不是完全的企业行为，在这种情况下，由于欠缺自我发展的内在动力，毋庸讳言，重组变成简单的拼装的可能性是存在的。文化历来在企业中具有舆论先导作用，因此文化整合要围绕企业彻底重组展开，同样也只有这样，才能通过整合把企业文化自身推向一个新阶段。

2、整合的目标是建立全新的企业文化

尽管强势企业都有较好的企业文化，有的在社会上享有较高的知名度和影响力，但在重组的文化整合中还是应该而且必须努力建立全新的企业文化。首先，重组后的企业文化建设，应该是起点更高、视野更宽。对确定企业的价值标准，引导员工价值取向的企业文化应该体现重组后更新更高的价值观。这种价值观应该是能够使所有企业员工衷心认同、能够创造良好心理环境、能够确保企业经营业绩的不断提高、能够积极推动组织变革和发展的企业核心价值观。

其次、重组企业由若干强势企业组成，如前所述原有企业的企业文化有可能成为新企业文化融合的障碍，消除这些障碍最好的办法是建立一个全新的企业文化。这种企业文化不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来。它是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。形成的新的优秀的统一的企业文化对重组后企业的有形资产具有乘数效益，它强调文化理论的一致性，如企业精神、理念、信条、CI等的一致性，让以前分属不同强势企业的员工信奉共同的价值观同时围绕生产经营开展的系列文化活动坚持统一规划、统一部署、统一安排，能够给员工带来实际效果，使不同层次的人员都真正领悟文化的精髓。这样文化整合的障碍就会逐渐缩小直至最终达到消除这些障碍。

另外、企业文化无论从形式到内容都非常丰富，随着市场经济的逐步发展，企业竞争趋向激烈，许多行业的企业文化缤纷多彩，不少企业的文化确实给人耳目一新的深刻感受。因此，要抓住强势企业重组的契机，吸收各行业创建企业文化的成功经验，结合烟草行业和本企业实际与特点，建立一个全新的文化来。

3、整合的模式是构建多元的文化格局

重组前的各强势企业的文化相对来说只是局限在一个企业内部，比较单一，重组后的企业规模跨度大、内部结构复杂，各成员经营方式差异显著，再用原来的企业文化模式明显不符合实际，同时烟草产品本身是一种风格性产品，产品已经形成独特的风格和特色，其品牌也形成独特的气质和情调，即品牌个性。品牌蕴涵着企业文化。由于原有强势企业已经进行了品牌定位，将品牌所蕴涵的企业文化已经与员工和消费者形成了功能上和感情上组合，并与竞争品牌形成了各自明显的独特的识别标志，如文化整合不注意这些独特的东西，强势企业重组不仅不会带来预期效果，反而还会损害原由的品牌价值。文化整合要充分考虑到重组后企业各个生产点的具体实际情况，不可盲目的将此生产点文化照搬到彼生产点，各个生产点生产的品牌有独特的风格和特色、独特的气质和情调。因此应建立多元文化格局。这种多元文化格局分三个层次：

第一个层次是重组后的企业要有一个起主导作用，统一覆盖整个企业的文化，它应确定公司的使命。如诺基亚公司的“科技以人为本”和全球500强的美敦力公司的“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的公司使命。这种公司使命将统领公司的一切。大多数情况下，公司使命都不仅仅是赚取利润，而是有着更为高尚的公利目的。公司使命对公司来说，无论公司在顺境中还是在逆境中，无论是经营方针还是管理举措，都将是公司全部方向和行为的核心。

第二个层次是对各个生产经营点形成鼓励个性、鼓励创新的文化。允许、提倡并鼓励优秀品牌和经营方式的发展。强势企业重组是一个异常繁杂的过程。特别是文化冲突会随着内外部环境变化而此起彼伏。当原有强势企业文化发生碰撞时，尤其对于文化迥异和品牌差异较大的企业，需要相互平等的交流各自的文化经验，要尊重对方的文化，客观地认识和理解对方文化以及在这种文化背景下产生的行为，而不是仅仅从自己的文化理念出发来感受他人的文化及行为，强迫对方完全接受新文化而放弃原来的文化，只有这样才会缓和对立紧张状态。

第三个层次就是各生产经营点之间形成相互交流借鉴，发挥比较优势，促进跨文化融合的文化。各方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，形成一个多元文化格局。这也是文化整合保持长久稳定性不可缺少的措施，让多种文化在这种文化背景下相互促进，共同发展，这种重组后的文化才具有生命力和持久力。强势企业联合重组中的文化整合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现联合重组企业的文化对接和超越，做到理念上逐步融合，规章制度上取长补短，整合过程循序渐进，形成共同的企业价值追求，从而构建出更具凝聚力和竞争力的企业文化。这样才能保证烟草“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略得以顺利实现。

作者：陈俊奎 中国烟草物资公司 来源：《中国质量与品牌》2005年第11期

企业重组如何整合销售团队 篇3

“某企业原来销售团队存在的问题太多、合并企业间企业文化不融合、员工具有排异心理，不服从领导管理等劣根性太强”……合并肩的企业面对在销售团队整合过程中出现的各种问题，管理者总会把这些问题归结于此。销售团队作为企业员工最活跃的一部分，员工在企业重组前，由于前途未卜而人心涣散；在重组中，由于害怕被裁减而提心吊胆；在重组后，由于自己的“铁饭碗”已经高枕无忧、自己的某些目的没有达到，便位帮结派、肆无忌惮。但是如果把这些问题当作团队整合的主要问题，那么销售团队的整合就走人了不可自拔的误区。

重组后的企业，无论是在董事会还是在车间，甚至在洗手间总能听到这样的抱怨：“你们公司怎么怎么样……”新来的人往往容易发现公司的问题，因为旁观者清。关键是你是用嘲笑，牢骚，愤然、指责的方式，还足以主人的心态来了解并积极地去改正缺点和弥补漏洞。

显然，以第三者身份自居的抱怨不仅于事天补，而且充分证明虽然企业间完成了法律程序的合并，但是大家的心并没有合在一起。

利益比文化更重要

面对企业合并后山现的种种矛盾，企业领导总喜欢把问题的根源归结为原来各企业间文化的不融合，打在整合期把大量的精力投放到个业文化的整合中来。事实果真如此吗?

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

自此看来，相同背景、相同地域、相同类型的企业文化大体相当，不同的可能就是不同企业的领导风格和具体的管理制度。所以在同类企业整合过程中，过分强调企业文化的整合实属不必。

员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。既然各方愿意重组，那么肯定对各方企业的未来发展都有好处。企业就要把重组后的各种好处传达给员工，让他们树立对美好未来的坚实信念。还有重要的一点就是企业在团队整合过程中，要以利益为导向，消除大家的顾虑，迅速调动员工的积极性。集团首先要承认销售团队所有成员的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献；其次通过承认塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，收变态度、理解和一般参与，在利益相关者由营造一种新的关系；最后充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同(提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等)，从而促进员工精诚合作。完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。

向秦始皇学习整合

秦始皇作为中国历史上的第一竹皇帝，他统 全国度量衡，文字，货币、法律的意义远大干对地理位置上的版图统一。在企业的重组合并过程中，法人、实体、名称的合并仅仅是个开端。要使合并后的新集团真正实现统一，就必须在原来公司的基础上建立完善、统一的规章制度。

完善的制度是优秀营销团队的“行动力”。优秀、高效营销“尖兵”的打造，离不开相对完善的规章制度。企业重组后，必须结合新公司现状和操作实际，在沿袭原有各公司营销管理制度、保证传承性的基础上，起草制定和完善了一系列的行之有效的营销“法规”。

首先，要迅速拟订《公司营销人员管理手册》。该手册要从公司的战略规划、经营理念、企业价值观，到营销人员的聘用、考核、职业生涯设计、福利以及包括精神风貌、服饰仪容、举止谈吐、出勤规定、请休假规定、市场操行规定、保密制度，会议制度等等日常行为规范进行一系列的具体要求，使管理工作从抽象到具体、从形式到内容有一个具体的参照标准。这样不仅可以迅速弘扬公司对员工的人文关怀，而且约束了个别营销人员诸如传播负面消息、消极怠工、纪律散漫等等不自律行为，创造了团队俨然有序的内部氛围。

其次，在《管理手册》的基础上，制定《公司营销人员量化考核规定》、《公司营销人员绩效管理制度》等一系列营销“法典”。从销售的层面对营销人员的呈化考核、过程管理等进行明确的规范，保障销售团队在工作中有“法”可依。

要使企业实现“人治”到“法制”的转变，除了要有法可依之外还远远不够。还必须通过培训、学习等普法活动对新制度进行宣传，让大家知道新“法”的内容，对企业、自己的好处。另外想要使这些制度收到实效就必须做别“执法必严、违法必究、法律面前人人平等”。这样才能体现“法”的尊严，实现“法”的价值。通过统一的制度统一员工的思想和行为规范。

排异不是人的错

轻则互不配合，各自为政；重则拉帮结派，打架斗殴。企业重组后，在新销售团队的磨合过程中，每当出现这种现象时，团队领导不是大骂员工“素质低下、脑子进水”，就是恨不得把所有这些没有大局意识的人除之而后快。其实大叫不必，因为这些现象的发生不仅和员工的“素质、意识”没有关系，而且足所有团队重新整合后的必然现象。作为团队的领导，工作的关键是如何把这种排开反应给团队带来的负面影响降到最低。

新销售团队由合并前各企业的销售团队组成，虽然所有的人都合并到了一起，但是大家对具他公司销售团队的工作风格不了解。对其他公司的销售人员不熟悉，所以自然而然地就产生了排异心理。这种排斥反应和动物机体对外来器官的排异反应(器官移植后，机体将针对移植物动员体内免疫系统产生攻击)一样，属于潜在的必然反应，每个人都有，只不过根据每个人的个性以及外在的环境表现山来的结果不同。针对排异反应，团队主管要做那些工作呢?

首先、团队主管住整合团队前就要有应对出现排异反心的心理准备。只有这样，当排异反应的具体事件发生后，才能以平常的心态去接受、处理，其次，在排异反应事件发小后要用正确的处理方式。当团队内因为“排异反应”而发生冲突时，一味地斥责各方只会使排异反应造成的恶果加剧。如果主管领导抱着珲解的心态对事件的前闲后果循循诱导、加以分析，那么当大家明白排异对各方都没有好处时，就会化干戈为玉帛，彻底解决各方间的矛盾。最后，也是最关键的一顶工作就是通过非工作形式进行团队重组，加深各团队间的熟悉、厂解、融合。如组织拓展训练、团队合作比较强的

体育运动(篮球赛、足球赛)等。在这些活动中，一定要打乱销售人员间的自然组合。把原各个公司的销售人员交叉纠合成为新的团队，这样才能达到消除排异反应的目的。

所以、在单位里面，新悄很容易受到下属、平级同事的排斥、抵触电是正常的事情了。经历新官上任的“排异期”，我们不必怨天尤人，责怪同事不配合；更无须自怨自艾，怀疑自己真的能力不及。解决问题，摆脱困境才是必山之路。

做领袖式的领导

管理者有两种职能角色：牧羊犬式的领导；领头羊式的领袖。

一般而言。做领导，简单，你的权力主要来自职位之便；做领袖，较为复杂，你的力量源自人性的魅儿和号召力。领导只懂支配众人，让别人感到渺小；领袖管珲众人，促动别人自觉甘心卖力。

“牧羊犬”发挥它的领导作用，主要靠的足规章制度和于中的权力；“领头羊”发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。在销售团队整合初期，无论你是大家选举的还是公司任命的领导，在执行管理职能的过程中，除了原则性问题，都要尽可能地扮演领头羊的角色，在团队中快速建立自己的人格魅力和感召力。

当然了，在来自“五湖四海”的销售团队中树立自己的感召力并非易事。虽然“夸大自己，贬低别人”的特性每个人都有，但是在销售人员身上表现得尤为突山。要想让这群总是会把“别人”的能力看得微不足道的人服你，你就必须在生活中对他们表现出更多的关爱，在工作中付出更多的努力，并做出让他们信服的业绩。通过这样的努山，一旦在团队整合期树立了“领头羊”的地位，在以后的管理工作中将会做得顺风顺雨。

企业重组最根本、最关键的问题是如何把各个企业的优势发挥出来。通过发挥共同优势、克服缺点、减少内耗以提高机制效牛、保证各方的利益在整合后得到最大的提升。营销团队的有效整合对合并重组后的企业能否有效运营全关重要。在销售团队的整合过程中，只有心态正确、方法正确，才能少走弯路，尽快打造一支能征善战的新团队，使经过企业组织结构调整后形成的新资源，成为企业在市场中形成新的竞争力，从而获取未来竞争的新优势。

(作者系河南中烟工业公司营销部经理)

企业重组的文化冲突与整合 篇4

关键词：农业企业,并购企业,文化冲突,文化整合

近年来, 我国企业并购浪潮正在悄然兴起, 而且正在向其他行业蔓延。在企业重组中, 有些企业虽然实现了重组, 对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组, 但仍然没有产生1+1>2的效果。其主要原因在于一些企业在并购中只注重战略和财务因素, 忽略了文化兼容性。重组企业由于文化的差异必然会产生摩擦或冲突, 而文化整合是重组企业化解冲突, 达到协同效应的重要途径。

一、企业重组中的文化碰撞与冲突

从企业文化本身的特点和属性来看, 在企业重组中所引发的文化冲突, 主要表现在以下几方面:

第一, 价值观的冲突。“价值观是一个企业建立文化体系的灵魂和根本依据, 是企业对于客观存在的、影响自身生存和发展的各种事物的意义、重要性的价值评价和价值取向的总体观点”。每个企业在成长过程中, 都会形成自己独特的价值体系。这些价值观念在以往的企业经营管理实践中, 一方面统一了企业内部成员的思想意识, 实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化;另一方面也保证了该企业能动地适应外部环境, 保持了企业文化与社会文化的协调发展。“由于企业价值观被广泛传播而在员工思想中强化起来, 有的甚至转化为常规和惯例”。当企业发生重组时, 很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时, 原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使重组双方进行价值观的融合, 也有可能引发价值观的冲突。因此, 要顺利渡过这个过度期, 必须通过思想引导、转变观念的教育, 乃至制度的刚性约束的文化整合, 使旧的价值观得到克服, 新的价值观得到确立。

第二, 习俗的冲突。并购中的每个企业无论大小, 无论强弱, 都有自己的一些习俗, 如传统的礼仪、共同的生活习惯以及趋于一致的道德思想等, 尤其是一些参与跨国并购的企业, 由于社会制度、社会意识、民族、文化的不同, 习俗差异更大。习俗是企业在长期经营管理实践中形成的, 它贴近员工的生活, 有着很深的社会文化根基, 一般影响比较持久, 不会因企业重组行为而使原有的习俗消失, 相反, 它会伴随着员工进入新组织, 继续发挥着它的作用。这样新旧习俗必然要发生碰撞和冲突, 如果不能采取正确的态度和策略, 就很难尽快形成员工认同的新的价值观体系和行为规范体系。

第三, 行为规范的冲突。培养全体员工的共同行为规范是企业文化的一个重要目标, 是企业文化内涵的外在反映。企业在长期经营管理实践中, 每个企业都摸索出了一套适合自身的行为规则, 如企业内部的规章制度、奖惩措施和组织结构等。当企业进行重组时, 其原有的使命会发生改变, 那么作为保障企业目标实现的行为规则也需要重新调整或设计。这样就打破了原企业的内在平衡, 企业间的文化冲突也就随之产生。

二、企业重组中的文化整合模式

由于重组企业有可能涉及到不同国家、不同社会制度、不同行业等, 其价值观、习俗、行为规范差异很大, 因此整合要具体情况具体分析, 有针对性地采取不同的模式。

第一, 输入模式。在企业重组过程中, 当重组双方强弱比较明显, 尤其是被兼并企业濒临破产。要注意分析导致被兼并企业濒临破产的具体原因, 如果是由于其管理滞后、经营不善掉到了市场的后面, 而其硬件条件相对不错, 这样的企业一旦具有一套行之有效的管理制度, 就有可能把握住市场机会重新站起来。此时重组企业应将自身的优秀文化输入到被兼并企业, 利用自身所具有的优秀文化的优势去激活被兼并企业闲置的资产, 以达到企业重组所追求的“1+1>2”的最佳效果。

第二, “扬弃”模式。“扬弃”就是既克服又保留, 即坚持行之有效的部分, 克服过时的、不适应的部分, 充实新的内容。在企业重组过程中, 经过仔细考察被兼并企业, 不难发现, 有些被兼并企业的文化虽然整体品位不高, 但积极、健康的因素仍居主流地位, 在某些方面还有可能优于重组企业, 在这种情况下, 重组企业应采取“扬弃”模式, 吸收被兼并企业文化中的合理、有效的部分, 通过文化交流和沟通, 将有益的因子引入到新组织的文化中, 发挥其应有的作用, 这不仅对于被兼并企业的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响, 而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。

第三, 互补模式。在重组过程中, 有时会出现这样的情况:并购双方实力相当, 尽管企业文化不同, 但总体上都积极进取, 富于竞争性, 有较强凝聚力, 有效发挥了企业文化的目标导向、员工激励、保持创新等方面的积极作用。众所周知, 优秀文化也是相对与绝对的统一, 就发展方向而言, 肯定有它闪闪发光的方面, 就其发展状态而言, 它又是相比较而优秀, 此时, 两种优秀文化应实行互补, 借鉴和吸收各自的优秀文化成果, 形成包含双方优秀文化要素的混合文化, 从而造就更优秀的新型企业文化。

第四, 并存模式。在企业重组过程中, 有时也会遇到这样的情况:一方面并购双方是不同国家、不同行业, 行业差异较大;另一方面重组企业文化本身属于多元文化, 被兼并企业的文化又有很强的影响力和凝聚力, 不愿接受重组企业的文化, 总是极力维护和保留自身文化的存在, 并且这种维护和保留也不会给重组企业的经营管理活动带来消极影响。在这种情况下, 应采取两种文化并存模式。这样既能够很好地避免可能的冲突, 又能够同时发挥两种特色文化积极作用。如“美国通用电器公司控股日本五十铃公司时, 通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式”, 而是采用了文化并存模式, 巧妙地避免了可能的冲突。

参考文献

[1]、金起文, 于海珍.论企业文化的整合[J].商场现代化, 2007 (4) .

[2]、郑金芳, 武士勋.企业并购中的文化风险与整合[J].企业文明, 2002 (7) .

重组型煤炭企业人力资源整合探析 篇5

陆生堂2011-05-18

摘 要： 重组型煤炭企业人力资源存在的主要问题一是基层技术员工数量严重短缺，二是员工素质普遍较

低，三是员工流失现象较为严重。产生问题的原因包括传统因素和管理模式制约两个方面。本文提出了树立“以人为本”的核心理念、实施科学的人力资源管理、建设优秀企业文化，营造良好用人环境、多渠道培养、引进人才以及发挥政府的扶持作用等对策。

关键词： 重组型煤炭企业，人力资源整合，经营管理，技术员工

为了切实提高煤矿行业安全生产水平，保障煤炭企业生产的正常进行，以山西省为代表的煤炭大省对煤炭企业实施了较大范围的兼并重组。目前，煤炭企业兼并重组已经成为我国煤炭行业发展的整体趋势。然而随着煤企规模的扩大及产能的提高，重组后的煤炭企业出现了员工数量不足、素质低下及员工流失现象。如何管理、提升重组后煤炭企业人力资源管理水平，保证煤炭企业正常生产，就成为重组后煤企面临的重要议题。

一、存在的主要问题

（一）基层技术员工严重短缺

在煤炭企业整合重组中几乎所有参与整合的企业都将自己的产能计划翻番，与之相对应的则是员工数量尤其是基层骨干数量严重短缺。以山西省为例，目前，所有重组型煤炭企业内部主要的部门已经建立，职能科室如调度、技术、地质、通风、机电、安监等部门负责人也已配备，但绝大多数职能科室专业技术人员数量严重不足，甚至有的煤矿科室出现仅有负责人个人孤军奋战的现象。

重组型煤企骨干人员短缺与兼并主体企业本身人才不足有一定的关系，以本次参与企业重组的主体企业山西省五大煤炭集团为例，其本身由于多年来人力资源外部供给不足、内部流失严重长期面临着员工严重短缺的困境。五大集团除了能向被整合煤矿输送主要管理人员外，其他岗位特别是专业技术人员几乎无人可配。至于基层一般员工，除了部分原地方国营煤矿有较为稳定的人员外，原私人煤矿基层员工在整合过程中原有员工队伍早已解散，造成重组后的企业基层员工数量严重不足。

（二）部分煤矿员工流失严重

部分重组型煤矿往往是由几个中小煤矿合并后成立的，其管理人员、技术人员及普通员工来源复杂。从其来源看，有的员工来自于参与兼并重组的主体企业，有的来自于外部招聘，还有一部分是原有小煤矿留用人员。不同来源的员工其工作习惯、思维方式不尽相同，加之重组后企业文化建设滞后，人力资源整合工作不到位，尚未形成共同认可的价值观，往往在这些员工之间产生来自文化上的误解和冲突。员工和管理部门之间以及员工和员工之间关系不和谐，导致部分员工流失，一定程度上加深了企业原有员工数量供求不足的矛盾。

二、产生问题的原因

（一）传统观念的影响

长期以来，受自然条件、生产方式和生产条件的影响和制约，作为传统同行业的煤炭行业技术含量相对较低，企业对职工文化素质和技术素质要求也不高，导致行业员工队伍整体素质低下，而煤炭企业管理部门对这种现象已经习以为常。多年来，受各种因素的影响，把人力资源作为第一资源来认识、管理与开发的观念还远远没有被煤炭企业接受。不论是参与煤炭资源整合的兼并主体企业，还是其下属的二级管理公司，虽然也提倡“以人为本”的口号，但是，人力资源管理问题仍然没有得到企业领导的足够重视，绝大多数企业还

停留在传统的人事管理阶段，其管理方法基本上沿用的是以经验管理为主的传统管理模式，观念和方法都比较落后，与之相适应的管理体制也未形成。煤炭企业长期缺乏对员工素质与技能重要性的认识，是形成煤炭企业技术型员工供需缺口的主要因素。

（二）管理模式的制约

重组型煤炭企业从事人力资源管理的人员多为旧体制下原有企业人员，本身缺乏现代人力资源管理的基本理念，对现代人力资源管理所需要的相关知识知之甚少，部分管理人员甚至还以“权力”部门自居.缺乏服务意识。此外，绝大多数整合重组煤矿在人员招聘、薪资福利、绩效管理甚至培训工作都由兼并主体企业或下设的二级管理公司负责，而在这些二级管理公司内部，员工的招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作等不同环节各自独立，具体的招聘、培训开发、绩效管理、报酬等操作是按部门分块进行的，这种缺乏有机联系的分块管理模式将企业人力资源管理人为地分割成为互相之间缺乏联系的不同部分，造成了人力资源管理过程联系松散，难以有效发挥人力资源管理的作用。

三、重组型煤炭企业人力资源整合对策

（一）树立“以人为本”的核心理念

首先，必须把企业员工作为企业的战略性资源对待，清醒地认识知识经济时代人力资源的重要性，要牢固树立企业做大做强必须从根本上依托人才的观念。人力资源是与其它物质资源不同的能够发挥主观积极性和创造性的资源，是能够随着资源开发不断提高能力、素质和使用效率的宝贵资源。重组型煤炭企业必须与时俱进，制定、实施适应新形势下重组型煤炭企业特点的人力资源发展战略。

其次，要充分依靠“以人为本”的理念建设企业人才队伍。重组型煤矿的员工虽然来源不同，文化层次和

技能水平不一，但他们都有自己的思想、性格和有情感、有着各自的多种需求，并不仅仅是单纯的企业管理对象或以谋取工资为生的“经济”人。要充分发挥煤炭企业员工的积极性、主动性和创造性，就必须提高员工在经营管理和文化建设中的参与度，协调企业和员工的需要，实现共谋前程，共同发展。

（二）实施科学的人力资源管理

首先，应该提高现有人力资源管理部门的地位，改变过去人力资源管理部门只承担简单的人事安排、考评及档案管理工作的状况，人力资源管理工作者应该参与组织战略、方针、目标的制定，人力资源管理者必须为组织目标的实现承担责任。

其次，要配备通晓现代人力资源管理知识和技能的专门人才。管理专业化是管理科学化的前提，目前，煤炭企业人力资源管理部门普遍存在着管理人员非专业化的现象，严重阻碍着管理科学化的进程。重组型煤炭企业要借企业整合的良机，迅速改变这种局面，实现人力资源管理的专业化和科学化。为在短期内迅速提高人力资源管理效能，煤炭企业应该从外部聘请专门的人力资源人才主持人力资源部门的工作，充分发挥他们熟悉现代人力资源管理的特点等，在最短的时间内实现稳定员工队伍，扩大员工数量和提高员工素质的目标。

（三）建设优秀企业文化，营造良好用人环境

企业文化是企业全体职工在长期的生产和生活过程中逐步形成的，具有本企业特色的员工共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范，建设优秀的企业文化，营造良好的用人环境是留住优秀员工的前提。目前大多数煤炭企业人事部门未把企业文化建设纳入人力资源管理基本范畴并加以充分重视，企业文化建设薄弱滞后，企业精神模糊。煤炭企业要摆脱面临的人才短缺的尴尬现状，留住现有人才进而引进外部人才，加强企业文化建设显得犹为迫切和重要。

煤炭企业在构建企业文化中，必须努力营造一种尊重知识，尊重人才、团结融洽的良好氛围。要尽心为员工办好事，办实事、不断改善员工的工作、学习和生活条件，帮助他们解决后顾之忧，使员工充满实现自身价值的满足感，贡献社会的成就感和得到尊重的荣誉感，始终保持员工昂扬向上的精神状态。

（四）多渠道培养、引进人才

首先，加大人力资源建设投入力度。美国施乐公司每年用于人才培训和开发的投资额约占员工工资总额的4%左右，合计每年2.5－3亿美元，其结果是给公司带来更多的近期效益和远期效益，在世界500强的排名不断上升。我国煤炭企业对于人力资源开发的投入还不能达到发达国家企业水平，但必须树立人力资源投资的先进理念，尽可能加大企业人力资源投资的力度。

其次，创办专门的培训机构。煤炭企业一般远离城市中心地区，为降低培训成本提高培训效果，可以建立自己的专门培训机构。一方面可以聘请企业内部具有丰富经验的管理人员对本企业的骨干人员进行分层分级的培训，保证各类人才的培训具有日常性、系统性和计划性，另一方面，可以有组织地邀请包括高校、专业公司的专家学者到企业举办不同的专业培训，丰富、开阔受训人员知识和眼界。此外，还可以充分利用社会培训机构的资源，开展多层次、全方位的培训，给更多的员工以培训深造的机会。

（五）充分发挥政府的扶持作用

首先，各级政府应充分认识重组型煤矿人力资源特别是人才短缺问题的紧迫性和重要性，在督促企业加强安全硬件投入的同时，高度重视对“人”的培养，通过特殊政策、经济手段加强舆论引导，创新培养模式，使更多人就读煤炭专业、在煤炭行业就业。

其次，可以考虑出台扶持煤炭企业人才培养工作的专门政策，每年从煤炭销售收入中抽取一定比例的人才培养专项资金，用作人才培养和培训工作的教育经费。

企业重组中的整合管理研究与实践 篇6

关键词：整合管理 企业重组 重组收益

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2007)11-163-02

一、引言

企业重组是企业规模的扩张及量的集聚过程，能否使企业真正焕发新的生机与活力，增 加经济效益，关键还要看重组后企业能否迅速有机整合内部经营要素与运行机制。为此，企 业必须认真分析和找准其在市场中的坐标系，准确市场定位，紧跟时代经济与技术发展潮流 ，滚动修订可持续发展计划，走突出主营业务、多元发展之路。

大多数企业存在着规模效益。对于一个业务收入与若干小公司的业务收入总和相等的大 公司来说，其运营成本可能会低于这些小公司运营成本的总和，或者其总投资小于这些小企 业投资的总和，公司的整体效益大于各独立组成部分总和的效益，通常被表述为“l+l>2” ，我们称这种效应为协同效应。协同效应主要是通过对无形资产的使用实现的，因为无形资 产的协同效应很难被对手复制。因此，协同效应所产生的竞争优势具有实质性和可持续性， 是重组的重要意义所在。

协同效应可以产生一系列增效作用，如业务交叉与联接、企业资质共享、人力资源共享 、技能共享、市场情报收集能力的加强以及效率的大幅度提高等。所以，在大部分重组中， 创造价值的决定因素是如何抓住独特的增效作用。可以说，企业重组的价值创造本质上源于 重组整合过程中的能力管理，重组整合的关键是战略能力的转移和运用。

二、重组企业的整合管理

战略性经营要素的有机整合，其落脚点在企业各项具体职能活动层次中。

1． 组织机构的整合。企业重组后整合过程本身即熊彼特所说的“创造性破坏”的过程，核 心竞争力的刚性特征阻碍了企业的创新，因而可以把重组整合过程看成是流程重组的时机， 组织流程重组是构筑和培育核心竞争力的一种重要途径。组织机制整合要做好三方面工作： 一是重构组织远景，使其上级主管部门、管理者和员工理解和接受，以激励每部分能力最大 程度地发挥；二是有效组织安排，包括组织运作方式、过程和目标的重构；三是实现组织资 源的快速转移。

2． 企业管理系统整合。首先是管理制度的整合，即双方在各职能管理制度上统一规范、优 势互补，由此带来管理协同效应。重组初期有意识地共同从事构建和运营各种生产经营设施 的基础活动是制度整合的有效途径；经过逐步摸索和学习，面临外部环境压力时共同有效地 实现寻找和建立客户联系的客户关系活动，是制度融合的巩固过程；当双方的制度达成高度 融合后，从事创新类活动才可能取得显著成果。管理系统整合另一个主要方面涉及到管理能 力，对重组来说，管理者的选择至关重要；在管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力 的有效性进行识别。

由于财务集中管理，企业可以对资金统一调度，增强企业资金的利用效果。由于规模和 实力的扩大，企业筹资能力可以大大增强，满足发展过程中对资金的要求。通过会计上的统 一处理，在企业中互相弥补产生的亏损，获取纳税优惠，从而达到合理避税；由于扩大了市 场占有率，减少了竞争对手，增加企业的垄断能力，增强对供应商和客户讨价还价的能力， 因而可以获得更低的原材料价格和更高的市场出售价格，从而获得盈利水平。

3. 人力资源整合。重组完成后，被重组方员工会产生明显的压力感和焦虑。所以，在人力 资源整合时，公司高层、人力资源部和管理人员都要共同关注人员的心理反应，采取有效的 沟通策略来缓解心理压力。这期间，公司总经理应作的工作包括：及时向员工传递企业发展 远景和战略规划，以及人力资源规划和政策等信息，指引员工形成新的远景体系，快速形成 组织凝聚力；要定期或不定期与关键性高层管理人员会晤，并赢得他们对工作的支持。人力 资源部门以及职能部门直线管理人员应做的工作包括：及时与员工沟通，获取员工的理解和 支持；要针对不同员工采取不同的缓解压力的对策，协助员工对自身目标进行重新定位；要 聚集一批有高业绩水平的人，并立刻赋予他们相应的工作安排和相应激励；向被重组方员工 保证他们的贡献是被认可的，重组的目的不是谁吃掉谁，而是为了共同实现新的目标，并在 措施上得到真正贯彻。

整合后原来企业的业务网络、市场拓展活动可进行合并，节约业务市场拓展费用；研究 与开发费用可以由更多的产品进行分担，从而可以迅速采用新技术，推出新业务；企业人才 、技术可以共享，充分发挥人才、技术的作用，使双方企业的有形资产与无形资产有机融合 ，增强企业的竞争能力，促进企业发展。

4．企业技能和知识整合。技能转移本质上是蕴含在企业职能管理中的知识、行为规范、操 作程序和价值观的相互渗透，正是这些深层次技能的缄默性特征，一方面使得这种整合难度 非常大，另一方面也保证了成功整合后的巨大价值。技能和知识本质是以人为载体的，因而 重组过程中技能和知识整合也是双方相互学习的过程。在整合管理过程中，首先加强对认知 学习的管理，其次是重视对经验学习的管理。该阶段应对员工的正式培训、员工行为表现的 考核以及管理团队决策的检验。这些活动，可以推动管理团队和成员之间的交流以适应新的 环境，更要指导员工学习“如何做”。

5．企业文化整合。文化整合的根本是解决文化冲突，主要有三种形式：一是文化吸收和同 化。当目标企业失去法人资格，并被完全吸收入重组方企业时，重组方企业就会采取这种形 式。二是文化混合。这是最复杂的文化融合形式，当双方企业文化各具特色，且均可以为企 业带来丰厚的利润回报时，该形式被采用得比较多，但由于原来各方员工对自身文化优势的 认可度极高，具有长期意识的沉积与惯性作用，使得融合起来难度很大。这时，最需要的是 认清对方的文化特色，并通过相互学习、共同制定管理计划对文化融合具体安排。三是文化 共生。它是指建立一种多元文化格局，即母公司的企业文化和具有独立经营自主权的被重组 方企业文化同时存在，形成并行文化体系格局。这种形式更多体现在重组方企业通过纯粹混 合兼并实现的跨行业经营中。

三、整合管理实践

文中选择的某国企样本公司经过一年多的重组吸收合并了八个分公司，共拥有分公司十 个，分散在七个地市，其业务范围重叠，管理模式多样，技术水平和业务能力良莠不齐，对 总公司来说管理难度高，资源浪费多，经营风险大。因而施行整合势在必行。样本公司实施 的整合管理方案分为以下四个阶段。

1．第一阶段——重组前评估阶段。评估目标企业各部门与各职能经理的优缺点 ；评估目标企业的管理体制；评估目标企业的技术能力；挑选整合经理；开发目标企业的沟 通战略。

在内部整合领导小组的统一领导和直接规划的工作原则下，提出了内部整合的思路：“通过 区域或专业整合，实现总公司的整体利益最大化和区域或专业分公司的局部和谐发展。”调 研和准备阶段，总公司领导亲自带队走访各分公司现场实地调研，了解分公司实际运作情况 ，听取分公司对业务整合工作的意见和建议，为制定业务整合方案收集了大量第一手信息， 在此基础上制定了业务整合方案基本原则和整体框架。

2．第二阶段——建立整合基础阶段。正式介绍整合经理；共同制定整合计划， 确定明确的整合时间表；提供充足的资源并控制成本：高级经理人员的明显参与。

样本公司内部整合领导小组积极与各分公司及相关部门沟通，特别是参加了上级公司组织的 专项研讨会，详细向上级汇报了整合思路，综合各方建议，提出的多项细化指引，经上级公 司批复，确定了具体的事例时间表，出台了整合方案。

3.第三阶段——整合展开阶段。利用管理制度再造、业务流程再造、组织架构再造等，加 速整合进程；委任审计人员对过程进行阶段性评估并通过信息反馈来调整整合计划；进行双 方企业的沟通；对双方企业关键经理人员进行交叉式晋升；对目标企业有潜质的人才进行技 术、管理理论培训。

样本公司采取上述整合方案，将原有的十个分公司压缩为四个分公司，均为二级核算单 位，缩小了管理幅度和管理链条，消化了弱势企业，通过企业资质共享、知识共享，增强了 各分公司竞争能力，提升了公司整体的竞争能力，把公司的战略发展目标融入到四个分公司 , 形成样本公司未来向着工维合一模式转型有利的组织架构上的保障。对财务核算工作及财 务人员进行集中管理，保障规范动作和合法经营，规避财务风险。

在实施业务与人员整合方案的同时，调整原有管理体系，提出一整套企业标准化管理体 系的建设方案，包括：工程项目管理制度、工程项目质量管理考核制度、市场管理制度、IS O质量管理体系、财务管理制度、人力资源管理制度、安全生产管理制度等等。并与各相关 部门及分公司进行讨论、修改后试行，以适应公司规模经营、精确管理、有效监控的需要。

组织四个分公司选派的管理人员、技术人员进行ISO质量管理体系内审员培训、无线通 信施工技术培训、企业文化培训，提高管理能力和技术水平。通过全面推行ISO质量管理体 系，组织内部审核、外部审核，促进质量标准、服务标准的统一和规范。启动企业文化建设 项目，制定了企业文化建设方案和企业文化法典、员工手册，统一价值观 和行为准则，明确战略目标和发展纲要。

4. 第四阶段——一体化阶段。继续推动共同的方法、行为方式、程序语言展；继续推动长 期的管理轮换制度的实施；委任审计人员对整合的绩效进行评估；向企业职能部门交换工作 ，进入正常的运作阶段。启用新的集OA办公、项目管理、财务管理、质量管理于一体的信息 化管理系统，将分公司纳入公司管理体系，实行远程办公，节约管理成本，方便快捷沟通。

四、结论

重组是企业扩大规模的重要手段，通过重组减少了竞争对手，重组企业内部迅速进行整 合管理各类资源得以充分利用，实现战略互补，降低成本，提高市场控制能力，增强公司整 体的核心竞争力，保持并发展竞争优势，使企业真正成为一个有机整体，最大发挥协同效应 。由协同效应产生具有实质性和可持续性的竞争优势，充分体现重组之后的最大化收益，实 现财富与价值的增加，促成企业重组的成功。

参考文献：

1．叶学锋，魏江．基于核心能力的重组整合［J］．科研管理，2002(5)

2． 郑海龙，李树丞．基于企业重组的整合管理研究.现代管理科学,2002(11)

3． 李红霞，陈培友．企业战略管理［M］．徐州：中国矿业大学出版社，2002（8）

4． 吴小立．企业核心能力的整合——竞争动力模型.价值工程,2003(1)

（作者简介：施弘，经济师，任职于广东省电信工程有限公司 广东广州 510095）

铁路非运输企业重组整合问题研究 篇7

一、铁路非运输企业重组整合的特点分析

(一)以路局要求为主导进行重组整合

对于铁路非运输企业重组整合而言,它具有许多比较显著的特点,最显著的特点之一就是铁路非运输企业重组整合决策的制定主要是以路局作为主导,这一特点也就决定了铁路非运输企业重组整合的发展进程。我们知道,在通常的市场化兼并收购的过程中,并购行为是企业发展过程中极其重要的一个环节,它是企业自身战略在实际运行过程中的具体落实。铁路非运输企业在发展过程中,基本上是根据路局已有的战略,进行特定的选择进行重组整合吸收合并,在吸收合并的过程中通过不断地扩大铁路非运输企业的规模,整合优化铁路资源配置来增加铁路非运输企业的经济效益,从而达到路局整体效益的提升。

(二)重组整合工作涉及企业领导职务重新安排

在整个铁路非运输企业重组整合的过程中,铁路非运输企业的领导人员扮演了非常重要的角色,他是重组整合整个系统性工作的舵手。在铁路非运输企业进行重组整合的过程中,必然面临两个企业领导人员岗位重新调整、职务重新安排的问题,如何才能更好的适应新企业的实际需求是安排领导人员的关键。

(三)重组整合后面临战略整合、文化整合、人员整合等问题

在铁路非运输企业进行重组整合的过程中,企业会面临着一系列的问题,而这些问题主要包括战略整合、文化整合、人员整合、资源整合以及业务整合等,这些问题对铁路非运输企业的重组整合都会产生比较大的影响。而这些问题在铁路非运输企业的实际重组整合过程中有一定的体现,部分铁路非运输企业在进行重组整合的过程中并不能在短时间内达到预期的效果。而造成这些问题的主要原因就是铁路非运输企业企业在重组整合的过程中涉及到企业的战略以及人员等,铁路企业的重组整合有别于其他企业,因为大部分铁路职工都是签了无固定期限劳动合同的员工,如果在整合过程中不能使得企业和大部分职工都满意,那么整合不仅不能促进企业的经济发展,可能还会阻碍企业的发展步伐。

二、铁路非运输企业重组整合过程中存在的问题

(一)企业领导人员对于重组整合不够重视,影响重组整合的进度

在铁路非运输企业发展的过程中,重组整合具有一定的积极作用,但是,如果重组整合不能达到预期的效果,那么重组整合会严重阻碍企业的经济发展步伐。尽管近几年来,浙江铁发集团根据路局要求,在铁路非运输企业重组整合方面投入了大量的时间和精力,并且不断的宣传重组整合的重要性,但是,许多铁路非运输企业的领导人员认为进行重组整合会分散自己的权力或产生可能会解除其一把手职务,因此,他们主观上不愿意与其他的铁路非运输企业进行重组整合,阻碍了企业重组整合的进度,即使重组整合后,随着企业原领导人员职务的调整,可能重组整合后企业的经营形势在短期内也不容乐观。

(二)未妥善处理好企业人员、资产、业务关系,影响重组整合的质量

浙江铁发集团真正意义上的重组整合工作是从其子公司中铁安装公司与电机厂的重组整合开始,集团公司对上述两家企业的重组整合工作在2011年就已启动,但在操作过程中,涉及到人员、资产、业务的整合,特定资质的申领以及合同主体的变更等诸多实际问题,重组整合工作一度搁置,直到2014年,集团公司根据路局要求和集团公司发展的需要,重新启动该项工作,由笔者作为重组整合工作小组成员,重点推进该项工作,最后在重组整合领导小组成员的不懈努力和集团公司有关部门的支持下,才顺利地完成了该项重组整合工作。从启动到搁置到再启动的过程看,整合工作小组着重处理好人员、资产、业务关系,确保重组整合工作质量,使改革平稳过渡。

(三)重组整合中的企业文化整合容易被忽视

铁路行业在我国有一个多世纪的建设和发展历程,铁路运输主业的企业文化在计划经济体制下已经基本形成,但比较传统、单一,主要围绕铁路运输主题。对于已经逐渐走向市场的铁路非运输企业而言,每个企业都有自己的企业文化特色。在市场化兼并收购过程中,企业文化整合失败是导致企业并购失败的重要原因之一,虽然铁路非运输企业的重组整合带有行政指令性,失败的案例非常少见,但在重组整合过程中企业文化整合也是不容忽视的因素。根据路局2016年重组整合工作要求,将浙江铁发集团最大的两家创收创利子公司——八达物流公司和万盛商贸公司进行重组整合,在重组整合过程中就涉及到企业文化整合问题。

(四)未及时了解相关税收政策,增加企业重组成本

铁路非运输企业在重组整合的过程中,普遍面临时间紧、任务重的问题,有时,为在重组整合规定的时间节点内完成上级布置的任务,企业财务人员可能未在详尽的了解有关税收政策的情况下就开始盲目的启动重组整合工作,等碰到的时候已经错过时机,导致企业重组成本增加。

三、铁路非运输企业重组整合的有效对策

(一)重组整合的决策要符合当前的政策导向

铁路非运输企业重组整合工作要以优化经营布局、优化企业结构、优化股权结构、优化治理结构为目标,以专业化、规模化、集约化经营为方向,在确保既有业务不流失和路局、集团公司利益最大化前提下,首先将“小、散、弱”企业,无实际在岗人员、无经营业务的“两无”企业进行重组整合;其次,将经营业务内容相似或根据有利于铁路和集团公司发展的需要进行重组整合,合理配置铁路资源,使铁路非运输企业的经济效益达到最大化。目前,路局通过重组整合,相继成立了建设工程、住宿旅游、文化广告、房地产开发等集团性公司,做大做强铁路非运输企业,为铁路非运输企业下一步更好地参与市场竞争打下基础。

(二)落实推进责任,加大考核力度

为确保重组整合工作的有序推进,铁路非运输企业领导人员应重视重组整合工作,加强组织领导,制定详细的重组整合方案,对重组整合工作难度大的企业,主要领导要亲自负责,成立机构,制定重组整合具体的实施推进表,明确责任,落实到人。路局、集团公司要制定相应的管理办法,将重组整合工作的实际进展情况纳入非运输企业年度的经营业绩考核,使铁路非运输企业的重组整合工作进入常规化轨道。

(三)研究相关税务政策,降低重组整合改革成本

对于需要重组整合企业,浙江铁发集团应加强指导,吃透《企业重组业务企业所得税管理办法》精神,及时按《办法》规定到主管税务机关做好相关备案及确认等工作,并按要求做好重组整合后续的相关工作,使企业的重组整合能享受企业所得税特殊性税务处理的优惠政策,降低企业重组整合改革成本。

(四)铁路非运输企业的重组整合,实现“1+1>2”的合并效果

铁路非运输企业重组整合后,应妥善处理好企业人员、资产、业务关系,通过互补资源获得协同效应,尽快消除文化差异的影响。浙江铁发集团在重组整合工作中需要从以下几个方面入手:研究整合后子公司业务板块的总体战略方向选择(保持、发展抑或退出);研究整合后子公司管理协同、资源协同等方面的可行性,力求实现“1+1>2”的合并效果。

四、结语

总而言之,在铁路非运输业快速发展的过程中,企业进行重组整合已经成为了一种必然趋势,通过对浙江铁发集团重组整合的几个案例分析,铁路非运输企业的重组整合不仅可以减少集团公司的管理成本、提升经济效益,而且促进企业做实做精,逐步走上专业化道路,更好地参与市场竞争。

参考文献

[1]上海铁路局关于进一步加快推进全局非运输企业、集体企业重组整合工作的通知(上铁经函[2014]700号).

[2]《企业重组业务企业所得税管理办法》(国家税务总局公告2010年第4号).

[3]崔然红.关于国有企业改制重组过程中的人力资源整合问题研究.改革与开放,2014(18).

钢铁企业并购重组后整合问题研究 篇8

近十年来,国内钢铁行业面临产能高而需求低迷的双重压力,产能过剩风险逐步累积,而市场需求却在逐年锐减。另一方面,钢铁行业不仅销售不顺畅,钢材价格也直线下滑,产品价格下跌幅度超过了原材料及人工成本的跌幅,也超出了钢厂成本所能承受的范围,钢铁行业近几年存在普遍亏损的现象。我国钢铁钢铁消费下降、供大于求的矛盾凸显、恶性竞争激烈,钢铁企业停产潮日趋严重。如何搞好“十三五”开局之年,淘汰落后产业,化解过剩的钢铁产能、集聚发展优势已迫在眉睫,而兼并重组成为钢铁企业改革的重要形式。

企业兼并重组是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置,创新生产经营模式,适应外部市场变化,提升自身的核心竞争力。进行兼并、收购操作,把原本相互独立的两个或多个企业放在统一管理下运营并不难,但要真正融合起来共同发展往往很难,这就要求我们要更加关注企业并购后的过渡与整合工作,重点关注企业兼并后的发展战略的整合、组织架构配备、人才整合、财务整合及企业文化的构建。

1 发展战略整合

企业经营,战略为首。“十三五”规划和产业政策研究提出钢铁企业结构调整目标及兼并重组目标是要以提升钢铁行业竞争力为核心,以推进兼并重组重点工作方案为主线,按照让市场在资源配置中发挥决定性作用的总体要求,以实质性重组和构建科学监管体系为重要支撑,加快专业化钢铁企业联合重组,形成产品结构优化、组织架构完善、国际竞争力强的现代钢铁产业体系。因此,钢铁行业重组后的战略整合要围绕产业结构的优化及经营模式的创新。

1.1 优化产业结构,提升核心竞争力

面对国内外新形势,钢铁企业根据整合后的企业状况,分析研究自身所处的区域、产品特点、核心竞争力的实际情况,以及对未来行业发展趋势的预测,重新审视自己原有的发展战略,根据整合后要实现的经营目标进行调整。通过建立有效的业务评价体系,将原有的业务模式按优、良、差进行分类,针对优质业务进行重点投入和扶持,逐渐将其培育成企业的核心竞争力;对于一般业务,通过对各项财务指标的深入分析,分析该项业务的资产周转情况,评判其存在的必要性;对于亏损等不良业务,减少资金的投入力度,寻求替代业务,甚至退出该类业务的经营,尤其是近年来进口铁矿石业务亏损严重,部分公司可以有选择的转入其他业务的进口,甚至退出铁矿石的经营,将资产转投入到优质资产,形成企业的核心竞争力。

1.2 加大创新力度,促进钢铁行业的转型升级

钢铁行业属于传统行业,而当今社会是一个信息化的社会,钢铁行业的整合聚合了企业的优势资源,只有跟随社会潮流将优势企业与信息产业进行整合,才能真正发挥兼并重组的协同效应。目前,许多钢铁行业以“互联网+”为依托,发展“钢铁京东”、“钢铁苹果”业务,通过线上线下的交易,加快钢铁行业的转型升级,促进经营模式的变革;另一方面,钢铁原材料及产品的金融属性越来越强,钢铁企业的发展需依托金融市场的发展,面对钢材价格的动荡,引入钢铁期货、期权等金融工具,利用金融工具等套期保值工具,对冲价格下跌带来的风险。

2 组织架构配备

企业重组是一项创造性的破坏活动,是围绕发展战略进行打破重新融合的过程,要实施好发展战略,就必须搭建一个战略组织架构。我国大多数钢铁企业的资产所有者是国家,政府行使主权,兼并重组的发起方为政府,而企业只是将其当作任务来完成,造成组织体系设置不合理、管理流程优化失效。

2.1 组织体系设计

组织体系设计是企业为了达到经营目标,对业务活动进行分类,形成职位,赋予各个职位职责和权利。设计组织体系要重点关注企业如何理解自己的职能及按照企业的战略目标应采取的业务管理模式。钢铁企业重组后组织机构调整优化主要包括企业内部各机构部门的增减、权责分配调整、机构部门的横向及纵向的联系沟通,基层及现场生产工人的平衡等。钢铁企业要以自己的战略定位为契机来实现组织机构上的创新,建立高效的组织结构。

2.2 优化管理流程,整合决策机制

钢铁企业的良好发展,除了需要一个能适应发展的组织机构,还需要对企业进行流程重组再造,有效整合内部的决策机制,保证企业决策的效益。企业在进行决策机制整合时,需完善企业治理结构、明确企业的发展功能定位,分析重塑业务流程,根据不同的业务流程制定具体的管理控制模式。按照业务的性质,划分风险等级,对于不同风险业务采取不同的管控模式,启用不同的审批决策机制。

3 财务整合

财务整合对企业重组的目标和效果有重要影响,是企业重组后创造新增价值的关键所在。而目前包括钢铁行业在内的许多企业只注重实物资产的整合,往往仅改变所有权或存放地点而忽略了非物质财务资源的整合。因此,财务资源的整合要加强对财务管理目标的整合,统一会计核算方法体系,优化财务资源。

3.1 整合财务管理目标,实现企业财务管理一体化

财务管理的目标是围绕着公司的战略而定,财务管理目标的整合是企业合并重组后首先需要解决的问题,企业财务管理目标的选择决定了企业财务方案的选择。一个科学、合理的财务管理目标是可控的、准确的,能有效的降低运营成本,实现企业财务决策的科学性,实现高效、规范的企业财务行为,帮助财务人员树立科学的理财观念。

3.2 统一重组各方的会计核算方法,确保会计信息的及时性和一致性

目前,钢铁企业整合后多以集团化、资产一体化为主旋律,而原有重组公司各有自己一套ERP系统和财务核算体系,造成管理的混乱。因此,各重组方要加强信息化整合,统一财务系统,实现各项基础数据的统一,规范各项业务流程;统一财务核算体系和方法,确保成本费用核算口径的一致,通过全面预算加强对企业资产、成本和费用的控制。

3.3 加强财务资源的整合

财务资源是企业战略制定、战略实施、战略评价过程中所必须的资源,因此要加强对资产和负债的整合。企业财务资产的整合就是要整合优质资产,剥离不良资产,出租或出售消耗企业资产又不产生效益的不良资产,优化企业资产结构;通过债务整合调整企业的资本结构,降低企业的运营风险,同时实现财务资源的合理配置。

4 人力资源整合

人才是现代企业构筑核心竞争力的关键,是企业最重要最活跃的资源。企业重组后,需将人力资本有机地融为一体,通过建立健全企业的人力资本结构,实现岗位与人才能力的无缝匹配,人尽其才,最大限度地发挥全体员工的主观能动性。目前,人力资源的整合往往伴随着员工的心理发生变化,信任度下降,核心人才流失,组织冗员以及薪酬冲突等问题。

4.1 留住核心人才,安置冗员,提高员工素质

留住核心人才才能保留企业的创新能力。重组后,对人才的人文关怀和薪酬激励均不可或缺。国有企业尤其是钢铁企业,因传统制造业的特征明显,在转型升级过程中会产生冗员问题,作为重组的企业,应承担起相应的社会责任。制定各个层级员工的培训计划,开展人才职业生涯规划,引导人才有序流动,提升员工素质,创造人尽其才、人才辈出的良好环境。

4.2 建立切实有效的薪酬考核体系

重组后企业应按照企业战略对薪酬激励体系进行调整,加强薪酬福利的外部竞争力和内部奖勤罚懒的示范效果。在日常管理中,以全面预算为抓手,加强企业考核的刚性和严肃性,尤其是在钢铁企业库存过剩,应收预付风险较高的情况下,应把去库存降应收预付作为考核的标准线,严密监控,按照“分级管理、分类考核”的模式,确保考核责任落实到人,优化考核指标设定,加强考核结果反馈,引导企业不断提升管理水平。

5 构建新的企业文化

钢铁企业在重组时存在地域跨度大,重组性质不一,或兼并重组、或整体划拨、或混合所有制重组等,各重组企业规模效益也参差不齐,企业经营管理风格不同,文化差异显著,企业之间存在“文化冲突”等问题。

企业文化整合要遵循实事求是的原则,具体问题具体分析,采取不同的文化整合措施。(1)培养员工的主人翁意识。重组后对企业所有员工一视同仁,对原有文化尊重的基础上实现文化融合,形成整体意识。(2)树立共同的企业目标。重组企业是各方为了共同的目标组建在一起,企业要明确共同的企业目标,防止企业集团各自为政,在实现企业目标的同时也不能忽视员工个人的发展。(3)统一员工行为规范。员工的行为一致能使员工形成群体意识,接受相同的文化理念,推动文化观念的融合形成和谐统一的企业文化。

总之,要解决钢铁企业产能过剩需走企业兼并重组之路,而企业的重组涉及方方面面,是一项复杂巨大的工程。企业内部重组整合是企业练内功,自我完善,适应外部环境,提高竞争力的需要。企业重组后要找准企业的战略定位,合理设置企业的组织架构,加强财务资产的融合,构筑企业文化软实力,融合企业的人力资本,继续优化产业结构,促进产品升级,充分发挥人、财、物资源,实现协同效应,提高企业的核心竞争力。

参考文献

[1]张银平.“供给侧”改革:通过兼并重组减少过剩产能.上海企业改革经纶,2016.

[2]白秀兵.对国有企业并购重组后文化融合的认识与思考.企业战略,2016.

[3]薛浩.并购重组中整合的实证研究[J].中国经贸,2014(1):52.

[4]刘颖,潘春玲,孙德海,等.零售企业并购中财务资源整合研究[M].北京:经济管理出版社,2009.

[5]于德江,窦少波,伊冰.石油企业重组后财务资源整合研究[J].中国管理信息化,2016.

企业整合重组 篇9

关键词：企业文化,企业重组,文化整合

企业文化是以人为本的新的企业管理理论和管理方法,是推进企业发展的“企业文化力”,是在一定的历史条件下,企业运转和发展过程中形成的,包括企业经营思想、价值标准、企业作风、传统习惯、道德伦理、精神风貌、行为规范和规章制度的有机整体。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境,随着企业内部与外部环境的变化而发展变化。21世纪是知识经济时代,文化力将成为社会发展的重要决定因素。

始建于1958年的南宁重型机器厂和始建于1966年的国内主要水电设备专业制造厂之一、在行业中享有“八大金刚”美誉的南宁发电设备总厂顺势而动,积极适应改革形势,本着“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的愿景,于2005年底强强联合重组为南宁广发重工集团有限公司。2006—2008年,广发重工集团累计完成工业总产值19.906 5亿元,年平均增长36.97%;累计实现销售收入16.5亿元,年平均增长24.47%;累计实现利润总额1 112.8万元,年平均增长99.52%;累计上缴税金5 987万元。该公司连续两次荣获南宁市“创新·经济”效益杯劳动竞赛银杯奖,三次荣获南宁市先进单位称号,2006年、2007年均被评为广西优秀企业、广西企业100强,2008年被评为南宁市外贸出口先进企业和中国重型机械工业协会常务理事单位;企业党委连续4年被南宁市国资委党委评为市属国有企业党建工作优胜单位;16个项目获得南宁市、自治区不同等级的技术创新成果奖。

虽然2个厂同属国有装备制造企业,但均形成了独具特色和鲜明个性的企业文化和企业文化建设机制,企业领导的个性心理、员工结构、产品类别、生产模式、经营理念、历史背景、内外部环境、发展目标等都有较大差异。为什么重组后集团公司能取得如此骄人业绩呢?主要是因为广发重工集团领导班子正确对待2个企业之间企业文化的差异,采取了既不盲目排斥也不全盘吸收的态度,坚持“有利取之,无利摒弃”,主动推进企业文化建设,克服、消除了企业合并重组运作过程中出现的管理流程再造、管理制度重建、管理机构调整和资金严重紧缺等困难,以及原2厂不同企业文化造成的员工思想隔阂带来的不利影响,成功实现了企业文化的对接和超越,使文化整合更迅速,更合理,更适应企业的可持续发展,更符合客观事物运行的基本规律,因而取得企业重组1+1>2的效果,为企业发展提速增强了原动力,让企业呈现规模与效益同步发展的良好态势,加快了从生存型向发展型转变步伐,目前企业已被列为南宁市发展工业规划重点骨干企业。本文就企业文化在装备制造企业重组中的整合这一课题进行论证探讨。

1 资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道

结合国内外企业重组案例对广发重工集团发展历程进行仔细分析,不难发现这样一个规律:企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路,而企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。

企业是一个经济实体,也是一个文化实体,企业重组是一种经济行为,更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置,而本质上涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为深受以价值观为核心的企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合,企业重组就其本质而言,也是企业文化的重新整合。企业的领导者应充分重视重组中的文化整合,并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。如果企业忽视重组中的文化整合,将会给企业带来难以弥补甚至不可挽回的损失。如果在企业重组的过程中进行有效的文化整合,不仅可以促进资产重组,还能够为企业发展创造有利的环境。

2 企业重组中的文化障碍

在企业重组的过程中,文化障碍是潜在的。装备制造企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。

2.1 企业之间文化传统的差异

每个企业都有自己的企业文化。企业在发展过程中,受到特定的经济和文化环境影响,有着不同的发展历史,形成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的不同,铸成了风格迥异的文化性格和文化模式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工思维方式和行为模式的差异,给企业重组带来很大的文化阻力。

2.2“成功者”和“失败者”的心态反差

在强势和弱势企业重组时,强势企业在资金、管理和文化等方面具有弱势企业无法比拟的优势,强势企业员工往往具有骄傲自满的心态,常以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子,对企业文化整合极为不利。

2.3 员工对“积淀成本”的怀旧心理

企业文化是由企业员工付出巨大努力后形成的,这其中凝聚着他们大量的心血和努力,这些心血和努力构成了这种文化的“积淀成本”。当企业被重组时,职工意识到他们曾为之努力的企业文化将被改变,谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定,因而,难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个人在重组中受挫或企业在重组中出现波折,这种怀旧心理很容易演化为一种文化的反弹力,在文化的变革中成为较大的抵触力量。

2.4 企业员工对“利益减少”的危机意识

在企业重组之前,员工们处于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破,员工们认为自己可能成为这场变革的牺牲者,极力维护原有的既得利益。特别是一些弱势企业的管理层,他们的职位和其他利益很可能被取代,表现出对重组的严重忧虑。在不对等的重组中,被重组企业员工的心理很容易失去平衡,而这种普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流,除非能给员工以实际利益保证。

2.5 员工对变革前景“不确定”的疑惧心理

企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约,由于一些难以预测的不确定因素存在,人们对前景不能作出精确的描述和肯定的判断,变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的,员工很容易产生对企业文化变革的消极观望的心理。此外,企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点,也会让企业文化的变革和整合增大难度。

3 企业文化整合的基本类型

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合类型,主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。从国内外企业重组的实践来看,企业重组中的文化整合有4种基本类型。

3.1 文化替代式

当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式,促使弱势企业的文化发生根本转变,最终被强势企业的文化取代。海尔公司在兼并红星电器厂的过程中,就成功以自己积极进取的创业文化取代了对方的守业文化或败业文化,以自身的无形资产盘活对方的有形资产。

3.2 文化融合式

在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪而优秀的企业文化,彼此只能加强交流,相互学习和吸收对方文化的优点,在文化上相互同化,使2种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。

3.3 文化促进式

当一种强势文化受到弱势文化的冲击时,强势文化能保持基本模式不变,其价值观体系也相对稳定,只是在一些具体的文化参数上发生适应性的改变,使原有文化的功能更加完善,更适应双方合作和促进企业发展。

3.4 文化隔离式

这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。因为双方文化背景和企业文化风格截然不同,甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下,如果能保持彼此的文化独立,避免文化冲突,就能促进企业的发展。

4 企业文化整合的方法和步骤

企业文化整合既是一个文化变迁的过程,又是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行,具体如下。

4.1 企业文化诊断

这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状况进行客观认识,以理清未来的文化变革和整合的大体思路。

(1)企业文化调查。对重组双方企业的发展历史、文化传统、企业经营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的地域文化特征等进行系统的调查,为企业文化的变革提供翔实的资料。

(2)企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理,分析企业文化的形成原因,对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适应程度都要有明确的认识。

(3)提出企业文化整合的建议。对文化整合提出基本思路,大致描述和预测未来的文化模式。

4.2 企业文化设计

立足双方企业文化的实际状况,根据企业重组的发展战略要求,对未来的文化模式实施措施进行科学设计。

(1)文化模式设计。将若干不同的文化特质,经过适当的合并、分拆、增强和减弱等方式进行重新联结,形成理想的文化模式和文化网络。企业文化模式设计要从企业价值观入手,形成一整套的企业理念系统。

(2)将理想的企业文化进行适当的细化和量化,对新文化推广进行详细规划,确定文化整合的阶段性目标,制定文化整合的评估体系,使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。

(3)成立企业文化整合的工作机构,将文化整合与资产重组实行接口,促使两者协调运行,鼓励双方员工参与讨论,形成文化整合的执行文本。

4.3 企业文化整合的实施

作为集团化装备制造企业,必须从以下层面对企业文化建设体系进行整合。

4.3.1 统一精神文化

企业精神文化是企业在生产、经营和管理过程中,受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念,是企业文化体系的核心。企业集团下属企业在企业精神、价值观、经营理念、企业标识上要统一。

4.3.2 创新制度文化

制度文化是企业在生产经营活动中形成的,与企业精神文化相适应的企业管理规范。它是企业文化的中坚和桥梁,也是企业精神文化建立和实现的根本保证和重要载体。

5 企业文化整合必须重点把握的几个问题

企业文化建设是企业核心竞争力和国际竞争力、实现可持续发展的内在需要,是企业党建思想政治工作实现创新、融入管理的有效途径,企业文化建设是一项系统工程,涉及方方面面,需要系统思考、统筹协调、把握度数。重组企业集团的企业文化整合应牢牢把握好3个方面的问题。

5.1 把握好企业文化共性和个性之间的关系

文化的一致是企业灵魂的统一,是企业精神的纽带。没有统一性的文化建设要求,就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。但是,企业文化的融合,也要充分体现共性与个性的统一。在重组的企业集团中,不是用一家企业的文化去取代另一家的企业文化,而是要在集团企业文化建设体系的大框架内,对各成员单位企业文化进行融合,通过创新与发展,在保持各成员单位个性文化的基础上,吸收各成员单位企业文化的共性部分,实现集团企业文化的有效提升与和谐统一。

5.2 把握好企业文化重组、建设与思想政治工作的关系

企业文化是思想政治工作与现代企业管理相结合的有效途径和重要载体。要充分发挥思想政治工作在统一思想、凝聚力量,释疑解惑、化解矛盾,理顺情绪、激励斗志方面的积极作用,努力把先进的文化熔铸于企业思想政治工作的凝聚力、生命力和创造力之中,有效化解职工群众在企业重组继而进入新一轮改革与发展过程中的思想情绪和矛盾,消除他们的心理障碍,维护企业稳定,从而实现企业文化建设与企业思想政治工作的有机结合。

5.3 把握好企业文化建设长效机制的构建

建设先进的企业文化是企业党政领导的共同职责,必须把企业文化重组、建设作为一项重要工作纳入企业重组议事日程,发挥好党委、董事会和经营班子在企业文化建设中的决策作用,建立健全与现代企业制度和法人治理结构相适应的企业文化领导机构,明确企业文化建设的主管部门,形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作氛围,同时完善企业文化重组、建设的运行机制,保证企业文化重组、建设工作的顺畅运行。

参考文献

[1]霍桂桓.全球化背景下的文化哲学初探[J].哲学动态,2000(4).

[2]庄培章.现代企业文化新论[M].厦门:厦门大学出版社,2000.

[3]王云高.文化通[J].中外企业文化,2003(9).

企业整合重组 篇10

恶性竞争是场没有时间表的战争，大企业整合重组可避免打恶仗

记者：产能过剩是当前经济运行中的突出问题，水泥行业更是从南到北、从东到西无处不过剩。作为一个全面过剩行业的“龙头老大”，您认为有哪些方法可以实现去产能化?

宋志平：解决过剩产能，一般认为无非是两条路，要么靠市场，要么靠政府。但实际情况没这么简单。以水泥为例，现在采取的就是市场自发竞争来优胜劣汰，结果整个行业都在打恶仗、打乱仗，恶性无序竞争严重。我认为作为基础原材料行业，简单依靠市场自发的竞争方式解决不了当下的问题。尤其是恶性竞争是场没有时间表的战争，并且会造成债权人、投资者的重大损失，引发失业、税收损失、资源浪费等一系列经济和社会问题。

另一条路是让政府出面解决。这需要大量的资金，涉及大批员工安置等一系列问题。以河北省某钢铁厂为例，市里让工厂停产，但是工厂有27亿的银行负债、5000多名员工。这些问题如果都推给政府，会给政府造成很大压力，解决起来非常困难。过去纺织业限产砸锭时，政府把包袱都背起来了，现在不能指望让政府再去收拾烂摊子。

我认为，大企业整合市场是过剩产能退出的有效途径。化解产能过剩问题最恰当的方法就是扶持大企业，由大企业承担起行业整合的重任，走优化存量、减量发展、优化产业结构的可持续发展道路，增加行业集中度，改善产能过剩，实现合理有序减产。

记者：您说的大企业整合就是由大企业来重组并购?

宋志平：大企业整合市场、进行兼并重组并不是传统意义上的简单的企业并购，而是有组织的战略性市场安排。过剩产能在市场整合的过程中有序淘汰，而不是简单的恶性竞争，这是市场化形态的进步。大企业是整合市场、提高产业集中度的载体，重组后能够合理利用资源，解决投资者、债权人的问题，解决职工就业的问题。

事实上，工业发达国家去产能化大都是通过大企业实施兼并重组来实现的。往往是债权人推动重组，把工厂交给一些负责任的大企业。大企业重组之后采取减量措施，包括关掉部分工厂、降低产能利用率，逐步实现生产与市场的平衡。从全球各国市场经济发展的历程看，市场经济发展到一定程度必然会带来行业整合和重组，这是开展产业结构调整的重要途径。欧洲钢铁业去产能化过程中，印度米塔尔就抓住时机把欧洲钢铁厂全部重组了。

记者：在产能过剩的背景下，企业普遍亏损，那么在去产能化和减量经营过程中，大企业的利润从哪里来?

宋志平：在产能过剩的情况下，行业的结构调整都是围绕产业集中度开展的。所有行业龙头都要不断扩大自己的话语权和市场占有率来保证市场地位，否则就会陷入恶性的价格战。大企业重组的核心是稳定价格、增加市场占有率。价格稳定才有利润，企业才能支付银行、债权人的利息和债务，重组整合的循环才能得到保证。大企业重组后，由于增加了集中度，可以改变行业竞相降价乱打价格战的恶性竞争的局面，让价格回归合理的水平，所以说利润是从市场中来。只有在减量的过程仍然有良好的经济效益、能够从市场中得到补偿，去产能化才能顺利完成。

日本在泡沫经济的时候，全国有1.2亿吨的水泥产能，现在日本只有3家大型的水泥企业，总产能不到4000万吨，但整个去产能过程中企业效益一直很好。大企业整合完成后，关掉部分工厂，减少并退出过剩产能。大企业为什么能关得起工厂?因为大企业通过扩大市场份额还能实现盈利，而且关掉的工厂只是大企业的子公司，并不影响企业的整体运作，也不影响债权债务等问题。而如果关的是一家一家独立的小企业，关闭一家就是关闭一个独立法人企业，企业停产倒闭了，呆坏账问题、就业问题、资源能源浪费问题就会随之出现。

提高产业集中度，大企业重组不应被看作垄断

记者：打价格战不能让水泥价格最终回到合理区间吗?不能实现优胜劣汰吗?

宋志平：我们可以看看玻璃行业的例子。玻璃行业迄今为止没有经历大规模的重组，大概六七年来一直是全行业亏损，长期处在低迷状态。玻璃熔窑一旦投产就不能停产，所以行业一直在走扩大产能继而恶性竞争的路子。如此消耗下去，再优秀的企业也难以生存。如果水泥等行业也是如此竞争下去，结局将是一样的。水泥窑不同于玻璃熔窑，可以停产而且停窑损失并不很大。所以，出现了“价格低的时候停产观望，价格一回升马上开工”的现象，做不到彻底退出。

实现过剩产能的彻底退出只能靠大企业整合市场。中国建材旗下的南方水泥是2007年组建的。在此之前，浙江地区依靠市场淘汰落后完成了技术结构调整，技术与装备很先进。但由于生产线过多，布局不合理，最终是“先进的过剩产能”代替了“落后的过剩产能”，导致水泥价格一落千丈。在2004年至2006年间，企业持续打价格战，一度出现行业性亏损。南方水泥成立后，我们开展了大规模的联合重组，对于过剩产能采用了两种处理方式：一是彻底关掉小水泥厂，把土地卖给当地政府，基本原则是按水泥厂收购价成交，由于土地升值，所以我们也不亏本;二是在产能利用率达不到饱和的情况下，把小的生产线停掉，主要保证日产5000吨以上生产线的运行，缓解市场压力，这样就能使供需趋于平衡。2007年南方水泥成立后，通过推动市场整合，带领当地水泥产业走出恶性竞争的迷局，整个市场逐步趋向稳定。

中国建材的实践说明，大企业整合市场并不影响优胜劣汰，恰恰是在去产能化的过程中，通过理性有序地优胜劣汰，把各种资源、各种利益兼顾好。

在中国，重化工业行业、钢铁、汽车等大的制造业，并不适合让小企业做。像水泥、钢铁等行业，都是重资产投资产业，同时占有很多资源。这种行业进行结构调整，即使是减量化发展，也应该理性、有序。工业发达国家也都曾经历过产能过剩阶段，它们解决的方法也是由大企业进行重组，使整个行业退而有序。

记者：中国建材的联合重组固然成功，还被哈佛商学院选为教学案例，但您倡导的大企业重组，会不会被指责为搞市场垄断?

宋志平：产业集中度低是当前中国大多数产业最主要的矛盾。在产能过剩行业，大企业通过重组整合提高市场占有率和集中度，符合国家产业政策、行业和企业的自身发展规律。

大企业靠融资完成重组，如果没有价格的合理回升，企业没有应有的利润，利息和债务就无法偿还，靠市场整合淘汰过剩产能的工作就做不下去。事实上，我国水泥价格长期严重背离价值。全世界钢材和水泥的比价是3∶1，而我国即使按今天钢铁的价格来看，比价仍是10∶1。这些年，即使在高速增长的环境下，在房地产市场最热的时期，水泥行业也没有赚到多少利润，行业价值没有得到充分体现，就是因为全行业都是一路过剩走过来的。

当前水泥行业的主要矛盾是过剩，在过剩情况下很难形成垄断。发达国家水泥行业前十家企业的集中度在60%～70%，中国到“十二五”末期的目标是35%。中国建材集团作为全球最大的水泥企业，在中国的市场占有率还不足15%。所以垄断对于有四五千家企业，近30%过剩产能和超低价格的中国水泥行业来说是不可能实现的，水泥行业提高产业集中度和价格合理回升不应该被看作垄断行为。增加产业集中度、减少恶性竞争，都是客观的经济发展规律。

记者：您的身份是央企领导人，您倡导大企业重组会不会让人理解为是一种“国进民退”?

宋志平：大企业并不专门指国有企业，也包括民营企业。当然，就目前来看，在基础原材料行业，央企在资金、人才、技术、规模等方面具有一定优势，更有能力也有责任承担整合者的重任。如果是央企出手整合，一方面可以提高产业集中度、减少恶性竞争，另一方面可以通过上市、公众化，稀释国有资本比例，让社会资本占比越来越高。所以，整合实际上是一个国民融合、国民共进的过程，通过这个过程完成我国的产业结构调整，也推进了国企的公众化市场改革。这种对于经济结构调整、行业的健康化和对国企民企都有利的整合不应简单扣上“国进民退”的帽子。

政策应支持大企业整合市场，增速放缓有利于解决“中国式过剩”

记者：您认为大企业整合市场，国家应该给予支持吗?

宋志平：现在大家都认识到过剩问题的严重性以及对行业造成的巨大冲击，但大企业重组的热情并不高，原因就是缺少政策支持和激励。国家从政策上支持和鼓励大企业重组，大企业通过整合市场救行业、救小企业、救银行，实现共生多赢，这应该是理智的发展思路。

说到具体的支持，我想，一是可考虑设置重组项下的专项资本金，支持央企进行并购重组。二是在股票发行、市场融资、银行贷款方面给予一定的支持。例如，在发行股票、融资方面给企业重组开设“绿色通道”。全世界的并购重组大都是由债权人推动的，大企业作为载体，债权银行可采用债转股、挂账停息等方式支持重组。还有，要加快推进国务院“金融十条”中提出的，对实施产能整合的企业，探索发行优先股等方式，支持企业兼并重组。三是进一步细化相关税收优惠政策，减免企业在资产评估升值和转让过程中的税收。四是支持重组大企业提高产业集中度。对于产业集中度，西方也是根据经济发展的主要矛盾反复修订，比如之前是限制集中，可当产业确实需要集中时，国家会相应调整法律。

记者：我们的产能过剩是“中国式过剩”，经济高速增长时，水泥、钢铁等行业也随之高速增长，各地也都争相投资上项目，于是积累了产能过剩、集中度低、恶性竞争等诸多问题，现在经济增速放缓，您认为会对去产能化会带来哪些影响?

宋志平：随着经济发展从高速增长进入中速增长，行业进入到减量化发展阶段，过去积累的问题更加突出严峻。治理产能过剩、去产能化的问题已迫在眉睫。我认为，当前的中速增长有利于行业和企业发现自身问题，找到新的发展路径。

中国水泥行业的问题一直是产能过剩导致价格超低，企业效益下滑。在中速增长的大背景下，投资增速放缓了，市场增幅也在下降，我们恰好可以掉过头来推进行业整合，进行结构调整和转型升级，从过去的追求数量、速度到现在的追求质量、效益。全世界大的收购过程并不是发生在需求量快速增长的时候，而是发生在去产能化和减量化的阶段。由大企业整合市场，优化存量，减少增量，做到退而有序，兼顾好各种资源和各方利益，推动共生多赢，这是过剩行业发展的必然逻辑，这个逻辑可以从水泥行业扩展到其他过剩行业。