IT预算

IT预算（精选五篇）

IT预算 篇1

国际国内财务管理的无数经验表明, 预算管理是企业进行资源配置、保障业绩目标的实现、防范财务风险、落实绩效激励的有力工具之一。虽然预算管理的理念人所共知, 但许多企业在实际进行预算管理时仅注重了形式, 并没有落在实处, 所以应用效果差强人意。

例如有些企业在预算编制时, 仅进行了指标分解, 其“指标”或者轻松完成、没有起到应有的作用;或者“指标”仅仅应付领导、实际运作是“两张皮”。有些企业预算管理仅与财务部门相关, 但财务部门仅能控制费用, 涉及收入、成本的经营活动实际由业务部门负责, 结果常常是预算没有控制住, 责任无法落实。

什么是全面预算管理理念的实质?如何基于理念, 在体制、预算编制、预算分析、预算控制、预算考核等环节提升预算管理水平?如何借助IT工具, 将预算管理从关注结果变为注重过程?特别是大型集团企业在全面预算管理的实施与应用中需要注意哪些问题?这些就是本文进行探讨的问题。

二、基本理念

预算管理, 就是企业的一切工作都围绕预算、分析、控制、考核进行。用通俗的话说, 就是从“先干再算”变成“先算再干”。

全面预算管理理念, 是“全员参与”, 企业的业务和财务部门都要实施预算管理, 且业务预算与财务预算还要有机集成。为了从体制上落实, 企业应该成立预算管理委员会。一把手重视, 各部门才会积极参与, 财务部门才能够基于业务预算进行预算平衡汇总与协调。

过程管理, 就是从关注“结果”变为注重“过程”。“结果”常常就是预算报表, 报表是否准确?参与编制报表人员的责任是否清晰?如果预算编不准、且相关人员职责不清, 真正的预算分析与控制也就无从谈起。“过程”则包括流程、角色和责任。预算编制时, 对编制流程 (谁先谁后、业务与财务、资金与损益、下级与上级) 、角色 (填制、计算与汇总、上报、审核、批复、分析) 进行管理和控制, 确保预算是按规定的方式 (流程、要求) 产生, 预算偏差 (特别是连续出现有偏差) 的责任才会清清楚楚。预算考核, 要注意责任主体“责、权、利”的有机统一, 且各责任主体的考核指标, 应尽量为关键的少数, 即KP (关键绩效指标) 。

三、相关IT工具

对大型集团企业而言, 实行全面预算管理离不开信息化手段。

现代IT技术可从三个方面帮助将全面预算管理落在实处。一是预算编制、审核、批复环节, 可通过系统 (分角色) 落实管理责任、控制编制流程 (确保所有环节线上处理并自动产生最终结果, 避免人工操作的随意性) 、留下相关痕迹 (谁编、怎编, 谁审、怎审, 谁调、怎调, 谁批、怎批等, 相关责任一目了然) , 这样预算才能越编越准, 而准确的预算是预算管理的基础;二是预算监控环节, 利用数据仓库技术, 将SAP和相关系统 (油田企业的开发数据库、炼化企业的MES系统、销售企业的IC卡系统等) 的数据导入, 这样企业可做到每日、事业部和总部可做到每周 (月) 实现预核算对比分析与监控, 且监控界面可充分体现预算执行的进度和相关责任, 以便及早发现问题并及时解决;三是通过预算编制系统与SAPTR模块的衔接, 实现预算的事前控制。即将批复并可操作的预算数据导入SAP, SAP在业务环节处理采购、生产 (领用) 等订单时, 自动与相关预算比较, 如超预算则使其相关定单无法完成, 从而真正将超预算的事项杜绝在发生之前。通过系统, 还可将预算调整、例外事项处理等通过权限、流程等加以控制和管理, 留下操作痕迹, 便于内控检查。

应用Hyperion Planning, 可实现预算管理的一些复杂需求, 例如通过“表单+商业规则”实现预算编制流程和角色的管理和控制;通过Essbase+Analyzer实现预算结果的审核及预核算对比分析;通过表单权限及附注将预算编制的责任与痕迹保留下来, 便于将来分析与控制等等。

预算分析与监控, 多应用数据仓库技术。通过将预算与核算同口径的数据分别从相应的系统 (例如预算的Hyperion Planning、核算的SAPR/3) ETL (抽取、转换、加载) 到数据仓库, 数据仓库针对用户需求专门进行设计, 业务用户很容易理解并直接使用, 这样用户可通过BI (智能数据展示) 工具定义管理人员使用的相关图表或领导使用的“仪表盘、驾驶仓”进行相关的预算分析与监控。

预算控制, 例如利用SAP-TR-FM的功能。在系统中设定基金中心和承诺项目, 将预算导入后, 系统将在业务人员使用的采购、生产、销售等模块相关“订单”处理时与预算进行比较, 超预算时“订单”无法完成, 这样真正做到将超预算事项控制在业务发生之前。过去只能在财务记账环节对预算进行控制, 而此时实际超预算事项常常在业务环节已经发生, 所以实际上并未控制住预算。

四、大型集团企业全面预算管理的实践

大型集团企业一般都具有责任主体众多、多层级、多板块 (事业部) 、系统复杂、需求变化频繁等特点。

大型集团企业应用IT手段实施全面预算管理的目标是, 在一个统一的数据平台中, 财务、业务、总部、事业部、企业各取所需又相互衔接;预算编制环节流程清晰、责任明确;企业层面操作一次, 即可满足各方 (自身、事业部、总部) 要求;总部、事业部、企业、财务、业务“数出一门”, 实现充分的数据集成与共享;财务预算向业务预算拓展并最终实现全面预算, 总部应用向事业部、企业拓展并最终实现全员参与;年度预算含盖月度预算、月度预算确保年度预算的完成;预算与核算实现全口径分析对比, 领导和分析管理人员通过仪表盘、图、表等方式查看相关信息并实现监控、对比 (预算与核算、同类企业之间、不同时期之间等) 分析, 以便尽早发现问题及时解决问题;经过总部、事业部、企业共同审定的预算控制指标导入ERP系统 (例如SAPTR-FM) , 在业务模块的采购订单、生产订单 (领用) 、备用金 (费用) 等环节实现事前控制 (控制现金流出) , 对预算调整情况按内控要求进行系统线上操作并留有痕迹;系统安全、可靠、稳定, 界面友好、响应迅速, 维护简便, 扩展能力强。

在具体实施过程中, 大型集团企业还可能遇到并解决如下问题:

一是年度预算与月度预算的关系问题。月度预算与年度预算常常是脱节的, 但他们之间应该是有衔接的。编制年度预算时, 应该既有年度总数的预算, 又要考虑检维修、开停工等因素后的季度和月度预算。每月编制月度预算时, 要在年度编制的“月度预算”基础上进行调整从而产生月度预算, 审核时重点关注其差异。这样坚持运作, 年度预算才可能越编越准, 并与季度、月度预算紧密衔接, 达到月度保季度、季度保年度的效果。

二是业务预算与财务预算、损益预算与资金预算、企业预算与总部预算的衔接问题。业务预算 (采购、销售、生产、人事、投资等) 触发财务预算 (损益预算和资金预算) , 损益预算 (权责发生制口径) 与资金预算 (收付实现制口径) 也要有所衔接。业务预算与财务预算衔接, 并满足总部、事业部、企业不同层面的管理需求, 解决“数出一门”及需求变化的问题, 关键是标准化和规范化。包括流程规范化、数据标准化、管理系统化等内容。具体做法可根据某时点的相关预算报表, 分析其异同, 将“指标”分级 (树状结构, 下级指标是上级指标的细化、上级指标是下级指标的汇总) 。“业务指标”是“财务指标”的下级指标 (即业务预算触发财务预算) , “总部指标”是“下属企业指标”的上级指标 (下属比总部管得细、总部指标从下属指标汇总产生) 。同时, 建立“运维机制”, 各方、各级需求变化时, 只能在相应级次维护其指标, 这样才能确保相关指标始终保持衔接。

三是预算与核算对比分析的方式。预核算对比分析, 最好基于“账务”数据进行。与报表数据相比, 账务数据的质量、时间和细度是“质的飞跃”。报表存在数据人为调整、不能随时进行分析监控、考核细度受限于报表的数据量等问题。为此, 需要核算体系集中, 实行集团企业“一套账”的管理模式。

摘要：全面预算管理的理念已逐渐耳熟能详, 但具体实行的效果常常差强人意。文章介绍了借助IT工具在预算编制、分析与监控、事前控制等环节进行全面预算管理的实践和需要注意的若干问题。

IT预算 篇2

Gartner针对全球1527位CIO调查显示，企业预计的IT支出将比持平，只增加0.16%，

Gartner是在月间透过其Gartner ExecutivePrograms (EXP)计划进行调查，受调查的CIO含盖全球48个国家，30个产业，代表了1527家企业。Gartner并依此调查发布2009 CIO Agenda报告。调查发现，北美及欧洲企业的IT预算持平，而拉丁美洲及亚太区则有微幅成长。

主掌这项调查的Gartner EXP事业群副总裁Mark McDonlad表示，20企业主管所面临的经济景况是50多年来所未见的，

环境的挑战也反应在CIO的IT预算与优先事项中。虽然有三分之一 CIO表示，2009预算与年相较没有改变，46%表示有略微提升，21%表示有缩减；但是，所有的CIO都无可幸免的将面临预算重整的问题。

在经济景况不佳时，企业会更希望IT有所表现。企业资深主管了解到，IT在降低企业成本方面扮演的重要角色，不只在于减少支出，还有在于改变商业流程、人力表现，以及信息的使用等层面。从图表中的企业优先性里就可见企业对IT的期望。

Gartner表示，从开始进行CIO Agenda调查以来，“改进商业流程”一直都是企业对IT期望中的第一名。2009年有超过57%的CIO把它视为前五大优先事项。

IT预算 篇3

随着市场经济的发展，我国经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业集团的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。全面预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。

在现代企业管理实践中，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的企业管理工作，它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，它对企业建立现代化企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。通过全面预算管理，可协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。

一、全面预算管理的含义

所谓的全面预算管理，是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

全面预算管理作为一种管理机制， 通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将起到促进企业经营决策的科学化，减少财务风险和经营风险，协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。为了建立健全企业集团内部控制制度，强化约束机制，规范集团企业的管理行为，建立适应国际竞争的管理体制和运行机制，应加强全面预算管理工作。

二、IT环境下集团企业的全面预算管理

与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简单相加。

（一）全面预算管理的内容

1.经营预算

指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

2.投资预算

投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

3.财务预算

是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。规范的集团企业财务预算应当包含五方面的预算。第一，现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况。第二，利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点。第三，预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四，现金流量预算，根据利润预算，投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。第五，合并财务报表预算，就集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。

（二）集团企业全面预算管理的模式

1.责任预算管理模式

责任预算管理是建立在集团企业对各级分支机构按其在企业业务流程中的不同角色和职责划分为不同责任中心的基础上所采用的预算管理模式。这样，整个集团可以看作是由投资中心、利润中心、成本中心、费用中心等这样一些责任中心有机结合而成的。

从预算编制、控制、评估等几个方面考虑，每一个责任中心都是独立的。在系统部署上与全面预算管理方案无大的差异。但在具体预算的编制、审批、调整、评估、考核上基本是独立进行的。在系统部署上，集团总部应包括管理会计系统、集团控制系统。在分支机构上应包括管理会计系统、总账系统、报表系统等。

2.项目预算管理模式

针对特定任务、目标或工程时，在对其进行成本控制、进度控制时的一个重要标准就是项目预算。该方案主要流程表现为：由集团制定项目成本核算标准，由项目执行或实施者分解项目任务并编制项目概算，项目概算经审批后投入执行；进行项目成本核算，评估项目概算执行进度；项目决算完工，提交决算报告；集团总部按项目汇总核算资料。

（三）IT环境下集团企业全面预算管理模块设计

IT环境下，集团战略预算管理必须依照战略预算管理的思想和战略预算管理流程来构建。因此，IT环境下集团战略预算管理一般由基础设置模块、战略预算环境信息模块、战略选择与战略计划制定模块、战略预算目标制定模块、战略预算编制模块、战略预算实施控制模块、战略预算考评模块组成。本文重点分析战略预算环境信息模块、战略预算目标制定模块和战略预算实施控制模块。

1.战略预算环境信息模块

在IT环境下，集团战略预算管理要设计专门的预算环境信息模块，这个模块的基础结构包括环境数据管理和环境信息分析两个子模块。环境数据管理子模块的根本任务在于对反映集团内部和外部竞争环境各要素或事件的状态变化的数据或信息进行有效的收集、存储、处理、维护并提供查询和分析，它改变了原有系统只面向集团内部的缺陷，综合考虑企业所处的内外部环境，为着眼于创造和保持持久的竞争优势的战略预算管理提供最相关的环境信息。环境信息分析子模块主要是利用环境数据管理子模块提供的企业内部经营信息和外部竞争信息，通过预先设定的分析模型分析宏观经济走势、行业竞争状况，以及集团拥有的竞争优势、劣势和面临的机遇、挑战，最后将分析结果以适当方式提供给决策者或其他子系统。

2.战略预算目标制定模块

战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系，按管理层次可分为集团整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标。从时间上看，它包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分，中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般由集团总预算目标和战略业务单位及重要下属单位的预算目标组成。而年度预算目标则是依据中长期战略预算目标结合本期工作重点来确定，而且应尽量将企业的所有业务涵盖在内。同时由于中长期内企业面临的不确定性比较多而且可预测性相对较差，因此预算目标值应该是一个区间值；而年度内企业可预测性比较强，年度（季度、月度）预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能小。

3.战略预算实施控制模块

对战略预算实施控制是指评估预算管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的一个过程。集团可以通过很多方式对战略预算管理进行控制，如可以设置当期控制和累进控制；可以设置严格控制和提示控制；可以设置总额控制和分项控制。集团可以根据自身情况来决定采取何种控制方式，这些都可以用来保证集团战略预算管理在集团内务管理层面和各部门持续得到执行。

在IT环境下，战略预算管理利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。企业负责人通过比较实际执行结果与预算目标之间的差异，找出产生问题的原因，并采取相应措施确保预算实施结果，同时要随时根据战略环境变化对战略目标及战略做出相应的调整，但这种调整由于涉及集团不同层次的战略，因此调整的程序应该更加严格。

（四）IT环境下集团企业应用全面预算管理系统的优势

1.避免数据传递时滞，拓展原来单一的事后核算的管理模式，建立事前预测、事中分析和控制，事后核算和监督的全面管理体制。

2.动态集成全面预算过程与业务过程，在业务过程中实现预算和结算的协同运作。

3.保证预算数据精确，实时反馈经营状况，预算信息企业内共享，执行结果动态分析。

4.为在生产经营过程中控制预算的执行提供现代化的手段。

5.使繁杂的预算编制工作自动化，降低企业的预算管理成本。

IT预算管理的关键要素分析 篇4

这些问题涉及了公司IT投资管理的方方面面, 从IT预算管理的视角来看, 上述问题实质上包含了以下内容: (1) 企业有没有IT预算? (2) IT预算应该如何编制? (3) IT预算金额多少是合理的? (4) IT预算需要如何进行控制?

本文针对这些问题提出IT预算管理5个方面的关键要素, 详加分析, 以期提升企业IT预算管理的水平。

一、企业组织环境建设中的IT预算管理关键要素

“凡事预则立, 不预则废”, 在企业组织环境建设中, 关键要素是管理层应该全面领会和贯彻IT预算管理的重要性, 坚持预算管理的理念, 为这一管理工具的实际运用营造良好的环境氛围, 达到事半功倍的效果。

集成了众多IT管理理论和最佳实践的“COBIT”IT管理和控制框架, 一般把IT管控划分为4个关联领域, 如图1所示。

这4个领域分别是:规划与组织;采购与实施;服务交付与支持;监控与评价。

在规划和组织领域, IT管理层将制订IT系统建设的中长期整体规划, 预测人财物等的资源需求, 编制资源配置计划。然后依据IT规划和企业业务变化调整编制每年的IT计划和IT预算。IT规划和资源配置计划为编制IT预算指明了方向, 而IT预算则是以货币计量的IT计划, 从价值层面掌控IT活动和资源配置的财务工具。因此, IT预算是长期规划到短期计划的落地, 是从规划导引向强可操作性工具的切换。

从IT预算的价值来看, 首先CIO可以通过IT预算全面掌握各项IT业务, 为IT支出提供详细的合理性论证;其次, IT预算是IT专业人员和非专业的管理层沟通的桥梁;然后, 通过对IT预算的执行监控可以控制IT支出;最后, 通过对IT预算执行结果的结构、比率等的分析, 可以评价目前IT系统业务分布的合理性, 预测未来的变化。IT预算管理具有很强的决策相关性和有效性。

此外, IT预算也为财务部门进一步编制现金预算和融资提供依据。

二、IT预算编制过程中的关键要素

编制IT预算涉及IT预算内容、方法、过程等一套完整编制框架 (可参见文献[4]) , 本文主要提出编制时需重点关注的要素。

(一) IT预算要和公司的战略目标保持一致

编制IT预算前要及时掌握公司来年的总体战略和其他业务部门的业务规划, 比如公司产品战略、市场布局、营销战略、商务模式、生产模式、供应链战略等, 了解公司面临的整体经济环境、机遇和风险, 销售预测, 市场份额, 目标利润等信息。明确IT要支持公司重点发展的领域, 按照公司战略和IT建设自身规律来调整和安排IT业务活动的优先级, 控制IT项目的目标和范围, 安排资金。IT预算和公司战略之间的关系如图2所示。所以, IT预算可能稍稍滞后于各业务部门编制业务规划和预算的时间点。但是IT预算并不是必然和企业销售额预期呈正相关关系。例如Intel公司在80年代外部市场整体环境欠佳的时候集中精力进行内部建设, 进行IT信息系统的建设。

(二) 深度考虑IT技术对于IT预算的影响

如前所述, IT预算和IT规划是密切联系的, IT预算是IT规划的构成, 也是IT规划在价值上的体现。在IT规划和预算中, 业务、技术、财务是“三驾马车”, 如图3所示。

IT预算准确性和合理性构建在“三驾马车”之上。编制预算需要全面了解和掌握目前的业务状况和细节, 分析出业务驱动的IT资源配置和各项支出, 避免遗漏, 这是IT预算的基础;熟悉财务是编制IT预算的技能保障;而精通IT技术是准确估算各项支出, 评价技术含量较高的IT支出合理性的核心, 对IT预算产生非常深远的影响。

IT技术包括底层的IT基础设施架构、技术架构、开发技术和标准, 也包括各类软硬件的具体技术。各类架构之间彼此影响, 关系密切, 对财务预算的影响巨大且深远, 各类软硬件技术特点对预算影响是很具体的。

例如使用Java和.net开发技术开发的应用软件可能适合不同用户规模、安全性需求, 有各自更匹配的服务器硬件、操作系统和数据库平台等, 要求不同技能的开发人员。所有这些资源在价格上存在较大的差异, 直接影响预算。考虑到未来系统升级、替换、扩展, 这种预算影响将是长期的。而IT架构的设计受到企业所处行业、规模、业务成长、发展速度、业务变化灵活性等综合影响。另一个简单的例子是采购1台价值100多万人民币的中高端服务器设备, 需要从CPU性能、内存、磁盘性能和可扩展性、功耗、安全性、可维护性等技术要素方面进行深入比较和评价, 结合本企业实际需求分析, 供管理层决策。进一步来讲, 在应用系统开发项目中, 项目经理需要凭借深厚的技术功底和经验掌握开发所需工作量的投入, 估测项目实施费用。更深一层, 目前IT技术更新速度非常快, SOA、虚拟化等各种技术理念、产品、解决方案令人目不暇接, 其宣传的亮点之一就是从长期来看可以降低IT运营的总成本 (TOC) , 但同时不可避免带来短期内搭建新的平台和迁移的高额转换成本, CIO需要权衡长期和短期投资, 从IT预算上全面考虑。

业务和IT技术结合是IT预算的底层驱动, 而IT预算归根到底是财务工具, 所以一个最佳IT规划和预算团队需要由掌握以上3种技能的人员构成。

值得一提的是, 当IT业务、技术、财务三者融合达到一定水平, IT预算、财务核算和财务控制、投资决策方法进一步模型化以后, 理想状态下可以测算出各类IT支出驱动因素变化和IT支出之间的定量关系, 比如数据存储量的变化与存储设备投资之间的关系, 服务器数量的变化和机房维护费用的关系, 公司员工增长和软件费用之间的关系。一方面为预算编制带来效率, 另一方面也是IT服务定价模型的基础, 这是一个研究方向。

(三) 编制IT预算需全面盘点IT现有资源, 做好基础性资料数据整理

编制IT预算, 首先要盘点清楚目前开展的IT业务活动和拥有的资源, 保障维护目前的IT业务所需要的资金。举例如下:

1. IT项目清单提供已经立项但是目前尚在建设中的项目和未来要建设的IT项目。

2. 固定资产清单提供目前已有的所有归属IT部门的固定资产, 且据此可以测算已有固定资产的折旧费用;软件清单提供已有的软件及相关信息, 据此测算是否需要根据公司发展追加采购。

3. 软件维保清单提供维保费用的测算, 软件投资的同时需要考虑维保费用预算。

4. 网络线路清单提供所有网络预算基础数据。

(四) 编制IT预算时要注意时间上的合理分布

预算是对未来活动的计划, 必然需要在时间维度上仔细斟酌。我们可以观察以前数年的IT实际费用分布来了解预算时间分布的规律, 再分析相关事件的影响。以下因素和预算时间分布密切相关:

1. IT项目的时间进度。一般会根据紧急程度、人力资源的调配和投入运行时间合理安排项目进度。项目预算和项目进度密切相关, 比如项目相关的硬件何时采购到位, 外部实施团队何时进场等。

2. 采购时机。采购部会通盘考虑采取一些策略来降低采购成本, 例如公司对某一供应商的集中采购, 根据IT商品的价格波动预测在价格较低时采购, 选择在商务谈判中容易让对家妥协对己有利的时间敲定价格。这些因素会对IT预算产生影响。

3. 具体商务模式。在进行IT服务的, 如果采购时采用项目整体外包方式, 那么按照项目进度合理确认费用;如果采用顾问服务来弥补短期的人力不足或者技能不足, 可能按照工作日计酬来测算费用;采用机房托管的模式, 我们可以按照每月托管费用测算费用;采用自建机房模式, 要按照财务核算的要求编制预算, 测算时间分布。

4. 公司整体运营的节奏。由于IT业务深受其他业务部门的影响, 所以IT预算时间分布也必然受到其他部门整体运营节奏的影响。同时要考虑IT建设期的提前量。

5. 受事件影响。例如有的公司一二月份受春节影响, 预算可能相对较低, 而一些商业旅游公司却需要较大的IT投入来支撑暴涨的客户流量。

6. 财务入账确认依据对预算时间分布也将产生影响。

(五) 零基预算和增量预算方法的合理运用

增量预算编制方法是首先确定上年度的基数, 然后在上年度支出基数的基础上, 考虑下一年度影响各项支出的因素, 按一定的增长比例确定IT预算。这种传统的预算编制方法的逻辑依据是:业务具有一定的连续性, IT支出也具有连续性。其主要优点是编制过程相对简单, 效率高。主要弊端是IT经费多少不是取决于企业业务的发展需求, 而是取决于原来的基数, 惯性很大。基数大的预算高;基数小的经费得不到有效保障。采用基数法编制预算往往没有考虑变化了的情况。

零基预算编制方法则完全重新考虑预算要素, 编制预算, 因此又称零底预算。它不考虑以往的情况, 只从实际情况出发, 研究和分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。

在IT预算的编制过程中可以灵活使用以上两种方法。

1. 区分不同IT预算支出的类别采用不同方法。某些与业务规模有相关关系, 惯性较大的IT业务费用, 例如部分日常维护类的支出, 可以考虑采用增量预算方法, 而对于IT项目类的预算采用零基预算法。

2. IT业务的内外部环境发生较大变化时, 例如公司战略从扩展转向收缩, 从IT建设期转入成熟期, 外部配套的IT硬件、软件和服务市场发生很大变化, 需要重新审视IT业务活动合理性, 需要审视IT整体技术架构和策略的合理性, 需要重新测定IT预算, 这时适合采用零基预算法。平常年份可以考虑较多地使用增量预算法。

此外, 在预算评审时可以采用增量预算法比较下一年度预算和本年度预算、本年度的实际执行金额, 来评估总体增量是否合理;而当预算压力较大时, 采用零基预算的方法逐一活动和项目审视评估预算构成的合理性。这样可以消除今年存在的费用支出在下一年度就必然合理的惯性心理。

(六) 正确运用财务方法

IT预算编制和控制大多情况下按照会计核算体系来处理。IT预算编制人员需要仔细分析IT业务费用支出特点, 熟悉本企业会计政策下的IT业务核算所采用的会计科目体系, 明确每一科目核算具体核算什么IT业务, 每一项IT业务支出归属哪个会计科目核算, 要区别资本性支出和费用性支出;区别权责发生制下的费用和现金流出。

此外, 要学会使用一些财务手段, 比如适当时候考虑通过租赁来替代自建或者所有权采购;使用内部转移价格来计价, 以便明确IT为各业务部门提供服务的成本和收益。

(七) 编制IT预算要有弹性冗余

编制IT预算要有弹性冗余, 要有应对突发事件的考虑, 并且要定期修订, 及时响应业务的快速变化。

三、IT预算评价中的关键要素

对IT预算质量的评价一直受到各方关注, IT预算编制首先是一个IT内部反复自我测评的过程, 然后提交预算评审, 此时各位评审人 (包括CIO、CFO、CEO) 等需对IT预算是否通过给出结论。

预算质量通常主要包括两个方面:一是内容质量, 二是形式质量。以下我们主要关注内容质量。内容质量评价主要涉及内容完整性、金额合理性两个维度, 具体包括以下要素:

1.IT预算是否和公司战略步调一致, 是否和IT战略规划、计划一致。例如在公司战略调整期, 各部门人力资源相对容易调配, 部分公司为长远发展积聚能量, 可能采取集中建设信息系统的IT战略, 此时IT预算在公司总预算比重提升, 但是仍然符合总体公司信息化战略。

2.IT预算所涵盖内容是否覆盖了所有的IT活动和资源配置需要, 包括已有的和未来计划的活动, 有没有遗漏。

3.IT预算和公司总预算目标是否一致, IT预算占总预算比重是否合理, IT预算占销售收入比重是否合理等。

4.IT预算和以往年份相对变动是否合理, 比如IT预算增长率合理性等。

5.IT预算结构是否合理, 例如员工费用、租赁费、托管费、折旧费、维护费、软件采购费、培训费、顾问咨询费等。

6.IT预算和业界标杆相比差异多少, 差异是否合理。

7.IT预算总额和构成是否符合目前信息化所处的阶段。一般来说, 在信息化建设期、成长期和稳定成熟期, IT预算有不同表现。一般在建设期用于基础设施建设和新系统建设设施的项目预算占很大比重, 用于系统日常维护的预算比重较低;在稳定成熟期, 维护费用占用的比重相对较大。如果预算分布和这一特征有悖, 需要深入分析差异的合理性。从常用的评价技巧来看, 主要包括以下几种: (1) 财务比率分析; (2) 结构分析; (3) 时间序列分析; (4) 标杆比较分析; (5) 归因法。归因法需要追溯每一细项IT预算到该支出的驱动因素, 以获得IT预算清晰的来龙去脉。

四、IT预算控制过程中的关键要素

IT预算确定以后, 将据此确认全年的各项采购计划。

1.预算控制中要做好事前审批和事后分析。一般在IT预算范围内的支出, 事前需要审视, 主要关注IT计划是否临时调整, 其中金额重大的采购需要进行集中采购评审。而IT预算范围外突发的支出, 需要事前评审, 严加控制。在日常预算管理中, 定期进行预算执行分析, 分析差异, 追究原因, 是预算不合理, 还是支出不合理造成?根本原因是什么?如何进行管理改进?

2.预算控制要落地到业务流程中。每个企业有各自的业务流程, 和预算密切相关的流程可能包括公司的采购验收付款流程, IT内部的项目管理流程、采购需求评审流程、IT资产管理流程、配置管理流程等。预算控制时需要分析各个流程中和预算控制相关的关键控制点, 将控制落地到流程中。举例来说, IT采购需求评审流程中需要进行预算检查, 超支和预算外的提交集中评审, 这是关键控制点。资产到货后要进行验收, 由于IT采购种类较多, 相对复杂, 所以针对不同类别采购应该制定相应的验收策略, 验收后, 财务将确认该项支出, 因此验收是一个关键控制点。

3.预算责任追溯。管理是有成本、讲效率的, 集中控制和分散控制在具体运用时各有特点, 例如有的企业IT部门会汇总IT年度采购计划由专人负责, 有的企业由IT部门内各职能部门自行管理IT采购, 优劣在此不再赘述。不论在哪种控制模式下, 预算控制责任将落实到具体预算责任人, 事后进行追溯, 并结合绩效评价才能获得最终效果。

4.年底前要提前及时进行预算执行回顾。在常用的定期预算法下, 预算年度和会计年度是一致的。一般在第四季度开始, 需要对预算执行情况和第四季度采购计划及时回顾, 预测年度预算执行结果。避免今年预算没有执行, 占用明年预算的情况发生。

五、重大资本性支出预算和项目预算管理的关键要素

财务上经常要求编制IT费用预算和单独的重大资本性支出预算。IT费用预算中包括资本性支出分摊在当年的费用, 比如固定资产的折旧费用, 费用预算对当年利润预测的影响很大。而对重大资本性支出预算则需要详细的投资分析报告进行评价, 并关注其对于企业长期盈利预测的影响, 以及评估资本性支出涉及的重大现金流对财务现金预算的影响。

项目预算经常用于新应用系统建设、大规模基础设施建设、重大系统升级等, 涉及硬件、软件、实施、培训等投入。对于信息化建设期的企业, 需要实施AIS、ERP等系统, 项目预算占很大比重, 也有很多大型企业需提升供应链管理水平或商业智能水平, 实施SCM、CRM系统或BI, 提高供应链反应能力或改变客户体验, 上线这些系统需要建立大型数据库和存储系统, 项目预算也会非常大, 需筹集专门资金, 进行严格的项目预算控制。

在这类预算管理中, 要关注重大金额的预算, 涉及以下关键要素: (1) 金额较大的重大资本性支出预算是否有详细的技术、财务可行性的论证报告; (2) 是否符合IT各项架构标准; (3) 如果属于建设中IT建设项目分解在当年的预算, 是否有立项报告和完备审批结果; (4) 对于拟新建的应用系统项目预算, 是否获得相关业务领域主管的认可; (5) 重大项目在实施过程中, 需要定期或者定点进行项目预算的执行分析和提前预警。

总而言之, 在企业IT预算管理中关注上述关键点, 可以有效提升预算管理的效率和效果, 真正发挥IT预算工具的价值。

参考文献

[1]Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.Internal Control Integrated Framework[S].1994.

[2]IT Governance Institute.Cobit 4.1[S].2007.

[3][荷]Jan van Bon.基于ITIL的IT服务管理——基础篇[J].章斌, 译.北京:清华大学出版社, 2007.

预算管理在IT企业事业部的应用 篇5

一、IT企业预算编制框架分析

IT企业预算的编制框架主要包括预算编制的层次分析和维度分析。其中预算编制的层次主要包括三个层次, 即业务明细及汇总预算和财务预算;预算编制的维度主要包括两个方面, 即项目维度与日常维度。首先就预算的层次而言, IT企业预算一般是由职能部门进行编制的, 例如系统部主要负责系统的软件、硬件及存储器等固定资产的预算编制, 研发部门主要是对项目的维护、开发的预算, 这样的预算一方面可以为企业提供业务上的准确数据, 另一方面保障了企业业务层面预算的控制。财务预算不仅仅是狭义的会计预算, 而是人力、资本及费用等预算, 这类预算主要是由专门的审计小组进行复核, 然后根据企业内部的标准及相关控制制度进行实施。其次就预算的维度而言, 项目维度的预算主要是用于新系统的测试或者是企业的基础设施建设等等, 这类预算在总预算中占比很大, 金额大的特征也伴随着这类预算的风险控制力度较大。日常维度的预算是预算体系中比较简单的预算, 具有易于估测的特点, 它的预算依据可能是以往的费用账单等准确的数据, 因此企业预算的框架主要是基于两类和四个方面。

二、IT企业预算管理的要点分析

IT企业预算管理的要点分析对预算管理在IT事业部的应用具有非常重要的意义。IT预算管理的概念主要可解释为两个方面, 即预算控制和预算编制, IT预算的要点分析主要可分为三方面, 分别是对短期与长期预算的区分、预算支出计划的合理制定及预测投资收益。其中长期预算主要是对企业的投资与战略规划的预算, 短期预算主要是针对特定的预算项目, 要保障短期预算与长期预算的一致性。对预算支出计划的合理制定主要包括预算支出的内容、目的及时间。对投资收益的预测主要是投资进度、日常及单项投资费用的维护等等。在企业进行事业部预算前要对这些要点进行梳理, 权衡各自比重后再进行决策。总之, IT企业预算管理的要点分析对IT企业事业部应用预算管理具有重要作用。

三、如何更好发挥预算管理在IT企业事业部的作用

根据以往的研究文献及相关的IT企业实践案例总结, 本文从绩效考核、成本降低与战略、方法的运用角度归纳出以下三方面提升预算管理作用的建议。

(1) 规范绩效考核评价体系。规范绩效考核评价体系是当前IT企业更好的发挥预算管理在事业部作用的前提。第一, 目前IT企业事业部中的IT人才存在一个普遍问题, 即管理知识的缺乏, 他们大部分都是在技术部分发挥着越来越重要的作用, 而在管理企业角色中发挥的作用越来越小, 同时企业也在技术人才晋升过程中缺乏管理专业知识的培训, 因此这在一定程度上表现出绩效评价体系的不合理与不规范。针对这样的问题, IT企业一方面要明确绩效考核的目的, 企业一切的绩效考核必须要达到对员工的激励、对企业决策的辅助的目的, 绩效考核的功能是激励、导向、辅助决策及导向四个方面, 事业部中预算管理的应用与绩效考核评价体系的健全是密不可分的, 没有完善的绩效考核评价体系就没有预算管理对事业部乃至企业整体的控制辅助作用。第二, 目前的IT企业中事业部实行的是独立预算, 事业部之间的联系主要是采用市场化的方式进行交易管理, 而且事业部的管理人员更加关注的是产品的销售情况和生产状况, 这在一定程度上也导致了事业部之间的绩效考核评价体系无法一致, 因此要充分调动企业内部的人力资源部门的积极性, 在绩效计划制定前人力要与各事业部的进行沟通交流, 邀请人力资源专业人员设计科学的绩效考核价值体系, 要在各事业部有非常明确的绩效考核指标, 而且部门之间的标准要具有一致性。另外, 要对绩效考核人员进行专业的培训, 考核与被考核间建立良好的沟通机制, 正如著名的管理学家罗伯特所言, IT企业的绩效管理本质上就是沟通过程的管理, 就是考核方式的管理。总之, 绩效考核要做到公平与公正的考核预算, 规范绩效考核的评价体系、建立与完善考核与被考核的沟通机制。

(2) 降低部门成本预算。降低部门成本预算也是提升预算管理在IT企业事业部中应用效益的有效措施之一。第一就是对IT企业内部的资产进行确认, 现在很多事业部不知道自己公司的资产有多少, 因此也会导致对维护资产所需要的资源数量及种类无法判断, 这也会直接导致IT企业不断的增加IT事业部的费用, 进而造成企业的营运负担加重, 针对这样的问题就是要先了解各事业部的IT资产有多少, 包括硬件、软件等等, 然后在这些资产基础上再进行事业部预算的编制。同时在编制事业部预算时, 要适当进行合理合并预算费用, 要明确每种费用的明细, 降低编制预算的人工及无关 (如编制误差) 成本。第二, 要对事业部IT费用进行透明化, 对团队中的每个人尝试利用IT费用评价IT支出的合理性, 严格控制事业部门的预算超现象, IT费用的决定因素主要是IT的服务速度及服务级别而定的, 其中服务速度是根据其需要的时间长短分为三个方面, 分别是紧急、随时及正常, 服务级别主要是根据需求状况进行划分的, 也是分为三个方面, 分别是客户化的、标准的及二者中间状态的。由以上的划分就可以推断出降低事业部成本费用的方式, 即当以正常化的服务速度获得标准化的服务时, 如果可以满足IT部门的需求, 则这种方式是成本最低的。因此在这样的事业部预算成本费用背景下, 降低成本费用就转化成了几个问题, 即提供什么样级别与速度的服务, 这种服务是事业部一定需要的吗?第三, 可以参照戴尔等公司的成功例子, 将降低预算费用成本概括为四化, 即可视化、自动化、精简化、虚拟化。可视化主要指的是对成本的控制, 据某机构的权威调查报告显示, 在IT企业内部项目中有近2%15%的项目是无效的, 这实质上反映出以上透明化的问题;自动化主要指的是效率的提高, 根据戴尔的调查报告发现, 目前IT部门的人工操作花费的时间多、错误率高, 自动化就会降低这种无关成本;精简化值的是IT的优化, 这就需要不同的部门进行配合合并重复的环节, 进而保障事业部预算的精确化和有效化;虚拟化指的是提升IT事业部的基础设施的利率效率, 整合当前事业部所拥有的资源, 这方面的预算管理可以借鉴惠普的成功案例, IT的虚拟化为自动化及其精简化提供了实施基础, 也为预算管理成本的降低提供了有效手段。总之, 降低部门成本的费用预算是IT企业事业部门进行预算规划的重要环节。

(3) 合理运用预算方法、资料及时间, 保持企业战略目标一致性。合理运用预算方法、资料时间及保持与企业战略目标的一致性是IT企业事业部进行预算管理应用提升的重要途径之一。首先事业部预算管理要合理运用预算方法, 预算方法主要是有增量预算和零基预算, 事业部要在不同情况下采用不同的预算方法, 例如一些日常维护支出类预算可以采用增量预算的方法, 一些项目支出类可以采用零基预算的方法。另外也可以根据事业部的财务环境或者是预算状况选择合适的预算方法。其次要恰当的运用预算的时间及预算资料, 预算可以根据事业部的项目进度合理安排二者的时间, 或者是选择合适的IT材料采购时机进行采购;另外预算也要对IT事业部的资源进行整理, 这就是前面所述的要知道本事业部的资产有多少的问题。最后要使事业部的预算与企业的战略目标保持一致性, 这是预算的前提, 在预算前必须要了解企业未来预算期内发展的重点领域, 但是预算与销售额并不是呈现严格的正相关关系。总之, 合理运用预算方法、资料及时间, 保持企业战略目标一致性是目前IT企业事业部进行预算管理水平提升的重要方式。

四、结语

据2010年对全球41个国家1000位CIO的调查显示, IT企业事业部的预算管理水平在逐年的降低。鉴于此, 如何去提升目前IT企业事业部的预算管理水平成为了企业实践与理论研究的重点课题。本文主要是基于对预算管理的一些简单介绍分析进而提出了三方面的建议, 即规范绩效考核评价体系、降低部门成本预算、合理运用预算方法、资料及时间, 保持企业战略目标一致性, 这只是为事业部目前存在问题提出一些具有指导性的解决措施, 而并不是措施的全部。事业部预算管理问题的解决和再提升是一个系统化的过程, 需要企业实践工作者和理论研究者共同进行探索和总结。因此, 后续研究可以继续探索提升IT企业事业部预算管理水平的有效措施。

摘要：预算管理作为财务管理的重要部分, 在IT企业部门管理中的应用也越来越显得意义深远。但是CIO如何根据当下企业内部的各部门预算现状做出变革型领导, 进而促使预算管理在IT企业内部发挥更大的作用却始终没有研究结果。鉴于此, 本文主要以企业事业部研究为主, 以非事业部研究为辅, 基于对IT企业预算编制的层次、阶段及其关键要素分析, 进而提出目前IT企业如何更好的发挥预算管理在IT企业事业部的作用的建议, 同时也期望对IT企业的预算管理水平的提升有所贡献。

关键词：预算管理,IT企业,事业部

参考文献

[1].陈宪宇.企业IT预算管理的业务与财务视角.企业改革与管理, 2013 (08) .

[2] .胡燕鸿, 刘媛媛.IT预算管理的关键要素分析.中国管理信息化, 2010 (17) .