员工信任度

员工信任度（精选十篇）

员工信任度 篇1

1、企业文化的内涵

企业文化是企业的价值观、行为方式、精神现象等。企业文化是一个复合概念, 由企业的“外显文化”与“内隐文化”两个部分构成;企业文化主要体现两方面含义: (1) 是一种存在于组织中的知觉; (2) 是一个成员如何看待企业的描述性术语。总之企业文化是以一种指导企业一切活动和行为的价值观为基础, 同时包括了信念理想、最高目标、行为规范和传统风气等内容的复合体。

2、信任的定义

首先, 信任是一种个人主观的心理状态;其次, 信任是对某人或某物的某些特质或属性, 或陈述的真实性具有信心并产生依赖的情感;同时包括接受易伤害性的意愿。在企业组织的情境下而言, 信任就是员工对于企业的规章制度、企业的领导者、管理者或其他员工表达出信赖和支持的意愿, 认为他们在做出任何行动时都会将我们的利益纳入考虑, 而不会让我们受到伤害。

3、企业文化与员工信任的关系

员工信任作为具有能动性的研究对象, 必然会对企业文化产生积极的影响, 内容包括组织承诺与信任关系、信任与协商成本和交易冲突关系等, 其对企业文化的影响主要表现在信任在组织情境中能够促成有效沟通或影响信息流通的质与量。员工信任也是企业文化的一部分, 必然受到企业文化的影响。影响主要体现在包括信任与决策参与性、自主性、沟通、工作群体凝聚力等几个方面。适当地运用企业文化可以促进组织内沟通及员工的向心力, 因而能够促进员工之间信任。

二、企业文化与员工信任相互影响分析

1、信任对于企业文化重要性

真正信任型的企业文化是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的, 信任型企业文化所反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契, 围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲, 官兵一致。这是管理的理想境界, 是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。可我们许多企业的管理离这种境界还有很大的距离。据最新的一份权威调查分析:“在中国企业每一层次上, 80%的时间用在管理上, 仅有20%的时间用在工作上。”而西方一些企业在管理工作中, “管”与“理”的比例是2比8。实际上缺少信任的企业文化不是真正意义上的企业文化, 这种企业文化表现出来的是, 管理者“发号施令”, 员工照章办事。在这些企业里, 员工的最高目标就是干好份内的事, 工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚, 员工都很听话, 少有人会越雷池一步。在国有企业, 经常听到这样的话:“统管就死, 不管就乱”。统管是对员工的不信任, 直接挫伤的是员工的自尊心和归属感;间接的后果是会加大企业离心力。不管是对员工的放任, 在企业体制、机制不健全的制度环境下, 放任产生的后果同样是一盘散沙。

2、企业文化对强化员工信任度作用

心理契约的主体是员工在企业中的心理状态, 而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度;对工作不满的员工就会对工作持消极的态度。工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度, 认为他的绩效水平对自我价值的重要程度, 工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同, 并希望维持组织成员的一种状态。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。在三个衡量指标中, 以工作满意度最为基本和重要, 在一定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中, 员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键, 心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度, 并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。

3、企业文化和员工信任影响关系分析

当下, 企业和员工的雇佣关系发生了很大的变化, 过去讲求的是长期承诺, 可是现在不但员工对企业的忠诚度不够, 企业对员工的忠诚度也不够。譬如在雇佣政策方面, 企业为了自己用工有弹性, 普遍缩短了跟员工签定的合同期, 并且对员工离职的补偿也比过去减少了很多。虽然补充的部分是用在了离职员工的身上, 但在职的员工却由此会有自己的看法和感受。对企业而言, 这就要求企业必须像村庄的杂货铺一样力求获得多次博弈的机会, 而不要像旅游胜地的小商小贩一样追求短期行为。这种信任的积累则需要有一个良好的、连续的企业文化环境。通过对我国多数企业员工进行问卷调查可以得到以下的结论: (1) 企业员工对上级信任激励的期望值较高, 但对上级信任激励的满意度处于一般水平, 上级信任对员工的激励性有待进一步提高。 (2) 企业员工的信任需要呈现出以品质信任为重, 能力认可、品质信任和信任酬赏三方面结合的特征。 (3) 企业员工将个性倾向因素 (能力、品质、业绩、态度) 视为员工获得上级信任的主要原因, 外在情境因素 (人际关系、与上级的相似性、运气、环境) 是获得上级信任的辅助原因。 (4) 企业员工面对信任挫折时可能采取的应对方式可归为五种类型, 其认同度由高到低依次为:成长、逃避、自责、接受和攻击。 (5) 企业信任激励环境的营造与上级优良品质的培养是最被员工看重的信任激励措施。 (6) 不同性别、年龄、学历、职级、企业性质员工在信任激励满意度、信任需要特征、信任归因、信任挫折应对方式、信任激励措施评价上存在差异, 在部分因素上的差异还相当显著性。 (7) 通过事前管理、过程激励、事后管理三阶段共同作用所构建的企业员工信任激励的科学管理体系对提高信任激励效果有积极意义。

三、提高员工信任度的有效途径

1、加强员工在公司内的参与性

通过加强员工在公司内的参与性, 可以有效提高员工信任度。主要途径有: (1) 通过广泛的授权, 使得更多员工参与到公司决策的制定上来, 并且确认每个人都在一定程度上为公司的发展做出贡献。在公司内部充分共享信息, 使得员工可以更方便地得到其所需的信息, 并为其高度自主的工作产生积极影响。 (2) 打破传统的等级制度, 建立基于团队的工作单元和工作方式, 使得整个公司的运作像一个团队那样灵活有序、亲密合作, 并且使得每一位作为团队成员的员工都能感受得到自己的工作与公司目标之间的联系。 (3) 为员工度身订制发展计划, 使员工在为公司发展做出贡献的同时, 感受到自身能力发展所带来的满足感, 并获得与公司和同事们共同成长的明确目标。

2、强化公司的使命感

公司应形成相对稳定的业务模式和处事风格, 保持高度一致的行为和价值判断有利于员工信任度的加强, 反之经常性的创造改变则不利于加强员工信任度。通过强化公司的使命感, 可以进一步提高员工信任度。途径有: (1) 公司应建立长远的发展目标和清晰的战略方向, 甚至能够以次来引导其他竞争对手做出变革, 并且通过明确公司的使命从而为员工的工作赋予具体的意义。 (2) 公司领导层应体现出眼光的长远, 在日常管理中时刻贯彻短期目标服从长期发展的原则, 通过在员工中灌输公司愿景, 使得所有员工对公司愿景形成一致的认识, 从而起到充分激励的作用。

3、强化信任激励措施

要构建由事前管理、过程激励、事后管理三部分连续贯通、循环交叉所形成的企业员工信任激励的科学管理体系。它包括: (1) 培养员工正确信任观, 引导合理需要。方式上灵活多样, 内容上全面与具体互补, 对象上点面结合。 (2) 实施多层次的信任激励, 企业层面重点是制度建设和环境营造;上级层面则注重上级自身素养的提升和上级具体信任激励方式的适当选择;员工层面则承接事前管理的思想, 继续关注员工的信任观, 适时进行引导。 (3) 加强对信任挫折的管理, 根据不同员工的特点进行积极沟通, 形成反向激励。

摘要：由于信息技术的发展、经济全球化等的作用, 企业内部的社会关系发生了巨大变革, 基于公平、安全等而存在的员工信任感呈现出不断下降的趋势。本文就企业文化对于员工信任度水平的影响进行研究, 从而为企业通过企业文化建设提高员工信任度水平提供有针对性的建议。

关键词：企业文化,员工信任度

参考文献

[1]、韦慧民, 龙立荣, 《主管认知信任和情感信任对员工行为及绩效的影响》, 心理学报, 2009 (1)

[2]、郝雁丽, 《如何增强员工对管理者的信任度》, 商业时代, 2008 (6)

[3]、白云涛, 席酉民, 《多层级领导视角下员工对领导信任维度再剖析及量表验证》, 管理评论, 2008 (2)

信任员工难在何处？ 篇2

这就产生了几个问题，授权(empowerment)真的管用吗?如果不管用，为何大家还在谈论它?如果确实管用，为什么不是每家公司都采用它?

最早讨论授权的一部著作，是美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)1960年出版的《企业的人性面》(The Human Side of Enterprise)，书中讨论了公司和经理人看待员工的方式。

麦格雷戈先生在书中首次提出如今相当出名的X理论和Y理论。按照X理论，即传统的管理观点，除非员工受到严格的管理控制，否则他们就会躲避工作、失去方向。Y理论则用一个假设进行了反击，即大多数人事实上乐于工作，并愿意承担责任。此外，如果赋予他们更多责任，他们就会对此积极响应，劳动生产率也会得到提高。

加拿大工业心理学家艾略特·贾克斯(Elliott Jaques)后来主张，随着人们日渐熟悉自己的工作，他们承担责任的能力也在增加;如果随着时间推移，让他们逐渐承担更多责任，他们的业绩将进一步改善。

针对员工在工作场所的研究，通常都会证实上述心理学家的理论。在出版的《热情高涨的员工》(The Enthusiastic Employee)一书中，咨询师戴维·希洛塔(David Sirota)、路易斯·密施金德(Louis Mischkind)和迈克尔·梅尔策(Michael Meltzer)报告了数百家公司员工的看法。绝大多数员工的反应是赞成授权，用作者的话说是“促成”(enablement)。

“人们有做重要事情、并把它做好的强烈需要，”作者们总结道，“一天的工作结束后，人们希望有这样的感觉：通过自身的努力，他们完成了一些工作。”

授权已得到成功运用。19世纪80和90年代，德国物理学家恩斯特·阿贝(Ernst Abbé)将卡尔·蔡司公司(Carl Zeiss)转型为世界领先的光学设备制造商。阿贝为员工制定目标，并让他们迎接挑战，达到这些目标，同时不要求他们循规蹈矩。20世纪代，捷克Bat’a鞋业(Bat’a Shoes)被分拆为自我管理的小型团队，这些团队往往作为独立业务单位运作。总部协调各团队的行动，但只要这些团队朝着共同的目标前进，就可以自由选择自己的方式。Bat’a鞋业后来成为世界领先企业。

那么，如果授权管用，为什么不是每家公司都采用呢?

主要原因可能是官僚体制。多数公司把“控制”视为头等要务，并认定程序重于结果。问题是，官僚们总是更善于想出不做事的理由，而不是做事的理由。

其次，X理论的管理方法继续受到青睐，许多经理人就是不信任自己的员工。

企业不将权力下放给员工，因为它们缺乏这样做的组织或态度。

密施金德先生等人认为，关键是需要建立信任：学会信任自己的员工，并让他们可以信任你。做到这一点之后，授权就变得简单了;官僚体制可以清除，员工获得人尽其才的自由。毕竟，如果不信任自己的员工，那当初为什么要招聘他们呢? (王雅兰)

信任走近员工 引导帮扶成长 篇3

提高一个团队的整体素质，思想政治工作是基础、是前提。西部钻探吐哈钻井公司40677钻井队组建于2008年，共有员工40人，平均年龄29岁，主要来自辽宁、山东、四川、甘肃、新疆等地。队站常年作业在“火焰山”腹地，如何在钻井一线特殊的工作生活环境中，发挥思想政治工作的独特作用，尤为重要。

一、直面问题，找准思想政治工作存在的主要问题

2014年，40677队队干部在跟班作业、集体学习、劳动竞赛等环节中发现，员工工作被动、拖延，经过琢磨和探究后，总结出员工工作生活中主要存在两种现象：

一是“铁将军把门”现象。队站员工下班后各自门锁紧闭，看电视、上网，员工间不愿走动沟通，80%的员工都是“宅男”，工作生活氛围沉闷；

二是“瞎忙”事倍功半现象。岗位培训应付差事、走过程，具体操作中工作被动，模式单一，效率低，在长期口井奖金兑现中少之又少。

问题不是借口，办法总比困难多。说到底，就是员工思想政治工作的平台、渠道问题。40677队队干部立刻从解决好“钥匙和锁的关系” 着手，将思想政治工作作为带领全队员工共同成长、助推生产的抓手，每项工作坚持从员工反应的共性和个性问题改起，信任员工，走近员工，依靠员工，成就员工，逐步让队站成为了员工愿意工作、开心生活、长久奋斗的和谐家园，取得了良好效果。

二、贴近实际，丰富思想政治工作有效途径

“玩起来”解开心结。文体活动是短时间内促使员工相互沟通、协作融合的最佳方式。该队承钻的胜北3-86井二开后，队站策划了拔河、套圈和穿戴正压式呼吸器等文娱赛事。活动起初，员工喜欢驻足观看，于是，五名队干部充分发挥示范引领作用，每次带领班组2名员工参与，并特意安排场外观众记录名次、搬送奖品等工作任务，随着活动的开展，场外员工争先恐后报名参加，集体活动中，积极献计献策。按照活动开展进度，员工为了个人和班组取得好名次，下班后营房门开了，话匣子打开了。活动后，员工领到奖品时，主动询问谁更需要床单、被套、保温壶、手电等生活用品。在活动总结会上，队干部“趁热打铁”，引导员工把以往干部疏忽、遗漏的问题和思想上的疙瘩摆上桌面，“倒”出内心藏着掖着的话，共收集“小矛盾”、“小疙瘩”21个。

“政策落地”心服口服。健全机制，合规管理，是思想政治工作的关键。40677队干部带着21个问题，跟班作业两口井，留心员工言行举止，摸清思想脉搏，决定以无记名式征求队站管理、奖惩、休假等意见、方案、举措，以“有用、易用、能用、管用”的尺寸规范员工行为，用机制促进员工工作作风转变。半个月后，队站12项管理机制粘贴在值班房和餐厅。短短7天，5名员工因劳保护具、岗位疏忽等情况参加了安全教育学习考试并接受罚款，2名员工得到奖励。二班副司钻姬红星在工作中不小心受伤，在口井效益兑现时，班组4人受处罚。奖惩分明，政策落地，员工看得到、真满意，破除了等、靠、熬、要、望的习惯，责任感和创新意识加强。

“瘦身强骨”共同进步。让员工动起来、乐起来，更要学起来。40677队6人参加了西部钻探工程、泥浆、柴油机等工种技能竞赛，3名员工身份转化。结合队伍现状，该队按照按需、补缺、实效的原则，发挥竞赛能手优势，因地制宜地组成了竞赛法、订餐法、考核法的培训团，建立赛事“硬杠杆”，名师引导“软植入”，带领员工学技术、练本领、争上进；工种之间，定期开展岗位、班组间竞赛，员工清楚差距，看到价值，方向明确。

“经济明账”不打折扣。严格实施口井完井互评、公示工作，考评分与口井奖金兑现挂钩，对打分有异议的逐项确认，做到奖金发放、考评打分人人清楚明白。一次，泥浆工杜志强发现自己休假时间和口井不符，队站确认后重新打分公示。一年来，在近10口井互评中，高双堂、吴双廷等员工一直位居前位，员工肯干、敢比、爱评推动了各项工作。在胜北3-58井口井考核兑现中，员工效益奖金最少的2500元，钱袋子越来越鼓。

三、注重实效，助推队站各项工作上台阶

员工生活工作中从“互不相关”到“休戚相关”。如今，40677队站员工谈起工作生活，脸上洋溢着满心喜悦。岗位上，同样一份工作，张三做不好，李四顶上去；空闲了越发注重配合；下班后，一起下棋、唠家常、聊工作；以往隔三差五喜欢请假的员工，如今“下命令”才休息。

安全生产中从“被动完成”到“捷报频传”。2014年，40677队队进尺、周期多项指标刷新了胜北区块多项纪录，2015年，该队承钻的葡4-13井、神北4-1井创最短建井周期和最快机速指标；单井可控成本考核兑现位居公司前三位。两年来，队站荣获西部钻探“安全生产先进集体”、公司“双文明先进集体”和“青年安全生产示范岗”、“党员示范岗”等殊荣。

四、结论

为了员工的信任 篇4

关注孙荣和汉口分公司一路走来, 记者对这位国企女老总充满了理解和敬意。可以说, 从2001年8月临危受命中储股份汉口分公司总经理以来, 孙荣就把这个企业命运与自己的命运连在一起, 是她的投入和坚持、能力和才干让这个濒临破产的仓储企业重新焕发了勃勃生机, 成为了武汉乃至整个中南地区最大的仓储物流中心。

二次创业为发展打下基石

在交到孙荣手上的时候, 被客户习惯称为“661”仓库的汉口分公司已经千疮百孔、人心涣散。1800万元的银行贷款虽然早就泥牛入海, 但每年130万元的利息分毫不能少交;欠武钢410万贷款还款无期;职工医药费欠账高达120万元, 职工的预购房款又欠账20多万元;此外, 还有400多万元的工程款也被整天追讨……一个“钱”字把刚刚走马上任的孙荣压得喘不过气来。

然而, 在这些困难面前, 孙荣并没有退缩、逃避, 而是直面困难、放手一搏;从一团乱麻一样的困扰中理出头绪;先是对企业陈旧落后的管理模式进行大刀阔斧地改革, 再优化资产、积极处理解决企业历史遗留问题, 然后在业务流程和生产管理技术方面创新, 全面推行预算管理、严格控制企业成本, 并结合新业务流程, 按照职能结构进行部门划分。

就这样, 三年中, 她不仅还清了所有欠款, 还成功地使汉口分公司扭亏为盈。在孙荣的带领下, 汉口分公司一年一个样, 一年跨上一个新台阶, 自此步入了良性发展的快车道。

“逆水行舟, 不进则退”, 孙荣深深懂得这一道理。虽然企业已经摆脱了困境, 并且有了上千万元的盈利, 但是很多新的问题也暴露了出来, 如节约意识淡漠导致了管理费用、办公成本大幅度上升;又如危机意识减弱造成企业服务质量下降, 等等。因此, 2005年孙荣又提出了“二次创业”。为了实现“二次创业”的目标, 汉口分公司采取了一系列的新举措。首先是在公司内实行精细化管理;其次是借助计算机信息系统管理平台, 对业务流程进行优化。

2004年, 汉口分公司在自主开发的基础上, 通过与高校合作, 成功地搭建了中南地区最大的钢材供求数据自动采集系统及电子商务处理系统。企业自主开发的仓储管理系统功能不仅包括局域网内的生产管理及查询, 同时还开发了基于互联网的远程查询、远程开单等内容。这一系列的深度开发为汉口分公司优化电子商务、输出仓储管理、多式联运、仓单质押等业务搭建了坚实的信息平台。

一体双翼质的飞跃赢在长远

所谓“一体双翼”就是如果把汉口分公司比作一架飞机的话, 仓储业务就是这架飞机的机身, 现货市场和加工业务则是这架飞机的两翼。在孙荣看来, 企业经营规模的大小是由飞机机身决定的, 企业发展速度的快慢则是由两个机翼决定的。虽然仓储物流是汉口分公司最大的业务, 解决了80%职工的上岗和其他两项高附加值业务的资源问题, 但是它的附加值太低, 而现货市场和加工业务则实现了企业经营的造血功能。

到2009年底, 汉口分公司丹水池生产资料市场共出租铺面738间, 出租率达100%。此外, 收取的驻场商户保证金还为其经销业务的正常开展提供了基本的资金保障, 降低了融资成本。

汉口分公司的加工业务开始于2002年, 随着加工能力的提升和加工业务市场规模的骤然扩张, 该业务已经成为了汉口分公司的“印钞机”。这一举措改变了企业单一储运业务结构, 由于业务结构的调整, 也增加了收入的附加值。而提起加工业务的开展, 孙荣超前的市场意识和过人的胆识起到了决定性的作用。当时汉口分公司的资金还非常紧张, 孙荣却用90多万元购置了一台卷板剪切机。很多人都不理解她的这一做法, 更有一部分人在等着看笑话;但事实证明, 汉口分公司正是抓住了这一发展机遇。

“如果只注重量的增加, 就没有质的飞跃。”不把钱投放在眼前, 而是放眼长远, 不断创业, 这就是孙荣成功的经验。

科学发展再创新的辉煌

一如往常, 孙荣带领她的团队不断拼搏、不断创新。时间进入2009年, 中央企业开始了深入学习实践科学发展观活动。就是这一年的春天, 诚通集团马正武董事长、中储股份韩铁林董事长先后来到汉口分公司调研。分公司的职工们兴奋了, 他们知道, 这是领导对汉口分公司前期高速发展的关注, 是对优秀运营业绩的赞赏, 而孙荣并不完全这样认为。就像她在调研结束后举行的民主生活会上说的, “我们更应该看到, 这是领导对汉口分公司下一步发展的期望, 我们应该比以往任何时候都更加感觉肩上担负的责任!”

在这一年, 汉口分公司再次刷新了历史。2009年吞吐量近400万吨, 连续10余年继续位居湖北省仓储企业十强之首;剪切加工量近40万吨, 在国内仓储加工行业中名列前茅;现货市场年交易额过260亿元, 形成税源2亿余元, 成为当地的重要税源。同时, 汉口分公司因为较高的净资产收益率, 被诚通集团评选为“经营业绩优秀企业”。孙荣也连续第五次当选“铸造中储辉煌的人”。

可以这样说, 这时的汉口分公司已从10年前孙荣接手时千疮百孔、命悬一线的状态下, 彻底地脱胎换骨了。汉口分公司成为了所在地区的利税大户, 也成为了拉动区域经济的核心企业, 并成长为华中地区最大的集仓储、现货市场、剪切加工、质押、经销、信息技术为一体的综合物流中心。

四大平台构建中南最大物流运营商

面对这些辉煌的数字, 孙荣感到非常高兴, 但却没有一丝的骄傲。更可贵的是, 她始终保持了作为一个领军人物所应有的清醒与敏锐、永不松懈的危机意识, 还有对企业未来发展的未雨绸缪!

虎年春节放假还没有结束, 孙荣就召集中层干部深入学习诚通集团、中储总部的年会精神。在会上, 孙荣一针见血地指出, “现在制约企业发展的最根本的问题, 就是现有可利用资源的匮乏。”因为她知道———尽管仓储物流是企业的主体业务, 但毕竟是在高价值土地上做着低回报的工作;库存量的大幅上升, 只会导致服务质量的下滑;现货市场、剪切加工长期的供不应求, 必将削弱客户对企业的期望值;城市规划的发展, 对企业的影响已是近在咫尺!

面对这些隐藏在繁华背后的危机, 孙荣提出了在新的历史时期汉口分公司的发展战略, 那就是———“从调整经济结构、转变发展方式入手, 通过资本运营实现业务升级, 从而改善收入结构;通过业务升级促进企业复制, 从而做强做大企业”。此时, 孙荣已经将汉口分公司的发展目标从中南地区最大的仓储物流中心调整为中南地区最大的物流运营商了。

孙荣以超前的视角, 将目光延伸到了企业以外。她敏锐地感到, 只有对外扩张, 才能解决企业目前可利用资源的匮乏问题。她提出了在武汉新港建设新的仓储物流平台的构想, 并正在积极努力, 以尽快将构想变成现实。

“如果仓储业务外迁了, 企业现址怎么办?”面对我们的问题, 孙荣胸有成竹地说:“这是一个系统的工程。”2009年11月24日, 总建筑面积3万平方米、25层的中储武汉物流服务中心大楼开始试桩。这不仅是湖北省、武汉市的重点工程, 建成后它还将成为武汉地区的物流地标建筑———一座新型的集金融、商贸、物流、信息为一体的现代物流服务大厦。而孙荣却说, “这只是第一期, 只能算作一个起步”。

按照她的想法, 是要以此为起点, 逐步滚动发展, 最终将现址改造成为地区的钢铁商贸核心基地。孙荣就是要通过现址的业态调整, 建立起汉口分公司的商贸物流平台, 形成以“客户资源”为核心的企业竞争优势。

在现址业态调整上, 孙荣考虑得更多。她将在园区建设、发展中注入完善的金融服务, 逐步搭建起金融物流平台, 从而再次提升企业的资产价值。

她还提出, 应该在汉口分公司已有仓储系统的基础上开发建设“数字货场”, 运用“互联网”“物联网”技术逐步形成物流信息平台。孙荣向我们介绍说, 建立物流信息平台, 不仅为企业基础业务外迁后“交易与交割”的在线统一提供最有效的手段, 更要通过物流信息化的推进, 逐步实现高智力、高附加值的信息产业运营。这一想法, 又体现出了孙荣那种一贯的超前的战略眼光。

对于汉口分公司的再发展, 孙荣其实想得更远!她不仅要搭建四大平台, 她还要输出管理, 用最低的成本扩张与复制企业。她更将目光放到了武汉“8+1”城市圈, 她要在那里形成新型“工贸一体”的物流模式以及船舶、水运业务!孙荣透露, 他们已经请了一个估价师对规划进行了总体估价。按照规划, 逐步滚动升级发展, 最终将实现投资66.1亿元。

临近采访结束时, 记者有了一种很强烈的感觉上的变化过程。那就是, 在采访开始时, 我们为孙荣取得的成绩感到骄傲;而在采访结束时, 我们为孙荣提出的规划发展感到震撼!

孙荣常说, 作为企业当家人, 最重要的是决策能力;如果企业走错了路, 就会事倍功半, 这是最危险的, 也是最大的浪费。孙荣还常常勉励自己的下属:过去的成功并不代表着现在的、未来的成功, 持续成功还需付更多更多的辛勤和汗水。一个企业如此, 一个普通的员工也是如此, 我平时严格要求你们, 既是对自己负责, 也是对你们负责, 更是对企业负责。正是孙荣的这份真诚和担当, 还有她的远见, 让她得到了员工们的爱戴和信任。

孙荣说, 有的时候累得真想歇一歇, 甚至有过退休的打算, 可员工们却跟她说, “我们房子买了, 孩子还没毕业, 你不干了, 我们怎么办?”正是这种信任让孙荣一次又一次地动容。

如何建立企业与员工的高度信任? 篇5

员工对于他们的直属经理有哪些主要的期待：

- 一种很坚固，很有意义的关系。通过公平、诚实和坦诚赢得他们的信任。

- 经理们言出必行。你的员工期待你能够兑现你作出的承诺。

- 经理们对于员工所面临的问题表现出兴趣——不管是工作之内还是工作之外的问题。没有哪个员工愿意自己是一个“数字”或是一种“资源”。每一个员工都希望因自己的独特性和贡献而得到重视。你的员工不会期待你去解决所有的问题，但是他们却的确会期待你去聆听并且从他们的角度考虑问题。

- 经理需要有高度的专业技能，知识，管理能力，这样才能变得可信，才能得到尊重。

- 经理们要忠于企业的价值观，道德观，并行为正直，还要以团队的最大利益为中心。你的团队期待着你能诚实、公平，并且能够以不卑不亢的态度对待每一个成员。

- 对业绩不好的员工要进行处分，或者管理其业绩。

- 经理们不要当着其他员工的面对于某个员工作出负面评论。

员工对于直属领导最普遍的需求：

- 职业发展：每一个员工都有权力获得在企业中进步的机会。

- 反馈(一致，有建设性，并且在恰当时机给出的反馈)：你的员工需要知道自己的表现如何，而且他们也需要从这里听到这种反馈。

- 得到经理们鼓励的工作/生活平衡：你注意到了他们工作多么努力，这一点他们会感激……但是他们更希望你关心他们每一个个体，并且鼓励他们维持更为健康的平衡。

- 交流(最好是自由流露，频繁，双向的交流)：员工们需要有人去听听他们的想法，而且是花时间积极地聆听。

- 诚实：不诚实可能会产生短期的效果，但是我可以向你保证，这会导致你可能永远都无法修复长期的人们对你的不信任，

直属经理对自己的员工作出的主要承诺：

- 经理们会培养自己员工的进步和发展。

- 办公室政治不会妨碍公平，正确和公正的事情。

- 时不时的征求员工在各种企业问题上的观点，想法和反馈。

- 在对待自己员工方面，经理应该是可靠且前后一致的。

- 经理们会全身心地投入到团队当中，并且会为员工树立榜样，以此种方式来领导团队。

如何建立企业和员工之间的信任?

员工信任的三大支柱：满足员工的需求和期待，并且兑现自己所作出的承诺。不管雇主与其经理之间的信任联系多么坚固，员工都必须对企业有一种高度的信任感，这样才能充分发挥自己的潜力。

员工对企业的期待：

- 在顾客中和所在领域里维持很高的声誉。一个支持自己的产品和服务，并且与所在领域建立联系的企业才是员工们会为之感到自豪的企业

- 为公平且正当的人事程序提供有效文件，并严格按照文件执行。

- 工资水平和工作场所的条件应该是同等的，而且应该在同一领域的市场有竞争力。

- 让企业的价值观与员工价值观一致。

- 鼓励并确保所有的员工都重视质量和客户满意度。

员工对企业的需求：

- 没有清盘或裁员的风险，安全，稳定的企业。

- 重视健康和安全，做好这方面的预防工作。

- 有一个有影响力，且在需要的时候能够与其沟通的CEO和行政团队。

- 创造一个强大，成功的团队，以促进员工对于企业的信任。

- 与一个前线管理团队，该团队有着高度的情商，能与员工建立积极的关系。

- 工资合理，并与其他企业类似职位一致。

- 业绩和努力的工作会得到认可。

企业应该对员工作出的承诺：

- 企业所应该作出的最大承诺，都应该是企业将与其员工进行公开诚实的交流。

- 那么企业应该对员工做出哪些承诺呢?

- 根据业绩选择升职员工，而且员工的业绩也会决定他所得到的奖励和认可。

- 企业的文化与其价值观相一致，而且这些价值观在每一天都会得到体现和促进。

- 企业将员工看作宝贵的财富，并且会对这些财富进行投资和培养。

- 企业会在作出决策和改变的原因方面做到透明。

员工信任度 篇6

研究综述

1. 工作压力、组织信任、工作绩效的结构维度

工作压力, 是个人特征与环境刺激物之间相互作用的结果, 包括个体在工作情景中体验到的压力、来自工作场所之外的对工作产生影响的压力。工作压力源是工作压力问题的核心内容, 是指导致工作压力的刺激、事件或环境。Cooper和Marshall对工作压力源的分类得到大多数研究者的认同, 是工作压力测量中常用的压力源变量, 他们将工作压力源分为工作本身的压力、职业生涯发展的压力、组织管理和氛围的压力、角色的压力、人际关系的压力、工作家庭分界面的压力六个维度。

组织信任, 是指在一个特定的组织中, 某员工对其他员工和整体组织的可信赖度的认知和经验。国内外研究者分别从不同角度对信任的维度进行了划分, 其中较适合我国国情的组织信任维度划分的是台湾学者林征琴, 她认为组织信任可分为同事信任、领导信任和组织信任。

工作绩效, Motowildo等学者认为它是所有与组织目标有关的行为, 并最早把工作绩效分为任务绩效和关系绩效。我国学者王辉、李晓轩和罗胜强采取验证性因素分析方法, 在中国文化情景下检验任务绩效与关系绩效在结构上的差异, 指出了它们的可分性。

2.工作压力、组织信任、工作绩效三者之间的关系

自上世纪50年代以来, 许多学者对工作压力与工作绩效的关系进行了大量的理论和经验性研究, 但还未形成一个一致的观点, 其中有代表性的大致可归纳为四类理论:适度理论、抑制理论、激励理论、无关理论。大多数研究结果表明, 工作压力源可分为良性压力和劣性压力, 其中良性压力与工作绩效之间呈正相关关系, 劣性压力与工作绩效之间呈负相关关系。

Kramer指出, “信任在组织中的作用像是组织中的润滑剂”, 因为其能够消除一些组织冲突的内耗, 同时也能够起到使组织更加有效运转的作用。李宁、严进、金鸣轩认为, 组织内信任———员工对直接领导、同事和高层管理者的信任, 对个体的工作绩效有积极的影响。林亚清的实证研究结果表明, 组织信任与任务绩效、关系绩效存在显著正相关关系。张文华通过对组织信任进行探讨发现, 信任不仅可减少员工之间的猜忌, 还能增强他们的凝聚力, 提高企业的生产力。相反, 缺乏信任不仅会导致人际关系产生磨擦、扼杀创意并破坏既定的政策, 而且还会使员工不时感到极大的压力, 让他们消耗掉许多精力和时间以规避责任甚至相互指责。研究结果表明, 组织信任对减缓员工的工作压力、提高他们的工作绩效起到了一定的作用。

研究框架

根据以上学者们的研究结果, 本文提出研究框架 (见下图) :

根据研究框架, 提出研究假设:H1为工作压力, 能显著预测工作绩效;H2为组织信任和工作绩效, 存在显著正相关关系;H3为组织信任在工作压力与工作绩效的关系中, 起到调节变量的作用。

研究设计

1. 研究样本

本研究分别对位于杭州、上海、无锡、南京、芜湖等长三角地区的10多家大中型企业的员工进行问卷调查, 共发放问卷480份, 回收有效问卷418份, 有效回收率为87.08%。其中男性员工占51.2%、女性员工占48.8%, 26~30岁的员工占63.2%, 拥有大专学历的员工占8.6%、本科学历的员工占63.6%、硕士及以上学历的员工占27.8%, 一线基层员工占47.8%、一般管理者占33.0%、中层管理者占17.2%、高层管理者占1.9%。

2.研究工具

(1) 工作压力量表。

该量表在编写过程中, 参考了Cooper、Sloan和William S于1988年设计的OSI-2职业压力测量指标体系的框架, 包含6个维度、23个题项。

(2) 组织信任量表。

参考Mc Cauley&Kuhnert等编制的信任量表修改而成, 测试员工对企业的信任、对领导的信任和对同事的信任三个维度, 共有12个题项。

(3) 工作绩效量表。

采用刘雪松硕士论文中的量表将员工工作绩效分为任务绩效和周边绩效两个维度, 包括9个题项。

研究结果

1.问卷的信度和效度

本研究采用“Cronbacha”系数以判断问卷的内部一致性信度, 如果该系数在0.70以上, 则表示量表有较好的信度。采用KMO值以判断问卷的信度和效度, 具体数值为 (见下表) :

从上表可知, 问卷具有较好的信度和效度。

2. 工作压力与工作绩效相关分析

(注:**在表示显著性水平0.01时<双侧>显著;*在为显著性水平0.05时<双侧>显著)

由上表可知, 只有工作本身的压力这个维度与任务绩效呈显著正相关关系, 工作压力的其他五个维度与工作绩效的两个维度均呈负相关关系;其中有八对变量呈显著相关关系, 角色压力与任务绩效和关系绩效均在0.01水平上呈显著负相关关系。结果表明假设H1成立。

3. 组织信任与工作绩效相关分析

由上表可知, 组织信任三个维度与工作绩效的两个维度均呈正相关关系, 其中企业信任与任务绩效和关系绩效、同事信任对关系绩效均在0.01水平上正相关。结果表明假设H2成立。

4. 工作压力与工作绩效的回归分析

为了进一步说明工作压力与工作绩效各因素之间是否存在因果关系, 本研究在以上相关分析的基础上, 采取多元回归分析方法, 以工作绩效两个维度为因变量、工作压力各维度为解释变量, 建立多元回归方程 (见下表) :

上表的分析结果表明:工作压力的三个维度进入了对任务绩效的回归方程, 该回归方程的F值为12.740, 显著性概率为0.000, 回归效应非常显著;修正后的R2值为0.145, 说明工作压力的这3个维度解释了14.5%的任务绩效变异量。工作压力的3个维度进入了对关系绩效的回归方程, 该回归方程的F值为12.754, 显著性概率为0.000, 回归效应也非常显著;修正后的R2值为0.146, 说明工作压力的这3个维度解释了14.6%的关系绩效变异量。

5. 组织信任调节效应分析

本研究依次从组织信任3个维度出发, 检验它们对工作压力各维度与工作绩效各维度是否具有调节作用。因文章篇幅有限, 仅罗列调节效应显著的变量组的分析结果。

(1) 企业信任对工作压力和工作绩效的调节效应分析。企业信任作为调节变量时, 有6个调节效应是显著的 (见下表) :

由上表可知, 在以企业信任作为调节变量的回归分析中, 有6组调节效应是显著的, 其中有3组达到了0.01水平上的显著, 另外3组达到了0.05水平上的显著。在这6组回归分析中, 所有乘积项的标准化B值都为负数, 说明当企业信任水平较高时, 职业生涯发展压力、工作本身压力、角色压力、人际关系压力对任务绩效和关系绩效的预测作用都在减弱, 反之则增强。

(2) 同事信任对工作压力和工作绩效的调节效应分析。在以同事信任作为调节变量的回归分析中, 只有一组调节效应是显著的 (见下表) :

由上表可知, 同事信任对职业生涯发展压力与关系绩效的调节效应达到了0.05水平上的显著。其中标准化B值为0.129, 表明当同事信任达到较高水平时, 职业生涯发展压力对关系绩效的预测作用在增强, 反之则减弱。

以上的研究结果表明:假设H3部分成立, 即组织信任中的企业信任和同事信任, 对工作压力和工作绩效具有显著的调节效应。

结论与建议

1.结论

(1) 工作压力能够显著预测工作绩效, 其中工作本身的压力与工作绩效呈正相关关系, 组织管理和氛围压力、角色压力、工作家庭分界面压力与工作绩效呈显著负相关关系。

(2) 组织信任三个维度与工作绩效呈正相关关系。

(3) 组织信任对工作压力与工作绩效的关系, 起到部分调节作用。

2.建议

企业对员工的压力进行管理的主要目的, 就是为员工营造一个既宽松和谐, 又能充分发挥他们所长的工作环境。为了达到这个目的, 企业就应建立一种机制, 定期与员工进行沟通, 通过有效的领导行为, 给予每一位员工足够的支持、信任和辅导, 降低他们的工作压力, 提高他们的工作绩效, 同时也提高企业的效率, 减少管理成本, 促进企业持续发展。

参考文献

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[3]LiNing, Yan Jin, JinMingxuan.How does trust in organizations benefit task performance? (In Chinese) Acta Psycho-logica Sinica, 2006, 38 (5) , 770-777.

[4]Aryee, S., Budhwar, P.S., &Chen, Z.X.Trust as a mediator of the relationship between organizational justice and work out-comes:Test of a social exchange model[J].Journal of Organizational Behavior, 2002, 23, 267-285.

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[9]段言.企业员工的工作压力与工作绩效研究[J].农场经济管理, 2010 (8) , 50-51.

员工信任度 篇7

员工建言行为是一种具有挑战性的组织公民行为,即以组织变革为导向,通过对上司建设性的沟通交流以改善组织或群体现状的行为。建言行为往往是对现状及组织中掌权人士的一种挑战。员工建言行为是组织获得竞争优势及成功的重要源泉,但在许多组织中,员工建言的发生频率很低,如何促进组织中的员工建言行为已成为学术界及管理实践界关注的热点。

建言行为是一种具有较大风险性的行为,员工会对建言所带来的结果有较强的不确定感,为了降低不确定性,为数众多的领导小圈子之外的员工通常会把注意力集中于对情境氛围和过去经验的感知以判断自己行为的结果以及与雇主的关系。学者Rosen,Harris和Kacmar的研究指出,这个情境氛围和过去的经验主要表现为组织处理员工时的公平性。虽然已有少数研究分析了组织公平与员工建言行为的关系,然而,这些已有的研究仍然存在着不足:首先,研究大多是以社会交换理论作为主导理论来分析组织公平对建言行为的影响机制的,然而,组织公平对行为的影响并非仅通过这一条途径。近期研究认为员工不愿意做出建言行为是因为他们感到向他们的直接上级坦率的表达意见可能是不安全的并且是有风险的,因此,对于公司来说,如何克服或减少员工对于建言的忧虑是关键。整合公平与建言行为2 个领域的研究可发现:组织公平领域的前沿理论———建立在整体公平感基础上的不确定管理理论及其拓展理论可被用于员工建言领域的研究中,但以往的相关研究很少。其次,对组织公平的影响机制的分析不尽完善,未引入中介变量以深刻揭示公平对员工建言行为影响的内在机制,在各种心理状态指标中,信任在社会交换理论和不确定管理理论中扮演着不同的作用,然而将员工对上司的信任引入公平对员工建言的影响机制的研究很少,此外,现有的研究通常将信任视为单维度的构念,这影响了研究的深入。

1 文献回顾与研究假设

1.1 员工建言与整体公平感的概念和维度

Jian Liang[1]认为,中国情境下的建言行为有2个维度。第一类建言行为是试图提出新的想法和观点以改进工作部门或组织的整体职能,即促进性建言。第二类建言是指坦率地说出工作实践中阻碍效率的方面,即抑制性建言。促进性建言可以为管理提供创新的解决办法,它关注提高流程收益所带来的积极的效果,促进性建言是改进性的,它不会直接威胁到工作单位中的任何人或权威人士,组织成员通常认为这样的行为是出于好意,更易得到管理层的欣赏,因此,促进性建言行为基本没有风险;而抑制性建言的目的是防止流程失效所带来的负面影响,它可能会对同事或者当权人士造成直接的挑战,因此这类建言可能会引起他人的反对,从而破坏工作单位中人际间的和谐,因而表达抑制性建言的人可能会感到不安或忧虑。

整体公平感是指:个体通过在组织中的亲身体验或他人经验所作出的对组织中某实体(如组织、管理层、直接上司或同事等)的公平程度的总体评价。整体公平感研究的优势在于:第一,对整体公平感的研究可以更充分的反映个体的实际公平体验。在实际工作生活中,员工是以整体方式来思考公平性的,人们会利用他们有关结果、程序或人际间对待的公平的信息以快速形成公平的印象。许多实证研究结果也表明:各种不同维度的公平之间有较强的相关性,难以分割,因此有必要将公平的各个维度合成一体考察整体公平感知。第二,整体公平感比具体维度的公平感具有更好的预测力。Fassina等通过元分析研究发现:组织公平对组织公民行为的影响的方差在很大程度上来自于3 个公平类型的共享方差,而不是单个公平类型的独立影响。

1.2 整体公平感与员工建言的关系

建言行为的出现主要取决于对获得者的积极反应的期望。组织的领导经常是员工建言的关键听众。员工会利用与上司有关的不同方面的总体公平信息来推测环境是否支持他们的主动性行为。当员工感知到组织的领导在制定对下属的评价、晋升和薪酬等决策时是公正的,并且在执行决策中能够尊重和有尊严的对待他们时,这实际向他们传递出上司在做决策时会考虑员工的意见,这使员工感到他们的意见会得到领导的重视,从而提高了建言成功的可能性,并且不会对员工造成印象风险或招致报复行为,从而促进了建言行为。(1)假设1a:整体公平感与促进性建言正相关。(2)假设1b:整体公平感与抑制性建言正相关。

1.3 整体公平感与员工对上司信任的关系

Mc Allister[2]认为信任的概念实际涉及了2 个不同的概念,情感信任反映了对相互的关怀和爱护的期望,是以个体间的情感纽带为基础的,人们在信任关系中投入了情感,表达了对另一方福利的真正的关心,并相信这些感情是相互的,而认知信任则反映了对可靠性和可依赖性的期望,是以被信任方的胜任力、责任、职业作风和名声为基础的。

根据Blau的观点,信任是社会交换关系出现和维持的关键要素之一。当上司允许员工参与决策并能够关心员工时,这实现了员工的情感需求和控制需求等基本的心理需要,从而注入了一种对组织的归属感,这有助于形成情感信任本质中的上下级间的情感共同投入和信息的分享,此外,Adams认为公平有着重要的情感结果,不公平的分配将激发员工的痛苦感,报酬不足的不公将导致员工的愤怒,而报酬过多的不公则会导致人们的罪恶感,这些消极的感情又会导致诸如报复或退出等负面的行为,进一步损害了相互间的情感投入,而公平的分配结果将会促进相互间的情感投入。最后,如果上司在决策执行中能礼貌的对待下属,尊重下属,言行举止恰当,且向下属耐心解释决策情况,那么这将促进上下级间的相互关怀和关心,从而增加上下级之间的情感关系,相反,如果上司粗暴的对待下属,不尊重下属,那么这将会导致下属对上司的不满和恶意等消极的情感。因此,员工对上司的整体公平感知会对员工对上司的情感信任产生正向的影响。

假设2a:整体公平感与员工对上司的情感信任正相关。

当领导能够给予员工参与关键的决策的机会,并采用一致、正确、无偏、可纠正、关心群体、遵守道德准则的决策程序时,这使得员工形成了一种对上司的可预测和可信赖的体验,也注入了一种对上司处理事情具有正当性的感觉,有助于促进员工对上司职业作风的尊重。此外,当领导采用公平的分配准则分配结果时,在大多数的商业环境中,对于许多上司来说,做出有关绩效评估、加薪、奖金、分配工作等的决策是其关键的工作职责,因此,上司以公平的方式做出这些决策会使下属对领导的胜任力、奉献精神以及职业精神感到信任。最后,由于许多组织存在着强调社会关系、支持、有道德和温暖的氛围,因此从这个角度来看,当领导尊重员工,使员工感到有尊严,并在实施程序时能够向员工解释原因,并克服不恰当的沟通方式时,员工也会相信上司的职业化水平较高。因此,员工对上司的整体公平感知会对员工对上司的认知信任产生正向的影响。

假设2b:整体公平感与员工对上司的认知信任正相关。

1.4 员工对上司信任的中介作用

本研究认为,不同类型的信任在整体公平感与促进性建言/抑制性建言之间关系中起着不同的作用。

1.4.1 信任在整体公平感与促进性建言之间关系中的作用:加深社会交换

由于促进性建言是指员工发展新颖的改善组织现状的建议,它是一种容易得到上级支持和赞许的组织公民行为,而产生这些想法和建议往往需要员工有较强的回报组织的义务感,因此,促进性建言的产生过程更多是体现在社会交换的框架中的。社会交换理论认为信任对发展和深化社会交换关系是至关重要的,因为它通过对义务感的培养,减少了对于另一方回报的不确定感,这里的“信任”主要指的是情感信任。情感信任强调了互惠感,这种互惠感与Blau在社会交换动机中所强调的相互之间的义务感是一致的。公平通过对员工的关心和尊重建立了情感信任,从而使员工产生了回报的义务感,员工也更可能通过促进性建言做出回报。

假设3a:员工对上司的情感信任在整体公平感与促进性建言之间起显著的中介作用。

如前文所述,促进性建言是一种自主性行为,整体公平感对促进性建言的影响主要是通过社会交换的过程。然而,认知信任则是通过领导的胜任力和可靠性来形成员工信任的,与上司的任务技能水平有关,这种交换是聚焦于经济交换的,在经济交换中,员工可以衡量并预测可能的成本与收益。因此,在整体公平感与促进性建言之间的社会交换关系中,认知信任不起显著的中介作用。

假设3b:员工对上司的认知信任在整体公平感与促进性建言之间没有显著的中介作用。

1.4.2 信任在整体公平感与抑制性建言之间关系中的作用:减少不确定性

与促进性建言相比,抑制性建言具有更大的风险,因此,在做出抑制性建言决策前,员工必须首先审时度势以确定人际间的环境是否适合做出抑制性建言。公平启发理论及其拓展理论有助于解释建言不确定性的降低过程,该理论是根植于所有在组织中为上司工作的员工所面对的“基本的社会困境”理论基础上的。此困境认为员工可以通过与上司的协作以及完全参与到组织行为中而最大化自身的利益,然而,当领导滥用他们的权力时,这样做也存在着潜在的风险。因此,困境创造了一种存在于工作生活中的不确定感。该理论认为公平感知的形成比信任的形成更快且更容易,信任的因素通常难以衡量,而公平则可以通过一些较易观察到的遵守规则的情况以被衡量,例如一致性、准确性、可纠正性、尊重等原则经常能够被员工观察到,并且也比较容易解释清楚。因此,个体会在形成信任感知之前形成公平感知,并使用“公平启发”作为捷径以指导行为决定,从而解决困境。作为公平启发理论的拓展,不确定管理理论,扩大了公平与信任的重要性,认为它有助于管理更大意义上的不确定性,无论是有关组织事件,或更广泛的忧虑或缺乏控制感等。当员工对上司的情感信任程度越高时,这意味着员工的需要将被保护,上司不太可能做不利于员工利益的行为,更不会因建言而惩罚他,这种感觉可以减少员工对抑制性建言的风险和不确定性的忧虑,因此,情感信任在整体公平感与抑制性建言之间起中介作用。

假设3c:员工对上司的情感信任在整体公平感与抑制性建言之间起显著的中介作用。

此外,员工对上司的认知信任意味着员工相信上司的胜任力、可靠和可依赖性,这使他们能够相信上司会以正确而有效的方式处理关键的组织决策和事件,这可以在不确定的环境中给予员工一种信心,认为具有较高职业能力及职业精神的上司不会因公报私仇而损害下属利益,从而减少了员工对抑制性建言可能导致的不确定性的忧虑,促进了抑制性建言,因此,认知信任也在整体公平感与抑制性建言之间起中介作用。

假设3d:员工对上司的认知信任在整体公平感与抑制性建言之间起显著的中介作用。

2 研究设计

2.1 测量问卷

本研究采用成熟的,被反复使用的量表。员工建言行为的测量采用了Liang和Farh在中国情境下开发的两维度量表。员工对上司信任的测量采用Mc Allister(1995)[2]的人际信任量表。具体组织公平维度的测量量表是Colquitt(2001)的组织公平四维度量表,并采取二阶潜变量测量法测量整体公平感。控制变量为:性别、年龄、教育程度、职务等级、工作年限。

2.2 数据收集

本研究的样本来自长三角地区的大约20 家企业的员工,包括了医药、机械、汽车、工程设计、电力、证券、银行、房地产等各个行业,调研对象覆盖了企业中各个年龄、学历、层级、部门和工作年限的员工。本研究的正式调查问卷的发放主要通过现场发放并回收,作者通过同事及朋友的介绍,现场发放问卷,问卷均当日回收,共计发放问卷590 份,收回问卷413 份,回收率为70%,剔除无效问卷,获有效问卷385 份,有效回收率为65.3%。

3 实证分析结果

本研究采用SPSS16.0 和LISREL8.70 软件对收集到的数据进行统计分析。

3.1 信度检验

量表的信度检验我们考察的指标是Cronbach’sɑ 系数,结果显示,所有变量的Cronbach’s ɑ 系数都超过了0.8,表明所有的量表均具有良好的信度。

3.2 收敛效度检验

将5 个变量放在一起做验证性因子分析(χ2/ df =1.73、RMSEA=0.051、NFI=0.91、CFI=0.95)。各个指标在相应潜变量上的因子载荷都在0.5 以上,并且组合信度系数均大于0.8,且AVE均大于0.5,可见,本研究的各变量均具有较好的收敛效度。

3.3 区分效度分析

对于区分效度的检验,常用的方法是比较潜变量的平均方差抽取量的均方根与潜变量和其他变量之间的相关系数的大小。结果显示,各潜变量均具有良好的区分效度。

3.4 回归分析

对于假设的检验,采用层级回归的方法来进行,统计结果显示:所有控制变量中仅有教育程度与员工对上司情感信任显著相关;在加入整体公平感后,模型的解释力度明显增加,说明整体公平感与员工对上司的情感信任显著正相关,假设2a成立;所有控制变量中只有教育程度与员工对上司认知信任显著相关;在加入整体公平感后,模型的解释力度明显增加,说明整体公平感与员工对上司认知信任显著正相关,假设2b成立。

采用Baron和Kenny的三步骤方法检验中介效应。统计结果显示:整体公平感与员工促进性建言显著相关,假设1a得到验证;上文已经证明了自变量与中介变量的关系,在加入员工对上司情感信任、员工对上司认知信任后,整体公平感对员工促进性建言行为的影响变弱,员工对上司情感信任则仍对员工促进性建言产生显著的正向影响,说明员工对上司情感信任在整体公平感对员工促进性建言行为的关系中起着部分中介的作用,假设3a成立;然而,员工对上司认知信任则与员工促进性建言没有显著影响,说明员工对上司认知信任在整体公平感与员工促进性建言间的关系中不起中介作用,假设3b成立。此外,整体公平感与员工抑制性建言显著相关,假设1b成立;上文已经证明了自变量与中介变量的关系,在加入员工对上司情感信任、员工对上司认知信任后,整体公平感对员工抑制性建言的影响变弱,员工对上司情感信任则仍对员工抑制性建言产生显著的正向影响,说明员工对上司情感信任在整体公平感对员工抑制性建言行为的关系中起着部分中介的作用,假设3c成立;员工对上司认知信任与员工抑制性建言也有显著关系,且其影响强度大于员工对上司的情感信任,说明员工对上司认知信任在整体公平感与员工抑制性建言行为的关系中也起中介作用,假设3d成立。

4 结论与讨论

4.1 研究结论

本研究证实:员工对上司的信任在整体公平感与建言行为之间起部分中介作用,但信任的2 个维度的中介作用有差异:

就促进性建言来说,员工对上司的情感信任在整体公平感与促进性建言的关系中起着部分中介的作用,而员工对上司认知的信任则在整体公平感与促进性建言行为的关系中则不起中介作用。原因在于:学者认为,促进性建言的产生过程更多是体现在社会交换的框架中的,在此框架中情感信任所起的作用是主要的,而有认知信任则是通过领导的胜任力和可靠性来形成员工信任的,与上司的任务技能水平有关,是聚焦于经济交换的,因此在社会交换关系中认知信任的作用不明显。Dirks和Ferrin(2000)也认为信任在社会交换中是聚焦于关系的层面,是基于员工与上司的交换质量(与情感信任有关),而不是上司的胜任力。

另一方面,员工对上司的情感信任与认知信任均在整体公平感与员工抑制性建言的关系中起部分中介的作用,且员工对上司的认知信任在其中的影响强度大于情感信任。这是由于抑制性建言具有更大的风险。员工对上司的情感信任体现了员工与上司之间的关系质量较高,在中国这样一个关系社会、人情社会中,这可以减少抑制性建言的风险性。而员工对上司的认知信任是聚焦于经济交换的,在不确定的环境中,员工可以根据对上司的认知信任衡量并预测行为所可能带来的成本与收益,上司的可依赖性越高,员工会认为在这个环境中做出抑制性建言的风险就越小,因此更可能做出抑制性建言。

4.2 实践启示

从管理实践上,本文带给致力于通过员工建言行为来获取竞争优势的企业的启示是:

(1)在中国社会中,管理者应重视整体公平感对员工的重要影响。

虽然传统观点认为,东方社会权力距离较高,因而对组织不公平可能会有更强的容忍度,但本研究的结论说明,与西方社会一样,在中国社会中,整体公平感对员工建言的影响强度仍是很大。

本研究的结论也显示:管理者可以通过促进所有的公平类型而受益,而不是只聚焦于某一种公平类型,组织可以通过成功的培训以使管理者遵守公平原则,包括为经理提供有关人际技能和激励下属士气的方法的培训,同时需要建立一致和无偏的正式系统以及公平的结果分配系统。笔者建议将这样的计划与每年的有关公平和信任的问卷调查相结合。在国外,许多组织每年都执行有关的调查,这样的调查努力可以使管理层识别那些公平感或信任感特别低的部门,以便通过公平培训提高他们的相关指标。

(2)管理者应认识到员工对上司信任对员工建言的作用。

本研究证实,若管理者仅关注员工的促进性建言,那么提高员工对上司的情感信任最为重要,这需要通过增进上下级间的情感来实现;而如果管理者更重视员工的抑制性建言,那么提高员工对上司的认知信任可能更为重要,这就需要上级提高自身的胜任力、责任感、职业作风和名声等。

此外,即使是对过去已经形成了对于上司的信任印象的员工而言,上司是否坚持公平原则也会对员工对上司的信任产生重要的正向影响,不同的公平维度对2 种信任类型的影响可能有所不同,管理者可以据此有针对性的通过促进某种公平,以增强某种类型的信任,从而促进2 种不同类型的建言。

参考文献

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员工信任度 篇8

一、知识共享的内涵

知识一般分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以编码, 用正式的语言或文字等传递的知识, 是客观的知识形态, 如以文件、规章制度、报告等形式存在的知识;隐性知识指的是只存在于头脑中, 难以明确地被他人观察, 也难以用语言明确表述的知识。隐性知识又叫内隐知识、默会知识或意会性知识, 它是与特定语境相关的、个人的知识, 是主观的知识形态。对知识型员工来说, 显性知识和隐性知识都具有非常重要的作用。以高校教师为例, 通过知识分享能够提升高校教师的授课水平、科研能力和教研能力。因此, 本文知识共享对象就是针对显性知识和隐性知识进行研究的。

对于知识共享的定义, 不同学者看法不同, 但大体可以分为两类, 即团队间知识共享和个体间知识共享。从团队层面上讲, 知识共享是指团队内部提供的或接受的关于某项技术、方法、流程、任务的等信息或实践知识, 供大家学习和交流;从个体层面讲, 知识共享即个体之间相互交换知识并创造新知识的过程。本文认为知识共享是指个体知识、组织知识通过各种交流手段为组织中其他成员所共享。同时, 通过知识创新, 实现组织的知识增值, 并且知识的增值能够有效转化成组织的绩效。知识只有通过相互交流、学习、共享才能得到发展, 知识的共享范围越广, 其利用、增值的效果越好。同时知识只有被更多的人共享, 才能使知识的拥有者获得更大的收益。

二、知识共享的影响因素

作为知识管理的主要内容, 知识共享的一个前提条件是分享者之间彼此相互信任。所以, 信任是知识共享的一个基本条件。通过研究分析可知, 知识共享的影响因素主要有如下几点。

1. 知识共享主体的利益

知识共享的主体是知识型员工, 他们以个人、团队或组织的形式作为知识共享活动的承担者。由于各知识共享主体之间存在利益关系, 特别是近几年涉及到职称晋升、评奖评优等相关问题, 为了维护自身的利益, 他们会通过控制知识的流动、降低知识共享对他们的影响。这样也造成了知识垄断, 形成知识势能差, 使其在竞争中能够脱颖而出。这样的知识垄断对知识共享是不利的, 为了自己个人的发展, 严格控制知识的传播, 这使知识共享在知识型员工群体中难以实现。

2. 知识共享客体的惰性和模糊性

知识共享客体是知识内容本身, 知识具有可编码性、可表达性及复杂性等特点, 可编码性和可表达性对知识共享程度有显著影响, 这两者构成了知识的惰性。同一项知识内容由于选择的编码方法不同, 传递出去的信息内容也不同, 致使知识共享的目标可能无法实现;同理, 在知识共享过程中, 知识型员工对知识本身表达能力的差异, 也会造成知识共享程度的不一致。因此, 即使知识型员工彼此之间愿意进行知识共享, 但知识的惰性导致其共享程度受编码能力和表达能力的影响。

在知识共享过程中, 隐性知识由于其难以用精确的语言精确表达, 只能通过演示和学习者自行揣摩, 也为知识共享的实现设置了障碍。隐性知识存于知识型员工的行为本身, 难以编码表达, 也不容易进行收集和存储。知识共享的前提条件是知识的收集与存储, 缺乏这一前提条件, 知识共享不可能实现。

3. 缺乏知识共享平台和相应的技术力量

在知识共享过程中, 需要有交流平台。知识性员工在交流平台对自己专有知识进行分享, 产生聚能效应。在知识共享中, 一些年纪较大的员工, 缺乏有效的网络技术通信系统, 使知识共享难以进行;有些组织内部虽然建立了数据库, 但是缺乏相应的信息技术对其进行整理与综合, 使这些知识信息得不到有效利用;不同计算机信息系统的不兼容性也影响知识共享的顺利实现。

4. 知识共享的环境氛围较差

知识共享需要一定的客观环境, 其中首要因素就是知识型员工彼此之间相互信任, 可以把自己的专有知识拿出来供大家分享, 但是这种信任关系由于彼此之间存在利益纷争很不容易实现, 阻碍了知识共享的顺利进行。第二, 激励机制是影响知识共享一个非常重要的因素, 而大部分组织现有的激励机制不够完善。从组织内部奖励来看, 奖励主要针对排名第一位的人员, 其他的合作成员没有得到应有的激励, 致使他们在做成果的时候不愿意分享自己的专有知识, 使得知识共享难以展开。

三、知识共享的创新效应

通过对知识共享的影响因素分析, 应逐一解决知识共享的现存问题, 实现知识型员工知识共享的创新效应。尽管高知识共享存在诸多问题, 并不代表知识型员工知识共享无法展开, 需要高作为知识共享主体的知识型员工共同努力, 克服各种障碍, 实现知识共享的创新效应。知识共享创新效应主要有以下几种。

1. 激发知识型员工的工作热情和积极性

知识型员工尤其是年轻人员在工作能力和水平较弱, 通过与行业资深人士、专业领域专家交流或讨论等形式进行知识共享, 可以增强其工作的热情, 能够帮助他们解决工作存在的疑惑, 提升他们的综合素质。同时, 通过知识共享能够使他们看到素质提升的希望, 能够提高他们工作的积极性。

2. 产生聚能效应

针对个体而言, 一个人的力量是有限的。通过知识共享, 知识型员工彼此之间能够进行知识分享, 取长补短, 丰富和完善自己现有的知识理论体系, 进而提高个人的综合素养。如果组织内部的每一位员工都能够提高自己的综合素养, 凝聚着其知识力量, 很容易产生聚能效应, 其整体的实力自然得到提升。针对团队而言, 通过知识共享能够激发团队整体的工作效率, 提升团队的工作质量, 加速科研成果的转化成现实生产力的速度, 实现知识创造价值和增加价值的目标。

3. 健全和完善激励机制

知识共享进展不顺利一部分原因是现存的激励机制不健全和不完善。激励机制中有涉及到对知识性员工成果进行奖励, 分为物资奖励和精神奖励两种。但现有的激励机制只针对项目主持人或者是学科带头人, 其他合作成员的工作只作为职称评聘时的一个加分项目, 激励效果不大。如果要实现真正的知识共享, 就必须健全和完善现有的激励机制, 使对学术成果做出贡献的所有成员都应得到相应的奖励, 这样能够提升其知识共享的意愿, 他们所分享的专有知识和技术能够给他们带来实际利益, 而不是增加别人的竞争法码, 为自己设置障碍。只有在这样的激励机制下, 知识型员工才会愿意把自己的专业技术知识提供给需要的人或者放到信息共享平台上, 方便大家借鉴。

4. 刺激创新成果的产生

通过知识共享, 可以对知识进行有效整合, 这种知识整合可以产生创新型的科研成果, 通过与企业联合能够实现知识与价值之间的转化, 创造一定的社会效益。同时, 在组织内部, 知识共享也是员工获取新知识的一个途径。由于员工知识存量有一定的局限性, 在工作以后很难实现突破性创新, 因此无法产生实质性的创新型成果。而通过知识共享, 可以通过交流平台获取新知识, 并把新知识融会贯通, 应用于学术研究中, 产生创新型成果。在这一过程中, 要求知识型员工具有较强的知识整合能力。知识整合能力越强, 知识共享对创新成果的帮助作用就越大, 反之亦然。

四、结束语

综上所述, 在知识经济时代, 作为知识管理的核心内容, 知识共享能够带来诸多好处。尽管在组织内部知识共享存在诸多障碍, 致使知识共享无法顺利进行, 但知识共享具有创新效应, 能够提升员工的工作积极性和工作热情、产生聚能效应、加速科研转化生产力的速度、同时能够找出现有激励机制的不足, 完善高校激励机制, 促进创新型成果的产生。在这种环境下, 搭建知识共享平台, 鼓励员工在组织内部和同行之间进行知识共享, 实现互惠互利。与此同时, 还应进行知识整合, 把交流平台的共享知识进行有效整合, 并把它应用于实践当中, 使知识共享的创新效应能够产生更高的社会价值。

参考文献

[1]张千军, 刘益.KPO情境下知识共享对创新绩效的促进作用研究—任务特性和知识管理能力的调节作用[J].科技进步与对策, 2013, 30 (6) :121-126.

[2]关劲秋, 李玉红.高等职业教师激励模式研究[J].成人教育, 2012 (03) :55-56.

[3]常涛.团队性绩效考核对知识共享的影响模型研究[J].科研管理, 2011, 32 (1) :112-119.

员工信任度 篇9

愿景是由英文“vision”翻译而来。愿景包含着两层内容:其一是“愿望”, 指有待实现的意愿;其二是“景象”, 指具体生动的图景。愿景就是企业成员希望达到的目标, 是大家所能达到的理想的未来状况形成的概念。简单来说, 这个“愿景”就是员工可以看得见, 通过努力并可以摸得着的。近年来, 共同愿景对员工的激励被越来越多的学者所研究。

有鉴于此, 本文通过组织信任的调节, 分析共同愿景对员工激励的作用。本文的研究框架如下:

二、理论基础和研究假设

1、共同愿景

共同愿景是指组织中所有成员共同的、发自内心的意愿, 这种意愿不是一种抽象的东西, 而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命, 它能够创造巨大的凝聚力。组织共同愿景的这一概念包含着以下几层含义。:

1) 组织共同愿景所表示的一种景象实为组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略, 但它一定是比较具体的, 未来通过努力是可以实现的;

2) 组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿;

3) 真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起, 淡化人与人之间的个人利益冲突, 从而形成一种巨大的凝聚力。

共同愿景的特征效用如下:

1) 孕育无限的创造力。

由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望, 并由此产生了对全体成员长久的激励, 如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向, 那么此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。

2) 激发强大的驱动力。

一个共同愿景通常建立一个高远而又可逐步实现的目标, 它引导人们一步步排除干扰, 沿着正确的方向达到成功的彼岸。另外, 共同愿景培育出承担风险与实验田精神。好的共同愿景可以产生强大驱动力, 驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气, 并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。

3) 创造未来的机会, 形成长期凝聚力。

共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望或景象, 这种具有未来特性的愿望与景象实际上为组织未来发展提供了机会。现代组织的共同愿景实在是要给定组织一个长远的经得起推敲的未来, 而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险, 不是一般的战略规划所给定的那种。

领导者形成和实现愿景的过程, 就是领导者所秉持理论模式的变迁的过程, 也就是激励员工的过程, 通过强大的凝聚力, 创造力激励员工, 使员工产生巨大的驱动力, 努力为组织服务。

由此, 我们提出以下假设:

假设一:共同愿景与员工激励显著正相关;

2、组织信任

近几年来, 组织信任受到越来越多人们的关注, 很多学者认为组织最信任与组织承诺、成员自愿接受组织决策以及成员实现更高组织目标的行为方式的意愿有着十分重要的联系。 (YAELLAPIDOT, ROINT KKARK, BOAS SHAMIR.2007 (!8) :16-34) 。回顾以往的相关文献, 组织信任可分为两部分:组织内的信任和组织外的信任, 下属对领导者的信任就属于组织内的信任。 (赵黎黎, 2008) 。Rousseau对下属对领导者的信任 (trust in leader) 进行定义, 即由于下属对直接领导者的目的或行为抱有一种能够美好的期望, 这种期望激励下属心甘情愿地冒一定风险接受对方的行为甚至缺点的心理状态。Dirks和Ferrin认为下属对领导者的信任包括认知和情感两个方面, 认知是建立在突出任务相关互动的特征的基础上, 而情感是建立在有关人际关系的情感元素的基础上。情感信任是指下属对其与领导者之间特殊关系的一种感知, 这种关系超越了组织目标的行为, 能够使下属自愿承担风险, 做出超越组织目标的行为。 (DIRKS, FERRIN.2002 (87) :611-628) 。所以, 组织信任度越高, 对下属的激励作用就越明显。

由此, 我们提出以下假设:

假设二:组织信任程度越高, 共同愿景的激动作用越明显。

参考文献

[1]迈克尔.茨威格:《创造基于能力的企业文化》。

[2]斯蒂芬.柯维:《高能效人士的七个习惯》, 2005年。

[3]YAELLAPIDOT, ROINT KKARK, BOAS SHAMIR.The impact of situational vulnerability on the development and erosion of followers’trust in their leader[J].The leadership quarterly, 2007 (8) :16-34.

[4]赵黎黎:《员工对上级的信任与员工进取行为的关系》, 河南大学, 2008年。

员工信任度 篇10

理论分析与研究假设

1.理论分析

组织公平感, 是组织内的人所感受到公平与否的心理知觉。按目前被多数人认可的, 可分为分配、程序、互动3 个阶段。[6]但是在我国情境下, 员工感知组织氛围很大程度上受上级领导的影响, 因此, 延伸出领导公平这第4 个维度。[7]

Driks和Ferrin将组织信任定义为, 员工对组织环境是否安全、友善的主观评价。[8]本研究将组织信任看作整体, 不区分维度。对员工沉默行为的定义包含了三点:一是员工能够发现组织内存在的问题或隐患;二是出于一定目的, 员工有意识保留观点;三是被保留的观点有利于组织改进。[9,4]正是基于这些因素, 员工沉默行为的严重性和改善的迫切性成为研究热点。郑晓涛等在默许性沉默和防御性沉默的基础上, 针对我国员工增设了漠视性沉默, 是指员工对组织或工作的认同度不够而保留了意见。

学者们对组织公平感、组织信任和员工沉默行为的关系进行了研究, 结果有些许差异, 但总体上讲, 组织公平感越强, 员工越少表现出沉默反应, 越倾向于产生进谏行为。然而, 对组织公平感内维度对员工沉默行为的影响结果却不统一。[10,11]

2.研究假设

本研究聚焦于浙江省20 家中小民营企业, 对象是能够更多接触一线的基层员工。一方面, 组织公平感和组织信任属于员工的心理感知因素, 一旦员工缺失对组织公平的感知, 就会倾向对组织内存在的问题保持沉默状态;[12]另一方面, 对组织产生不信任感和不公平感, 会让员工长期处于惴惴不安的状态, 对组织内事务有更多防御、抗拒心理, 更容易产生沉默行为。

基于此, 本研究以组织信任为中介变量, 分析组织公平感和员工沉默行为之间的关系, 提出假设H1—H4:

H1:组织公平感对员工沉默行为有负向预测作用。

H2:组织公平感对组织信任有正向预测作用。

H3:组织信任对员工沉默行为有负向预测作用。

H4:组织信任在组织公平感与员工沉默行为的关系中起中介作用。

理论假设研究模型如下图所示。

研究对象与方法

1.样本选择

选择浙江省中小型民营企业作为研究对象, 一方面是因为中小型民营企业是浙江省经济发展的主力军, 数量庞大;另一方面, 是因为这类企业虽然规模较小, 但是员工都是企业发展中的元老级人物, 在员工关系的处理上有难度但很有必要。

调查依据于本人的关系网络, 选择了浙江省20 家中小民营企业作为研究对象, 每家企业发放10 份问卷, 总计发放200 份, 回收184 份, 其中有效问卷为156 份, 有效回收率78%。

2.样本基本特征

调查样本中, 男性占48.4%、女性占51.6%, 分布较均匀。年龄在25 岁以下的占28.8%、26—30 岁的占30.1%、31—40 岁的占23.1%、41 岁及以上的占18%, 说明调查样本偏年轻。学历情况, 中专、大专生、本科生占多数, 总和占80.2%, 与目前劳动力市场的情况相符。就职单位工龄分布相对均匀, 1 年内、1—3 年、3—5 年、5—10年、10 年以上, 分别占28.2%、25.6%、20.5%、17.3%、8.4%。职位层级显示, 一般员工和基层管理者是样本的主体, 达72.4%, 中层、高层管理者数量相对较少。

3.研究工具

组织公平感量表采用刘亚等的编制问卷, [7]共22 个题项, 从程序公平、分配公平、领导公平、信息公平4 个方面考察组织公平感。信度分别达到0.91、0.90、0.90、0.88, 具有较高实践性, 可直接采用。组织信任量表采用郑晓涛编制的问卷, [13]共有24 个题项。员工沉默行为量表也采用郑晓涛编制的中国文化背景下员工沉默行为量表, [9]共有12 个题项, 这3 个维度的信度分别达到0.81、0.77、0.84, 总体量表的内部一致性为0.89。

以上3 个量表均采用5 级量表评分法, “非常不同意”、“有点不同意”、“不确定”、“比较同意”、“非常同意”, 分别以1、2、3、4、5 记分。

结果分析

1.描述性统计结果

通过对组织公平感、员工沉默行为、组织信任变量、各维度的均值与标准差进行统计 (见表1) , 发现组织公平感均值为3.330、标准差为0.736。其中, 领导公平的均值最高, 达到3.530;信息公平最低为3.112, 员工对组织整体的公平感知较低;员工沉默行为的均值为3.274, 防御性沉默与默许性沉默接近, 为3.513和3.524, 漠视性沉默明显偏低, 仅为2.785。说明默许性沉默和防御性沉默是员工中较常见、发生频率较高的现象, 而漠视性沉默标准差为0.969, 说明因员工的差异有较大起伏;组织信任的均值3.339、标准差0.713, 与组织公平感接近。

2.方差分析

通过对人口统计变量进行检验, 发现仅有年龄、就职单位工龄、职位层级3 个变量显著。年龄对信息公平、防御性沉默、漠视性沉默、员工沉默行为、组织信任有显著差异, 高年龄层的员工沉默行为得分最低;就职单位工龄对员工沉默行为及防御性、漠视性两个维度有显著差异, 随着工龄的增加, 沉默行为得分逐渐降低;职位层级对员工沉默行为及其3 个维度均有显著差异, 体现在一般员工沉默分值最高, 高层管理者分数最低。

3.相关分析

探讨组织公平感 (A) 及程序公平 (A1) 、分配公平 (A2) 、领导公平 (A3) 、信息公平 (A4) 4 个维度, 员工沉默行为 (B) 及默许性沉默 (B1) 、防御性沉默 (B2) 、漠视性沉默 (B3) 3 个维度, 以及组织信任 (C) 之间的相关关系, 汇总如表2 所示。

从表2 可知, 所有研究变量与维度均存在显著相关关系。从相关系数上比较, 只有程序公平与防御性沉默、分配公平与防御性沉默、分配公平与漠视性沉默之间的相关系数的绝对值小于0.3, 其他所有的相关系数的绝对值都大于0.3, 说明其相关性显著且高。其中, 组织信任与组织公平感及其四维度、员工沉默行为及默许性沉默相关系数的绝对值全部大于0.5, 相关性最高。其次是默许性沉默, 除了与程序公平和信息公平的相关系数的绝对值小于0.5 外, 默许性沉默与组织信任、组织公平感及其他3 个维度的相关系数绝对值也都大于0.5, 为高度相关。防御性沉默和漠视性沉默与组织信任、组织公平感及维度的相关系数绝对值均小于0.5, 除了个别小于0.3 之外, 其余都处于0.3—0.5 之间, 相关性较高。

综上所述, 组织公平感及其4 个维度与员工沉默行为及其3 个维度之间存在显著的负向相关关系, 而组织信任与组织公平感及其维度存在显著的正向相关关系, 与员工沉默行为及其维度存在负向相关关系, 均为高度相关的关系。

4.回归分析与中介检验

回归分析可说明变量及其维度之间存在的因果关系。本研究采用逐步回归的方法, 对组织公平感、员工沉默行为及其维度与组织信任之间的关系进行分析和验证, 并进一步验证组织信任在组织公平感与员工沉默行为中的中介作用, 如表3 所示。

从表3 可见, 组织公平感对组织信任有正向预测, 两者成线性回归。组织公平感与组织信任总量均对员工沉默行为有负向预测作用, 加入组织信任后, 组织公平感的回归系数降低, 说明组织信任在两者之间起到部分中介作用。其回归方程为:

组织信任=0.840+0.751×组织公平感

员工沉默行为=5.343-0.621×组织公平感

员工沉默行为=5.548-0.681×组织信任

员工沉默行为=5.742-0.264×组织公平感-0.476×组织信任

结论与讨论

基于上述数据分析可得出:组织公平感对组织信任有正向预测作用;组织公平感、组织信任分别对员工沉默行为起负向预测作用;组织信任在组织公平感与员工沉默行为之间起部分中介作用。

1.浙江省中小民营企业员工沉默现状

(1) 中小民营企业的员工沉默行为表现出较高水平, 默许性沉默和防御性沉默的均值都大于3.5, 而漠视性沉默则是所有员工中表现水平最低的。由于国人受传统“沉默是金”等心理的影响, 更倾向于表现出沉默行为, 这也可解释为普遍沉默水平高的现象。

(2) 年龄、就职单位工龄、职位层级均对员工沉默行为产生显著差异:沉默行为随着年龄增加而不断减少;1—3 年就职单位工龄员工的沉默行为三者均值都显著大于其他工龄阶段, 而10 年以上的员工则最低;一般员工表现出沉默行为最高值的倾向, 而高层管理人员的分值最低。这与现实情况相符。随着年龄增大, 员工往往更富有责任感, 也往往处于中高管理层, 对企业的责任感和归属感更高, 更不会对存在的问题采取坐视不理的态度, 会越发积极地采取措施。

2.组织公平感与员工沉默行为的关系

(1) 组织公平感与员工沉默行为有显著负向关系, 并且组织公平感对员工沉默行为有负向预测作用。这一研究结果有力地支持了史金萍等的研究结果。[11]这是因为, 员工组织公平感的感知会影响自身行为, 当员工感知到高度的组织公平感, 对组织内的程序、分配等都有较高满意度时, 会有更强烈的组织归属, 越少表现出沉默反应, 越会倾向于产生“进谏”行为。

(2) 在各维度分析上, 组织公平感的4 个维度与员工沉默行为的3 个维度均存在负向关系。组织公平感作为员工的心理感知, 当员工感到组织是公平正义的, 级会对工作充满信心和积极性, 相信自己的付出和收获是对等的, 就会将自己更加努力地投入到组织的工作中。所以, 沉默行为这类消极举措会大大降低, 该结论验证了假设1。

3.组织公平感与组织信任的关系

组织公平感及其4 个维度与组织信任存在显著正向相关, 这一研究结果与陈兴淋等的观点基本一致。[14]因为如果员工感受到公平的组织氛围, 对公平感的认知越高, 就会有相对安心的心理状态, 对组织产生较高的信任。其中, 领导公平对组织信任的相关系数最大, 这与王喆的研究结果相同。[15]员工由于受部门或工作任务的限制, 只能接触到一部分上级领导, 无法对企业整体形成判断。因此, 若领导者以组织的身份对员工表现出关怀与爱护, 提供必要的支持和帮助, 让员工感受到较高的领导公平, 就会拥有高度的组织信任, 该结果支持了假设2。

4.组织信任与员工沉默行为的关系

组织信任与员工沉默行为及其3 个维度均存在显著相关关系, 且组织信任对员工沉默行为有负向预测作用。该结论与郑晓涛等的研究结果较为一致。[9]无论是认为自己无力改变组织现状而采取的默许性沉默、害怕遭到不良后果而采取的防御性沉默, 还是对组织内事情漠不关心而采取的漠视性沉默, 都是由于员工对组织的信任度不够, 怕自己谏言的行为不能得到应有的结果, 意识不到提出建议所带来的效用, 所以采取了沉默行为。所以说, 组织信任对员工沉默行为有直接性的影响, 假设3 得到验证。

5.组织信任的中介作用

从回归分析中可见, 中介假设4 得到了验证。加入组织信任后, 组织公平感的回归系数降低。说明组织信任在两者之间起到部分中介作用, 也就是组织公平感对员工沉默行为的影响, 部分通过组织信任而作用于后者。当员工感知到组织不公平感时, 会对组织产生不信任感。这种不信任导致员工恐惧害怕或漠不关心, 从而出现“沉默是金”的心理状态, 严重地影响了员工沉默行为的发生频率。

建议

第一, 企业管理者应照顾到不同年龄、不同就职工龄和不同职位层级的员工, 有针对性地对他们加强引导, 鼓励他们对组织提意见建议。

第二, 企业管理者应注重分配过程和结果, 保持和谐的上下级关系, 保障信息渠道畅通, 从各方面提升员工的组织公平感。

第三, 企业管理者应给予员工充分的工作生活保障, 营造良好的团队氛围, 增强他们的组织信任感, 减少他们的沉默行为。

摘要：从组织公平和组织信任出发, 分析员工沉默行为的内在关系, 为中小民营企业改进管理提供理论支持。通过对浙江省20家中小民营企业的问卷数据进行实证分析, 发现职位、工龄等因素对员工的沉默行为有显著影响;组织公平感与员工沉默行为存在负相关;分配公平、领导公平、信息公平对员工沉默行为起部分预测作用, 组织信任起部分中介作用。管理者可通过提升员工的公平感知和信任, 进一步减少员工的沉默行为。