中小型企业的薪酬管理

2024-09-02

中小型企业的薪酬管理（精选十篇）

中小型企业的薪酬管理篇1

1. 薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中, 企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等, 而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业来说, 能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发, 但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

2. 薪酬管理制度混乱

(1) 薪酬制度不规范、弹性差

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作, 然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度, 员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定, 员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法, 员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少, 在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少, 总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

(2) 薪酬方案没有得到及时有效的调整

工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中, 根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作, 薪酬系统一旦确定后就长期执行, 结果使薪酬本身失去了应有的激励作用, 或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是, 有的企业没有在适宜的时机果断调整, 最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案, 但新的方案没有在原来的基础上进一步优化, 依然存在不科学合理的因素, 有的甚至带来新的矛盾。

(3) 忽视薪酬沟通环节

现在, 许多中小企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放的不公开, 使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时, 信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬, 也不了解自己对公司的贡献价值的倾向, 自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”, 管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图, 开放相关的薪资信息, 才能使报酬制度变得更加有效。

3. 福利体系不完善

国内中小型薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇, 造成福利体系很不完善, 具体有以下几种表现形式。对于《劳动法》规定的那些法定福利项目, 很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中, 依法为员工上缴失业保险的比例就更低。造成这种连基本的法定福利项目都没有给员工保障的原因有:很多企业的管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性, 认为这部分的支出对企业来讲是多余的;国家和地方有关部门在这方面的执法和监督力度不够, 导致长期没有依法经营的这些企业相安无事, 长此下去有些企业的管理者在这方面的观念也就逐渐淡薄。对于法定福利项目都没有依法执行的中小型企业来讲, 更谈不上做好个性化的公司福利了。关于公司福利项目, 是企业结合实际情况, 根据员工的具体需求而设计的。国内中小型企业在这方面普遍做的不好, 有的企业是没有制度性的规定, 全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案, 这种做法没有从制度层面上提供保障, 对员工没有长期的激励作用, 员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期;有的中小型企业对公司福利虽恶性哗然有制度规定, 但一般涉及的内容较肤浅, 也没有结合员工的具体需求, 不是从激励的角度去设计福利项目, 也谈不上有完善的福利体系。

4. 忽视非经济性报酬的运用

国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬, 有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报, 而非经济性报酬则是对员工的关怀, 是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象, 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用, 员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、我国中小型企业薪酬管理的对策

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题, 参考借鉴国外的成功经验, 按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况, 提出我国中小型企业薪酬管理的对策。

1. 强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲, 一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值, 还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间, 使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标, 激励员工为达到目标而不断付出努力。同时, 要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的, 保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中, 根据自身的情况确定自己的职业发展目标, 所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的, 应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论, 当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时, 就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们, 激励不仅受到绝对公平的影响, 还受到相对公平的影响。因此, 为使薪酬对员工激励水平最大化, 员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的, 了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正, 这有利于管理层发现并纠正错误, 在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬政策是公平的, 而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性, 因为这样能够为员工提供对管理层进行检查的机会。公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通, 并有助于培养员工的信任感。

2. 根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方, 执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外, 即使薪酬系统在制定之初是比较合理的, 也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性, 如果存在不科学和不够完善的地方, 应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑: (1) 企业在制定薪酬方案时考虑不周, 或者是当时的情况发生了变化, 在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整; (2) 部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员, 而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇, 这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广, 一般来讲, 当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案: (1) 企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。 (2) 企业的发展进入成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大, 产品适销对路, 市场份额不断提高, 企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值, 在分配利润时要兼顾员工的利益。 (3) 企业进入衰退期或面临较大的竞争压力, 产品市场份额不断萎缩, 这个时候企业需要考虑尽量降低综合成本, 包括人员成本。 (4) 企业经过一段时间的经营后, 原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性, 存在较多问题, 并引起内部矛盾, 已经不能适应企业发展的需要, 这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化, 重新达成平衡。出现以上情况时, 企业应当采取有效措施调整薪酬方案, 使新的方案在原来的基础上进一步优化。当然, 一旦发现问题就马上调整也没有必要, 应该说频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。

3. 中小企业福利的多元化

福利是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了生活保障, 增强了员工, 特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而, 中小企业应重视福利的作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配, 但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新, 在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上, 设计低成本, 多元化的福利项目, 使福利的效用最大化, 实现薪酬管理的支持和激励功能。

摘要：中小企业一直面临着人才危机, 如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关键。文章对中小企业薪酬管理中存在的问题进行了分析, 并提出了优化中小企业薪酬管理的策略。

关键词：中小企业,薪酬管理,对策

参考文献

[1]刘昕:薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002

[2]张晞刘洁刘芳:中小企业薪酬管理探析[J].生产力研究, 2006

[3]李福学:我国中小企业发展中的问题与对策研究[J].中国流通经济, 2006

中小企业薪酬的管理论文篇2

一、薪酬管理的基本理论解析

(一)薪酬的含义和内容

薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务和所作贡献的回报。员工的贡献包括客观绩效和付出的努力、时间、精力、学识和才能。回报包括工资、奖金、福利、津贴等具体形式。薪酬包含直接薪酬和间接薪酬。

(二)薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

1 、确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:

①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才;

②激发员工的工作热情，创造高绩效;

③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

2 、选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：

①企业薪酬成本投入政策;

②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;

③确定企业的工资结构以及工资水平。

3 、制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：

①与企业目标管理相协调的原则;

②以增强企业竞争力为原则。

4 、调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:

①企业工资成本在不同员工之间的分配;

②职务和岗位工资率的确定;

③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

(三)薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

(四)薪酬管理的重要性

薪酬在本质上是企业和员工之间的一种利益交换关系。无论对员工个人还是企业来说，薪酬都是十分重要的。这可以从员工和企业两方面来理解。

薪酬管理对于企业而言，它可以帮企业用一种科学、合理的管理策略来进行有效的人力资源管理，其重要性有：支持企业吸纳优秀人才、帮助企业留住优秀人才、提高企业使用人才的效率。

薪酬管理对于员工而言，它的作用就在于提高员工的工作满意度，其重要性是：为员工极其家庭提供生活保障、对员工行为产生引导和激励作用。

二、目前中小企业薪酬管理现状分析

(一)政企不分，政府干预过多

以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

(二)平均主义倾向严重

1 、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向

一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ;另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

2 、企业员工之间薪酬水平平均

企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的`技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。企业经营管理者激励与约束机制不健全

一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一。

我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入WTO以后。中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个急待解决的问题。事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

(四)考核不科学，激励作用发挥不大

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

三、加强和优化企业薪酬管理的对策

(一)转变政府职能为企业提供良好的外部环境

薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。各级政府必须在思想上充分认识和理解在参与国际竞争中所肩负的责任和使命。经济全球化条件下，全球大环境下的经济变化都会对一国经济产生影响，这就对政府的宏观调控能力和维护经济安全能力提出了更高的要求，例如加强对于金融风险和冲击的防范和抵御。贸易和投资市场准入的扩大要求政府相关的管理权限和管理方式要相应变化;经济全球化的制度传递效应也要求政府在更广的范围内进行改革。重视、鼓舞、支持发展高新技术产业，鼓励高新技术企业发展。正确处理好政府与市场的关系，搞好宏观调控，培育良好的市场环境和有效率的市场，减少和规范行政审批，为内资和外资企业、为不同所有制的经济成分发展创造良好、平等的政策环境;正确处理好政府与企业的关系，保证企业自主经营、自负盈亏、自担风险，发挥市场机制在资源配置上的基础性作用;化解经济与社会矛盾，维护经济与社会稳定，为企业发展提供社会保障，扶植民族企业发展壮大;为社会提供应有的公共产品和公共服务，提高政府的行政运转效率。

(二)打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。一些企业的薪酬体系采用行政级别来定薪，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响。在这种缺乏薪酬调整机制，管理手段单一的制度下，员工想要获得更多的劳动报酬，只有靠“熬”级别。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。

首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

现代企业管理追求的重要目标是员工良好的工作绩效，通过绩效考核，加强管理、提高素质、实现奖惩、职务升降，使薪酬的激励得以实现，因此，绩效考核和评价制度，是保障薪酬激励实现的最有力支撑。在企业人力资源管理中,绩效考核是对企业员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。基于此,在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人实际情况的科学的考核标准,同时在实施考核中要做到公正操作,对事不对人,并能将考核结果面向所有的被考核者公开,并及时做好反馈沟通工作。

当前,企业在实施绩效考核中,重点是要针对不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标,根据行业特点,把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素,并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训、教育以及薪酬分配等的依据,通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。只有将绩效与薪酬有效的挂钩结合，企业才富有活力。

(四)促进福利政策设计的人本化

福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。福利的作用是能满足员工的一些需求，解决员工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生活环境;能增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自己的潜能，为企业发展做贡献;通过为员工提供良好的福利，可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。

福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.在一定程度让员工感觉到自己被医院所尊重，进而激发员工为医院发展服务的潜能。对企业而言，由于这种福利制度能提高员工的满意度，进而也会提高医院的竞争力。

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。

中小企业薪酬管理研究篇3

关键词：中小企业薪酬薪酬管理

0引言

现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理，管理的基本目的之一就是采用一定的方法，充分发挥人的积极性、创造性和主动性。也就是说，人力资源管理是现代企业管理的核心，而薪酬管理是其中一项最困难、最敏感的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是员工从事劳动的物质利益前提，也因为薪酬决定是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点，这对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业来说，尤为重要。如何发挥薪酬的激励作用，吸引人才、留住人才是每个中小企业必须思考的问题。

1中小企业加强薪酬管理的重要性

薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60％的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量；中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分，提供了大量的就业机会，缓解了社会压力，为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系；没有科学的工作分析、薪酬设计：也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

2中小企业薪酬管理存在的问题

2.1薪酬缺乏战略导向性尽管薪酬及薪酬管理对于员工及企业都有重大的影响，但薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标，要做到从战略的角度适合企业战略的需要。因此，在进行具体的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬看做是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

2.2薪酬设计忽视了工作评价环节要设计出具有公平性、激励性、竞争性、经济性的薪酬是一件比较困难的事，但有程序可循。工作评价是合理制定薪酬标准的基础。所谓工作评价，就是系统地确定职位之间的价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它实际上告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。工作分析通过了解各种工作的内容、工作所需技能、学历背景、工作危险程度等因素确定工作相对于公司目标的价值，可以作为决定合理薪酬的依据。目前有些中小企业由办公室负责人事管理，把大部分的精力放在了如何发展客户、拓展业务等直接关系到企业生存的问题上，很少去关注与经营关系较为间接的工作评价上了。有些中小企业即使设立了人力资源管理部门，工作人员的专业程度较低，想进行工作分析，也是心有余力不足。

2.3薪酬设计未考虑市场的竞争性一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度，并对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策、结构提供有效依据。它实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析本企业各岗位薪酬水平，从而检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在小组或部门的业绩大体相当。

很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断，经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬水平发放，大大挫伤了员工的工作积极性。

2.4对内在薪酬关注不够内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。因此，在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。根据双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素，即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。这种情况在知识型员工身上得到充分体现。有些人为了个人能力的发挥，以及寻求适合自己的企业文化和领导风格而辞去高薪工作，接受薪酬水平稍微低一些的工作。

中小企业的薪酬普遍采取基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。相当一部分中小企业认为“金钱是万能的”，认为只要支付了足够多的薪酬，就能激励员工，留住员工，但这并不能使一些知识型员工产生满意感。知识型员工到企业中工作并不仅仅是为了挣得一份工资，还希望发挥自己的专长，得到社会的认可。

2.5薪酬与工作绩效的关联度太低薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。公平理论认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机”。薪酬与绩效挂勾是有效薪酬

制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企业制定了绩效考核制度，但形同虚设，在考核绩效时根本就不按照制度来执行，掺入很多主观因素进去，导致员工极不满意。

2.6薪酬管理的透明度低保密薪酬制可以避免员工之间在薪酬上的互相攀比，减少因分配不均产生的矛盾，有利于维护管理的权威性。但同时容易引起员工之间、员工对管理者的猜疑，会减低员工对薪酬的公平感和满意度，会使员工产生不信任感和身处局外的感觉。

保密薪酬制模糊了收入与绩效的联系。公平理论告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。人们倾向于高估同事和下属的工资而低估上司的工资，所以实际的工资差距被缩小，削弱了激励效果。

3提高中小企业薪酬管理水平的对策

3.1使薪酬成为公司战略实现的杠杆企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标，员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

3.2引入工作评价环节首先，通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成：一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高；二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

3.3以市场调查为薪酬设计的主要环节薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

薪酬信息的获取渠道有两种：一是无偿信息的获取，如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格，或社会团体提供的劳动力市场职位价格；二是有偿信息的获取，如通过咨询公司，或企业自己做调查(与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等)。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上：对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

3.4将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面根据马斯洛的需求层次论，纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

3.5使薪酬与绩效有更紧密的联系企业绩效评估具有影响企.业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢·『生有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。

3.6适度提高薪酬管理的透明度使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有：尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解；发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程：设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

参考文献：

[1]刘听.薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社2003

[2]张鹤.精神薪酬[M]北京：机械工业出版社.2005.

[3]刘听中小企业职位分析的障碍及基本对策I J]l中国人民大学书报资料中心。2007(11)

[4]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸2007(8)

[5]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)

中小型企业的薪酬管理篇4

1 薪酬管理的含义

我们知道, 企业薪酬管理的实质就是企业内部根据自身的实际情况制定并实施管理有关薪酬在薪资等的分配政策、标准及相应分配方法, 从而达到有效激励员工开展工作的目的。从薪酬管理的内容上看, 主要体现在包括企业内部岗位的评价、薪酬的不同等级、薪酬的结构、对于薪酬制度的制定与调整以及人工成本测算等几个方面。从中小型企业的自身的角度上讲, 薪酬管理问题可以理解为三个方面的内容。首先, 企业本身从以激发员工的工作热情, 有效地提高员工的做工效率及整体对公司的贡献程度出发, 按照价值创造的比例对不同的员工进行不同价值合理的分配。通过薪酬问题, 企业的价值就在整个价值链上的不同群体员工上得到明显的展现。其次, 企业通过建立自身的企业行为标准来体现其文化理念和价值观念, 这就需要通过有效而且有形的薪酬分配体系和激励制度来突出, 这样往往会收到相应的成效。第三个内容, 就是企业自身的薪酬体系和相应的激励机制, 还必须要符合一定形势下的市场要求、行业的岗位要求以及任职者的整体素质、工作绩效水平等, 当然还要考虑公司的支付能力。

2 目前中小企业薪酬管理中存在的主要问题分析

由于中小型企业本身的发展限制, 在薪酬管理上, 中小型企业的薪酬管理还存在很多先天或后天的不足之处。本文通过对现行状况下中小型企业薪酬管理工作的研究与分析, 认为现行状况下中小型企业薪酬管理中存在的问题主要有以下五个方面:

(1) 薪酬体系设计不够科学。薪酬体系设计的不科学性主要体现在对薪酬设计的程序公平关注不够, 缺乏战略思考, 容易产生随机性等问题。很多时候, 中小企业的管理者只注重了薪酬设计结果的公平, 对薪酬设计的程序公平性缺少关注。而且, 许多中小型企业在薪酬政策的确定上缺少一定的长期性和战略性的规划。对于不同层次与不同工种的员工, 在薪酬分配上不够合理。比如说, 在对于企业内部的一些重要的技术人员的薪酬与其他对待上, 往往不能够按他们的技术工程等级给予不同的对待。这样不仅使薪酬制度失去了权威性, 也在一定程度上导致部分优秀员工不能有效利用而流失走, 人力资源潜力不能得到充分发挥。

(2) 内外薪酬结合上缺乏统一性, 忽视薪酬体系中的内在薪酬。从薪酬的分类上看, 我们知道, 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。所谓内在薪酬, 我们可以理解为一般不需要企业内部耗费什么经济资源, 而是员工从工作本身直接收获到的东西或得到的满足。相对于内在薪酬来说, 外在薪酬则是员工得到的工资奖金津贴福利等实质性东西, 这主要由公司给员工分发, 而且它需要企业在经济资源上付出相应的数额。在实际情况下, 很多中小型企业老总们在对内外薪酬结合上做不到有效统一, 忽视了内在薪酬。这样会出现员工的内在薪酬为负数, 员工对企业的满意度极低, 劳资关系不会和谐等不良现象。

(3) 员工的薪酬晋升途径单一, 缺乏监督机制。在大部分中小型企业中, 一个很普遍的现象就是企业往往以员工所在管理岗位的高低判断他们自身价值的大小或对企业贡献的多少。而且, 会出现一个很不好的现象就是很多时候员工认为自己只有在比较高层的管理类岗位上才能真正展现的才华实现自己的价值。这种不良的心理导致了企业内的很多员工的发展目标以及自身职业追求出现偏差, 更多的向高级管理岗位看, 而不用心手头工作。这种传统的不思进取的思想会在一定程度上误导企业中一些颇具发展潜力的技术型员工无法安心科研技术领域的经验积累, 用很大一部分时间去考虑职务的晋升上, 严重影响员工正常工作的开展, 为企业产品技术的升级改进带来隐患。加之, 很多企业内部没有健全的监督机制, 体现在薪酬上就是容易形成能力和工资待遇不对等, 薪酬和岗位不对等的现象。

(4) 薪酬计量的方法陈旧。目前, 很大一部分中小企业在薪酬管理上普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核, 一般都是根据员工所处的岗位、相应的学历背景、工作经历等因素把员工划分为不同的等级, 在具体的薪酬计量上只是简单的把这些等级作为依据进行薪酬及职位的分配等。这种传统的方式并不一定在每一个企业中都适用, 企业还需根据自身的情况制定适合自身发展的薪酬计量方法。

(5) 薪酬设计与操作的程序缺乏公平与透明。在很多中小型企业中, 相关的管理层往往忽视了薪酬原先所界定的在具体操作公平性上的相关问题。在整体程序上不够严谨, 不够透明。而且一些企业管理层普遍错误认为员工得到的报酬与他们的价值相当, 或与他们对企业的贡献相当就可以了, 而忽视了在具体薪酬操作程序中的公平性与透明度。

3 中小企业薪酬问题产生的原因分析

对于中小型企业薪酬管理工作中出现的问题, 本文将其原因主要归结为以下三点:

(1) 家族式管理现象较严重。这个现象应该与中小型企业自身的本质有关系, 毕竟目前情况下, 我国大部分中小企业是由民营企Management经管空间业构成的, 而且在实际的掌权上也大部分都是由本企业血缘关系相连的家族作为大股东来控制整个企业的经营。这样就很自然地形成了家族制的企业治理结构, 企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。这种家族式管理在企业规模逐渐扩大并达到一定规模时会产生出很多不良的问题。所以, 在这个问题上, 中小型企业应该注重和加强在技术和管理上从家族以外引进相应的专业技术管理人员。

(2) 薪酬管理理念不够前卫, 相对滞后。在理念上, 不少中小企业都是沿用传统的薪酬管理理念, 没有在此基础上创新。往往只在实际的设备或具体的设施上投入较多, 对员工薪酬水平用心不够。与国外一些国家或地区相比, 我国中小型企业整体的薪酬管理理念相当滞后。加上, 部分管理者由于自身素质的原因, 没有认识到现代薪酬管理的基本理念。

(3) 薪酬管理方法缺乏创新, 薪酬技术导入方面做的不足。由于大部分中小型企业本身在规模上相对较小、人员结构比较简单、薪酬单一, 很多企业的业主在薪酬管理工作上不够重视, 往往采用其他公司现成的管理方法。在这方面缺乏创新, 没有结合自己企业的实际状况。目前状况下的管理方法与管理体制还不能够适应和满足瞬息万变的经济市场, 还不能满足企业自身的不断逐步以及外界竞争的加剧。所以, 对于很多中小型企业来说, 它们在现代薪酬管理方法和技术上还需要很大潜力的创新和改进, 还需要相关专业人士为其出谋划策, 提供专业系统的设计方案。

4 提高中小企业薪酬管理水平的对策

针对中小型企业薪酬管理上存在的问题, 结合自身对薪酬管理的认识认为要提高中小型企业薪酬管理水平, 应该从以下几点着手:

(1) 在薪酬体系的设计上, 要以市场调查为主要环节, 加大对薪酬体系设计的重视度。从整个市场的实际情况出发, 采用具体的实际调查, 通过搜集相关信息来分析和判断其他企业所支付的薪酬状况。实施市场调查后就可以根据相应的调查数据或其他结果来确定自己当前薪酬水平的实际情况, 从而再根据自己的整体战略来调整和改善自己的薪酬水平或薪酬结构。同时, 对于不断成长的中小型企业, 要不断创新薪酬设计体系, 不断加大对薪酬体系设计的重视度, 以适应企业自身不断发展的需求。

(2) 重视内在薪酬, 将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面。在很多中小型企业过于重视外在薪酬, 而忽视了内在薪酬。从内在薪酬的含以上看, 企业要重视内部薪酬就应该从成就、认可、晋升、工作责任等几个方面的激励因素做起, 采用资金激励和非资金激励相结合的激励方法, 不断满足员工的高层次需求不断提高员工的工作热情及工作效率。另外, 还要不断去创新内在薪酬的管理与实施, 争取更好地为员工着想, 为企业长远发展着想。

(3) 加强薪酬与绩效的联系, 保持薪酬系统的适度弹性。绩效作为一项重要的薪酬分配指标, 企业要加强薪酬与绩效的联系。从企业本身上说, 企业通过绩效评估既可实现对员工工作的指导和监督, 也可以有效地确定企业在薪酬管理上的改进方向和改进措施, 从而达到进一步优化和规范企业管理行为的目的。同时在薪酬与绩效结合的同时还要保持薪酬系统的适度弹性, 在保持大局不变的前提下, 根据具体情况适当调整有关薪酬标准或部分薪酬政策。尽量减少分歧, 避免评估工作中的偏误, 增强评估结果的客观性。

(4) 引入工作评价环节, 不断创新薪酬计量方法。由于中小企业自身在一些组织架构上还不完善, 一般会缺乏专业化的人力资源管理人员, 因此在进行工作分析和工作评价时可以向外部咨询公司求助。通过让一些积累了大量的经验的咨询公司参与薪酬体系的策划与建设, 可以帮助企业快速完成工作分析和工作评价。在计量方法的创新上, 要摒弃原有的等级制度, 引入新的适合公司发展的薪酬计量方法。时刻从企业自身的现实出发, 基于企业的实际情况, 从企业内部薪酬的公平性原则出发, 对于不同工作所要求的实际知识、技能以及工作本身的复杂程度等因素进行合理测试评估, 准确衡量各项工作的价值后再确定付薪标准。

(5) 适度提高薪酬管理的透明度, 强调薪酬系统的内部透明性。之所以一定要使用透明薪酬制度, 实际上是在表明公司对薪酬制度的一个正确的态度问题。这个态度就是企业本身是十分开放的, 透明的, 没有隐瞒什么事实, 薪酬有高有低, 每个人实际情况不同薪酬也就不一样, 企业内部员工可以对薪酬的公正性进行监督等。这样的一个态度能够使企业薪酬制度上的不公平更有可能发现和得到纠正, 这有利于管理者发现并纠正错误, 在公司内部建立起公平竞争的良好氛围。适度提高薪酬管理的透明度, 强调薪酬系统的内部透明性。这样做才能不断完善企业内部薪酬体系的逐渐完善, 也能在很大程度上鼓舞企业员工相互监督, 激发员工的工作热情。

5 结语

作为中小型企业综合管理工作中的一项重要内容, 薪酬管理问题在一定程度上涉及到企业内部每位员工的报酬利益问题, 体现了员工对企业及企业对员工的重要性。科学合理地开展企业的薪酬管理工作, 能促进企业内部员工的工作积极性, 提高企业组织的整体运作效率及整体经济效益。所以, 我们要正确对待并恰当处理目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题。

参考文献

[1]卢田锡.我国中小企业的薪酬管理研究[J].人力资源管理, 2009, (11) .

[2]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸, 2007, (8) .

[3]刘增武.企业薪酬管理体系的构建[J].南京工业职业技术学院学报, 2006, (3) .

中小企业薪酬管理存在的主要问题篇5

我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题主要表现在以下几个方面：

1、薪酬管理与企业发展战略不匹配

现阶段我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考。而战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。

薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，缺少考虑将薪酬管理于企业战略进行匹配。

正确的做法是从企业自身的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，结合绩效管理系统来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，从而使得薪酬管理与企业战略目标相匹配。

2、薪酬制度不科学、不规范，缺乏弹性

薪酬制度是由公司根据劳动的负责程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按照等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是薪酬系统其它组成部分的基础和根本。薪酬制度不科学是其它薪酬管理问题的根源。

但很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，导致这些中小企业在工资体系管理方面却问题明显。

很多中小企业几乎不做薪筹调查，即使做，调查范围也非常有限，只是粗略考察市场总体薪酬水平，而且很多中小企业员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入，严重损伤了员工的工作积极性。

薪酬制度缺乏弹性主要是指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象，使得绩效与薪酬没能很好的挂钩，无法发挥应有的激励作用。

3、薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用

员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。

而我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。

薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，公开相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加科学有效。

4、福利体系尚不完善

员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬，是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。

企业要与员工建立长期的合作关系，除基本薪酬和可变薪酬部分外，还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。

但我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分也未能全面覆盖。

另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”，但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业的福利，如休假、带薪休假等，而己有福利的执行力度也不大，没有建立起完善的福利体系。

5、忽视某些重要的非经济性报酬

浅析中小企业薪酬管理中的常见问题篇6

[关键词] 中小企业薪酬结构工资体系

经过20多年的发展，中小企业已经取得了巨大的成就。但中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。本文通过分析中小企业薪酬管理中存在的问题，剖析隐藏在其背后的深层原因，并希望在建设中小企业薪酬制度有效方法上进行有益的探讨。

一、现行中小企业薪酬管理中存在的主要问题

1.薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。

2.对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。

3.忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足，它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。中小企业管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。

4.薪酬计量的方法陈旧。中小企业在其薪酬管理上，一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。薪酬管理中普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往只是走走形式，不注重过程。也就是说，薪酬体系对高绩效员工和低绩效员工不能通过薪酬的调高或降低来达到激励和警示的作用。

5.员工的薪酬晋升途径单一。中国的“官本位”思想对民众的影响由来已久。人们一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡，员工也只有在高层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源。因此，企业内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标。单一的“官本位”或管理岗位通道，必然会使企业高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业所有颇具发展潜力的技术型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，无法安心科研技术领域的经验积累，为企业产品技术的升级、改进带来隐患。

6.忽视薪酬体系的“沟通作用”。现在，许多中小企业都采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，这种封闭式制度是不会起到沟通和激励的作用的。因此，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

二、中小企业薪酬问题产生的原因分析

1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。目前，我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。

2.薪酬管理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

3.现代薪酬管理方法与技术导入不足。在企业创业阶段，那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。

以上是我们简要分析的中小企业薪酬管理存在的主要问题及产生的原因。薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，目前我国大多数中小企业对薪酬管理的重要性还是有一定的认识，但在实际操作中还很不规范，希望本文能对中小企业规范薪酬管理提供一定帮助。

参考文献:

[1]王新华孙剑平:民营企业薪酬管理诊断与优化策略研究.中国人力资源开发，2003.(03):32～36

[2]朱克江:经营者薪酬激励制度研究.北京:中国经济出版社，2002

[3]奚玉芹金永红:企业薪酬与绩效管理体系设计.北京:机械工业出版社，2004.80～81

中小型企业的薪酬管理篇7

一、企业薪酬制度管理的影响因素

薪酬制度管理的影响因素主要有以下几个方面:首先是外在环境因素, 主要包括劳动力市场的供需情况, 政府的政策调节, 经济发展状况与劳动生产率, 物价变化, 地区生活水平, 行业薪酬水平的变化等;其二是组织内在因素, 主要包括财务能力, 预算控制, 薪酬政策, 企业规模, 企业文化等;第三是个人因素:包括年资, 绩效, 经验, 教育程度, 发展潜力, 个人能力等。

研究企业的内部和谐公平、稳定的薪酬管理制度我们要应用到公平理论去探讨。公平理论 (equity theory) 是史坦斯?亚当斯 (J.Stancy.Adams) 提出的。所谓公平性, 主要指设计的薪酬制度一定要使得员工获得的薪酬与员工自身的工作能力和技能、经验和学历、绩效等挂钩, 因为这样才能使员工心里感到平衡, 刺激其采取正确的方式、方法, 来获得高薪, 形成一个良性薪酬竞争机制。公平理论认为, 个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量, 也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。这种理论认为, 人们会思考自己从工作中得到的 (产出) 以及投入到工作中的 (投入) , 然后把自己的投入—产出比与其他相关人员的投入产出比相比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同, 则为公平状态;如果感到两者的比率不相同, 则产生不公平感, 也就是说, 他们会认为自己的收入过高或过低。

二、中小企业内部和谐薪酬管理中存在的问题

在中小企业经营管理中, 大多经营管理者认为企业规模小, 管理幅度小, 管理者凭借自身的“个人权威”就可以游刃有余地监控企业运作, 对企业的管理随意性大, 企业的规章制度只是摆设。尤其在薪酬制度方面, 大多数中小企业还存在许多不规范不科学之处, 阻碍着企业的进一步发展。

1、企业薪酬设计与其发展战略相脱节。

目前, 很多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引, 但是大多数都没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统, 而是就薪酬论薪酬, 把薪酬本身当成一种目的, 而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节, 就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去, 不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工就会产生就薪论薪, 把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时, 员工流失就不可避免。此涨彼涨的现象, 也会将薪酬管理带入恶性循环。最终导致企业内部不稳定, 人员流动大, 影响企业的正常发展。因此, 我们要寻求具有内部稳定性和外部竞争性的薪酬制度, 薪酬设计与企业发展战略相联系。

2、企业员工薪酬分配观念落后。

很多企业薪酬方案单一, 不同的管理者有各自的偏向或习惯。缺少一个全面的方案。要知道现在仅凭一项或几项方案是很难吸引留住人才的, 必须全面综合的考虑到员工的需求。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度, 员工的上资标准约定俗成或由企业领导随意确定, 员上的各种上资性项月的核算缺乏明确的依据和科学的方法, 员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。因为制度制定的不严谨, 薪酬制度往往朝令夕改。让员工无所适从, 认为老板在变着法子耍手段、克扣工资, 对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。如果没有严格的薪酬管理制度, 员工的上资标准约定俗成或由企业领导随意确定, 势必会造成由于薪酬分配的不公平, 最终会加深企业和员工, 员工与员工之间的矛盾, 影响企业内部的和谐稳定, 影响企业的经济效益。

3、薪酬制度缺乏激励性。

大部分中小企业认为员工薪酬支出是纯成本性支出, 为了提高利润, 不断压缩人力资本支出, 很多中小企业工资普遍偏低, 而且中小企业对员工的福利投人较少, 很多中小企业的员工除了每月的工资外, 很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房补贴或其他福利待遇, 更有甚者, 一些中小企业为逃避责任, 不与员工签订劳动合同、恶意拖欠员工工资, 使员工的合法权益得不到法律的保护, 员工安全感和稳定感较低。再者就是薪酬计量的方法陈旧。中小企业在薪酬管理上, 一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素来确定员工的薪酬等级。普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核, 也就是说, 薪酬体系对高效员工和低效员工不能通过薪等的调高或调低来达到激励和警示的作用, 不利于提高企业员工的积极性。或者是基层员工绩效工资在总工资的比重较低, 不利于激励员工, 可能造成底层员工的流失。三是大部分中小企业没有实行对核心员工的长期激励, 企业缺乏吸引力和凝聚力, 企业的很多职工都在积累了一定的工作经验后跳槽到待遇更好的大公司。从而导致企业员工流动大, 成员不稳定的局面。

4、薪酬管理中缺乏人文关怀。

人力资源管理存在外在要素量的管理和内在要素质的管理, 外在要素量的管理多指物质性的管理, 内在要素质的管理多指精神性管理。薪酬管理应该属于外在要素量的管理, 即物质性管理, 正是因为如此使管理者误以为薪酬管理不需要人文关怀, 或者不贯彻以人为本的管理理念。造成薪酬管理中过分物质化, 欠缺精神化, 使员工的幸福指数降低, 伴随而来的就是企业的效益降低, 发展受阻。尤其那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬, 其次才是高工资等经济性报酬。有些企业的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了之后普遍都有工作缺乏激情的现象, 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用, 员工缺乏精神激励的原因造成的。过多的强调物质的和经济的报酬, 也会培养出员工一种唯物质论的薪酬观, 当他们遇到更好的待遇的时候就会选择跳槽, 这对企业内部的稳定是相当不利的。因此, 注重人文关怀在企业中也是相当重要的。

三、中小企业不和谐薪酬问题产生的原因

1、薪酬设计不以工作分析为前提。

传统的薪酬制度主要以人的行政等级、资历等为中心进行设计, 根本就没有考虑工作岗位之间的差异, 薪酬本身也就不可能起到激励作用。随着外部环境的不断变化, 公司的薪酬设计必须以绩效管理、工作分析、岗位责任制划分为中心进行转变, 这就要求我们采用先进的科学方法对岗位进行分析和研究, 设计具有激励作用的薪酬体系。

2、薪酬分配与绩效管理脱节。

公司内部绩效管理虽然名义上在执行, 但实际没有产生什么良好的效果。一部分员工认为绩效考核如走过场, 另一部分员工认为绩效考核是领导者的管理游戏, 目的在于整人。所以对于绩效管理概念的正确宣传是必不可少的, 要进行多轮的教育培训, 将培训结果作为实际执行薪酬分配与绩效考核挂钩的铺垫。之后才能逐步促使企业整体管理水平提升、工作效率提高, 为公司的长期稳步发展提供保障。

3、薪酬管理制度缺乏长远的战略性的眼光。

中小型企业确定其战略目标的同时, 很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业较多考虑的是薪酬的合法性、有效性等, 而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。以湖北省为例, 对民营企业来说, 要制定战略性薪酬存在着很大的困难。一方面, 许多民营中小企业到还没有真正树立起人力资源是第一资源的思想。另一方面, 许多民营中小企业尤其是正处于创业期的企业即便能意识到企业薪酬, 准确地说是报酬, 关系到高素质人才的吸纳、保留、潜力激发等重要问题, 也极少有能力将薪酬作为其发展战略实施的杠杆, 以恰当的薪酬管理政策去支撑人力资源发展战略。

4、薪酬结构缺乏公平性, 激励功能弱化。

薪酬分配的不公平性, 主要表现在外部与内部, 个人三个方面。外部不公平, 即对于同样的岗位, 本企业的工资明显低于同行, 缺少竞争力。随着中部崛起和武汉”城市圈的建立, 市场竞争不断加剧, 使得企业为取得成本领先, 逐渐降低薪酬优势, 甚至低于其他所有制企业, 致使企业内员工效率低下, 人员流动率极高。

四、提高企业内部稳定和谐的薪酬管理的建议

1、促进福利政策设计的人本化。

企业要留住人才, 不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资, 优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。不断推出多元化的符合中国特点的福利项目, 尤其是那些满足员工丰富需要, 促进组织目标实现的福利项目, 如教育福利等, 为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的, 但这一部分的支出往往被员工忽视, 认为不如货币形式的薪酬实在, 有一种出力不讨好的感觉;而且, 员工在福利方面的偏好也是因人而异, 非常个性化的。解决这一问题, 目前最常用的方法是采用选择性福利, 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。满足员工对福利灵活机动的要求, 提高员工的满意度。

2、薪酬管理过程中鼓励和强调公平竞争。

薪酬管理的本质是提高劳动生产率, 而提高劳动生产率的杠杆就是竞争。如果一个薪酬制度鼓励和造就了公平竞争, 则这种薪酬管理就充满了活力。外达到此目的, 必须与公平、科学的考核制度相结合, 必须强调薪酬与贡献挂钩, 与个人、团队、组织的绩效挂钩, 并且适当地拉大薪酬差距, 表现出“奖勤罚惰, 奖优罚劣”的明显功效。

要加强企业薪酬的对内公平, 就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值, 针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。薪酬政策的外部竞争性, 指的是将现有的薪酬成本进行合理分配, 将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上, 以保证其具有市场竞争力。确定企业薪酬的外部竞争力, 关键是如何在企业薪酬的竞争力与企业财务承受能力之问取得合理的平衡。单一强调竞争力, 忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加, 甚至导致企业在经营上陷人困境而单一强调财务承受能力, 忽视外部的竞争力将会使得企业的薪酬失去竞争优势, 长此以往会不利于企业人才梯队的建设。

3、重视非经济性薪酬的运用。

根据马斯洛的需求层次理论, 我们知道员工的需要是多层次的, 员工所希望获得的除了物质薪酬外, 还希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任务本身的薪酬, 如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员, 精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。因此中小企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员上, 对于土作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同方面的需求程度, 并针对这些需要设计出相应的制度, 从而保障员工精神薪酬的满足。

4、薪酬方案做到多样化、透明化。

企业内部分工越来越明确, 不同部门之间员工工作内容存在很大差异。企业统一的薪酬制度难以适应不同部门员工的工作需要。因此, 企业应对专业性较强的岗位根据各自特点设计独有的薪酬制度, 使薪酬制度更能体现出公平合理, 发挥它应有的作用。如对于高级管理人员, 其薪酬形式一般实行年薪制和股票期权制。把他们的长远利益和企业的长远利益紧密结合。建立和完善风险机制如缩小基本保底工资, 扩大风险收入和股权收入。对于销售人员要考虑薪酬方案既有利于销售人员创造工作业绩, 又要给他们带来成就感。企业可将销售岗位的所有工作分解成一系列具体指标并制定一个工资数额, 赋予每个指标不同权重, 把工资数额分配到每个指标上, 员工完成了哪项指标就得到相应的工资数额。对于技术人员则应将其薪酬与其工作技能挂钩, 既激励员工不断学习技能又提高了企业竞争力。企业要根据内外部环境的变化, 适当的调整薪酬结构, 是企业内部团结稳定。

总之, 如何有效激励员工留住人才, 保证企业内部和谐稳定的发展将是我们一直将面临的课题, 薪酬管理的发展趋势, 根据企业内部的具体情况摸索出一套真正适合企业并且可以使企业和谐稳定的发展的薪酬制度。

摘要：企业的薪酬是一把双刃剑, 使用得当能够吸引、留住和激励人才, 提高组织的竞争力和持续发展的动力, 使用不当又会给组织带来危机, 给企业带来内部不稳定因素, 影响组织的和谐发展。论文从和谐、稳定的角度探讨我国中小企业企业的薪酬管理制现状及其存在的问题, 并结合实际为企业建立和谐、稳定的薪酬制度提出相应的管理方法和措施。

关键词：中小企业,内部和谐,激励机制,薪酬制度

参考文献

[1]、史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].市场论坛, 2006 (3) 。

[2]、陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报 (社会科学版) , 2004 (2) 。

对中小企业薪酬管理有关问题的探讨篇8

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能, 应服务于企业人力资源管理的总体发展战略, 根据企业不同时段的生产经营目标, 设计制定出科学的薪酬制度, 通过薪酬制度的贯彻和落实, 来调整企业内部劳动关系, 稳定员工队伍, 激发员工的工作主动性, 积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设, 经营管理和保持竞争优势等影响极大。

一、中小企业加强薪酬管理的重要性

薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源, 对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下, 各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一, 对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作, 又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

中小企业是国民经济的重要组成部分, 是国民经济健康、稳定发展的重要力量;中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分, 提供了大量的就业机会, 缓解了社会压力, 为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题, 如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念, 不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系;没有科学的工作分析、薪酬设计;也没有固定、完善的薪酬框架, 随意性很大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程, 通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略, 根据企业不同时段的生产经营目标, 设计制定一套适用的薪酬制度, 采用有效的措施, 协调薪酬不同要素之间的关系, 通过薪酬制度的贯彻和落实, 对调整企业内部劳动关系, 维系和稳定员工队伍, 不断地提高员工的专业素质, 激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

二、中小企业薪酬管理中存在的主要问题

薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中, 薪酬管理理念相当滞后, 薪酬设计缺乏战略思考, 知识就薪酬论薪酬, 没有考虑从如何发挥薪酬的功能和作用, 或只对于生产相关方面具有投资热情, 对提高员工薪酬水平却很不情愿, 认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。

目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度, 欠缺现代薪酬管理方法与技术, 薪酬制度很不规范, 薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定, 员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法, 员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少, 工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少, 员工之间的工资差距较小, 员工的工资起伏小等现象, 薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧, 管理者们面对瞬息万变复杂市场, 如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级, 随意发放员工薪酬显然已不合时宜, 急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。

薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则, 薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要向工龄, 学历, 职称, 行政级别等。而没有以工作内容, 技能要求, 对组织的贡献以及外部市场等位综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平, 但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别, 影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低, 实际上是对工作价值的否定, 其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度, 但在执行过程中掺入很多主观因素进去, 导致员工极不满意。

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查时了解市场工资水平的手段, 即调查本地区, 本行业, 尤其是竞争对手的薪酬状况, 对调查的结果进行统计和分析后, 为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平, 薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主管判断, 经常随意变动, 在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。

很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬, 不够重视员工的内在薪酬, 有的甚至完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的, 被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励, 包括工作保障, 身份标志, 挑战性工作, 晋升, 成绩的认可, 培训机会等。

三、中小企业薪酬问题产生的原因分析

1. 特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。

目前, 我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营, 单个业主集所有权与经营权一身, 形成了家族制的企业治理结构, 不重视企业制度建设, 缺乏对决策层的有效约束机制, 企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主, 这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路, 规模逐渐扩大时, 家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上, 都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员, 否则难以应付局面。但是, 家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。

2. 薪酬管理理念滞后。

不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高, 对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出, 薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环, 而这也是企业兴旺发达的重要标志。

3. 现代薪酬管理方法与技术导入不足。

在企业创业阶段, 那时企业初创, 规模小、人员少、结构简单, 薪酬单一, 作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作, 掌握每个员工的思想动态, 划分员工绩效等级, 对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是, 随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧, 管理者们要管理、监督成倍的员工, 面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场, 加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见, 自身素质已经明显不能适应形势发展的需要, 尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈, 急需专业人士为其出谋划策, 提供系统的现代薪酬设计方案。

四、提高中小企业薪酬管理水平的对策

1. 使薪酬成为公司战略实现的杠杆

企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时, 企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么, 决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标, 员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑:需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍, 通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感, 传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆, 应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

2. 引入工作评价环节

首先, 通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员, 因此工作分析可以通过两种方式来完成:一是向外部咨询公司求助, 目前我国已有不少咨询公司, 这些公司已积累了大量的经验, 可以帮助企业快速完成工作分析, 但是这种方式成本较高;二是可以购买职位说明书范例, 从中提炼出有用的信息, 再结合本企业的实际情况, 完成工作分析。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务, 但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时, 要基于企业的实际情况, 如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生, 就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评, 准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准, 以保证员工薪酬水平的内部公平性。

3. 以市场调查为薪酬设计的主要环节

薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程, 这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样, 实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置, 从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

薪酬信息的获取渠道有两种:一是无偿信息的获取, 如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格, 或社会团体提供的劳动力市场职位价格;二是有偿信息的获取, 如通过咨询公司, 或企业自己做调查 (与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等) 。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策, 但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位, 给企业带来的效益是不一样的, 企业应合理分配有限的人工成本, 充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员, 可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员, 由于人数多, 替代成本低, 则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低, 以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

4. 将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面

根据马斯洛的需求层次论, 纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势, 因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法, 通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意, 从而激励绩效的产生, 激励因素主要是一些内在报酬, 包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

5. 使薪酬与绩效有更紧密的联系

企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力, 为人事决策提供指标, 有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转, 实现企业各项经营管理目标的手段, 又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展, 又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言, 通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督, 又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷, 从而有效地确定企业管理改进的方向和措施, 进一步规范企业管理行为。对员工而言, 通过绩效评估可以提升员工工作能力, 推动员工职业生涯重新规划, 促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识, 才能有效地避免评估工作中的偏误, 增强评估结果的客观性。

6. 适度提高薪酬管理的透明度

使用透明薪酬制度, 实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度, 没有必要隐瞒, 薪酬高的人自有其高的道理, 薪酬低的人自有其不足之处, 欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意, 可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有:尽可能采用简单的方法进行职务评价, 使之容易理解;发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程;设立员工信箱, 随时解答员工在薪酬方面的疑问, 处理员工投诉。

五、结束语

薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容, 目前我国大多数中小企业对薪酬管理的重要性还是有一定的认识, 但在实际操作中还很不规范, 希望本文能对中小企业规范薪酬管理提供一定帮助。

摘要：完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心, 对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的, 适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案, 成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题, 并提出了相应的对策, 有一定参考价值。

关键词：中小企业,薪酬,薪酬管理

参考文献

[1]张晞刘洁刘芳:中小企业薪酬管理探析[J].生产力研究, 2006

[2]李福学:我国中小企业发展中的问题与对策研究[J].中国流通, 2008

对中小企业薪酬管理困境的初步思考篇9

关键词：中小企业,薪酬管理

一、企业薪酬管理概述

1.薪酬的概念

薪酬是指员工向所在的组织提供劳务后获得的所有酬劳的总合。从狭义上讲, 它指货币和可以用货币衡量的报酬。从广义上讲, 它既包括外部回报, 即工资、奖金、假期等, 也包括内部回报, 即工作成就感、良好的工作环境等。

外部回报的含义是员工为组织提供劳务后所得到的外在的各种的回报, 它无关乎员工的内心, 因此也叫外部薪酬。外部薪酬既包括直接薪酬也包括间接薪酬。直接薪酬作为员工薪酬的主体部分, 它包括基本薪酬和激励薪酬, 基本薪酬就是基本工资, 如周年薪、月薪等;激励薪酬包括红利、奖金、绩效工资等。间接薪酬就是福利, 如给员工提供的免费公寓、保险、带薪休假、津贴、工作餐等。

内部回报的含义是员工自己内心能感受到的所有回报, 表现为一些心理和社会的回报。包括企业决策的参与度, 更多的工作自由和独自决策的权限, 承担更大的责任, 工作的有趣性, 员工自身学习成长等。内部回报通常是无形的、看不见的, 并不是物质方面的付出, 所以企业不一定要耗费过多的成本就能使员工感受到内部回报, 也能对于员工进行有较的激励。然而在实践中, 内部回报却常常会被管理者忽视。因此管理者应该充分认识到它的重要性。

2.薪酬管理的概念

薪酬管理是人力资源管理体系中非常重要的部分, 指在组织战略的指导下, 对员工薪酬结构、薪酬水平、薪酬支付原则、薪酬构成、薪酬策略进行规划、确定、调整的动态过程。薪酬管理包括薪酬日常管理与薪酬体系设计两个方面。

薪酬体系设计的含义是根据企业的实际情况, 并依托企业文化和企业战略, 全面综合地考虑相关因素, 并及时根据实际情况进行动态调整和完善, 严格遵循薪酬体系设计的基本原则, 最大限度发挥薪酬的激励作用, 为组织的健康发展起到重要的制度保障。一个运行有效的薪酬体系必须与组织战略紧密联系, 使员工能够为实现组织目标发挥最大作用。

企业的薪酬体系确立了以后, 并不意味着今后有关企业薪酬的所有问题都可以按图索骥, 在薪酬制度规范上找到现成的答案。科学合理的薪酬制度同样需要科学合理的日常管理和维护。

二、当前中小企业薪酬管理面临的困境

1.管理者难以摆脱将“薪酬”单纯成本化的思维

在中小企业中, 普遍存在把薪酬单纯等同于成本的思想。在这种思想指导下, 企业首先考虑的是如何降低成本, 最终导致企业只考虑降低员工的薪酬, 甚至拖欠工资、雇佣童工、不依法给员工缴纳保险等情况也时有发生。然而, 薪酬对于企业来说不单是成本, 更是有效激励员工、帮助企业实现其目标的重要手段。薪酬定位错了, 必然影响员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感, 从而阻碍企业战略目标的实现。

2.企业的薪酬体系设计并不科学

针对我国许多的中小企业尚未成立专门的薪酬委员会进行员工的薪酬管理, 对员工薪酬的确定也不能经过细致的薪酬调查, 只是确定一个比市场平均水平稍高的薪酬水平, 这种方式很难保证企业的薪酬管理能发挥应有的作用。

3.企业忽视了非经济性报酬的对员工的影响

当今很多中小企业的管理者在设计薪酬体系、进行薪酬日常管理工作时会经常忽视员工的内部报酬, 也称非经济性报酬。它包括宽松的工作环境、更大的工作权限、工作的有趣性、工作的成就感、愉快的工作气氛、个人学习成长等。

4.薪酬制度调整不及时, 缺乏沟通

薪酬制度不能进行及时的动态调整是中小企业面临的薪酬管理困境之一。企业在运行过程中, 根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是非常重要的。然而许多中小企业的薪酬制度会对员工保秘。薪酬制度的非公开化、透明化, 使得员工很容易忽略绩效与报酬间存在的联系, 也会使公司面临信任危机。

三、针对以上困境提出相应对策

1.转变思路看“薪酬”

企业不能将薪酬仅仅作为成本来考虑, 更应该将薪酬作为激励员工的手段。通过提升薪酬质量来激发员工的工作热情进而提高企业的生产效率, 企业更好的效益又能为提升薪酬质量创造有利条件, 从而实现了良性循环。

2.建立完善科学的薪酬体系

薪酬管理的体系的建立需要做到:一是应从了解岗位工作、从岗位分析开始, 把中小企业每个岗位的工作职责、任务月标、汇报关系以及任职资格等方面进行调查与了解, 形成规范的岗位说明书。二是制定符合本中小企业发展战略与人力资源战略的重要薪酬原则, 也就是确定哪些岗位应高于市场水平的薪酬, 从而以吸引和保留人才, 哪些岗位只是可以付出一般水平的薪酬, 以便控制成本管理能控制在合理水平。三是切实公平地将企业的绩效结果反馈到薪酬中。四是定薪还需要有一定的灵活性, 从而建立企业的以人为本的薪酬体系, 主动满足员工的要求。

3.加强对非经济性报酬的重视

马斯洛需求层次理论告诉我们人的需求是有层次的并不断提升的, 从低到高包括:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。所以企业仅仅依靠外部报酬 (即经济性报酬) 对员工产生的激励作用十分有限, 因此要更加重视内部报酬 (即非经济性报酬) 对员工的影响。

4.及时优化薪酬系统, 加强薪酬沟通

薪酬管理中有一个重要思想就是“薪酬就是沟通”, 管理者应该与员工相互沟通各自的想法, 使公司的薪酬制度得到不断完善。

参考文献

[1]陈丽芬.民营企业发展的人力资源策略分析[J].南京理工大学学报, 2006, (4) :23-26.

[2]崔立坤.我国中小企业薪酬管理探讨[J].中国商界, 2011, (4) .

[3]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[4]张莎.浅谈中小企业薪酬管理问题[J].人力资源管理, 2010 (06) .

中小型企业的薪酬管理篇10

为期一年对X企业实地考察, X企业的薪酬现状:

1.行政后勤部门、管理岗位实行固定薪酬, 不区分基本工资、补贴、加班费。这意味着所有人拿同样工资, 有失薪酬公平效力。

2.销售提成发放不及时, 随意变更提成方案。公司为了平衡销售人员的收入水平, 单方修改销售提成点的事件时有发生, 销售人员对公司的信任度大打折扣。

3.库房工人只发放基本工资和计件工资, 工资模式单一。由于X公司定位于劳动密集型企业, 总体薪酬福利低于当地市场平均值。招工难, 流失率高, 已成为X公司负责人事人员头疼的问题。

二造成X企业薪酬方面问题的原因

经过反复查找原因, 我们总结出X公司存在以下薪酬方面的问题:

1.“老板原则” (经验管理) 。

公司管理人员的升迁降职均由老总一句话而定, 没有一个晋级标准, 同样, 工资管理也比较混乱, 尤其体现在销售中, 导致人员流失严重。

2.“家族管理”。

之前一同打江山的人, 有的人身在要职, 也尽忠尽职。但有些人, 却对公司无任何贡献, 甚至已经影响其部门的进一步发展。

3. 薪资模式单一。

同一岗位, 新员工与老员工同薪同酬, 不利于熟练工稳定, 对于留住熟练工没有倾向性政策, 加大员工流失率。

4. 忽视间接薪酬 (福利) 。

间接薪酬包括社会保险、带薪假期、节假日额外福利等。由于该企业的直接薪酬已经较低于当地劳动薪资平均值, 企业再不提供更多额外福利, 势必会造成招工难、流失率高的局面。

5. 随意更改公司已订政策。

近期, 公司人事部暗访中, 发现由于各方面制度政策随意更改, 销售人员人心涣散, 大部分在职销售人员均有“副业”。

三解决问题的措施

薪酬体系的目标是:结合公司全体员工的利益, 制定一个经济的、公平的、平衡的、有激励性的、能被员工接受的一个薪酬体系。

本文针对中小型企业, 尤其是X企业的实际发展情况, 根据公司岗位及岗位职责、公司现有的薪酬状况, 以及存在的问题, 设计出了一套薪酬“组合拳”, 分为: (1) 基础薪酬:即保障员工基本生活需要的薪酬。 (2) 职务薪酬:职务薪酬是按照员工所在职务或岗位的职责、工作内容等因素而确定的劳动报酬。 (3) 年功薪酬:以下简称司龄工资, 是根据员工参加工作的年限和在本企业工作的工龄而确定的薪酬。 (4) 技能薪酬:根据员工的专业技术水平等级来确定的薪酬。 (5) 效益薪酬:一般根据企业的经济效益或部门目标完成度来支付, 常以计件薪酬或奖金的形式出现。

以下, 将结合X公司的情况, 根据职责、部门分类, 引入绩效考核, 并使用组合薪酬。

1. 支持部门员工的薪资方案。行政、后勤等支持部门员工均加入绩效考核, 工资模式:基本工资+绩效工资+司龄工资。

X企业是一个中小型劳动密集型企业, 针对这一特点, 可以使用目标管理与KPI相结合的考核管理办法, 以节约建立绩效考核需要投入的成本, 而且, 也相对符合公司管理中重结果意识。

2. 中层管理者的薪资方案。

中层管理人员, 人数较少, 可以实行目标管理, 由年度目标逐步分解为季度目标、月度目标。中层管理者工资模式:基本工资 (等级) +绩效工资+司龄工资+效益工资。基本工资设立宽带工资等级, 绩效工资根据KPI指标进行考核, 根据企业年终效益设立年终奖金。

基于公司的规模与现状, 初期对于工资模式的调整与绩效的引入尽量化繁为简、化空为实。在前期, 最好不要设计得太复杂, 简单、实用远比花架子好得多, 尤其指标的设定更是要一步一步慢慢来。

3. 销售人员的薪资方案。

销售人员即是公司的精英, 是收入的重要来源。如何充分调动销售人员的积极性, 合理分配利润、制定提成比例, 是需要精准、慎重处理的。对于业绩不佳的业务员, 公司应于年度考核中予以淘汰;对于明星业务员, 从薪水、福利、职位、表扬等全方面予以肯定。

销售人员工资模式:基本工资+绩效工资+奖金。销售基本工资由固定或等级工资加司龄组成;绩效指标可以参考市场份额、顾客满意度、回头率等;奖金设置业绩奖, 对于销售经理级别按照部门总体目标完成情况发放奖金。

公司规范化经营, 任何制度绝不应该朝令夕改, 尤其是销售, 应从长远的战略角度制定全年销售计划及销售人员提成方案。

4. 车间工人 (提货员) 的薪资方案。

车间工人工资模式:基本工资+计件工资+司龄工资。评选月度生产明星、季度生产明星、年度优秀员工, 发放证书及相应奖励。可采用的评选指标包括:工作产量、成品率、次品率、返工率等。