预算—财务一体化（精选八篇）
预算—财务一体化 篇1
预算管理是指对企业的业务预算、资本性支出预算、筹资预算及财务预算等进行管理。业务预算是指企业基本业务活动的预算,它因不同业务类型而异。资本预算是对企业的长期投资业务及其他筹资业务进行费用预估的工作,具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等。筹资预算是对企业生产经营所需资金来源进行预测和规划,具体包括长短期借款、应收款和股票和债权发行等;财务预算则综合反映了各项业务对企业现金流量和经营成果的影响,从而有效地规划企业的现金流量和经营成果。
预算管理的环节主要包括:(1)预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标的具体的量化处理;(2)预算审批,即根据企业的具体业务流程,将预算申请提交给具有审批权限的工作人员进行审核和批准;(3)预算执行,是各级预算负责人发挥主观能动性,并通过各项调控和人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施和预算控制的核心环节;(4)预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能;(5)预算评价,对预算结果进行评估等。
2 企业财务预算管理存在问题分析
2.1 预算管理系统较为独立,未与其他系统相协调
当前,大多数企业已经开始实施了企业资源计划,在企业各个部门开始实施ERP系统管理。但ERP系统是一项较为复杂的工程,企业在运用ERP系统对企业内部的人力资源系统、财务系统、生产系统、销售系统等进行关联与整合时,却缺少了与预算管理系统的有效结合,使得预算管理系统没有有效发挥其作为企业目标计划和战略实施及内部控制的重要管理作用。
2.2 预算管理系统缺乏信息化技术支持
预算业务的控制分布于预算编制、审批、执行与评价等各个阶段,企业在执行预算业务的过程中,往往缺乏相关的信息化技术支持,使得预算管理在整个流程中明显存在短板。主要表现在:(1)预算编制缺乏科学性分析。企业的主要做法往往是综合过往的预算数据及当月的预支出情况,而未进行科学的模型计算。(2)审批过程过于主观。企业对预算的审批主要是根据业务流程给予相应的负责人进行审批,缺乏相应的技术审核,即对不符合要求的审批内容通过信息系统予以指正与驳回等。(3)评价控制能力弱化。预算的评价控制主要集中在经济活动发生之后,这样易导致经济活动事项与预算执行环节中状态的信息不对称,致使预算的约束能力弱化,无法有效地发挥预算控制成本、防范财务风险等相关作用。
2.3 预算管理未覆盖企业全部运营经济活动
目前,大部分企业的财务预算控制主要集中在企业的收支预算中,而没有覆盖企业全部的经济活动。企业要提高预算控制成本和防范财务风险等能力,必须将企业的所有经济活动纳入全面预算管理。但在实际的企业管理中,存在一些不确定性项目,使得其支出与收入数据也存在一定的变动性,在进行年度预算编制时,无法进行准确预测,故这类领域的数据预测往往变成预算控制的盲区。如纵向的科研经费、在建工程、新研制产品的销售收入、捐赠收入等,均是企业内部控制的风险高发区。
3 财务管理信息系统一体化解决方案
3.1 整合对接办公自动化,与其他系统相协调
要构建财务管理信息系统一体化,必须以预算管理为核心,以ERP信息系统为基础,通过ERP专业技术人员对相关部门工作人员进行技术培训,将企业财务系统、人力资源系统、预算管理系统、科研管理系统、销售系统、生产系统等协同平台系统进行相互关联,同时对采购、基建、科研、捐赠、费用报销等业务的审批权进行严格规定。让财务部门在进行预算审核时,能够通过相互关联的其他部门的相关信息,来准确判断预算的有效性与科学性,进而使预算能够真正起到实现企业目标计划和战略实施及内部控制的重要作用。
3.2 加强预算管理信息化建设
加强预算管理信息化建设,除了对预算管理从有纸化办公转变为无纸化办公外,还需精细化预算管理的信息化建设。首先,详细分析企业所需参与预算的全部经济活动,根据不同的经济活动,利用计算机信息系统及科学的理论知识设计相关预算模型,再利用相关预算模型进行不同经济活动的收支预测,确保预算数据的科学性及有效性。其次,利用信息技术建立预算审批系统。即根据相关联的部门信息,确定相关预算金额的最大化数据,再根据业务流程确定相关负责人的审批权限,对不符合标准的预算申请,审批系统在审核后予以驳回并要求相关人员进行再次修改,直至达到相关标准后,审批权限才予以开通,确保预算审批的权威性及严格性。最后,科学设计预算评价系统,整个预算管理的评价功能需贯穿预算执行的各个环节,及时堵住预算执行过程中所存在的漏洞,避免超预算行为,对违反预算管理相关制度的行为进行严格的责任追究,进而强化预算管理的约束能力。
3.3 将预算管理覆盖企业全部经济活动
企业的任何一项经济活动都有可能产生财务风险。而预算管理的重要目的是控制企业成本、防范财务风险,确保企业的目标和战略顺利实现。在企业的实际经营管理中,如果需要将预算管理覆盖企业的全部经济活动,则需要考虑一些难以准确进行收支预测的项目。对于这种项目,企业的财务管理部门应积极建立风险防控系统,建立健全内部控制体系和岗位管理职责以及全面质量管理体系等,通过建立全面的风险防控体系,来降低预算管理难以控制的领域。
4 预算管控下的财务管理一体化建设内容
4.1 预算维度设计
企业预算管理相关工作人员应根据企业的实际情况并结合预算管理制度,设计合理的预算管理维度。维度内容包括:预算管理岗位职责、预算管理制度、基于信息系统的预算管理流程;预算管理工具;业务表单和管理方案。并将此维度贯穿在预算的编制、审批、执行、评价、调整等全过程,做到预算动态化管理,及时控制在预算执行过程中出现的超预算及其他违反制度等行为。
4.2 建立费用控制平台
以预算管理为核心,以资金管控为主线,利用计算机信息技术建立费用控制平台,并将此平台与员工日常办公系统相连接,让员工在日常工作中能够轻松便捷地用日常办公系统登录密码进行登录。同时,对预算申请流程及审批权限进行统一,确保预算全过程能在内部控制环境下严格执行。
4.3 实现预算动态监控
预算监控系统能够实现对费用申请及执行过程的实时监控,实时分析,对在预算执行过程中所遇到的预算超支情况及已超支但必须进行费用支出情况,系统一方面可以进行实时提醒及相应地干预费用的支出,另一方面能够科学地判断已超支预算是否有权限能够继续进行费用支出及及时对相应预算进行调整,并在系统中保持调整痕迹,以便预算的评价工作有据可依。
5 结束语
综上所述,预算管理是企业控制成本、防范财务风险的有效手段,但当前存在诸多企业在预算管理方面控制不严,预算约束力弱化等现象。这使得预算管理常常流于形式,对超预算行为无法进行有效地控制。只有将预算管理系统与其他相关系统相互关联,将预算管理透明公开,采用科学分析和信息技术对预算的编制、审批、执行、评价等过程进行实时、动态和严格的控制,对不符合预算标准的行为不予相应审批权限及执行权限,才能切实保障预算管理的有效性。
摘要：预算是企业内部控制的有效手段,强有力的预算管理能较好地控制企业成本及财务风险,确保企业的资金链能顺利运转。当前,在企业的实际预算管理中,预算管理大多较为弱化,使预算工作往往流于形式,无法有效地为实现企业的目标和战略服务。因此,建立以预算为核心的财务管理一体化信息系统,对预算管理进行动态监控,实时分析,实现对财务管理程序化、标准化、透明化,以避免在预算执行过程中出现超预算等现象。从预算管理定义出发,分析了企业财务预算管理存在的问题、财务管理信息系统一体化解决方案、预算管控下的财务管理一体化建设内容等,以期为企业的预算管理相关工作提供一定的指导性意见。
关键词：预算,财务,一体化,信息,建设
参考文献
[1]吴丹枫,王琪.以预算为核心的财务管理一体化信息建设[J].中国卫生经济,2016,(03):89-90.
[2]李开军.我国企业全面预算管理应用研究—现状、问题及对策[D].武汉:武汉大学,2005.
[3]王化成.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.
加强财务预算 防范财务风险 篇2
企业置身于复杂多变的环境中，市场化、国际化、信息化及科技的迅速发展增加了环境的变数，企业生存发展所面临的不确定性、风险性不断增大。财务风险的潜在性是现代企业面临的一个不容忽视的问题。现代财务的风险观要求企业不断调整自身的经营战略，在全面认识和把握风险的前提下，预防和避免各种不应有的损失，使企业在竞争中不断壮大与发展。
通常某项活动有两种或两种以上的未来结果，就是所说的风险，将风险与财务问题融合在一起，就构成了财务风险。财务风险是贯穿现代财务理论的一个重要范畴。企业财务风险是企业财务活动中由于受各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离而使企业蒙受损失的机会和可能，是由负债筹资所引起的股东收益的可变性和偿债能力的不确定性，以及财务信息不可靠性带来的其他风险。企业财务风险从资金流动来看主要包括筹资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配风险。它贯穿于企业财务活动的整个过程。
一、财务预算在防范风险中的重要作用
财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是在业务预算和资本预算基础上所做出的现金流量安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计，它是在财务预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排。财务预算是现代企业制度的一种管理制度，也是企业预算管理的关键。
财务预算一方面和市场机制（风险机制）相对接，另一方面和企业内部组织及运行体制相对接，编制科学合理的财务预算可有效地预防企业在以后的运作过程中可能出现的财务风险。
（一）财务预算能够积极防范企业筹资风险与投资风险
就企业的筹资与投资活动所面临的财务风险而言，关键是处理好资金的结构问题。一般来说，在企业的各项资产中，流动资产过多，流动性较好，但盈利能力就会降低；短期负债的资本成本较低，但相应的财务风险就较大。在进行财务预算时，首先要考虑公司的业务状况来安排企业资金的使用，并在风险与收益之间作出选择，同时结合企业实际情况来安排公司的财务结构。例如公司若没有最近到期的负债，盈利状况、现金流动状况较好，这时可以适当提高公司的负债比率，这样在降低企业财务成本的同时提高净资产收益率；如果公司近期的负债即将到期的较多，则要特别注意现金流动的情况，在编制现金预算时，减少一些可以延迟的支出，加强应收账款的回收，推迟大的固定资产开支，必要时还要考虑其他资产的变卖。
财务预算的核心是企业的现金预算，现金预算的目的就是通过对现金持有量的安排，使企业保持较高盈利水平和一定的流动性。通过编制财务预算，一是可以充分利用自有资金，加强对自有资金的控管；二是能进一步促进企业的资本结构合理化；三是合理进行长短期债务资本的搭配；四是提高资金的使用效率；五是能提高企业投资的谨慎性。
（二）财务预算能够有效防范企业资金回收风险
就企业的资金回收所面临的财务风险而言，重点是对于企业应收账款的管理。企业在进行财务预算时，一方面是借助预算机制与管理机制相结合加强对应收账款的有效回收，并保持其有效利用。另一方面在财务预算时，要注意对应收账款时间上的安排，以及对现金流的影响。若公司财务状况不佳，坏账的概率很高，现金流动状况不好，财务预算就应当减少各项开支，把成本控制作为企业预算管理的核心，以达到增大现金流量为目的。
（三）财务预算能够防范规避企业收益分配风险
收益分配是企业财务循环的最后一个环节。收益分配包括留存收益和分配股息两方面，二者既相互联系又相互矛盾。收益分配风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手，在编制财务预算时，要根据企业发展的需要，制定合理的收益留存和利润分配政策，采取适当的利润和现金分配方式，保障现金流入与流出的相互配合、协调，以期达到降低风险的目的。
二、建立以预算为基础的财务预警指标体系
财务风险是企业在未来面临的不确定性，为了有效防范企业的财务风险，企业可以通过在财务预算过程中建立财务预警指标体系来防患于未然，将财务风险可能带来的损失降到最低。
众所周知，财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表等。可以看出财务预算是企业全面预算的结果，涉及企业的方方面面。如果把企业财务预警体系与企业财务预算联系在一起，可以分别对企业的生产、销售、资本支出等各个环节分别进行预警，最后汇总得出预警结果。这样可以有效甄别企业财务危机的来源，有的放矢地消除潜在的财务危机。
（一）建立短期预警体系，编制现金流量预算
由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够的现金用于各种支出。预警的前提是企业有利润。对于经营稳定的企业，由于其应收、应付账款及存货等一般保持稳定，因此经营活动产生的现金流量净额一般应大于净利润。例如当经营性应收项目或存货大幅减少时，表明公司货款回笼情况较好，产品积压少，公司具有较强的经营能力；反之，当经营活动产生的现金流量少于净利润，则应引起投资者的高度警惕。由于应收账款，应付款项及存货项目对公司的经营现金流量有很大的影响，三项中的任何一项失衡，均会引起企业危机，故可将这三个项目作为短期预警的警源，只要这三个项目的增量间达到均衡，便可避免风险。企业现金流量预算的编制是财务管理工作中特别重要的一环。准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。
（二）建立长期预警模型，编制预计财务报表
对企业而言，在建立短期预警体系的同时，进一步建立企业长期预警指标体系，以构成一个完整的财务预警体系。长期财务预警体系是由企业的获利能力、偿债能力、经济效率和发展潜力四个模块构成的。获利能力是企业经营的最终目标，是公司生存与发展的前提；偿债能力是降低财务风险的直接保证；经济效率的高低直接反映了公司经营管理水平；公司的发展潜力反映了公司的远景。（如上图所示）
长期预警体系采用改进的功效系数法对公司进行综合评价。首先对所选定的每个评价指标体系规定几个数值：一个是满意值，另一个是不允许值；然后设计并计算各类指标的单项功效系数；再根据各评价指标的重要性程度，运用德尔菲法等方法确定各指标的权数，用加权算术平均法或加权几何平均得到的平均数即为公司的综合功效系数；最后根据综合功效数的大小即可以进行预警预报。
三、企业财务预算中应注意的问题
企业编制财务预算时，对未来环境的分析往往是假设状态，因而在预算执行过程中必然会遇到始料未及的问题，在瞬息变化的市场中，企业管理者要充分发挥财务预算防范财务风险的作用，就要把握好以下几点。
（一）确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验
企业财务预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、各项成本与费用的预算、各种预算报表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。因此，企业只有在财务预算的编制过程中，对市场可变因素的变动情况进行合理可靠的估计，才能保证预算指标数值的准确性。所以，建立完善的市场信息管理网络是提高预算指标数值准确性的重要保证。
（二）财务预算要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合
预算管理的本质要求是，一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此必须提高财务预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法、策略全部融会贯通于执行预算的过程中，紧紧围绕财务预算展开工作，使财务预算延伸到哪里，财务管理就渗透到哪里，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
（三）改进预算方法的选择，使财务预算更贴近实际
预算方法一般分为静态预算、弹性预算和滚动预算。静态预算是根据未来固定不变的业务，不考虑预算期间生产经营活动可能发生的变动而编制的一种方法。这种方法成本小，但当企业生产经营活动有重大变化时，与实际常常脱节，所以对于变化因素较多的财务预算不适合。为提高财务预算的准确性，应合理采用弹性预算和滚动预算。弹性预算是考虑业务的变化水平，把产品的成本分为固定成本与变动成本两大部分，这样就可以比较清楚地反映工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续不断的保持12个月，每过去一个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原来的预算期末补充一个月的预算。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性，而且由于预算的不断调整与修订，使预算与实际情况更加适用，所以滚动预算特别适用于日常的现金预算。
（四）与时俱进，以信息化为支撑
财务预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。应不断完善财务信息系统，开发财务预算管理相关软件，推进财务管理信息化进程，同时制定统一的产品代码、材料代码以及产品定额手册，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。
预算—财务一体化 篇3
一、科研项目管理中预算、财务、决算三位一体改革必要性
目前科研项目管理中的数据分三块,一是项目预算数据,二是项目财务数据,三是项目决算数据。
项目预算数据是科研人员根据初步试验设想估算出来的,但目前实际情况是项目预算成了项目验收的硬约束,而科研人员对预算调整等政策又不重视,因此很多项目在验收时遇到各种问题,甚至面临验收通不过的风险。项目预算是估算数,但最后演变成为项目管理或验收是否通过的标准,有失偏颇,所以科研人员意见较大。
项目财务数据是项目执行过程中最原始的、最客观的数据。因为财务核算就将经济活动真实准确、完整地加以反映,不允许人为任意改变,这是财务人员的底线,也是财务人员的职业操守。但目前财务数据的作用没有得到有效的利用和发挥,因此,如何将财务的客观性数据转化为项目科研活动的客观反映,值得深思。
项目决算数据是项目经费使用的真实反映,这个数据应该具有真实性、客观性的特征。但是目前的项目决算表一般是由项目组人员,或者由项目组聘请的会计师事务所编制的,决算表编制时也是以通过项目财务验收审查为目标,因此,具有较大的人为操作性。
项目预算数据、财务数据和决算数据这三块数据有密切的联系,也相互约束,但现实中这三块数据被分割管理:科研部门管理预算,甚至科研部门连预算也不管,只负责帮助项目组申请项目;财务部门管理财务数据;决算没有人管理,最后只有项目组自己或者委托会计师事务所提供这部分数据。因此如何建立这三块数据的相互联系和相互制约关系,并在联系和制约的关系中体现监管理念非常必要。
二、建立科研项目管理信息系统
(一)科研项目管理信息系统
科研项目管理信息系统是科研项目承担单位将项目预算管理、财务管理、决算管理融为一体的科研项目经费管理系统。它通过对科研项目预算提前设定、优化财务日常报销过程,实现项目预算管理和财务管理的双约束,从而实现科研项目决算数据的自动输出。科研项目管理信息系统具体如下页图所示(□内为科研项目管理信息系统)。
(二)科研项目管理信息系统构建步骤
1. 对科研项目按照不同管理政策和方法分类。
随着国家对科研项目的进一步整合,各类科研项目管理规定日趋一致,但是不同项目还是有不同的特点,为了更好地加强管理,需要将科研项目分为国家科技计划(专项、基金等)项目、地方项目和横向项目,其中国家科技计划可以分成基础前沿、公益性、市场导向项目、重大项目等;地方项目可以根据地方项目的管理情况再进行细分,也可以统一管理;横向项目不同于其他两类项目,资金使用更自由,所以需要单独管理。
对科研项目分类是科研项目管理信息系统精细化管理的基础,是科研项目管理信息系统后续工作的基础,也是提高科研项目管理水平的基础,因此,在科研项目管理信息系统建立之前进行梳理分类非常必要。
2. 建立预算科目和会计科目之间的对应关系。
科研项目管理信息系统的关键任务是建立项目预算科目和会计科目之间的对应关系,这种对应关系,关系到财务核算的准确性,也关系到项目决算数据的可靠性。因此,为了提高数据的可对比性和可对接性,减少多次加工数据的工作量,建议国家科技和财政等部门应加强沟通,颁发预算科目和会计科目之间对应关系的指导性意见。这既可以为国家科技管理信息系统的推行助力,也可以更加丰富国家科技管理信息系统的功能,更可以将我国科研项目管理水平推向更高层次,为以后财政科研资金的规划和配置提供更有价值的建议。
3. 建立集预算约束、财务报销和决算报表生成于一体的信息系统。
该信息系统以项目预算为起点,以预算科目与会计科目的对应关系为基础,实现科研项目经费的日常报销功能,最终自动生成项目决算报表。该系统将预算管理、财务管理融入到科研项目的日常财务报销过程中,科研人员在报销每一笔经费之前,系统先根据预算判断是否有预算、预算金额是否足够,这一步通过后才可以进行财务报销,这时财务的管理功能开始体现,比如支出是否合理合法、票据是否合规、手续附件等是否齐全等。科研项目管理信息系统将管理过程痕迹化、智能化,实现了项目的全局控制,节省了人力,使科研人员更专注于科研工作,财务人员更专注于财务管理工作,既提高了科研效率,又提高了管理效率,整体提高科研项目管理水平,提高财政资金的使用效率。
三、科研项目管理信息系统优势
(一)解决了科研项目决算编制的责任主体问题
系统中科研项目决算数据是根据科研项目预算数据和财务数据自动生成的,这样数据的最终责任主体就是科研单位,而不是科研单位某个部门,减少了单位内部推诿扯皮的现象。
(二)减少了科研项目决算数据的人为操作性
系统中科研项目的决算数据受到科研项目预算管理和财务管理的双重约束,由计算机系统自动生成,这样就降低了每个项目结题时人为操作决算数据的问题,大大提高了决算数据的真实性。
(三)减少了科研人员不必要的工作量,减轻了科研经费管理压力
科研项目管理信息系统建成后,科研人员在项目批复后只需关注科研实验活动和经费支出,不用再人工记录各个预算科目的预算数和支出数,也不用时不时到财务部门对账,项目从立项到项目预算、项目支出、直至项目结题所有的信息都在系统里完整呈现,而且这些基础信息可以加工成其需要的信息,减少了科研人员不必要的工作量,减轻了科研经费管理压力,同时,这些数据也可以为科研人员申请新课题提供参考。
(四)减少科研项目审计成本
目前科研项目结题审计,因为审计内容比较复杂,而且大部分是会计师事务所给科研单位出具决算数据,因此审计收费比较高。使用科研项目管理信息系统后,会计师事务所人员只需审计科研单位的预算科目和会计科目的对应公式,以及这些公式的合理性,并根据公式确定重点关注领域,科研项目决算也不需要会计师事务所编制,这样审计的工作内容和时间就会相应减少,审计收费也会相应降低,从而降低科研项目审计成本。
(五)整体提高科研项目管理水平
科研项目管理信息系统其实就是大数据,它提供的是基础数据,这些数据可以直接查看利用,也可以再加工分析,还可以与其他管理系统对接。通过整理和分析这些数据可以为科研项目管理提供更多有参考性的建议,进一步提高科研项目管理水平。
参考文献
[1]国务院.关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见[S].国发[2014]11号.
预算—财务一体化 篇4
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式, 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能, 整合和优化企业资源配置, 提升企业运行效率, 成为促进实现企业发展战略的重要抓手。分公司的预算长期以来都是以财务部门的预算为主, 预算数据大多以其与其他部门的交流以及往年度的财务数据为依据形成最终的预算数上报, 并不是全员参与的一个预算流程, 因此, 在预算执行过程中, 预算的使用部门并没有可以的预算费用考核的依据, 企业经营管理活动中对部门的考核也没有数据的衡量, 这对加强企业全面预算管理, 提升基础管理水平带来了一定的困难。笔者所在的分公司自2010年7月开始就实施了全员绩效考核, 笔者认为, 把预算管理与绩效考核结合起来, 会给全面预算管理的提升带来积极的作用。
二、分公司全面预算管理引入绩效考核的意义
目前, 上级公司都有对下一级单位的全面预算管理考核办法, 作为预算编制的基层管理单位, 分公司提供的预算数据应该是最原始的数据, 各个使用部门的预算管理员根据本部门的实际情况编制预算数, 这既是一种预测, 也是对管理的精细要求, 如果不对各使用部门的预算管理进行考核, 那么全面预算管理在分公司又会变成只是财务部门的预算, 也就失去了全面预算管理的意义。
三、公司全面预算管理存在的问题及现状
(一) 全面预算管理意识淡薄, 未认识到该项工作的重要性
分公司实行预算管理多年来, 都是财务部门负责该项工作, 自全面预算管理系统使用后, 在员工中存在着抱怨、不理解的现象, 针对报销管理系统的使用, 员工也提出很大意见, 特别是各使用部门的预算管理员, 本身不是财务出身, 现在又要担负起报销单据的录入工作, 感觉压力大, 工作量多, 因此出现工作预算管理员把账号给需要报销的员工, 让其自己填报的情况。这就导致了该部门的预算管理员对本部门发生的费用不了解, 也使得该部门最终上报的预算使用数不准确。
(二) 全面预算管理重视不够, 责任主体不明或管理缺位
分公司预算管理员一般是各部门推荐, 该部分人员相对素质较高, 且对本部门情况较为了解, 但由于身兼数职, 岗位职责不明确, 没有出台相应的文件加以明确及管理, 导致其在填制报销单或上报预算数据时没有担当起相应的职责, 如填制报销单时不会考虑报销费用的执行情况、报销项目与预算项目不统一, 报销费用和上报预算之间的关系相分离, 往往觉得上报预算是一项工作, 费用报销又是一项单独的工作, 平时不注重学习相关知识。参与全面预算管理活动时, 因缺乏“谁干事谁编预算, 谁编预算谁负责”的认知, 在实际业务过程中, 预算管理员往往不会过多地考虑为完成工作而付出的各项费用指标是否会突破预算, 而单位也没有具体的预算指标作为完成费用控制的限制条件, 从而形成了当预算实际执行结果出来时, 一切已成定局的局面。
(三) 全面预算管理制度不完善, 没有与现有的考核体系相结合
上级公司的全面预算管理制度及对下级单位的考核办法相对比较完善, 但分公司目前尚未有具体到各部门的预算管理制度, 绩效考核和预算管理考核还没有有机结合在一起, 两件事情还处在相对独立的状态, 衡量预算管理及控制水平的高低, 还没有通过绩效考核来体现。由于分公司考核激励机制的不健全, 从而导致分公司预算指标约束作用的散失, 使全面预算管理工作流于形式。
四、分公司绩效考核一体化的全面预算管理的措施
加强企业全面预算管理, 提升行业基础管理水平, 是实现企业费用控制的重要保证。分公司作为预算编制的基层管理单位, 针对以上全面预算管理存在的问题及现状, 应加强全面预算管理, 具体应采取以下具体措施:
(一) 加大绩效考核一体化的全面预算管理制度的执行力度
制度建立的目的不是为了应付上级检查和各种达标要求, 而在于为单位各种管理上新台阶作制度保障。全面预算管理制度制定时要结合分公司的实际情况, 既要达到对全面预算管理最基本的要求, 也要切实可行, 要求不宜定的太高, 增加执行难度, 并影响贯彻制度的积极性和信心。全面预算管理制度的执行, 关键要把握以下三个方面:
1. 制定适合的制度, 确保制度的可执行性。
制定有效、可操作性强的全面预算管理制度, 是提高员工参与管理积极性的重要因素。从传统的财务部门的预算到全员参与的全面预算, 对预算管理员提出了更高的要求, 各使用部门提供的预算数据是最基础的数据, 虽然分公司上报上一级单位时需要对该上报数据进行审核, 但如果各使用部门的数据出入很大的话, 就说明编制预算的预算管理员没有根据本部门的实际去分析比较, 这样的预算就变得没有价值了, 更谈不上去执行。因此, 要确保全面预算的顺利进行, 就需要将预算编制、预算执行纳入预算管理员的绩效考核制度, 具体可以在现有的全员绩效考核卡中对预算管理员加入预算管理考核项, 对预算编制、预算执行及费用对比进行考核。笔者所在的分公司于2010年7月开始实施全员绩效考核, 两年下来, 考核制度在企业经营管理活动发挥出了积极作用, 考核制度得到有效实施, 在此基础上, 可根据各项全面预算关键指标完成情况, 按照相应的奖惩标准进行考核, 直接与预算管理员及相关负责人的工资收入挂钩, 以确保绩效考核一体化的全面预算管理制度的有效运行。
2. 加强领导的重视程度, 保证制度执行效果。
单位领导的重视非常重要, 直接影响了单位各部门、人员对制度的遵从程度和制度本身的严肃性。
首先应深刻理解全面预算管理的重要性, 应对严格执行制度的相关部门和人员给予强有力的支持和保障, 在企业建立一种重视全面预算管理、尊重制度的良好氛围。可以说, 全面预算管理、营运效果优劣与否, 与单位负责人的重视程度有很大关系。
其次, 建立健全全面预算管理组织体系。设立全面预算管理委员会, 全权负责全面预算管理的审定, 签发预算管理制度, 审批年度预算, 听取预算执行情况汇报, 批准预算调整和预算考核等, 下设预算管理办公室, 负责对上级公司的承上和对分公司的各职能部门的启下作用, 以及负责本单位全面预算方案的编制、上报、执行控制、分析和考核等工作。
3. 强化全面预算管理过程监督和考核。
始终把考核放在重要的位置, 坚持客观公正、有效激励、持续改进的原则, 对费用支出超定额、超预算的, 采取负责人自负和扣除考核分相结合的措施, 用考核这个“牛鼻子”将全面预算的各项制度切实加以贯彻执行。强化预算的刚性, 下达的预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标, 每月根据预算完成情况对各执行情况进行考核。
(二) 重视全面预算管理人员的配备
1. 配备合适、能胜任工作的预算管理员, 明确职责。
分公司预算管理员一般是各部门推荐人员担当, 从各方素质来看, 这部分人员都可以胜任该项工作, 但由于该部分人员身兼数职, 造成岗位职责不明确, 作为本部门的员工, 他们可以很好地履行本职工作, 但作为预算管理员, 从长期形成的观念来看, 他们还是会觉得预算是财务部门的事, 履行预算管理员的职责往往会大打折扣, 可以说预算管理人员水平、责任心的高低, 往往直接影响到单位预算管理的效果, 所以, 单位应明确预算管理员这个重要岗位的人员的工作职责。
2. 应注重对预算管理人员的相关培训。
各部门的预算管理员基本上没有财务基础, 因此对预算指标名称和财务会计科目都不清楚, 这就需要财务人员对其进行相关业务知识的培训, 具体培训可以分为集中培训和发生相关业务时的单独培训, 加强各部门间的业务学习交流, 不断提高预算管理意识及员工参与全面预算管理的积极性。
综上所述, 分公司全面预算管理只有根据自身实际情况, 制定可执行的绩效考核一体化的全面预算管理制度, 同时重视预算管理人员的培训等, 才能使全面预算管理得到有效实施。J
参考文献
[1].李越峰.企业全面预算考核实施探究[J].会计师, 2010, (04) .
预算—财务一体化 篇5
预算控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是预算编制控制,事中控制是预算执行控制,事后控制是预算绩效考评控制。
一、事前控制
(一)引入作业基础预算编制方式:
作业基础预算是将作业成本法的概念运用到预算过程中,是基于作业成本法的预算,它首先预测服务客户的需求,然后将这一预测结果用于预算期间的作业计划和预算提供这些作业所需的资源。以某高校08年机械学院的学生实习经费编制为例:
某高校08年共有6784名学生、421名教师进行实习,实习的时间为四周,该校当年编制的生产实习预算按路程的远近,路程远的学生按每人700元,教师每人1500元;路程近的按学生每人500元,教师每人1000元,总预算为326.2860万元,这是该校当年编制的预算,根据这样的预算很难通过账务上了解实习费用的支出情况,就产生有的院系有结余而有的院系资金不足,有结余的铺张浪费,资金不足的通过减少教师讲课费弥补资金的不足,学生的实习效果大打折扣。
通过详细的分析了解,我们发现学生生产实习所必须的作业有学生外地实习火车及长途汽车的差旅费用、住宿费,实习工厂的实习费及付给实习单位教师的讲课费以及一些零星费用,所产生的成本驱动因素有学生人数,教师人数以及实习单位讲课教师的人数。据此我们编制以作业为基础的成本预算:
(单位:元)
作业基础预算将目标任务与资金的使用划分的更详尽,每一作业对应的资金使用情况一目了然,有利于财务预算分析,使资金的使用效果加强,并能更大程度的减少资源的浪费。
(二)细化预算编制过程。
采用什么方法、什么程序编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。
1. 下达目标。
预算的编制首先应由高校预算管理部门根据本校的中长期发展规划和年度工作目标,结合高校发展战略,提出下一年度的预算总目标,并将之分解下达至各责任单位。
2. 编制上报。
各责任单位根据下达的预算目标和编制政策,结合本单位自身特点以及预算的执行条件,详细编制各项预算草案,并在规定时间内上报。
3. 审议平衡。
预算管理部门对各责任单位上报的预算草案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给有关责任单位予以修正。
4. 审核批准。
预算管理部门将各责任单位调整后的预算进行汇总平衡,编制高校年度预算草案,报校长办公会审议批准。
5. 下达执行。
预算管理部门将审批通过的预算方案分发各责任单位遵照执行,直接指导预算的实施工作。
(三)预算管理部门要建立详尽的信息库。
办公经费是学校在运行过程中浪费相对严重的,因为没有详细的标准,有些学校将此经费按照固定的额度分配到每个人,势必有不同程度的浪费。以建立的详尽信息库为基准,预算管理部门可以有效的剔除各部门预算中虚报的部分,从根本上杜绝虚报、瞒报的现象。
二、事中控制
(一)各基层部门要设专职或兼职预算员,定期将本部门的预算执行情况、作业目标完成情况及时上报预算管理部门,预算管理部门组织专人对各部门上报情况进行汇总、分析,将发现的问题通知各部门,并将情况上报上级预算管理部门,做到上传下达,及时纠正预算执行中出现的错误。
(二)由财务、审计、纪检等部门抽调人员组成检查小组,定期或不定期采用走访各部门、检查各部门的预算支出明细账、查阅报账凭证等方法,从财务方面监督控制各部门的资金使用情况,发现资金使用不合理、套取资金等情况及时上报、通报,保证资金的合理使用。
(三)上级预算主管部门定期组织召开全体教职员工参加的预算执行情况公开会,公开预算的执行情况、作业目标完成情况,便于广大教职员工的监督。
三、事后控制
(一)考核评估的原则:
一是作业目标原则:预算管理的根本目的是要实现高校的发展目标。因此,预算考评要以完成作业目标为依据,实施财务分析;二是激励原则:激励导致努力,努力导致成绩。没有科学的激励制度,预算执行者就缺乏执行预算的积极性主动性,预算考评也就失去了真正的意义。三是适时及时相结合原则:预算考评应适时进行,并依据奖惩制度及时兑现。四是客观公正原则:应制定统一的考评标准,规范考评操作程序,从而保障考评的客观公正。
(二)考核评估的措施:
预算—财务一体化 篇6
1 全面预算管理的概念
全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段,通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置,进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”,往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面,更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中,并对所从事的各项业务的事前、事中、事后,以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。
全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础,也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标,通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一,通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动,控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此,全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一,其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。
2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用
随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张,更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划,实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营,并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置,更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。
集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标,需要以全面预算管理这一手段作为依托,同时,全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此,就本质而言,全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接,才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致,进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。
2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法
实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划,是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化,对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解,使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施,从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置,促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控,以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动,发挥集团公司一体化协同效用,提升集团公司一体化运营程度。因此,全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。
2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段
通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制,以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理,并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为,进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度,还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作,并为全面风险管理提供更为有利的保障。
2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具
全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合,并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统,以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证,通过全面预算的执行情况分析,查找偏差,对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励,不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。
3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式
集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合,来提高集团公司整体的协同作战能力,进而最大化提高集团公司的资源利用效率,降低运营链的总成本,形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此,集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定,并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。
第一,建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系,形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托,并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求;审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案,以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致;协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突,并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督,确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责,及时发现并纠正偏差,并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围,并设定合理的评价指标体系,除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外,还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系,以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况,充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。
第二,建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系,形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑,以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性,并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整,进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展,涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位,因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性,往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率,缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容,以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用,并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。
4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施
4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算
与生产计划相比,销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密,而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时,根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求,更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标,因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点,按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例,该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节,涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时,通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况,并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案,再以此销售计划为基础,进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排,从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。
4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况
持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于,一旦缺少了对全面预算执行情况的监控,全面预算管理将成为一纸空文,无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展,且需要与流程控制相结合,以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来,可在避免实际情况偏离预算的同时,及时对原预算进行修正调整,进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致,更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持,比如:加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控,以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正,且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时,及时对原预算进行调整,并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失,进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。
4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算
由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置,发挥不同的作用,因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判,而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时,在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象,涉及内部定价问题,而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素,因此对于这样的经营单位,尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心,但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言,则更多的体现为成本中心,所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。
5 结语
集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用,是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多,其管理目标、业务流程也不尽相同,而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中,并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此,集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中,并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进,才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化,进而实现集团公司最终战略规划目标。
摘要：为了探究集团公司一体化运营中的全面预算管理工作机制,本文首先阐述了全面预算管理的概念,随后对全面预算管理在集团公司一体化运营中的战略规划管理、全面风险管理、业绩评价管理方面的作用进行了分析,并具体说明了集团公司一体化运营全面预算管理的组织方式和信息化方式,最后就实施过程中全面预算的编制、执行控制、考核指标等方面提出相应建议,以从根本上提高集团公司一体化运营的全面预算管理工作水平,更好地落实集团公司一体化战略规划目标,使一体化经营管理得以顺利运行。
关键词：全面预算管理,一体化运营,集团公司
参考文献
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预算—财务一体化 篇7
一、农牧团场全面预算总体概况
农牧团场的预算管理是指团场依据战略要求和发展规划,在财务预测、决策基础上,利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排,以明确财务目标、落实财务管理措施的活动。由于兵团的特殊性,农牧团场预算管理包括公共预算管理和企业财务预算管理。公共预算是农牧团场履行屯垦戍边职能、保障边境安全、维护社会稳定、发展社会公益等公共事业而编制的收支预算,包括总预算和行政事业单位预算。企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕生产经营目标,对一个会计年度内生产经营资金的取得和投放、收入和支出、经营成果及其分配等资金运动所做的计划和安排。团场的全面预算是公共预算和企业财务预算的全面结合,二者缺一不可,既相互依存又相互独立。
二、全面预算的重要性
(一)能够有效地实现农牧团场生产经营目标
常言道“凡事预则立,不预则废”。团场全面预管理通过预算的编制,使团场生产经营目标和经营管理具体化和有机结合,使团场各基层单位在财务科预算总目标指引下,充分了解本单位的经济活动与团场总的生产经营目标之间的关系,明确各单位的努力方向,通过预算的执行情况的分析,及时发现各单位生产经营情况,通过预算的考核,奖优罚劣,激励各基层单位领导积极参与到团场生产经营目标的经营管理活动中来,并最终实现团场的生产经营目标。
(二)建立了科学、完善的团场经营管理机制
全面预算管理将团场经营管理机制具体化、数量化、明晰化,通过全面预算,将上级部门下达的生产、财务指标和团场内部管理连接起来,通过全面预算层层分解各项生产、财务指标,进一步带动团场、连队内部经营管理规范、有效实行。
(三)提高团场经营管理水平,规范和健全了各项管理措施
全面预算的编制工作要求团场内部各项管理工作基础扎实,各项内控制度比较完善,只有这样预算资料才较为全面,预算数字才真实适用,预算执行和考核才有合理的依据。通过预算编制、执行和考核,能及时发现团场内部管理中存在的漏洞和问题,并及时采取措施加以纠正,使得管理的基础工作不断得到完善。
(四)充分地调动了基层领导班子及职工的积极性
在全面预算管理实施过程中,以预算目标和由此分解形成的各级子目标作为对连队、厂直附属单位及行政事业单位和每个基层领导班子及会计的考核依据,全面预算管理发挥了激励作用。通过制定管理科学的定量绩效考核办法予以激励,充分调动了基层领导班子及职工积极性、主动性和能动性,使各基层单位的生产目标与团场的生产经营目标相结合,从而能顺利地完成预算任务。
(五)较好地控制了管理费用,生产成本,为团场经济增长的实现打下了坚实的基础
全面预算管理从团场经济增长目标出发,制定明晰性和适用性相结合的预算目标,并围绕预算目标,量入为出,量体裁衣,科学控制成本开支,按预期发生各项费用,没有预算的坚决不开支,确保预算目标的实现。同时预算编制由于有基层领导业务参与,使广大基层干部了解团场生产发展目标和明确各自责任,调动了基层干部控制预算的积极性,创新思维和管理。通过挖潜内部潜力,改善经营管理,降低管理费用开支、控制生产成本,严格控制预算外开支,从而为团场经济增长打下了坚实的基础,使团场具备了长期的、稳定的可持续发展能力。
三、预算编制执行监督三位一体管理框架
团场执行全面预算管理,首先要成立预算管理委员会,负责全团预算管理事宜。团预算管理委员会的职责是负责团场预算管理办法的制定;审议、批准团场所属行政和企事业单位的财务预算;协调解决团场财务预算编制和执行中的问题;组织检查、考核企业财务预算的执行情况,督促企业完成财务预算目标。各基层单位相应的也要成立以主要负责人为组长的预算管理领导小组,负责本单位财务预算的制定与实施。
财务科是团场财务预算管理机构,在团预算管理委员会领导下开展预算管理工作,负责预算编制、审查、汇总、报送等具体工作;组织下达团场各项财务预算,监督企业财务预算执行情况,分析企业财务预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。
团场财务预算采用“两上两下”的方法编制,即预算单位或部门按照团组织人事部门核定的人员编制及团场生产经营计划和目标,采用零基预算的编制方法,核定定额标准结合当年实际编制本单位年度财务预算,上报团财务科,财务科召开有财务科长、财务科行业主管会计、单位或部门行政负责人及会计人员参加的预算审核会议,对单位或部门报送的预算资料逐项、逐条进行审核,审核后提出意见返回预算单位或部门进行修改完善,预算单位或部门修改后再次上报财务科,财务科召开二次预算审核会议,对单位报送的预算资料再次进行审核,审核通过后报团党委常委会审议,经团党委常委会议审核通过后,下发预算单位或部门执行。
团场财务预算一经批复一达,各预算执行单位认真组织实施,将财务预算指标层层分解,落实到内部相关部门和所属各单位,并建立责任中心,形成全方位的财务预算执行责任体系,并将财务预算作为当年各项经营活动的基本依据,把年度预算细分为月份和季度预算,用分期预算控制来确保年度财务预算目标的实现。
团场预算监督主要是团场职工代表大会民主监督与上级财务、审计部门检查、审计相结合的方式,每年年末在职工代表大会上报告预算执行情况,进一步落实职工群众的知情权、参与权、监督权。每年年末团场财务部门将年度财务报表上报师财务局审核,同时师审计部门在第二年年初对团场上年财务指标完成情况、财务核算合法合规性审查监督,使团场财务预算公开化、透明化、清晰化。
浅析财务预算与财务风险 篇8
一、财务预算在防范风险中的重要作用
财务预算是企业全面预算的重要组成部分, 是在业务预算和资本预算基础上所做出的现金流量安排, 以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计, 它是在财务预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排。财务预算是现代企业制度的一种管理制度, 也是企业预算管理的关键。
财务预算一方面和市场机制 (风险机制) 相对接, 另一方面和企业内部组织及运行体制相对接, 编制科学合理的财务预算可有效地预防企业在以后的运作过程中可能出现的财务风险。
(一) 财务预算能够积极防范企业筹资风险与投资风险。
就企业的筹资与投资活动所面临的财务风险而言, 关键是处理好资金的结构问题。一般来说, 在企业的各项资产中, 流动资产过多, 流动性较好, 但盈利能力就会降低;短期负债的资本成本较低, 但相应的财务风险就较大。在进行财务预算时, 首先要考虑公司的业务状况来安排企业资金的使用, 并在风险与收益之间作出选择, 同时结合企业实际情况来安排公司的财务结构。例如公司若没有最近到期的负债, 盈利状况、现金流动状况较好, 这时可以适当提高公司的负债比率, 这样在降低企业财务成本的同时提高净资产收益率;如果公司近期的负债即将到期的较多, 则要特别注意现金流动的情况, 在编制现金预算时, 减少一些可以延迟的支出, 加强应收账款的回收, 推迟大的固定资产开支, 必要时还要考虑其他资产的变卖。
财务预算的核心是企业的现金预算, 现金预算的目的就是通过对现金持有量的安排, 使企业保持较高盈利水平和一定的流动性。通过编制财务预算, 一是可以充分利用自有资金, 加强对自有资金的控管;二是能进一步促进企业的资本结构合理化;三是合理进行长短期债务资本的搭配;四是提高资金的使用效率;五是能提高企业投资的谨慎性。
(二) 财务预算能够有效防范企业资金回收风险。
就企业的资金回收所面临的财务风险而言, 重点是对于企业应收账款的管理。企业在进行财务预算时, 一方面是借助预算机制与管理机制相结合加强对应收账款的有效回收, 并保持其有效利用。另一方面在财务预算时, 要注意对应收账款时间上的安排, 以及对现金流的影响。若公司财务状况不佳, 坏账的概率很高, 现金流动状况不好, 财务预算就应当减少各项开支, 把成本控制作为企业预算管理的核心, 以达到增大现金流量为目的。
(三) 财务预算能够防范规避企业收益分配风险。
收益分配是企业财务循环的最后一个环节。收益分配包括留存收益和分配股息两方面, 二者既相互联系又相互矛盾。收益分配风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手, 在编制财务预算时, 要根据企业发展的需要, 制定合理的收益留存和利润分配政策, 采取适当的利润和现金分配方式, 保障现金流入与流出的相互配合、协调, 以期达到降低风险的目的。
二、建立以预算为基础的财务预警指标体系
财务风险是企业在未来面临的不确定性, 为了有效防范企业的财务风险, 企业可以通过在财务预算过程中建立财务预警指标体系来防患于未然, 将财务风险可能带来的损失降到最低。
众所周知, 财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表等。可以看出财务预算是企业全面预算的结果, 涉及企业的方方面面。如果把企业财务预警体系与企业财务预算联系在一起, 可以分别对企业的生产、销售、资本支出等各个环节分别进行预警, 最后汇总得出预警结果。这样可以有效甄别企业财务危机的来源, 有的放矢地消除潜在的财务危机。
(一) 建立短期预警体系, 编制现金流量预算。
由于企业理财的对象是现金及其流动, 就短期而言, 企业能否维持下去, 并不完全取决于是否盈利, 而取决于是否有足够的现金用于各种支出。预警的前提是企业有利润。对于经营稳定的企业, 由于其应收、应付账款及存货等一般保持稳定, 因此经营活动产生的现金流量净额一般应大于净利润。例如当经营性应收项目或存货大幅减少时, 表明公司货款回笼情况较好, 产品积压少, 公司具有较强的经营能力;反之, 当经营活动产生的现金流量少于净利润, 则应引起投资者的高度警惕。由于应收账款, 应付款项及存货项目对公司的经营现金流量有很大的影响, 三项中的任何一项失衡, 均会引起企业危机, 故可将这三个项目作为短期预警的警源, 只要这三个项目的增量间达到均衡, 便可避免风险。企业现金流量预算的编制是财务管理工作中特别重要的一环。准确的现金流量预算, 可以为企业提供预警信号, 使经营者能够及早采取措施。
(二) 建立长期预警模型, 编制预计财务报表。
对企业而言, 在建立短期预警体系的同时, 进一步建立企业长期预警指标体系, 以构成一个完整的财务预警体系。长期财务预警体系是由企业的获利能力、偿债能力、经济效率和发展潜力四个模块构成的。获利能力是企业经营的最终目标, 是公司生存与发展的前提;偿债能力是降低财务风险的直接保证;经济效率的高低直接反映了公司经营管理水平;公司的发展潜力反映了公司的远景。
三、企业财务预算中应注意的问题
企业编制财务预算时, 对未来环境的分析往往是假设状态, 因而在预算执行过程中必然会遇到始料未及的问题, 在瞬息变化的市场中, 企业管理者要充分发挥财务预算防范财务风险的作用, 就要把握好以下几点。
(一) 确立“面向市场搞预算”的新理念, 使预算指标经得起市场的检验。
企业财务预算的基础是销售预算, 只有预计的销售额确定了, 一定时期的生产预算、采购预算、各项成本与费用的预算、各种预算报表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的, 可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。因此, 企业只有在财务预算的编制过程中, 对市场可变因素的变动情况进行合理可靠的估计, 才能保证预算指标数值的准确性。所以, 建立完善的市场信息管理网络是提高预算指标数值准确性的重要保证。
(二) 财务预算要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。
预算管理的本质要求是, 一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化企业管理。因此必须提高财务预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门在生产营销及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求, 按“以月保季, 以季保年”的原则, 编制季、月滚动预算, 并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法、策略全部融会贯通于执行预算的过程中, 紧紧围绕财务预算展开工作, 使财务预算延伸到哪里, 财务管理就渗透到哪里, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。
(三) 改进预算方法的选择, 使财务预算更贴近实际。
预算方法一般分为静态预算、弹性预算和滚动预算。静态预算是根据未来固定不变的业务, 不考虑预算期间生产经营活动可能发生的变动而编制的一种方法。这种方法成本小, 但当企业生产经营活动有重大变化时, 与实际常常脱节, 所以对于变化因素较多的财务预算不适合。为提高财务预算的准确性, 应合理采用弹性预算和滚动预算。弹性预算是考虑业务的变化水平, 把产品的成本分为固定成本与变动成本两大部分, 这样就可以比较清楚地反映工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续不断的保持12个月, 每过去一个月, 就根据新的情况调整和修订后几个月的预算, 并在原来的预算期末补充一个月的预算。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性, 而且由于预算的不断调整与修订, 便预算与实际情况更加适用, 所以滚动预算特别适用于日常的现金预算。
(四) 与时俱进, 以信息化为支撑。
财务预算管理工作量大, 没有信息化的支撑是不可想象的。应不断完善财务信息系统, 开发财务预算管理相关软件, 推进财务管理信息化进程, 同时制定统一的产品代码、材料代码以及产品定额手册, 建立企业历史数据库, 为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。
总之, 企业加强财务预算工作, 可以优化企业的财务管理, 增强企业防范和化解财务风险的意识和能力, 从而确保经营有序地进行, 确保企业实现最大价值。
参考文献
[1]、冯艳.企业集团财务风险控制研究.西安建筑科技大学硕士论文, 2009
[2] 、黄平.财务预算和财务计划降低企业财务风险的研究.现代商业, 2008 (32)
[3] 、孔玉生, 程素娟.企业集团财务风险成因与防范.财会通讯, 2010年第3期中, 140-141