企业薪酬管理的创新

企业薪酬管理的创新（精选十篇）

企业薪酬管理的创新 篇1

关键词：人力资源管理,薪酬管理绩效管理,现代企业

人力资源管理是管理学中一个崭新和重要的领域, 是研究如何对人力资源进行培训、录用, 制定并创新薪酬管理、绩效管理政策, 通过对员工的招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培养等一系列手段来提高企业的劳动生产率, 最终达到企业发展目标的一种管理行为。其中, 薪酬管理与绩效管理是人力资源管理部门需要努力做好的非常的重要工作。

科学合理地进行薪酬管理与绩效管理可以推动人力资源管理部门树立前瞻性思想, 以人为本、大胆创新, 更有效地寻找到社会、企业与技术人才利益, 长远利益与现实利益的平衡结合点, 迅速与国际先进的人力资源管理模式接轨, 促进企业的战略目标顺利实施。

科学、合理的薪酬管理可以使企业具有强大的市场竞争能力, 吸引“优秀人才”为企业创造更大利润, 可以稳定企业内部组织, 公平、公正、合理地确定企业内部每一个工作岗位的相对价值, 还可以与企业绩效管理挂钩, 激励员工的工作动机。薪酬管理是否科学、合理直接影响到企业发展和在同行业中的竞争能力。笔者认为, 企业的薪酬管理水平高, 就可以充分发挥薪酬的激励效果, 吸引和留住人才, 造就一支稳定、高效的员工队伍, 实现可持续发展, 使企业在同行业中立于不败之地。反之, 则会使企业缺乏竞争力, 从而导致技术骨干、优秀管理人才流失, 造成企业在不断招收新员工以满足运作需要的同时, 老员工又不断离职的恶性循环, 造成人力资源的极大浪费。

因此, 科学、合理的绩效管理关系着企业今后的发展方向。绩效管理就是按照一定标准, 采用科学方法对企业员工的思想品德、工作态度、工作能力、工作绩效进行综合检查和评定, 为员工的薪酬调配、晋升、培训、辞退和工作生涯管理工作提供真实依据。在企业内部, 科学、合理地考核员工业绩, 对员工、部门进行奖励和惩罚是改进人力资源管理部门工作, 实施激励机制的重要依据。

众所周知, 绩效管理关系到企业每一位员工的切身利益。随着经济社会的不断发展和进步, 工作节奏越来越快, 岗位竞争也随之愈加激烈。使得许多企业的员工与中高层管理人员出现了心情紧张、精神压抑、信心丧失等不良状态, 导致工作效率下降、士气低落、事故频频出现、生产成本上升等局面的出现。所以, 绩效管理的提高对于企业的兴旺发达和可持续发展起着强大的推动作用。

一、企业薪酬管理的创新策略

业内同行都很清楚, 有效的薪酬管理有助于吸引和留住那些技术过硬、有理想、有抱负的优秀人才。因此, 企业人力资源管理部门需要制定一套有竞争能力、可持续发展的薪酬管理体系, 这样才能将优秀人才源源不断地引入企业之中, 使企业不断增添新鲜血液, 保持企业的勃勃生机。要想创新企业的薪酬管理, 最好的策略就是让薪酬管理由静态转变为动态管理, 让员工的薪酬动起来。因为静态的薪酬管理会使物质指数与企业盈利变化相脱节, 最终导致企业的薪酬管理在吸引人才、留住人才和激励员工等诸多活动中表现乏力。企业的薪酬管理只有在经济市场上具有强大的竞争能力, 才能吸引和留住人才, 而企业有了大批优秀人才的加盟, 才会迅速发展壮大。企业的薪酬管理创新可从以下三个方面做起。

1. 根据市场经济与企业内部变化随时调整员工薪酬。

企业人力管理部门要密切关注市场经济变化和企业内部利润变化。首先, 关注市场经济变化。通过对市场薪酬的调查, 了解各个企业内部关键岗位的薪酬水平。关键岗位是指研发技术人才、企业高中层管理人员和企业特定发展阶段的稀缺人才等。其次, 根据物质指数升降调查企业内部的薪酬水平。当物质指数上升时, 原定的薪酬水平购买力就会降低, 这就需要调整员工薪酬了。如不及时调整员工薪酬就会使员工收入降低, 而员工收入降低后就会让企业骨干跳槽或另谋出路。最后, 根据企业发展调整员工薪酬。当企业利润上升时, 人力资源管理部门应及时调整员工薪酬, 通过调整薪酬将企业的盈利与员工共同分享, 这样就会提高员工的战斗力;当企业亏损时, 人力资源管理部门也应适当下调员工薪酬, 在下调前要做好耐心细致的思想工作, 让员工认识到:企业的亏损是暂时的, 只要全体员工与企业有福同享、有难同当, 企业就一定会扭亏为盈。这样, 员工就会与企业同呼吸共命运。

2. 根据企业员工绩效、职位、能力、工龄调整员工薪酬。

企业人力资源管理部门要根据企业实际情况制定出一套科学、合理的薪酬管理体系, 根据员工的工作绩效、职位、能力、工龄及时调整薪酬。一是对企业生产类、销售类的员工, 通过绩效调薪, 使绩效与员工的薪酬直接挂钩。采用这种方法可以让先进获得嘉奖, 后进受到鞭策。二是对职位价值发生变化的员工薪酬进行调整。有些员工因工作业绩突出晋升职位了, 那么他们的薪酬也要做相应的调整, 使员工所负的职责与薪酬挂钩。这样做可以使员工心情愉快地为企业做贡献, 体现出多劳多得的原则。三是根据员工工作能力及时调薪, 有些优秀员工经过自学获得学位或经过培训取得技术等级等荣誉, 人力资源管理部门也应及时给予调薪。这样做能更好地激励员工积极进取, 还能稳定员工队伍。四是根据工龄长短进行调薪, 根据工龄长短调薪可以鼓励员工安心为企业服务, 但这种调薪一般幅度不宜过大。

3. 根据薪酬结构纵向和横向进行调整。

笔者认为, 从横向和纵向两个领域进行薪酬结构调整是非常正确的。横向和纵向薪酬结构的调整有以下三个方面:一是增加薪酬等级, 使用这种方法的目的是为了将企业内部的各种职位、岗位之间的差别进行细化, 使全体员工明确按职位高低、岗位是否重要付薪的原则。二是减少薪酬等级。这种方法就是将薪酬类别减少后, 使每个类别包含更多的薪酬等级和薪酬标准。减少薪酬等级是目前薪酬管理创新的一种流行趋势, 它的先进性是:能使企业在薪酬管理上具有更大的灵活性;能激发企业员工的积极性和创造性。三是调整不同等级员工的薪酬结构。它的目的是:通过调整降低薪酬成本, 增强薪酬管理的公平、公正和透明度, 加大对员工晋升和激励范围, 有效激励员工为企业尽心尽力地工作。

二、企业绩效管理的创新途径

绩效管理作为人力资源管理的一个职能, 在加强团队建设、提高员工素质、塑造企业核心竞争力等诸方面都有着深远的意义。笔者就职于企业的人力资源管理岗位, 经常阅读国内外绩效管理的成功案例并与业内同行共同探讨绩效管理的创新途径, 深深感到, 在市场竞争日益激烈和环境变化不断加剧的情况下, 企业的绩效管理只有通过持续不断地改革和创新, 才能适用市场经济要求, 才能将企业的人力资源管理更上一层楼。因此笔者认为, 绩效管理的创新应从以下两个方面进行。

1. 以人为本, 建立人性化的绩效考核制度。

企业大部分员工都具有高度的自信心和责任感, 通常都具有挑战环境和挑战自我的强烈愿望。但随着网络技术化、全球化、组织变革的兴起, 企业员工的工作范围变得更加广泛, 自己的工作业绩也迫切需要得到上级领导的承认和认可。因此, 以人为本、建立人性化的绩效考核制度是人力资源管理部门迫在眉睫的一项工作。需要从四个方面入手:

(1) 在规定一年一次考评的基础上坚持不定期地进行绩效考评。在年度综合考核中, 可将一年一次的绩效考评分数占60%, 不定期绩效考评分数占40%作为总的考评结果。

(2) 针对不同岗位制定相应的考核标准。这样做既能提高绩效考评工作的可操作性又能做到考评工作的公平和公正。

(3) 设立择优录用、末尾淘汰的竞争机制。考评中对那些工作态度端正、工作能力强、严格遵守劳动纪律的员工要给予表扬和奖励, 并优先安排到关键岗位;对吊儿郎当、好逸恶劳、不遵守劳动纪律的员工要调离工作岗位, 实施末尾淘汰制。

(4) 设置考评结果反馈制度。将考评结果反馈到员工中, 由考评组成员代表企业领导对参加考评的员工进行面谈, 在肯定优点的同时指出不足之处, 让每一位员工在看到自己成绩的同时也看到自己的努力方向, 真正体现出“以人为本”的人性化绩效考评。

2. 创新绩效管理, 充分调动起员工的积极性。

实施绩效考评时应尽量避免员工敏感问题, 以稳定人心为前提, 不要给员工增加思想压力。业绩考评指标要具体, 要坚持公平公正的原则。首先, 考评方法要得当。考评前要向员工讲清楚绩效考评的意义和目的, 宣讲绩效考评的方法和步骤, 并深入到员工中征求、听取员工对考评工作的看法和意见, 所制定的考评方案应得到70%以上员工的认可。其次, 在考评中要依据《企业目标管理法》、《评价量表法》、《自我考评法》、《综合考评法》等法规, 结合本企业的实际情况进行操作。然后, 通过绩效考评建立激励机制, 充分调动起员工的积极性。实施绩效考核后, 企业领导应根据员工的兴趣、爱好、特长来设计员工的发展计划, 把员工的职业发展与企业战略目标结合起来, 设立企业对员工的激励机制, 让他们“天高任鸟飞, 海阔任鱼跃”, 充分发挥调动起他们的积极性和创造性, 让企业和员工一起为企业的未来奋斗、成长。

综上所述, 薪酬管理和绩效管理的创新是顺应我国市场经济发展需要的, 是科学、合理的创新之举, 而这种创新之举又需要人力资源管理者勇于探索、大胆创新。笔者希望业内同行通过薪酬管理和绩效管理的创新, 凝聚人气、鼓舞士气, 彰显科学管理特色, 进一步激活企业员工的聪明才智和凝聚力、竞争力, 与企业一起迎接美好未来。

参考文献

[1]栾海霞.让薪酬动起来, 新浪财经, 2007.3.22

[2]齐旭高.基于过程模型的创新导向型绩效管理策略.中国人力资源开发, 2011 (1)

[3]杨国华.探析国企实施员工绩效管理问题及改革创新策略.品牌 (理论月刊) , 2011 (3)

试论我国企业薪酬管理制度的创新 篇2

论文摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连，对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。本文围绕中国企业薪酬现状及其问题，以目前国内外已有的薪酬管理理论为研究基础，从现阶段问题入手，来分析解决存在的一系列问题，并提出我国企业薪酬管理制度的创新对策。

论文关键词：薪酬管理；人力资源；薪酬制度

随着中国企业与国际接轨，人力资源管理已成为企业家们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连对于人才的吸引，保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。

一、我国薪酬管理理论的发展和现状

企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资(薪酬)问题的研究已相当系统。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。

目前企业没计完整的薪酬体系步骤一般包括：薪酬调查(确定发多少)：岗位评估(内部公平问题)；调查薪酬管理中存在的问题；确定企业薪酬总额：设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式：形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。但是，随着近年来企业的发展加上管理者在实践上的积极探索，薪酬制度又有了一些新的变化，如果企业不进行薪酬管理制度的创新，必然会影响企业的人力资源管理，乃至整个公司的发展。

二、中国企业薪酬制度存在的突出问题

从我国企业现状来看，企业通常存在薪酬理论落后，薪酬体系与企业发展战略不匹配，薪酬结构不合理、注重个人、不注重团队的问题。

(一)薪酬理论落后

无论是在理论界还是实务界，对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施．鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，如将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)薪酬体系与企业发展战略不匹配

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。

(三)薪酬结构不合理，注重个人不注重团队

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。

三、中国企业薪酬管理制度创新的对策分析

这些问题的存在影响到企业提高总体发展效率，本文从中国企业的现状出发，从以下方面来做出解决：

(一)引用宽带薪酬，创新薪酬理念

宽带薪酬设计，是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。

通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。实行宽带化薪酬模式也必须具备三大条件：首先是管理上有迫切的需要每种管理方法都有其适用范围，企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下，为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的；其次是组织机构是否与人员发展相配合。薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严，在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的；再次是管理人员的管理水平。宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提出很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑，宽带化薪酬管理办法是很难准确、有效的贯彻执行的。

为了使能力与职位更好地结合起来，综合考虑个人对企业的贡献，并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度，深圳市益华时代管理咨询有限公司开发了《职业化标准体系的设计方法》，并推广实践。职业化标准体系的大致思想是：根据业务性质确定企业中主要的职位簇；将各职位簇分为不同等级，并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准；通过对员工职业化等级的认证引导员工不断提升岗位能力。职业化标准体系是独立于企业岗位体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。

薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时问少了，但是花在对人进行评价上的时问却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。

(二)设计动态薪酬，创新薪酬管理战略

一般员工所谈到的薪酬大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解：极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。为解决这一问题，我们提出动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。

动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相

对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果。

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。首先，由于外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性；其次，员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80／20原则效应——80％的业绩是由20％的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力；再次，薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格可以为企业储备人才，还可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。

(三)实施团队薪酬，创新薪酬制度结构

培养好一支优秀的团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节人手，这样既保证团队的流动性，又避免给员工过多的负担，影响队伍士气。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。

浅议企业自助式薪酬管理的创新 篇3

自助式薪酬管理理念的理论来源及其含义

所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式，企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。就像超市购物一样，超市为顾客提供多样的货品，由顾客选择决定自己所需的货品，超市也要依据顾客的需求来调整所提供的货品种类以便更好的满足顾客的需求。

自助式薪酬不仅仅是指薪水，而是一种投资和回报体系，它由多种不同的薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同种类型的薪酬意向。除金钱奖励外，现今员工对奖励的多样化和可选择性的呼声越来越高，员工在企业中有多方面的要求，有的员工甚至愿意拿一部分基本工资换取另外一些他们想得到的东西，比如说精神上的安慰与满足。由于员工在年龄、知识、兴趣、家庭情况等方面的差异，每个人对自己所需求的薪酬组合也有差异，员工期望在一定的合理范围内有权选择决定自己的薪酬组合。

自助式薪酬管理的内容

企业要满足不同员工的薪酬需求就要首先制定一个尽量宽的薪酬选择范围。约翰·特鲁普曼提出了整体薪酬方案的参考模型，将薪酬划分为１０种类别，然后再将这１０种类别划分为５组：整体薪酬＝（基本工资＋附加工资＋福利工资）＋（工作用品补贴＋额外津贴）＋（晋升机会＋发展机会）＋（心理收入＋生活质量）＋私人因素

基本工资包括员工能够取得的最低限额的工资和奖励；附加工资是企业一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和盈利分享等，这种薪酬发放可以是定期的，但是加班费是不固定的，要视不同员工的加班时间来确定；福利工资，也称间接工资主要是指企业支付给员工的福利，这三项被划分为第一组，是要通过现金支付的。工作用品补贴是指员工不必在外购买工作用品，由企业提供的诸如制服和工具等；额外津贴，最常见的是给予本企业员工购买自己企业产品的价格优惠，它和工作用品补贴一样能够给员工带来价值利益，二者划为一组。晋升机会和发展机会是指在企业内部，员工向高层发展的机遇和深造培训的机会，一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些，另一些热衷于岗位培训或由企业资助的培训及学位申请，两者都反映了员工对个人事业的关注。心理收入和生活质量是指在工作中的情感回报及协调工作和家庭生活之间的矛盾的问题。最后是私人因素，从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因素将会对某个特定的员工产生巨大的影响。例如：允许员工带宠物上班等纯私人需求。

自助式薪酬管理的特点

自助式薪酬管理理念是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，具有多方面的特点。把握自助式薪酬管理理念的特点有助于吸收这种管理理念，并运用到实际管理过程中去，从而进一步提高企业人力资源管理的效率。自助式薪酬管理具有如下特点：

1、强调员工的参与性。员工按自己的需求，调整各自的薪酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如发展晋升机会和发展机会。自助式薪酬管理扩大了薪酬范围，员工在企业提供的合理范围内选择薪酬时做出权衡交换，员工有多种选择余地。

2、自助式薪酬方案适用于整个企业的全体员厂，不仅仅是对特定员工。这种薪酬管理方式是一个投资和奖励组合，员工可以在企业规定的范围内调整出不同类型的薪酬组合，比如说：某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其它能让他感兴趣的部分，例如，生活质量（能够减少每周的工作时间或可以家庭办公）；某个员工不需要医疗保险（他已经从其它途径获得了），他可以把这部分转移到其它方面去，例如，增加发展机会（参加培训）。

3、注重非现金薪酬。自助式薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价中非现金因素占有很大的比重。依据马斯洛的需求层次理论，人的需求可以划分为５个部分：生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求和自我实现需求。由于整个社会生产的发展，物资资料日趋丰富，人们越来越注重感情需求、尊重需求和自我实现需求，而这些需求一般情况下是不能够直接用现金来衡量的。

关于我国企业引入自助式薪酬管理理念的思考

自助式薪酬管理理念被运用到实际的薪酬管理中是一个逐渐发展的过程。１９９０年约翰·特鲁普曼首次提出“自助式薪酬管理方案”的时候没有一家企业敢于尝试，经过１０多年的发展，现在在美国已被广泛接受，并且在实际管理过程中得到证实，自助式薪酬管理方式确实是一个比较好的薪酬管理方式，有助于吸引、留住和激勵员工，将员工的薪酬与企业取得的成就相结合。我国企业目前使用的薪酬管理体制是一种基于职位、岗位和内部均衡的偿付体系，不能起到吸引、留住和激励员工的作用，随着经济发展，人力资源将成为未来企业的核心资源，现行的薪酬管理体制不能有效解决如何吸引、留住和激励员工的问题，自助式薪酬管理为解决这个问题提供了一种新思路。笔者认为有引进这种新的薪酬管理理念的可能，但在引进这种管理理念的时候，不能照搬美国模式，要结合企业自身情况以及国家经济发展状况来制定薪酬管理方案。在引进的过程中要注意以下几个问题：

1、转变思想。首先要认识到员工是企业未来发展的重要决定因素之一，优秀的员工的每一个想法都有可能给企业的发展带来惊喜，给企业带来超额利润，改变“我付钱、你干活”的薪金支付观念；其次，现行的薪酬管理制度不能满足吸引、留住和激励员工的要求，我们需要对现行的薪酬管理制度进行改革，从思想上接受自助式薪酬管理制度；最后从企业自身发展和员工发展来看，自助式薪酬管理可以将两者统一起来。企业发展能够为员工提供更多、更丰富的薪酬内容，比如说基本工资增加、更多的培训深造机会等，员工个人发展也可以进一步促进企业的发展，自助式薪酬管理有助于维护企业和员工的共同利益。

2、改革现行的薪酬管理制度。改革有革命性改革和渐进性改革两种方式：革命性改革涉及范围大、力度深，力求将阻碍新的薪酬管理制度的绊脚石一下子铲除，它要求企业成员不管是否喜欢这场改革无一例外的投入到改革中去；渐进性改革针对的范围比较小，采取“先易后难、步步为营”的方式，“先易后难”是利用现有的机会从较易成功的领域入手，“步步为营”是一步一步的给企业和员工带来喜悦，逐渐体现出自助式薪酬管理能够给企业和员工双方带来好处。笔者认为，在我国实行薪酬管理制度的改革应采取渐进式改革方式。自助式薪酬管理作为一种新的薪酬管理理念，尚未被广大企业和员工所接受，如果推行革命性改革方式可能会遇到很大阻碍。自助式薪酬管理可以先在小范围内进行试点实施，让企业和员工逐渐适应这种全新的薪酬管理模式，如果试点失败也可以将失败造成的负面影响降到最低。

3、自助式薪酬管理制度可能会使企业在短期内的薪酬支出增加。这会影响企业的利润，但从长期发展来看，采用自助式薪酬管理体制对企业是有利的，能够吸引、留住和激励员工，从而可以提高企业的生产效率，带来长期收益。

自助式薪酬管理理念是企业薪酬管理理念的创新，强调员工在制定自己薪酬方案时的参与性，对企业吸引、留住和激励人才具有特殊作用。在国外有一定的实施经验，但主要还是处于研究阶段，自助式薪酬管理对我国企业来说是一种全新的薪酬管理理念，没有实施的经验，需要对其做进一步深入的研究，从而制定出适合我国企业特点的薪酬管理模式。

论企业薪酬制度与管理的全面创新 篇4

关键词：薪酬制度,薪酬管理,全面创新

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，也是高级管理者最关注的领域之一，在现代企业管理中，薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能，而是被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。因此，对企业人力资源管理中的薪资管理创新研究，是一个很有意义的课题。

一、薪酬管理理念的创新

管理理念的创新是管理实践创新的前提。自20世纪以来，企业在薪酬管理理念上的创新主要有如下表现：

1. 对薪酬概念的新认识

传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式;同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就曾经是一个有代表性的说法。

随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质上的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬, 也成为争议的焦点。报酬形式的宽化和多样化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵。员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入，员工的报酬有某种利润的性质，是一种投资回报。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘，将员工的培训和开发投入与薪酬管理结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。多样的薪酬管理方式促使企业竞争方式的改变，一些占据经营优势的企业，趋向于提供比同行业平均报酬水平高的工资，而对一些不具备竞争优势的企业，为了不输在工资上，也可以通过对间接报酬和非经济报酬的有效管理弥补经济报酬的不足，获得市场竞争力。

2. 对薪酬公平性的理解

公平付薪问题历来是薪酬理论争论的焦点之一，因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对化，并将其等同于平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。这一概念最早是针对性别公平提出的，后来被运用到了民族、种族等方面的公平上。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。

3. 行为科学和心理学研究成果的新应用

常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些，而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要的手段之一，让雇员感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，如间接报酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。

二、薪酬战略和管理政策的创新

如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条。在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新日益成为企业管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分。

1. 人本主义的思想在薪酬管理中得到了直接体现

具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。目前在许多发达国家的企业中，传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方案被称为开发型方案。开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。它与传统管理机制相比，鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。其主要做法是：(1)把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案;(2)改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制;(3)加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资的数额;(4)使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益的贡献而定;(5)改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据，体现一种信任感。

2. 薪酬调查和相关信息的获得越来越受到重视

大型企业定期薪酬调查已经相当普及，成为企业制定发展战略的基础资料来源。美国内务部进行的一项雇主调查显示，93%的通过调查资料确定企业工资水平;55%的雇主认为进行工资调查是非常重要的。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪资信息。

3. 长期的员工激励计划日益受到关注

长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。在发达国家目前比较盛行的员工股票选择计划，资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示，90%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度;另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划，其中50%的公司对经营者实行赠股权;二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。

三、付薪体系和管理制度创新

近年来，发达国家企业的薪资体系发生了很大的变化，传统的以岗位和职务为基础的薪资体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础，业绩工资类似于产出激励工资或成就工资;技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有本质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革，而进行的薪资形式和管理体制的创新。

1. 业绩工资体系及其管理创新

据调查, 美国有70%的大型企业采用业绩工资方式，许多欧洲国家的企业也出现这种趋势。90年代初期在英国进行的1000家企业的调查显示，不少企业改革传统的工资体制，一些大企业开始实行第三版的业绩挂钩工资，即在不断调整和修改的基础上，为高级主管提供奖金和股票期权。日本这样的长期实行年功序列制工资的国家，也开始引进业绩工资系统。1991年，日本采用业绩工资的企业为10%，1992年上升为14%，主要是企业管理者阶层。

西方比较流行的业绩工资计划被称为PRP (performance-related-pay)，即“根据业绩支付的报酬”，PRP方案是企业激励计划的一个组成部分。其方案设计不仅是基于降低生产成本，而是从理念上视雇员为企业的合伙人，依据他们对企业的贡献和业绩状况支付报酬。

2. 技能工资体系及其管理创新

技能工资体系及收益分享体系是近年来着力开发的新型工资体系，已经取得了新的进展，并被认为是目前发展最快的一种薪酬体系。据统计，美国《财富》杂志上的500家大型企业中有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理。随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资更成为新的员工激励机制。因为，以往的付薪体系，多是以职务或者工作的价值来确定报酬量，工作的“产出”是其关注点，而技能工资以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。

与业绩相比，技能工资比较强调团队作用，强调“人的开发”。以往的人力资源管理，从招聘到薪资管理;从晋升到人员开发，都是以职位为基础的，发达国家从90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础已经由以职位为基础转变成了以技能为基础(SKILL-BASED)。技能工资的兴起是对这种潮流的一种呼应：以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来报偿他们的劳动，正式适应了知识经济的本质与特征。技能工资体系对企业管理提出了许多新的要求，例如，关注企业真正所需要的技能、进行严格的技能鉴定、设定合理的工资标准，实施必要的管理程序等。

3. 薪酬等级的宽波段化

所谓“宽波段化”就是将工资等级线延长;将工资类别减少，由原有的十几个减少至三、五个;在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准;各类别之间工资标准交叉。工资等级的宽波段化与目前西方企业组织结构的扁平化趋势一致。

这种创新的优点在于：(1)使企业在雇员薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至也和主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，对雇员的激励作用加强。在传统的等级工资制度下，不同类别的人员永远也不能越级享受更高的收入;(2)比较适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。这种情况之所以在西方一些企业中受到青睐，也与一些企业组织形式和工作方式的变化有关，一些工作已经超出了传统的工作场地和工作时间的概念，在家上班，采用弹性工作制，工资决定的中介因素、甚至中介机构增加等等都促使这些变革;(3)有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，给企业更大灵活性的同时，也给雇员更大的发挥能力的空间。

四、小结

创新企业薪酬分配模式 篇5

1、如何客观、公正、合理地 报尝为企业作出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的平衡。

2、在企业中行政管理人员、市场开发和新品推广人员的工作技能是决定其工作效率的关键

因素；销售员的工作积极性和工作热情是提高工作效率的重要因素；开单员、保管员等岗位的工作责任性是提高工作效率的重点，而对技能的要求相对较弱。

3、企业薪酬分配改革的基本思路：个人收入与其岗位、技术、能力和贡献相挂钩，与企业

经济效益相联系，与劳动力市场价位相衔接

4、改革的原则是：坚持以人为本的思想，注意贯彻公平性、激励性、竞争性和经济性。

5、销售员的工作有明显的群体特点：一是工作时间自由，单独行动多；二是工作绩效可有

具体成果显示出来；三是受诸多外在因素影响，工作业绩的不稳定性；四是人员之间的销售业绩的差异性大。

6、现在是突出有效销售、质量销售。生意精打细算，毛利不够销售补，销售不够争毛利。

7、现在是抓资金重点，货款回笼笔笔对清，接近帐期时限笔笔盯紧催讨，经济运行质量高。

8、目前在确定个人销售指标时，矛盾较为突出的销售区域的安排。不同区域的市场存在着

“生与熟”的差别。

9、老客户认定的不是销售员，而是商品的信誉、质量和价格等。因此，“生”“熟”区域工

作的“难易”存在明显的差异。

10、对初次开发的“生”区域，可确定“销售开发期考核指标”。在“开发期”内，对

销售人员的销售指标减半考核。鼓励销售人员开发“生”区域，勇于实践，提高效益。

11、我们在确定提奖指标时，考虑商品多样性的合理搭配，结合商品成熟度、商品价格

和商品销售淡旺季等综合因素。

12、对于销售部门领导考核：对应聘人员的业务素质和工作经历，对其到岗后可能产生的作用和价值要进行严格的评估。确定的薪酬水平要与预期完成的经济指标和目标责任相挂钩，不能搞一刀切。并设置相应的扣减指标。

浅谈企业的薪酬管理 篇6

关键词：企业管理；薪酬管理；公平公正

一、企业薪酬的内涵及构成

薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占据着很大的比重，它的增加直接导致产品（服务）竞争力和盈利水平的下降。因此，制定科学、合理的薪酬制度，不仅激发员工的劳动积极性和主动性，保证企业获取良好的经济效益，而且还能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍，所以薪酬管理在人力资源管理中占有很重要的作用，是整个企业管理的核心内容之一，一般来讲，企业的薪酬主要由工资与福利两部分构成。

（一）工资是员工薪酬的主要组成部分，它由基本工资和绩效工资构成

基本工资是指按照工资等级标准支付且在一定时间内发放的固定不变的工资，工资等级一般按劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等因素为依据，根据员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而决定的，基本工资一般是相对稳定的。

绩效工资是根据员工的工作努力程度和工作绩效大小而决定的劳动报酬，由于一般基本工资是固定不变的，难以及时反映员工的实际工作努力程度及工作绩效的变化，因此需要制定绩效工资来补充基本工资，对员工的突出表现和超额贡献进行奖励。绩效工资的形式可以有多样化，常见的有奖、利润分成和销售提成。例如，世界500强企业美国纽柯钢铁公司，工人的资金与所在作业队完成生产指标的程度挂钩的，车间主任和业务经理的奖金与所在厂的资产收益率挂钩。但也有一些企的员工奖金是根据企业或部门绩效和个人绩效的综合绩效决定的。如斯考特造纸公司的员工奖金，70%取决于个人所在部门的绩效，30%取决于个人绩效。所以绩效工资对促进员工改进工作效率，提高工作绩效水平具有重要作用。

（二）福利一般有两种形式：公共福利和个别福利

公共福利一般是国家法律规定的社会福利项目，如基本养老保险、基本医疗保险、失业保险和工伤保险等。个别福利是由企业出于自身发展的需要和员工的需要向员工提供的福利项目，如商业医疗保险、住房补贴、带薪休假等。

二、企业薪酬管理存在的问题

（一）基本工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率

浮动工资（如绩效工资）浮而不动，一般是企业员工每人都有份，只要企业内部的工资有浮动，薪酬结构模式都一样，每人一级，标准一样。浮动的标准从不考虑技能、贡献、岗位等因素，所以针对性不强，只能流于形式成为一个固定的值，使激励无效。而且绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资，使新员工失去信心与工作的积极性。还有长期薪酬比重很小，导致长期激励不足，容易形成人才流失。

（二）一线职工与二线职工岗贴月奖的差距太小

在薪酬设计中虽对一线实行“倾斜政策”，但还存在一线职工和二线职工的岗贴、月奖相差很小，很难发挥“刺激效应”，因而一线工人的生产积极性仍没有充分地调动起来。经有关专门的机构研究调查表明，人们关心薪资差别比关心薪资的绝对水平的程度要高。在现在的市场经济条件下， “平均主义”和“大锅饭”的薪酬管理已经没有立足之地，更多的员工要求按劳分配、多劳多得以体现出薪酬真正的公平、合理。同时，个人的职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入上的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进员工而又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。

三、科学的企业薪酬设计与管理

目前，大部分企业在薪酬管理中平均主义问题依然存在，对优秀管理人才、技术人才工作激励不足，人才流失现象严重。薪酬管理的最终目标是吸引和留住人才，激励员工及引导员工与企业保持相同的发展目标，所以在选择薪酬政策时，一方面需要企业考虑国家经济运行情况、劳动力市场的供求状况，同类企业的薪酬水平，以及国家政策等外部环境因素。另一方面还需要考虑本组织的经营发展及薪酬管理状况，另外，薪酬管理需从制度规范化的角度兼顾公平和效率，调节收入分配差距，防止两极分化，所以薪酬的设计应该遵循以下的原则。

（一）战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

（二）经济性原则

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

（三）体现员工价值原则

现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，要考虑员工工作的劳动强度、劳动责任、劳动技能和劳动环境等因素，必须要能充分体现员工价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。

（四）激励作用原则

在企业设计薪酬决定薪酬结构时，可根据具休情况，选择侧重点不同的薪酬形式，对各薪酬单元之间的比例做出合理的设计。同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

（五）相对公平（内部一致性）原则

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

（六）外部竞争性原则

外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，结合本企业的具体情况来合理决定薪酬水平，力求做在企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才，又不过分增加劳动成本，影响企业的产品（服务）竞争力和盈利水平。

综上所述，科学薪酬的设计及管理是关乎一间企业能否持续良性发展重要条件，所以一间企业要想不断发展壮大，就必需要重视薪酬管理。

参考文献：

[1]周小庄. 美国纽柯钢铁公司的管理实践：精干的管理体制与民主的管理方式[J]. 经济社会体制比较， 1999（1）：62-66.

[2]盖莉. 宽带薪酬的设计与研究[D]. 北京交通大学， 2007.

[3]劳工. 企业分配平均主义现象浅析[J]. 中国劳动关系学院学报， 1992（2）：76-77.

企业薪酬管理的创新 篇7

1 绩效管理与薪酬管理

绩效管理是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作, 它保证了企业任务的完成和目标的实现, 它为人力资源管理决策提供信息和依据。然而在现实工作中, 很多企业的绩效管理并没有发挥出有效的作用, 很多企业将绩效管理简单地理解为绩效考评。实际上, 绩效考评不是绩效管理, 而仅仅是绩效管理过程的一个部分, 绩效管理比绩效考评有着更广泛的含义。首先, 绩效管理是将员工工作活动与组织目标联系在一起的过程。企业的绩效最终通过员工的绩效来实现, 而员工的绩效又必须在企业目标这一整体框架内进行评价, 评价内容、评价标准都要以企业目标为依据。员工业绩改善的根本目的是保证企业目标的实现。其次, 绩效管理是一个系统, 它包括绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈3个过程。第三, 绩效管理是企业与员工不断沟通的过程, 通过沟通员工明确和理解了企业目标, 双方对业绩要求达成共识, 从而保证员工的工作过程以及工作结果始终与企业目标相一致。因此, 绩效管理是指为实现企业发展战略和目标, 采用科学的方法, 通过对员工个人或群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 不断改善员工和企业的行为, 提高员工和企业的素质, 挖掘其潜力的过程。

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下, 综合考虑企业的内外各种因素的影响, 选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式, 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程, 其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工, 并激发他们的工作热情和各种潜能, 最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的, 吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系, 应该同时具有三方面的作用, 即保障作用、激励作用与调节作用。从人力资源管理的角度看, 薪酬管理主要体现和发挥其激励功能。

2 目前企业绩效管理与薪酬管理存在的不足

2.1 绩效管理的不足

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面, 绩效考核体系、考核指标设置存在的问题;二是主观方面, 绩效考核过程容易出现的问题以及员工对绩效考核存在的认知问题。

绩效考核体系无法与公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效地结合起来, 致使考核无法有力地推进企业绩效改进, 好多企业的绩效考核更多的是为了考核而考核, 根本无法达到绩效考核应有的效果。考核指标无法量化, 致使考核结果无法有效地区分, 达不到考核的效果。因为在现实工作中, 特别是一些管理部门, 更多的时候部门工作都是一些定性的东西, 很难进行定量的分析, 致使在制定考核体系时无法量化或者无法有效地量化, 即使量化了也不够科学合理。考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际, 脱离实际工作, 致使考核和企业想要的结果偏差过大。

绩效考核过程中, 考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者有偏差的评价;绩效反馈不到位;绩效结果应用流于形式;企业员工固有的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持, 产生抵触情绪。

2.2 薪酬管理的不足

薪酬管理中容易出现的主要问题是薪酬制度的设计。一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡过程中, 往往容易从一个极端走向另一个极端。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合, 很多企业的薪酬制度设计很完善, 绩效考核很完美, 但是更多的时候不执行或者不能有效执行, 致使考核结果无法在薪酬激励中体现出来。三是员工对薪酬制度存在不理解和抵触情绪。

3 科学开展绩效管理与薪酬管理

3.1 绩效管理的实施

3.1.1 提高绩效考评的准确性

在绩效考评的工作阶段, 如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的问题。准确的绩效考评结果有利于确保人事决策的科学性, 能有效地激励员工、鼓舞士气;不准确的绩效评分, 不但会造成决策上的失误, 严重挫伤员工的积极性, 还会引起员工较大幅度的流失, 给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

3.1.2 保证绩效考评的公正性

在确保绩效考评准确性的同时, 还应当重视考评的公正性、公平性, 带有偏见, 缺乏公正、公平的考评, 可能滋生员工中不良的思想情绪, 不但影响企业和各级主管人员的管理活动, 还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰。

3.1.3 及时反馈考评结果

绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈, 应开展与员工的面谈。通过面谈, 使被考评者知道自己在过去的工作中取得了何种进步, 在哪些方面还存在不足, 有待于进一步提高。选择确定有理、有利、有节的面谈策略, 采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式, 对每个考评者来说都是一门学问和艺术。

3.1.4 考评表格的再检验

在绩效考评的过程中, 应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计, 有利于提高考评者的评分速度和考评质量。

3.1.5 考评方法的再审核

企业采用的考评方法可以有很多种选择, 各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围, 企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中, 企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低, 而适用性和实用性很差, 这种方法就不宜再使用, 需要总结经验教训, 考虑设计新的工具和方法, 以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。

3.2 薪酬管理的要求

3.2.1 与企业的战略目标紧密联系

企业的竞争力在很大程度上取决于是否制定了适合市场环境的战略, 是否具备实施这种战略的能力以及员工对战略的认同感。当薪酬战略与企业的战略相适应时, 它就能有效地实现对员工的激励, 增强他们对企业目标的承诺, 促使他们帮助企业成功实现这种经营战略。

3.2.2 公平性原则

一般来说, 在确定企业的整体薪酬水平、工种或职位的薪酬水平时, 应保证企业内报酬和外部劳动力市场相比是公平的;在制定企业内部薪酬等级结构和薪酬体系时, 应保证报酬在企业内部是公平的。

3.2.3 接受性原则

薪酬制度只有被员工广泛接受才会有效。不被员工认可的薪酬制度只是企业的一厢情愿, 得不到员工的支持, 起不到激励作用, 企业就很难吸引和保持一支有效率的员工队伍。

3.2.4 激励性原则

只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为, 并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标, 这就是薪酬的激励作用。

3.2.5 多元化原则

薪酬管理的目的是满足员工的多样化需求并激励他们的行为达到激励的目标, 激励目标的设定成为影响员工工作积极性、生产率和士气的关键因素。因此, 薪酬制度必须是多元化的。为了达到这一目的, 企业可以采用弹性薪酬管理, 考虑员工的薪酬待遇和个人需要, 甚至允许在一定范围内自主选择。

总之, 企业的高层在考核企业人工成本时, 不应只看企业薪酬水平的高低, 还要看员工绩效水平。实际上, 员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响, 同等条件下, 高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度决定了薪酬对于员工的激励性, 也决定了企业绩效改进的效率。

参考文献

[1]孙静, 林朝阳.企业薪酬管理[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]王雅荣, 曹霞.人力资源管理[M].呼和浩特:内蒙古大学出版社, 2007.

企业薪酬管理的创新 篇8

企业人力资源的薪酬管理随着经济发展和社会发展得到极大的丰富和发展, 企业在国家法律允许的范围之内为了能够实现一定经济的发展目标, 而进行制定实施薪酬制度的管理过程的总称。一般情况, 企业人力资源薪酬管理, 主要包括员工报酬发放标准, 报酬支付水平, 薪酬结构要素及分配优化调整等。而且实行薪酬管理的本质, 是员工为企业付出多少而进行衡量, 基于员工对企业的贡献给予相对应的报酬, 因此薪酬管理从根本上来说是一种公平的交换和交易, 它体现的是劳务或劳动的具体价值。当前, 薪酬管理在促进社会稳定和发展的同时, 也使社会经济得到极大发展, 它不仅是现代文明经济社会的重要组成之一, 更是现代企业必不可少的重要组成之一。因此, 现代化企业人力资源薪酬管理具有十分重要的现实意义, 其重要性主要体现在三个方面。

1. 维持与保障。

企业人力资源薪酬管理在企业发展中具有维持与保障的作用, 企业员工是通过劳动之后才能获得相应的报酬, 企业员工通过脑力和体力的方式, 为企业创造财富的同时, 还需要企业给予自己相应的维持与保障, 这主要是因为员工为企业付出劳动换取回报的因素有很多, 首先, 企业员工需要用薪酬维持自己生活;企业员工需要通过薪酬来进行自我能力的提升, 主要通过进修和培训多种渠道;再者, 企业员工需要通过报酬来满足自己的精神需求, 比如社交和娱乐等除物质需求之外的需求。所以说, 薪酬管理在一定程度上发挥着维持与保障的作用。

2. 为企业增强活力。

现代企业的发展需要不断活力的注入和竞争力的增强, 而良好的薪酬管理同样提供重要的促进作用, 要想避免因严重的薪酬矛盾而阻碍企业健康发展, 就需要制定出科学合理的薪酬管理体系, 有统一协调的并独具特色的薪酬管理制度, 只有这样才能留住人才并发展人才, 提高人才竞争并最终提高企业竞争。增强企业活力和竞争力, 另一方面是不断完善的激励制度, 这是提高企业员工积极性与热情最有效的途径, 最终使企业绩效有效改善, 使企业战略发展得以早日实现。

二、当前企业人力资源薪酬管理存在的问题

1. 薪酬管理体现出单一的报酬方式。

目前企业人力资源薪酬管理最突出的问题之一, 就是薪酬管理中报酬方式的单一, 而且企业员工的福利缺乏一定弹性。从目前诸多企业人力资源薪酬管理现在来看, 部分企业在薪酬上并未体现出多劳多得这一分配原则, 在确立员工薪酬标准时, 并未充分考虑到员工的管理, 知识和技术等;此外, 其实行的薪酬方式并未按照员工具体岗位和工作性质的不同而进行调整和制定, 另外, 部分企业员工福利种类单一化。

2. 没有实现薪酬管理与企业发展战略目标的结合。

现代企业薪酬管理的制定, 是基于企业能够在未来发展中, 不断适应社会环境的变化的前提下制定的, 它是企业实现长远发展的重要手段之一。就目前而言大部分企业制定实施的薪酬管理制度, 并未充分结合企业热比例资源发展战略目标及企业经营战略发展目标, 不能充分结合就会致使企业人力资源薪酬管理缺乏执行力和导向性。因为企业发展战略目标的制定是基于本企业实际情况而定, 因为目标的不同, 其所制定和实施的人力资源薪酬管理也会有很大不同, 但是部分企业出于省事和怕麻烦的目的, 在制定本企业的薪酬模式和制度时, 直接照抄别人制定好的模式, 这造成的后果就是本企业薪酬管理制度与本企业自身发展战略相脱节, 同时薪酬管理制度并不能将自身作用充分发挥, 最终阻碍到企业实现长远发展和健康发展的道路。

3. 企业未有效更新人力资源薪酬管理。

企业人力资源薪酬管理并未进行及时有效的更新, 主要针对中小企业来说, 这部分企业由于自身发展规模和资金等方面的原因, 不能充分重视到调整和优化工资待遇体系的重要性, 一旦制定好薪酬管理方案, 就是长期实行, 并且在实行过程中, 不能根据企业自身发展的实际情况而进行及时调整, 最终使企业人力资源薪酬管理本身的激励作用逐渐丧失。另一方面, 部分企业对调整和优化薪酬管理体系有足够的重视, 并对本企业的薪酬管理制度进行了及时的优化调整, 但是, 其制定出的调整方案, 并不是在其原基础上而建立起来的, 而是一套全新的需要时间来证明其正确性的薪酬管理制度方案, 这种新的薪酬管理方案在鉴定其是否科学有效的同时, 必定会对企业人力资源薪酬管理带来新的矛盾。

三、企业人力资源薪酬管理的创新路径

当今社会是人才竞争的社会, 当今企业也是人才竞争的企业。因此要想提高一个企业人才竞争的资本与实力, 就需要积极探索企业人力资源薪酬管理的创新路径, 通过科学合理的薪酬管理制度将每一位员工的价值充分发挥出来, 将企业的核心竞争力明显提高起来。基于此, 当前企业人力资源的薪酬管理, 应对企业经营管理的特点和员工发展的实际情况进行充分考虑, 在制定出正确的人力资源管理方法体系的基础之上, 提高本企业薪酬管理意识和能力, 走薪酬管理的多样化创新路径。

1. 紧密结合薪酬管理和企业发展战略。

现代企业人力资源薪酬管理, 是为企业发展战略目标的实现提供服务和支持的, 因此这需要企业在其不同的发展阶段, 有不同的薪酬管理制度的制定。比如在企业的创立阶段, 其薪酬管理制定的策略应将员工与企业共同承担风险和共享收益的精神体现出来;而在企业发展的良好阶段, 其薪酬管理制定, 应是员工的报酬与工作岗位紧密结合, 而且企业员工的基本薪酬和福利应是员工总体福利的3/1。此外, 将企业人力资源薪酬管理与企业发展战略相结合, 还需要有通畅的交流途径, 主要是可在企业领导层与企业员工之间, 建立一个平台进行良好的交流与沟通, 营造企业与员工双赢的工作氛围和实现薪酬战略的有效手段, 更是实现企业薪酬战略性管理及不断完善企业薪酬体系的直接途径。

2. 将薪酬的激励作用充分体现出来。

企业人力资源薪酬管理的一个重要目标就是薪酬的激励作用, 目前绝大多数企业并未将薪酬的激励作用充分体现出来, 没有将员工的积极性和热情充分调动起来。基于此, 现代企业应综合考虑员工工作岗位的特点, 员工的心理诉求及员工的实际需求等, 在建立健全薪酬管理结构的基础上, 将企业薪酬的作用和影响充分发挥出来。例如, 企业员工的工作表现可与员工奖金直接相联, 此外还可将企业员工的能力表现与职位晋升等相连接。

3. 实现薪酬管理的独立。

当前, 我国现代企业人力资源薪酬管理由于受到多种因素的影响, 并为实现自身的独立。基于市场经济发展的新形势, 我国企业应实行独立自主的薪酬管理, 应对本企业生产经营活动的特点和员工岗位设置的特点进行综合考虑之后, 从而退出适合本企业并独具特色及科学合理的薪酬管理制度, 同时将薪酬管理的弹性适度提高, 还可将物资薪酬和精神需求充分结合, 让本企业的员工在得到物质薪酬的同时, 还有精神薪酬的享受。这不仅是员工精神需求生活和基本物质需求的满足, 还是对员工的付出及个人价值的肯定, 更是激发员工工作热情和提高工作效率的重要手段。

4. 企业要建立科学的考核机制, 并将考核机制深入贯彻落实。

在现代企业人力资源薪酬管理制度中, 要想保障薪酬管理的公平合理, 离不开科学的考核机制。基于此, 要求企业在对同行业薪酬结构和薪酬水平做出调查和了解, 并在充分了解同行业各个岗位的薪酬状况的基础上, 详细分析本企业各个岗位的劳动强度, 并对各个岗位的工作特点和员工的工作能力进行综合考虑, 而后制定出严密的考核方案。实施考核机制最根本的目的在于, 将员工的业务水平和实际工作能力有效区分开来, 而后依据考核结构, 给予员工相应的薪酬。

四、结语

我国民营企业的薪酬管理创新研究 篇9

1 民营企业薪酬管理的现状及问题

目前, 我国大多数民营企业已经实行了公司化改造, 但企业的经营管理者还未彻底摆脱家族管理模式下的工作思路和方法, 对企业薪酬管理的重要性缺乏足够认识。在许多情况下, 民营企业经营管理者并不完全了解企业人才的需求, 薪酬管理与企业的整体战略不相适应, 使民营企业往往无法留住高素质的人才。具体来讲, 我国民营企业薪酬管理现阶段存在的问题主要包括:

1.1 薪酬战略模糊

目前, 薪酬战略模糊是我国大多数民营企业在薪酬管理中的通病。由于薪酬体系设计不科学, 导致不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾的出现。民营企业经营管理人员往往仅仅是硬性的直接向员工支付薪酬, 但对于为什么支付、支付的依据是什么、以什么方式支付等缺乏了解。

1.2 薪酬理念缺失

由于薪酬理念的缺失, 民营企业经营管理人员对于以什么为基础来支付和调整工资缺乏了解, 比如是按照员工所承担的责任风险还是按照行政级别、工作年限, 抑或是技能水平、工作业绩等作为依据。这种现象导致在薪酬体系设计过程中会使设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑, 导致付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。这种缺乏内部一致性的薪酬体系, 会造成薪酬沟通障碍, 导致民营企业运行过程中人工成本的升高以及人员结构的失衡。

1.3 薪酬定位不准确

民营企业薪酬定位不准确的现象比较普遍。主要表现在民营企业在薪酬定位时的错位, 造成这种现象的原因包括:选择了错误的劳动力市场、错误的参照对象, 导致错误的薪酬定位, 薪酬水平或者过高或者过低。错位的薪酬设计, 会导致企业人工成本的上升、人员结构的不合理、人员流动性的缺乏等。

1.4 薪酬结构不合理

民营企业现有的薪酬制度是将员工的月薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬两部分。其中固定薪酬包括岗位薪酬、技能薪酬、津贴。岗位薪酬, 不是按照工人的技术能力规定薪酬标准, 而是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定薪酬标准。虽然民营企业薪酬管理考虑了固定和浮动两个部分, 但是却没有将劳动力市场价位机制引入薪酬设计, 这样, 直接导致以下两个问题:一是对外缺乏竞争性, 一些非常重要的管理和技术岗位的收入水平低于其他劳动力市场的正常价位, 导致人才队伍的不稳定, 而与此对应的一些简单的容易替代的岗位的收入水平却与市场价位接近。二是对内缺乏激励性, 企业内部岗位的收入差别仅仅是由于单位间的收益差异所引起, 单位内部的差别则非常的小, 就导致薪酬缺乏明确价值导向。

1.5 民营企业薪酬缺乏激励性

不论从行业整体情况还是企业薪酬结构情况看, 民营企业目前薪酬制度明显缺乏激励性, 主要表现在以下两方面:一方面, 薪酬管理中的浮动奖励存在随意性, 即“人治局面”。主管的偏好和主观意志很大程度上影响对员工的奖励幅度, 缺乏科学的尺度和制度。由此带来分配上的不公平, 使得薪酬不能体现员工在企业内部相对价值的大小;另一方面, 激励短期化, 长期激励不足, 怎样使员工特别是骨干员工人才为企业长远利益着想, 决心长期为企业服务, 缺乏有效的方法和手段。

2 民营企业薪酬管理创新的策略

要实现民营企业薪酬管理的创新, 必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手, 全方位、系统化地推动民营企业薪酬管理的改革。其中, 战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想 (企业战略驱动人力资源战略, 进而影响薪酬战略) ;制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容 (包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等, 确保内部公平性、外部竞争性, 体现员工贡献和价值) 。而技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法, 如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。

2.1 战略层面的创新

薪酬作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段, 已逐步被纳入到民营企业战略的框架, 成为确保民营企业经营战略落实的重要工具。因此, 民营企业需要把薪酬体系与企业战略和业务单元的经营战略有机地结合起来, 使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略, 通过高水平的人力资源管理, 有效地推进企业战略和业务经营战略的实施。具体来讲:一是通过设计高效的薪酬管理体系, 帮助民营企业有效地控制人力资源成本, 保持成本竞争优势;二是通过设计有市场竞争力的薪酬方案, 帮助民营企业吸纳和保留核心人才, 从而使企业保持核心能力优势;三是通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案, 帮助民营企业有效激励员工, 改变员工态度和行为, 促进员工的行为与组织目标保持一致, 从而推动企业战略有效实施, 赢得竞争优势。民营企业在设计薪酬战略时, 要关注以下六个最基本的问题, 即薪酬支付基础、薪酬支付对象、薪酬支付规模、薪酬支付水平;、薪酬支付结构和薪酬支付方式。

2.2 制度层面的创新

民营企业薪酬管理制度层面的创新主要是指薪酬结构的选择。目前, 可供民营企业选择的薪酬结构主要有以下三种:

2.2.1 高弹性的薪酬结构

这种薪酬结构主要与员工近期绩效挂钩。这样, 如果一段时期员工积极性很高, 绩效也很高, 那么, 民营企业所支付给他的薪酬也相应提高;反之, 如果某段时期, 员工积极性很低, 绩效降低, 这样, 企业所支付给他的薪酬也会较低。所谓的弹性, 就是指由于时期不同, 员工状态不同, 而给予差异化的工资。在高弹性结构下, 奖金和津贴所占据的比重较大, 而福利、保险占据的比重则较小。并且, 即便是基本工资部分, 也通常实行销售提成、绩效工资等。这种薪酬结构激励功能比较强, 但是员工一般缺乏安全感。高弹性结构具有较强的激励功能, 如员工工作热情不高或优秀人才流失, 便可采用这种高弹性薪酬结构, 加大绩效在薪酬结构中的比重, 从而激励员工为企业做出更大贡献。

2.2.2 高稳定的薪酬结构

这种模式中, 员工薪酬主要与员工工龄和企业经营状况挂钩, 但是与个人的工作绩效无关。基本工资占据了薪酬的主体, 奖金和津贴的比重很小。这种结构缺乏激励功能, 并且随着企业人工成本的增长, 还会增加企业负担。但是与高弹性薪酬相比, 这种模式能够使员工具有较强的安全感。

2.2.3 调和型的薪酬结构

调和型的薪酬结构是一种比较理想的结构, 它需要根据民营企业的生产经营目标和工作特点以及收益状况, 合理地搭配。如果民营企业资金实力雄厚, 而且人工成本占总成本的比重较小, 那么在确定薪酬水平时, 不应单纯注重基本薪资而忽视了奖金比例的增加。这种模式注重人本化管理, 在确定薪酬水平时, 不单纯注重基本薪资的保障作用, 同时也注重奖金和福利的激励作用。加大奖金和福利的比重可以激励员工保持旺盛的工作积极性, 使员工进一步增强对单位的满意度。这种结构具有弹性, 能够不断地激励员工提高绩效;而且还具有稳定性, 给员工一种安全感, 使他们关注长远目标。

民营企业薪酬制度的选择, 应结合企业的具体条件确定, 不同条件下企业应采取的薪酬策略也往往会有所不同。在以上三种薪酬结构中, 应结合绩效考核内容, 根据各个部门在整个企业中的性质, 对不同部门、不同岗位员工薪酬中的岗位薪酬和绩效薪酬实行不同的比例, 这样才能从根本上改善当前民营企业薪酬的激励性问题。

2.3 技术层面的创新

在对民营企业薪酬战略层面和制度层面分析的基础上, 还应注重对民营企业薪酬管理体系的设计。可以说, 整个民营企业的薪酬管理是以民营企业职能部门的划分为基础的, 并由企业内部薪酬制度保证实施的。民营企业的岗位分析决定了企业员工的基本薪酬, 即岗位薪酬 (值得注意的是, 企业在实际操作中, 经营者的基本薪酬与普通员工岗位薪酬的核算依据一般是不同的。普通员工的基本薪酬直接根据岗位评价的结果而来, 而经营者的薪酬大都采用年薪制, 他们的基本薪酬并不能以严格的岗位评价结果做依据, 企业在具体操作时, 可以根据自身情况而定) , 绩效考核则决定了员工个人和团队的可变薪酬, 也即绩效薪酬。其中, 为了更好的发挥中、高级管理人员管理、经营民营企业的积极性, 我们在经营者和中层管理人员的激励中可考虑引入股权激励。与此同时, 在整个激励体系中, 应该突出强调向一线生产部门倾斜。在推行团队激励、个人激励相结合的同时, 对生产部门的关键人才 (比如懂得先进科学技术的生产人员) 建议实行谈判薪酬制, 以解决关键技术人员和生产骨干人员匾乏的问题。

此外, 从民营企业的组织职能上看, 薪酬体系的设计应涉及到生产部门、生产辅助部门、职能部门、后勤处和经营者 (包括经营团队) 五个方面。而根据激励要素的不同, 团队激励和个人激励是贯穿整个激励体系的重点所在。团队激励主要指生产部门、生产辅助部门、职能部门等在部门绩效考核的基础上进行的整体性的激励, 个人激励则是指岗位绩效薪酬在不同的部门、不同的职务等方面的应用 (比例有所不同) 。基于绩效考核的团队激励与个人绩效激励主要有以下不同:一是考核的依据不一样。团队激励的考核依据是部门KPI, 而个人绩效薪酬直接由个人KPI考核的结果决定。二是根据绩效得分团队薪酬和个人绩效薪酬最终的核算依据不同。由绩效得分转化为绩效薪酬时, 绩效得分起很关键的作用。绩效得分只有与标准得分对比才有实际意义。只有达到了企业规定的标准, 才能有相应的激励, 反之则没有。新的薪酬体系与民营企业传统的薪酬管理方式最大的不同, 就是强调绩效薪酬在激励体系中的重要性。无论是部门团队激励还是个人激励, 都是根据绩效考核结果而来的。

摘要：现代企业的竞争, 在很大程度上是人才的竞争, 科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段。要使民营企业在激烈的竞争中取得优势, 就必须重视薪酬管理的创新。本文首先分析了我国民营企业薪酬管理的现状及问题, 在此基础上, 提出了我国民营企业薪酬管理创新的策略, 主要包括战略、制度和技术等三个层面的创新。

关键词：民营企业,薪酬管理,创新,路径

参考文献

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[5]张霞.企业薪酬管理存在的问题与解决对策[J].吉林林业科技, 2009, (4) .

企业薪酬管理的创新 篇10

1.薪酬分配方式缺乏合理性

目前很多企业的薪酬分配方式缺乏合理性, 主要表现在几个方面:第一, 一些企业的薪酬分配是依照员工的等级, 没有意识到员工之间还存在着岗位的差别, 导致一些工作表现优秀的员工积极性受到打击, 认为对自己不公平, 所得到的回报与自己的付出不相符;第二, 薪酬分配缺乏公平性, 在进行薪酬分配的时候不是按照员工的业绩成果进行分配, 体现不出多劳多得;第三, 对企业的技术人员不重视, 薪酬分配过低, 技术人员不能达到相应的行政级别而无法获得较高的工资收入, 从而创新精神受挫, 最终影响到工作的有效性。

2.企业管理体制不完善

人力资源管理在中国起步较晚, 管理方法、管理技术也比较落后, 一些企业并没有建立起完善的薪酬管理制度, 而且也没有将薪酬管理制度提升到企业的发展战略上来, 多数企业的薪酬管理只和企业员工的资历相联系, 无法满足现代企业多种级别员工的工资需求。在我国还普遍存在一个现象, 就是工资基本都是由人事管理部门进行分配, 然后再交由上级领导进行审批, 领导对于企业员工的薪酬分配具有较高的处理权, 缺少由下至上的沟通。

3.存在较为严重的政府干预现象

在企业管理中, 很多地方都存在着较为严重的政府干预现象, 特别是一些大型的国有企业, 对于企业员工的薪酬管理形成一定的影响。政府相关部门会运用多种方法来干预企业的工资总额, 企业在员工的薪酬管理上缺乏自主性, 从而影响到企业的健康发展。

二、企业人力资源管理中薪酬分配的创新策略

1.给企业员工提供参考薪酬分配的机会

近年来, 我国很多企业在人力资源薪酬管理方面取得了显著成效, 不过和发达国家相比还存在着一些差距。在发达国家的一些企业中, 当制定企业员工的薪酬分配的时候会给员工提供参与的机会, 企业管理人员能够切实了解到员工的真实想法以及对个人薪酬的期望值, 这些都可以为企业管理人员制定薪酬管理提供参考, 来提高薪酬管理的合理性。通过这种方法制定的薪酬分配方法更能满足大部分员工的需求, 能够有效的调动企业员工的工作积极性, 为企业创造更高的价值。如果企业在制定薪酬分配的时候, 没有让员工参与进来, 就无法全面了解企业员工所想, 对于员工的各项意见与建议也不能得到落实, 影响到薪酬管理的合理性, 最终会影响到员工的工作积极性, 使企业经营效益受到损害。因此, 在企业制定薪酬分配的时候, 要给员工提供参与的机会, 站在企业员工的立场上来考虑他们所提出的意见或是建议。同时, 在员工参与薪酬分配的过程中, 使管理人员与员工之间达成共识, 管理与被管理者之间的距离拉进了, 信任度增强了, 企业的核心凝聚力也提高了。允许企业员工参与企业的薪酬分配管理, 是反馈员工真实想法的最直接的方法, 使企业管理人员能够了解到基层的现状, 从而解决薪酬管理中存在的各种问题。

2.建立“以人为本”的薪酬管理体制

在现代企业的薪酬管理中, 以人为本的管理理念是非常重要的, 上级要了解下级所想, 要学会换位思考。在企业薪酬分配管理中要结合企业员工间岗位的差别, 充分考虑员工的业绩和对企业的“贡献率”, 实行不同的分配方法。比如, 对部分薪酬较低的员工可以提高其绩效奖金在工资总额中的比例, 充分调动他们的积极性;而对于薪酬较高的员工可以增加其培训的机会, 使他们掌握更多的专业知识, 更好的服务于企业;对于处理艰苦环境中工作的员工, 要加强劳动保护, 特殊的工作岗位可以制定相应的劳动补贴。如此一来, 在薪酬管理中对各种岗位的员工采取了不同的薪酬分配方法, 充分调动了员工的工作积极性, 起到了很好的激励作用。当然, 前提条件是管理人员要对员工的基本情况、工作状况有个全面的了解, 还要善于听取他们的意见、建议, 了解其所需, 然后制定不同的管理措策略, 充分体现出“以人为本”的管理理念。

在企业落实员工的薪酬分配时, 要依照一定的程序, 主要从以下几个环节入手:

(1) 通过调查分析的方法掌握企业员工当前的薪酬分配情况, 及其日常活动、当前的社会经济水平等。

(2) 做好企业员工的绩效考核工作, 对员工的工作岗位、工作能力、工作态度等因素进行区分, 找出他们之间的差别。

(3) 结合当前的薪酬分配制度与上述调查结果, 对薪酬分配制度进行优化, 重新制定合理的薪酬分配标准与晋升标准等。在对薪酬分配制度进行调整的时候, 也要充分听取各层次人员的意见与建议, 以保证其合理性, 不断完善企业的薪酬管理制度。

3.利用政府职能, 为企业服务

通过上述分析我们知道, 政府部门对我国企业人力资源管理方面存在着较为严重的干预现象, 其弊端就是影响了企业的健康发展。针对这一情况, 企业可以充分利用政府部门的相关职能来为企业的发展服务。

(1) 企业可以利用政府职能部门提供的各种优惠政策来促进企业的发展, 政府也要给予企业一定的自主权。

(2) 政府部门对于企业的薪酬管理方面要给予一定的自主分配的权力, 使企业在薪酬分配方面更加合理, 做到有的放矢。

站在企业员工的角度来看, 福利政策能够很好的调动企业员工的工作积极性, 因此企业必须提高对薪酬福利政策的重视, 而且要充分利用起来, 通过有效的福利政策, 加强员工对企业的认同感, 使企业与员工双方均获得最大的利益。

三、结语

通过本文的分析, 人力资源的薪酬管理制度在企业发展过程中发挥着不可替代的作用, 通过科学合理的薪酬分配, 能够有效的提高员工的积极性, 优化企业的人力资源配置, 同时还能够吸引更多的人才加入企业中来, 形成良性循环, 促进企业的长远发展。

参考文献

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[2]李娜, 潘秀峰, 李华.中小企业管理人才薪酬决策分析[J].商场现代化, 2012, 19 (5) :102-103.