丰田生产方式

丰田生产方式（精选十篇）

丰田生产方式 篇1

作为一个在一家典型的日本制造型企业的品质管理人员来说, 虽然长期负责客户端的品管工作, 但精益生产、6西格玛管理以及现在最流行的丰田生产方式对我来说都不陌生。五年的品质管理工作经历中, 我见过了各式各样的工厂, 经历了大大小小的改善。几乎所有的工厂都打着精益生产抑或丰田生产方式的旗号, 但毫无疑问地, 结果大相径庭。以下我将着重讨论一下我经历过的Minebea公司丰田生产方式的实施以及取得的成果和面临的挑战。

2. Minebea公司丰田生产方式的实施

2.1 Minebea公司背景及背光模组 (backlight) 产品介绍。

Minebea集团是一家全球性的机械、电子、光学精密部件制造商。总部设于日本, 在世界14个国家中拥有28个生产基地和43个销售基地。主要产品有微型滚珠轴承、马达、风扇、硬盘驱动器、键盘、背光模组、传感器等, 该集团所生产的零部件广泛应用于飞机、汽车、电动工具、家电产品以及消费电子产品等涉及到个人生活的各个方面。

背光模组是Minebea集团的几大拳头产品之一, 作为液晶显示器的光源提供者, 背光模组处于液晶产业链的重要环节。集成了玻璃基板、背光模组、偏光片、IC以及铁壳的一组实现显示功能的模块被称为液晶模块。液晶显示技术起源于美国, 在日本 (尤其是Sharp) 发扬光大。而进入上世纪90年代末期, 韩国和中国台湾的业者进入该产业, 使得现今该行业呈现三足鼎立的状态, 即日本 (以Sharp为首) , 韩国 (Samsung和LG) 以及台湾 (友达光电和奇美电为首) 。中国大陆的京东方、上广电以及龙腾广电也正积极进入该产业。

2.2 Minebea公司不足之处分析。

2009年初, Minebea公司首先从各个部门中选拔经验丰富的员工成立了专门的丰田生产方式改善团队。针对公司的生产和库存的各个环节进行评估以期找到可以改进的地方。

改善团队先从3MU角度对生产和库存方面进行了评估, 结果如下:

a.MUDA (即不产生增值的项目) 。改善团队分析出来的Minebea公司现存的MUDA项目主要有:制造中过多的Muda、存货的Muda、不合格品重修的Muda、动作的Muda、等待的Muda等

b.MURA (即工序中的不均衡项目) 。Minebea公司的MURA项目主要存在于制造工序中。例如, 每个组装人员组装FPC (柔性电路板) 和导光板时, 动作的不一致会导致导光板和FPC的间距不一致, 而间距的不一致则会导致成品的辉度和均一度产生差异。

c.MURI (即工序中不合理的项目) 。Minebea公司的MURI项目主要存在于工序以及夹具的设计上。例如, 组装人员的动作设计的不合理或者不采摆放的不合理可能易于导致疲劳, 从而使得效率下降或者易于出错等。

2.3 Minebea公司的丰田生产方式改进。

2.3.1 针对3MU的不足之处的改进。

a.整理。定时整理成品、半成品以及材料, 将需要的东西和不需要的东西分开来, 消除不必要的东西。

b.整顿。减少工作台上的标签、塑料袋、物品栏的使用, 设计合并统一各类物品的收集货架, 以保持工作台的清洁有序。

检讨工作台上各种原材料的摆放位置, 根据组装的工序重新设计合并的原材料的摆放货架, 减少因材料位置混乱而引起的组装速度的降低。

c.舒适原则.依据人体工学原理, 设计和改善合并组装夹具, 科学的摆放工具和原材料, 尽量减少组装人员手臂的移动, 实现舒适化的工作条件, 以降低组装人员的疲劳度。

d.制定3MU点检表, 定期实施点检。并定期修正和更新点检项目, 达到不断的发现问题并改善问题的目的。

2.3.2 看板方式的实施.

a.生产的进行由“推动式”改为“拉动式”的方式。

b.评估并制定详细的看板方式流程图, 明确个时间段的职责范围。

2.3.2 实行平准化与标准化管理。

在生产过程中实行平准化与标准化管理, 重点在以下几个方面:

a.各生产线的布局的规范性和一致性;b.各生产线所配备的设备的统一;c.组装过程中所使用的工具与夹具摆放的一致性;d.各组装人员的动作规范性和一致性。

2.3.4 实施可视化管理。

在组装线上实施可视化管理, 使得各个工位的组装人员的动作、状态、手法等可以很容易的被观察到。

2.3.5 由流水线的作业方式向多功能单元的作业方式的转变。

为了适应灵活多变的市场需求以及提高生产的效率, Minebea公司从2009年开始尝试了由以前的流水线的作业方式向多功能单元的作业方式的转变。

原因有二:

a.市场的变化速度对于背光模组业者的要求越来越严格, 而由很多人组成的很长的流水线的生产方式已无法适应这种变化速度, 而多功能单元 (由少数几名工人负责一件产品的组装, 每名工人掌握几种技术, 负责几个部件的组装) 则可以迅速的响应这种变化。

b.多功能单元的作业方式可以有效地避免组装过程中的木桶理论的短板效应, 可以有效的提高生产效率。

2.4 Minebea公司2009年的改善成果。

经过一年的丰田生产方式的导入实施, Minebea公司取得了巨大的进步。

可以说, 丰田生产方式的实施对Minebea公司产生了巨大的影响, 使得Minebea公司的生产管理水平上升到了一个新的台阶。

摘要：本文针对本公司在实施丰田生产方式过程中的实际情况进行分析, 旨在阐述对于生产制造型企业来说实施丰田生产方式的必要性, 并对实施过程中的注意点加以提出。

丰田生产方式5 篇2

现在回顾起来，即使丰田汽车工业公司内部使用“传票卡”，也花费了十年以上的时间，不过我认为，由于那是突破旧观念的产物，所以，花费一些时间也是理所当然的。要在公司内让大家理解“传票卡”，即使制造部长理解了，假如下面的人还不理解，也不能使用。

在这段时间，由于最高层领导人是一个豁达开朗之士，所以，就不声不响地完全把工作委托给我了。我为了让大家理解“传票卡”，常常对生产现场的工头进行督促。当时，似乎他们给我的上司写了很多信。说什么名叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作。;但领导并没有要我停止工作。昭和三十七年(一九六二年)全公司采用“传票卡” 后，“传票卡”便基本上得到了公认。打那以后，进入经济高速发展时期。我认为，在时机上是非常好的。

我负责装配线时，以装配作业为中心，实行了 “非常准时”的原则。因此，目前最重要的是前一道工序的机械加工、车身和涂饰。车身偶然从冲压机处取出来，虽说是机械加工，但实际上用“传票卡”使之同粗糙材料连结起来则是困难的。虽然如此，也可以反复准备，努力通过机械加工本身连结起来。从而，防止了“传票卡”漏洞那样的问题，是一项宝贵的经验。

山低则谷浅

“传票卡”的第二个使用规则是：“前一道工序仅生产后一道工序领取的数量。”为贯彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须做好准备，以便在必要时生产必要的数量。

在这种情况下，后一道工序在时间和数量上都以分散的形式领货。这样，前一道工序无论如何不得不造成人和设备上的过剩。这就成为非常沉重的负担。

后一道工序的领货量越分散，前一道工序的人和设备出现过剩的现象就越严重。

对于这种不良现象，丰田生产方式通过“传票卡”，不仅使丰田汽车工业公司内的各道生产工序，而且使外部协作企业群的各道生产工序也都连结起来。因此，最后一道工序便把分散生产和分散订货的要求依次传递给前一道工序、再前一道工序……

为了不使这种恶性循环发生，就要使生产汽车底盘的工厂的生产均匀地进行，说得更清楚一点，就是要尽量使最后一道工序------丰田汽车公司成车装配线上的活不要堆积，同时也尽量不要使活供不应求，

丰田生产方式把这种做法叫做“生产均匀化”。

理想的做法是，使最后一道工序成车装配线上没有堆积现象，实现“均匀化”，但是，这是极难办到的。

这是因为，丰田公司的几个成车装配工厂装配出去的汽车，每月超过二十万辆。而且，可以说这些汽车种类繁多。

仅说大小、车身样式、发动机的排气量、车规格、变速办法的配合等的变化，就达几千种。如果再把车的颜色和种种选择的配合考虑进去，实际上是很少生产完全相同的汽车的。

象征当今这个时代的人的价值观是多种多样的。这种多样化直接反映在汽车的“多样化”上，说句实话，这种“多样化”成了削弱汽车工业量产效果的因素。

但是，从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式，较之美国研究出来的福特式的计划生产的量产体系，效率高得多。

本来，丰田生产方式是从多品种少量生产这种典型的日本式的情况中创造出来，并以这种思想为基础，建立起生产体系的。因此，这本是一种对“多样化”适应性强的体系。

说对“多样化”适应性强，是因为那种传统的按计划生产的量产体系不适应变化，而丰田生产方式是非常灵活的，有适应“多样化”这种困难条件的余地------或者说纵深。

在石油冲击以后，丰田生产方式在社会上受到了人们的注意，原因大概就是它对不增加数量的时代也具有强大的抵抗力。在这里想说明一下，产生这种抵抗力的动力之一就在于对这种变化有机动灵活的适应能力。

向 “均匀化”挑战

现在举些具体事例来谈谈该生产的“均匀化”问题。

丰田汽车工业公司的堤工厂(设在爱知县丰田市)实行的均匀化是这样的。这个厂有两条生产线，生产花冠牌、卡丽娜牌和塞丽卡牌等轿车。在一条生产线上，花冠牌和卡丽娜牌交替地传送着。上午生产花冠牌，下午生产卡丽娜牌，不采取集中生产的办法。就是为了保持“均匀化”。

丰田生产方式何以横扫全球？ 篇3

而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。

TPS（丰田生产方式）是日本工业管理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管理。

丰田汽车的年度税后纯利，已经达到1兆4千亿日元。说得极端一点，丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。

TPS经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面。

降低成本，减少库存，排除浪费

“库存”、“浪费”，在有关日本企业经营管理的话题中，是出现频率最高的词。

TPS（丰田生产方式）的“准时生产”（JIT），提倡极力减少库存。以“0库存”为目标。但这里所说的“0库存”，是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。TPS认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。

库存的浪费，有以下几个层面。

第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。

第二，库存还会产生新的浪费。

比如：购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费等等。库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的20%～23%，直接影响现金流。

第三，库存最大的浪费和危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化，阻挡企业进步。

比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。

因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。从这个意义上，TPS讲的降低成本，是“管理改善”的“机会成本”。

第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。

在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等，数不胜数。经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。

TPS最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流程速度。对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。

过程周期缩短，提高资本效率

“过程周期缩短”，就是TPS最核心的JIT（准时生产）。

所谓“准时生产”，就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”：准时进材料零件，准时生产，准时交货。

事实上，绝对意义上的“准时生产”是做不到的，但“准时生产”的目标，是任何企业都不应该缺少的。

TPS强调“速度”的JIT，带动了全球制造业企业的管理结构革新，也就是：企业经营机制从“以资源运转为中心”向“以物流速度为中心”进行切换，向基于“时间轴”的现金流经营转换。

这里的“以速度中心”、“以时间为轴”的经营机制，比较抽象，如果从企业运行的“有效运转率”（或“可动率”）来考虑，就非常清楚。

全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，就是“可动率”。任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的，全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，很多企业高达5000以上。也就是说，企业一片繁忙，但真正创造价值的时间只有1/5000，其他全是浪费！

平常我们认为是必要的和必须的活动，按照TPS的思路去看，只要它不产生价值，都是浪费。搬运是浪费，机器的空转是浪费，停工维修是浪费，举不胜举。好不容易买来一台好设备，设备功能过好，有一半发挥不了作用，也是浪费；让它饱和运转，但如与其他流程环节步调不一致，带来的照样是浪费。在流程管理中，部分最适合，带不来整体最适合。企业里人来人往，忙忙碌碌，但人是在徒然移动，还是在进行价值创造的劳动呢？这也值得深入思考。

当我们如此思考时，我们就已经把管理思路切换到了所谓“时间轴”的机制上。

这时，我们会发现：浪费无处不在。换个角度说，企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。

“可动率”的最理想状态是1，就是说企业活动的每分钟都创造价值。这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都需要的。目前丰田汽车的“可动率”，已经达到了2000，这是一个大倍率由管理创造价值的过程，所以TPS备受推崇。

扩大机会额度，扩大经营资源

这一条最容易理解。

比方说，一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金，改善后速度加快，变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万，省出5000万。省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新生利润500万。这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。

先手意志管理，锻造人才

这一部分，是TPS真正核心的地方，是人的问题，是“产品制造”=“人才制造”的问题。

关于丰田生产方式，日本著名经济学家藤本隆宏有这样的论述——初级者答：库存少；中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。

高级者所说的，也就是现在的第四条：企业的管理组织能力神经体系，达到了具有强大自律功能的境界，员工意志被充分调动起来。

丰田是如何达到这种境界的呢？

说起来，一点也不神秘。最主要的是，丰田在如何将问题“表面化”上，花费了很多精力，并且把企业的问题和课题当作宝贵的经营资源。

说起经营资源，一般会想到人力、设备、资金、情报、时间等等，怎么也不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。但是，如果我们彻底改变思想方式，把问题或者课题当作企业“飞跃”的机会来认识，事情就会截然不同。

现在，企业中“成果主义”（只看结果，不问过程）和“减分主义”（评价员工业绩时总说“你不行”就是减分主义，“你这样做会好”就是加分主义）还占主导思想，问题和课题被当作麻烦来处理。事实上，进步的机会就是在这种思维方式下被错过的。

在“减分主义”的管理环境中，员工会拼命掩盖问题、转嫁责任。但在“发现问题和提出问题就是为企业增加了经营资源”的管理环境中，员工的智慧和活力，就会被彻底激活，散发难以想像的巨大力量，进而变化成巨大的盈利。丰田由管理创造的业绩，已经证明了这一点。

问题和课题原本不是没有，不过就是隐藏在企业内部，没有显露出来。将问题和课题公开化、实施解决，正是企业发展的机会。

日本丰田生产方式的度量与解读 篇4

二战期间丰田汽车公司发展缓慢, 二战后, 在日本经济复苏的大背景下, 丰田汽车公司把握机遇, 加快了发展步伐。通过引进美欧新进的生产制造技术, 在美国管理专家和汽车制造技术专家的指导下, 很快突破了管理与技术发展的瓶颈。丰田汽车产品在20世纪60年代末涌入北美市场, 截止20世纪70年代初, 丰田公司汽车生产总量突破1000万辆, 丰田汽车公司在此进入快速发展的黄金时期。在1972至1976年仅4年间就制造出1000万辆汽车, 年均产量达到200万辆。80年代, 丰田汽车总量保持直线上涨趋势, 90年代, 年均汽车产量突破400万辆, 击败福特汽车公司。丰田汽车公司的成功历程离不开企业独特的生产理念和管理模式, 它没有完全照搬模仿美国的管理和生产技术, 而是结合日本文化, 日本的民族特点, 创新性的开拓出属于丰田自己生产发展的管理模式——丰田生产方式 (TPS) , 它是丰田汽车公司长期积累不断完善逐渐形成的一套生产方式, 主要包括准时化、带人字边的自动化等先进生产方式, 通过在实践中不断的加以改善和提高, 大大促进了丰田工厂的生产效率, 汽车产品质量得到质的突破。

一、丰田生产方式简述

丰田生产方式简称为TPS, 是日本丰田汽车集团公司创造的一整套生产管理的方式方法, 它以带人字边的自动化和准时化 (Just in time, JIT) 为支柱, 以在实践中不断完善和改善操作为基础, 消除浪费, 达到最低成本、最短前期、最佳品质、最佳安全性和最高的员工士气为目的。准时化又称机时生产, 是指在正确的时间内生产出正确数量和质量的零部件, 自动化是指让潜在的问题显示出来。经过多番洗练, 丰田生产方式 (TPS) 已经成为全球性的国际经营手法, 受到了很高的评价。各国企业争相效仿, 丰田生产方式得到了广泛的推广与应用, 取得了重大成果。

二、丰田生产方式的考量与解读

1、日本企业文化的主要特征

日本企业文化主要有三个特征: (1) 企业家族化。日本把家的概念延伸到组织和企业, 强调企业员工和管理人员之间有一种亲属团结, 企业决策实行禀议制, 在征求各级管理层意见后做出决定, 保证了群体亲和感。 (2) 重视培养员工的忠诚度, 加强企业凝聚力。除了帮助员工进行职业教育, 还努力完善体制, 关心员工精神需要, 加强员工集体观念, 培养员工归属感。 (3) 现代文明融合日本传统文化观念。现代文明强调拿来主义, 在日本文化吸收该思想基础上, 日本文化还体现出“和”“信”“忍”传统思想。

2、日本企业文化影响因素

日本企业文化影响因素有 (1) 宗教。日本是一个宗教信仰自由的国家, 一个人可以同时信仰几个宗教, 日本人从不同宗教理念中吸取了不同的精华, 对于日本多元文化和文化的发展有着重要的推动作用。 (2) 儒家文化。儒家文化起源于中国, 儒家文化中心思想是礼、义、仁、信、智, 强调做人和天命的道理。日本人从儒家思想中不仅看到了家的思想, 更把这种以家为中心的思想进行延伸, 把家变为组织和企业, 形成了日本企业凝聚力发展的文化基础。 (3) 企业和员工利益一致的体制。儒家文化家的核心思想的延伸, 增强了日本企业的凝聚力, 再加上企业与员工利益一致性的体制, 使得日本企业愿意投资给员工进行职业培训, 给员工无微不至的关心和照顾, 激发了员工的创造性和积极性。

3、基于文化角度考量丰田生产方式

丰田生产方式顺应了市场的变化和时代的发展, 经过完善, 逐渐形成了以经营理念、组织生产、物流控制、成本控制、质量管理、库存管理、现场管理和改善在内的较为完善的生产管理技术与支撑体系。丰田生产方式的精髓在于通过看板管理即在必要的时候将必要的产品按必需的数量制造出来的一项信息系统, 达到制止过量生产的目的, 彻底消除产品生产过程中存在的浪费以及由此衍生出来的间接浪费, 实现了生产过程的高效性、灵活性和高效性。丰田生产方式的成功从根本上说是得益于以了解和激励企业员工为基础的管理理念, 实现了以人为本的思想。通过培养领导力、凝聚力的团队和文化, 制定出有效策略, 建立稳固的供应商合作关系, 并将企业打造成一个终身学习的企业, 这是丰田生产方式成功的根源。

结语

丰田生产方式以看板管理、目视化管理、均衡化生产、设备的快速转换调整、设备的合理布置、多技能作业员、标准化作业为技术体系, 以全面质量管理、全员生产维护、带人字边的自动化、全员参加的现场改善活动、尊重人性、调动人的积极性、良好的外部协作关系为支撑体系, 提高了企业生产效率, 推动了企业的发展。从根本上来说, 丰田生产方式的成功得益于丰田管理理念, 坚持以人为本的企业文化, 从了解和激励作为人的员工, 通过发挥员工的积极性和创造性达到了实现企业发展的目的。

参考文献

[1]大野耐一, 谢克俭、李颖秋译:《丰田生产方式》, 中国铁道出版社, 2006年。

[2]薛可、余明阳、杨冰:《日本汽车给中国汽车的启示》, 《企业研究》, 2005 (2) 。

丰田生产方式及其应用 篇5

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.丰田生产方式及其应用

齐二石 刘子先

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、丰田生产方式的哲理体系

丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

80年代初，长春 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：

(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。

(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

三、我国企业推行TPS的途径与策略。

(1)培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。

(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行TPS的总体方案，从试点从手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管理)设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。(3)加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产的营销策略（上）

李巍巍、周惠光

60年代后期，日本成为世界上超级货轮的主要生产国，而每个客户购买一条巨轮都有其特殊要求，常常使生产者难以应付。地处日本神户的造船大户三菱重工为此向日本政府寻求帮助，于是，几家大学的教授与日本政府签订协议开发出一种结构化的满足客户对产品具体要求的方法，这就是我们今天称之为质量、功能、展开（QFD－quality functiondeploy－ment）的技术。这一技术伴随着精益生产方式的普及而广泛流传，成为精益生产方式下市场营销组合中产品策略的典型代表。笼统地讲，QFD就是了解顾客要求，寻找恰当手段实现这些要求的逻辑体系。具体而言，QFD包括以下典型步骤：

1、确定目标顾客。

2、调查顾客要求，确定各项要求的重要性。

3、根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。

4、分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程度，如通过回答“有更好的解决办法吗”等问题确保找出那些与顾客要求有密切关系的特性。

5、评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的产品好在哪里”，据此可以了解产品在市场的优势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价。

6、确定各产品特性的改进方向。

7、选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。

这样，只要公司产品某些特性达到既定的目标值，就可以满足顾客要求，超过竞争对手。

如果我们将确定了目标值的产品特性作为“顾客要求”，按照前面途述的步骤再进行一次QFD，就可以得出需要重点保证的零组件特性，再将需要重点保证的零组件特性作为“顾客要求”，进行一次QFD可以得出产品的主要工艺要求，将产品的主要工艺要求作为“顾客要求”进行一次QFD，可以得出工艺及质量参数，如此继续下去，可以对产品开发、生产、销售、服务等各个环节提出一系列要求，建立起一系列流程和控制目标，从而确保满足顾客要求。

精益生产方式市场营销的核心是快速、高品质、低成本的满足顾客要求，通过QFD可以将顾客的要求转换成了具体的产品特性和管理控制目标。作为精益生产市场营销的核心产品策略，既恰如其分又名副其实。

尽管人们普遍认为价格战是一种低层次的竞争手段，但各行各业的价格战却总是一触即发，一发而不可收。如何摆脱价格战的困扰，应实行什么样的价格策略才既不至于短期内失去市场，又有利于建立持久的顾客忠诚，常常令人百思不得其解。反观实施精益生产方式的企业，很少参与价格战却仍能步步为营，这使得研究精益生产方式下的定价策略变得十分有意义。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.传统的定价方式，尽管表现形式多种多样，但其实质是以成本为基础的定价，我们称之为基于成本的定价策略。对于任何一个厂家、商家而言，其价格的下限是成本，上限则是顾客愿意支付的价格。成本相对客观，顾客愿意支付的价格则主观得很，一般只能根据历史数据或竞争对手的价格判定。这样，最理想的价格策略就在这个价格的上下限之间，选择一个或几个价格，达到短期利润的最大化。

而精益生产方式的定价方式则是以为顾客创造的价值为基础的，我们称之为基于价值的定价策略。在这种策略下，不再刻意强调价格高低，而是通过让顾客更多地感知到自己产品与竞争对手产品的差异，为顾客创造更高的价值。这里一方面强调较高的差异性，另一方面强调较高的顾客感知程度。较高的产品差异性，可以是高产品的使用价值，从而对顾客的价值链构成实质影响；而较高的顾客感知程度，则有助于促使顾客为这种差异化（通常指那些竞争对手没有或不能提供的差异）支付更高的价格。这样，最理想的价格策略就是提高差异性和顾客感知程度。

从另外一个角度讲，传统的定价策略下，价格由成本和利润两部分构成，而精益生产的定价策略下，价格则由无差异的产品价格与差异化形成的附加价值两部分构成。相应地，前者的竞争焦点是让利，比的是谁的价格更低，后者竞争焦点则是差异化，比的是谁的产品对顾客更有价值。

精益生产的营销策略（下）

李巍巍、周惠光

精益生产方式下，可以为顾客创造附加价值、与竞争对手形成差异的主要特性包括：

性能：指产品用以满足顾客主要要求的重要特性；

特征：指附加在产品上，有助于提高产品性能的次要特性；

可靠性：指产品可以连续使用的时间或出现故障的概率；

耐用性：产品的平均使用寿命；

适用性：产品修理的难度，维修或更换所需要的时间；

一致性：产品符合要求的程度及其变异性；

交货：指交货的批量、及时性、准确性等；

服务：包括后勤服务和技术服务；

客户关系：包括企业提高内部顾客和外部顾客满意程度的各种努力。

总而言之，精益生产的价格竞争重在差异化和顾客感知，而不是简单的比较孰高孰低。这种策略有助于我们不断寻求新的竞争优势，将竞争对手抛在后面。在精益生产的价格策略下，顾客不会仅仅因竞争对手的价格把戏离我们而去，价格战再也难以有用武之地，因为顾客算得出：价格差异意味着价值差异，便宜没有好货。

实物配送包括订单处理、配送作业、存货管理、运输和搬运等工作。企业通过实物配送将自己与顾客联系起来。在精益生产 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.方式下，实物配送被视作附加在产品上的一种服务，是创造满意顾客、与竞争对手形成差异的关键环节，因而也是精益生产营销组合中不可替代的重要组成部分。

精益生产实物配送总目标是满足顾客实物配送要求，因此必须遵循快速反应、减少变异、降低存货、整合运输、保证质量等基本原则。根据这些原则，精益生产形成了一套行之有效的实物配送策略：

1、缩短订货周期

订货周期包括下订单、处理订单、取货、包装、出货、送达等环节。精益生产缩短订货周期的典型步骤包括：将订货周期中的各项活动分为内部活动和外部活动（内部活动由企业自己控制起止时间和进度，外部活动则由外部组织如运输公司、顾客、公共仓库等控制起止时间和进度）；将外部控制活动转化成内部控制活动，或通过协作、沟通，增加对外部活动的控制程度；不断简化内部活动和外部活动。

2、把握顾客需求信息

及时把握顾客需求信息是实施实物配送的前提和基础，通常有两种策略选择：一是加快顾客订单的传递速度，如签订一揽子合同和订货计划，用电话通知送货代替传真、信函方式，减少书面作业和订单流转环节；二是通过EDI（电子数据交换）技术，与客户之间进行电脑联网，企业和客户共享各自的产品存量和流量信息，企业通过实施监控主要客户的存货变化情况，自动为顾客生成订货建议，经过简洁的确认手续就送货。

3、筛选和考核运输商

筛选运输商应综合考虑运输商的整体运输能力、应急能力、信息（如EDJ）应用水平、管理水平等，同时不断消减运输商的数量，最终确定少数几家可以长期合作的战略伙伴。

4、降低存货

产品配送过程中主要涉及到三种存货：周期性存货、在途存货和安全存货。通过降低生成批量、一次订货分批送货等可以降低周期性存货，通过与运输公司、顾客密切合作，降低缩短运输时间从而在途存货，安全存货取决于实物配送整个流程的效率，在这一流程中的任何改进都有助于降低安全存货，通常解决那些对实物配送效率影响最大的问题，就是降低安全库存的最恰当出发点。

5、改善搬运

搬运对实物配送同样有重要影响，尽管这一点常常被忽视。一方面搬运本身要占用时间，另一方面，搬运次数多或搬运不当，成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.常常会导致货不对板、产品损坏。精益生产方式下，要求尽可能消除缓冲存货，减少工序间搬运（如实行只搬运一次原则、恰当的搬运批量等），并配合使用条形码、标准容器、合适的搬运工具等改善搬运作业。

6、合理规划厂址和仓库地址

即根据运输的规模经济原理和距离经济原理，统筹规划厂址和仓库地址，使企业的总运输成本最小。

目前人们趋之若鹜的所谓“物流”，具体到企业，实际主要就是指实物配送，精益生产这些务实的实物配送策略可以帮助我们远离那些不着边际的高谈阔论，在稳扎稳打中把自己与竞争对手区别开来，建立竞争优势。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产

精益生产及制造资源计划管理思想综述与实施分析

张列平

摘要：论述了精益生产的历史背景，在分析了它与大量生产方式不同的基础上，阐明了精益生产方式的特点，并描述了它的体系结构。

关键词：精益生产方式、体系结构

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。1．在益生产的历史背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。1．1管理技术背景

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：

在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。1．2丰田式生产方式发展的环境

当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论： －－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地； －－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。1．3精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。1．4美国对在益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作„„。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。2．精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。2．1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。

（3）业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。（4）质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行 的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。2．2日益生产管理方法上的特点（1）拉动式准时化生产

－－以最终用户的需求为生产起点。

－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。（2）全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。（3）团队工作法（Teamwork）

－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

3．精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。3．1精益生产体系结构圈

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.3．2精益生产管理思想核心的分析

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.汽车工业正处于彻底变革的时期

－－尝试新的规则，形成精益生产，会怎样？

[德]E.C.Stotko 陈炳森译、林益耀校

摘要：德国和欧洲汽车工业处于彻底变革的时期，其推动力来自日本丰田的精益生产原则。描述了精益生产的意义和要点，强调了其核心是由富有活力的员工组成的团队，提出了对欧洲汽车工业行动要求需采取的步骤和措施。关键词：汽车工业、精益生产、精益企业、团队

当前，汽车工业正处在一个彻底变革的时期。其推动力来自日本汽车制造厂商在整个世界市场上连续取得的成绩，它们决然把所创建的企业移往美国和欧洲。在此期间，世界闻名的关于全球范围汽车制造商经营方式的MIT研究报告，首先揭示了日本的奥秘所在，并归因于采用了丰田公司构想的被称为精益生产的新的工业化原则。它的生产效率高出大量生产以数量级计，而且在许多方面是与现行的作法截然不同的。因此，为了实现这种变化，要下大决心，这大多是处在前所未有危机的情况下才会作出的。这正如它迫使美国汽车制造商，在其国山市场上接受来自远东的竞争。今天，美国人在实行必要的转变方面已暂时领先。现在，欧洲制造厂商也感到迫切需要采取行动以投入竞争。这场竞争从1997年开始，在欧洲取消所有进口限制后将要爆发。本文就是针对这种情况提出究竟应采取哪些措施。1．转变的推动力

不论德国或是欧洲的汽车工业现正处于一个彻底变革的时期。现有的系统要胜任可以预见的任务和挑战，仅约5～10％的外伸改善余地是不够的。更需要的是，在各个不同的方面，使生产效率的提高有个量的飞跃。对这种转变起决定作用的推动力，主要有如下三个方面：

（1）用户已变得更有主见和挑剔，对品牌的信任也不如以往。用户对汽车有着极不相同的要求，他们在作出购买决定之前，往往要考察世界各国的产品及其服务质量。

（2）目前，生产厂商之间的竞争十分激烈，至迟从1997年开始，欧洲将成为世界各国生产厂商进行竞争的主要地区，因为，到那时所有的进口限制将全部取消，欧洲会成为世界最大的市场。日本生产厂商，其中主要是那些在“精益生产”实践中取得领先的厂商，将使其生产效率的优势充分发挥作用。这种情况在美国已经出现，在那里，日本在市场上所占的份额从1960年的0％开始，至今已达30％。照此发展下去，不仅是这个 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.平时驾车上班的途中堵塞、在过境通道处长时间的排队等待、以及在高速公路上的慢速行驶，都使交通系统遭受非议和名声不佳，汽车驾驶者都在考虑是否可采用其它运输工具替代。公众意识日益加强地转向汽车对环境的影响。成年人希望对自然界和他们的孩子加以保护。他们会支持或至少同意接受尽量减少废气和嗓声的义务，同时建立交通安静小区，其结果必然导致驾驶汽车的开支增加和其活动范围受到限制。

工业界必须会同政府部门、工会和地方当局一起研究适应环保要求的公路交通方案，这包含了交通联网的问题，当然也应使公路交通本身更为有效和安全。为此就要求添置基础设施，这如同扩大铁路和远程通信一样，必然涉及到需要大量的经费。但是，环境问题并不是有了汽车驾驶才引起的，而是在工业化过程中早已出现，却一直未引起注意，或是污染物质被再循环利用。这涉及原材料生产和精炼、能源的消耗、工厂的废气、废水以及废屑等。

德国如同我们许多的欧洲邻国一样，不言而喻是一个工业国家。我们必须注意到，在技术公害正在蔓延开来的同时，还是有很多年轻人有志于投身工业。

最后。所有制造商特别重要和普遍关心的要求是，进一步发展配套供应工业，它是革新的源泉，又是开发、生产、销售、维修和售后服务等环节中的合作伙伴。这种生产机制转换之一即是委托加工的趋向，也即把生产任务转移给外厂协作，尽力使企业本身只是从事最核心部分的工作。

这些配套厂通过自身相应的进取精神，将能保证得到一个稳定增长的市场。对此，将来也可把在欧洲没有工厂的日本制造商看作潜在的用户，这方面的开拓从两方面来看是值得的：一方面它带来新的销售机遇：另一方面，可从日本这所严厉的学校中学到他们的职业道德，这也使将来发展传统客户的业务时，保证有赢利。如果综合归纳一下各个行业的共同要求，则可提出以下的一些目标。－－在社会对汽车工业及其产品可接受的条件下，继续保持汽车工业； －－提高工业过程的效率； －－使工作岗位更有吸引力； －－发掘配套厂的潜力。2．精益生产的意义

汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献（图1）。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。

然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。

精益企业的概念来自丰田公司的丰田英二和小野耐一的设想。就像他们的伟大榜样Ford和Sloan一样，丰田和小野凭着坚韧不拔的毅力动手建厂，终于实现了建立起一个不再有累赘、浪费和差错的工业体系的设想。这种改革延续了近20年。免不了会有挫折。这个新系统个别的方面在西方世界只是少量地和零星地能见到，如“看板法”、“全面质量管理”以及“机器人学”等。感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.图2表明大量生产厂在一系列重要的可比参数的平均效益差异，如开发的工作量和时间、装配的工作量和质量以及库存等。欧洲的效益亏损，不作掩饰并得到公开承认，是相当大的。由此形成了需确实采取行动的迫切性。3．精益企业的要点

新的工业体制是依靠什么来取得效益的优势呢？它较少是某个职能部门的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的结果。这是它与旧体制之间的差异所在。

整个扩展了的企业，即包括外部的配套供应厂和贸易公司在内，应理解为一个系统。它们瞄准目标并按照调节回路的原理进行控制。系统中到处都存在着调节回路，其最重要的一个，是由用户直接到开发和生产的回路。在西方工业国家中，一段时间以来也在宣传的工业过程的概念，在这里也就是提供效益的“运载工具”。在我们这里过去常用的过程的涵义是，细化的工作程序守则和工作步骤的调节活动，与此相反，在精益企业中则是朴素地指创造价值链，所有生产活动都是根据它对产品创造价值的贡献来衡量的，那些一无贡献的活动将被全部清除。

精益生产的核心是由那些富有活力的员工组成的团队。这些员工都需经过基本训练或培养，有个人责任心和自主决策的职权。这样的团队负责为本部门创造价值。为了尽可能最好地完成自己的任务，它会确定采取哪些技术和组织管理。同样地，它作出决定，实施可能和连续的改进。

单是技术起不了作用。组织管理是实现目标的一种手段，而不是目的。管理意味着发挥积极性和建立激励机制，而不是控制和命令。就此而言，组织管理完全是水平的而不是递阶式的。其运行是按照数据处理中熟知的“客户－服务器”的原则。采用这种运行方式的结果是，在精益企业中。只有很少的“间接的”或占公共成本的员工。这一点与我们手工方式的传统是相仿的。任务全部是由团队到团队完成的。例如，机床的调整、刀具的更换、原材料的采购以及机床和工作场地的清理等等，都是团队的固定任务。利用U字形排列机床，可实现一个操作工人同时看管多台机床。

精益企业的另一个非常重要的组成部分，是建立一个能从根本上发现和排除缺陷的系统。在丰田公司被称为“5个为什么”的原则，意味着一旦发现出错或缺陷，就要究根刨底地寻找原因。在提出5个问题之后，人们终究可以找到产生弊端的根由，成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.这样就能彻底地加以克服。应用这个原则就意味着。如果装配线上的每个员工一旦发现了差错。而他本人又无法很快排除的话，则都能立即中断装配线。它不是继续生产那些有缺陷的车辆或部件后，再将它们从装配线上搬离出去，进行返工或修理，像我们通常所做的那样，而是把它作为一件偶然的生产事故来对待，以便在消除出错原因后，能真正顺利地生产出无可指责的产品－－无需返修。

为了使每个员工能了解工作进展的实际状况。就必须采用相对较简单但内容很广泛的信息系统。

精益生产的又一个要点是实施无“保险网络”的工作方案。那些材料缓冲、时间缓冲、生产能力缓冲及人员缓冲都是那种保险网络的实例。它们往往掩盖了以至难于排除薄弱环节和瓶颈，这正象由于河水涨潮后，要再发现河床中的暗礁就变得困难了。这种无保险网络的工作方式迫使员工的注意力高度集中，并仔细地对待机床和设备。

最后，这种企业又是一个自学习的系统：经验被转化成改进措施。在精益生产中，员工提出改进建议的数量，约是大量生产企业的100倍。通过团队的连续性，团队内各个成员及团队整体得到学习成长。精益企业的要点归纳起来有如下几点： －－整个企业作为一个系统； －－动态的团队作为精益企业的核心； －－系统可以迅速地发现和排除缺陷； －－内容广泛的信息系统； －－工作不用“保险网络”； －－不断努力以求改进。

不要错误地以为精益生产只是强调人的作用而忽视技术。与此相反，应该记住：人相对技术而言，始终占有主导地位。在实际的影响中，精益企业体制在许多方面正好与大量生产的体制完全相反。一个新的工业企业文化已占主要地位，许多今天流行的工作方过在明天将不再有其位置。因此，对于这种转变，不仅会遇到来自中层管理部门的阻力，因为他们将失去生存权利，而且也会遇到来自工会和企业管理委员会的阻力，因为他们的权力基础将消失。4．欧洲汽车工业的行动要求

欧洲限制进口的方针，从两方面来说都表明是目光短浅和错误的。首先，它伪装成一个始终完美的世界，因而长期来严重地延误了实施前所未有的转向“精益企业”的必要过程。其次，它们帮助了日本竞争的成功，即让日本用从欧洲得到的投入，为其在欧洲创业提供大量资金，而欧洲恰由于昂贵的轿车型式和较高的销售价格，过去和现在都被迫人为地削弱了人们购买的意向。现在是该行动了！

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.究竟应采取哪些步骤与措施呢？这里，将最重要之点简要地列出： 4．1企业领导

－－从企业领导来说，必须提倡精益企业有效联合的精神，并通过生动的榜样作证明； －－应该撤除“金字塔”及命令式的组织结构；

－－对新一代成年职工必须制订其深造的方向，为此要提供培训机会。4．2生产

－－必须引用精益生产的哲理，零库存、无返修与零废品应提高到生产原则来对待。对特殊情说必须说明理由，并尽快地排除，对于短期的重复的批量，则要求快速调整：

－－仅根据用户订单生产，两周内供货。直按通过销售部门列人计划。

初步目标：每辆轿车装配工作量16人小时，每100辆车少于50个缺陷，具体数字必须根据基准点比较后得出； －－生产组织管理必须通过负责解决问题的团队来支持以下的设想，即跟踪缺陷要直追根源（5个为什么），直按在车间层委派责任部门．将中间管理和“间按部门”减少到最低限度。

－－引人探索连续改进过程的方法，在加强管理的前提下逐步提高自动化程度。

员工必须从相互间的感情交流得到激励而发挥自己的能力，工资系统必须根据团队的成绩而不是个人的绩效。4．3产品开发

－－初步目标：开发每一辆新型汽车平均工作量170万人小时（具体数字根据产品说明书得出）； －－设计时应强调“制造友好”;

－－在生产时应尽可能减少那些调整和适配的措施； －－新产品在批量投产三个月后必须达到原来的生产效益水平： －－在即将批量投产前不再作技术上的改动;

－－强有力地委以责任地将配套厂纳入产品开发工作中； －－将整套部件转包给配套厂； －－外协配套件目标要大于50％；

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.－－组织一个精干的、综合的产品开发团队，并处于强有力的团队负责人的领导和人事管理之下。该负责人相当于有完全决策权限的产品“传教士”； －－充分利用并行工程的实践经验；

－－对其他可供选择的解决方法尽可能早地作出最后决定，不能由于害怕争论而把棘手的问题拖延下来，不因贪方便而按受“不可能的妥协”，这最终只会引起混乱。根据目标价位“由上而下”定出初步的成本目标： －－将价值工程作为辅助手段：

－－重视团队的工作连续性，由此在产品开发时，集体学习以至经验曲线也会产生效果。4．4配套供应商

配套供应商应当与生产厂商一样，有类似的生产和产品开发的组织管理结构。生产厂要委以配套商产品开发的责任。因此，配套供应商必须竭力争取具备系统处埋的能力，这也叫做具有系统开发和项目管理的能力。在 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.如果说，在大量生产的时代，许多法规都是根据这样的格言：“大就是好”来确定成效的，则在精益生产的时代，产生了完全崭新的活动空间，它适用于智能型的小批量生产甚至符合用户需求的单件生产。这也为中型的配套供应商提供了巨大的机会。欧洲手工作坊的传统，在它引入大量生产时曾起过阻碍作用，而在精益生产的时代却又表现出有不可估量的优越性。整体的思想和方式、独立自主的活动以及力求精通业务，这些都是未来系统中的核心所在，它丰富充实了提高生产率和效率的方法和组织机构。

丰田生产方式 篇6

摘 要实施精益生产方式（LPS）能有效配置和合理使用企业资源，扬利抑弊，最大限度地谋求经济效益。注重精益生产中成本与质量的协调及员工间沟通的协调才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地，求得自身的发展。

关键词 “召回门” 精益生产 降低成本

追求利益最大化一直以来都是企业最根本的目的，而精益生产方式也是顺应利益最大化的目地而产生的。日本汽车企业实行精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观。然而近一段时间，丰田的召回门事件引起全球汽车市场极大的动荡。“召回门”涉及脚垫、油门踏板和刹车等汽车重要部件。面临全球范围内的召回及消费者的索赔，危机愈演愈烈，使企业遭受重创，品牌大打折扣。那为什么会还会出现此次的召回门事件？原因就是丰田没有注意到精益生产中的成本与质量的协调和员工沟通的协调。

一、降低成本与质量的协调

精益生产方式是以整体优化的观点，科学合理地组织与配置企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以人为中心，以简化为手段，以“尽善尽美”为最终目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益，被称为“改变世界的机器”。精益生产中强调的协调，最重要的部分就是降低成本与质量的协调。这是因为精益生产的最终目的就是达到利润最大化，而利润等于收入减去成本。收入越大，成本越小，则利润就达到最大化了。而精益生产直接目标与收入关系不大，零库存，高周转速率，无废品，无浪费等等都是为了达到降低成本的一些具体目标。所以精益生产方式主要是通过降低成本来实现自己的最终目标。另外，质量是企业的生命，精益生产要求在降低成本的同时保证质量。所以说精益生产的实质就是降低成本与质量的协调发展。

2009年9月，丰田第一次召回问题汽车。使它产生这样的后果不是精益生产方式出了问题，而是质量与成本的注重程度不协调。在一味地强调降低成本的同时我们不能忽略质量的重要性。其中某一方面过度了，事情的效果就会走下坡路。正如波峰过后就是向下走了。精益生产要求的应该是波峰位置，而不是过了这个位置。所以协调的精益生产才是实现利润最大化的根本之道。丰田强调降低成本没有错，错得是它在强调降低成本的同时忽略了对质量的重视，致使购买的一些重要的零部件膨胀系数不同，达到一定的温度就会形成偏差，从而造成很大的安全隐患。

其实，精益生产方式就像一门艺术，这是因为精益生产方式是为了促进企业发展而产生的，是为了顺应时代要求，它是企业的灵魂。所以它是源于市场。然而精益生产方式要求地是一种完美状态。什么都要求一个“最”字，成本最低，效率最高，投入最少，产出价值最大，生产周期最短，零浪费，零库存。显然这是一种理想，而不是一种现实，理想只能接近而不能达到。企业努力地向它靠近，却无法达到它状态。而在向它靠近的过程中，我们要注重协调发展。不能过分地强调一方面或者几个方面而忽略了另一些方面。所以如果在运用精益生产方式时，只注重某一方面的发展而忽略了其它的方面，那么这些被忽略的方面就会严重影响企业的发展。正如精益生产方式中的质量与降低成本。只有把这两方面都注意了，坚持协调发展，企业一定可以走得更久走得更好。

二、员工之间沟通的协调

精益生产方式强调员工之间沟通的协调，体现在个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。在企业内的生产组织上充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。被金融时报称为日本当今最成功的管理大师大前研一说：“精益管理非常好，因为虽然没有人去监督，但每个人都有自己的业绩目标，要好好表现才能获得报酬。所以只有让员工成为企业的驾驶员，他们才能积极主动地完成工作。”

而丰田在运用精益生产方式时将每个人的工作和时间都量化了，尽可能的节约每秒钟来创造价值，节约成本。忽略了人的主观能动性。使人才越来越专业化了。尽管每个人都是各自领域的专家，但缺少对别的领域的认识和了解，从而会使整体效益多多少少受到影响。过于精细地区分工作，使人越来越机械化，缺少主观能动性。忽视了员工沟通的协调也是召回门事件另一个根源。

可见，企业应该正确地运用精益生产方式。如果丰田注意到这上点，那么召回门事件出现的可能性会大大的减小。协调是丰田应该注意的重要方面。也是丰田在运用精益生产方式出错的地方。

总而言之，丰田的此次召回门事件带给我们一次深刻地反思。在当今这个竞争日趋白热化的时代，精益生产方式无疑是企业的一个明智的选择.但是我们要正确地使用精益生产方式。企业注重精益生产方式中成本与质量的协调性会使企业稳健发展，同时注重员工之间沟通的协调，企业就会有一股不断前进的活力，拥有更多好的人力资源，取得更多获胜的可能。

参考文献：

[1]王云坤.吉林省百科全书•上册.长春:吉林人民出版社.1998.

[2]王济昌.现代科学技术名词选编.郑州:河南科学技术出版社.2006:176.

[3]王建民,王若军.生产运作管理.北京:清华大学出版社.2008:259.

论丰田生产方式中的后现代主义精神 篇7

一、后现代主义

后现代主义产生于20世纪中期的西方。当时，以流水线为轴心的大规模生产、消费方式使机械化、科学化、理性化成为社会圭臬。生产者沦为机器的附庸;消费者异化为广告与传媒的奴隶;人类在利用科技与理性，使物质极大丰富地同时却逐渐丧失了作为生命个体的自主性与鲜活性，并激化了与自然、与社会间的对立冲突。后现代主义正是对现代工业文明各种负面效应的反思与批判。“后现代”意为“超越现在”，敢于怀疑一切，每个人都有批判的权利，使怀疑与批判成为后现代主义的基本性格。后现代主义在反对理性、绝对科学、一体化和规则化的同时，主张人性化、多元化和边缘化。

可以说，以人为本，尊重人性，人际和谐是后现代主义的精髓。如今，后现代主义早已由最初的一种美学范式发展成了影响社会生活各个领域的迅猛思潮。

以科学与理性为基石的传统管理理论也受到了后现代主义的冲击与挑战，“后现代管理”应运而生。后现代管理理念强调以人为本，特别是对非主流的边缘人给与尊重，主张消除管理者与被管理者的等级界限，代之以企业文化等柔性手段，增强员工与企业的一体感，形成人人自主参与管理的机制。后现代主义赋予了管理学新的生命力，非理性的人本管理已成为21世纪企业管理的主流。

二、丰田生产方式

丰田生产方式是一种通过不断改善来消除作业中的各种浪费现象，从而降低成本、增加利润的精益生产管理方式。它以顾客为本位，以员工为中心，以全员参加的现场持续改善活动为基石，以准时化和自觉化生产为支柱，创建了多品种、小批量、短交货期的生产营销模式。

丰田公司从内部的生产流程入手，创建了诸如“看板”、“安灯”、“5个为什么”、“带人字边的自动化”等生产管理方式，通过企业再造，一方面实现了低成本，另一方面满足了日益多样化、丰富化的市场需求，使企业形成了强韧的核心竞争力。丰田生产方式成功的秘诀，丰田人将之归纳为“对人性的尊重”及“人的智能和准时化生产”。的确，丰田生产方式在时代的大背景下，以怀疑和批判的眼光重新审视了惯行的福特生产方式，以逆向思维突破了成规，在企业成功运营的过程中实现了对顾客与员工的人性尊重，体现出一种可贵的后现代主义精神。

三、丰田生产方式中的后现代主义精神

1. 坚持怀疑与批判的丰田生产方式

1913年，汽车大王亨利·福特创建了世界上第一条流水线，这种被称为“福特制”的生产方式是在产品标准化、作业标准化的基础上，利用高速传送装置，由前一道工序向后一道工序供应零部件，在流动中装配出成品汽车。“福特制”依靠机械化和自动化，大大提高了劳动生产率，实现了大规模生产，是资本主义大工业时代最具代表性的生产方式。

丰田汽车公司在成立之初也致力于全面学习和引进美国的“福特制”，并以此为蓝本建立了生产管理体系。但是，大规模、过量生产导致流程中必然存在着库存、搬运、次品等诸多无价值程序，造成了相关联的人、财、物的大量浪费。为了解决这一问题，丰田人将源于超市“补货”制度应用于汽车制造，以大胆的逆向思维创建了“拉动式”生产模式，将传统的、由前向后的“推式”，改为“由后一道工序在需要时到前一道工序去领取需要数量的、需要的东西”。通过“看板”管理实现了“零库存”的“准时化”精益生产。这与20世纪90年代初美国迈克·哈默(M.Hammer)提出的“企业再造理论”不谋而合。企业再造通过对工作流程的根本性、彻底性改革，来重新设计企业的经营管理及运作方式，是重要的后现代管理理论之一。

丰田生产方式的基石是全员参加的现场持续改善活动。在丰田的生产现场长期存在着很多自发形成的、以班组为单位的质量管理小组，每一个成员既是生产者又是质量检查员，他们经常共同研讨、互相启发来发现和解决各种质量问题。这种随时以怀疑与批判的态度来检查、改进产品的做法是丰田汽车卓越品质的有力保障。

另外，面对每一个出现的问题，丰田人都要用“5个为什么”法来分析。也就是以一种彻底的怀疑与批判精神连续、深入地问5次“为什么”，层层向上追溯，直至找出问题源头背后的根本原因。这样，丰田人长期坚持以怀疑的目光发现问题。以批判的态度分析问题，以追求精益的信念解决问题，可以说，正是全员参加的现场改善活动使丰田生产方式成为了低成本、高效率的代名词。在丰田人的观念里，丰田生产方式永远都在“发展和完善中”，只要使怀疑成为常态，就总能发现有待改善之处。丰田将这种学习、思考、反省、改善之风渗透到每一位员工，贯穿整个生产过程，使企业成长为一个真正的学习型组织。

2. 以顾客为本位的丰田生产方式

20世纪初，在美国诞生的"福特制”以产品标准化和自动化为基础，实现了大规模生产的低本高效。但大批量、单品种的商品也使消费活动变得规则化和一体化，泯灭了人的个性差异，削弱了人的创造力和幸福感。而丰田以多品种、小批量、定制式的生产来满足顾客的个性化需要，从车体的规格到座椅的颜色，都可以按照顾客的要求重新设计和改造，以体现“使每个顾客都能买到一辆与众不同的汽车”的企业理念。多品种、小批量、定制式的生产方式，势必使生产过程复杂化从而增加成本。

丰田生产方式奉行“非成本主义”的产业哲学，不是按照成本加利润的惯常思维来确定产品价格，而是以顾客为本位，将符合顾客利益的价格设为定量，依据价格-成本=利润的公式，为了获取预期利润只能在降低成本上下功夫。正是这种理念催生了以“零浪费”为目标的“准时化”生产方式，使“节约成本”成为丰田生产方式的宗旨和灵魂。

丰田生产方式是一种以顾客为中心的生产系统。这不仅体现在产品的品种、价格定位等方面，更体现在生产过程的每一个环节中。“决不生产、发送、接受次品”是丰田生产线上的“金科玉律”，全员参加的、贯穿全过程的质量管理保证了丰田产品的优良品质。依照“用户第一，销售第二，制造第三”的经营理念，丰田还建立了全方位的售后服务体系。这样，包括设计、生产、销售、服务等各环节的丰田生产链无处不体现出对顾客的个性尊重与人文关怀。

3. 以员工为中心的丰田生产方式

大规模生产方式的代表“福特制”将科学管理原理应用于生产，通过把流水线上的各种操作简单化、程序化来最大限度地提高工人的劳动强度和效率。但这种机械而枯燥的劳作方式，剥夺了工人在工作中进行思考、选择、决断、创造等高级精神活动的机会，使工人成为了理性与科学的奴隶，成为了“会说话的机器”。丰田生产方式虽然继承了福特制的流水线与自动化，但它通过技术改进使机器具有了人的“智能”———遇到异常情况能自动停机并报警。这样，工人就不必时刻监护着机器，而将更多的时间和精力用于富有创造性的工作。

在丰田生产方式中，功能不同的机械设备按照工艺流程集中布置在一起，组成一个个紧凑的U型生产单元，为工人同时操作多种机床、负责多道工序提供了条件、技能“多面手”的要求，使工人必须善于学习与思考，通过职务的扩大化、丰富化不断自我完善与提高。另外，丰田“多品种、小批量”的混合式生产特征，使如何快速装换调整设备成为均衡化生产的关键;而这一作业必须依靠人工来完成。为了充分发挥工人的想象力与创造力，丰田经常举办相关的技能竞赛，奖励优胜者并将经验向全公司推广。良好的机制促使工人自觉钻研新技法，不断刷新装换速度记录。凝聚着一线工人智慧的“10分钟整备法”因为快速高效已成为制造业的学习典范。安灯是一种用电子看板来显示生产现场状况的视觉信号系统，是丰田生产方式中的重要工具之一。通常绿色信号表示生产线正常运转，一旦出现异常，工人便按下按钮亮起黄灯以寻求援助，如果问题在流程进入下一个工作站之前仍未得到解决，安灯就会转为红色，生产线便会自动停止。停止生产线将给公司带来很大的损失，丰田将权限授予每一位作业人员的背后是对员工无比的信任。相信员工不会因为偷懒怠工等私心而按下按钮，相信员工发现异常的判断力，也相信每一个零部件的优良品质。通过这种授权，工人感受到了自身的责任和权力，不仅平时对机器进行精心的护养和检修，一旦出现问题更是积极地探求解决、改进之法。这样，人与机器既分离又结合的丰田式自动化，使工人在现代化流水线上也能发挥出聪明才智，并在工作中获得被信任感和成就感，满足人性中自我实现等高层次的需求。

指导丰田生产方式的是消除一切浪费的精益思想，在丰田人的观念里，不能创造价值的浪费不仅仅是生产过剩、库存、次品等情形，还包括“未被使用的员工创造力”。为此，丰田实施了全员参加的现场持续改善活动，以集体的智慧来提升企业竞争力。例如，当工作现场出现异常时，通常由管理人员在调查、确认问题的存在及原因后，向所有一线作业人员征集解决方案，并由合理化建议审查委员会决定是否采用并予以奖励。

丰田员工的科学精神和职业素养保障了高提案率和高采用率，使提案制度成为普通员工参与企业管理的实效性手段。在决策方面，丰田经常采用日本企业经营中特有的“稟议”、“根回”等方式。稟议制实质上是一种以书面请示为形式的自下而上的集体决策模式。一个新的汽车设计方案在提交审批前，通常会先在相关部门间传阅以广泛征求意见。每个部门充分讨论后，会附上意见或建议并由负责人签字盖章。这样，当正式方案提交到管理高层请求批准时，上下已经达成共识，作出了决策。稟议制虽然耗时较长，但它为相关人员提供了表达意见的机会，增加了决策的正确性和可实施性。“根回”本来是指移植大型花木前先对其根部进行修整的一种园艺作业，日本企业将原理用于经营管理上，在决策会议前先与相关者进行交流与疏通，以便表决时能全票通过。这一系列措施为广大的普通员工提供了参与管理的机会，使“去上班就是去发挥智慧”成为丰田员工的共识。无论是刚入厂的新员工还是高层经理人员，都在积极地为减少浪费、节约成本、提高效率而献计献策。其前提就是丰田将企业视为“员工与社会公物”的理念与强调平等、民主的企业文化。在丰田，员工不是单纯“提供劳动的人”，而是“推动和发展企业的人”。在“先造人、再造车”的丰田精神指导下，企业长期地、分阶段地为每一位员工提供接受职业教育的机会，帮助员工挖掘自身的特性潜质，通过有目的的培训、锻炼与组织共同成长，以实现职业生涯的自我设计与管理。

设备的U型布置，使丰田的生产作业以班组式团队为主，每位员工都必须成长为技能多面手以便互相支援、随时轮换。施行“人的看板管理”，也就是在需要的时将需要的人手调派到需要的岗位上。而且管理人员与普通员工都要进行定期的工作轮调，在班组内甚至一天数次轮换作业内容，这样可避免因操作单调而产生精神疲乏，还有助于员工对工作分配产生公平感。丰田的工作团队拥有较高的自治权，团队成员主要以自尊心和羞耻感来进行自我约束、自主管理，并通过这种家庭成员式的人际交往来满足安全、认可、情感、友谊等需要。在稳定、和谐的劳资关系基础上，丰田公司还通过各种俱乐部等非正式组织建立了全方位的人际关系网，通过多渠道的沟通与交流增强员工、企业间的连带意识与一体感，进而结成“命运共同体”。

四、结语

丰田汽车公司凭借“零库存”的精益化流程，实现了低浪费、低成本的经营策略，使企业在经济低速增长期仍取得到了长足发展，成长为全球第一大汽车制造商，还被业界誉为“最赚钱的汽车公司”。丰田生产方式在工艺流程上的先进性得益于具有后现代主义批判精神的现场持续改善活动。这种渗透到每一位员工、贯穿整个生产过程的反省、改善之风使丰田长期保持了一个学习型组织特有的持续发展力。另外，支撑着丰田生产方式的企业理念和产业哲学也充分体现了以人为本的后现代主义精神。丰田把对顾客的尊重浓缩为价廉物美的产品和周到细致的服务，使自己“创造”了顾客、赢得了市场。建立在员工积极性和创造力之上的丰田生产方式以稳定和谐的劳资关系为背景，将工作现场变成了员工发挥智慧和才华的舞台，形成了人人自觉参与企业管理的民主风气，使员工在工作中不仅满足了信任、友谊、归属等情感需求，也获得了进行自我实现的动力和机会。人性得到尊重的员工更易于为组织的共同愿景所激励，将被动的服从转变为对组织的承诺，并以自身的才智和奉献来实现诺言。这也正是丰田生产方式与后现代主义相契合后迸发出的创造力。

摘要：支撑着丰田生产方式的企业理念和产业哲学,是以顾客为本位、以员工为中心、以现场持续改善活动为基石的精益生产模式,充分体现了以人为本、尊重人性、人际和谐的后现代主义的精髓。丰田生产方式坚持以怀疑与批判的态度精益求精,通过全员参与管理的民主机制充分发挥员工的智慧与创造力,从而获得了进行自我实现的动力和机会。在丰田生产方式下,人性得到尊重的员工更易于为组织的共同愿景所激励,将被动的服从转变为对组织的承诺,并以自身的才智和奉献来实现诺言。这正是丰田生产方式与后现代主义相契合后迸发出的创造力。

关键词：丰田生产方式,后现代主义,人性与创造力

参考文献

[1]大野耐一.丰田生产方式[M].北京:中国铁道出版社,2006.

[2]石田退三.丰田智慧[M].北京:电子工业出版社,2005.

[3]赵光武.后现代主义哲学述评[M].北京:西苑出版社,2000.

丰田生产方式 篇8

一、丰田生产物流概要介绍

对丰田略有了解的人都知道, 丰田的发展史其实就是一部自主发展的历史。它在自己弱小的时候, 也曾向美国的通用和福特公司、欧洲的宝马和大众公司学习, 也曾和其他汽车企业进行过合资合作, 但有一点, 就是丰田始终没有忘记自主造车的梦想。徐建一总经理明确提出, 要“统一思想干自主, 统一目标干自主, 统一资源干自主”, 自主的事业是我们“必思、必想、必干、必争、必拼、必胜”的事业, 这极大地坚定了广大员工谋划自主、干好自主的信心和决心。

丰田物流企划部的员工曾自豪地说:“丰田生产方式的发展史就是一部物流发展的历史。”现任日本物流协会会长的丰田董事长张富士夫, 在1982年就担任过丰田生产管理部物流管理室的第一任室长, 作为大野耐一的主要弟子参与创建了丰田生产方式。为使丰田全体员工牢记丰田生产物流方式的本质, 张富士夫亲自在大野耐一最初创建TPS的本社机械工厂建成了TPS基本示范线, 用于教育和加强全体员工对拉动式生产物流方式的理解。丰田总部在2004年时设置有物流企划部;员工120人;生产零件物流部, 员工180人;商品车物流部, 员工114人;备品物流部, 员工210人, 可以说是构建了一个相对庞大的物流组织机构, 配备了经验丰富的物流人才, 并通过借助集团总部强有力的计划在全世界范围内进行物流的集中管理, 以达到规模效应。

二、对标丰田, 查找差距, 及时改善

对标绝不是简单的对比。开展对标首先要做到“知己”, 然后才是对现状进行准确把握的基础上的“知彼”, 只有这样才能真正发现差距进而找到解决问题、弥补差距的方法。

第一, 在公司总体战略框架下强化方针管理。丰田的每位员工对公司的长期目标、中期目标、近期目标及本年度的公司方针、部门方针、科室方针都熟知于胸, 普通员工在上级方针的指导下制定个人题目。各级领导每季度都要对自己所负责的方针进行点检, 中期和年末还要进行总结。通过方针目标在各层次的有序分解和落实, 使丰田总体目标的实现有了切实保障。在方针目标管理上, 丰田凭借其强大的数据积累对各项指标都做了详细量化, 每位员工在具体实践中都有可视化的指针。2005年丰田生产物流本部的方针目标, 其中一条就是到2010年在中国市场构筑100万辆的生产物流体系。一晃三年多的时间已经过去, 实践证明丰田在中国市场上正一步一个脚印地向前迈进。眼下, 一汽集团自主发展的目标已经锁定, 各部门、各体系就应该加紧对目标进行有效分解, 然后按部就班、扎扎实实地向前推进。

第二, 坚持提案制度, 充分调动员工的积极性。改革开放以来, 我国企业一直深受欧美管理方式的影响, 通常情况是管理设定目标, 然后驱使员工去达到目标, 达不到目标就要实施惩罚。撇开这种管理方式科学合理的一面, 从另一个角度看, 这可能严重挫伤了员工的积极性。丰田生产方式的形成, 自然和日本的历史、文化、国情和社会特征等关系密切, 但并不是所有的日本企业都能和丰田相提并论。在日本的书店里, 关于企业管理方面的书籍绝大多数都是有关丰田的内容, 上下班的地铁里也经常有“企业战士”们在贪婪地研读着有关丰田管理的书籍和杂志。欧美人和中国人, 也包括日本人在内, 都在痴迷地进行研究, 究竟是什么真因造就了今天的丰田?

还是美国人在上世纪九十年代率先写了两书本, 一本是《改变世界的机器》, 另一本是《精益生产》, 从此世界范围内都掀起了学习丰田生产方式的热潮。而最初丰田人却全然不知, 纷纷从美国购买英文版的书籍进行阅读, 可见丰田是在“不知不觉”中逐渐形成了丰田生产方式。这才是丰田生产方式形成的真正原因, 即全体员工的积极性都得到了最大限度的发挥, 而最为重要的手段和途径就是“提案制度”。严格地说, 中国企业采用的是“自上而下”的管理方式, 每位员工都可以通过提案中合意、决裁、展开和总结的工作方法, 把发现的问题可视化进而进行有效解决, 员工自身有成就感, 企业经营所遇到的课题也迎刃而解。

第三, 建立重视过程的企业文化。企业文化是企业发展最根本的基石, 有什么样的企业文化就会造就什么样的员工, 有什么样的员工就会形成什么样的思维习惯和工作方法。过程和结果哪个更重要呢, 对于传统的中国人来说, 过程和结果同样重要。而丰田人却认为, 过程更重要。长期以来, 在国内的很多企业中, 普遍形成了只要结果、不问或不要过程的企业文化, 评价员工采取的是“减分主义”, 员工不论如何努力总是拿不到“满绩效”, 在过程中产生的问题和课题也往往被当作“麻烦”和“多事”来对待。如此, 进一步改善的机会就这样被已有的思维定式扼杀了。企业中出现的“一块石头绊倒几代人”的现象, 其最根本的原因就在于前人成功的经验和过程没有被很好地积累和传承下来。在丰田, 能经常看到“老、中、青”相结合的团队在工作, 有经验的员工把自己的工作过程写成作业要领书教授给年轻人。集团若要建立重视过程的企业文化, 各级领导就能必须身体力行、现地现物地解决生产经营中遇到的问题、出现的课题, 彻底转变过去那种只重结果不看过程的思维定式。

第四, 立足岗位的人才育成方式。丰田的人才育成, 基本是采用岗位学习的方式, 包括师傅带徒弟、自主研修以及QC活动等。丰田甚至和它的供应商也开展上述或者类似的活动, 通过这样的活动, 不但培养了双方的人员, 更重要的是加强了主机厂和供应商之间的联系, 使丰田生产方式得以向供应商展开。我们假设一个人23岁大学毕业, 经过17年的岗位磨炼后, 当他40岁的时候, 丰田才认为这个人成熟了, 可以委以重任。在丰田, “年功序列”的观念是很强烈的。丰田的各级领导每年初都要和下属员工制定人才培养目标, 并进行中期点检和年终总结, 上级领导也把部长、科长对属下人员的人才育成目标作为重要的考核依据。

第五, 管理方式引领IT系统发展。丰田的物流企划部有一个IT工程室, 员工40人, 负责丰田的生产管理系统、物流管理系统和电子看板系统在日本及全球的企划、改进及导入支援, 其主导思想是把丰田生产物流方式的本质固化在IT系统中, 而非由ERP引导管理方式。美国企业是现代信息化管理的发祥地, 但有很多企业在信息化管理领域并不成功, 其有很多企业在信息化管理领域并不成功。中国也有很多企业在导入ERP后, 反而使企业的管理变得复杂了、内部隔阂增多了, 这与丰田进行信息化改造的初衷恰恰相反, 因此我们一定要让具有一汽特色的管理方式引领企业IT系统的发展。

三、学习丰田生产物流方式, 提升自主体系经营发展能力

丰田生产方式 篇9

对于物流行业来说，丰田汽车的“零库存”概念是首个将供应链理念运用于汽车制造的企业案例。杰弗瑞·莱克博士在他的新书《丰田模式:精益制造的14项管理原则》中，总结了制造企业的生产环节的七种浪费，其中，“等待、不必要的运输、过多的库存和不必要的移动”，都是由于物流的对接和管理而造成的。杰弗瑞·莱克博士认为，运用丰田模式可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，生产也不会出现不均衡的情况。

那么，在与中国企业对接和融合后，丰田制造的物流模式又呈现出哪些新的变化与特点呢?带着疑问，记者采访了广汽丰田生产管理部部长曹英。

曹英认为，广汽丰田汽车的物流充分运用了丰田生产方式(TPS)的准时化(JIT)和働自动化理念，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，践行准时化物流和TPS的持续改善，致力于追求世界第一的物流模式，特别是借助于股东方日本丰田的经验优势，这些理念和目标已深深融入到汽车物流运作的每一个环节，形成明显的特色。

曹英介绍，在零部件物流方面，广汽丰田为满足顾客需求，实现市场动向、工厂生产和零部件采购的同期化管理，全面采用了同步物流和循环取货的零部件物流模式。“同步物流，是生产和供应之间的最短连接，快速高效，库存最小，体现了精益物流的精髓———消除一切浪费。广汽丰田在项目规划时，就将50%以上货量的零部件布局在工厂周边，建立同步物流体系。同步物流的信息，由生产线控制系统直接传送，就是说，我们将周边供应商完全纳入厂内工程系统。可以说，运用最新的理念，进行前瞻性的规划布局，是广汽丰田物流成功的起点。”

“循环取货的特点是高效、准确、灵活，是供应链物流最有效的运输模式，也是中国汽车零部件物流发展的方向。广汽丰田是中国汽车物流业‘循环取货’的先行者，也是其理论和方法的集大成者。早在2006年，广汽丰田第一款车‘凯美瑞’投产时，我们就以丰田全球样板工厂的定位，导入了‘循环取货’的物流模式。而我们的‘循环取货’最大的特色，是每个环节融入丰田生产方式的JIT理念，作‘平准化’的物流供应。比如物流中转仓，除了进度吸收，更重要的功能是进行与生产同步的平准化作业，这是一个操作过程，而非单纯的仓储功能。广汽丰田零部件物流的特性是：从供应物流、到生产，再到销售，全部在TPS的一体化系统下运行，这是其它企业不具备的。”

曹英告诉记者，在整车物流方面，广汽丰田物流在国内率先大规模引入的海路滚装物流运输，现已形成海陆联运、海陆运南北对流的运作模式。同时，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建起具有国际先进水平的物流管理平台，彻底抛弃“一刀切”式的物流外包方式，对物流业者、运输工具、装载方式实行100%的标准化、系统化管理。目前广汽丰田商品车的到店准时率和平均损伤率指标达成良好，在行业内达到较高水平。

据了解，目前广汽丰田使用的物流企业是广汽丰田体系的一部分，是由广汽集团、丰田中国及相关企业联合成立的专业物流公司。

“我们物流公司所采用的物流规划系统是广汽丰田TPS系统的一个模块，它可以直接从广汽丰田的生产计划、控制和订单采购系统获取信息，从而进行相应规划工作;同时物流公司运用和主机厂完全一致的管理和工作方法，从信息传递到具体运作，与主机厂形成了一体化运营体系。而目前许多汽车制造企业与物流企业由于在管理理念、运作方式等方面存在客观差异，使得他们之间的资源共享和整合较为困难，尚未具备对接方式。”

曹英表示，“对于选择合作的汽车物流企业，广汽丰田首先看重的是对方的企业文化和管理理念，是否从供应链全局考虑，是否能和主机厂融成一体。其次是企业的专业水平和资源整合能力，是否能给主机厂提供整体效率最大化的服务。”

他认为，一个优秀的汽车企业物流供应链应该体现出均衡化的特点，也就是说要在满足供应需求的基本前提下，追求高效率、低成本。既能产生最大效益，又能快速对应各种风险，而这也是广汽丰田物流的设计理念和追求目标。“我们构建的‘随时迎合顾客需求的生产、采购体制’，体现在物流方面就是追求彻底的准时化(JIT)和库存最小化。目前这套体系运行顺畅、效果显著。但在挑战和持续改善的企业理念下，我们不断完善，精益求精。今后，广汽丰田将整合市场资源，逐步推进各关联企业，甚至跨行业的共同物流。谋求均衡的物流供应链，实现公司物流效益最大化。”

丰田的改善智慧 篇10

“这个冬天有点冷!”——猝然间从世界最强大的国家——美国刮起的一场金融风暴, 正迅速地让地球感受到了彻骨的寒意, 一场全球性的经济危机正在降临。随着企业裁员、停产, 以及政府强力干预政策这样的消息充斥着媒体的版面, 所有人都预感到:如何度过这个寒冬已经成为决定众多企业生死存亡的前提。

这样的冬天里, 每个企业都在积极摸索走出困境的路。套用托尔斯泰的那句名言:每个企业的快乐可能都是相似的, 但是每个企业的痛苦与挣扎却各有各的不同。尽管如此, 企业生存智慧依然可以寻找到一些确定性的价值准则, 尤其是那些曾经有过多次在严峻的生存环境中历练的企业, 它们的困境生存哲学不妨成为我们今天炉边取暖的读物。丰田, 一个世界制造业标杆型企业, 一个有着70年艰难成长历程的成功样板, 一个值得所有从事企业研究和实践的人尊敬的庞然大物, 今天它又能给我们什么样的启迪呢?让我们一同翻开这本讲述丰田如何在困境中崛起的生存智慧新书, ——《为什么是丰田——成为第一的方法和7个习惯》。

这本书与许多研究丰田的书不同, 他用一些实际的方法和案例试图揭示隐藏在丰田模式背后的智慧——改善的智慧或者说智慧的改善。

在中国字典里“改善”的释义是改变原有情况使好一些。也就是从不好向好的方面转化。而丰田核心的“改善”观念, 则把这个词进行了变革。

首先是具体化“改善”。大野耐一先生将“改善”定义为智慧和资金的综合, 也就是创造尽可能条件去激发人们的智慧, 思考最有效的改善方案。有人说:“怎么可能?我花钱请的专家顾问都做不出更好的改善方案!”当然可以, 作者从丰田在生产、成本控制、管理等多方面的改善案例探究了创造丰田生产方式和丰田模式的某些过程。当然, 作者在书里更希望读者能够拿到丰田创造的一把金钥匙——让弱者变强, 从白手起家到撂倒“世袭大亨”。

第二是动态化改善。我曾听到有位企业家感叹:他在丰田考察过许多次, 可自己企业建立起来的“丰田模式”运行效果却不佳, 原因呢?他的困惑好多人都有。丰田模式真不可复制吗?作者给出了开启丰田模式的另一把金钥匙——永无止境的持续改善精神和原则。书里讲述了一个许多丰田人都知道的例子:一位年轻人成功将五个人进行的工作改善为三个人完成, 引以自豪的时候, 却被大野耐一先生训斥:“好好想想接下来该怎么做!能对自己改善出来的东西进行进一步改善的人, 才称得上是真正专业的人。”

那么, 改善真对现实中的企业有帮助吗?让我们回顾丰田曾经遭遇的危机, 看是否有类似之处。二战结束的时候, 日本经济受到重创, 丰田曾一度处于随时倒闭的窘境;1950年由于资金周转不灵, 丰田大量员工被解雇甚至创始人辞职;朝鲜战争爆发, 面临巨大的市场需求, 丰田却无法进行有效生产。这些危机的原因就是穷, 穷则思变, 丰田在困境中寻求改善。

1973年丰田改善的结果让世人注目, 在秋季石油危机引发的经济危机面前, 丰田生产方式、丰田模式保证了企业在如此恶劣的经济条件下业绩比其他公司相对更好。现今当通用、克莱斯勒、福特三大汽车巨头面临破产危机时, 丰田的业绩依旧保持了世界汽车行业“老大”的本色。