企业流程

企业流程（精选十篇）

企业流程 篇1

确定所要优化的流程范围, 并不是由企业内部的某些要素决定的, 而是由目标顾客的价值愿景所涵盖的范围确定的。而要了解顾客的价值愿景所涵盖的范围, 其有效方式是通过与顾客的良性互动, 分析企业与顾客的每个互动点或互动时刻来描绘顾客的价值愿景蓝图。从流程存在的区域来看, 其优化范围通常包括三个层级:

以企业部门为范围改善部门内某一特定流程单一流程往往涉及公司部门内部的多个垂直功能, 是与顾客互动的结果。这种范围的流程改善主要适用于: (1) 顾客的不满集中于特定的流程; (2) 企业希望将某种流程进行差异化改造; (3) 基于内部因素的考虑, 企业将投入资金改善某一流程 (如提高适应性或降低瑕疵率) , 并希望利用这个机会使该流程对目标顾客更具吸引力; (4) 为了吸引更多的顾客和提高市场占有率, 使流程能大幅度降低成本、提高利润。但不论何种情况, 单一流程的改善都须针对顾客与特定流程的互动进行详细微观分析, 因为顾客在不同业务活动过程中会逐渐形成对该流程的看法, 知道流程的哪些环节并没创造和传递价值, 甚至给顾客带来更高成本, 了解哪些环节是价值提供的关键环节。企业只有站在顾客角度, 通过各个互动机会, 在关键的互动时刻找出高价值的顾客需求, 才能确定流程的弊端环节并由此确定需要改善的范围。

以整个企业为范围优化企业内多个流程企业包含许多内部流程, 这些流程组成公司内部的价值链, 价值链上的活动是影响产品、服务或接触顾客的主要方式。以整个企业为范围来优化流程主要适用于: (1) 企业采取非价格竞争方式时, 需对业务流程进行整体分析及识别和调整关键流程, 以提高流程的价值创造能力, 并为顾客提供差异化服务。 (2) 企业计划进行大型基础设施建设或资本投资时, 如采取信息技术战略或实施企业信息化改造时, 能以整个企业为范围进行改造, 使企业对顾客更具吸引力。 (3) 当企业的市场占有率节节下降或面临大量顾客流失时, 必须进行跨部门分析, 以找出顾客不满的业务流程与服务。但不论何种情况, 以整个企业为范围来优化流程需对整个公司内所有顾客互动关系进行宏观分析, 以高标准高绩效流程为标杆, 查找现有流程的差距, 后通过删减、简化、添加、整合等方式提升关键流程的价值创造能力, 以满足高价值顾客需求。

以多个企业为范围优化企业间整体价值链以多个企业为范围的分析是以最终顾客价值为导向, 梳理和优化纵向和横向企业间的跨企业流程, 整合和改善企业间的整体价值链。这种范围的流程优化主要适用于: (1) 企业希望与其他企业结成联盟, 整合多家企业的核心能力, 产生竞争对手无法复制的产品或服务; (2) 企业希望大幅度降低成本和提高效率, 将各参与者视为一个整体, 将所有活动视为单一价值链; (3) 企业希望充分发挥渠道的影响力, 为渠道提供高水平支持, 使之成为最终顾客的理想渠道。不论何种情况, 由于以多个企业为范围的价值链优化贯穿多家企业 (包括内部部门、供应商、联盟者、渠道与最终顾客等) , 因此此时对互动时刻的分析需在企业价值群或价值网络的层面进行。同时, 由于在整个价值链中从最开始到最终产品提供给顾客, 各级企业都是顾客的供应商。因此, 跨企业流程的改善应从最终顾客的价值出发, 由一家公司统筹全局, 将所有价值主体视为一个整体, 将所有活动看作为一个流程或将所有流程有机整合为一条价值链, 并以此为依据进行流程优化。这不但可提高最终顾客满意度, 还能降低价值链上各级参与者的经营成本和资源利用效率。

优化顺序

顾客的需求具有多样性和变化性, 企业由于资源和能力有限, 不可能在任何活动上都做到一流水准, 不可能在各环节让所有顾客的需求都得到满意。因此, 企业面临的挑战是要将杂乱无章的顾客愿望清单转换成一套合理、优先次序分明的企业改善方案。为此, 企业必须明白: (1) 一家公司应如何监督并了解快速变化的顾客期望; (2) 哪些动态顾客期望是一定要满足的; (3) 哪些顾客期望如没得到满足会对公司业务的持续发展产生重大威胁; (4) 哪些顾客期望的表现达到产业最佳水准会对公司利润产生重大影响; (5) 如公司只改善一、二项顾客期望, 那应是哪项。

为获得以上问题答案或顾客观点, 企业可邀请一些各顾客群代表举办焦点小组座谈会和问卷调查。通过座谈会可了解顾客需求内容, 通过问卷调查可知道每个需求的重要性及顾客对公司目前表现的看法, 从而最终确定最重要的事项或观点。此外, 企业还可通过调查竞争对手的顾客, 了解公司的表现和主要竞争者之间的落差。这样, 企业能识别出对企业造成最大威胁的因素, 然后考虑这些因素如果得到改善, 对企业利润是否有贡献或有多大贡献, 从而在将顾客关于优先事项的观点转化为企业观点时, 可把企业表现的差距作为重要的考虑因素。一旦顾客观点转化为企业关于优先事项观点时, 就可确定流程改善的优先顺序, 从而使企业的能力与有着最大购买潜力顾客的需求趋于一致。

为此, 确定流程优化优先顺序标准, 主要是同时考虑顾客观点和企业观点。具体说, 就是确定以下问题答案:某项顾客需求对顾客而言有多重要?这项顾客需求对公司而言有多重要?跟竞争者相比, 公司在满足这种需求上表现如何?哪项顾客需求在改善后会对企业利润产生最大影响?

方法及步骤

初级顾客价值管理。在找出顾客愿景后, 采用较标准的定量市场调查方式取得顾客对个人需求所赋予的权重, 及对企业表现的实际感知获得顾客观点, 并据此进而确定优先改善的事项。此方法可找出顾客觉得最重要的需求, 并帮助该公司了解需要改善的方面, 至于改善的程度则需视其与竞争者的差距而定。但此方法并没就顾客需求对购买行为的影响进行分析和评价。

高级顾客价值管理。企业在获取顾客观点后, 据顾客需求对购买行为的影响程度将顾客需求分三个层级, 如基本性需求、满足性需求和吸引性需求, 分析每层次需求对顾客购买行为的影响程度, 然后分析其优化的投资回报率大小, 及评估现有流程相对于竞争对手的表现水平, 从而将顾客观点转换成企业观点, 并以企业观点确定优先事项。

在实践中选择何种方法, 取决于企业流程现有价值创造能力、整个行业的平均价值创造水平及顾客价值需求内容及其变化程度。

第一步:顾客细分, 寻找高价值顾客并不是所有潜在顾客对企业都具相同价值。有些顾客群能为企业提供更大的成长机会、更高的利润潜力及较少风险, 因而比其他顾客更有价值。还有些顾客群的需求与企业现有流程能力、基础设施相符合, 企业不需投入更大成本和进行相应的变革就能满足这些顾客需求, 从而可减少企业投入和避免变革风险。鉴于此, 优化流程有必要先依据价值对顾客进行细分, 以识别出高价值顾客。具体说, 首先企业须据每个顾客群购买行为、对公司的价值及他们的需求与公司战略或能力的匹配程度, 来选择并锁定特定顾客或顾客群。因不同顾客群的行为表明他们有不同的潜在需求、希望和价值, 吸引不同顾客群所需要的成本也不一, 这为确定优先顺序的标准增加了新的变数。然后, 通过对有关顾客交易资料的分析, 识别和划分顾客购买行为类型。现代数据开发技术及市场调查与分析软件为分析和处理大量交易记录提供了工具, 通过对顾客交易记录的分析, 能发现数据背后所隐藏的顾客购买行为类型。

第二步:顾客需求细分, 寻找重要性顾客需求并非所有顾客需求都具同等重要性。因此在识别出高价值顾客后, 需确定那些对顾客具有相对重要性的需求, 可通过市场调查来进行。在初级顾客价值管理中, 利用典型定量市场调查可明确顾客需求的重要性及顾客对公司实际表现的感知。如一家企业的主要目的是达到顾客期望, 降低顾客不满或减少顾客流失, 或缩小与竞争者间差距, 而不想花费太多时间或资源成为行业中最佳典范, 或投资某个顾客愿景以提供理想价值, 那这种基本调查能有效地帮助企业确定流程优化重点。

第三步:将顾客观点转换成企业观点有些创新的企业试图引进有创意的新价值, 借以吸引顾客并增加市场占有率。但面临的问题是, 典型的市场调查无法评比顾客不同需求的重要性及对顾客购买决策制定过程的影响。如有些高优先顺序的顾客需求能驱动顾客的购买行为, 有些高优先顺序的需求对购买行为只有极小影响, 而市场调查又无法确定在这些顾客需求中哪些对顾客购买决策影响最大。为此, 对这些问题, 企业需采用企业观点和高级顾客价值管理方法。

初级顾客价值管理方法是找出顾客认为相对重要的需求后以此来设定流程改善优先顺序, 而高级顾客价值管理方法则以投资报酬为导向, 将顾客需求与顾客购买行为和企业收益相联系, 进而把顾客观点转化为企业观点。在这个层次上, 企业须利用较为复杂的技术, 在典型市场调查当中采用高级顾客价值管理方法。具体说, 首先利用焦点小组座谈, 通过互动创新附加价值, 使顾客感觉企业想成为顾客心目中最佳供应商的真实意愿和诚意。另外还可有效地将业务改善的设计重点从“满足顾客期望”转变为“建立并提供超越顾客期望的新价值”。然后采用定量调查以找出顾客需求对实际购买行为的影响, 及发现促成购买行为所需的企业表现和投资程度。高级顾客价值管理不仅能帮助企业确定流程改善的优先顺序, 还能找出衡量比较的基准。就基本性需求而言, 企业应和业界的平均表现水准相比, 因企业无须表现得最为优秀;就吸引性需求而言, 应以最成功、最优秀的竞争对手作为参照点, 因如果这些需求表现没达到最佳水准便可能流失顾客;而对满足性需求而言, 企业与业界的一般水准相比较就可赢得顾客的满意。

3个层级

从流程存在的区域来看, 其优化范围通常包括三个层级

以企业部门为范围改善部门内某一特定流程

以整个企业为范围优化企业内多个流程

以多个企业为范围优化企业间整体价值链

3个步骤

第一步:顾客细分, 寻找高价值顾客

第二步:顾客需求细分, 寻找重要性顾客需求

第三步:将顾客观点转换成企业观点

工业企业会计做账流程做账流程 篇2

一、抄税

[1] 抄税就是把当月开出的发票的详细资料（包括：购货方全称、税号、发票的号码、编码、无税金额、税款、商品名称、数量等）全部记入税控IC卡，然后报税务部门读入他们的电脑以此做为你们单位计算税额的依据.抄过税后才能开具下个月发票的,就相当于是一个月的开出销项税结清一下。

抄税和报税是两个流程,统称为抄报税：报税的数字是汇总数字，抄税是明细数字，报税含着销项的汇总数字、进项的汇总数字、其他的表（固定资产进项汇总表、运输费用抵扣表、增值税补充报表等）也是汇总数字，而抄税只是反应销项的明细数字。你可以理解为：抄税是报税的明细补充。进项的明细数已经在进项认证时形成了明细，你认证完后是不是打印出了明细表？

IC卡是购发票、开发票和抄税用的。

1、购发票时，持IC卡和发票准购证去税务局办理，购买回来后，将IC卡插入读卡器中，读入到防伪税控开票软件中，用以开具发票时所用。

2、开发票时，首先将IC卡插入读卡器，然后进入开票系统中进行开具发票的操作（怎样开发票，你一定会吧？就不详细说明了），需要注意的是，电子版的发票与打印的发票用纸必须是同一张发票。

3、进项发票的认证，如果你单位购货时取得了增值税发票，月末前持发票的抵扣联去税务局进行认证。

4、抄税，月末终了，根据当地税务规定的抄税时限（一般是次月的1-15日法定节假日顺延），将本月已经开具使用的发票信息抄入到IC卡中，然后打印出纸质报表并加盖公章，持IC卡和报表去税务局大厅进行抄税。（根据税局要求，有的税局是一年要一次纸质报表）

5、报税，待财务决算做完后，进行纳税申报表的填写、审核、报税的操作（具体的操作你一定会吧，这里就不说了），报完税后，进行申报表的打印，包括主表和附表。此项的操作，都是在你的机器中“增值税一般纳税人纳税申报电子信息采集系统”软件中完成的，关于进销项发票的填写可以网上下载，既快又准确。季度末，将本季度的申报表主表报送到税务局

表格：财务表（资产负债表、利润表）国税地税都要。

地税：附加税费（城建税、教育附加、地方教育附加）申报表、印花税申报表、个人所得税申报表。

国税：增值税申报表、增值税销项汇总申报表（附表二）、增值税进项汇总申报表（附表三）、固定资产进项汇总表、运输费用抵扣表、增值税补充报表。

辅导期国税局将你的进项在系统比对，确认无误后才允许你划款申报，所以去的进项时，要严格审查，特别是密码区别出格，提前几天申报国税，先等国税完事后，再报地税。

工业会计分录流程

1、采购原材料

借：原材料

应交税金—应交增值税—进项税额

贷：银行存款

（应付帐款、票据）

3、分配工资

借：生产成本

制造费用

管理费用贷：应付职工薪酬-工资

2、生产领用材料借：生产成本制造费用管理费用贷：原材料

4、计提福利费借：生产成本制造费用管理费用

贷：应付职工薪酬-福利费

5、发工资

借：应付职工薪酬-工资贷：银行存款（库存现金）

6、平时车间费用借：制造费用贷：库存现金

7、月末结转借：生产成本贷：制造费用

8、结转完工产品借：库存商品贷：生产成本

9、销售商品

借：银行存款（应收帐款、应收票据）贷：主营业务收入

应交税金—应交增值税-销项税额

10、结转销售商品成本借：主营业务成本贷：库存商品

11、计交税金

借：营业税金及附加贷：应交税费—城建税—教育费附加

--地方教育费附加

12、结转厂部费用借：本年利润贷：管理费用

13、发生借款利息① 支出

借：财务费用

贷：银行存款（库存现金）② 收入

借：银行存款（库存现金）贷：财务费用

14、结转各项收入借：主营业务收入其他业务收入投资收益营业外收入贷：本年利润

15、结转各项费用借：本年利润贷：主营业务成本其他业务支出主营业务税金及附加管理费用营业费用财务费用营业外支

16、计交所得税借：所得税费用

贷：应交税费—应交所得税

17、结转所得税借：本年利润贷：所得税费用

18、结转净利润

① 盈利② 亏损借：本年利润借：利润分配贷：利润分配贷：本年利润

打造流程型企业 篇3

素有“中国流程管理第一人”之称的王玉荣女士和“不断追求管理持续精细化的董事长”正源地产的富彦斌先生，为我们从理论到实践提供了指引

本期嘉宾：

富彦斌：正源地产董事长

王玉荣：AMT运营总裁、专家顾问原汁原味的流程是什么

富彦斌：流程的本质是通过顺序创造价值!

顺序创造价值，其中顺序是企业组织内部资源配置的一种方式，其内涵是非常丰富的。价值则是指站在顾客角度来体会或者是获取的价值，因为企业的价值可以定义为相关的利益主体来分享，而所有分享价值的基础，就是客户所承认的价值，然后才是员工所获取的价值，之后是股东获取的价值，最后是社会分享的价值。

流程如何体现

王玉荣：我举一个例子。北京奥运会刚刚结束没多久，一些场馆经理都在谈赛后管理经验。他们谈到，在以往我们国家承办的一些大型国际赛事中，有人管礼宾、有人管竞赛、有人管媒体、有人管后勤。但是这次举办奥运会的时候才发现，其他国家举办奥运会时的管理方式与我们不一样，每一个比赛场馆都有一个场馆经理。场馆经理把礼宾、后勤等服务都串起来，在比赛现场，每个，人每一分钟应该出现在什么地方，都讲得特别清楚。

所以，如果让我用一句话讲什么是流程，我认为“流程是一个跨三个人以上完成的一件事情”。

目前流程管理存在的主要问题

王玉荣：和很多企业接触下来，发现目前大多数企业做流程管理难在一个问题上，那就是流程管理如何从形到神。现在很多企业一谈到流程马上想到的会是文本，从文字上写一些东西。但是到现场去看，开会的时候谈不谈这个流程，执行不执行这个流程，倒成了另外一件事情。所以我们特别希望有越来越多好的企业能够使流程不仅仅停留在文本上，而是落实到行动中。

流程管理如何“从形到神”?

富彦斌：流程一般包括认识流程、描述流程、固化流程(包括优化流程、E化流程)、执行流程等阶段。站在企业实践的角度，我们正源地产对流程的执行和实践，实际上和这几个阶段是同步进行的。我认为认识流程应当在实践当中认识，描述流程也是在实践当中描述，所以执行流程与其他每一个阶段都是不可分的。

流程管理推进中的困难

富彦斌：在推行流程管理过程中，主要的困难在于：

第一，大家认为流程对企业、对公司到底是不是一件有用的事情，是不是真正认可它的价值。这是理念上的一种障碍，是接受还是拒绝?

第二，任何人都有一种惰性，他愿不愿意选择这样一种很艰苦的流程标准化的工作?

第三，各级的经理是不是有真正的决心和能力把执行工作落实到位?

第四，从公司推行角度，有没有给相关的管理者提供足够多的支持和标准化的工具?

专家讲流程理念与行动如何有效统一，达成共识

王玉荣：有很多人在与我们沟通的时候说：“我们企业领导也很支持流程管理，但是推动的时候还是有很多困难。”我问他，你们领导到底怎么支持流程管理?结果他却回答不上来。因为他说的领导支持流程管理，都是口头上说的，没有实际行动。

很多企业中流程的推动者并不是一把手，而是一个管理的具体执行者，管理变更的推动者。那么在推动的时候，你还要做好“导演”。你希望一把手和各级直线经理在实践你要推进的流程变革的时候，在会议中应该说什么话，在绩效考核的时候要强化哪些指标，应该给哪些特殊管理改进人员给予特别的直接激励，这些可能不是每个企业的一把手都能主动做到的，而需要流程管理推动者来导演。而对一个真正想让企业发展起来的一把手来讲，他也愿意配合你做好这个演员。当然，这个过程是长期的，不能指望几个月马上就收获得钵满仓满，也许需要几年的时间。

如何平衡管理与经营

富彦斌：“管理是吃饭，经营是呼吸”，管理固然重要，但是经营救火更重要，怎么办?在面对市场环境或者市场压力的时候，我认为管理的价值在于长期的改善企业的经营能力。经营，有的时候大家理解的经营，就是就事论事的去做工作，往往是最现实的。企业在面对市场压力的时候，这是一种常态。所以在企业当中，绝大多数员工并不是说都要去面对经营，都在承受着这样的压力。所以组织内部的合理分工，组织成员承担不同的角色都会对管理的改善，日积月累地做出贡献。所以，我认为管理的改善都是日积月累的、渐进式的、见缝插针的，需要去推进，不断优化和升级。

在公司内我特别强调，总经理办公会每一次要安排20分钟的时间来讨论和优化我们的流程，完善我们的制度。对于一天8小时的工作，或者说高管人员有的时候不能承受8小时的约束来完成工作的时候，我相信20分钟的日积月累可能对一个企业来讲不至于影响到经营工作。而且这种日积月累的管理的改善、流程的优化会大大提升我们经营效率。

流程不仅不会扼杀活力，反而能激发创造力

企业流程 篇4

一、概念界定的一般方法

古希腊和罗马, “概念”被认为是抽象与区别后获得的定义, 至中世纪“概念”被用以说明包括其所定义的所有事物。康德区分了概念和见解:见解是对个别事物的想象, 而概念则是对多个事物共同点的抽象。我国国家标准GB/T15237.1—2000称:“概念”是对特征的独特组合而形成的知识单元;德国工业标准2342将“概念”定义为:通过使用抽象化方式由一群事物中提取出来反映其共同特性的思维单位。概念确定一般方法是“属加种差”, 即:首先找出定义对象的属概念, 确定其归类, 找出对象不同于其他种概念所反映对象之特有属性, 即种差, 继而将属和种差有机结合给出明确概念。我们以往基于企业管理环境与过程对流程定义作过解析, 在此不赘述。本文运用上述界定概念方法, 基于企业流程“属概念”, 通过对企业流程分类进行梳理、甄别, 分析使概念进一步明晰化的所谓“种差”。加入关于“管理”内涵的解析, 尝试对“企业管理流程”概念作出界定, 作为研究管理流程设计的出发点。

二、企业流程分类

迈克尔·波特 (1985) 将企业价值链活动分为基本和辅助活动两大类, 此后许多学者与企业界人士以价值链理论为基础将流程划分为主要和辅助流程。主要流程包括生产经营、内外部后勤、服务和市场销售等。辅助流程如人力资源管理、技术开发、基础设施和采购等活动;钱皮 (1992) 根据相对重要性将业务流程分为:企业可独立完成的、企业可与其他组织协同完成的、企业依靠其他组织来完成的;佩帕德与罗兰 (1995) 将企业流程分为战略流程、经营流程、保障流程;卡普兰与诺顿 (1996) 在平衡计分卡通用价值链模型中将企业内部业务价值链分为创新、经营和售后服务三阶段, 在此基础上运用战略地图描述组织如何创造价值 (2003) , 将流程分为运营管理、客户管理、法规与社会、创新流程四类。Krajewski and Ritzman (2007) 将企业流程分为制造流程与服务流程, 并指出二者在产出性质和与客户接触程度上的差别。目前国外企业实践领域应用较为广泛的是APQC (美国生产力和质量中心) 和普华永道分别开发的流程分类框架 (process classification framework, 简称PCF) ;APQC流程分类框架将流程分为运营流程、支持和管理流程等共12大类。PCF将企业流程分为运营流程和管理流程, 并进一步细分。其中管理流程包括:开发和管理人力资源、财务和物质资源、信息资源和技术、环境健康和安全事务、外部关系、改进和变革管理等6大类。可见, 钱皮的分类基于企业再造方式选择策略, 佩帕德和罗兰的流程框架未体现与客户接口。APQC流程框架是基于企业的流程观, 普华永道流程框架较好体现了流程与客户接口, 从理解市场和客户出发到客户服务结束。卡普兰的客户管理流程包含了选择、获得、保留和培育客户关系全过程, 是基于客户生命周期管理的流程观。

国内学者甘华鸣等 (2002) 从流程的处理对象、企业活动性质、流程跨越组织、流程规模与范围等维度对企业流程进行分类;其中按企业活动性质将流程分为营运和管理流程, 认为管理流程是主要用以实现企业支持活动的流程, 支持活动指用以支持主体活动且内部间亦相互支持的活动。王苗田、胡耀光 (2002) 将企业流程分为核心流程与支持流程;自由学者蒋志清将企业流程分为经营流程、业务流程和管理流程, 并认为三者关系是:经营流程决定业务流程的方向, 管理流程是经营和业务流程的支撑;方锦城、卢辛沛 (2004) 从运营中实际业务出发将企业流程分为采购、生产、质量、储运、生产、销售、财务等流程, 并仍可细分;彭东辉等 (2004) 按企业活动性质将流程分为运营和管理流程, 认为管理流程主要为提高运营流程效率创造良好环境;周妮 (2005) 等由哈佛大学安东尼教授对企业经营管理层次的划分, 将企业流程分为战略计划、管理控制和操作控制流程;北大纵横王璞、曹叠峰 (2005) 从管理咨询工作实际出发, 将企业流程分为业务流程和管理流程。业务流程是“工作的流动”, 体现市场导向, 以用户为中心, 是业务之间传递或转移的动态过程;而管理流程是“管理工作的流动”, 面向内部管理, 以效益为中心, 是管理工作之间的传递或转移过程, 是业务流程增值过程的支撑体系。孔繁荣、曹国兴 (2007) 在甘华鸣等对企业流程分类基础上作了拓展, 除了从层次性、活动性质、跨组织与部门等方面划分外, 还从价值增值角度划分为直接和间接增值流程, 从重要度分为关键和辅助流程。郭忠金、李非 (2009) 在对国外主导流程分类框架总结基础上提出:面向客户价值的流程分类框架由流程的基础设施、价值创造流程、管理和支持流程三大类组成, 认为管理与支持流程是基础设施及价值创造流程的支撑性流程。

综上, 国内外学者对流程分类的阐述呈现出多维度多层次特征, 互有融合却各具特色、不尽一致。但总体看来具有如下共性: (1) 认为“管理流程”相对于企业经营活动过程而言更多的是充当辅助与支撑角色; (2) “管理” (或“管理支持”“辅助”等提法) 流程与“经营” (“营运”或某些学者称之为“价值创造”等) 流程往往相互渗透, 密不可分, 在企业内部管理活动中日益胶着, 在企业价值创造各环节中共同发挥必不可少的合力作用。

三、基于“管理”内涵解析的企业管理流程概念界定

对于企业管理流程的概念界定应在企业流程定义基础上加入有关“管理”内涵的解析, 以作为其进一步明晰化的所谓“种差”。在有关流程分类研究中有不少学者使用“管理流程”这一概念, 为此有必要对“管理”概念的内涵做回顾。

亨利·法约尔 (1916) 认为:管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;彼德·德鲁克 (1954) :管理从根本上讲, 意味着用智慧代替鲁莽, 用知识代替习惯, 用合作代替强制;哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克 (1955) 认为:管理就是设计并保持一种良好环境, 使人在群体里高效率完成既定目标的过程;赫伯特·A·西蒙 (1982) 认为:管理就是决策;小詹姆斯·H·唐纳利 (1982) :管理是由一个或更多人来协调他人活动, 以便收到个人单独活动所不能收到的效果;里奇·格里芬 (1984) :管理是根据组织资源 (人力、财务、物质和信息等) 所进行的一系列活动 (包括规划与决策、组织、领导和控制) , 其目的是以有效率与效能的方式实现组织目标;弗里蒙·E·卡斯特等 (1985) 认为:管理就是有计划、组织、控制等活动的过程;R·M·霍德盖茨 (1985) :管理就是通过其他人来完成工作;托尼·布洛克特 (1986) :管理是筹划组织、控制一个组织或一组人的工作;丹尼尔·A·雷恩 (1986) :可将管理看成这样一种活动, 其发挥某些职能, 以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源来实现某个目标;斯蒂芬·P·罗宾斯 (1997) :管理是指同别人一起, 或通过别人使活动完成的更有效的过程。

我国学者亦从不同角度对“管理”的概念进行阐述。徐国华等 (1989) :管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源, 以期更好达成组织目标的过程;中国大百科全书 (1991) :管理是为充分利用各种资源达到一定目标而对社会或其组成部分施加的一种控制;杨文士、焦叔斌 (1994) :管理指一定组织中的管理者, 通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人活动, 使得别人同自己一起实现既定目标的活动过程;张文昌等 (2000) :管理是通过计划、组织、指挥、控制等一系列活动, 合理配置和有效利用资源, 以求顺利实现组织目标的活动过程;香港管理专业发展中心 (2001) :管理指通过计划、组织、领导及控制资源, 以最高效益方法或措施达成组织目标;赵涛、齐二石 (2004) :管理是在特定环境下对组织所拥有的资源 (人力、物力、时间、技术、财力、信息等) 进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策与创新, 以便达成既定组织目标的过程;芮明杰 (2005) :管理是对组织资源进行有效整合, 以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动;张英奎、孙军 (2007) :管理指人们在认识客观对象基础上, 通过决策、计划、组织、指挥和控制, 有效利用人、财、物, 以达到共同目标的一种社会活动;杨孝海等 (2008) :管理指通过信息获取, 决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用资源, 以实现单独个人无法实现的目标;马义飞、翁文先 (2009) :管理是通过实施计划、组织、领导和控制等职能, 协调配置组织的人员及其他资源, 优质高效地完成组织目标的活动。

企业改制流程 篇5

股改方案应包括以下内容：

1．原公司基本情况（注册资料、生产经营状况、财务状况、股本结构）；

2．股份制改造的具体方案：投入股份公司的资产明细、资产折股方案、股东认股方案、业务重组方案、知识产权处置方案、股份特殊安排方案（期权、员工持股、类别设置）等；

3．（拟设立）股份公司的基本情况：注册资本、股本结构。

发起人协议

核名

制作设立股份公司的申报材料

召开创立大会、选丼董事会和监事会成员、通过公司章程，由董事会向工商管理部门申请发更登记

召开创立大会前，应备齐以下材料：

1． 公司改组为股份有限公司的方案；

2． 律师事务所出具的股份制改造意见书；

3． 公司发起人协议书；

4． 有限责任公司章程、股份有限公司章程（草案）；

5． 公司资产审计报告或评估报告；

6． 涉及到国有股权的须提交国资部门批准国有股权变动的文件；

7． 涉及到股权转让的须提交股权转让协议或合同；

8． 公司发起人的有关证明（自然人身份证明，法人营业执照复印件、工商登记资料）；

服装企业生产流程管理 篇6

关键词：生产流程生产前管理生产中管理生产后管理

1服装生产流程管理的内容和重要性

1．1服装生产流程管理的内容服装生产流程管理的内容涉及到服装企业在生产加工服装成品时的每一个生产环节，其内容包括：服装生产前的准备、裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺、服装后整理工艺和服装产品的包装等。这其中的每一项生产工作环环相扣，相互影响，一个环节的错误都会使后序的环节受到影响甚至停滞，如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量，降低效率，提高生产成本。

1．2服装生产流程管理的重要性在工业生产处于完全手工业阶段的时期，由于生产规模比较小，生产技术、劳动分工比较简单，相应的管理工作也就比较简单，管理水平也很低。18世纪80年代的工业革命使得工厂制度产生以后，生产组织形式从以家庭、手3-3-厂为单位转向了以机器生产为主的企业生产形式，机器代替了手工操作，生产规模随之扩大，生产效率提高，企业内部分工明细，协作性加强，对管理工作也就提出了更高的要求。生产流程管理在企业生产活动中发挥重要作用，生产产品效率的高低及产品合格率影响企业生产经营活动的成败。

如果将复杂的服装生产流程简单概括，大致分为三个阶段，即服装生产前的管理、服装生产中的管理和服装生产结束后的管理。每一个环节的管理工作都会影响到在这一环节中获得相应产品质量的合格率，从而影响到最终服装产品的质量以及企业生产的效率。

2服装生产流程中生产前的管理

服装生产流程中生产前的管理工作即产品投入生产前所进行的各项工作主要包括产品设计，工艺设计，材料的检验、测试，预缩及整理，服装材料的耗用预算。

2．1产品设计包括设计样板和样品试制，这其中如样板审核工作要求认真、细致，不得有丝毫差错，通常样板制订好后要由企业生产技术部门、产品开发部门中有丰富经验的专业人员进行审核。对于初次试制的样板。应通过单件及小批量试制验收合格后，进行修正。审核后的样板应做好记录，并在样板四周的关键部位加盖样板审核验讫章，而未经审核通过盖章验讫的样板，一律不准交付使用。审核通过盖章验讫的样板，任何人不得以任何理由擅自修改。必要时须经主管部门批准，由专职人员负责修订或增补，并立即报废不合格的样板，以免误用。

2．2材料的检验测试工作则是在服装生产头投料前，必须对使用的材料进行数量复核、疵病的检验、伸缩率测试、缝缩率测试、色牢度测试、耐热度测试工作，了解材料性能的有关数据和资料，以便在生产过程中采取相应的工艺手段和技术措施。提高产品质量及材料的台理利用，节约材料，降低生产成本。通过核查避免裁剪后出现无法挽回的质量问题，把住批量裁剪的第一道质量关。而检验测试后如果出现相应的影响服装质量问题如缩水率较大，材料表面疵点较多等还要进行预缩和整理工作，以保证生产所用材料以完好的状态进入到下一个生产流程。

2．3服装材料的耗用预算管理工作的进行无疑会帮助企业合理使用材料，节约开支及进行成本核算。生产过程中材料的消耗以计划用料为基础，在此之上还要考虑到其他影响材料使用的因素，如自然回缩的损耗、缩水率的损耗、织疵的损耗、段料的损耗、残次产品的损耗及特殊面料的正常损耗。当然不是所有的材料都会出现这些损耗，针对当此生产任务中所使用材料的不同，出现的损耗也应不同，但会出现的损耗都应加在计划用料的基础上，才能准确地进行耗用预算。

3服装生产流程中生产中的管理

生产中即基本生产过程，基本生产过程是指完成企业基本产品所进行的生产过程。企业的基本产品是指以销售为目的，满足社会或市场需要而生产的产品。基本生产过程是企业的主要活动，代表着企业的基本特征和专业化水平，如裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺，这些工艺流程中所完成产品的质量会对最终产品质量起到决定性的作用。

3．I裁剪工艺品质控制裁剪工艺的主要任务是把整匹的服装面料，按照所要投产的服装样板，裁剪成各种服装衣片，以供缝制车间缝制成衣。其主要的管理工作是裁剪方案的制定、排料、铺料及裁剪。裁剪工艺是服装投入正式生产的第一步，是服装生产过程中的基础工作，如果裁剪的质量有问题，影响的不只是一两件服装，而是成批的服装衣片，致使生产质量及进度受到影响，因此，裁剪工艺流程的管理应严格控制质量，避免出现问题。另外，裁剪部门的管理工作还决定着面料的消耗问题，即关系到服装成本的高低。

8．2粘合工艺品质控制要保证粘合工艺所加工的产品质量首先就要对粘合工艺所使用的基本材料粘合衬进行检验，在粘合衬入库时，对其进行数量、剥离强度、缩水率、热缩率、耐洗性、渗胶性等检验，保证了粘合衬的质量，粘合出的衣片质量才会有保证；其次，还应选择好粘含工艺参数，因为粘合衬、面料、粘合设备都影响粘合工艺参数的设定，所以应在批量生产之前，通过小样试验来确定最佳工艺参数；在粘舍完成后还要做好粘合质量的检验：检验粘合后面料是否起泡起皱、面料表面是否有粘胶渗出、面料粘衬后是否产生变色现象、粘衬后面科尺寸规格是否发生变化及检验粘衬后面料是否达到预定的风格。

3．8缝制工艺品质控制缝制工艺是服装加工的重要环节，缝制质量的好坏直接影响服装成品的质量。缝制工艺的管理要从投产前的检查开始，投产前的检查包括：①生产通知单的检查，对于生产通知单的控制部位及细部的规格尺寸、使用的各种原辅材料、服装备部位缝合形式及布边处理方式等是否正确、合理进行严格检查；②缝制标准的检查，包括各部位缝制顺序、采用线迹、缝型的规定，对条对格、对图案的具体规定，特殊缝制要求的规定；③缝制设备的检查，包括缝制设备的日常清洁去污、维护保养、工艺参数的调节：缝制完成后，为保证缝制质量，应对成品缝制质量进行检查，包括服装成品与各部件外观是否美观、符合设计要求：各控制部位尺寸及细部规格是否符合设计要求：要求对位部位是否对称；缝边是否处理正确；缝迹是否美观、牢固。

3．4熨烫工艺品质控制服装加工过程中，除对衣片各部位进行-缝合外，为使服装成品各缝口平挺、造型丰满、富有立体感，需要对服装进行大量的熨烫加工，使最终产品符合人体体型、美观、实用。为了保证产品质量，对于熨烫工艺的管理应注意熨烫设备的日常清洁、去污、保养、维修及设备工艺参数的调节。对于熨烫的技术要求应做到“三好”、“七防”，即熨烫温度掌握好，平挺质量好，外观折叠好；防烫黄、烫焦、变色、变硬、水花、极光、渗胶。

4服装生产流程中生产后的管理

浅析企业流程再造 篇7

关键词：流程再造,原则,建议

企业流程再造 (BPR) 20世纪80年代初在美国出现, 其创始人米歇尔·汉默认为“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。随着越来越多的公司开始考虑流程再造的问题, BPR的热潮正在全世界范围内迅速兴起。

一、企业流程再造应遵循的原则

1. 以提高企业核心能力为目标

企业要想在激烈的市场竞争中立足, 必须不断地培养和创新自己的核心能力。当前我国企业的资本运营和资本扩张搞得如火如荼, 但大多在表面上做文章, 并未给企业带来效益上的显著提高。因此, 企业要求得良好的发展机遇, 必须充分搞好最基本的内部流程重组, 以现有核心生产能力为基础, 多角度、全方位地思考所有流程, 大胆取舍, 最后形成核心能力。

2. 以市场为导向

随着我国市场经济体制的逐步深化, 市场竞争越来越激烈, 企业运作必须转向以市场为导向。在企业流程再造过程中, 需通过市场调研了解市场信息, 将市场调研规范为企业日常经营活动的重要环节, 充分考虑直接影响企业经营活动的三大要素——客户、竞争者和政策环境, 致力于发现和理解顾客当前和未来的需求。

3. 以流程为中心

企业流程再造首先要将企业形态由传统的职能导向型转变为流程导向型。前者的基本结构是职能部门, 由于各部门自身任务的压力和自身利益的驱使, 难免各自为政, 从而影响企业整体目标的顺利实现。而流程导向型企业的基本结构是流程, 是随着市场变化而不断改变着的流程, 每个流程由各类专业人员组成的团队实施。以流程为中心, 要求企业流程的再造围绕结果进行, 即围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计、实施流程。

4. 以人为本

据统计, 大约有70%的企业流程再造都失败了, 这并不是理论本身存在什么问题。汉默认为:失败的原因是忽视了人。因此在企业流程再造的过程中, 需坚持以人为本的团队式管理模式。在一个团队里, 有着共同的目标, 集合着具有不同专长的人员。有人将团队形象地比喻为一个足球队, 非常贴切, 各类人员在自己的位置上都力争成为主力, 并兼顾团结与岗位协作。

二、我国企业流程再造面临的困境

在我国, 企业的发展与发达工业国家相比还存在着一定的差距, 它们普遍面临资金短缺、技术落后、人才匮乏的局面, 而企业流程再造的支撑点需要高度发达、先进的信息和高素质、复合型的人才。信息技术的使用普遍停留在局部作业阶段, 即使有先进的信息基础设施, 功能的利用也处于一种相对原始状态, 离信息化管理相差甚远。同时, 由于传统的教育因素, 造成企业员工是具有某一种专业能力的“偏才”, 而不是具有多种业务能力的“通才”。导致我国企业流程再造没能达到预期目的的原因, 归纳起来主要有5个方面的主要问题: (1) 没有充分认识变革管理的重要性; (2) 高层管理者目光短浅和思想保守; (3) 没能充分认识组织对于变革的阻力并制定克服阻力的计划; (4) 没用建立有效的激励与约束机制, 协助组织运作; (5) 未能全面充分的认识企业所处的环境, 了解客户需求, 准确把握市场信息。

三、对加强我国企业流程再造的几点建议

1. 重新分析企业经营活动, 再造流程

企业想在激烈的市场竞争中取得显著成效, 必须对3个层面的经营活动进行有效控制。 (1) 全面认识企业外部环境, 了解客户需求, 准确把握市场信息并将其有效传递到企业内部。 (2) 实施有效的过程控制, 通过完善营销策划及销售服务、做好资源配置、缩短管理链条、权力重心下移等多种手段, 保证客户需求得到快速反应。 (3) 建立科学的评价体系。企业流程再造需强化对客户评价的关注和企业的自我评价, 重视服务质量的维持与改进, 建立健全客户评价和自我评价体系, 保证企业管理不断完善和持续改进。

2. 按照流程运行需要, 重组扁平化的组织结构

流程运作需要新的组织架构与之匹配, 为此, 企业要整合组织结构, 理顺各工作之间的接口与时限, 在流程节点设置岗位, 相近岗位形成扁平化的组织, 落实组织职责, , 消除部门壁垒新形成的组织中心, 既是生产任务的执行者, 同时也应具有相应的管理权限, 能够做出相应范围的经营决策, 并承担达到工作目标的管理职责。这样企业对市场变化的反映会更加迅速, 同时也加强了对企业经营活动运行的关键环节的有效控制。

此外, 要为企业的基本运营构建支撑层组织。这里的支撑层主要是指企业的一些服务性职能管理部门, 如人力资源部、安全保卫部等, 这些部门需转变思想观念, 变职能管理为服务保障, 在继续行使管理控制职能的基础上, 更多地承担起为企业的基本运营层提供人、财、物支撑服务的职责。

3. 建立激励与约束机制, 提升再造后流程、组织的运作效果

(1) 通过考核加强对流程运作的过程控制。企业流程再造后的绩效考核制度改变以往由职能部门考核生产部门的运作方式, 形成以市场为中心的考核机制, 以强化对流程运作过程的控制。以企业的市场占有率、老客户保留率、新客户开发率等指标来对基本运营层进行业绩考核, 以基本运营层对支撑层的服务满意程度来考核支撑层, 从而使企业的运作真正面向市场, 关注客户需求, 形成对运作过程的考核传递链, 保证企业在实现年度业绩的基础上, 提升品牌效应和长期盈利能力, 使企业的组织目标得以实现。

(2) 通过激励提升企业人力资源水平。以绩效考核为核心, 根据绩效考核结果对部门和员工进行客观的评价, 并将绩效考核制度与人事用工制度、薪酬分配制度、教育培训制度和员工发展制度有机的结合起来, 建立完善的人力资源管理体系, 保证企业员工的价值根据流程中承担的任务和对企业的贡献得到公正、公平、合理的体现, 形成价值导向型的持久的激励约束机制, 从而保证企业组织目标的实现和人力资源水平的提升。

参考文献

[1]苏伟洲:中国企业流程再造探析.西南科技大学学报, 2003, 2

浅析企业财务流程重组 篇8

财务流程重组是结合现代技术手段参与内外部决策及企业事务管理, 以提高企业价值为目标, 进而反映企业价值运动的途径, 它是整个会计信息系统的核心部分。财务流程重组应遵循以下几个原则:

(一) 财务流程重组与经济业务流程相结合的原则

经济业务是会计系统的信息源, 财务流程的重组必然会改变原有的数据传播路径, 为使财务流程重组后能够更好的服务于经纪业务的发展, 就要求财务流程在重组时要与经济业务流程相互配合。依靠财务会计与业务的配合, 围绕经济业务流程进行控制, 进而在更大的程度上提高企业的管理水平及抵御风险的竞争能力。

(二) 流程整体最优的原则

在激烈的市场竞争中, 对财务流程的重组不是简单的对原有流程的修补, 也不是追求某一环节的优化, 而是追求财务流程乃至整个企业流程的最优。这就要求在进行财务流程重组时, 一定要从企业运行的全局角度考虑, 区分会计本身的增值、非增值作业, 理顺整个流程, 在综合分析、统计的基础上应对市场经济的发展变化, 实现财务重组最优化。

(三) 追求最大效益的原则

成本、效益之间的差值是财务重组所需要考虑的经济性因素。在企业运作中, 当然是成本低而效益高的作业更利于企业的发展, 从资源、作业、产品的分配等角度出发, 财务流程重组就必须紧紧贯彻最大效益这一原则, 考虑管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施产品生产的成本。随着市场经济体制的建立, 市场将在国家宏观主义调控下对资源配置起基础性的作用。对财务流程的重组要密切参与企业的生产经营活动, 面向本企业, 为更好的服务于企业创造条件。

二、财务流程重组的必要性及可行性分析

(一) 财务流程重组的必要性

1. 市场经济环境的压力。

对于企业而言, 生存与发展都面临着前所未有的压力。企业若想要在这种严峻的竞争环境中谋得生存, 就必须改变原有灵活性不够的管理流程与组织机构, 增强自身的应变能力。随着我国市场经济的不断发展及经济全球化的不断推进, 各企业对于信息的可靠性、及时性的要求越来越高, 不再满足于单一固定的传递、传播信息模式, 要求信息发布体现及时性、可靠性、多样性的特点。市场的内外在压力、参与市场竞争的各方人员的要求使得财务流程的管理存在重组的必要性。

2. 传统财务流程存在的弊端。

尽管随着时间的推移、经济环境的变化, 人们对传统会计流程进行了改革, 但仍存有不适应当今经济发展的弊端:一方面传统的财务流程无法实现企业实时监控的需要。企业的资金流动必然伴随物质的流动, 传统会计信息系统中, 业务活动中的资金流、物流信息由不同人员采集, 会计数据则是在业务发生之后获得, 这一流程显然延误了企业对各项业务的监控需要。另一方面传统的财务流程无法实现企业管理的需要。财务流程中对于信息的采集, 仅仅采集了业务数据的子集而忽视大量的可利用的管理信息。这样就是的企业在进行管理时, 无法准确的把握资金流、信息流及物流之间的关系。

(二) 财务流程重组的可行性

从理论上来看, 事项会计理论 (REA) 的发展为实现财务流程重组指明了实施途径, 相对与传统的财务流程, 事项会计理论指导下的财务流程强调信息的多元化, 从多角度论述经济活动的不同特征, 这样就避免了传统业务流程的单一固定弊端, 同时这样产生的事项信息可以满足不同信息需求者的需求, 为做适宜的决策提供信息支持。

从技术角度看, 财务流程重组具备可行性。一方面经济全球化使社会经济发生了很大的变化, 财务的目标、职能也发生了变化, 要适应这些变化, 财务流程必须突破传统财务会计理论和观念的束缚;另一方面电子信息技术的发展对经济活动产生了重大影响, 信息传递的便利为市场发展提供了广阔的信息平台, 竞争的加剧为企业带来了巨大压力的同时, 也为企业可以借助网络技术实现财务流程重组提供了发展契机。

从组织实施角度看, 一方面由于社会经济的变革, 市场之间竞争的加剧, 许多企业为应对这些变化, 也进行了一些财务流程的重组, 其中积累的经验与教训为更好的重组业务流程奠定了基础;另一方面, 企业相关的领导阶层越来越深入的认识到重组财务流程的必要性, 对于重组过程予以积极配合, 极为迫切的希望能够通过重组流程来实现企业价值的提高。

三、实施财务流程重组的途径

基于上述关于重组财务流程的必要性及可行性分析, 实施财务流程的重组可以从以下几方面着手:

(一) 优化财务流程管理

使财务流程的管理达到最优化, 为企业的发展带来最大的收益。首先, 将财务流程中无效的、不合理的不增值环节予以删除, 精简结构、过程, 使得整个企业更为快速、高效的运作;其次, 整合由多个人分别负责的任务改由一个或多个人共同负责的全程, 将任务下放到个人, 这样既可以体现对员工的信任, 充分的发挥员工的积极性, 又可以在将来处理相关突发事件时, 及时找到所应负责人;最后, 打破常规, 彻底的改变以往财务流程处理的内容、环节, 一成不变的企业管理政策是无法使企业得到长远的发展的, 因此, 要以发展的、独特的、全新的视角看待财务流程中所遇到的问题。

(二) 以流程为导向, 重组财务组织

针对传统财务组织内部分工过细的特点, 以业务流程为导向进行重建, 将企业内部的职能及部门界限模糊化, 将具有直接或间接关系的财务活动连接起来, 由财务流程小组掌控整个过程。这样, 财务组织不再有一个以功能划分的职位, 原来的不同工作岗位、任务被整合或者被压缩成为一种, 避免了各个岗位间的重复劳动。而且, 这样的改革也可以大幅缩减管理人员, 增大相关人员的管理幅度。将原属于管理层的权力下放至财务流程, 流程小组的成员被给与更大的权力来自行计划、检查与安排财务流程的相关工作。

(三) 以顾客为导向, 建构财务流程理念

财务活动生成的产品是信息, 信息的使用者是顾客。这就需要建立以顾客为导向的财务流程理念, 扩大使用财务信息的顾客范围, 使其范围不仅包括企业的员工、管理群, 而且还有众多的外部使用者。在市场经济条件下, 必须建立起适应企业微观管理的需要, 紧紧围绕企业发展的经济效益、顾客的信息使用度等方面展开财务流程重组的工作。

(四) 基于信息技术, 重构财务流程

随着科技的飞速发展, 信息技术正以广泛而深入的趋势在企业中得到应用, 同时也影响、改变着企业管理者的思维模式。在当今经济条件下, 脱离知识、信息技术而完成财务流程重组的企业是不存在的。基于信息传播的实时特点, 使相关的业务过程与信息处理过程能够保持同步发展, 提高信息的实时性水平, 从不同的角度、层次进行多元化信息处理与分析, 进而实现企业内部管理的创造性变革, 对企业经营的现状、前景进行动态的分析与预测, 建立起适应企业管理需要的财务流程。

(五) 面向未来, 重建财务会计观念

重建财务会计观念的手段主要有培训、交流与宣传, 重建观念的根本目的在于重建理性基础。以往的回顾型时空观是通过对过去的业务活动的记录和评价, 利用相关的评价结论、经验总结作用在当前的事务上。在当前的市场经济条件下, 这种回顾型的时空观已不适应经济的发展需求, 这就需要树立一种从面向过去的回顾型系统转向以对未来的预期为中心的预期型系统的新的时空观。同时还应建立起全新的风险观, 有效地预测、控制风险、积极的行动加强风险管理。以达到提高企业的竞争能力, 加速企业整体效益提升。

四、结论

财务流程的重组具有利用现代信息技术, 促进企业的结构优化等优点, 而且财务流程重组的实践性强, 在实践中, 若能合理、有效地进行财务流程重组, 对于企业的未来发展将会起到重大的辅助作用。尤其当今市场经济条件下, 经济全球化、科技飞速发展, 世界各地的交流日益增多, 逐渐融化成一个竞争激烈的市场, 对于中国的企业而言, 生存的环境发生了巨大的变化, 竞争的加剧使企业将目光转向利用先进的管理来促进企业的发展, 通过重组财务流程以提高企业在市场中的竞争能力。

摘要：本文基于财务流程管理理论, 分析财务流程重组管理的必要性及可行性, 并在此基础上提出重组财务流程, 促进企业发展的途径。

关键词：财务流程,重组,途径

参考文献

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〔4〕郑海航.企业重组与兼并〔J〕.审计与理财, 2008 (8) .

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〔6〕苗维国.企业财务分析报告的撰写〔J〕.天津市经理学院学报, 2008 (1) .

〔7〕毛树忠, 史忠良.国外国有大型企业重组的经验与借鉴〔J〕.当代财经, 2008 (5) .

浅淡国内企业的招聘流程 篇9

1 招聘的意义

员工招聘工作对整个人力资源管理工作有着举足轻重的影响, 对企业的影响也是根本性的、长期性的、甚至是决定性的。招聘到优秀的部门管理人员, 可能使整个团队的业绩提升, 相反, 招聘到一个不负责任的管理人员, 会使整个团队士气低下, 存在团队解散的隐患。

2 招聘的流程

招聘是一个双向的过程, 是相互选择对方的一种活动, 其过程和结果的成败即是招聘的有效性, 招聘人员的素质业务能力往往影响着这一结果。企业文化与战略, 是招聘用人的根基, 也是招聘用人的方针指向。现将这一流程做以具体说明:

2.1 确定人员需求

根据企业人力资源规划, 确定人员的净需求量。企业各分支机构用人部门作为人力资源需求的发起方, 根据本部门的空缺岗位, 填写本部门的人力资源需求。

2.2 制定招聘计划

人力资源管理部门根据各分支机构上报的人员需求计划结合本年度企业的人力资源发展战略。制定出可行的招聘计划。人力资源部门制定招聘计划工作包括以下几方面:

(1) 招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求, 若企业现有的岗位描述不能满足需要, 要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。

(2) 根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量, 结合人才市场情况, 确定选择什么样的招聘渠道。

·校园招聘

·报宣媒介招聘

·现场招聘会

·网络招聘

·猎头公司

·企业内部招聘

·员工推荐

·招聘告示

(3) 人力资源部根据招聘需求, 准备以下材料:

·《招聘广告》。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料。

·《应聘人员登记表》。

2.3 人员甄选

该阶段是人力资源部门工作量最大、投入金钱和时间成本最大的阶段。企业在人员甄选阶段中的工作包括:

2.3.1 收集应聘资料, 进行初试

筛选应聘资料进行初试时主要从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较, 初试一般按照招聘岗位的不同组织参加笔试, 笔试一般包括解难能力测试、英文测试、专业技能测试。

2.3.2 复试阶段

复试阶段主要是详细面试过程, 企业一般习惯遵循的原则为, 一线人员由人力资源部经理进行面试。特殊人才如工程师、财务人员、翻译人员等各类专业人员的面试由相应部门经理和人力资源经理共同进行面试。总之, 不论什么类型的人才在复试时, 人力资源部门都要全行随行。

2.3.3 岗位胜任特征模型的建立

岗位胜任特征模型是指员工履行岗位职责应具备的个性特征、必备知识、工作能力、以及经历与经验等。其模型主要视组织机构的发展战略、岗位职责、绩效标准以及组织文化等因素而定, 此种模型有的专家称为“基本素质模型”。

胜任特征模型描述的是在组织中有效地扮演好一个角色所需要的知识、技能和个性行为特征的特殊结合。它被用作一种人力资源管理的工具, 来解决关于员工招聘选拔、培训与开发、绩效评价和职务晋升方面的问题。

2.4 人员录用

经过初试和复试筛选之后, 招聘流程进入了人员录用阶段, 该阶段包含了两部分的工作内容。一是预录用员工背景调查, 内容包括身体健康情况、学历的真实性、劳动合同的履行情况等。二是登记新进员工的信息, 并根据岗位不同, 签订三个月或者六个月试用期的工作合同, 并对新进员工进行入职培训。录用时可以遵循以下原则:

(1) 因事择人的原则

(2) 公开、公正、公平的原则

(3) 人事相宜的原则

(4) 效率优选的原则

(5) 内部优先的原则

3 招聘存在的问题及对策

3.1 招聘存在的问题

3.1.1 企业招聘存在信息不对称

何为信息不对称, 求职的个体刻意包装自己, 使自己成为符合招聘条件的人。从而使低素质的人, 享受了较高的待遇, 实现自身效用最大化。在这种情况下, 为降低自身的招聘风险, 招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。而对那些高素质的人才来说, 相当于低估了他们的素质, 实现不了他们的待遇, 从而退出了人才市场。形成“劣币驱逐良币”现象, 人才市场成为“柠檬市场”, 这就是人才市场中的逆向选择现象。

3.1.2 企业面试的不全面性

面试是企业筛选人才的重要一关, 目前企业面试中暴露了很多问题:

(1) 面试官的态度冷淡

冷面待人使企业形象大打折扣, 挫伤应聘者对企业的信心, 对企业招聘产生怀疑。

(2) 过于看重简历, 忽视交流

只要有沟通的过程中, 才会暴露一些不切实的信息, 如果忽略了沟通, 也就使面试失去了有效性。

(3) 招聘人员能力的提升

招聘人员的素质关乎企业招聘的质量, 当面试专业技术人员时, 面试官却显得不知所措。

(4) 以偏概全

在企业招聘中, 面试官往往会因为应聘者某一明显缺点, 从而草率地做出判断。

3.2招聘对策

3.2.1 改善或消除企业招聘中的信息不对称

(1) 积极发挥政府的信息调控作用

(2) 对不诚信的人才进行惩罚

(3) 制定科学的人员甄选方法

3.2.2 加强面试管理

(1) 面试双主应该摆正面试心态

(2) 应该重视交流

(3) 加强招聘人员的组织安排

(4) 应该用人所长, 放大应聘者的自身闪光亮

4 结束语

有效的招聘工作是人力资源开发与管理的基础, 也是企业管理体系的基础。招聘流程的设计要以组织战略为指导, 以提高员工的职位匹配度为核心, 通过招聘前对岗位要求的准确理解, 招聘中对员工素质的科学测评, 形成连续化和系统化的流程管理系统, 有效招聘系统的建立, 具有持续性、动态性和长期性。根据环境以及企业本身的变化和发展, HR们需要不断完善招聘系统, 从招聘流程的各个环节严把人员的质量关, 为组织战略目标的实现提供坚实的人才保证。

摘要：企业人资管理普通分为六大模块 (规划—招聘—培训—薪酬—绩效—劳动关系) , 由此可见, 招聘在企业人力资源管理中的地位是至关重要的, 即是企业中人力需求补充的重要渠道, 又是优胜劣汰人才取舍的重要手段, 人才招聘实施的成功与否, 关系到企业的生存与发展。为了企业的招聘工作更加有效, 本文就企业招聘方面的注意事项进行了系统的分析, 旨在帮助企业优化招聘工作, 进而提高企业的运行效率。

关键词：招聘流程,配置技巧,合理化建议

参考文献

[1]马建民, 张在旭, 司江伟.我国招聘选拔发展现状我国企业人力资源管理现状调查与分析[J].中国入力资源开发, 2004.6.

[2]吴志明.员工招聘与选拔实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[3]谌新民, 熊烨.员工招聘方略[M].广州:广东经济出版社, 2002.

[4]王兰云.创建和推进企业战略性招聘机制[J].中国人力资源开发, 2009 (2) .

[5]姚裕群.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

企业协同知识创新流程研究 篇10

关键词：协同知识创新,流程,优化

在知识经济时代,知识创新成为企业可持续创新发展的主要动力之源,而由于企业知识资源的稀缺性、创新需求的迫切性、创新过程的复杂性,使得单个企业独立开展知识创新已很难适应外部环境的快速变化,企业迫切需要通过开展协同知识创新活动,实现企业间知识资源的共享与优势互补,以快速、有效地达成其创新发展的目标。

然而,协同知识创新活动是在协同商务背景下由协同链各方围绕共同目标,根据知识创新的任务要求而协同开展的知识创新活动,其工作流程具有参与主体多、利益关系复杂,协同性和协同效率要求高等特点。而现阶段我国企业虽已在协同知识创新方面进行了一些有益的尝试,但却存在着协同工作流程混乱、协调性差、创新效率低下等突出问题。

目前,国内学者对协同知识创新的研究多集中在创新过程中的知识共享、转移和整合等内在机理,以及协同创新模型的研究方面[1,2,3,4,5]。但笔者认为,协同知识创新要取得预期效果,须以构建合理、高效的协同知识创新流程为前提,才能真正发挥好协同的效应。因此本文从流程分析和优化的视角进行研究,旨在提出一个高效的企业协同知识创新流程,以供国内企业参考。

1 相关理论概念综述

1.1 企业协同知识创新的内涵

企业是一个由各种技术知识、制度知识和管理知识所组成的知识契约性组织,这些知识的不断累积和深化推动了企业的创新。而所谓协同知识创新是指以动态能力为指导原则,以核心企业为主导,以提高核心企业与协同链整体的动态能力和可持续竞争优势为目标,由核心企业与多个利益相关的企业或机构合作开展的知识创新活动。其目标是通过协同链上各协同单位之间知识的共享和创新,带动协同链整体的可持续创新发展,使核心企业和各协同单位均获得比其独自创新更快的速度、更低的成本以及更持久的竞争优势[1]。

根据以上定义,可以认为,企业协同知识创新就是协同链各方围绕合作共赢的共同目标,的阶段性成果之一均衡协调和有效地整合、重构企业内外部的资源和能力,在技术研发、业务流程改进等一系列运营管理过程中合作开展的知识创新活动。企业依靠协同知识创新,可以扩大自身的知识存量和提高知识质量,从而提高其竞争力。因此,协同知识创新已成为当前企业适应动态复杂环境变化,获得持续竞争优势的主要手段。

1.2 企业协同知识创新流程的涵义

企业协同知识创新流程是指为完成核心企业和协同链整体的目标,均衡协调和有效整合、建立、重构协同企业内外的知识资源,使其一系列活动按照一定规则组织而成的网状关系与逻辑顺序的程序,它反映了在完成一项创新的过程中所涉及知识在各主体间的流动情况及其状态的变化。协同知识创新是新知识的协同创造活动,是各种创新要素参与其间综合作用的结果。其活动必须由各方若干执行者共同来实施,这些执行者可以是人(个人或者团队),也可以是计算机系统,还可以是人机系统的结合[6]。其中协同创新团队在流程中扮演着重要的角色,是企业协同知识创新的主体。知识流把各个执行主导知识活动的执行者联系起来,这些主导的知识活动与企业日常经营流程,包括研发、采购、生产、销售和售后服务等就构成了一个广义的协同知识创新流程。

2 我国企业协同知识创新现状分析

虽然企业协同知识创新已经成为大势所趋,但综观国内的现状,其结果并不尽如人意。目前我国绝大多数企业协同知识创新还处于一种不自觉的状态,而自觉地、系统地进行协同知识创新的只有极少数高科技企业。这是由于协同知识创新过程中会遇到各种不确定性因素的影响,导致了创新研究未能取得突破性进展。其次,企业成员不能有效地解决知识情境嵌入和路径依赖的问题,主要原因是知识协同主体不能明确知识潜在用途和知识得不到有效的运用,即相关的人或组织难以及时找到他们所需的知识来源[7],从而导致协同创新工作流程的效率未能达到预期的要求。而且协同各方易出现各种关系冲突,从而阻碍了协同知识创新的顺利进行。

3 企业协同知识创新流程分析

3.1 企业协同知识创新的主体

企业协同知识创新是核心企业与若干协同企业多主体间的关于知识创造活动的互动与协同过程,其创新流程的主体是协同知识创新团队,团队结构和协作流程的有效性将直接影响着创新的效率。文献[8]对知识创新团队的结构进行了调查分析,认为开展知识创新活动的企业,其所建立的创新团队一般是虚拟团队,因此创新团队的组建具有临时性、灵活性和任务性。笔者认为,协同知识创新团队本质上也是一种虚拟创新团队。在参考文献[8]观点的基础上,结合对协同过程中各种主体要素的分析,笔者提出了基于协同链需求的虚拟创新团队群体的结构,如表1所示。

3.2 企业协同知识创新流程的目标

企业协同知识创新流程所要达到的主要目标就是使流程具有合理性和高效性。这就要求优化知识中枢,使核心企业能够充分整合协同企业的知识,在统一管理和协调下,最大限度地发挥知识资源的作用,并且使整个流程的信息得以及时反馈,流程体系循环同步地进行,从而达到提高整个协同知识创新流程工作效率的目的。

3.3 企业协同知识创新流程优化的主要思路

(1)建立知识地图,提高知识资源的利用效率

知识地图(knowledge map)用于描述组织内的知识资源情况,并贯穿于知识转化周期的整个过程,被认为是一种有效的知识管理工具[9]。建立基于协同链的共享知识地图,可以为协同链各单位的知识共享带来极大便利,从而提高知识资源的利用效率。而协同知识创新团队建立的知识地图则是基于整个协同链上企业间所共享的知识,要根据知识分类建立清晰的知识导航网络图,形成不同的知识节点,每个节点要与相应的知识文档、知识专家相链接,以帮助使用者更好地找到所需的知识或知识的来源。

(2)建立协同数据库和协同知识库,丰富协同知识创新资源

协同知识创新平台应构建在企业内部数据库、企业内部知识库、协同数据库、协同知识库、协同链外知识库这5个库的基础之上[5]。随着计算机支持的协同工作(Computer Supported Cooperative Work,CSCW)应用的深入,在支持CSCW的应用环境中,需在企业协同知识创新流程中建立一种协同数据库系统,以有利于对分布式的异构数据库进行协同控制和管理[10]。例如,沃尔玛与宝洁公司建立的协同数据库,有利于产品和顾客信息的共享和交流,达到了双赢。而协同知识库则要求具有强大的知识集成、分类、存储、发布和决策支持等功能。在协同知识创新团队中的知识中枢构建协同数据库和协同知识库,可为各主体共享协同链知识资源提供知识宿,从而丰富协同知识创新的知识资源。

(3)引入人工智能技术,提高协同知识创新流程工作的效率

人工智能(Artificial Intelligence,AI)技术是提高协同知识创新效率的重要手段,尤其在知识的获取、存取、利用和管理过程中,人们往往通过各种智能化的搜索、咨询、推理或文本处理系统获得极大的便利。例如为了实现知识的自动或半自动获取,需按要求建立一个知识识别规则,由系统按规则自动到知识源中搜索和匹配,之后根据知识的具体情况,选择合适的获取方法,如人工智能中的规则推理、神经网络和决策树等。引入AI技术可以提高知识获取的效率和精度。此外,在知识表示、建立知识地图、协同知识数据库和知识库等方面,将AI技术与数据挖掘技术、Web Service、以XML为核心的信息技术以及多Agent技术等技术相结合,可以提高整个协同知识创新流程工作的效率、灵活性和人性化管理水平。

3.4 建立高效的协同知识创新流程

企业协同知识创新流程包括横向流程和纵向流程。横向流程是指创新团队中知识群体基于协同链平行层次的主体间的知识流动与生成;纵向流程则是指创新团队领导协同企业辅助核心企业展开知识创新活动的按一定规则逻辑顺序组织的流程。

横向流程不仅要求企业能够将其内部显性知识与隐性知识加以转化,更重要的是要促使协同企业内部的相关知识能够更有效地在核心企业与协同企业间共享、转移、融合和消化,以达到协同知识创新的目的。在横向流程中,创新团队的知识中枢成员发挥着重大的作用,负责从知识源到知识宿的流程,即知识识别和获取—知识共享和转移—知识融合和消化—知识表示和储存—知识传播,将最合适的信息和知识及时传送给最需要的人。知识源主要来自以下3方面:核心企业的知识库、协同企业的知识库和外部知识源(外部知识源包括市场行情、行业信息、业务知识和互联网等)。知识识别和获取是企业协同知识创新的前提和基础,而知识共享和转移则是企业协同知识创新的核心。结合Nonaka(1995)提出的SECI模型,可以认为,协同知识创新中的知识状态之间的转移经历4个循环转化:知识群化、知识外化、知识融合、知识内化。创新作为知识转移的源泉,从转移内容和转移速度两个方面推动着知识转移的进程[11]。而知识的融合与消化则使核心企业与协同企业间的个有知识相互融合为协作各方的共有知识,以便创新团队知识群体加以消化吸收,并运用于创新。建立知识地图、协同数据库和协同知识库将有利于协同知识创新横向流程知识的交流与运用;引入人工智能,则有利于提高知识获取、共享和表示的效率。很显然,横向流程的运作结果丰富了知识源,提高了知识势和知识流的速度。

而企业协同知识创新的纵向流程首先由创新团队中的领导知识群制定创新目标并规划全局,接着由创造知识群出谋划策,提出创意,再由执行知识群将决策思想转化为执行的行动方案。在转化为执行的行动方案之前需对提出的创意思想进行可行性研究,这需要咨询技术专家、市场专家和财务专家的专业意见。他们相互之间通过协调配合,制定出最优的方案。在整个纵向流程中,协调知识群起到了协调各个知识创新流程中所发生的矛盾冲突作用。同时在协同知识创新活动中,知识中枢提供了协同知识创新的平台。创新团队领导协同企业辅助核心企业在研发、采购、生产、销售、售后和服务中充分发挥协同知识创新的优势,同时在协作共享中产生的新知识,进一步丰富了知识源。人工智能的引入提高了协同知识创新的流程效率,使得整个流程体系循环运作。由此得出的经过我们优化设计的企业协同知识创新流程图如1所示。

4 案例分析

TD-SCDMA(Time Division-Synchronous Code Division Multiple Access,时分同步码分多址) 是我国提出的第三代移动通信标准(简称3G)。为了加快TD-SCDMA标准化,提高产品的研究、开发、生产、制造和服务效率,形成完整的产业链,电信科学技术研究院(大唐电信科技产业集团,以下简称“大唐电信”)、广州南方高科有限公司、华立集团有限公司、华为技术有限公司等8家企业于2002年自愿联合成立了TD-SCDMA产业联盟。该联盟以大唐电信为核心企业,以实现TD-SCDMA在中国通信市场的推广和应用为目标,组织开展了联盟企业的协同知识创新活动,其目标是通过优化协同知识创新流程,整合联盟企业间的知识资源,提升移动通信企业的研究开发能力和生产制造水平。联盟企业以联盟为依托,成立了由6个知识群(领导知识群、创新知识群、知识中枢、技术知识群、协调知识群和执行知识群)组成的虚拟创新团队,作为开展协同知识创新活动的主体。其创新团队成员都是根据协同知识创新活动需求而精心挑选出的TD-SCDMA专家及各方面人才。其协同知识创新活动的知识源包括大唐电信的内部知识库、协同企业的知识库和外部知识源。在协同知识创新过程中,采用的主要工具是联盟的知识地图、协同数据库以及协同知识库。协同企业可利用这些工具搜集、存储、传递和共享协同所需的有关知识,使用户能够高效地采集和存储知识,提高了知识共享和利用效率。创新团队中的知识中枢成员可方便地对项目有关的知识进行分类整理,并建立其知识地图,然后将可共享的知识存放至相应的协同数据库和协同知识库,从而大大地丰富了联盟的协同知识创新资源。

该流程分为横向和纵向两个方向。在横向流程中运用人工智能技术,通过知识获取、知识共享和转移、知识融合与消化等过程,产生新知识,提高了知识共享与知识转移流程的有效性。而纵向流程则由创新团队中的领导知识群制定创新目标,进行全局规划,进而由创造知识群和技术知识群依据横向流程中所产生的新知识进行出谋划策,再由执行知识群将决策思想转化为执行的行动方案,运用到TD-SCDMA的研发、生产中去。整个流程以协同链上的知识流为主线,强调了知识的循环流动效果,同时通过大唐电信对联盟企业的主导与协调作用,使联盟知识群很好地发挥了其协同知识创新流程的协同效应,从而显著地提升了联盟的创新效率,圆满地实现了联盟企业合作共赢的目标。

5 结论

理论分析与案例分析结果表明,在协同知识创新流程中,协同创新团队演着重要的角色,是企业协同知识创新的主体,创新团队结构和协作流程的有效性直接影响着创新流程的效率。从目前我国多数企业的协同知识创新活动处于不自觉、协同工作效率低下、协同各方关系冲突明显的现状和问题出发,有针对性地提出了从流程优化的视角来研究和解决现有问题的思路,并提出了一个较为高效的企业协同知识创新流程。该流程在核心企业与协同链的数据库和知识库支持下,将流程分为纵横两个方向,横向综合发挥了人工智能与知识地图对于提高知识获取、处理和共享效率的重要作用;纵向则强调了领导群体与执行群体之间的有机配合。整个流程以协同链上的知识流为主线,强调了知识的动态性和循环流动的效果,从而能够显著地提高协同知识创新的效率。

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