采购考核基准价

采购考核基准价（精选三篇）

采购考核基准价 篇1

关键词：医学装备,医疗设备采购,绩效考核,关键绩效指标

0 引言

随着医药卫生领域的改革和发展,医疗设备在医院活动中的地位日益上升,如何科学、合理、规范地做好医疗设备的购置、管理工作, 最大限度地发挥其经济效益和社会效益, 是目前医院管理工作的重要内容[1]。目前,采购部门的关键绩效考核主要集中在工商企业和政府部门。实践证明,绩效考核对企业利润和政府公共效益的提升产生了重要的杠杆效应,但还未形成完整的评价体系。采购部门绩效评价基本处于起步阶段,具体表现为:① 各医院在评价内容、评价方法、评价程序、评价重点等方面各不相同,存在很多主观因素;② 绩效评价的理论体系不健全,实践研究有待进一步加强;③ 部分医院在实施过程中处于自发、半自发状态,甚至有的医院只是走走过场,应付上级,使得绩效评价的结果不具有参考价值,与绩效评价制订的初衷相违背;④ 绩效评价方面的建设仍不完善,其操作原则、实施步骤、作用机理等没有达成共识[2,3]。

因此,为了较好地解决目前医院绩效考核存在的问题,我院医学工程科拟引进关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)考核体系进行管理。

1 KPI

1.1 KPI的定义

KPI是通过对管理全过程中的关键参数进行提取、量化、计算、分析,从而衡量目标完成情况的目标式量化管理体系,是PDCA(策划- 实施- 检查- 改进)中不可分割的一部分[4]。早在1985 年,A.T.Kearney顾问就指出,进行综合绩效评价的企业总体生产率可以提高14%~22%。

采购部门实施KPI的目的,就是要通过量化的绩效考核指标,把医院的战略目标分解为科室目标,进一步分解为个人目标,从而提高科室和个人的绩效。

1.2 KPI体系构建遵循的原则

医院在确定KPI体系时要遵循一个重要的原则,即SMART原则[5]。S(Specific),具体的, 即KPI指标要具体化、适度细化,并且随着实际情况的变化而发生变化;M(Measurable),可度量的,即KPI指标是数量化的,或者行为化的,数据信息获取方便;A(Attainable), 可实现的,即KPI所设定的目标是适度的,在付出努力的情况下可以实现;R(Realistic),现实的,即KPI指标是实实在在的,可以通过证明和观察得到,而非想象的;T(Time-bound),有时限的,即KPI指标体系中要包含完成这些指标的期限。

1.3 KPI指标体系建立的方法

(1)明确KPI指标。KPI指标的确立,通常使用“鱼骨图”分析法[6]。其主要流程:① 确定科室每一个人的业务重点,明确哪些因素与医院相互影响;② 确定每一岗位的合格业务标准,即满足业务重点所需要的策略手段;③ 确定关键绩效指标,判断一项绩效标准是否达到实际要求;④ 各级KPI指标的分解与落实。

(2)KPI指标权重的确定。明确各个指标在考核体系中的相对重要性,即考核指标的权重赋值。一般分为主观权数和客观权数两种[7]。主观权数充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验,主要有经验定权法、特尔斐法和层次分析法等。客观权数是从实际数据出发,对数据分布和各指标实际水平之间进行调整。在实际工作中,一般采用主客观结合的赋权法确定权重值,也可采用专家咨询法和结合主管工作人员主观上对每项指标在体系中的重要程度进行权重确定。

2 采购部门KPI的建立

2.1 采购部门岗位职责及指标

采购部门的主要工作就是掌握所需要的采购信息,通过对供应资源的整合以及供应商的管理,及时制订采购计划,确定采购方式,降低采购成本,确保物资供应的及时性、有效性。因此,根据KPI建立的方法与步骤,我院建立采购相关指标如下:

(1)指标:① 设备计划采购完成率:年度计划中自主采购的仪器设备已组织进行招标谈判数量占总计划数量的比例;② 供应商评价率:对于合格供应商目录中的供应商及新参标入库的供应商应进行资质审查和评价的数量所占比例;③ 自主招标谈判的内贸设备当年到货率:院所自主招标谈判的内贸设备中,当年12 月底前到货的设备数量所占的比例;④ 常规设备到货及时率:单价1 万元以下常规设备在项目审批后一周内到货数量所占比例;⑤ 节资率:所有完成的采购项目节约的预算资金与预算总额的比值。

(2)考核的方法:根据具体情况每年或季度考核1 次,设定目标值,如90%。若完成率达到或超过目标值,则得100 分;若低于目标值,每降低5%,扣5 分。

2.2 采购人员岗位职责及指标

为了更好地完成采购任务,我院医学工程部门设立了包括采购组长、采购员、供应商库主管、市场行情调查等几类岗位[8]。

各岗位职责如下:

(1)采购组长:全面负责医疗设备的采购工作,根据医院的发展战略和年度计划,制订相应采购计划,掌握采购工作的进度,保证医院正常运转所需的仪器设备。

(2)采购员:根据采购主管的指令,执行具体的采购工作。

(3)供应商主管:发展、维护医院同供应商的关系,并对供应商进行分析、评价、筛选和考评。

(4)市场行情调查员(供应商关系专员):定期进行市场调查,跟踪供应商动态,及时更新供应商资料库。

采购组长及采购员KPI,见表1~2。

了积极的作用。

3 KPI运用效果

(1)采用KPI指标后预期效果:① 效绩改进。遵循PDCA循环模式,注重问题的解决和方法的改进,进而实现绩效改进;② 规范管理。绩效评价包含了一套统一的原则、制度、标准和程序规范,有助于提升医疗器械采购的规范管理,为医院领导提供采购招标是否合理合法、采购资金使用是否经济有效等方面的决策参考;③ 明确奖惩。采购绩效评价的结果能够清楚地反映部门和采购人员的工作表现。绩效考评的结果如果与奖惩相对应,就能够发挥应有的行为引导作用;④ 培养人才。采购绩效评价可以针对现有人员的工作能力及缺陷,制定培养和发展计划,在采购运作的不同阶段有的放矢地安排专业性的教育训练。

(2)KPI考核中应注意的问题:① KPI指标不健全,缺乏战略性高度。大多数医院还未形成完整的评价体系,医院领导重视度不够;② KPI考核不只是为发奖金[9]。KPI考核的核心是帮助和促进采购人员在规范采购流程方面不断提升和改进,并为人事决策提供依据,其考核结果不仅仅是为了奖金和薪酬发放;③ KPI考核要尤其注重沟通。在KPI考核中,管理者和采购人员的目标是一致的,采购人员的成绩也是管理者的成绩。因此,双方在工作中应保持融洽沟通,这比考核本身更重要。

我院于2014 年引入了医院资源管理体系(HRP),依据系统建立起各类人员的绩效考核体系,通过上述指标的建立与实施,采购人员的工作主动性和责任心得到加强,提高了工作效率。通过制度的进一步完善和人员培训的加强,建立了持续改进的良好氛围。同时,随着科室开展“品管圈”活动以及相关管理工具的运用,绩效考核体系已经成为不可或缺的重要一环,在提高医院管理水平方面发挥

4 总结与展望

KPI考核体系用于采购管理有其独特的优势,只有继续加强绩效评价的理论与实践研究,制定更加细化的评估技术、方法和绩效指标,建立起完善的绩效评价体系[10],在符合国家、军队法律法规的基础上,真正构筑起“以病人为中心”为导向的采购系统,才能促进医院物资采购工作持续改善、长足发展。

参考文献

[1]郑小溪,李怡勇.医院医疗设备购置和设备管理的现状及对策[J].医疗卫生装备,2008,29(1):67-68.

[2]马俊,孙忠河,蒋红兵.医疗器械采购工作的绩效评价探讨[J].中国医疗设备,2012,27(10):37-39.

[3]曹丽,樊俊芝,李婧.我院科室绩效考核系统的建立与应用[J].中国医疗设备,2014,29(2):80-82.

[4]袁建平.KPI与科室绩效管理[J].现代医院,2006,6(1):85-86.

[5]田青,杨海涛.企业绩效管理中KPI指标的分析与确定[J].北京工业职业技术学院报,2008,7(4):116-119.

[6]鲍立刚.鱼骨图和九宫图在KPI设计提取上的应用[J].企业管理,2012,(6):100-103.

[7]王丹,陈汝雪,林庆贤.用KPI法构建医院检验科效绩考核体系[J].西南国防医药,2012,22(12):1401-1402.

[8]孙宗虎,李艳.岗位绩效目标与考核实务手册[K].3版.北京:人民邮电出版社,2012:77-89.

[9]吕际荣.KPI的局限与对策[J].消费导刊,2007,(5):106-107.

如何考核采购 篇2

SMART（聪明）为什么变成了STUPID（愚蠢）

以前的考核以“德、能、勤、绩、廉”为主，但感觉考核内容由于难以量化，而造成考核的困难。后来针对考核指标提出了SMART原则：

Specific 具体的描述

Measurable 可以衡量的

Achievable 可以通过努力实现的

Result oriented 有结果导向性的

Timed 有时间性的

在实际操作中，往往可衡量成为了重点，结果导向性变成了结果，

于是在企业中，以咨询公司及人力资源部门为首的专业人士动不动就拿量化指标说事，好像能否量化成为了考核设计的主要问题。具体到采购部门，价格考核成为最好量化的财务指标。其实，作为结果本身的考核指标一向是某些考核指标制定者的最爱。原因一是容易量化，二是我们老板不就是要结果嘛，没有结果当然就没有奖金了。

采购部门及采购员的绩效考核指标 篇3

采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

一、质量绩效

采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。

若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。

二、数量绩效

当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。

现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。

存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。

三、时间绩效

这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。一汽大众采用ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。

然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。

由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

四、价格绩效

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。

五、采购效率（活动）指标