全面管控

全面管控（精选十篇）

全面管控 篇1

关键词：建筑工程,成本,全面管控

对于建筑施工项目来说, 成本管控主要是指将成本管理和控制理念及方法渗透到施工过程中的每一个施工方法和技术措施当中, 通过技术经济分析等管理手段对项目施工中的费用开支、资源消耗进行指导、调整和监督, 从而实现成本目标。随着市场竞争的加剧, 我国的建筑企业均面临微利时代的巨大压力。企业要生存要发展, 最大的可行措施是采取有效的成本管理措施, 通过合理降低成本来达到提高效益的目的。实践证明, 建筑工程实现成本目标最重要的手段便是进一步强化成本管理力度, 从事前、事中和事后三个阶段对成本进行全面管控。只有坚持不懈地对成本进行全面管控, 才能较好地实现降耗增效的愿景和目标。

1 重视事前管控, 做好施工准备阶段的成本策划

施工成本管理的最终目标是按照合同交付业主满意的、成本合理的工程, 这需要我们在施工过程中运用合理的技术措施、制订科学的施工方案、选择合理的工艺措施, 以技术为根本降低施工成本, 从而获得最大的社会效益和经济效益。为此, 我们要早做谋划和准备, 在项目的施工准备阶段, 成本管理人员就应从企业战略角度出发, 按照设计方案等的要求配置成本计划, 站在全局的高度对项目进行技术经济分析, 合理配置资源, 全面策划并分析项目的总成本目标。具体措施包括:根据工程实际情况确定科学合理的施工方案和工艺流程, 从选择施工方法、施工机械和施工工序等多个方面综合权衡, 实现最优效率;深入分析了解企业以及本行业近年来的机械使用情况、材料和劳动力平均消耗水平, 科学合理地制订该项目的机械、材料、人工等生产力要素的单价控制表, 以此为依据将成本控制目标和考核标准分解到每个工程参与部门, 甚至是具体的班组和个人。

2 强化事中管控, 向施工过程中的成本控制要效益

在建筑工程的施工实施阶段, 成本控制应从项目整体出发, 以目标成本为中心, 以减少费用支出和提高经济效益为目标, 通过全面构建目标成本管理系统, 从制度、流程等层面有效保证成本目标的顺利实现。

(1) 管控人力资源成本。建筑工程属于劳动力密集、技术密集行业, 人力资源成本在总成本中占比较大。管控人力资源成本的关键在于合理配置用工量, 既要避免人力浪费, 又要杜绝人力不足而影响工程进度和质量。建筑工程的用工数量以劳动定额为依据计算得出, 我们需要注意的是:首先, 在提高施工人员技术水平以尽量减少避免无效劳动方面, 企业有义务对施工人员进行技术指导培训和有效监督管理, 提高组织管理水平, 最终提高施工效率。其次, 在施工过程当中, 要合理配置安排人员, 将工作界面落实到具体工人, 以免工人工作过程中出现责任不明等情况影响成本的增加。再次, 在不影响质量和进度、不违背合约的前提下, 可将一些技术含量较低的工程外包, 从而节省部分工费。

(2) 管控材料成本。建筑工程的材料成本管控通常靠管控材料用量、管控材料单价等两个途径来实现, 这两方面的控制力度在施工过程中直接影响着成本的降低和效益的提高, 因此要制订完善的材料采购相关制度并严格执行、加强监管。在材料用量方面, 要严格按照定额采取限额领料制度, 在施工方案的制订中选用能降低料耗的新技术、新工艺, 并对余料进行回收和二次利用, 最大限度地减少料耗, 降低堆放, 减少仓储损耗。在装饰材料的采购价格方面, 从材料购买时就进行买价控制, 要以保质保量为前提, 采取竞价方式, 货比三家, 通过财务、审计和材料等多个部门与供货商进行洽谈最终确定供货商, 这样不仅能够择优购买材料, 还能杜绝采购人员从中收取回扣的行为。在材料运输方面, 要综合考虑运输成本、仓储成本、资金占用量等多个方面确定最为经济合理的运输方法。

(3) 管控机械使用成本。随着科学技术的进步以及工程量的增大, 建筑工程对施工机械的要求越来越高, 依赖性也越来越强, 因此导致施工机械成本在建筑工程总成本中的占比显著提高, 对施工机械使用成本的控制成为建筑工程成本管理的重要环节。笔者认为, 这方面需要重点抓好以下环节:一是在施工机械的选择上不能盲目, 必须要根据工程实际的需要, 选择经济、适用的机械。否则, 机械性能达不到工程施工需求, 则会对工期带来影响, 甚至影响施工质量;而机械性能过高或数量过多, 则造成浪费, 加重财务负担。因此, 要充分挖掘机械设备效能, 统筹安排, 提高机械使用率, 减少使用成本。二是要加强对施工机械设备的维护、保养。对在进行施工作业的机械设备做好使用记录, 对长时间使用的机器应及时在大修期进行维护, 避免设备超负荷使用而提前报废。使机械设备时刻保持良好状态能够间接减少维修开支, 进而降低成本。

(4) 管控其他方面的工程费用成本。其他方面的工程费用支出应尽量控制在合理的范围之内, 可以从以下两个方面进行重点把握:一是要对施工现场总平面图进行合理布置, 制订科学的施工方法, 优化管线布置, 减少材料的浪费及能源的消耗。二是对施工现场的材料堆放区域划分、施工机械的摆放位置、施工场地的道路布置进行合理设计、统筹安排, 避免设计不合理带来的二次搬运、损坏等造成的成本加大。

(5) 管控间接费用成本。间接费用一般是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的共同费用和不能直接计入产品成本的各项费用, 如规费、管理费等。具体到某个大中型的建筑施工项目, 其间接费用主要表现为名目繁多的现场管理费。施工项目的管理费虽然种类多, 但其用途也较广, 只有对现场管理费进行有效的管理, 才能充分发挥其作用, 进而对施工项目产生有利的影响。具体而言可以从以下三个方面对其进行管理:一是要充分发挥管理者的主观能动性, 建立起高效、强干的管理队伍。对原有队伍结构进行合理精简, 建立扁平化的组织结构, 尽可能裁去可有可无的管理人员或机构, 可有效节约成本开支。二是要努力确保施工方案的科学、合理。不科学、不合理的施工方案对施工进度会带来不利影响, 甚至可能出现施工故障, 拖延施工进度, 增大间接费用的支出。而科学的施工方案可以有效提高施工效率, 减少间接费用。三是要使间接费用指标化。比如对接待费、办公费等一些费用进行封顶, 在规定数额内使用, 对这些费用进行细化, 使得相关人员在进行操作时可以有一定的标准, 量入为出。

3 加强事后管控, 优化工程结算阶段的成本管理

工程结算是指建筑施工企业按照承包合同和已完工程量向业主办理工程价清算的经济文件。工程结算是工程造价管理最后阶段, 对工程施工整个过程的成本具有非常大的影响。工程结算是一项涉及面广、专业性强、业务综合性高的工作, 对施工企业和业主的经济效益具有直接的关系。工程结算作为工程造价控制的手段之一, 在结算中涉及到的部门和内容较多, 给工程结算工作带来了一定的难度, 使其更加复杂。因此在工程结算工程中往往会出现较多的问题, 比如签证、合同管理、工程量等, 直接影响着工程结算工作的准确性和高效性。为了有效的避免工程结算中出现不必要纠纷, 提高结算工作的准确性, 相关工作人员需要清楚的认识到工程结算中存在的问题, 并分析其产生的原因, 制定相关有效对策, 从而促进工程结算工作的有序进行[1]。施工企业要重视和加强工程结算工作, 并在此环节采取多种措施优化成本管理。

实践证明, 建筑工程的成本管理是环环相扣、相辅相成的系统工程, 事项具体、环节复杂, 在实际操作中要善于抓住工作重点, 重视工作细节, 优化管理体系, 加大管理力度, 统筹兼顾, 科学管理。只有在施工成本管理上下大力气, 才能对施工成本进行良好的管控, 才可能实现更优异的社会效益和经济效益。

参考文献

全面管控 篇2

为进一步提高社会治安管控能力，维护良好社会治安环境，今年以来，治安大队积极采取“五个加强”措施，全面强化社会治安管理控制，取得了良好效果。

一是加强旅馆业管理。持续开展旅馆业信息系统检查整治行动，要求经营业户及时准确上传旅客住宿信息。同时组织专职民警对旅馆业进行定期不定期的集中检查和突击抽查，对发现不按规定进行旅客登记的行为及时进行处罚，有效规范了全区旅馆业治安管理秩序。今年以来，共处罚违规从业人员12名。

二是加强网吧业管理。重点是严格落实网吧实名制管理系统使用工作，着力提高网吧在线率。5月下旬，治安大队对全区69家网吧进行了突击检查整治，对21家实名制管理系统落实不到位的网吧下达了整改意见书，对卓越、红树林等4家在线率未整改的网吧进行了当场处罚，使全区网吧在线率由81%提高到90%。

三是加强出租房屋、暂住人口管理。按照“谁出租、谁主管、谁用工、谁负责”的原则，以暂住人口信息采集为依托，以出租房屋管理为重点，重点对学校、幼儿园周边500米范围内的出租房屋、暂住人口开展清理整顿，彻底摸清全区暂住人口和出租房屋底数，最大限度的减少漏管失控。同时，不定期开展暂住人口清理检查行动，对违反暂住人口管理规定的及时予以处罚。目前，全区租赁房屋登记备案率达到95%，已登记租赁房屋治安责任书签订率达到100%。四是加强公共娱乐服务场所管理。以歌舞厅、洗浴中心等易于藏污纳垢的场所为重点，对全区公共娱乐服务场所不间断开展治安检查。今年以来，共责令停业整顿违规经营场所5家，查处卖淫嫖娼等涉案人员8名，使社会治安环境得到进一步净化。

集团管控与全面风险管理体系的融合 篇3

全面风险管理体系在部分央企、国企及上市公司中已经推行了一段时间，一些集团公司在风险管理方面取得了一定的成果。但是，最近笔者与不少集团企业的风控部门负责人沟通时发现，他们公司的风险管理工作并不尽如人意，比较集中的现象是：全面风险管理体系运作不畅，风险管理职能很难发挥。

到底是哪方面出了问题呢？笔者仔细询问了这些企业的风险管理工作推进情况，发现他们具有一个共同特征：在进行全面风险管理体系建设时，公司缺乏系统、有效的集团管控分析，没有将集团管控与全面风险管理体系进行融合。由于集团企业在全面风险管理体系运作时，经常会遇到跨层级、跨地域、跨产业的风险管理问题，总部需要对子公司的风险管理模式进行系统设计。唯有首先开展集团管控分析，将集团管控融入全面风险管理体系，才能使体系运转流畅，风险管理职能才能得以有效发挥。

一、为什么集团企业在全面风险管理体系建设之前必须首先进行集团管控分析？

1．从集团企业的特点看，需要开展集团管控分析

企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。集团公司是企业集团的紧密联合层，是集团的实体部分，逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任；松散联合层的企业在集团经营方针指导下，按章程、合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。

通常来说，集团企业具有“规模大、层级长、产业多、区域分布广、组织机构复杂”等特征，管控难度大，需要进行系统的集团管控设计。

集团企业的这些特点，要求公司在开展全面风险管理体系建设前，首先开展集团管控分析，从更高的和全盘的角度考虑全面风险管理体系的建设。

2.管控模式对集团风险管理工作开展有很大影响，要求集团企业必须首先进行集团管控整体分析。

不同的管控模式，对集团公司开展风险管理工作有很大的影响。一般来说，财务型管控模式的集团公司对下属公司的风险管理工作采取更加放权的方式；而操作型管控模式的集团，对下属公司的风险管理工作采取较为集权的方式；战略型管控模式的集团公司，风险管理工作则介于财务型和操作型之间。因此，在全面风险管理体系建设之前，需要首先明确集团公司的管控模式，分析其对不同下属公司的集分权强度，为风险管理工作明确方向。

3.从风险的分层分类管理需要来看，必须首先开展集团管控分析。

开展风险管理工作，必须明确集团公司管哪些风险，管到什么程度；子公司或事业部管哪些风险，管到什么程度；基层单位管哪些风险，管到什么程度。只有明确各自的风险管理分工和权责，才能保障风险管理责任得到有效划分，风险管理工作得以有效开展。以战略管理为例，只有通过科学系统的集团管控设计，明确集团各层级在战略管理工作中的权责界面，才能有效地组织开展战略风险管理工作。

例如，某集团是大型石油企业，管控模式为战略管理型。集团总部负责集团战略的设计、评价和调整，下属单位负责战略的执行和汇报。因此，战略设计风险、战略评价风险就主要由该集团的总部负责管理，主要责任也由集团总部承担；战略执行风险则主要由下属单位管理，主要责任也归下属单位承担。通过有效的权责划分，集团的战略管理风险才能得以有效的控制。

二、集团企业的集团管控与风险管理工作应该如何衔接？

集团企业的集团管控与风险管理之间是决定和促进的关系。集团战略规划决定了风险管理规划；集团管控模式决定了集团对分子公司的纵向风险管理模式；集团总部的定位决定了集团总部的主责风险；集团总部的职能设置决定了总部的风险对应部门；集团权责界面决定了各层级单位在风险管理中的责任划分；管控运作机制则决定了总部对子公司的风险管理措施。良好的全面风险管理体系是促进集团管控目标落地的重要保障手段之一，也能促进集团管控体系的完善。

1．通过明确集团战略，确定风险管理规划。风险管理规划是集团战略规划的重要组成部分，因此，风险管理规划必须结合集团战略目标制定，在集团战略的引领下开展规划工作。否则集团风险管理规划就成了为规划而规划的无用工程。

2．通过明确集团管控模式，确定集团公司对子公司的风险管理模式。不同的集团管控模式下，集团对子公司的风险管理强度是不同的：财务型管控模式对子公司的风险管控较为分散，操作型管控模式对子公司的风险管控则较为集中，而战略型管控模式对子公司的风险管控则处于中间，具体强度的把握与集团管控的控制强度一致。因此，在设计集团对各分子公司的风险管理模式时，需充分结合集团管控模式。

3．通过明确总部定位，确定集团总部的主责风险。通常情况下，集团总部定位有：战略决策中心、风险管理中心、资本运作与产权管理中心、人力资源管理与服务中心、资源整合与共享中心、企业文化与品牌建设中心、信息系统支持中心、生产协调中心、资金管理中心、财务核算中心等。不同的集团总部定位，决定了集团总部的主责风险。例如，总部若定位于生产协调中心，则总部必须承担生产协调失误的风险，并对此负主要责任，而企业如果定位于资金管理中心，则总部必须对资金的调度和安排负有主要责任，对因资金管理不善带来的风险承担主要责任。

4．通过明确总部职能设置，确定总部主责风险的对应责任部门。总部职能部门的设置情况，对总部风险对应部门的划分有着重大影响。例如，总部可以设置专门的资产管理部，负责统筹管理集团的有形资产和无形资产，也可以将资产管理的职能放在财务资产部管理，但两种方式下，总部资产管理风险的主责部门发生了变化。同样，集团公司可以设置专门的风险管理部门，也可以将风险管理职能放在审计部门或企业管理部下，再或者放在法务部下（目前不少企业采取了这种方式），三种方式下，集团公司的风险管理的统筹部门是不一样的。

5．通过权责界面划分，确定总部与子公司的风险责任划分。权责界面划分，确定了总部管什么，管到什么程度程度，下属单位管什么，管到什么程度程度。合理的权责界面划分，有利于明确在企业管理过程中各部门的权力和责任，也有利于此间各部门风险管理专兼职人员应承担的责任和义务。

6．通过管控运作机制构建，实现对子公司风险的有效管控。管控运作机制主要有六大类：

（1）管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题；

（2）管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通；

（3）管控推模机制：建立推模团队运作机制，内部学习，PDCA循环改进；

（4）职能委派机制：将总部派往子公司的相关人员纳入管理范畴；

（5）业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系；

（6）风险预警机制：建立风险预警指标，通过对风险预警指标的管理，事前防范风险。

集团总部通过构建以上六大管控运作机制，实现对子公司经营管理以及风险的有效管控。

三、结语

在全面风险管理体系建设之前未开展集团管控分析，是集团企业全面风险管理体系运行不畅，风险管理职能发挥不足的重要原因之一。集团企业必须将集团管控与全面风险管理融合，只有打通集团管控与全面风险管理体系的衔接点，才能促进集团风险管理工作的开展，共同支持集团战略目标的实现。

强化管控促进供电所管理全面提升 篇4

1 抓标准化建设提升综合管理水平

一是开展班组基础建设, 应用国家电网公司班组建设信息平台, 规范班组管理制度, 推行岗位责任制, 与各班组签订《班组目标责任书》, 对各班组年度、月度、周及日工作计划及完成情况, 通过工作管控系统实时流转进行全过程的监管。二是深化同业对标管理, 按照公司4方面65项指标管控, 涵盖电网、服务等主要业绩, 数据统计主要从信息系统中自动提取, 确保来源准确、客观公正, 根据重要性加权后测算单项和综合排名, 并将对标结果纳入绩效考核。

2 抓品牌化塑造提升优质服务水平

一是实施供电服务提升工程。对照标准找差距, 通过自查, 找出服务短板6处, 划分整改责任人, 目前已全部整改到位, 供电服务水平显著提升。二是开展低电压整治。利用农网改造、负荷切割、三相负荷调平等手段保证电压质量。2013年共排查低电压台区24个, 已调整解决22个。三是运用智能化管理台区, 加大电流、电压监控频率, 及时发现异常, 及时处理。四是开展“为民服务创先争优”和“雷锋供电服务品牌”活动。成立了“共产党员服务队”, 入企业、进社区、访客户, “零距离”服务客户所需。五是“优服务, 保安全”。重点做好安全用电宣传工作。利用营业厅宣传屏、集镇宣传台、乡间宣传车、台区宣传册、电台宣传片和学校宣传课等形式全方位开展安全用电知识宣传, 提高用户安全用电意识。

3 抓精益化管理提升经营效益

一是抓营销资料基础管理, 全面完成了客户基础资料的普查、核对、修订工作, 顺利实现营销SG 186系统的上线。二是开展营销稽查和效能监察, 不断完善营销环节内控机制。设立专职效能监察员, 对抄表纪律、反窃电检查等工作进行全程监管, 效果显著。三是采取降损措施, 10k V线路加装无功自动补偿装置, 对三相负荷不平衡的台区及时调整, 功率因数低于0.9的及时增加补偿容量。通过集抄系统实时监控台区线损情况。加大计量改造力度, 全面使用智能电能表。2013年上半年售电能量3 649万k Wh, 高压线损率为1.95%, 低压线损率为8.47%, 取得了显著的经营业绩。

4 抓专业化管控提升安全生产

全面管控 篇5

泰州供电公司 2012年8月

当前，公司系统农电、配网各项工作任务繁重，安全生产形势十分严峻。针对近年来农配网工程外包施工日益增多以及安全风险趋于加大的工作实际，泰州供电公司准确把握“五大”体系建成后的管理重心，将侧重点和着力点放在了加强农电和配网安全管理上，牢固树立安全发展理念，深入贯彻落实国家安全生产法律法规，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以防止“人身、电网、设备”事故为主线，大力开展“抓机制、强基础、控风险”电网安全年活动，全面规范安全基础管理，严格重点安全风险管控，深化安全管理“六化”建设，保障了“三集五大”体系建设安全推进，取得了迎峰度夏、防台防汛工作的阶段性胜利，维护了安全稳定的良好局面。

一、强化责任落实，严格安全问责考核

逐级健全农配网安全责任体系，落实全员安全生产责任制，强化安全奖惩考核。一是结合“五大”体系建设，加强农配网专业安全工作的诊断、分析和研究，做好规章制度的再梳理、再完善，健全一线安全管理机制；二是突出强化各级领导的安全责任，健全安全分析、安全检查、安全调研、到岗到位等工作机制，强化农配网安全生产保证体系和监督体系的分工合作，促使各级责任制的有效落实；三是根据上级公司出台的《安全奖惩规定》和《事故调查规程》，修订公司《安全奖惩规定》、《安全评先考核细则》等奖惩制度，做到考核覆盖更全面、责任追究更到位、安全奖惩更分明；四是加强农配网安全生产分析与研究，严格各专业定期分析通报制度，加强工作计划、执行、检查和考核全过程管理，逐步构建专业相互支撑、信息高效流转、流程有序衔接的农配网生产组织管理模式。

二、明确工作界面，加强重点环节管控

明确农配网工作界面，针对安全管理重点领域和薄弱环节，落实重点管控措施，规避安全风险。一是进一步理顺各类交圈地带的管理责任，制定《农村地区配电设施运行维护管理规定》，明确了配电和农电之间的责任界面，加强农电、配网、调控、生产、营销等专业之间的协调配合；二是严格发包单位和施工单位之间（安全协议）的签订，明晰了承发包单位之间的安全责任。严格落实“两票三制”、“双签发”等制度的落实，落实了运行和检修、运行和施工之间的安全责任；三是在农配网在生产计划环节，加强供电、检修、施工单位的协调和协作，合理安排全年停电计划，细化安排工区、班组每月、每周工作计划，分析制订并提前落实安全风险预控措施，严禁擅自变更工作计划；四是加强农配网作业安全管理，突出强化设备主人意识，严格执行停送电管理流程，强化安全交底和现场许可，规范事故抢修工作流程，落实“施工作业典型安全措施”、“防人身事故典型措施”等规程规定，杜绝“干私活”、无票作业和作业行为随意、松散等不安全现象；五是继续加强安全督察队伍建设，进一步细致安全督察计划的编制、现场安全督察的成效、发现问题的整改、违章及事故责任追究等环节的管理，研究落实“常规现场监督巡查”、“重要现场全过程监督”、“重点工作专项监督”相结合的农配网安全监督工作机制。

三、强化基础管理，提升安全工作成效

积极开展农配网“两清理”以及隐患排查整治活动，紧扣“排查发现、评估定性、防控治理、督办考评”等主要环节，健全隐患排查治理常态工作机制，进一步提高员工安全意识，打好安全工作思想基础。一是根据省市公司统一部署，积极开展“护春”、“安全年”等风险隐患排查治理专项行动，组织对老、旧、受损杆线进行清理，共排查出847根隐患杆塔，通过红外测温，共发现配电隐患355处，把事故消除在萌芽状态，保证了客户的正常用电，减少了不必要的抢修工作量；二是重视外力破坏防护工作，加强线路设备的正常巡视工作，做到对于危及线路安全的吊车、大棚等危险点能够及早发现，及早控制，同时对于市政改造后电杆暴露在路边的进行防撞警示标识的加强，尽最大努力控制外力破坏工作；三是抓好员工安全教育培训，创新开展“杜邦”公司安全管理模式，始终坚持把员工“我要安全”为主的安全管理思路作为农配网安全工作的重中之重；四是深刻认识“五大”体系调整后面临的新形势，深入开展学习《电力安全事故应急处置和调查处理条例》等法律法规；五是积极开展“大学生培养工程”，建立大学生“换岗使用，轮岗交流，多岗锻炼”制度，让大学生亲自参与农配网工程建设、运行管理、巡视操作、电力抢修和带电作业等工作，让他们得到锻炼，提高安全生产技能。

四、规范工程建设，强力推进工程建设

加强农配网工程项目建设管理，建立健全农配电网工程会商协作机制，抓好施工力量组织，规范工程分包管理，强化工程安全、质量、进度管控，加快财务预、决算进度，确保农配网建设任务按期优质完成。一是成立了专门的农配网工程项目前期工作小组，分期分批对热点地区和老城区进行农配网详规设计，并以此为依据进行配网储备项目的滚动修订；二是提高设计的规范性，组织编制了《泰州地区配电网典型图集》，通过典型图集的推行，提高设计标准，规范施工工艺，减少了物资材料选择的复杂性，提高了物资上报的效率和准确率；三是强化农配网工程建设的计划管理，编制《配网工程简报》，坚持对配网工程进度每周通报分析存在问题，提出改进措施，全力推进配网工程进度；四是以停电计划执行率达到90％、临时停电下降20％、废旧物资回收不低于90％、项目偏差率小于5％为目标，制定《废旧物资处置管理制度》、《外包配网工程管理制度》、《配网工程验收办法》等管理制度，实现立项、设计、物资、勘察、停电计划、许可、施工、结算等环节的全过程跟踪管控，确保超前建设目标的实现。

五、严把外包“四关”，建立全方位的安全管控体系 突出强化农配网业务外包安全规范管理，严格管控，严把“四关”（准入关、计划关，许可关、验收关），加强外包队伍人员安全教育培训，全面强化外包工程的安全管理。一是严把“准入关”，对农配网外包队伍安全资质、安全机构设置、安全工器具认证、特种作业人员认证、人员保险、安全业绩等进行资格审查，规范签订安全协议，明确各自的安全生产管理职责和应当采取的安全措施；二是严把“计划关”，将农配网外包作业全面纳入了生产计划管理，坚持做到刚性执行，要求各单位在制定生产计划和停电计划时，要涵盖外包队伍的工作内容。同时，坚持每周对施工作业的风险进行分析，明确重点工作和针对性预控措施，并按照规程要求和现场实际，做好“三表三措”的编制和审批，明确现场作业的缺陷、项目、进度和保证安全的组织、技术、安全措施，落实到人、监督到位，保证了现场作业风险的可控、在控；三是严把“许可关”，针对农配网设备接线复杂、分布广泛、危险源点较多以及外包队伍不熟悉设备状况等危险因素，要求外包施工必须进行提前勘察，并凭现场勘察单进行签发工作票和现场许可，无勘察单或勘察不认真的，工作票不得进行签发，现场更不能许可工作；四是严把“验收关”，全面推行农配网工程项目经理负责制，项目单位的管理人员，每天深入施工点进行安全巡查，对违章、工程质量、文明施工等进行监督，对发现的违章和质量问题，不仅按奖惩规定处罚外包队伍，也对本公司相应管理责任人进行考核。实行了农配网外包工程管理定期例会制度，通过会议及时宣贯安全生产的规章制度，对外包队伍的安全管理状况进行阶段性点评，并请外包队伍提出加强工作的建议；五是加强培训，提升能力，促使外包队伍做大做强。编制《配网作业现场安全风险辨识与控制手册》，列出配网作业过程中的风险项目393项，典型控制措施998条，并分5个专业印制成口袋书，发放到每个外包队伍作业人员手中，便于他们随时学习和工作时查阅参考。2012年1-8月份，共组织外包人员专场安全培训84次，培训人员1428人次，组织工作票“三种人”安规考试48次，考试人员1387人。

六、建立应急体系，提高应急实战能力

围绕应急管理“六要素”，努力提升应急管理的针对性和可操作性，进一步加强农配网抢修工作安全管控，塑造公司服务品牌。一是定期修订完善农配网应急预案体系，积极编制生产现场应急处置方案，修编实用化应急工作手册；二是深入贯彻《电力安全事故应急处置和调查处理条例》，推进县级公司应急指挥中心建设，健全应急救援协调联动机制，完善抢修队伍、装备配置，开展联合调试和演练，提高应急处置能力；三是完善农配网抢修工作各项流程，特别重视迎峰度夏期间的抢修安全工作，做好施工队伍、备品备件、车辆保障工作；四是抓好日常抢修小现场的安全管理工作，做到按照规范程序操作；五是做好抢修工器具的维护工作，加强工器具使用的专业管理，保证拉得出、打得响。有效的准备，在应对各类突发事件和抗击台风的斗争中得到了充分的验证。

通过以上六项举措的实施，泰州供电公司在加强农配网安全管理工作上取得了一定的成效。在８月８日“海葵”台风袭击过程中，全体农配网工作人员全力以赴，迅速抢修恢复停电线路、配电台区和用户。电网的快速恢复显示了公司农配网应对突发故障的能力以及强大的战斗力和凝聚力。在总结成绩和经验的同时，我们也同时认识到，农配网安全工作仍然存在一些薄弱环节，需要省公司进一步明确相关职责和制度。突出表现在：

一是根据冯总“9.27会议”讲话精神，供电所将不得从事10千伏中压配网的抢修、施工等业务。实际上，大多数供电所有能力也愿意接受配电设施运维、消缺工作委托及更换熔丝、瓷瓶等小型10kV抢修工作。通过发挥供电所属地优势，可以弥补配电运检工区运维人员不足，同时便于提供方便快捷的服务。目前各家单位普遍做法均是将农村线路委托供电所进行运行维护、消缺及小型抢修，费用从修理费用中支付给相对应的农电服务公司。大型抢修工作则由配电运检工区统一组织，协调外协施工队伍进行抢修，以工程决算形式从修理费用中支付。建议省公司针对以上情况，出台相关规章和制度，明确供电所职责，提高农村地区10千伏配网运维抢修能力。二是配调和配电运检工区配网开关设备管理职责不清，部分单位配调管辖所有联络开关和分支开关，部分单位配调仅管辖联络开关，分支开关归配电运检工区管辖，而配电运检工区无调度和运方管理人员，停电、调电过程中易发生安全责任事故。建议省公司进一步明确配调和配电运检工区开关设备管理职责。

三是目前10kV及以下农配网工程施工根据规定仅需施工单位具有五级资质即可，门槛较低。但部分工程特别是业扩接入和居配工程需进110kV或220kV变电所进行10kV开关柜扩建或电缆头搭接施工，而部分外包施工单位人员对110kV或220kV变电所设备不熟悉，安全风险较大。建议省公司出台相关规定，提高进变电所作业外包队伍准入门槛，如进110kV变电所施工提高到三级资质，进220kV变电所施工提高到二级资质。

浅析合作管理型项目的全面管控 篇6

随着企业战略发展的不断深入,企业规模不断扩大,合作管理型工程承包项目已经成为建筑企业拓展市场份额时产生的项目管理模式之一,但同时合作管理型项目的合同法律风险和项目履约风险也日益突出。

1 强化区域分企业管理职能,实现项目分级管理体制

就目前市场上合作管理型项目的特点来看,合作管理型项目不能像自营管理型项目那样,在项目上派驻较多的管理人员直接实施企业的管理,除企业总部对区域分公司进行宏观管控外,需同时强化区域分公司的管理力度。对于合作管理型项目的资金使用、经营结算、履约管控等由区域分企业进行统一管理,企业总部和分公司不定期组织人员对区域内项目进行巡查,发现问题及时整改;区域分企业所派驻的项目部现场管理代表,对项目的技术、质量、安全、进度的实施过程进行重点管控。为加强管理力度,区域分公司对派驻的项目现场代表也制定了一套严格的考核制度,把技术、质量、安全、环保、进度、文明施工等控制指标与绩效工资挂钩,进行全面考核、及时兑现奖惩,充分体现了企业激励和约束的管理机制。

通过强化区域分企业管理职能,实现了公司、区域分公司、项目现场代表的三级管理体制,层层把关、有效规避了以包代管现象的发生。

2 选择一个好的合作方是合作管理型项目成功的基础

对于合作管理型项目而言,合作方的实力强弱,一定程度上决定了项目的成败。为此企业对于合作方的选择也应极为慎重,要采取相应的考核评级制度。即在项目合作前,对于潜在的合作方,要组织专人到合作方总部,对在建项目进行实地考核,了解合作方的工程业绩、人员组织管理机构、履约能力及资金运作能力(垫资能力),并打分评级,报总部审核备案,作为选择项目合作方进行管理型项目合作经营的依据。

企业与区域分公司共同建立合作方台账,根据合作方的履约能力进行分级,针对项目具体情况,选取具备与项目特点和规模相匹配的合作方进行合作。对于只具有市场开发能力,又不具备履约能力的合作方,则改变合作模式,由企业支付合作方中介费用,我方实施项目履约的管理模式。通过对合作方的评级筛选,从根源上降低合作管理型项目的履约风险。

3 严把合同关,坚持依法签约

合同是项目管理的主线,是确立合同主体关系、约束合同双方行为、保证项目履约和经营目标实现的基础。为有效防范合同风险,规范企业的合同管理,需进一步规范标前合作协议、劳务分包合同等一系列的合同范本及项目合同管理和法律风险防范指导意见,坚持在标前合作协议中确定由我方人员担任项目部经理、技术、质量及财务部门负责人等重要岗位。同时在标前合作协议和相关分包合同的谈判签约中,区域分公司均严格按照企业相应的合同范本执行,并报经总部法律事务部门和其他相关各职能部门评审后才能签订。为有效防控合作方履约风险、维护企业的利益及保障合作项目正常履约打下坚实的基础。

4 做好项目策划,做到预先控制

因合作管理型项目的具体施工主要由合作方实施完成,企业对于项目的掌控力相对较弱,也使得项目策划的意义更加重大。就合作管理型项目的策划,由区域分公司结合具体项目特点编制,报企业审批,实行一项目一策略。根据项目的具体情况,分析项目履约过程中的风险点,明确相应措施和现场管控要点,做到有的放矢,并根据项目的重要性和风险大小配置各项资源。

同时根据企业项目策划管理规定,实行分级策划,对于合同金额较大的项目,直接由企业总部牵头策划,充分发挥企业的整体资源优势。通过项目策划,对合作管理型项目做到主动预先控制。

5 彰显技术经济优势,促进双方共赢

合作管理型项目虽然选用了有一定实力的合作方,但合作方普遍缺乏具有丰富施工经验的技术专家,对于重大施工方案的编制和技术经济优化能力明显不足,这恰恰又是国有企业的优势所在。

本着端正态度、明确履约主体地位、彰显企业品牌价值和技术经济优势出发,对项目施工方案严格把关。主要施工方案全部由区域分公司总工牵头组织编制,重大方案需报请总部技术中心审批后才能实施。同时在方案编制时,进行合理的技术优化,如:①某高速公路的雨水管排水系统,全线设计约2 300余万的分部工程。因原材料较贵,施工工序繁琐,经合作商务人员测算几乎没有什么利润。我方技术人员积极与设计单位主管人员沟通协商,将雨水管排水系统改为混凝土排水边沟,造价保持大致平衡。但设计变更之后,施工难度大大降低,施工速度明显加快,经测算还可获得200余万的利润。②某高速公路,设计有4座桥需要顶升加固,投标时报价80万,现场找专业队伍询价的结果,实际需要工程费用400余万。我方技术人员在现场寻找证据,及时找各参与方签证,最后向业主提交变更申请报告,业主接到报告后请设计重新勘察论证,最后同意变更:其中一座桥不必进行顶升加固,有两座桥必须拆除重建。经过这次变更,虽然没有创造可观的经济利润,但是帮合作方挽回经济损失约300余万元。充分彰显了企业的技术经济优势,通过提供施工技术咨询与指导服务,既保障了项目的具体施工满足合同要求,也能帮助合作方合理盈利,从而进一步巩固了与合作方的长期合作关系。

6 帮助合作方精细成本管理,实现双赢

本着对待合作方“诚信为先、荣辱与共、和谐共处、双胜双赢”的指导方针,从项目开工之日起,即全面参与合作方的劳务分包和物资采购管理,帮助合作方进行劳务分包单价目标成本测算和组织大宗物资的集中采购,分析合作方可能存在的经济风险,及时进行提醒和预警。

如某堤防项目,从合作方劳务分包单价的测算分析,到劳务合同的签订,以及材料采购的市场信息价格均进行了全过程的介入和帮扶。通过耐心的说服及实际验证,合作方从刚开始的担心抵触,到后来积极配合企业管理,主动请求企业进行管理指导,共同赢利。通过帮助合作方精细成本管理,规避了经营风险,与合作方建立了互信,体现了企业的精细化管理的理念。

7 严格质量控制

质量管理工作紧紧围绕生产经营目标和管理型项目的特点,以合同为依据,以过程检验为核心,抓好工艺指导,明确不合格品的处置办法,确保项目质量总体受控,未发生质量事故和重大质量缺陷。

以试验检验为核心。某高速公路项目建立了独立的工地试验室,对每种材料或中间产品的每批次均进行检验,每次检验均实时记录,每次记录至少有试验员、监理等两方签字,形成了一套完整试验检测验收程序,基本杜绝了质量事故的发生。

以合同为依据,督导创优工作。某快速路项目在与合作方的合同协议中明确约定“预留80万元作为质量保证金,工程达到市优及以上奖项后进行返还”。

抓好工艺指导,及时处理不合格品。驻派现场的专职质检员坚持进行现场巡检,及早发现施工过程中存在的问题,及时与其他部门联合一起针对质量问题开展分析、培训、整改等行之有效的办法,指导现场施工人员采取措施调整施工工艺,提升质量水准,及时消除质量风险。

8 严格安全管理

严格执行“安全第一,预防为主,综合治理”的方针,区域分公司对各项目部明确派驻一名专职安全管理人员负责现场安全管控,从建章立制责任落实、危险源分析辨识开始,全过程开展培训教育,隐患巡查整改等各项工作,安全管理工作得到持续有效管理。

动态分析,制度规范。项目每月进行一次危险源辨识,实现了动态的风险分析;制定下发的《领导带班制度》,有领导值班表,每日记录,切实做到了管理有制度、操作有规范、检验有标准。

通过专职安全管理人员积极、耐心的工作,规避了工程实施过程中的许多风险,最终使得合作方认同了企业的理念、企业的管理体系和各项安全管理工作。

9 强化项目资金监管,确保正常履约

项目的资金保证,是项目正常履约的关键。为有效规避合作方挪用、套取项目资金,造成我方的履约风险。对合作管理型项目,从项目之初就与合作方建立项目共管资金账户。原则上采取资金区域分企业集中管理或重点项目派驻财务人员管理的模式,项目所有资金支付必须经双方共同确认后才能支付。同时对于合作方所有的劳务合同、主材采购合同进行审核备案,对于农民工工资发放和材料采购款的支付,也必须经我方审核后才能付款,实行了全过程的资金使用监管。

为了保证项目履约,采取合作方缴纳现金保证金、保函等多种形式对于工程履约、质量、安全及创优进行管控,有效规避了履约风险。针对政府资金紧张或结算困难的特殊项目,在保证资金回收安全的情况下,对项目合作方进行适当借款(按规定收取借款利息),帮扶合作方共度难关,解决项目履约的资金障碍。

1 0 结语

论全面预算管理的实施与成本管控 篇7

一、全面预算的实施程序

1、全面预算的规划。

在企业战略目标框架下, 确定企业发展年度经营目标, 进而设定企业整体的全面预算目标, 并分解、明晰各级部门的年度及月度预算目标。年度经营目标是制定预算目标的依据;依据各项业务的内外部环境、市场竞争情况、历史数据等, 制定企业的战略发展目标及年度经营目标;全面预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算目标, 在全面预算管理委员会会议上共同评估、审议, 讨论通过后确定全面预算目标;全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标, 作为全面预算编制的起点。

2、全面预算的编制。

围绕目标进行资源配置, 根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 (市场、设备、员工、资金等) 、成本、投资, 编制年度预算。应在全面预算体系下进行预算编制工作。经营预算以销售预算或生产预算为基础, 资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制, 资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制, 财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制。按照预算项目与作业活动关系的紧密程度, 对于不同预算项目, 采用不同的编制方法, 预算准确的关键是寻找其对应经营活动的作业动因。预算编制方法有零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等。全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总。以全面预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点, 下达方案后开始正式执行。

3、全面预算的执行和控制。

按照全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动, 客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的资源, 并将目标完成情况及时汇报给相应的管理层。各责任部门应严格按照预算执行;建立预警系统, 当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时, 应向责任部门提出警告, 责任部门应根据实际需求, 做好经营管理或提出预算调整等工作。各责任部门建立预算台账, 一方面使各责任部门能够清楚本部门的预算执行情况, 另一方面也能够在每月底及时与全面预算管理部门对帐, 保证预算考核的公平和合法性。预算内支出, 按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批, 并送全面预算管理职能部门审核、登记;成本、费用如遇预算控制不善确需突破时, 必须由责任部门提出书面报告说明原因, 审批后纳入预算外支出, 同时纳入考核;如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目, 则由开支部门提出书面申请, 按程序逐级申报并经有关机构审议, 进行预算调整后实施。

4、全面预算调整。

全面预算方案是公司年度经营的重要依据, 应保持一定的稳定性, 本着轻易不调整原则。只有当内外部环境发生重大变化, 或公司战略决策发生重大调整时, 才能考虑进行预算修正。全面预算调整分为一般性调整和重大调整两类。一般性调整是指以原来的预算为基础, 结合预算执行进度和外部环境的变化, 在不影响年度预算目标的前提下, 对预算执行进度或个别预算项目进行调整;预算的重大性调整是指在预算执行过程中, 因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整, 按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。全面预算调整可以由上而下发起, 也可以由下而上申请。

5、全面预算的反馈和分析。

即对目标完成情况进行跟踪分析。预算执行过程中, 各责任部门要及时检察、追踪预算的执行情况, 以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式, 全面系统地报告预算执行的进度和结果。全面预算管理职能部门要根据自己的记录与各责任中心的反馈报告形成全面预算执行分析报告, 提出改进措施, 并对今后预算工作做好部署;将实际发生的核算与预算进行差异分析, 关注“例外”事项的管理;通过预算例会等形式对预算执行情况进行沟通, 并及时解决执行过程中出现的问题。

6、全面预算考核。

全面预算管理中承上启下的关键环节, 在预算控制中发挥着重要作用, 是对执行者实行的一种有效激励和约束形式。首先, 设计合理有效的全面预算考核体系作为企业绩效考核体系的一部分。其次, 考核各责任部门的执行情况并与相应的激励约束机制挂钩, 实施事后控制, 增强全面预算管理过程的完整性和权威性。再次, 分析各公司和责任部门全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力, 为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。最后评价各责任部门全面预算完成情况, 及时发现和解决经营中的潜在问题, 确定改进措施, 明确下阶段的工作重点, 确保全面预算的完成, 或者必要时修正全面预算, 以适应外部环境的变化。

全面预算管理的实施是一个从公司战略到预算执行, 再到绩效考核, 之后回到公司战略的一个闭环。同时, 在全面预算管理方案的设计和开展中, 必须明确实行目的是公司整体战略目标的实现, 是公司整体价值最大化, 而不是某个业务, 或某个业务单位利益的最大化。

二、企业全面预算管理与成本管控

企业的全面预算管理涵盖多方面, 不仅是财务预算, 还包括销售预算、生产预算、采购预算等业务预算。全面预算管理, 通过具体的业务预算和财务预算, 达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算是现代制造业成本管控的基础, 而成本控制措施的实施必须依靠全面预算来落实。

1、全面预算是成本管控的基础。

绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的, 而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分, 具体到生产经营的各个环节, 各个部门。加强企业的内控, 建立完善的控制体系, 形成良好的控制环境。

2、全面预算是确定成本指标的依据。

成本控制既包括指对生产阶段产品成本的控制, 又指对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。企业成本既包括产品生产阶段的成本, 也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理, 既要突出重点, 搞好产品生产成本控制, 又要照顾全面, 做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此, 对与成本管控的管理, 企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本, 确立标准成本体系, 做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标, 并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此, 要以成本标准为依据分解预算, 要将成本预算层层分解, 具体到各部门, 实行责任制, 严格控制部门耗费, 确保成本不超标。

3、全面预算使成本控制更加具体化。

产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。直接材料是产品生产成本的主要部分, 一般占到70%左右, 因此, 是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类, 然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。直接人工成本简单地说, 就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时, 称为人工效率, 价格是指小时工资率。在实际产量下, 当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异, 我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析, 寻找原因, 制订对策。“量差”即人工效率差异, 反映了工作效率的高低, 也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异, 在非计件制时, 当工人的工资等级确定的条件下, “价差”反映了企业在用人调度方面的差异, 一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做, 就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此, 全面预算要优化人力资源配置, 制定直接人工成本标准, 做到控制直接人工成本。制造费用的标准成本是按部门分别编制的, 各部门制造费用的标准成本, 也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时 (或机器工时等其他用量标准) 。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下, 各费用项目的最低支付金额。明确了企业产品生产成本的组成以后, 据此制定出准确的产品生产成本预算, 并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。

三、加强全面预算实施与成本管控

全面预算和成本管控都是企业管理的重要内容, 但全面预算的地位要高于成本管控。首先, 战略管理是企业的首要问题, 对于成本的管理必须是在战略管理的指导下进行, 全面预算与公司的战略紧密相连。成本管控具有一定的独立性和完整性, 其地位远不如全面预算。其次, 实行全面预算管理一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等管理机构, 它与企业组织体系结合的更紧密。加强全面预算的实施, 能够更好助力成本的管控。

1、树立全员参与概念。

全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与, 是一个全员、全业务、全过程的管理体系。全面预算要求具备“全员”特征, 员工应具备全面预算意识, 积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人, 所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪, 使之能更好地发挥预算的控制作用。

2、建立预算组织保证体系。

明确了全面预算综合管理部门、负责其中指标和管理监控的各责任部门、考核部门的管理职责, 成立全面预算管理委员会, 及业务管理小组, 由主管部门牵头, 各部门各司其职、相互配合、相互支持、及时传递数据、互通信息, 通过业务预算和过程监控, 满足全面预算管理的需要。

3、确立全面预算指标体系。

从定量和定性指标考核下级单位经营业绩和效果, 定量指标通过全面预算下达, 定性指标通过签订“经营业绩责任书”明确;通过各单位上报的月度和年度报表等对全面预算执行情况以及公司整体生产经营情况进行跟踪、分析、管理与监控;通过绩效考核对各项指标的完成情况进行认定。

4、建立有效绩效考核激励体系。

全面预算考核是全面预算管理中最为重要环节, 没有建立有效绩效考核激励体系, 全面预算管理工作无法推动, 全面预算管理目标也只能是编出来的, 构建适合管理实际的绩效考核激励体系是激励各公司全面完成全面预算下达的各项指标的根本保证。对各单位经营业绩考核包括全面预算定量指标考核和经营业绩定性指标考核。定量考核包括有切块利润、切块预算完成情况、切块成本等;定性指标包括生产安全、产品质量、业务管理等。

5、经济活动分析是全面预算管理的重要手段。

定期召开经

营分析会议, 由全面预算综合管理部门组织相关部门, 对预算完成情况、经营形势进行系统分析;由各单位汇报各单位经营指标的完成情况;针对重点问题, 由全面预算综合管理部门组织相关部门, 专题调研, 专题分析, 确保全面预算各项指标在监控范围内。

通过加强项目成本过程控制, 对全面预算执行进行过程监控, 同时通过建立预算指标体系和绩效考核, 对公司、项目的各类经济指标实施过程监控和管理, 将大大提高和加强公司成本过程控制的精准化和精益化。

摘要：本文通过全面预算管理实施程序的分析, 明确全面预算的实施和成本管理的关系, 确立了实施全面预算管理, 有利于加强成本管控和企业平稳可持续发展。

关键词：全面预算,成本管控,实施

参考文献

[1]杨俭存:全面预算助力成本管控——中交二公局构建全面预算管理体系[J].施工企业管理, 2010 (2) .

全面管控 篇8

燃料是火力发电厂资金占用的大户, 也是保证电力企业正常生产的重要因素。火力发电厂中燃料成本占发电成本的70%以上, 控制燃料成本是电厂降低成本的关键, 燃料管理的强化无疑是降低成本、提高效益、抗御市场风险的最有效方式。尤其是在当前, 上游煤炭资源价格和供应形势严峻, 受煤炭市场形势大环境影响, 火力发电企业经营环境愈加困难, 困境中求发展、创效益, 必须大力提高燃煤电厂的盈利能力、竞争实力和抗风险能力, 而燃料管理水平的高低将对电厂的生产和经营管理产生决定性的影响, 是影响企业经济效益关键因素, 因此, 实施和强化燃料全过程管理是改善企业经营的必然途径, 对企业安全生产和提高经济效益具有重要意义。

2 强化燃料全过程管理的基本内涵

强化燃料管理全过程基本内涵就是把成本控制贯穿于燃料管理全过程。抓住影响生产经营和管理的突出矛盾和薄弱环节, 抓好煤炭运营和煤量、煤质、煤价、煤耗工作, 有针对性地加大工作力度, 强化全过程管理和切实解决关键问题, 保障供应, 保证质量, 控制成本, 提高燃料管理水平。

燃料全过程管理的强化是围绕成本控制为核心的燃料管理思路下的创新, 新的管理方式由于充分利用了实时监控与网络信息系统的技术优势和“三标一体化”的规范管理模式, 使其在管理组织结构、管理决策、监控与协调、采制化操作、信息沟通等方面促进了管理方式的全面强化和创新, 形成了一套较以往更加规范、精细、成本控制更为严格的管理体系。

3 实施过程和主要做法

3.1 构建燃料全过程管理大格局实施精细化管理措施

3.1.1 修订完善管理制度让制度覆盖燃料管理全过程

一方面建立科学高效的管理标准、制度, 努力降低管理工作对人的依赖性, 另一方面, 着力解决执行力差的问题。电力企业近年来面临着诸多外部环境的变化, 因此, 在燃料管理中, 首先将燃料管理有关的规章制度、管理办法对照公司管理制度的要求进行检查、补充和完善。在实际工作中针对制度执行过程中存在的突出问题, 及时分析研究, 学习和借鉴先进的管理经验, 确定适合本企业燃料管理实际的管理思路, 将其制度化、规范化, 同时解决好新老制度的衔接。

其次, 积极协调与燃料管理有关的计划部门、生产部门, 解决燃料全过程管理各项规章制度执行力不强的问题, 抓制度的执行、监督和考核, 形成闭环管理。

在燃料管理的实际工作中, 发现存在职责不清, 相互推诿扯皮现象, 及时通过工作标准的修订和完善, 明确各部门的工作职责, 做到分工明确, 不留管理死角。如经营策划部门重点负责煤耗、电量等相关指标的测算、分解以及主要生产经营考核指标的宏观调控和指导;生产技术部门负责通过大量的掺烧掺配、燃烧调整试验, 摸索出“控制煤粉细度、调整一次风速、优化掺配比例”等经验, 对运行部门进行科学的掺烧技术指导。

3.1.2 科学分解燃料管理指标建立考评机制

在燃料管理的全过程中, 牢固树立“以始为终”的高效能管理思想。为圆满完成建投集团公司和公司下达的包括各项考核指标, 统筹规划年度、季度、月度指标, 抓好日常指标的分解、分析和控制。在指标分解中, 本着“千斤重担万人挑、事事有人管”的理念, 将各项主要指标分摊到专业分管的负责人, 确保完成。

如将燃料管理划分为煤质管理、检斤计量管理、统计结算和煤场管理、存储与掺烧管理等重点内容。其中煤质管理主要包括入厂煤煤质监督、煤场盈亏、入厂煤、入炉煤热值差的控制等, 该项任务涉及到的具体指标下达给主管部门的煤质管理人员;计量管理主要包括入厂煤检斤、衡器校验等内容, 该项任务涉及到的具体指标下达给负责的计量管理人员;煤场管理主要包括煤种分类存放、车辆指挥、煤泥加工等内容, 涉及到的具体指标如盘煤、来煤接卸、设备运行异常监督考核等, 全部由班组负责完成。存储与掺烧管理由运行部负责。

3.1.3 及时沟通信息做到资源共享

燃料管理是1个涉及多部门的系统工程, 经营策划、运行、生技、财务都不同程度地与燃料管理发生关系, 只有定期进行信息传递和交流, 及时发现燃料管理中出现的问题, 燃料管理全过程的相关部室才能做到对症下药, 有的放矢。

围绕这个思路, 建立燃料管理月度分析制度, 将燃料月度到货量、综合标煤单价完成情况、结算煤款、存在问题、采取主要措施等信息汇编, 编制成月度《燃料经济分析》材料, 和公司主管领导、相关部门进行汇报和交流, 便于公司主管领导和相关部门了解指标变化, 掌握存在的问题, 提出针对性的指导意见。

3.1.4 切实加强燃料管理的过程控制和监督

燃料管理的过程控制可围绕以下进行:a) 突出重点, 抓主要环节;b) 要通过过程监督, 发现问题, 及时纠正, 从而确保完成年度总目标;c) 进行月度经济分析, 通过分析, 总结梳理, 发现问题制定对策。燃料管理过程控制的重点围绕“来、耗、存”和“量、质、价”展开。

为进一步加强燃料管理的过程控制和监督, 降低企业燃料成本, 实现利润最大化还应从以下方面开始展开。

a) 抓好燃料月度、年度计划编制、燃料计划的实施、保证生产用燃料的需求, 保证年度指标的实现, 同时编制各类燃料报表, 燃料结算、燃料相关杂费的结算, 接受预算系统的费用控制;b) 抓好燃料接卸、煤场管理、燃料存储、消耗等过程;c) 进行经济活动分析, 对燃料管理结果进行阶段性分析与梳理, 定期召开燃料经济活动分析会, 重视信息功能的发挥, 通过分析, 切实有效地控制燃料成本, 提高企业的经济效益;d) 进行燃料管理全过程的监督管理并建立预警机制。做到事前费用预算, 事中风险控制, 过程动态监控, 事后经济活动分析, 从而实现燃料全过程的实时动态管理, 以实现燃料计划与调运、运输调度、煤质监督、到厂验收、费用管理、储存与盘点、统计管理、入厂、入炉检斤检质、存放、掺配、核算等所有环节的有效控制和管理, 最终实现对入厂燃料成本的有效控制, 降低企业燃料成本, 实现利润最大化。

3.2 建立燃料管理全过程的技术监督体系

a) 建立煤质三级交叉管理考核机制。燃料管理中, 质量管理是重点。在入厂煤质量管理中要加强效能监察工作, 细化管理模式, 对入厂煤热值差指标控制实行“三级”月度动态考核制, 即燃料主管部门领导考核煤质管理人员、煤质管理人员考核班组, 班组考核个人, 把责任落实到人, 实行了部分重要岗位人员由部门领导垂直管理, 严格制样、化验程序, 杜绝漏洞, 严格有关保密制度, 确保了入厂煤质量的真实性, 缩小了入炉煤与入厂煤的热值差;

b) 对制样环节进行监督。包括制样设备以及制样的过程严格按规定进行操作, 同时利用监控录像多角度进行监督。所存备样及仲裁样要求必须保存2个月以上;

c) 对化验结果进行监督抽查, 每月底定期抽查10个入厂煤样进行比对, 同时不定期对煤样进行抽检, 另外不定期对多个入厂及入炉煤样进行抽查, 发现问题, 立即修正, 严格考核;

d) 对汽车衡、轨道衡的过衡、入炉煤皮带秤的校验进行监督。公司入厂煤计量衡器合格率100%。每年由国家计量监督部门进行一次检定, 并取得合格证。汽车衡每半年进行一次进行定期检定, 入炉煤电子皮带秤每月进行校验, 直到合格为止;

e) 对入厂煤采样装置及入炉煤采样装置的运行及使用进行监督。入厂煤采样机投入率逐步提高;

f) 生产部门不定期对煤粉样、飞灰及炉渣含碳量进行监督;

g) 加大对掺杂使假的打击力度。尽管煤炭市场供应紧张, 但验收的力度不放松, 发现有掺杂使假现象, 严格按照管理标准规定进行扣吨、扣矸、扣热值处理, 随着验收力度的加强, 掺杂使假的情况明显好转;

h) 利用过衡、采样、制样的视频系统进行监督抽查。对有疑问的来煤, 除进行重点排查外, 同时利用监控录像对采制样过程进行排查;

i) 每月末对煤场进行盘煤, 及时了解煤场存煤盈亏情况, 发现问题及时汇报;

全面管控 篇9

大秦铁路是中国新建的第一条双线电气化重载运煤专线,1992年底全线通车,自2004年以来,每年以5 000万t的运量递增,2011年运量达到4.5亿t,成为世界上年运量最大的铁路线。大运量、高轴重、高密度的重载铁路运输对钢轨造成了严重损伤,尤其是曲线、长大坡道地段,钢轨磨损严重,加大了线路养护与维修的工作量,缩短了钢轨换轨周期。

为有效减缓钢轨侧磨、剥离掉块等病害的发展,大同工务段通过全面摩擦管理控制技术的研究,有效延长了钢轨使用寿命,为进一步研究重载轮轨关系提供了宝贵经验。

1 全面摩擦管理技术简介

全面摩擦管理(TFM)技术是将轮轨界面(轨顶和轨距面两个部位)的摩擦水平控制在目标范围内。这项技术包括同时在轨顶(TOR)采取摩擦控制以及在轨距面(GF)采用润滑保护。

轮轨界面的摩擦管理技术是在钢轨轨距面与车轮轮缘之间,以及钢轨顶面和车轮踏面之间两个部位同时进行摩擦控制。通过维持至关重要的轮轨接触界面的摩擦系数处于目标值的水平内,从而达到降低因轮轨磨损以及滚动接触而造成的金属损耗的目的。摩擦管理所要达到轮轨界面的摩擦目标可以参见图1。

在曲线上应该保持上股轨距面(GF)和轨距角(GC)的摩擦系数应该尽可能的低(<0.2),并且整条曲线上均要维持这一低的摩擦水平。在曲线和直线处,轨顶(TOR)的摩擦目标值均应该维持在0.3～0.4。

1.1 降磨机理

降低钢轨轨顶和轨距面的磨耗是通过同时实施轨距面润滑和轨顶摩擦控制来达到的。通过在钢轨轨距面和车轮轮缘之间的接触面上引入高性能的润滑脂来进行有效的润滑,将摩擦降低到尽可能低的水平。在这个接触面上的磨耗几乎全部发生在弯道的上股上,因为这种情况下轮轨之间存在比较大的接触压强(横向力)和相对运动(滑动或者所谓的蠕滑),从而导致显著的能量消耗与散失,而且这些能量是通过升高的温度、噪声,以及更重要的形式———钢轨和车轮的磨耗等形式表现出来。因而通过降低轮轨接触表面的摩擦系数,所消耗的能量(以及相应的磨耗)就能够得到显著的降低。

1.2 安全性分析

液体的摩擦调节剂被涂覆到轨顶后,会立刻被通过的车轮带走。轮轨接触面的热量使摩擦调节剂中的水分迅速蒸发。一般来说,在轨顶涂覆板后面10 m以外不会发现液态的摩擦调节剂。超过这一距离,会以干性薄膜的形式而覆盖在钢轨顶面。这层薄膜会被列车的车轮持续地粘附转移到整条曲线或更远。轨顶摩擦调节剂曾先后在国内外做过牵引与制动的实验,各项指标表明该技术对机车的牵引与制动均无影响。

另外轨顶摩擦调节剂的成分为半导体或绝缘体,它在涂覆后,能够在轮轨作用下于钢轨表面形成一层非常薄的膜(薄膜厚度小于1μm)。从各种技术角度来看,轨顶摩擦调节剂涂覆产生的薄膜对车轮和轨道之间的导电性几乎没有影响。轨顶摩擦调节剂在实际操作中也从来没有发现会产生影响信号问题。

2 应用试验研究

2.1 选择地段

大同工务段管辖大秦重、空车线,为双线电气化铁路,重车线和空车线分别采用混凝土轨枕的PG4 75 kg/m(攀钢)和U75V60 kg/m(鞍钢)的无缝钢轨。经对管内对大秦线磨耗严重区段筛选,选择在大秦重车线K2+154 m～K3+105 m的曲线作为本次研究监测对象。该曲线半径为400 m,曲线长951.28 m,每日通行万吨列车(1节8轴机车和102节货车)21列、2万t列车(2节8轴机车和204节货车)30列,以及小编组列车(1节8轴机车和80节货车)25列,此处曲线2012年通过总重为248.8 MGT,曲线上钢轨磨损严重,导致钢轨打磨、换轨频繁。此曲线的上股和下股在2011年7月大修更换上线,但其上股在2012年2月23日因磨耗严重下线换成25 m短轨过渡。2012年4月大秦线集中修期间在此处曲线进行了钢轨打磨以去除滚动接触疲劳裂纹,此曲线上的钢轨使用寿命平均为8个月～9个月。

2.2 时间安排

应用研究分为两个阶段:

对比阶段(2012年4月～7月)没有实施摩擦管理。

摩控阶段(2012年7月～2013年2月),实施轨顶摩擦控制和轨距面润滑保护的摩擦管理:在K2+100 m处安装轨顶和轨距面涂覆设备各一套,通过喷涂润滑脂和摩擦控制剂以减缓该地段磨耗发展,同时每月进行一次现场测量钢轨型面、摩擦系数,对实施效果进行评估。

2.3 道旁涂覆设备安装及控制系统设置

在大秦重车线K2+114 m～K2+144 m之间分别安装1套道旁轨距面(GF)和1套轨顶(TOR)涂覆设备(见图2)。涂覆设备包括太阳能供电板、内设储罐和控制系统的机箱、车轮传感器以及安装在钢轨上的涂覆板。

所有轨顶和轨距面涂敷设备使用360 L储罐来储存KELTRACKK摩擦调节剂或者铁路弯道润滑脂,供电方式采用太阳能直流供电。

每套轨顶和轨距面涂敷器均安装有数字控制装置,在此次应用研究中,我们分别在2012年7月、9月、10月通过3次试验优化调整了润滑脂涂覆率,两套PROTECTORIV摩擦调节剂轨顶涂覆用量为每通过24根车轴泵送摩擦调节剂0.25 s,相当于每千轴涂覆0.25 L。润滑脂轨距面涂覆用量为每通过32根车轴泵送润滑脂0.15 s。

2.4 钢轨磨耗数据收集及分析

为配合本次钢轨磨损控制应用研究,采用MiniProf钢轨型面仪采集钢轨的磨耗数据。其使用的专配软件可将在一指定地点所跟踪收集的所有钢轨型面叠加以确定钢轨磨耗率。在对比阶段和摩控阶段内,每月进行一次现场测量钢轨型面、摩擦系数,对曲线上同一位置的型面数据进行跟踪收集,其钢轨磨损计算示意图见图3。

本次应用研究在试验曲线上总共选取了21个磨耗监测点(见图4)。

3 试验取得效果

3.1 钢轨磨耗

此次应用研究总共完成了6次型面数据收集,根据整条曲线上所有监测点的数据来看,摩控阶段(实施轨顶和轨距面摩擦管理)的磨耗速率明显低于对比阶段(没有摩擦管理)的数值。根据表1中列出的数据比较,实施全面摩擦管理期间,上股轨距角和轨距面的平均磨耗率以及下股的垂直磨耗率,比相应的对比阶段的数值都降低了30%～40%。这也表明了全面摩擦管理(同时进行轨顶和轨距面摩擦管理)可以使试验曲线的钢轨寿命延长达1.5倍。

3.2 试验期间上股和下股的型面变化对比

图5和图6给出了对比阶段和摩控阶段期间钢轨的典型型面样本。从2012年4月完成的第一次MiniProf测量到同年7月的第2次测量,试验区内尚未实施摩擦管理。在对比阶段的2.6个月时间内,上股轨距角已经迅速被磨耗掉。2012年7月摩擦管理开始实施,与对比阶段相比,上股和下股的磨耗在实施摩擦管理的2012年7月～2013年2月期间明显减缓。

图7比较了在实施摩擦管理前后每个磨耗监测点的上股轨距角的磨耗率。在整条曲线上,摩控阶段的磨耗率都要显著地低于对比阶段的磨耗率。尤其是上面提到的位于高磨耗段上的9个监测点的磨耗降低幅度要比其他位置更明显。沿着曲线的不均匀磨耗的现象现在得到了较好的控制。这种降磨效果上的差异与实施的轨顶摩擦控制有关。当轨顶和车轮踏面之间接触面的摩擦系数通过摩擦控制被降低到一个中等的水平时,车辆转向架的前导轮对与钢轨接触点上的横向力以及后轮对上的纵向摩擦力将会降低,从而改善车辆通过曲线时的转向能力,减缓车辆通过曲线时的蛇行摆动。因而,轨顶涂覆KELTRACKK摩擦调节剂能够降低列车对上股轨角的横向冲击和破坏。

4 结语

1)与对比阶段相比,试验段曲线上股的轨距面和轨距角的平均磨耗率在摩控阶段内都降低了56%～60%。下股的垂直磨耗率同期相比也降低了52%。2)大秦重车线K2+100 m～K3+100 m曲线是我段管内设备侧磨产生和发展较快地段,该地段每月磨耗量平均0.5 mm以上,自2012年7月实施全面摩擦管理控制以来至2013年2月,该地段观测到的侧磨量相加未超过1 mm,有效地控制了侧磨的发展,延长钢轨的使用寿命近1.5倍。

摘要：在大秦线选取典型试验段,通过全面摩擦管理,应用检测新技术在试验段上监测钢轨侧磨的发展状况,并研究了控制钢轨磨损的有效方法,以提高运行的安全性,降低小半径曲线钢轨侧磨、剥离掉块等问题,有效延长钢轨使用寿命。

关键词：曲线,摩擦管理控制技术,降磨机理,钢轨磨耗

参考文献

[1]刘明国.铁路养护管理中存在的问题及完善对策[J].中国新技术新产品,2011(22):69-71.

[2]李玉川.浅谈重载铁路的养护维修[J].科技情报开发与经济,2007(18):101-102.

全面管控 篇10

一、全面预算面临的实际问题

(一) 单位基本情况介绍

该单位是某集团公司下属的研究所, 是国家财政拨款的差额预算的事业单位, 其主业为靠国家财政拨款从事科学研究, 实行“收支两条线”事业单位的预算管理;其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充, 该部分实行“自收自支”。该研究所下设有财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部, 另外还有一个全资子公司, 子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作, 具有全面预算管理等财务管理功能, 但财务管理功能尚待开发、利用。

该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会, 所长任主任, 全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部, 另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构, 建立健全全面预算的编制、执行、分析、考核体系和相关制度, 为全面预算管理工作的全面深入开展奠定坚实的基础, 为快速推进全面预算管理工作, 充分发挥全面预算管理对企业经营管理的指导作用, 强化内部控制, 实现资源优化配置, 提升经营管理水平。

(二) 全面预算存在的问题分析

1. 对全面预算管理认识不到位

目前单位简单地把“全面预算”定位于“财务预算”, 甚至定位为“财务部门的预算”, 认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施, 在思想上没有意识到全面预算是全员参与的一项综合性很高的工作。

2. 全面预算管理的控制和考核机制不健全

目前, 该单位在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于单位尚未建立完善的预算管理制度, 缺乏严格有效的监督机制, 执行的随意性很大。在分析预算执行情况时, 仅仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算, 而没有对预算差异进行深入的、定量的分析, 难以确定预算差异产生的原因, 无法把预算执行情况与单位经营状况有机地联系在一起。

3. 财务与业务沟通不畅, 预算准确性差

预算编制中存在财务部门与业务部门缺乏沟通, 财务预算与业务预算结合不紧密的情况。业务部门在按财务部门要求编报业务预算时, 由于对财务专业术语理解有误, 错误填报报表数据, 而财务部门只负责将收集上来的业务部门编制的预算表进行汇总平衡, 对预算草案中所显示的信息没有进一步追根溯源, 导致预算与实际支出严重不符。

4. 财务信息化基础比较薄弱

所财务部和其子公司财务部虽然同样使用金算盘财务软件进行会计核算工作, 但使用的会计科目名称和编号未能达到统一, 网络上还不能达到互联互通, 业务部门只是靠纸质材料报送。所本部对下属单位及各部门的监控职能降低, 风险控制能力减弱, 财务管理系统还是一个自封闭系统。财务系统与企业内部其他管理信息系统分离, 存在“信息孤岛”, 无法实现信息共享。企业内部对相同数据还存在反复填报的现象, 造成资源的浪费。同时, 单位内部还缺乏既有财务能力又懂信息化管理的复合型人才。

二、以预算管理的信息化提升财务管控力

在上级管理部门的要求下, 以及基于自身业务发展的需要, 研究所将预算管理作为提升管理能力的措施。在多方调研、学习基础上, 建立通过运用信息化手段来实现全面预算管理信息化的思路, 从而整体提升财务的管控能力。所采取的措施如下:

(一) 确立科学的预算管理理念, 加强财务管理信息化队伍的建设

要有效实施全面预算管理, 首先要树立正确、科学的理念, 全员参与。实施科学预算管理的核心就在于企业的业务流、资金流、信息流和人力资源的全面整合, 通过对资金流和业务流进行事前规划、事中控制、事后奖惩, 并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上。

财务管理信息化队伍需要的是既熟悉企业财务管理发展目标又精通技术的复合型人才。为尽快将金算盘软件中全面预算管理模块运用于公司全面预算管理实践, 需要在财务系统中进行金算盘财务管理功能的全员培训教育, 使每位财会人员都能尽快掌握财务核算和财务管理的信息化手段, 成为懂技术、会管理、善协调的复合型专业人才。

(二) 健全全面预算管理的控制和考核机制

全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业战略目标的实现而展开, 在预算执行过程中落实经营策略、强化过程管理, 必须围绕实现企业预算落实管理制度、提高预算的控制力和约束力。要按照预算的具体要求, 跟踪实施预算的控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 并适时根据预算执行情况进行差异分析, 实施必要的制约或变更管理手段, 形成全员和全方位的预算管理局面。

坚持以人为本, 建立合理的考核激励机制。通过预算和管理机制相结合, 使单位真正拥有明确、可行的目标。促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人为基础, 建立配套的奖惩措施, 依据各责任单位对预算的执行结果, 实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩, 才能确保预算管理真正落到实处。

(三) 强化财务预算与业务预算的融合

全面预算管理的关键要靠落实, 只有财务预算与业务预算相融合, 才能提高预算编制的准确性, 保证预算的落实。

为了更好地满足企业发展的要求, 预算单位应加强与业务部门的沟通, 要及时了解业务、熟悉业务, 懂得业务部门的语言, 并尽可能地用业务部门能听懂的语言向业务部门表达出自己的想法、建议。业务部门也应多学习一些财务方面的知识, 及时向财务部门提供业务信息及资料。要注重财务预算与业务预算的有效衔接, 结合内部管理特点与管理要求, 建立并优化具体业务的预算管理流程, 为财务与业务的融合提供基础和平台。要通过全面预算管理这一工具的统筹功能, 提升各业务的协同效应, 将财务的管控功能覆盖于各个业务领域, 从而更好地实现全面预算管理对企业发展战略的支撑作用。财务要主动融入业务, 要充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势, 主动为各业务领域的管理做好相关基础性工作, 要在信息分析、资源配置、投入产出测算等方面发挥好专业优势。

(四) 实现全面预算信息化管理, 提升财务的管控能力

1. 实现金算盘财务管理软件在所财务部及子公司财务部全面预算管理实践的应用。按照财务预算管理模块的要目规定, 首先要建立编码标准化管理体系, 做好基础数据的规范管理工作, 从单位整体角度制定统一的科目管理体系和报表管理体系, 做好预算业务事项编码、核算项目的统一管理, 做好业务往来客户单位的编码标准化、管理统一化, 做好会计账套初始的标准化。其次, 要从单位总体化管控的需要, 制定统一的财务制度和管理流程, 能实现同一会计制度下账套的汇总与合并, 实现财务预算报表的汇总编报, 再次, 财务管理要向业务延伸, 实现财物价值链管理, 从而达到财务对全面预算执行全过程实时监督与管控的作用。借助金算盘全面预算管理信息化手段, 实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析;财务依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制。

2. 财务人员协助单位各职能部门和业务部门创建统一的计算机网络平台, 实时填报业务预算相关的项目数据和资料, 为实现全面预算信息化管理战略落地提供保证与支撑。利用单位内部网络系统创建统一的计算机平台, 统一规章制度, 统一信息与业务编码, 统一管理, 统一监督的财务与业务一体化建设, 实现系统内信息集成和数据共享, 保证单位总体控制资金、物流、信息流, 实现有效监控效果。

业务预算要根据不同责任人的需要编制多维度的电子表格。预算表格维度包括:预算期间、预算的责任主体、预算的业务类别、客户信息 (客户名称、客户的信用程度) 、供应商信息 (供应商名称、供应商的信用程度) 、业务合同电子版明晰条文等。在每个维度下, 还可以选择多个度量。这样, 可以根据不同预算的编制信息需求特点, 设计不同的填报表格和展现表格。

3. 围绕战略目标, 明确预算需求动因, 采用按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序, 编制本成员单位下一年度预算方案。各直属部门和成员单位, 在年度预算目标分解的同时, 自下而上, 基于业务编制各自的各项预算, 并按各类预算归口性质, 逐级审核、汇总。然后, 待单位下达年度预算目标后, 再结合单位预算办公室对初步预算目标的落实情况的意见, 对自下而上编制的预算进行调整、上报、汇总、平衡、再调整, 最终形成年度预算。

年度预算制定后, 单位要加强预算执行环节的控制。首先, 要建立预算执行责任制, 确保预算目标的实现;其次, 各部门和成员单位要加强预算管理基础工作, 借助信息化手段, 对预算的执行尤其设计资金支出进行事前审批控制;再次, 要严格控制预算资金的支付, 调节资金收付平衡, 严格控制支付风险。纳入预算的各项货币资金支出项目, 按照授权审批程序支付业务, 未纳入预算且未经调整批准的货币资金支出项目, 不得办理支付。

在预算执行严格控制的基础上, 要对预算执行情况进行分析、监督和考核。单位预算管理办公室要定期充分收集有关信息资料, 根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法, 从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力, 针对预算执行中的偏差, 进行客观分析, 找出原因, 指出解决办法。预算执行单位和部门每月召开一次预算执行情况分析会, 预算管理办公室每季度召开一次预算执行情况分析会, 预算管理委员会每半年召开一次预算执行情况分析会, 及时掌握单位预算的执行情况, 分析预算执行中存在的问题, 研究改进措施, 纠正预算执行的偏差。各部门及成员单位应将上报的部门预算执行情况分析报告, 作为本部门预算考核报告, 单位应以各有关部门审定的预算执行情况报告为依据, 坚持公平、公正的原则, 建立和完善预算执行情况奖惩制度, 落实奖惩措施。

三、结束语

信息化系统能够让复杂问题简单化, 让简单问题标准化, 让标准问题流程化。预算管理的信息化, 能够实现财务、业务、管理的有机统一, 能够统一预算体系和计算方法。统一预算编制方法和表格, 统一预算编制和执行控制流程, 统一预算分析建模, 实现多层次、多级次、多维度预算分析, 统一预算考评体系。

全面预算管理信息化建设, 对财务管理工作逐步从核算型财务向管理型财务转变, 对促进企业管理的转型升级都有巨大的现实意义。

摘要：全面预算管理在企业管理中的作用逐渐被大家所认同, 本文以某研究所为例通过对该单位实施企业预算管理的现状进行分析, 指出其存在的问题, 并提出实施全面预算信息化管理、提升财务管控能力的具体措施。

关键词：全面预算,信息化,管控能力

参考文献

[1]陈龙章.《全面预算管理信息化案例分析》, 经济管理出版社, 2012年版.

[2]侯龙文, 侯岩, 何瑛.《现代全面预算管理》, 经济管理出版社, 2012年版.