物资招标管理

物资招标管理（精选十篇）

物资招标管理 篇1

关键词：供应渠道管理,战略招标采购,“零”库存化管理

1 供应渠道化管理基本思想

供应渠道化管理的理论是在当下企业管理理论发展的情况下出现的一种管理概念。当市场竞争格局纵向一体化的企业管理模式已经不能适应企业生存、发展的需要时, 为了提高企业本身的市场竞争力, 企业必须立足于自身特点, 培养自己的核心竞争力, 做好自己的关键业务 (核心竞争力) , 把自身并不具有竞争力的非核心业务交给其他合作单位完成, 从而达到满足市场多元化需求, 提高用户服务水平和降低交易总成本, 扩大市场份额, 获取高额利润的目标, 这就是渠道管理的核心思路。

在上述管理思想的基础上, 把从供方、生产方、销售方, 最后到终端用户的全部企业按照既定要求和供应渠道联系起来, 在全球范围创建战略合作关系, 这就是供应渠道。

渠道管理思想中主要有两个重要的管理思想。第一, 保持企业的核心竞争力, 非核心竞争产品进行业务外包, 第二, 企业的“零库存”化管理、满足以社会个性需求为象征的精细化生产。

所谓的“业务型外包”, 其所遵循思想为:如果在供应渠道上的特定行业环节不是行业上最好的, 且这又不是企业的核心力, 在这类活动不会丢失客户资源的情况下, 就可以把该部分业务转包给行业上最好的专业公司去完成。该管理思路有5个优势: (1) 专业分包企业与本公司风险共担; (2) 加强企业优势产业的形成; (3) 简化管理路径, 提高管理效率; (4) 降低资源结构配置成本; (5) 节约成本, 提高效率。

从某种意义上来说, 承包公司的劳务队伍的分包、专业工程分包都属于供应渠道管理范畴内的业务分包。如何做好建筑企业的分包管理工作, 也是一个重要的课题, 应加以研究。

对于“零库存”化管理主要指:产品生产供应渠道的管理过程中, 强化同期化生产、系统生产集成化, 立足多元技术平台, 强调供应、生产、物流等管理主体, 实现零库存、零事故、零缺陷、零交货期、零废材、零事故率、零人力浪费等一系列精细化的生产目的, 强调的是系统化、和谐化和同期化。

为落实日常工作, 供应渠道管理涉及三大主要领域:供应、物流、实际需求。在这些领域基础上, 可以将供应商管理划分为主要领域和辅助领域:主要领域主要包括产品本身、生产过程控制、招标采购、销售管理等;而辅助领域主要包括客户维护服务、产品设计、人力管理、市场营销管理等。

2 招标采购管理

招标采购管理是供应渠道管理中物流管控范畴的核心内容。要对供应渠道管理模式下的招标采购管理有深入的认识, 就要先了解认识传统的招标采购管理模式。

2.1 传统的招标采购管理

传统招标采购的核心是采购方与供方单位进行的商业行为, 特点为侧重于商业价格比对, 通过供方资源的多元竞争, 从而获取性价比高的合作方。虽然质量、供货期也是招标采购过程中很重要的综合因素, 但传统招标采购模式中质量、供货期基本是通过付款节奏总体把控进行的事后控制, 商业过程中往往更多偏重于价格谈判。因此在供方单位与招标采购部门之间经常会有多轮的价格谈判, 最后从众多供方单位中选取价格最低的供方单位签约。

传统的以价格取向为主要典型的招标采购模式, 易导致产品质量控制因缺失供方单位的合作而难度加大, 同时也会因为供方单位缺乏主动性和合作性而使得招标采购部门时间成本及人力成本过多地消耗在日常琐碎工作上。该模式的最大缺点为, 因为供需双方的信息渠道不能充分共享以及缺少及时的信息沟通, 使得产品生产企业对需求市场的反应速度明显降低, 库存明显上升, 失去了核心竞争力。

2.2 供应渠道模式下招标采购管理的特点

2.2.1 以市场需求为导向

该模式下的招标采购是依据市场需求和客户定向需求进行招标采购, 以销售任务作为定产目标, 最终以需求拉动整个供应渠道的生产化经营。该订单式驱动的生产化经营模式需要以健全的供需战略合作关系作为基础, 以同期化生产、集成化管理的供应渠道计划进行协调、指导, 同时要保证信息交流的及时、充分性。

2.2.2 由招标采购管理向资源管理转型

传统招标采购管理模式更侧重于事后管控, 失去对需求市场做出的客观、准确判断。为克服该缺点、提高企业市场适应能力和市场反应能力, 使生产的过程能够与市场同步化运作, 供应渠道管理提出了对生产企业外部供应资源进行管控的思想。这些外部的资源主要是指企业的非核心产业资源。对其进行管控的主要目的是实现企业生产过程的同步性、准时性、系统性和“零库存”性。

为拓宽供应渠道, 实现生产类企业系统集成, 核心企业应能够把控以下几个方面的工作: (1) 与供方单位建立长期互惠的合作关系, 即战略合作; (2) 通过彼此信息反馈, 在与供方单位中促进质量改善与保证; (3) 参与供方单位的产品设计与质量把控; (4) 了解把控供方单位整体生产计划; (5) 建立一种具有不同层级的供应网络, 控制供链条长度, 建立长期互惠的战略合作关系。

2.2.3 由普通买卖关系向战略合作关系转变

供应渠道管理的最高宗旨是企业间的战略协作。当企业以动态联盟的方式参与到供应渠道时, 即开始了建立战略协作伙伴关系的过程。这种战略伙伴关系强调合作的直接性、合作时间的长期性, 强调彼此信任与协作, 通过实现产业知识的优化组合, 达到强强联合的效果。

通过战略协作关系建立起来的集成化企业供应渠道, 可以大幅缩短产品的生产周期, 可以灵活地适应市场变化及个性化需求, 最终将企业间的商业竞争推动到了一个以时间效率竞争为代表的前所未有的时代高度。

在建立战略伙伴协作关系的过程中, 有以下重点问题需要处理好: (1) 企业在联合过程中的彼此信任问题; (2) 联合企业是否能够做到充分信息交流; (3) 如何更为有效地降低商业成本。总结起来, 就是要处理好供应渠道各个成员单位间的委托-代理机制问题。

3 供应渠道招标采购管理与传统招标采购管理的比较

目前的招标采购流程是:根据工程项目的需要进行市场询价、比价、技术分析和商务谈价、确定供方单位、签定合同。供方单位在接到订单后, 如果有库存, 则可快速交货。如果无库存产品, 则需要根据订单去采购原材料, 加工制作并最终交货。整个从询价到交易的招标采购过程时间成本非常巨大, 合同成本也会很高, 是典型的传统物资招标采购模式。

供应渠道管理模式下的招标采购管理的目的是满足弹性制生产和准确化生产的需要, 强调“零库存”管理和战略伙伴关系的形成。

从理论上看, 现在的物资招标采购模式是一种非常落后的采购模式, 与供应渠道模式下的物资招标采购有着很大距离。尽管传统模式相对较为落后, 但是我们目前需要考虑的是:供应渠道模式下的物资招标采购管理是否适用于目前的建筑企业需求?

事实上, 建筑企业所谓的建造活动也是以需求导向的生产过程, 建造过程中的物资供应需求与供应渠道管理的思路完全一致。但建筑企业物资需求有其行业特性:单体建筑的物资需求有其固定性, 物资需求情况取决于承揽工程量的多少和种类。因此, 为了适应多样化的市场定位需求, 同时为了提高建筑企业的市场核心竞争力, 建筑企业应该制定固定特种的常规类物资采用供应渠道模式下的物资招标采购管理方法, 发展固定一些种类物资的供方单位作为长期战略合作伙伴。

供应渠道管理模式下的物资供应商的战略伙伴关系, 主要和使用量较大的常规类物资的供方单位间创立, 如:钢筋、水泥、防水、砌筑材料、保温材料、涂料类、石材类、瓷砖类等。对于小批量及非常规类物资, 则很难准确定位战略伙伴企业群, 因为小规模的战略伙伴企业过多, 从而失去了渠道化招标采购管理的意义, 虽然提倡物资供应的战略伙伴渠道的建立, 但并不能全盘否定传统招标采购模式, 建筑企业同时可以通过传统招标采购方式获得物美价廉的小批量产品, 因为该模式市场操作度灵活, 且目标成本对总造价及建筑周期影响不大。

4 总结

对于承包公司来说, 绝大部分建筑物资是由外部供方资源提供的。随着近年来建筑行业, 尤其是总承包行业的蓬勃发展, 总包单位的业务规模也逐渐壮大, 同时伴随对总包供应需求赋予了新的使命。对于一些大规模使用的材料, 时代需要总包企业由传统招标采购模式向供应渠道管理模式进行转变, 这也是新时代下建筑总包单位成本管理的一个新思路和新渠道。

物资招标采购管理办法（定稿） 篇2

第一章 总 则

第一条 为了规范公司、项目采购行为，增加物资采购的透明度，有效降低规模采购成本，确保大宗物资采购、租赁质量，进一步降低工程成本，提高项目经济效益。依据《招标投标法》、《合同法》，结合公司实际情况制定本办法。

第二条 物资招标采购活动应当遵循公开、公平、公正和诚信的原则，以规范、严谨、合法的招标采购方式，降低杜绝采购环节违约、违规发生，任何部门和个人不得干涉合规的招标采购活动。第三条 公司及所属项目部采购，均适用于本办法。

第二章 招标采购组织机构

第四条 公司成立物资招标采购工作组。工作组组织结构：

组 长：公司总经理 副组长：

成 员：保障部、合约部、技术部、法务部及项目部相关人员组成。保障部采购经理、招标主管；合约部经理、合约主管；法务部总监；项目部（涉及本项目）的项目经理、技术负责人等参加。

评标小组成员：根据招标标的规模大小确定,由工作组成员和项目相关人员组成。评标小组的数量、具体人员组成，根据采购标的拟定，报工作组领导审核同意。

第三章 招标工作职责、分工

第五条 招标采购工作组组长、副组长职责

1、负责大宗物资招标采购重大事项的决策、明确招标采购方式和规则。

2、辅助监督、指导招标采购工作小组的招标、评标工作。

3、对招标采购的招标文件、评标方法、评标标准和开评标程序进行审查。

4、对工作小组的评标报告进行审定，确定中标单位。

5、执行评标纪律，对违规人员或违规事件进行处理。第六条 招标采购工作组成员职责

1、辅助市场和供应商调查、编制招标文件，发布招标通知、邀请书及招标文件。

2、制定开标议程、评标流程及办法。

3、根据所招标采购的物资的技术参数，制定评标标准。

4、负责成立当次物资招标采购评标小组。

5、组织评标小组进行技术和商务答疑、澄清等工作。

6、组织评标小组对投标文件进行形式审查，就投标物资的技术参数、售后服务、价格、供货周期、付款方式条件等方面进行综合评审，集体评判后形成评标意见，推荐中标单位，报工作组领导审定。

7、依据招标采购工作组的审定意见，完善并实施后续程序，发放中标通知书，协助保障部、合约部等签订合同并实施。

8、对公司招标工作进行总结，不断提升工作水平。第七条 公司相关支持部门工作职责、分工

一、保障部职责

1、保障部负责制定、修订招标采购管理实施办法。负责公司内部集中招标机构的组织、工作的分配。作为招标采购具体牵头执行工作的部门，应联合项目部、合约部、技术部相关人员，对拟招标采购（租赁）物资定制招标文件、通知和清单等。

2、根据各项目周转物资、常用消耗物资的消耗量，按期拟定一批符合招标采购标准的物资，选择性进行招标采购，为项目物资供应选定保障能力强、服务优质的专业供应商。招标主管拟定招标文件，明确招标采购材料、设备的技术标准、规格型号、预计供应数量、服务标准等，提交招标采购工作组安排招标采购工作。

3、采购主管全面充分的市场调查供应商生产能力、供应能力、质量管控和询价，挑选预审合格的潜在供应商，建立备选供应商名册，向招标采购工作组提交市场调查报告或说明。

4、负责对项目部的物资招标计划予审、指导和监督。拟公开招标采购物资信息在《新和源集团》QQ信息平台提前一周公布，供各项目及相关人员查阅，监督，并接受合理、有利信息反馈。

5、公司保障部应密切跟踪项目部采购计划，负责按本办法及时向物资招标采购工作组报送大宗、关键物资市场调查分析情况，建议并发起招标采购计划。

6、建立公司合格供应方档案和招标、集中招标采购情况报表。汇总公司材料采购情况，跟踪合同执行情况，跟踪物资市场价格波动信息，及时商洽招标物资调价。

二、项目部职责

1、项目部负责根据工程设计或合同中已明确的各种材料、设备，编制需求计划，拟定采购数量、技术标准、规格型号、预计进场时间等，在施工使用前1个月书面上报项目主要物资采购申购计划表（附后）。为招标采供、租赁提供如实详细的资料。

2、根据总承包施工合同的要约，安排技术、合约相关责任人，对合同未明确的物资（甲指乙供）的技术参数、品牌、定价标准等信息，及时与业主方的技术、合约管理部门商洽，充分体现总承包方的服务合作意识，尽早、准确获取上述相关信息并反馈招标采购工作组，确保公司项目在后期定价流程中的主动性和议价空间。

3、负责向公司建议具体物资集中招标采购计划，配合本项目物资招标采购市场调查询价、招标评标等工作。

4、采购合同的执行和信息反馈。

三、技术部职责

1、对招标材料、设备的规格、技术参数、检验标准、计量标准、施工规范、服务标准和数量进行审核。

2、对招标文件有关技术、质量和标准进行答疑。

3、参与材料、设备的市场调查，配合评标定标。

四、合约部职责

1、对招标文件、合同文件进行合同内容评审。

2、对招标采购物资、设备的标的价给出与定额价、政府信息价、业主甲指乙供定价等基准定价的指导性比较意见。

3、对招标采购物资、设备涉及项目总承包文件要求的售后保修、服务和质保等要求，进行特别审查说明。

五、法务部职责

1、对招标文件、合同文件的合理性、合法性进行审查。

2、对招标、投标、开标和评标等过程进行合规性监督、审查，并通报招标组领导。

第四章 招标物资适用范围

第八条 公司、项目部大宗物资材料采购根据以下相关要求采取招标采购。凡工程建设一次性使用或可连续使用的物资(一个标段内相同、类似材料不得分散采购数量计划)。

1、影响建筑结构、外观的工程材料、装饰装修材料。

2、可分批延续使用的建筑辅助物资、工具用具式物资。

3、每批次机械设备采购（租赁）达10万元以上。4、10万元以上的建筑材料。

达到以上数量的物资采购必须采取招标采购。

第五章 招标规定和要求

第九条 招标采购根据发起形式分为：公开招标采购、邀请招标采购（合格供应方）。

第十条 招标原则。

1、首选招标原则：公司为加强物资的采购管理，进一步规范物资采购行为，降低工程成本，保证材料质量，同时约束供应方与我方的关系，使双方关系更加规范并受法律保护，要求具备招标条件的物资必须组织招标采购；

2、集中招标优先原则：凡具备招标条件的项目物资采购不得将招标或集中招标采购划整为零或者以其他方式规避集中招标；

3、比价透明原则：不符合招标采购及集中招标采购条件的大宗材料、关键材料采购，由招标主管、采购主管联合以货比三家方式竞争性谈判批量采购，并形成细致的谈判记录、比价记录和审批记录；

4、招标采购必须遵循合理、合法、公平、公正、公开的原则进行。第十一条 属于下列情况，项目部经向公司领导审批同意后，按照规定权限由项目部直接商洽采购，免予招标，并将实施结果报公司保障部核实备案：

1、按总承包合同约定属于业主甲指乙供物资、不适合公开招标物资或专属材料（或市场无法采购物资）；

2、定制非标物资（VI标示物、展示标志等）；

3、出现不可预见的情况，如工程抢险、施工急需等情况；

4、材料市场竞争不充分（卖方市场）；

5、甲指供应商较少，不能形成竞争性市场的物资；

6、采购的物资价值较低；

7、其他需经公司副总经理以上批准的情况； 第十二条 招标文件的编制

1、物资采购招标文件或集中采购招标文件由发起组织的工作小组编制，其中商务部分由招标发起组织的物资管理部门编制，工程物资的技术标准文件和标的描述由工程技术部门编制，由物资管理部门汇编经领导小组审核后发放。

2、物资采购招标文件主要包括两部分：商务部分和技术要求部分。商务部分：招标通告或邀请书、投标人须知、招标评标办法、合同条款、合同格式、投标指南等。

技术要求部分：合同技术条款、技术标准、技术规格、标的物描述、交货期限、交货状态、验收标准等内容。

其中工作小组必须在集中招标邀请中明确：被工作小组委托发放标书（电子标书）的公司或项目、地点、开标地点等内容。

在投标须知中明确：中标通知可能是公司或项目发出的，合同将与公司按项目名义签订。

3、招标文件的编制，可依照《物资招标采购文件范本》进行编制。

4、如果开标后招标人还将对标价进行谈判，必须在招标文件中书面明确将要进一步谈判，保障招标的合法性和合理性。第十三条 资格预审及招标文件发售、答疑

1、资格预审：招标采购一般要求采取供应方标前预审，工作小组负责资格审查汇总并报领导小组审核，将通过的预审供应方发布。对于

招标周期时间要求较短的可以采取资格后审，在开标评标后对预选中标投标人数量的二倍单位进行资格审核。

2、发放标书：在通告或邀请规定时间内，由工作小组负责向有资质的单位发放标书。

3、在招标文件规定答疑期限内，由招标发起工作小组负责组织技术部、合约部、保障部和项目部等部门进行答疑，对于需要澄清的，投标人应在开标前5天内以书面形式递交给招标人，招标人在递标前3天内以标书中规定的方式通知所有投标人，澄清或修改的内容将构成招标文件的组成部分。

第七章 开标、评标、定标

第十四条 开标

1、投标人在规定时间内送交电子投标文件，在公司法务部独立邮箱DJJC2015@163.com，独立统一接收投标电子信息。投标人在规定时间内送交书面投标文件，按投标要求办理投标保证手续，并经招标人检验密封完整，签认文件递交确认。、开标一般采取现场开标方式，招标小组、投标人代表履行签到手续，开标应邀请所有投标人代表、法务监察部门，必要时要求技术指导代表等相关代表参加，招标小组应到会人员超过小组人数的2/3以上。

3、现场开标由工作小组分工进行唱标、监标、记录，唱标人当场宣读投标人名称、投标价格、折扣、以及必要的核实内容，监标人现场核实，现场记录《物资采购开标记录》，并由投标人代表当场签字确认。

第十五条 评标

1、标书初审。

评标小组必须对收到的每一份标书进行完整性审查，确认要求的文件资料、证明、承诺、报价表齐全。

评标小组继续对投标文件进行响应性审查，确认是否对招标书中提出的实质要求和条件都做出了响应，是否有偏差。

2、通过初审的主要条件。

（1）投标文件有法定代表人或授权人代理人的签字和加盖公章齐全，符合招标要求；

（2）投标有效期、标的物交货期、到场的时限、地限是否与招标文件相符；

（3）投标标的物符合技术规格、质量标准、描述的要求；（4）投标文件明确的包装方式、检验标准、检验方法等符合招标文件的要求；

（5）投标人没有附加招标人招标文件以外的接受条件；（6）符合招标文件中规定的其他实质性要求；

（7）按时递交投标书、办理投标担保、提供真实有效的证明资料。投标文件不符合以上条件之一，将作为废标处理。

3、缺项处理：投标人在实质性响应了招标要求，但个别地方存在漏项、或不完整的技术信息、数据等情况，并且补正缺项不会对其他投标人造成不公平的结果，可以降低其履约能力评分，但不做废标处理。

4、评审。

评标小组人员有权要求有疑问的投标人提供投标文件中所有复印件的原件，以对商务文件、技术文件、认证文件的真实性进行核查。不能提供完整的原件、与投标文件不符的投标将被拒绝。

投标文件的详细评审基本内容有以下几方面：

（1）进一步审查投标人提供的商务资料、认证资料的真实性；（2）审查生产技术措施及服务方案的可行性；

（3）审查投标人的报价、履约信誉、供货经验、生产能力、技术能力、管理能力、原材料掌控能力、运输储存等物流能力、财务能力等；

（4）审查投标物资及其组成部分的质量水平；

（5）审查标书的细微偏差等内容，进行偏差费用评估，确保公平对比；

（6）审查投标人的供货能力，供应风险，尤其是对施工现场供货服务能力（必要时进行实地考察）。

5、综合评分推荐中标单位。

（1）对通过初评的投标文件进行列表汇总；

（2）对通过初审但拒绝澄清的单位进行分析和量化评价；（3）对不满足初审要求的文件作废标处理，汇总列明原因交领导小组；

（4）根据招标文件的评标办法和评标细则对综合报价、履约信誉、供应经验、生产能力、技术能力、管理能力、原材料掌控能力、运输储存等物流能力、财务能力等方面进行评分；

（5）将各项评分进行汇总，根据各项评价权重计算综合分值，按

照分值高低排名，由工作小组向领导小组推荐中标候选单位。第十六条 定标与授予合同

1、定标：工作小组将评标汇总交组长或副组长，并将前三名推荐为中标候选人，最终由领导小组确定中标人。

2、公司组织的集中招标采购、租赁的中标通知，根据招标文件中明确的方式由招标工作组发出。中标通知书应包含投标文件已经被接受及接受的条件，并将构成合同的一部分。

3、中标通知发出后，中标人应在规定地点和时间内签署合同。若超过期限将视为放弃，由领导小组确定的第二候选中标人作为合约方。

4、公司组织的招标，采购合同一般要求合同正本不少于4份，保障部、合约部、财务部各执1份，中标人执1份，项目部或其它部门留存合同复印件。

5、对物资招标采购过程中的有关文件、记录资料由保障部建档保存。对中标单位投标时提供的样品妥善保管，以便为解决今后可能发生的问题提供依据。第十七条 监督管理

1、经集中招标的物资若发生质量纠纷，委托第三方有资质的检查机构检验，同时将结果由项目向公司相关部门及时报告。

浅谈电力公司物资采购招标管理 篇3

【关键词】电力公司；物资采购；招标管理

一、前言

随着我国经济的快速发展，电力体制的有效改革，我国在电力方面的建设步伐明显提高，但目前电力方面的供电能力依然不足以满足人们在日常生活中对电力的需求，在此情况下，我国电力事业的发展遇到阻碍。因此，政府和电力公司及时采取有效措施，加大我国电网建设速度，增加电力工程项目，满足人们对电网的质量要求。所以在电力公司的物资采购中，常采用招标和非招标的其他形式，完成对招标项目的要求。

二、电力公司采购招标管理形式及内容

1.招标采购管理

招标人委托招标代理机构在指定媒介发布公告，邀请法人或者其他组织进行投标的公开招标。公开招标要求其招标的范围和项目的规模标准，必须符合国家相关法律、法规的标准，同时也要满足公司的有关规定。被邀请的特定法人或其他组织被招标人以投标邀请书的形式被邀请招标方式，视为邀请招标。其中，邀请招标必须按照国家相关法律、法规规定的规章制度进行严格要求。

2.非招标采购管理

非招标采购管理一般采用竞争性谈判采购、单一来源采购、询价采购及国家认定的其他采购方式四种。通过向两家及两家以上的供应商发出邀请，以谈判形式确定供应商的方式是竞争性谈判采购方式。单一来源采购，顾名思义是指向一家供应商发出邀请，进行直接谈判。询价采购方式，即向三家或三家以上供应商发出相关信息文件和询价文件，通过对多个供应商的报价对比确定供应商的采购方式。

三、目前电力公司物资采购招标管理中存在的问题

1.缺乏合理的工作目标

对电力公司而言，在目前的发展形势下，招标采购管理的主要目标之一，是保证物资供应、提高物资标准、从而滿足生产经营和电网改造的需要。但是就目前情况来看，许多电力公司在招标采购过程中，在采购模式上仍然采用传统的采购模式，沿用传统的采购思路，且由于缺乏对成本的控制，没有设立科学的采购目标等各种因素的影响限制，使电力公司在招标采购工作中，仅维持招标采购的保障作用，没能最大发挥招标采购的作用。

2.缺乏合理的设计流程

以传统招标采购工作为基础设计的电力公司现有的物资采购招标流程，虽然搭建了有关电子招标采购的公告平台、引进了物资采购招标管理的先进模式，但是由于其对某些环节的不够重视，使电力公司现有的物资采购招标流程的设计和执行方面仍不完善，缺乏合理性。

3.缺乏有效的工作模式

由于电力公司搭建的电子招标采购公告平台仅仅被用于进行信息的收集、相关项目信息的发布，其强大的招标业务应用系统未被升级，导致其更多的功能无法使用。因此，从事物资采购的工作人员只能继续采用传统的工作模式，手工完成核实信息、制定评标标准、公布中标结果等工作，大大降低工作效率。此外，解决人员的培训、推进相关合作部门的配合也是在建设推广物资招标工作中需要解决的重要问题。

四、针对电力公司物资采购招标管理的改善策略

1.确保招标采购的公平合理

电力公司要严格制定招标管理过程中的各项制度和规定，并加大制度的执行力，同时对投标人的基本情况进行仔细审核，对其资信情况、及对其是否能完成合同规定内容的履行能力进行分析，要坚定拒绝不符合条件的投标者。确保招标过程中的公平合理性。同时对内部工作人员的情况进行审核，严格管理内部人员，制定严厉的相关制度，避免公司内外部串通的情况出现，从而导致招标采购管理出现不公平的现象，进而影响电力公司的信誉。

2.加强非招标采购管理

对供应商评价机制进行完善，为供应商的选择提供参考依据，加强供应商管理和合同履行管理，是在非招标采购管理中应加强的管理机制。其中，关于国家对电力公司招标合同中有关签约履约的投诉处理的相关规定，或供应商的管理办法适用于电力公司非招标采购合同签约履约的违约问题，很好的保护了供应商及电力公司的权益。

3.建立招标评标专家制度

为保证招标工作的顺利进行，国家及电力公司应联合建立招标评标专家制度，以健全完善现有的专家评标标准，从而在公司招标活动过程中，加强对评标专家的监督管理，达到考察专家专业水准、避免发生专家评标腐败的现象，从而建造出一只高水平的公平公正的致力于为国家效力的评标专家队伍。

五、结论

综上所述，物资采购招标是在电力工程建设中非常重要关键的环节，整个电力工程的质量由物资质量直接影响。因此，电力公司应结合自身结构模式，针对自身发展情况，就招标采购管理模式和非招标采购管理模式两种模式进行准确选择。在物资招标过程中，如何保证招标的公平合理性，如何完善物资采购招标管理工作，是实现招标效果最优化的关键之处，其也是确保电力工程建设能否顺利进行，能否持续发展，能否满足人民日益需求的基础。

参考文献：

[1]周为旺.浅谈电力公司物资采购招标管理[J].科技与企业，2013，19：39.

[2]涂云凌.探究电力公司物资采购中的招标管理[J].科技与创新，2015，24：53.

[3]鲁明.浅谈电力物资采购招标的两种模式[J].科技信息，2010，27：136+17.

浅析电力物资非招标采购风险管理 篇4

关键词：电力物资,非招标采购,风险管理,采购风险

1电力物资非招标采购风险的识别分析

在实践的电力物资非招标采购风险控制和管理过程之中加强对风险的识别和研究,是开展工作的核心环节,故应当加以重视和深刻的分析。

电力物资采购是指为电力企业购进企业发展所需的工具、备件、原料、设备、辅助材料等物资的行为,采购方式包括购买、借货、交货、租赁等,是一种有形采购。电力物资采购风险是指电力企业物资采购的实际情况和预期的目标出现偏差的可能性。电力企业物资采购的风险涉及物资采购的每一个环节,这其中包括采购计划的制订、物资运送、物资验收、物资订单核实、供应商选择等环节中可能遇到的各种风险。在当前现代化的电网企业建设过程之中不仅应当对发展的重难点进行深层次的分析,同时还应当加强对工作的认识,需要注意的是,其中原材料、设备、管理的工具以及辅助材料等,都是应当重点关注的项目。故在今后的工作之中还应当加强对风险的控制和管理,实现发展和创新改革。企业在采购的过程之中难免会出现相关问题,如果管控不当则必然会对企业的生产带来影响,故企业还应当对自身的管理政策和风险控制的措施进行集中性的改进。

2电力物资非招标采购风险的类型

在电网企业管理的过程中,一些高层管理人员可能会因为责任心不强或业务水平不高而做出错误决策,这就会引发决策风险。电力企业的物资采购需要事先制订采购计划,然后还要通过相关部门进行上报,计划的制订和计划上报过程中出现的问题会带来计划风险。在制订采购计划时,调查结果与实际结果的偏差决定了所制订的计划是否科学合理。一些电力企业会因为缺乏某些技术指标而对一些计划项目的审批不严格,还有一些电力企业在与签订采购订货合同之前,没有对其中的各项条款作进一步研究, 对电力企业的物资采购造成负面影响。

3电力物资非招标采购风险管理政策

根据上文针对我国当前电力物资非招标采购的基本问题和工作的现状等进行系统性的研究,可以明确风险存在的来源和基本类型。下文将针对电力物资非招标采购的管理政策和风险控制的方案等进行集中性的研究,旨在以此为基础真正意义上实现工作的持续整改。

首先应当结合电力物资非招标采购工作的现状有效实现对风险的规避和管理,对于其中的一些不良状况,应当采取主动放弃的形式,逐步的实现对采购方案和管理目标的革新,并且使得企业的损失降至最低。对于风险的控制和管理,应当加强对电力物资非招标采购工作流程之中存在风险的评定,采取积极的措施,降低企业的损失。风险的转移,同样是电力物资非招标采购之中的核心工作环节,采取特殊的技术手段和经济手段,将自身所面临的风险转移至企业,但是需要注意的是其中转移的方式包含有发包、出售以及保险承担等,应当有针对性地进行选择和控制。

物资需求部门项目负责人应组织将编制完成的采购技术标准文件提交本部门 ( 单位) 初审,审核通过后报本专业归口管理职能部门进行审核,审核通过后提交公司生产设备管理部技术标准管理人员。物资需求部门项目负责人在上报物资需求计划时,应将采购技术标准文件作为物资需求计划单的附件同时在公司企业级资产管理信息系统的物资管理模块中上报至公司物资部。公司物资部采购与计划管理专责在编制物资招标采购方案时,应将采购技术标准文件作为物资招标采购方案的附件同时在公司招标管理信息系统中审批提交至公司招投标中心。公司招投标中心招标管理人员在编制招标文件时,应将采购技术标准文件纳入招标文件的技术标书向供应商发放。公司物资部采购与计划管理专责在编制非招标文件时,应将采购技术标准文件纳入非招采购文技术标书件向供应商发放。公司物资部采购与计划管理专责每年结合岗位工作总结,对采购 ( 技术) 标准管理业务执行过程和管理效果进行回顾总结,对存在的问题提出改进建议并纳入年度工作计划实施。

在实践的电力物资非招标采购风险控制过程之中还应当充分的结合企业的工作现状,制订出健全的物资采购计划,并且通过科学的方式,逐步的确定得出交货的准确日期,实现对生产的有效控制,并且在整个工作开展的过程之中还应当严格的依照工作的相关规定,对于合同管理过程之中所涉及的内容出现重大变动的情况应当及时的向上级部门进行汇报,并且充分的结合工作相关协议,实现对合同的签订和管理。对于合同之中的相关规定应当进行细致的审核,并且保证工作的严谨性和真实性。

4结论

中国石化物资采购招标管理办法 篇5

1基本要求

1.1总则本办法依据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》等相关法律法规以及中国石化相关制度制定。1.2范围

1.2.1本办法适用于集团公司各企事业单位、股份公司各分（子）公司（含合资、控股企业，以下统称“各单位）生产建设所需的国内外物资采购招标。

1.2.2符合下列条件之一的，必须进行招标：

1.2.2.1国家发展改革委《工程建设项目招标范围和规模标准规定》中规定的工程建设项目所需设备材料，单项合同估算价在100万元人民币以上的。

1.2.2.2商务部《机电产品国际招标投标实施办法》规定招标的机电产品。

1.2.2.3具备招标条件的框架协议采购物资。

1.2.2.4其他依照国家法律法规和中国石化相关制度规定需要招标采购的物资。

1.2.3有下列情形之一的，可不进行招标：

1.2.3.1需要采用不可替代的特定专利或专有技术的产品。1.2.3.2需要向原中标人采购，否则将影响施工或者功能配套要求的。1.2.3.3产品特殊且能满足采购要求的供应商不足3家的。1.2.3.4涉及国家安全、国家秘密或抢险救灾物资，不适宜招标的。1.2.3.5采购人依法能够自行生产的。1.2.3.6其他法律法规规定可不招标的。

1.2.4必须招标的物资因特殊情况不进行招标的，要经各单位分管物资供应的领导审批。如需履行其他审批程序的，按照相关规定办理。1.3招标管理原则

1.3.1公开、公平、公正、诚实信用。1.3.2依法合规、过程受控、全程在案。1.3.3安全供应、及时供应、经济供应。1.3.4统一管理、分层操作、网上运行。1.4招标方式

1.4.1国家法律法规规定必须招标的，原则上应公开招标。1.4.2有下列情形的，可以邀请招标：

1.4.2.1招标物资技术复杂或有特殊要求，或者受自然地域环境限制，只有少量潜在投标人可供选择。

1.4.2.2采用公开招标方式的费用占项目合同金额比例过大。1.5招标实现方式

1.5.1国内招标采购通过中国石化物资采购电子商务网实施。1.5.2国际招标采购通过中国国际招标网实施。2组织机构与职责 2.1总部物资装备部职责

2.1.1负责中国石化物资采购招标的管理、指导、协调和监督。2.1.2负责中国石化物资采购招标管理制度体系建设。

2.1.3负责制定统一的招标流程，建立统一的电子招标平台；推进招标文件、评标办法的标准化建设。2.1.4负责培训招标管理人员和操作人员。

2.1.5负责监督和考核中国石化物资采购招标评标专家库（以下简称评标专家库）的组建及使用情况。

2.1.6各单位委托中国石化以外的招标代理机构进行招标时，须经总部物资装备部批准。

2.2中国石化国际事业有限公司职责

2.2.1中国石化国际事业有限公司具有国家级招标代理资质，下设招标中心。主要承担集团化物资采购招标，并为各单位提供物资采购招标的代理服务。

2.2.2负责招标工作的具体组织实施。2.2.3负责组建和管理评标专家库。2.2.4负责协助各单位开展招标工作。2.3各单位职责

2.3.1负责贯彻实施中国石化物资采购招标管理规章制度，制定本单位物资采购招标实施细则。

2.3.2负责评标专家库中本单位评标专家的管理和信息维护工作。2.3.3负责组织本单位自行采购物资及部分集团化采购物资的招标工作。

2.3.4负责将估算金额在1000万元人民币以上的自采物资，提报总部物资装备部委托招标。3管理内容与方法 3.1招标准备工作

3.1.1总部物资装备部每年统一在公开的媒体上发布资格预审公告。经审查合格的潜在投标人，吸收为中国石化供应商网络成员。3.1.2招标人应按规定办理招标委托，并完成项目审批手续，落实资金来源，提出物资技术要求。招标项目的委托时间比预计开标时间至少提前25日。

3.1.3需要技术交流的必须在开标前进行；需签订技术协议的，应签订技术协议。

3.1.4招标人或招标代理机构按规定的要求依法组建评标委员会。3.1.5开标前，招标人、投标人须签订书面承诺书。3.2招标文件编制及发布

3.2.1招标人或招标代理机构根据招标项目的特点和需要，按照标准模板编制招标文件，经审核后发布。

3.2.2招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求、评标办法以及拟签订合同的主要条款等实质性要求和条件。评标办法须从评标办法库中选取。

3.2.3国内招标在中国石化物资采购电子商务网发售招标文件，国际招标现场发售招标文件。3.3投标

3.3.1投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件，投标文件应当对招标文件提出的所有实质性要求和条件作出响应。

3.3.2投标人应当在招标文件确定的投标截止时间前，将投标文件按照招标文件的密封或加密要求送达招标文件指定地点或电子招标投标交易平台。

3.3.3未通过资格预审的申请人提交的投标文件，以及逾期送达或者不按照招标文件要求密封的投标文件，应当拒收。3.4评标委员会

3.4.1评标委员会由5人以上单数组成。国际招标评标委员会成员三分之二以上从商务部专家库中抽取，国内招标评标委员会成员三分之二以上从评标专家库中抽取。

3.4.2对于技术复杂、专业性强的招标项目，采取随机抽取方式确定专家难以保证胜任的，可以由招标人直接确定。3.4.3评标委员会成员名单在中标结果确定前必须保密。

3.4.4法律法规规定不得担任评标委员会成员的，不得进入评标委员会。

3.4.5评标委员会成员须在评标前签订保证公平公正评标的书面承诺书。3.5开标

3.5.1参加开标的人员包括招标人代表、投标人代表、招标代理机构人员及有关工作人员。

3.5.2开标应当按照招标文件确定的时间和地点进行。3.6评标 3.6.1评标原则及方法

3.6.1.1评标委员会应当根据招标文件规定的评标标准和方法对投标文件进行评审和比较。

3.6.1.2评标方法包括综合评标法和经评审的最低投标价法。3.6.1.3采用综合评标法时，原则上应先评技术标，再评商务标。如评标复杂，可技术标、商务标同时评审，但需保证技术、商务评审人员的有效隔离。

3.6.1.4在评标过程中执行业绩引导订货机制，由评标委员会对投标人业绩进行评分。

3.6.1.5评标委员会在评标过程中对投标技术文件和商务文件有疑义的，可以要求投标人作必要的澄清。澄清必须以书面方式进行。3.6.2未对招标文件作出实质性响应的投标文件及其他不符合法律法规规定的情形，评标委员会应否决其投标。

3.6.3评标委员会完成评标后，应当提出书面评标报告并推荐合格的中标候选人。

3.7定标和中标依法必须进行招标的项目,招标代理机构或招标人应当自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人,公示期不得少于3日。公示期满无异议后发出中标通知书。3.8合同签订

3.8.1招标人和中标人应当在投标有效期内以及中标通知书发出之日起30日内签订合同；不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。3.8.2招标文件要求中标人交纳合同履约保证金的,中标人必须在合同签订前交纳。

3.8.3中标人不得向他人转让中标合同。3.9异常管理

3.9.1招标人或招标代理机构应建立异常管理台账，对招标工作中出现的异常事项制定应对措施并实行跟踪管理。

3.9.2招标人或招标代理机构对招标异常实行报告制度，出现重大异常应在24小时内报告总部物资装备部。3.10招标资料管理

3.10.1招标过程必须书面记录，存档备查。3.10.2招标资料必须按规范进行管理，注意保密。

4监督检查与考核总部物资装备部负责对各单位招标管理制度执行情况进行监督、检查和考核，考核结果纳入物资供应绩效考核。

中国石化物资采购招标评标方法管理规定 范围及定义

1.1 本规定适用于集团公司各企事业单位、股份公司各分（子）公司（含合资、控股企业，以下统称“各单位”）生产建设所需的国内外物资采购招标。

1.2 本规定所指评标办法是指在评标方法的指引下制定的具体操作办法及标准。

1.3 本规定所指评标方法包括综合评标法和经评审的最低投标价法。1.3.1 综合评标法适用于技术复杂、性能标准要求高、制造难度大及无法精确拟定技术规格的物资。

1.3.2 经评审的最低投标价法适用于技术通用、性能标准或者招标人对其技术、性能没有特殊要求的物资。

1.4 中国石化建立评标办法库，由总部直接集中采购、总部组织集中采购物资评标办法和企业自采物资评标办法两部分组成，在中国石化企业内共享。2 职责

2.1 总部物资装备部负责组建统一的评标办法库，组织制定总部直接集中采购、总部组织集中采购评标办法，指导各单位制定企业自采物资评标办法，监督检查评标办法的使用及执行情况。2.2 各单位负责制定企业自采物资评标办法。

2.3 评标办法制定单位应对其科学性、合理性、严密性、系统性负责。管理内容与方法

3.1 评标办法按照物资编码类型分类。3.2 评标办法的内容

3.2.1 评标办法的主要内容包括评标标准、分值分配等。3.2.2 经评审的最低投标价法评标标准

3.2.2.1 投标文件能够满足招标文件的实质性要求。

3.2.2.2 根据招标文件中规定的评标价格调整方法，对所有投标人的投标价以及投标文件的商务偏离进行必要的价格调整，作为评标价。3.2.2.3 投标价应不低于成本，且不高于最高限价（如有），以评标价从低到高的顺序作为确定中标候选人排序的依据。3.2.3 综合评标法的评标标准

3.2.3.1 评标标准包括技术部分和商务部分。

3.2.3.2 技术部分评标标准需设定实际评审内容，并对相应内容进行量化计分，商务部分得分要明确计算方法。

3.2.3.3 需明确技术部分和商务部分权重比例，原则上技术部分权重不高于60%。

3.2.3.4 评标标准原则上由投标文件情况、投标人资信、技术响应、业绩质量服务等方面评价标准及商务分计算标准等部分构成。3.2.3.5 投标文件情况应包括投标文件是否整洁、规范、标识页码、分册等内容的评价标准。

3.2.3.6 投标人资信情况应包括相关资格证书及适用于本次招标物资的相关资质证书等内容的评价标准。如对证书的发证机构、证书等级、有效期等内容有要求的，应在招标文件中注明。

3.2.2.7 技术响应情况应包括外购件清单、装备能力、偏离表、技术方案等内容的评价标准，招标文件中未注明的，不应作为评标依据。3.2.2.8 业绩质量服务情况应包括中国石化内部及外部业绩、质量、售后服务措施等内容的评价标准。

3.2.2.9 商务分计算方法原则上指最低价得分法和基准价得分法两种。对于确因招标物资技术、成本构成复杂的，可由各单位或总部物资装备部专业管理处将认为合适的商务分计算方法提交审核通过后启用。3.3 评标办法的编制与审批 3.3.1 建立评标办法基本模板

3.3.1.1 总部物资装备部组织编制评标办法基本模板，作为评标办法编制的统一格式。

3.3.1.2 模板中规定特定物资评标办法的选用以及选用条件；规定评标标准的的主要指标及内容、各分项指标及分值设置等基本要求。3.3.1.3 模板由固化部分和非固化部分组成，固化内容不得更改。3.3.2 总部直接集中采购、总部组织集中采购物资评标办法 3.3.2.1 总部物资装备部或各单位根据招标工作需要，按照基本模板的格式组织编制总部直接集中采购、总部组织集中采购物资评标办法。

3.3.2.2 总部物资装备部专业管理处对各单位提报的评标办法的科学性、合理性、严密性、系统性进行审核；招标处对所有总部直接集中采购、总部组织集中采购物资评标办法进行合规性审核。3.3.3 企业自采物资评标办法

3.3.3.1 各单位根据招标工作需要，组织编制企业自采物资评标办法。

3.3.3.2 各单位相关部门按要求对评标办法进行审核。

3.3.3.3 对委托国际事业公司招标的企业自采物资评标办法，需经总部物资装备部招标处进行合规性审核。3.4 评标办法的使用和管理

3.4.1 凡采用综合评标法评标的，评标办法原则上从评标办法库中选取。

3.4.2 特殊情况如需对评标办法的评标标准非固化部分进行修改补充，必须在提报招标委托前办理审批手续。总部直接集中采购、总部组织集中采购物资评标办法须报总部物资装备部各专业管理处、招标处审批。

3.4.3 评标办法一经确定，不得进行任何改动。

3.4.4 编制单位要根据实际情况，及时提出对在用评标办法的调整和完善建议。

电力物资招标采购的风险分析 篇6

摘要:本文从招标人角度,分析了电力物资招标采购可能存在的风险,提出相应的防范措施。

关键词:电力物资;招标;风险

一、概述

当前风险管理日渐成为现代企业不可或缺的管理手段,建立全面风险管理体系,是企业整体目标顺利实现的重要保障,电力物资招标采购作为电力企业经营管理的重要一环,必须高度重视风险管理,建立相应的风险管理制度。

本文从招标人的角度出发,分析探讨电力物资招标采购中存在的风险,提出应对方法。

二、电力物资招标采购风险识别

电力物资的特殊性在于必须保障电网安全稳定运行,同时还应满足电网建设工程的进度要求,而招标采购需要经过招标准备,招标、投标,开标、评标,定标到签订合同五个阶段,时间跨度较长,各种内外部因素带来的风险隐患也较多。

1.内部风险

内部风险是指由于招标人自身原因造成的风险,主要有法规风险、管理风险和道德风险。

(1)法规风险。即招标人因不熟悉有关法规或对法规条款理解有偏差带来的风险,这是招标采购全过程应该首要并时刻关注的风险。

任何一个招标项目最基本的要求就是合法合规合乎程序,由《中华人民共和国招标投标法》及一系列法律、法规、规章和规范性文件构成的招标投标法规体系是贯穿招标采购始终的风险红线,必须严格遵循,如有违反,严重的可直接导致招标失败,且招标人还会受到相应处罚。

(2)管理风险。即招标人由于缺乏经验、管理失误等给招标工作带来的风险。

(3)道德风险。即在招标过程中,由于招标人员缺乏应有的职业道德,收受贿赂、徇私舞弊等导致招标不利甚至失败的风险。由于近年来电力建设投资规模逐年递增,庞大的电力物资需求吸引了众多投标人参与角逐,电力物资招标采购成为商业贿赂的高危地带,招标人员的道德风险不容忽视。

2.外部风险

外部风险指非招标人原因给招标采购带来的风险,主要有投标人风险、市场风险等。

(1)投标人风险。即投标人为了自身利益可能采取对招标人不利的行为而造成风险。

(2)市场风险。主要指价格波动、投标人数量等市场因素所产生的风险。

原材料市场价格波动对电力物资价格影响较大,如在铜铝价格涨跌剧烈时,电力线缆的价格可能在一个月内变动数次,招标人选择招标的时机如果不合适,将支付较高的采购成本。

部分电力物资由于技术复杂或有特殊要求,只有少量几家潜在投标人可供选择,或者招标项目的数量少、利润空间小,有兴趣参加的投标人寥寥无几,导致投标人不足三家而招标失败。

三、电力物资招标采购风险控制

电力物资招标采购需要根据招标人和招标项目的具体情况,特别是考虑电力工程建设的特点,确定相应的风险应对措施来防止或减少各种不确定因素造成的损失。

1.内部风险控制

(1)加强法律保障,避免法规风险。企业内部设置专门的法律事务岗位,对外聘请有专业经验的律师事务所为企业法律顾问,是当前比较通行的做法。企业法律力量的加强,有助于保障招标采购合法合规的顺利进行。

同时定期开展法规学习,掌握最新招投标政策,让法规成为招标工作的利器。

(2)提升专业水平,杜绝管理漏洞。加强人员业务培训,分析总结历次招标的经验教训,全面提升招标采购专业水平。按照招标采购流程特点优化企业内部管理结构,以招标任务为中心,各职能部门权责分明。

(3)廉洁自律。加强招标采购人员思想道德教育,签订廉洁责任书,关键敏感岗位定期轮换。

2.外部风险控制

针对招标人无法控制的外部风险因素,可采用风险规避和风险转移。

四、结语

电力物资招标采购风险管理的关键在于事前管理,提高全员风险管理意识,对各阶段的潜在风险提前予以识别和评估,建立积极主动的风险管理机制,加强风险的控制与防范,这样才能如期采购到价格合理性能优良的产品,为建设坚强可靠电网服务。

参考文献:

物资招标管理 篇7

企业物资招标履约管理本质上是对物资合同的管理, 管理水平的高低直接决定着企业物资的采购质量、效果以及采购效率。企业物资招标履约过程大致可以分为前期招标工作、评标方法、合同履约管理及仓储配送管理等多个阶段, 具有流程漫长、生产厂家众多的特点。为了保障企业物资供应的及时性和高质量, 在物资招标履约管理过程中, 有必要建立供应商、物资供应服务部门和需求单位三方协调机制, 建设物资招标履约全流程管理体系, 促使物资招标、履约、供应信息的全面贯通, 实现对企业物资合同的全流程管理。

2 电力企业物资招标履约管理现状

电力企业物资招标履约管理具有较强的典型性。一般而言, 电力企业的物资使用范围是特定的, 同时, 电力建设过程中, 对物资质量和物资供应及时性要求较高。然而, 当前电力企业物资招标履约管理发展缓慢, 多数沿用传统的国有企业模式, 效率低下、随意性较大, 不仅不能发挥降低成本的作用, 还大大增加了企业经营成本。在部分电力企业具体操作实践中, 电力物资的招标履约管理是企业管理的薄弱环节。电力物资本是电力企业核心资源之一, 但在实践中却被弱化管理, 既不是经营管理的重点, 又不是工程管理的重点, 由此导致电力物资供应的及时性和质量保证很难有效进行。只有做好电力企业物资招标履约的有效管理, 才能推动电力企业更好地发展。因此, 开展电力企业物资招标履约全流程管理具有较为典型的研究意义。

3 电力物资招标履约管理存在的问题

电力物资是电力工程建设和电力企业发展的基本保障, 也是电力系统运行与维护的基础, 但是目前电力物资招标履约管理中还存在着各种各样的问题, 主要有:招投标管理需要进一步加强, 物资合同中对物资履约可能出现的问题及责任的分配不够清晰, 物资仓储管理条件相对简陋, 信息化程度较低, 缺少协调机制等。

3.1 招投标管理需进一步加强

首先, 我国企业物资招投标建设相对较晚, 无论在招标方式还是评标方法等方面都不够完善。其次, 电力企业物资招投标具有较强的专业性, 第三方招投标公司往往缺少专业人才, 招投标管理人员往往对于电力建设与电力系统运行的特点缺少足够的了解。这些都使得招标作用难以有效发挥, 招标时只能依靠投标方提供的资料进行判断, 从而影响了专家评委打分评价的客观性, 招标起不到预期的好效果, 可能会导致招标失败。

3.2 物资合同中对于责任的约定不够清晰

在物资合同中, 如果没有对物资供应履约提出明确要求, 合作双方很难按照统一的标准和依据履行自己的职责, 由于市场变化不断, 电力物资供应商本身存在一定的风险, 其本身可能会因为一些无法避免的问题导致无法及时保质保量地供应物资, 这时如果电力企业没有对供应商进行科学的分析与管理, 提前做好防范工作, 就可能导致合同无法正常履行, 对电力企业造成巨大损失, 从而导致严重的资源浪费, 阻碍电力企业的正常发展。且在物资合同中对合作双方的责任分配不够清晰, 在遇到问题时, 责任方不明确, 无法找到承担责任的单位, 也无法找到正确处理问题的方法, 这就给电力企业造成了不利影响。

3.3 物资仓储管理存在缺陷

物资仓储管理的工作人员物资保管水平有限, 责任心不够强, 在物资保管过程中易出现只记账和收发物料, 对于物资的消耗程度不明确, 无法及时盘点物资使用情况, 不能合理安排物资发放顺序, 使得现场施工物料不能及时到场, 影响工程进度等问题。且目前电力物资管理方都是各标段承包业主, 业主设备物资种类不多且价格昂贵, 仓储管理条件比较简陋, 此种情况同样给物资履约带来了问题。在物资配送的过程中, 由于路况估计错误、不良天气条件、不良道路条件、存放场地不足及人为因素等原因造成物资供应合同无法按时履约的情况也时有发生。

以上种种问题使得电力物资合同违约情况时有发生, 导致电力建设和维护不能正常开展, 造成了人力资源和财力资源的浪费, 给整个电力系统带来了不利影响。因此, 有必要加强电力物资招标履约管理, 健全电力物资招标履约管理全流程体系。

4 电力物资招标履约全流程管理体系

4.1 招标前期工作

前期准备工作的详细程度对招标工作的完成起到关键作用, 任何企业在招标其所需物资前都应做好相应的准备工作, 对所需设备、物资的性能、价格和质量等进行详细调研, 从而使招标工作得到充分保障。另外一项需在招标前期完成的工作是供应商评价。对于一些特殊的物资, 招标人员必须在招标前对物资供应商进行实地考察, 对其信誉、资质、以往履约情况、企业现状、生产能力和规模等情况进行详细比较后, 进行综合评价分析。

4.2 评标方法

评标方法是指运用在招标文件中已确定的评标标准, 比较、选择中标候选人的具体方法。一般有包括三种:最低评标价法、综合评分法和合理最低投标价法。其中, 综合评分法在电力企业招标评标中应用最为广泛, 因为这种方法能够将物资招标过程中的要求结合起来, 可操作性强, 简单易行。在具体运用时, 通常以打分的形式评标, 评标委员会的成员根据事先制定的评标因素及相应的分值标准和投标书, 给投标人不同的分数;再根据不同的权重进行累加, 得出该投标人的最终得分;最后经过对每位评委的打分进行汇总, 得出总分最高者, 并将此投标人选为中标人。

4.3 合同履约管理

合同履约管理是为了顺利实现合同交易的目的, 对合同履约阶段一系列工作的开展起着重要作用。电力合同履约关系着整个电力企业的发展, 所以应采取有效措施加强对电力企业物资合同的履约管理。同时由于合同履约过程中通常存在着相关人员法律意识淡薄、合作方缺少沟通和监控等问题, 导致合同不能履约的情况经常出现, 为维护自身的合法权益, 提高企业的经济效益, 加强合同履约管理显得尤为重要。

4.4 仓储配送管理

加强仓储配送管理, 能有效控制和节约物资成本, 减少浪费, 提高物资的使用效率。在物资数据统计方面, 应分类整理物资管理数据, 以方便物资管理人员及时有效地查看物资使用和耗损情况;在物资出入库方面, 要及时做好记录工作, 并按时对物资使用、耗损及剩余情况进行详细的统计和整理, 以便供应商能及时供应和调配物资;要加强物资管理人员的素质和水平建设, 定期对他们进行培训管理, 并提高他们的责任意识。

5 结语

电力物资需求量大、涉及范围较广, 供需时间要求及时, 需要通过招标前期的准备工作、评标体系的建立、供应合同的履约管理及仓储配送管理等流程, 构建一个科学合理、完善的电力物资招标履约全流程管理体系。同时, 在全流程管理体系中, 建立供应商、物资供应服务部门和需求单位三方履约协调机制, 使电力企业物资采购、招标、合同方面的潜在问题得以有效解决, 从而推动电力企业健康发展, 降低物资管理成本, 提高物资供应效率。

参考文献

[1]郅青.创建电力企业物资调配管理新模式[J].中国电力企业管理, 2014 (15) :72-73.

[2]王玉霄.电力物资集约化管理的模式及流程优化管理建议[J].黑龙江科技信息, 2015 (19) :77.

物资招标管理 篇8

关键词：招标采购,物资管理,有效性

近些年, 我国企业有着非常显著的发展速度, 全新的管理理念、管理方法层出不穷, 物资管理模式也是其中之一, 其在理论与实践方面都有一定的成效。物资管理是对企业内部人、财、物的管理措施, 其能够有效降低物资采购的周期与成本, 提升采购效率, 最大程度实现企业经济效益。企业也只有达到物资管理目标, 才可以有效的控制物资的采购成本, 在采购过程中预防各方面的风险, 降低物资的损耗, 提高经济效益。

一、物资管理中的招标采购

伴随着的市场经济的冲击, 市场竞争越发明显, 为了保障各种物资的来源安全性, 确保供应商的竞争有效合法, 帮助企业降低成本提升经济利益, 物资招标采购的方式便是有效措施之一[1]。

公开性的物资招标有着许多的特点与优势, 企业可以借助公开性的招标向市场中发布自身对物资的需求, 这样不仅可以将物资收集范围扩大, 还可以显著推动市场经济发展。并且, 这一种物资采购方式还可以规避采购人员贪污的情况, 可以有效企业所采购的物资具备较高质量。供应商是否能够企业的订单, 其并不仅仅是在于价格因素, 还与企业的售后服务、信誉以及产品的品质等有直接性关联性。由此可见, 物资管理当中的招标采购不仅符合企业的发展需求, 还可以推动市场长远发展。

二、通过招标采购加强企业物资管理有效性的措施

1. 正确认识并重视招标采购

企业想要真正实现招标采购的管理作用, 就必须对企业内采购员工进行必要的能力培训, 促使员工能够正确掌握编制的方式与采购方法, 并且还需要管理人员提高对人才的培养与引进[2]。例如, 企业应当聘用熟悉招标采购的管理人员, 并让其参与到招标采购的编制、控制甚至考核工作当中, 招标采购的编制方式必须遵从科学的尺度与方式, 企业应当按照企业自身特点以及实际情况来合理分配、安排人员, 从而正确开展招标采购工作。

除此之外, 还需要注重基础工作, 提升管理能力、企业不仅需要在人才方面确保招标采购的实施效果, 还需要从以下几个方面注重基础工作: (1) 构建完善的企业内部管理制度, 只有在完整、行之有效的管理制度基础上, 才能够促使企业招标采购工作人员为了实现企业战略目标而努力工作, 从而确保招标采购的实施有效性; (2) 构建招标采购的信息分析体系。开展招标采购普遍需要和企业其他各种信息进行关联, 企业只有全面性统计了各种信息, 通过整理、分析之后, 才可以科学、客观的选择供应商, 从而为提升招标采购效果提供激素保障。

2. 构建以战略导向的招标采购系统

首先, 需要提升企业管理层对招标采购的认识, 让管理层整整认识到招标采购的动态开放性特点, 将企业内部、外部的环境变化作为战略目标的调整依据, 将多项考核评价指标作为企业的经营管理调整依据[3]。其次, 战略招标采购需要以企业的整体作为视角, 并实现过程控制、结果控制相融合的管理。最后, 招标采购具备明显的个性化, 企业必须按照自身的企业文化、战略目标, 针对人才因素, 构建符合企业战略发展的人文环境, 从而实现真正意义上的招标采购。

与此同时, 战略导向本身也需要尊重企业的采购招标原则。也就是投标原则、范围原则、运行原则、监控原则以及选定原则。在招标采购系统当中, 企业首先需要遵循运动原则, 也就是公开性、公正性、公平性, 其次便是其他的原则, 招标范围必须是符合相应的招标条件的企业, 招标原则则是招标对象不应当受到区域、行业的限制, 应当面向合理范围内的企业、生产商与经销商等, 在监控原则方面, 不仅是企业采购管理部门需要参与, 业务、检查部门也需要参与到企业, 从而确保招标的合理、公开等特性。

3. 合理设计招标采购考核指标

首先需要明确考核目标主要两个, 一个是考核采购目标的实现状况, 对未达标者给予相应处罚, 超额者给予相应奖励;另一是对招标采购工作人员所组织工作进行考核, 也就是衡量招标采购是否准确、是否及时、是否达到分析目的等[4]。一方面是采购目标的完成考核, 采购目标的完成考核是经济管理之下的任务完成情况, 以最大程度保障企业采购的目标能够实现, 另一方面是采购工作的考核, 其是对招标采购的各个细节考核评价, 从而稳定提升招标采购的整体质量。与此同时, 还需要将采购考核指标细分为非财务与财务指标。非财务指标, 主要是指一些能够体现招标能力、市场分析能力等指标, 例如对供应商的理解与沟通、对招标范围的掌握和设计、对中标企业的综合性评价等, 而财务指标, 则是体现价值创造能力的主要指标, 例如中标企业的供应能力、招标经济效益与成本等。财务指标主要是结果的考核, 可以借助最终招标所呈现的数据进行考核, 而非财务指标, 则是对过程的管理与考核, 分析招标采购运转过程中的实际状况, 分析企业与供应商之间是否能够达成长期战略合作等。

三、总结

综上所述, 在经济市场的冲击之下, 企业必须持续创新自身的管理理念与方法。物资管理是一种系统性的管理方式, 包含了企业的经营、生产、管理以及建设等多个环节, 是企业实现战略目标的有力措施。伴随着我国经济的快速发展, 企业经营管理策略必须持续创新, 物资管理在企业当中的应用, 绝对不能停留在采购编制、费用控制等方面, 必须逐渐完善、发展, 从而真正体现物资管理的作用于意义。

参考文献

[1]王宏.浅谈国有企业库房及物资管理有效性的提高对策[J].经营管理者, 2015, 13 (24) :119-122.

[2]刘延军.论工程施工企业如何实施物资集中招标采购管理[J].进出口经理人, 2016, 23 (4) :29-31.

[3]王宗杰.浅谈现代企业物资招标采购管理中存在的问题及策略[J].工程技术:文摘版, 2015, 31 (67) :195.

物资招标管理 篇9

一、物资采购

从狭义的角度看,物资采购是指企业购买物资商品以及服务的商业行为;而从广义的角度看,采购是指企业通过各种方法获取货物、商品、服务等的过程。物资采购管理则是对整个采购活动的全过程实行有组织、有目的、有计划的管理行为。采购管理主要分为以下步骤:第一步,调研市场,编制采购计划。根据当前物资市场环境,确认用户需求和用户要求。物资计划是整个物资采购和供应管理的整体性规划,指挥着整个物资运行,它主要包括物资采购、物资运输、物资运用、物资调配、组织协调时间等,此外还决定了物资采购数量、运输方式、采购渠道等内容。第二步,选择合适的采购方式。采购方式的选择可以根据市场需求和客户要求而定,一般有外购和自制两种形式。第三步,选择采购类型。一般情况下采购类型包括连续采购、调整采购以及全新采购三种形态。第四步,选择合适的供应商。供应商的选择一般需遵循以下要求:做前期市场分析;评估潜在供应商;预先筛选潜在供应商;评估剩余供应商。

二、物资采购招标评标的原则

一是公平性原则。在企业物资采购招标评标过程中,制定评价标准最重要的就是确保公平公正,也就是说在招标评标的文书中要明确具体评价标准,杜绝招标评标过程中的不公平问题,将招标风险控制在最低值,不能让投标人承担因不公平评价标准带来的损失。在招标过程中,公平性原则主要体现在投标人待遇无差别化。

二是法规性原则。物资采购招标必须符合法律法规,所有流程也必须按照法律法规进行,此外在招标过程中所使用的手段须符合这个行业的制度。而招标企业不能通过降低着地条件而变相吸取投标人投标。

三是统筹兼顾原则。在物资采购必须要遵循统筹兼顾原则,即综合考虑和评估企业各个方面的主客观条件,全方位考察企业的优劣势、信用状况、项目范围、经营业绩等是否符合投标条件。除了考虑投标方的基本条件之外,最终的是对投标方的竞标方案作出综合评估,比如对投标方提出的价格、施工方案、技术措施以及质量管控方法等作出详细综合评估,确保后期工作服务顺利进行。

四是重点性原则。在物质采购评标过程中,必须要突出一个重点,也就是找到评标中的关键问题进行突出强调。在招标评标过程中要分清主次轻重,突出重点,确保招标评标的高校、公平、安全可靠。

五是同类兼并原则。在很多招标会上经常容易出现相同指标或关联指标问题,为了避免重复工作,可将同类型兼并,比如施工能力、经验与施工队的素质、现场人员安排等属于同质性问题。

六是简单扼要原则。招标评标文件中的评价标准应该遵循简单扼要原则,每个招标指标阐述清晰明确,保证不同指标的真实性和可靠性。在评标过程中,评标的条件、特征要有典型性,不能过于冗长,省去多余评标工作,但是不能遗漏重要的招标信息,保证评标的高质量和高效率。

七是一致性原则。在一个完整的物资采购招标投标过程中,不同指标之间存在一定的逻辑关系,一般评标的标准会详细说明各个指标内容、特征以及内在联系。因此在招标过程中要综合考虑各个指标之间的内在联系,将其看成一个统一的整体,而指标体系要形成至上而下、由大到小的形式,将其作为一个整体的评价系统[5]。

三、创建物资采购招标评标指标体系的过程

创建物资采购招标评标指标体系是一个系统性的过程,它主要包含以下五个程序,如图1所示。

第一步,确定采购评标目标与需求。在采购过程中,评标的确立必须清楚知晓采购这招标内同、产品需求,制定合理的评标标准才能选择出最合适的投标方,以确保招标方的经济成本效益,因此确定采购评标目标和需求是第一步。

第二步,创建评标的具体评价内容。当确定好评标目标和需求后,就必须进一步对目标进行分解和剖析,区分主次;针对评标需求,要进一步了解需求的外延和内涵。这样才能确保创建评标体系的完整性、细致性,保证招投标过程顺利进行。

第三步,建立评标的初选指标。根据上一步骤得出的评标指标存在不明确性和不规范性,因此这一步骤主要是对上一步骤的评价标准因素进行逐步分解,用简明扼要的话语表述出来。

第四步,有效处理初选指标。为了确保评标指标的完整性、真实性以及简明性,为此首先要在选定指标环节对各类指标进行筛选,剔除重复评价信息;其次对不同指标在同种指标中应用频率和占有权重进行分析,排列出主次轻重。

四、质量链管理下的物资采购招标评标实例分析

质量链管理就是将产品质量贯穿在在物资采购中各个环节,促进质量成为全过程中循环点,并保持螺旋式提高。质量的好坏是决定质量链管理的关键,而质量链管理强调将质量控制贯穿全过程中,确保质量管理的系统性和协作性。对于企业物资采购而言,质量链的协同管理强调各个质量环节维度的整合,确保质量战略、质量标准、质量过程、质量文化和意识的协同,进而让企业的物资采购成为一个流动、高校、敏捷的质量管理体系。基于质量链管理理论,企业的物资财务招标评标方式选择需要从供应商的角度选定招标方式,因为供应商在质量链中的作用是控制和协调其他组织质量链中的运行手段,优化质量链中的耦合效应,进而优化质量链,使物资采购招标评标更加符合目标和需求。

本文以烟草公司为例,以质量链管理为指导思想,通过对我国多家中烟工业公司公开招标案例进行详细分析。经过分析研究发现,烟草公司物资采购公开招标项目是分阶段运行的,第一阶段是开展烟草生产项目物资招标的立项工作,包括钻屑烟用物资申请报告、烟草专卖招标文件以及提交立项申请报告等等。第二阶段是成立烟用物资招标组织机构,包括城里物资招标小组、建立公司级评标专家组以及做好招标投标人员培训;第三阶段是对招标方案的制定,主要包括编制招标项目清单、确定质量链中的供应商评价和价格评价体系、确定招标方案中的价值评分方法、撰写招标方案;第四阶段是制定具体包件标书,主要包括将物资部门、技术部门协商的条件和要求在招标书上一一标明。第五阶段是发标阶段,主要包括公布招标条件、供应商购买标书;第六阶段为开标、评标以及决标阶段。

对于烟草公司我而言,建立供应商评价和价格评标的评分体系至关重要。烟草工业的物资招标采购评价指标分为两个大类:一是供应商评价,二是介个评价,这也是质量链管理所要求的。首先,建立供应商评标体系。1)确定指标权重体系。烟草公司在烟用物资采购中对产品质量的要求非常高,因此基于质量链管理理论,供应商招标评价指标中应该讲卷烟产品质量作为主要考虑的指标,即加大对卷烟产品质量的指标权重。因此在制定评价指标体系中,主要将供应商资质、研发能力、质量保证能力、供货能力、供货业绩以及协作服务作为主要的质量因素考察指标。2)明确参与招标的供应商范围。这一部分是加强供应商管理的重要步骤,是对烟草公司开展供应商资质认证的主要环节,这一环节在确保供应商供应资质认证和实物样品质量评估认证具有重要作用。

其次,建立价格因素的评价体系。1)确定价格评分计算方法。为了确保烟用物资采用质量,降低物资采购成本,选择合适的价格评分方法最为重要。烟草恭死采用静态、明示以及上下拦标价方法,这三种标价方法体现了公平、公正、公开的原则,也确保了供应商的供货质量不受影响,避免供应商在招标中使用偷工减料、以次充好的恶劣手段参与竞争。这样的价格评分方法正是质量链管理的体现。

五、结束语

对于广大生产销售企业而言,物资采购管理中的招标评标指标体系的建立是一项系统的工程,需要企业和遵循公平性、法规性、统筹兼顾、重点性、同类兼并、简单扼要、一致性的原则。企业的物资采购招标工作中,质量和成本是确保企业经济效益的两大关键因素。而基于质量链的管理的物资招标评标体系的建立主要体现在供应商评价体系和价格评价体系,只有综合这两个方面的指标才能制定出科学的招标评标指标体系。

摘要：在我国广大的企业经营商贸管理中,物资采购是企业经营发展的关键环节之一。许多企业常用招标采购来进行物资采购。一般来说优质的物资采购方式的选择会为企业带来良好的经济效益,节省企业运营成本。然而物资采购并不是只为了追求节省成本,还有非常重要的一点就是采购产品的质量。为了确保企业在物资采购中实现质量和成本的双赢,就必须制定一套科学的基于质量链管理的物资采购招标评标指标体系。

关键词：质量链,物资采购,招标评标指标体系

参考文献

[1]张毅,刘金源,王会镔,杨淑萍.电力物资采购招标评标指标体系构建研究[J].才智,2012,29:40.

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[3]李晓丽.浅谈物资招标采购评标指标体系的构建[J].经营管理者,2016,06:177-178.

物资招标管理 篇10

1 投标报价中材料费的构成

材料费是指施工过程中耗费的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品以及施工过程中一次性消耗材料及摊销材料的费用。

材料价格包含材料原价、材料运输费、保险保价费、运输损耗费、采购及保管费等。材料费用的综合单价包含材料价格、因材料而发生的机械费、管理费、利润。

目前, 投标报价的材料费 (含运到施工现场的费用、开票费) , 如果按市场询价计算, 远远超过投标最高限价。以变电为例, 如果设备安装费用按正常定额计取, 则只能按一定比例降低材料费用, 以形成适宜的投标价格。此时, 经过各项取费后的材料综合单价仅等于或低于材料的实际采购价。如果该工程的材料费用占到工程总体费用的50%以上, 则该工程在减去劳务费、机械费、人员工资、各项管理费用后, 几乎无法盈利。

通过对上述情况的描述, 材料采购的管理显得尤为重要, 材料采购数量的准确性、订货时间的合理性、资金的支付情况、采购的频次等会直接影响材料的价格。因此, 物资的精益化、科学化管理成为现在施工管理中的一项重要课题。

2 原物资采购的管理状况

对于原工程材料的采购, 比如钢材、地脚螺栓的采购, 由各分公司、项目部自行采购, 其优势为一般都是就地询价、采购, 供货商可以根据工程需要随时供货, 有利于工程的快速推进;缺点为可选择的供货商少, 缺乏竞争力, 各工程同期购买同一类别的材料时价格波动较大, 且对各工程采购的钢材, 地脚螺栓的数量、质量、价格缺少公司层面的管理控制, 没有相关的制度对其控制。

3 优化物资采购管理流程

由公司指定专管部门对上述物资进行整体采购, 采购流程为:各分公司上报所需物资的采购需用计划 (含技术要求、质量要求、工期要求等) ;物资分公司根据采购需用计划组织询价, 并对潜在供货商发出邀请, 供货商由物资分公司邀请3~5家, 所需采购物资的分公司邀请2~3家;施工管理部组织工程部、审计部、财务部等相关部门统一招标。

对于重大物资 (工程量比较大、价格比较高, 总价预计价格超过200万以上) 的评标均采用了以下模式: (1) 评标小组按照专业分为商务组、技术组, 根据评分标准对所有的供货商进行评价。 (2) 供货商在企业资质、质量要求、生产能力、供货时间均满足条件的情况下进行经济报价。经济报价分为一次报价, 二次报价和最终定价, 根据投标商递交的《投标货物及价格一览表》宣读各个厂商投标产品的的第一次报价, 评标小组按照其报价进行了首次评价;评标小组现场依次要求投标商以口头或书面形式进行二次报价, 如果有特殊需要的产品, 还需要投标商提交相应的投标样品, 评标小组根据投标商的二次报价及样品进行综合评价, 并根据综合评价结果确定意向投标商;评标小组确定最终定价, 并向意向投标商进行第三次定价和征求意见, 最终, 能接受第三次定价的投标商确定为符合要求的中标商。

在确定中标商的现场签定合同, 按照合同约定的内容进行执行;执行完毕后, 由物资所需单位对中标商进行综合评定, 并作为下一次选择供货商的依据;合同执行过程由物资供应分公司负责全过程协调、处理相关事宜。

该方案的优点为由公司统一组织进行材料的采购, 供货商可由物资供应分公司、所需物资的单位分别推荐, 竞争的商家较多, 整体价格略低, 且由各相关部门对供货商的资质、价格、质量、生产能力等把关, 现场由所需单位进行进场检验, 能确保产品的质量;缺点为对于个别工程进度较为紧张的工程, 其难以及时招标, 但需要立即使用材料或产品, 无法实现先使用、后办手续的做法, 也正因为目前采购流程的规范化, 渐渐形成了员工办事要合法、合规的思想, 对工程的项目管理提出了更高的要求。

2016年, 原物资供应分公司采购的工程用设备、装置性材料采购情况分析如表1所示 (平均单价与中标价对比, 共计节省费用765.29万元) 。

4 加强物资采购管理工作的主要措施

4.1 提高采购物资数量的准确性、及时性

同一工程的同一类物资如果需要反复采购, 或一提出采购计划就需要现场短时间内到货, 则都会提高物资采购的价格。因此, 合理的采购数量、至少货到现场前35 d提出采购计划、准确描述产品的材质和性能要求都是加强物资采购管理必不可少的措施。

4.2 优化资金支付方式

合同款的支付方式直接影响着招标物资的价格。如果按照常规方式支付, 则会减少公司自身的现金流, 加大资金压力;如果经常延迟支付, 则会提高投标方的价格, 提升对方对公司的不信任度, 为以后的合作加大难度。经过全面的权衡, 目前, 合同款的支付方式为:重要物资中标后货物分批次抵达现场, 过程中按照所到货物货款的30%支付, 全部到货完毕后的2个月内支付货款的90%, 半年后支付剩余10%的质量保证金。这种支付方式得到了厂家的认可, 对资金的双方流动起到了保障作用。

4.3 施工完成的结算

各单位全部物资招标采购完毕后, 由物资供应分公司根据采购计划、实际的招标量汇总, 并报施工管理部, 施工管理部根据施工图量进行分析比较和结算。按照相关的奖惩制度, 对实际采购量大于图纸量的货物, 要对各单位的核定进行核减;对于实际采购量小于图纸量的货物, 要按照相应的比例对核定进行调增, 从而减少浪费, 提高工作人员节约材料的积极性。

4.4 发挥经营管理的作用

随着输变电工程经营管理要求不断提高, 经营管理部以“公正、公平、客观”的原则保证了公司经营管理质量, 成为了公司经营管理的核心部门。在工程的经营控制中, 着重以控制施工费用为主, 并参与到物资的招标管理、劳务用工管理、各项合同管理中, 从而为公司经营管理的健康发展起到积极的作用。

5 结束语