企业安全绩效管理

2024-08-31

企业安全绩效管理（精选十篇）

企业安全绩效管理篇1

海尔将企业目标细化到了每个员工的工作, 形成了OEC (日事日毕、日清日高) 体系, 使企业成为业之翘楚;联想通过静态职责分解和动态目标分解, 明晰每一岗位的岗位责任和目标责任, 建立了目标与职责一致的岗位绩效管理机制, 使企业成为了业内强者。对于石油钻井企业来讲, 安全绩效管理不仅要注重安全结果, 更要重视达到目标的过程, 即一个包括绩效计划 (设定目标、达成共识、形成实施计划、落实绩效责任) 、绩效辅导 (评估、指导和整改) 、绩效考核 (测量标准、实施方法) 和绩效反馈 (激励与改进) 的循环, 任一环节都不可或缺, 因此绩效考核是绩效管理的核心环节。

(一) 安全绩效的定义。

何为安全绩效?安全绩效就是对企业生产全过程各个环节可测量安全结果的持续评估。假如没有无法测量的安全绩效, 石油钻井企业安全生产活动的安全结果评价和反馈就无从谈起, 企业管理也必将失效一半。

(二) 安全绩效管理的目的。

安全绩效即是为了管理安全、风险和质量, 也是为了监控已知的风险隐患, 识别新的风险隐患, 评估实施的安全措施是否适当并有效, 确定进一步落实安全管理的措施, 提供对潜在安全隐患的预防、预警及预判。其实质是衡量企业安全水平的“风向标”。

(三) 安全绩效管理的作用。

安全绩效管理的作用, 不仅能够为初任员工指明工作方向, 而且能够监督各层级员工的工作实效, 使之积极落实企业保安全、促生产的各项任务目标, 清晰地认识到企业对自己的期待和要求, 什么是不可触碰的“红线”、什么是不可违背的“底线”, 自觉主动融入企业发展战略当中, 实现企业安全生产目标就不再是遥不可及的事情。

二、如何进行安全绩效管理

安全绩效考核的方向是解决问题, 而不是事后算账, 是将安全绩效管理理念根植于员工内心和工作规范。如果安全绩效考核运用不当, 就会是一把双刃剑, 造成员工逆反心理;如果运用得当, 企业必事半功倍, 从平庸走向卓越。

一要明确安全绩效责任。企业安全委员会负责审核重大安全绩效计划与考核事项的评审、决策组织, 并制定企业安全绩效的目标。安全管理部门负责安全绩效管理工作。生产管理部门负责同志是本部门安全绩效管理第一责任人, 负责落实安全绩效工作。员工需要认真学习和落实安全绩效管理制度。

二要完善安全绩效制度。安全绩效管理制度是保证安全绩效目标实现的最基本要求, 是安全绩效管理有章可循的基础。围绕安全绩效目标制定《安全绩效目标责任书》等安全绩效管理规定。同时, 在一线生产单位的班组建设过程中, 必须确立班组成员安全绩效管理制度。

三要落实奖励惩罚措施。安全绩效考核标准势必在事先约定、充分沟通的基础上, 得到绝大多数员工的认可。任何考核结果都是相对的, 关键是要让员工觉得公平、公正、透明。因此, 在实施安全绩效考核过程中, 奖惩标准必须前后一致, 考核的结果也必须直接或间接地反馈到每个相关员工, 为其提供行为导向和价值导向, 打造一支责任感强、向心力强的团队。

三、提高安全绩效管理的途径

在推行安全绩效管理过程前期, 实际效果与预期效果往往存在较大偏差, 主要是“重计划, 轻执行;重结果, 轻过程;重考核, 轻管理;重短期, 轻长期;重个人, 轻团队”的现象时有发生, 这既反映出各级管理者的安全绩效管理能力偏弱, 又反映出安全绩效管理体系不完善和绩效考核方法不合理等突出问题。

(一) 坚定员工安全绩效意识。

安全绩效不是一味下达指标命令、强迫员工遵守规范和程序, 而是引导员工主动认识绩效的目标和意义, 积极将组织目标和个人目标融合一致。积极推进以人为本的企业安全绩效文化建设, 提高劳动生产率、降低人才流失率。尊重员工、规范行为, 为其提供发展的空间和舞台, 使安全绩效成为塑造员工的行为和态度, 使员工明了企业所推崇的安全行为方式, 促使员工为实现目标而努力, 增强责任感、荣誉感和归属感, 增强互信和价值共识, 将企业与员工的命运紧密地联系在一起, 适应企业发展战略目的。

(二) 坚定安全绩效管理结构和考核模式。

安全绩效管理必须抓住反映主要风险和安全状态的关键指标, 通过重点分析和监控, 统筹公司主要安全生产部门绩效考核模式, 细化、完善绩效考核办法, 避免多样、多头、多重的考核, 发挥绩效指标的预警、导向和评估作用, 增加安全绩效结果在关键岗位员工年终奖励所占比例, 以安全绩效为导向, 激发员工安全生产的自觉性和积极性。

(三) 坚定安全绩效管理“三个关系”。

任何一个企业发展都设定有长期目标与短期目标, 如果要完成这些目标, 就必须立足企业安全发展实际, 遵循经营规律, 完善绩效考核过程, 尊重绩效考核结果, 既不能使个人绩效置于团队绩效之上, 也不能只重视团队绩效而忽略个人绩效。因此, 安全绩效管理必须处理好企业长期与短期目标、绩效结果和绩效过程、个人绩效与团队绩效的关系, 不仅有利于稳定队伍, 培养和吸引人才, 而且能够使公司的安全价值观得到体现和认可。

企业安全绩效管理篇2

摘要：对我国沿海地区的建筑企业安全绩效进行调查研究，利用数据包络分析(DEA)中的C2R模型和SE-C2R模型对建筑企业的安全管理绩效进行评价，结果表明：安全管理绩效有效的建筑企业表现出“低投入、低事故率”，相反无效的建筑企业表现出“高投入、高事故率”，证明了高安全管理投入并不一定能够带来低事故发生率;安全管理绩效无效的建筑企业具有提高安全管理绩效的潜质和改善空间，关键在于如何科学地配置安全管理投入资源;同时也表明DEA是评价建筑企业安全管理绩效的一种有效方法。

企业绩效管理初探篇3

关键词：人力资源管理绩效管理沟通管理

随着时代日新月异的变迁，诸如资金、技术等这种传统的商业竞争优势，人们越来越不看好，开始探索新的竞争优势。有人认为新的竞争优势应该是创意或者是新颖的思想等。经过仔细的调查研究我们发现，现代企业的竞争优势与“人”的关系越来越大。因此，在现代企业中非常重视人力资源管理。人力资源的职能比传统意义上的服务、支持的职能更加的广泛，我们可以通过人力资源管理来使企业的价值更高，绩效管理恰恰是人力资源管理领域中的一个重要环节。

绩效管理是指以激励和帮助员工取得优异绩效的方式来实现组织目标的管理方法，但是它是建立在管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上的。进行绩效管理，主要是为了以提高员工工作积极性的方式，使员工具备更好的工作能力以及个人素质，进而提高公司绩效。

不管企业是在哪一发展阶段，绩效管理对于创造更高的企业的竞争力都具有重要的意义，十分有必要做好绩效管理。那么如何管理能以提高绩效就成为人们关注的焦点。我认为首先我们要有合理的、科学的管理制度，其次则是能推动制度顺利实施的工具——互动沟通，只有这两者相互发挥作用才能达到我们预期的效果。

1 制度管理

关于企业管理有一句经典的话就是：小企业靠人治，大企业靠法制。这里所说的“法”实际上就是制度；“制”即管理。在制度管理中主要要做到：

1.1 制度的设计必须能体现合理性

企业的绩效管理制度要建立在充分了解企业人力资源管理的水平的基础上，认真的分析及企业经营特点以及相关的行业特点，此外还要重视合理安排绩效管理方案中的人力、财力和物力资源等。对员工进行绩效评价时，要具体看其实际工作表现，还要严格遵守员职务说明书中的相关规定，不管采取的是哪种绩效评价方法，客观上都要以此为依据，对考评者合理地、实事求是地做出评价。制定行之有效的制度能够更好的调动员工的积极性，使企业效益更高；如果没有提出行之有效的制度，不仅无法促进员工提高工作积极性，反而会适得其反，让员工在工作中更加的怠惰。因此，制度的设计应避免人为因素使绩效评价不符合员工的实际工作绩效，最终使绩效评价结果的可信度变低。

1.2 制度的设计必须要能体现激励性

在现代企业管理中非常重要的一点就是要做好绩效管理，然而制度却制约着绩效考核的标准。当绩效的制定空间十分充分时，才可以看到差距，体现出按劳分配，才可以使员工对工作保持更高的激情。

我们以一家饮料公司为例，为了让员工更加努力，公司的效益更好，公司提出了比较完善的月业绩考核任务指标，其中绩效工资是五百元，完成任务会有10%的提成，没完成任务就要扣五百元的工资。表面上看，完成任务的话，员工就能得到更多的绩效奖金，但是事实上，设计者忽略了饮料消费市场带有明显的季节性。在旺季，大多数员工都能拿到奖金；但是淡季的时候，基本上所有的员工都拿不到奖励，结果造成员工工作积极性大为消退，管理上也是一片混乱。

假如我们将制度做如下调整：第一，从原来的基本工资中抽出500元，将其用作基本任务考核；第二，关于每月的任务，在考虑了上年度员工的每月业绩之后，选择一个较低又不是很低的数据作为每月基本任务的考核标准；在奖励的设置上可以包含2%、3%、5%几个层次，奖励会随着业绩的提高而变多，年终奖从全年基本任务中超出部分的2%中扣除。经过这样的调整，员工工作的积极性与以往明显的不同了，第一个月公司的业绩在淡季就多了一倍，员工的月工资也都相应的增加了，而公司的人力资源成本基本上没有太大的变化，员工的业绩越来越多，其工资也是在一个合理的范围内。

总之，绩效考核的标准要使高于60%的人员能够完成，这样才可以算作是合理的，不然考核就没有意义了。

1.3 制度的设计必须要有科学性

进行绩效管理就是为了提高绩效，创造更高的企业生产力和价值。但是，在实际的绩效管理中，我们会发现绩效管理的实施实际上还面临着很多的问题。卷入到绩效指标设定、绩效计划、绩效评估到绩效反馈面谈等过程中时通常不会受到员工的欢迎，因为它容易让人产生压力。所以我们在制度的设计中一定要建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。让每个部门、每个岗位和每个人都有自己的目标，有配套的合理的绩效考核目标，让所有员工都知道，该做什么，不该做什么和该怎么做。

2 沟通管理

2.1 沟通管理的时机选择

公司要制定新制度，要通过合理的方式让员工了解这一消息，这样才能保证更好的过渡。如果新制度对员工有好处，就可以以喜讯的方式来告诉大家，从而让员工对公司更加忠诚。实行新制度后，要做好与员工之间的沟通工作，让企业能够清晰的掌握员工对制度的看法和意见，而且要做好对某些内容的解释工作。

如果员工不能充分的接受新制度，此时就要及时的与相关人员做好沟通，给出有说服力的解释，可以是针对大众的集体式沟通，也可以是针对意见领袖的一对一沟通，要分清谁先谁后，首先要稳定住主要人员思想，慢慢的再让全体员工都能够接受。

2.2 沟通管理的对象选择

①意见领袖型：意见领袖即员工中的代表，他的意见就是全体员工意见的总结，不管是哪个公司，还是某个团队或者是组织，都有这样的意见领袖。在沟通过程中，让他们接受公司的意见是公司政策落实的关键点。

②消极应对型：有些员工容易在工作中加入个人情绪，这时管理人员就要及时做好相关的沟通工作，分析原因，找到解决的方法。

③左右不定型：有些员工的思想总是不能固定，要积极地做好正面鼓励，让他们能够坚定地遵守制度。他们之所以思想不定，肯定是有其各自的顾虑或担心，所以沟通的人就要重点解决其顾虑和担忧的问题，消除他们思想上的包袱，专心致志的去工作。

2.3 沟通管理应注意的事项

①距离的保持：通过进行有效的沟通管理使制度变得不那么生硬，像前面说的一样，我们可以采取很多种方法来解决，但是这样主动性的沟通，需要保持合理的距离，不然不利于未来企业的发展。

②制度的严肃性：尽管沟通是在制度管理方面的一种扩展，但是当制度无法退让时，是有可能通过沟通来实习双方意见的完全一致的，但是需要强调的是，需保持制度的严肃性，不要让员工误以为在沟通中让步便可以改变制度，不要让他们认为在工作中是可以搞特殊化的。

③沟通是为了解决问题：众所周知，加强沟通就是为了实现某种目的，解决实际中出现的一些问题，进行沟通时，要适当的发表自己的意见，表明自己的难处，让沟通对象产生一种同情感，这样就会使沟通的效果更好。

绩效管理是强调“以人为本”的一种现代管理制度，强调以人的管理为中心，在尊重人、理解人的基础上，通过科学、合理地组织以及人性化的管理，以充分调动人的主动性和能动性，激发人的内在潜力，挖掘人的社会价值，提高经济效益和社会效益。

综上所述，只要我们能够很好的协调制度和沟通在绩效管理中的相互作用，实现力量平衡，自然就会實现管理的最佳效果，进而顺利的解决实际中出现的一些问题，最终实现向管理要效益的目的。

参考文献：

[1]林惠清.试论企业绩效管理中存在的问题及其对策[J].珠江水运.2006（09）.

[2]达航行.让绩效考核考出绩效[J].中国商贸.2010（14）.

企业安全绩效管理篇4

在企业绩效管理中, 财务指标是非常重要的指标, 因此, 石油企业安全文化建设的全面推进, 需要高度重视安全管理, 严禁安全事故发生, 才能在确保企业员工、设备等的安全的基础上, 提高企业各个运营环境的安全性, 最终降低安全事故发生率。在实践过程中, 石油企业财务指标的的合理确定需要对如下几个方面给予高度重视:一是, 安全文化建设的有效投入。通过制定合适的建设方案, 给予充足的资金支持, 并及时进行各种设备的维修和保养, 才能为企业员工提供良好的工作条件, 从而提高石油企业的安全生产效率。因此, 安全文化建设的有效投入, 是安全文化建设工作全面开展的重要基础, 对于促进石油企业安全文化建设绩效管理体系更加完善有着重要影响。二是, 尽可能的减少损失。在石油企业的生产过程中, 安全文化建设需要全面落实预防工作, 提高企业员工的安全防范意识, 才能在合理运用现代安全管理方法的基础上, 实现各种影响因素的全面分析, 以尽可能的降低安全文化管理带来的损失。例如:注重应急管理措施的科学制定, 对可能引发安全事故的因素进行及时消除, 并完善安全管理体系, 严格按照石油企业安全文化建设绩效管理指标执行, 才能最有效的降低石油企业安全建设的损失。

2科学制定客户指标

石油企业想要获得更多效益, 就必须高度重视客户的切身利益, 因此, 在合理应用平衡记分卡的过程中, 科学制定客户指标, 并尽可能的满足客户的需求, 才能真正实现石油企业安全文化建设绩效管理目标。目前, 客户指标主要两个方面:一是, 内部客户指标。即企业员工的工作需求, 需要营造一个安全、健康的工作环境, 才能有效保证员工的健康, 从而促进石油企业进一步发展。二是外部客户指标。即石油企业的合作者、公众等, 需要生产出可靠性较高的产品, 并对石油运输、生产和使用等多个环节的安全工作给予高度重视, 才能更好的满足合作方、公众的需求, 最终促进石油企业安全文化建设绩效管理水平不断提升。

3完善内部运营指标

在石油企业安全文化建设管理中, 平衡记分卡的合理应用, 需要对内部运营管理给予高度重视, 并注重内部运营指标的有效完善, 才能更好的促进企业进一步发展。在实践过程中, 完善内部运营指标主要包括如下几个方面:一是, 员工培训机制的完善。在增强石油企业安全意识的情况下, 严禁不安全行为出现, 并增强他们的专业技能、安全素质等, 才能真正促进企业员工更好发展。例如:定期开展培训活动, 加强生产设备的管理, 并淘汰不合格的员工, 对于促进石油企业更长远发展有着重要影响。二是, 领导安全管理机制的完善。领导在石油企业的发展中发挥着重要引导作用, 因此, 增强领导的安全意识, 并完善领导安全管理机制, 注重企业各部门的协调发展, 才能在安全责任全面落实的情况下, 全面提升绩效考核的实效性。三是, 风险防控体系和监督体系的完善。通过加强安全管理风险的有效控制, 并注重风险防控体系、监督体系的有效完善, 才能在合理运用国外先进管理经营、管理方法等的基础上, 实现石油企业安全文化建设绩效管理机制的科学构建。

4明确长远发展指标

在石油企业安全文化建设工作有序开展的过程中, 现代信息技术、先进设备的不断推广, 是提高其绩效管理效率的重要途径, 对于促进石油企业可持续发展有着重要影响。因此, 在实践过程中, 各种数据、信息的充分利用, 需要加强企业内部和外部的沟通, 以在构建完善数据库、管理体系的情况下, 加强石油企业生产过程的安全防范, 才能在石油企业整体形象不断提升的基础上, 推动石油企业安全文化建设绩效管理水平全面提升。

5结语

综上所述, 石油企业的长远发展与安全文化建设有着直接联系, 需要高度重视绩效管理、平衡记分卡的合理等, 并增强企业员工的安全防范意识, 才能真正提高石油企业的市场竞争力。因此, 在石油企业发展规模不断扩大的情况下, 减少安全文化建设绩效管理的损失, 加大安全文化建设绩效管理力度, 并完善安全文化建设管理体系, 对于促进石油企业可持续发展有着重要影响。

摘要：由于石油企业的安全文化建设具有系统性较强、涉及内容较多等多种特点, 需要采用合理、科学的绩效管理方法, 才能真正实现其建设情况的有效考核。根据石油企业安全建设绩效管理的实际情况来看, 平衡计分卡的合理应用, 对于提高企业的整体管理效用极大影响。本文就关于平衡计分卡的石油企业安全文化建设绩效管理进行全面探讨, 以推动石油企业安全文化建设工作有序开展。

关键词：平衡计分卡,石油企业,安全文化建设,绩效管理

参考文献

[1]曹建国, 胡庆彬.试论平衡计分卡在钻井企业绩效评价体系中的应用[J].中国总会计师, 2014, 09:120~121.

[2]杨秀苹.浅析平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].品牌 (下半月) , 2015, 10:203~204.

企业安全绩效管理篇5

来源：中国论文下载中心 [ 10-05-26 09:20:00 ] 作者：程聚有高昌义

【摘要】本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,以及目前企业在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题的分析,力求在我国人力资源管理逐渐重视绩效管理的今天,如何通过建立简洁高效公平合理的薪酬管理和绩效管理体系,同时有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,通过绩效考核的结果应用,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

【关键词】绩效;薪酬;管理;改进

对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。绩效管理与薪酬管理

1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。

1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。

绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。

1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。

1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

2.1 绩效管理容易出现的问题:

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。

2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。

2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。

2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。

2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。企业的选择

企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。

3.1 绩效考核的公平

3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:

评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。

敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。

3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:

企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。

3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如

何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

3.2.3 激励性:

制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受

3.3.1 沟通:

在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

参考文献

[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002

[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008

[3] 马作宽.组织绩效管理,北京,中国经济出版社,2009

浅析电信企业绩效管理篇6

第一，将绩效考核等同于绩效管理。这是电信企业中比较普遍的一种误解，绩效管理是管理者和职员持续双向沟通的一个过程，而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价，而非绩效管理的全部。企业管理者普遍认为做好了绩效考核和绩效评价，就完成了绩效管理工作，这是非常严重的错误认识。在现实中，电信企业的管理者往往认为绩效评价的形式特别重要，希望设计出简单有效的绩效评价指标与方法，以实现绩效管理。结果导致他们在寻找绩效评价方法上花费了大量的时间和精力，降低了绩效考核的意义。这种观念不转变，企业的绩效管理工作只能停留在书面和口头，无法进行实质性的改变。

第二，认为绩效管理只是人力资源部的事情。电信企业的一个非良性状态是人力资源管理、绩效资源管理等工作统一性不好，把不同部门的工作切成块，对号入座，产生了上下分节，左右分节，各部门人员只关注自己当下的工作而没有全面意识。人力资源部门对于绩效管理工作是否有效完成需要担负一定的责任，但并不彻底，与此相对的是，各部门能够做的是绩效管理中的主要工作，例如工作顺序的制定，文案，图表的提供和意见，同时，对于高层来讲，工作不仅仅体现在初始阶段的鼓动，而应当从开始到结束都介入。电信企业的管理者也应当了解自身的位置，明确绩效管理工作的合作与分工，运用积极的心态促使工作进一步完成，并将这一工作持续开展来。

在实际工作中，电信企业的管理者都明白绩效管理的必要性，但是实际运用时却发现困难重重，难以达到效果，绩效工作与战略目标的关系不大，或者形式大于内容等，因此在绩效管理工作中，需要做到：

第一，认真做好各岗位的岗位说明书。绩效管理的数据依据来自人员的岗位说明书，因此应当对岗位职责进行分析整理，分析探讨过程应当有针对性，不能简单的概括岗位性质和责任，而需要对岗位进行认真分析。

第二，企業的中高层管理者应有对正确绩效管理理念，对绩效管理工作认同和支持。取得高层管理者的认同和支持，对于绩效管理工作的有效实施来说特别重要。由人力资源部门组织，在高层管理者中宣传正确的绩效管理的理论、方法、意义和作用，促使管理者树立正确的绩效管理理念。然后在管理者的指导和主持下，与人力资源部门共同推动实施，并通过高层管理者的宣贯和意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到实效。

第三，由人力资源管理部门牵头组织和制定完善的绩效管理实施方案。在取得管理者的认同和支持后，人力资源部门应认真牵头组织制定企业的绩效管理实施方案，内容主要包括绩效管理的战略方针、实施流程、组织和制度保障、管理责任、绩效考评等五大部分。

但需要说明的是，方案不是闭门造车的产物，而是人力资源部门在充分听取各部门、各岗位员工真实建议和意见的基础上，在与公司管理者反复沟通的基础上确定的。这是一系列复杂的沟通、交流过程。但只有这样，该方案才具有实际的可行性，也为其他环节的顺利执行打下了坚实的基础。

第四，由上而下的进行方案宣贯和交流。无论哪一项管理工作都应当进行广泛的宣传。绩效管理工作方案制定后，应通过多种方法和手段进行充分宣传，将传统保守的思维弱化处理，这有利于成为管理工作良好的环境气氛。

第五，实施过程中，管理者与员工之间要持续不断的沟通和交流。绩效管理工作应当坚持沟通，一方面可以让管理人员知道人员工作的完成程度，给出建议和意见，另一方面，沟通过程也可以达到调整自身工作状态，重新定位管理人员角色以及提升管理水平，推进战略资源的调整

总得来说，应当把绩效考核工作与基本工作联系起来，在人员逐渐树立考核意识，采用科学的管理办法推进其向着协调的方向发展，从下到上完成考核工作，从上到下传达考核工作，将考核作为一项战略性工作推进实施，通过科学的对资源和部门关系的调配，保证岗位人员能够充分完成工作计划，并充分履行责任，实现企业目标的最大化实现。

企业绩效考评与绩效管理篇7

一、绩效考评内容及作用

1. 绩效考评的内容。

企业对员工的考核要从很多方面、很多角度进行立体的多维的考核, 主要包括以下几个方面: (1) 品德。主要是指职业道德, 包括纪律性、职责感和积极性等方面。 (2) 能力。指专业能力, 主要包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓创新、能力开发、发展潜力等方面。 (3) 工作态度。主要指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神。对员工进行工作态度考评时要剔除员工自身以外的影响和条件。 (4) 工作业绩。是对员工工作质量和数据的考核, 主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面。 (5) 个性适应。是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。个性的考核主要涉及到两个层次的内容:一层是人与工作, 即人的个性、能力和工作要求是否适应;另一层是人与人, 即合作者的人际管理和合作关系是否协调。

2. 绩效考评的作用。

(1) 晋升、解雇和调整岗位依据, 着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。每一项职务都要求特定的知识和技能, 每一个员工都有自己的优点和不足;用人要扬长避短。对于职务的客观要求, 可以通过职务分析来衡量;对于人的特点, 则有两种测评方法, 一是人员测评, 侧重于对员工的素质和能力进行考察;二是绩效考评, 侧重于对员工的成果及工作过程进行考察。通过绩效考评, 可以提供有关员工的工作信息, 如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息, 可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。 (2) 确定工资、奖励依据, 着重在绩效考核上。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而, 必然要对每个员工的劳动成果进行评定和计量, 按劳付酬。绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配和薪资调整时, 应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可, 而且可以产生激励作用, 在组织内部形成进取与公平的氛围。 (3) 潜能开发和教育培训依据, 着重在工作能力和能力适应程度考核上。在企业竞争与发展中, 努力使人力资源增值, 从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源的重要方式。培训开发必须有的放矢, 才能收到事半功倍的效果。在这方面, 绩效考评的作用是, 可以查出员工在知识、技能、素质等方面的不足, 使培训开发工作有针对性地进行。 (4) 调整人事政策、激励措施的依据, 促进上下级的沟通。绩效考评的一个重要环节是考评后的反馈与完善, 这为上下级之间的沟通提供了很好的机会。

二、绩效管理内容及目的

1. 绩效管理的内容。

完整的绩效管理的过程通常被看作是一个循环, 这循环分为四步:绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈与面谈。 (1) 绩效计划:是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程, 是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中, 管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向, 而且也将成为绩效考评的指标。 (2) 绩效实施:这是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它, 同时它也为绩效考评提供重要的依据。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通, 即在计划实施的过程中, 管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。 (3) 绩效考评:绩效考评在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置, 前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。管理者与员工双方依据绩效合约, 在工作中的实际表现对考评期内的员工进行工作结果考评和工作行为评估。绩效考评讲求用数据和事实说话, 因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。它同时也是绩效反馈、绩效改进与导入的基础。 (4) 绩效反馈:从组织行为学的角度讲, 绩效考评的作用应该作为一种反馈机制和奖酬分配的决定因素。也就是说绩效考评创造了员工之间, 特别是上下级之间的沟通交流机会。企业不仅可以通过评估了解员工的绩效情况做出相应的决策, 员工也可由其上级提供的反馈意见, 了解企业是如何看待他们的绩效和工作表现的。通过绩效反馈面谈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考评者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 并指出有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考评标准。最后, 将绩效考评结果做如下应用:薪酬的调整与分配;员工的培训与开发;员工职位的变动;为其它人力资源管理活动提供反馈信息, 如人力资源规划、工作分析等。

2. 绩效管理的目的。

(1) 战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下, 组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效, 从而实现组织的战略目标。因此, 组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用;而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。 (2) 管理目的:组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息, 尤其是绩效考评的信息。绩效管理的目的在于对员工的绩效表现给予评估, 并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效考评的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。 (3) 开发目的:绩效管理的过程能够让组织发现员工存在的不足之处, 以便对他们进行针对性培训, 从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时, 绩效管理就应该找出导致绩效不佳的原因, 更加有效地提高员工的知识、技能和素质, 促进员工个人发展, 改善他的绩效, 实现绩效管理的开发目的。

三、绩效考评和绩效管理的联系与区别

1. 绩效考评和绩效管理的联系。

(1) 绩效管理始于绩效考评。绩效考评有着悠久的历史, 但随着经济的发展、管理水平的进步, 越来越多的管理者和研究者意识到绩效考评的局限与不足。传统的绩效考评是一个相对独立的系统, 通常与组织中的其它背景因素相脱离, 如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。许多专家和学者提出应该用一种更加科学的方法代替绩效考评, 在这样的背景环境下, 绩效管理应运而生。 (2) 绩效管理是对绩效考评的改进与发展。与绩效考评相比, 绩效管理是一个系统, 具备管理的五项基本职能, 它被细化成以下几个部分, 具体包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。

2. 绩效考评和绩效管理的区别。

企业安全绩效管理篇8

煤炭企业安全工程建设项目安全绩效审计评价 (以下简称安全绩效审计评价) 指标是审计人员评价、判断被审计事项是非优劣的准绳。没有评价指标, 就没有审计的意见或结论;安全绩效审计评价指标体系不是很多指标的任意堆积或者简单叠加, 而是从“体系”的角度出发, 围绕煤炭企业安全工程建设项目审计评价这一主题或核心, 把描述或者评价安全绩效的可度量参数集合在一起。这些指标之间既要有一定的内在联系, 同时还要尽可能去除指标信息上的相关部分和重叠部分。

安全绩效审计评价指标是连接审计目标和审计方法的纽带。根据审计目标, 本文在煤炭企业安全工程建设项目安全绩效审计中确定了评价指标, 根据安全绩效审计目标和指标, 确定了收集数据和进行评价的具体方法。没有安全绩效评价指标, 就无从设计和选择审计的方法;审计评价指标也是审计机关与人大、公众和被审计单位之间沟通的桥梁和基础。

2构建安全绩效审计评价指标体系应遵循的原则

(1) 系统性原则

将安全绩效审计系统视为一个独立的整体, 在审计大系统中研究煤炭企业安全工程建设项目安全绩效的影响[1]。所选指标不仅要反映其社会—经济—安全系统的状态和发展变化状况, 还应考虑各子系统及各关联因子间的相互影响, 从系统、整体的角度全面衡量与选取。指标的选择不仅要具有典型性、完备性, 而且要有高度的概括性。

(2) 简明性原则

选择具有代表性、能够准确清楚反映问题的指标。由于安全绩效审计评价涉及的领域非常广泛, 评价指标虽然要求全面, 但并不是越多越好。如果所选指标变量过多, 则资料难以获取, 综合分析过程也很困难, 同时不便于决策者应用, 而且大大增加了复杂性和冗余度。如果所选指标变量过少, 就有可能不足以或不能充分表征系统的真实行为或真实的行为轨迹。所以指标的设置要围绕评价的目的有针对性地加以选择, 每个指标的含义要求明确, 代表特征要求清楚, 无相互交叉重叠现象。

(3) 动态性原则

安全绩效审计评价是一个随着审计项目的发展而发展的动态过程, 客观上要求设置的指标体系具有动态特点, 既能反映该审计项目的历史状况和现状, 在一定的时期内保持相对的稳定性, 又能对未来的变化发展做出评价。

(4) 地域性原则

不同地区的自然环境和社会环境不同, 所处地区的地理位置、经济状况、气象水文等条件不同, 对安全的影响因子也不同, 因此应按照因地制宜原则, 针对所研究地区及其主要问题选择评价指标。

(5) 适用性原则

所选指标含义要简单明确, 具有一定的外在表达形式, 是能够计算或观察感受到的, 这样才能在实际工作中应用。这里要强调的是:指标的可取性, 具有一定的现实统计基础;可比性, 各具特征的不同城市应该有一个基本统一的指标体系来统一衡量、对比、评价;可测性, 所选的指标变量必须在现实生活中是可以测量得到的或可通过科学方法聚合生成的;可控性, 研究安全绩效审计评价指标体系的最终目的是调控安全的影响, 故其指标必须是人类能根据特点、需要来理性调控的。

3安全绩效审计评价指标体系构建方法

指标体系的建立主要是指标的选取以及指标之间结构关系的确定。对此, 既需要审计理论、安全问题、社会文化等各方面专业领域的知识, 又要对系统评价理论等有深刻的理解, 也要求具备丰富的应用研究经验。安全绩效审计评价指标体系的构建过程, 应该是定性分析法和综合设计法相结合的过程。因此, 指标体系的构造过程可分为指标体系框架的构建和指标筛选两个阶段, 即指标初选和指标完善的过程。该过程可以概述为:分解总目标→构造层次结构→建立预选指标集→筛选指标→最终确立评价指标体系。

本文提出的安全绩效审计评价指标依托于“压力—状态—响应”概念框架[2] (PSR概念框架) , 对于安全系统而言, 由于人类活动给社会安全系统造成一定的影响和破坏, 这些影响和破坏, 使得人口、经济、资源等社会因素和自然因素一起构成的安全系统的“状态”发生变化。针对这些变化, 管理部门要采取一定的措施消除或改善不良影响, 即构成安全系统的“响应”。响应进而会调整安全系统所承受的“压力”, 使系统状态趋于健康稳定。“响应指标”是针对安全系统状态的改变, 人类所做出的减少压力及改善安全系统的政策、措施。响应指标是对压力的延伸反映, 也是人类能动性正面效应的反映。“状态指标”受压力指标的影响, 并且能够随着压力指标的变化而变化, 能够综合反映安全系统的状态, 对安全系统状态改变具有一定的指示作用。基于“压力—状态—响应”框架的安全绩效审计中, 包含3种类型的指标:

压力型指标。包括人类对安全绩效审计所做出的引起积极或消极效果或效率的行为。压力指标描述了人类活动对安全包括自然资源施加的压力, 与生产消费模式紧密相关, 通常反映安全治理强度, 回答为什么会发生如此变化的问题。

状态型指标。这类指标显示在压力下显示的研究对象的状况, 包括自身的变化、社会经济发展状态以及研究对象要达到的状态, 大多用定性指标表示。状态指标描述自然界的物理或生态状态以及由此造成的社会经济发展状态, 回答系统发生了什么变化的问题, 旨在给出一个有关环境及其发展情况的综述。

响应型指标。这类指标反映了人类对安全绩效审计问题的理解和考核的范围, 指标以定量指标为主。响应指标描述对各种问题采取的政策和措施, 回答做了什么以及应该做什么的问题。

压力指标是整个变化的开始, 对整个指标体系起主导作用, 而状态指标和响应指标是评价安全措施是否成功的基础。

基于PSR框架建立的安全绩效审计评价指标体系并不是最终的或没有遗漏的, 当科学知识或政策发生改变后, 这些问题都会有相应的改变, 并且对于不同的地区、不同的情况, 这些问题具有不同的相关性。每个地区都会补充核心体系以外的指标, 随着时间的改变, 指标体系还会在社会—安全界面上扩张。“压力—状态—响应”概念框架下指标体系分层结构如图1所示。

在安全绩效审计评价概念框架中, “压力—状态—响应”三者形成一个回馈环[3], 如图2所示。人类一切活动产生的对安全的压力是整个回馈环的开始, 压力指标的变化可以派生出对应的状态指标和响应指标, 但是这些分类指标之间并不是一一对应的关系, 会出现一对多或者多对一的情况。安全绩效审计评价概念框架可以反映各评价指标内在的因果关系, 在时间上具有连续性。所以, 安全绩效审计评价概念框架可以全面地考虑由各种情况带来的安全绩效审计问题。由于压力、状态、响应每一项中的指标是可以在同一时间、不同空间并存的, 所以评价概念框架也可以在空间上反映社会环境、自然环境和生态环境的整体状态。压力、状态、响应各层指标间相互作用、相互影响, 存在着协同效应。用承载力指标反映压力指标与状态指标之间的相互作用, 人类活动给安全带来的压力不能超过承载力, 否则会引起状态的恶化。用效益指标反映压力指标与响应指标之间的相互关系, 响应措施的效益是以减轻压力的程度来衡量的。响应指标与状态指标之间的相互关系则用配置来表达, 因为响应措施总是以一定的方式分配到各状态指标来实现的。

由于安全绩效审计是一个多目标、多因素的复杂系统, 因此, 建立的指标体系要具有多层次的特色及阶梯层次结构[4]。安全绩效审计评价指标体系可以从以下3方面建立:

3.1 对煤炭企业安全工程建设项目安全预评价的绩效审计评价指标

煤炭企业安全工程项目安全预评价从安全技术角度出发, 查找、分析煤矿各生产系统、辅助系统存在的重大危险源, 危险、有害因素及其发展趋势, 帮助煤矿管理者和作业人员辨识危险、有害因素分布的部位, 可能导致事故的潜在危险源、触发因素以及事故的概率、后果和程度。为此, 审计人应从建设项目预评价本身和建设项目本身两个角度设计评价指标 (见表1) 。

3.2 对煤炭企业安全工程建设项目安全验收评价的绩效审计评价指标

首先, 查验其认真严格执行建设项目中的安全设施的“三同时”要求, 并查验其执行情况。其次, 在项目竣工试生产运行正常后, 辨识和分析项目的设备、设施、装置、原材物料 (中间产品、成品) 、工艺流程、平面布置和公用工程部分的固有危险及运行正常中的危险及不安全因素, 有害因素及其产生危险, 危害因素的主要条件和种类、程度以及事故严重程度的危险源点, 并进行分析评价, 提出合理可行的消除或最大程度降低危险、有害因素的安全技术措施或方案。第三, 对项目的安全设施、安全技术措施、安全管理体系运行状况, 进行科学、公正、客观的评价, 并针对项目投产后尚存在的安全隐患、危险因素, 提出合理的整改建议和措施。为此, 审计人员应从建设项目验收评价本身和建设项目本身两个角度设计评价指标 (见表2) 。

3.3 对煤炭企业安全工程建设项目安全综合状况进行绩效审计评价的指标

主要从煤矿安全工程建设项目法律法规执行情况、煤炭企业安全工程建设项目管理内部控制、煤炭企业安全工程建设项目财务收支、煤炭企业安全工程建设项目安全达标评价等方面建立评价指标 (见表3) 。

参考文献

[1]朱训.中国能源资源形势与战略对策[J].中国矿业, 2005 (1) .

[2]冯肇瑞, 崔国璋.安全系统工程[M].北京:冶金工业出版社, 1987.

[3]Knut Blind.The Impacts of Innovations and Standards on Trade of Measurement and Testing Products:Empirical Results of Switzerland’s Bilateral Trade Follows with Germany, France and The UK[J].Infor-mation Economics and Policy, 2001, 13 (4) :439-460.

企业安全绩效管理篇9

一、实现绩效考核向绩效管理转变的必要性

(一) 企业中层管理人员绩效实施中存在的问题

很多企业都重视对中层管理人员的绩效管理, 但在绩效实施过程中依然存在如下问题:一是对绩效管理缺乏系统全面认识。在绩效管理过程中多侧重于绩效考评, 缺少过程控制, 绩效管理工作缺乏系统性, 不能全面实现其功能。二是对绩效指标设置缺乏工作分析。企业绩效目标、部门绩效目标和中层管理人员个人绩效目标之间缺乏一致性, 没有形成层层分解和层层支撑。缺乏个性化的工作业绩与工作能力等考评指标, 导致指标体系不建全。三是对绩效考核结果运用缺乏全面性和深入性。在中层管理人员绩效考核结果运用多是限于奖励和惩处的兑现, 而忽视绩效改进的探索和实施。

由此可见, 企业中层管理人员绩效实施过程中多以绩效考核为重点, 把绩效考核等同于绩效管理, 重结果轻过程, 重奖惩轻改进, 限制了中层管理人员绩效水平的提升。

(二) 绩效考核同绩效管理的关系

绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提高中层管理人员和组织绩效、提高中层管理人员能力和素质的过程。绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量中层管理人员对职务所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。二者存在着明显的差异。绩效考核只是绩效管理的一部分;绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

企业需要正确认识绩效考核与绩效管理的关系, 通过绩效考核的结果为绩效管理后续工作提供指导, 如绩效反馈与面谈、绩效结果应用、绩效改进提升, 提供资料支持, 增强针对性, 提高绩效管理水平。反之, 通过绩效管理其他环节, 使绩效考核更加科学、有效, 加强中层管理人员能力提升, 从而提高绩效管理效果。

(三) 实现绩效考核向绩效管理转变的目的与意义

企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。中层管理人员是企业效率、效益、品质的重要创造者和保证者, 也是企业生产经营活动中的关键环节, 起着承上启下的重要作用。建立科学、系统、有效的中层管理人员绩效管理体系, 由单一的绩效考核转变为关注中层管理人员绩效提升的全过程的绩效管理, 从而充分调动并发挥中层管理人员的积极性和创造性, 保证企业持续快速发展。一是有利于引导中层管理人员的行为, 推动其职业生涯发展。通过全方位系统地分析中层管理人员绩效对企业各方面的贡献, 促使他们在任期内注重企业的长期持续发展能力, 克服行为短期化。通过绩效管理的不断激励和反馈作用, 促进中层管理人员从关注物质利益转变为关注绩效改进目标, 并通过持续的绩效改进, 不断提升中层管理人员综合素质与能力。二是有利于增强组织竞争力, 推动企业的全面发展。通过对中层管理人员业绩进行全面、客观、公正的评价, 为他们的奖惩、任免和培养提供依据, 推动经营管理层的优胜劣汰。通过绩效改进计划, 明确中层管理人员培训培养方案, 保证绩效水平的持续提高, 进而推动企业全员绩效水平的持续提高, 促进组织绩效的提升。

二、实现绩效考核向绩效管理转变的前提与基础

(一) 确定企业中层管理人员绩效管理体系工作目标

1. 加强中层管理人员绩效管理导向性, 建立科学有效的绩效管理机制。

中层管理人员绩效管理体系要实现绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效结果应用等各个环节全方位动态管理, 使管理更加系统化、科学化。

2. 加强中层管理人员绩效管理针对性, 保证个人绩效目标与企业发展战略相统一。

中层管理人员绩效管理体系的指标设置要具有针对性和可操作性, 促使绩效管理后续环节顺利进行。同时要突出组织绩效的占比, 实现个人绩效与组织绩效的有效链接, 从而最大限度地激发中层管理人员的工作主动性和积极性, 发挥其最大潜能, 创造最优的绩效。

3. 加强中层管理人员绩效管理的动态性, 促使个人绩效提高和领导班子整体功能发挥。

在中层管理人员绩效管理过程中持续、动态考察中层管理人员的工作成果及其表现出来的素质与能力, 实现结果导向与行为导向有效结合。一方面通过对工作成果、表现出来的素质与能力的观察、评价与反馈, 实现组织的绩效目标。另一方面通过中层管理人员个人绩效改进和提升, 促使中层管理人员不断丰富知识、提高能力、积累工作经验, 提升组织绩效水平。

(二) 确定企业中层管理人员绩效管理体系中各方的角色定位

中层管理人员绩效体系实现绩效考核向绩效管理转变, 考评各方角色要进行相应转变, 从而实现较好定位。

1. 高层管理人员是中层管理人员绩效管理工作的推动者, 也是对中层个体绩效的主要评价者。

高层管理人员在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“裁判员”转变为“教练员”, 积极引导、科学辅导, 帮助中层管理人员发现自身存在问题, 适时提供其未能获取的信息, 引导其更好地解决问题和完成任务。

2. 中层管理人员绩效考评部门是绩效管理具体工作的策划者、组织者。

考评部门在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“记录员”转变为“协调员”, 充分发挥信息渠道的中枢作用, 在负责考评信息的收集和汇总工作的同时, 协调考评结果的反馈沟通, 协助并跟踪考评对象绩效改进计划的制定及落实。

3. 中层管理人员是自身岗位任务、目标绩效创造的责任人。

在绩效管理过程中, 中层管理人员要积极与高层领导及考评部门进行沟通, 客观对待考评结果, 持续改进绩效, 最大程度挖掘自身潜力, 提高自身素质, 创造出最好的工作业绩。

三、构建科学的中层管理人员绩效管理体系, 实现绩效考核向绩效管理转变

企业实现中层管理人员绩效体系由绩效考核向绩效管理转变, 需要从制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、反馈面谈、制订绩效改进计划以及合理进行绩效结果的应用等方面建立科学有效的管理体系, 从而充分调动中层管理人员积极性, 提高组织的绩效, 增强企业竞争力。

1.基于工作分析基础上的绩效计划的制定。中层管理人员的绩效指标体系, 在突出组织绩效占比的基础上, 注重在个体绩效指标设置时, 以所在岗位的工作分析为出发点, 考核指标符合其岗位价值特点, 确保指标的针对性、真实性、可操作性和独立性, 从而有效识别个人的绩效成果。

确定个人绩效指标还应遵循以下原则:一是一致性原则。绩效指标与企业发展规划, 与近期生产经营目标相联系, 与内部管理、员工队伍建设相联系。二是关键性原则。考核指标是被考核者岗位重点、关键的绩效指标。

2.基于绩效沟通基础上的绩效辅导与实施。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通。一是高层管理人员与绩效考核对象的沟通。计划实施的过程中, 高层管理人员与中层管理人员及时进行绩效沟通, 高层管理人员关注所分管的中层管理人员绩效指标的阶段性完成情况, 并且解决其在完成指标过程中遇到的问题。二是考评部门与绩效考核对象的沟通。考评部门结合中层管理人员的绩效计划, 及时准确了解、掌握各单位的生产经营状况、指标完成情况及中层管理人员的工作表现情况, 建立中层管理人员绩效考评跟踪管理制度。

在绩效管理过程中, 对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。当企业调整本单位的组织绩效指标、主要职责时, 个人绩效计划进行相应调整。中层管理人员岗位变动时, 个人绩效计划也进行相应的调整, 从而保证了中层管理人员绩效管理过程的动态性。

3.基于绩效目标基础上的绩效考核。一是合理选择绩效考核方法。员工绩效考核方法有关键业绩指标考核法、360度绩效考核法、平衡计分卡、目标管理法等多种。在选择中层管理人员绩效考核方法时, 必须结合企业的实际情况、管理特点、企业文化来进行综合考虑, 并结合绩效考核的目的、对象、考核的成本统筹考虑。结合中层管理人员工作性质, 可考虑将多种考核方式相结合, 如将关键业绩指标考核法和360度考核法组合起来作为中层管理人员绩效考核方法, 用关键业绩指标考核其工作业绩, 用360度考核法考核其工作能力与态度。二是明确绩效考核方式。中层管理人员绩效考核可采用月度考评、季度考评、年度考评等方式进行, 以月度考评、季度考评为辅, 以年度考评为主, 做到月度考核有记载, 季度考核有测评, 年度考核有评价, 且不同周期采用不同的考核方法。三是绩效考核结果要强调考核的可比性。要明确绩效评价得分, 并将年度绩效结果划分为不同的绩效等级, 各级按比例实行强制分布。

4.基于绩效改进基础上的绩效反馈与面谈。绩效结果形成后, 企业高层管理人员需要与中层管理人员进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 提出绩效改进方向。一是就中层管理人员在绩效考核期内的表现达成一致的看法, 明确优点及有待改进的缺点和不足。二是针对有待改进的方面制订绩效改进计划。三是协商下一个绩效考核期间的目标与绩效考核标准。

绩效考评部门需要结合中层管理人员绩效考核结果及绩效改进计划, 对中层管理人员绩效考核期内表现进行简要评价, 并建立中层管理人员绩效改进档案, 从而为更有效的职位分析提供依据, 为薪酬调整提供信息, 为制定培训与开发计划提供依据。

浅析企业绩效管理篇10

一般而言,绩效管理具有多因性、多维性、动态性。

1、多因性。

绩效管理的多因性包括内因和外因,所谓内因是指员工自身的主观因素,比如说员工的素质和技能;所谓外因是指外界因素和客观因素,比如说外界的环境和机遇等。

2、多维性。

所谓绩效管理的多维性是指绩效是从多个方面来考核的,只是考核的侧重点不一样,比如说考核员工可以从员工的任务完成质量来进行,也可以从任务完成的速度来进行,也可以两者进行结合。

3、动态性。

绩效管理不是一成不变的,它应随着企业经营和员工素质的变化不断地调整优化,确保有效性。

二、绩效管理的设计方法

(一)绩效管理的设计方法

现阶段,绩效管理的阶段设计法是比较常用的绩效管理方法,包括定义绩效、绩效考核、绩效反馈和绩效改善。

1、定义绩效。

在制定绩效管理的方法之前,一定要明确企业的发展方向和战略,深刻了解企业文化,根据岗位的特点和要求进行深入分析,从而准确完整的定义绩效。

2、绩效考核。

这是绩效管理的核心部分,主要是指在定义绩效的基础上制定合理的考核方案,包括绩效考核的范围、步骤、考核人和被考核人,其中,制定合理的考核方法、绘制完善的考核表格是最有难度的工作。

3、绩效反馈。

将绩效考核的结果反馈给员工,让员工清楚地认识到工作中的不足和优点,公正的评价和认识自我,以调整工作方法和工作态度。客观公正的考核结果可以真实的反应员工的工作状态,将工作中的不足进行分析,加以调整,可以形成新的绩效管理方案。

4、绩效改善。

绩效改善即要根据绩效考核的结果让员工进行自我评价,同时,人力资源管理部门也要根据考核结果调整管理制度,促进企业整体员工素质的提高和企业的有序发展。

(二)绩效考核标准的设计方法

1、特征性标准法。

所谓特征性标准是指要考察员工的个人特点,即该员工是一个什么样的人,他的个人性格、可靠度和交际能力等方面,是绩效考核的最常用特征。

2、行为性标准法。

也就是说也考核员工的执行力和工作方式,这种标准对于那些人际交流频繁的工作尤其重要,比如说餐饮服务人员和警卫人员等对顾客的态度和行为方式等,这些都对企业有很大的影响。

3、结果性标准法。

这类考核标准主要是考核员工完成任务的数量和速度,也即工作的成效如何。但是结果性标准考核中比较困难的是如何将各种质化的的问题进行量化。

三、结合实际,设计绩效考核指标体系

绩效考核指标的获取通常有固定和非固定形式,前者通常采用问卷调查法,后者则采用头脑风暴法。所谓的问卷调查法即将附有对各职位要素和指标的固定形式的调查表发放给员工,员工按照表格中的说明和介绍进行填写,然后将表格回收、整理、分析,最终确定考核指标体系的组成。头脑风暴法自出现以后,就受到社会各界的关注,并在实际中得以迅速的推广,原因在于头脑风暴法注视团队之间的合作,强调集体意识,公平公正的对待工作中的问题。

当今社会是知识经济社会,企业的经营和管理环境发生了很大的变化,企业外部的市场发生着巨大的变化,而且速度越来越快,企业内部组织扁平化,领导者的权力相对扩大,团队运作、集体管理的模式不断出现。这种种的变化要求企业改变传统的管理方式,更加强调客户的利益,建立科学的绩效管理队伍,采用合理的考核方法。

现以某具体企业为例,简要介绍绩效考核指标体系的设计方法。该企业实行总经理负责制,共有五个相关部门:采购部、生产技术部、营销部、安全品控部、综合部、财务部。从实际出发,按照质量标准、经济安全标准、成本标准等制定合理的指标,达到良好的考核效果。下面针对每一个部门进行考核指标项目分析:

(一)采购部

1、质量标准:材料合格率、材料利用率、材料先进水平;2、经济安全标准:供应商质量、采购能力、供应商稳定性;3、成本标准:原料成本、材料库存率、采购员技术、议价能力。

(二)生产技术部

1、质量标准:事故率、合格率、理赔率、次品率等;2、经济安全标准:库存周转率、成品周转率;3、成本标准:材料成本、材料损耗率、设备利用率。

(三)营销部

1、质量标准:销售额、销售量增长率、销售量、产品市场占有率;2、经济安全标准:净利润、客户数量、客户稳定性、回款率;3、成本标准:销售费用、销售员议价能力。

(四)安全品控部

1、质量标准:原料抽检率、成品检验率;2、经济安全标准:产品质量事故率、安全事故发生率;3、成本分析:原料检验费用、成品检验费用、安全管理费用。

(五)综合部

1、质量标准:员工素质、员工培训成功率、员工工作业绩;2、经济安全标准:员工不满率、员工流失率、员工纠纷率;3、成本标准:员工薪酬、员工培训费、招聘成本。