ERP管理策略（精选十篇）
ERP管理策略 篇1
企业资源计划(Enterprise Resource Planning)是以MRP II(企业制造资源计划)为基础的企业管理软件。 是将企业所有资源进行整合集成管理,包括:物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。 ERP以流程管理的理念,打破了传统以职能管理为核心的管理模式, 把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起, 形成企业一个完整的供应链,其核心管理思想主要体现在以下三个方面:①体现对整个供应链资源进行管理的思想;②体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想;③体现事先计划与事前控制的思想。 任何多用户的系统均不可避免地涉及权限问题,而ERP的权限系统也更为复杂。
1权限总体设计
企业级应用环境中的权限设计主要有三种: 自主性访问控制、强制性访问控制和基于角色的访问控制,其中自主式控制能力太弱、强制式控制太强,两者工作量大且不方便管理,基于角色的访问控制是目前公认的解决大型企业级系统的权限管理的有效方法。 可以有效减少权限管理的复杂性,提供企业权限管理的灵活性。
权限体系引用了账号、角色、参数文件、授权对象、字段等权限概念, 结合系统中企业组织架构及业务处理的配置等对用户进行权限控制。 同时也通过设计大量的数据表记录各事务处理的权限检查情况及系统用户的授权情况。 其中:
用户登录ERP时需输入的用户名称。 用户的创建一般在基本的ID等之外,需要维护包括姓名、身份、通讯信息等。
单一角色简单的说就是一个操作功能的集合。其中包含了控制功能操作的“权限对象”“权限字段”以及允许的操作及允许的值。
复合角色又叫通用角色,即多个单一角色的集合。 复合角色中可以包含多个单一角色, 此复合角色包含了多个单一角色所控制的权限。
2权限实施与管理
ERP的权限管理主要由权限设计、权限测试、权限反向查找和建立权限管理运维制度等几个方面的工作组成。
2.1 权限设计
ERP项目的权限设计严格遵守ERP系统的权限设计标准,其步骤如图1 所示。
(1) 从客户需求出发, 根据前期的业务蓝图成果, 明确各部门、岗位的职责。
(2)根据岗位职责进行通用角色权限设计,如工资数据维护角色、合同信息查询角色。
(3)根据通用角色权限设计进行复合角色设计,如人力资源部劳动组织专责角色。
(4) 根据复合角色结果提供权限模板, 进行用户收集, 并将用户名与角色匹配。
在设计的过程中,注意以下关键点:
(1) 下级不能查看上级的各类信息, 而上级可查看下级的,同级不可互看。
(2)在人员管理范围上,按照企业管理的职务级别分层次管理。
(3) 在人事信息类型管理上, 本着 “ 谁管理谁维护” 的原则,在保证各部门、各岗位必需的权限的同时,尽量紧缩角色授权。
(4)对部分高度保密的信息,如后备干部、人员薪资等信息,确保授权与实际岗位职责准确匹配。
2.2 权限测试
(1)针对通用角色和复合角色,重点考察其配置结果是否符合预期设计,能否实现要求的业务操作。
(2)针对最终用户岗位角色,重点考察其不应当具备哪些权限,然后测试在应当具备的权限中是否能正常执行业务操作。
(3) 从信息类型的角度, 重点考察后备干部信息、 薪资信息等保密性强的信息类型,测试拥有该信息类型的用户是否恰当。
(4)为保证测试更全面、准确要学会利用反过来查找有哪些用户拥有这些命令和信息查看的权限。
3权限运行与管理
在ERP上线后, 需要通过如下措施监控权限变更情况以及系统数据的访问情况,确保数据安全和权限严格管理。
(1)ERP用户审计。 在ERP生产系统中, 启用用户审计机制,对所有用户执行的交易代码和报表进行记录,对发现的异常及时处理, 并检查同类用户的权限设计是否合适以及权限管理流程的合理性。
(2)ERP敏感表更改记录。 在ERP生产系统中,启用ERP敏感表的更改记录机制, 对设定的某些ERP的表的更改进行日志记录,可以用作日常的运维报告和以后的查询。 针对异常检查开发及运维角色的权限管理是否存在漏洞。
(3)权限和用户变更记录。运维人员可以通过ERP的权限和用户变更记录工具,随时查询用户和权限的变更时间、变更内容和变更人员。
(4)对照权限设计文档检查此用户权限是否正常。
(5) 如果不正常, 通过权限和用户变更记录, 查找变更情况和变更人。
(6)查看变更记录单。
(7)查看权限变更人员操作记录。
4结语
ERP权限的重要性是毋庸置疑的,但在运行过程中,大多不太重视权限, 主要的原因是在上线期间以及上线后的短期内负面效果往往体现不出来,突发的权限问题也可以立即处理掉。这样做很可能在一段时间之后ERP系统的权限管理者会忽然发现在不知不觉中权限管理已经变成了无序的状态, 各种流程也变成了一种形式。在ERP的实施过程中多投入一点儿关注,就会为以后系统的健康使用打下良好的基础。
摘要：本文通过企业资源管理系统(ERP)项目实施的总结和汇总,对ERP的权限管理进行规范化的管理实施策略,形成一套比较成熟并长期可用的数据安全保障屏障。本文介绍ERP在权限管理的架构,设计思路,实施方法和整体权限的策略。讨论了ERP的权限工作日常需严格遵守的实施标准和比较优秀的做法,并根据系统建立一套由用户、运维人员、业务专业人员和技术专业人员共同参与的权限管理机制。
中小制造企业ERP实施策略研究 篇2
本文对中小制造企业ERP实施及应用存在的问题进行了研究分析，并针对ERP实施提出了一些探索性建议。
ERP作为一种先进的管理思想和信息化工具，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。中小制造企业在其生产经营中比大企业面临着更多的不确定性和环境的动态性。为了能够灵活快捷地满足客户的动态需求，中小制造企业必须要对各种资源进行有效灵活的计划和管理。随着ERP产品的不断进步和发展，越来越多的中小企业在尝试引入ERP，走信息化发展道路。但从实施效果来看，中小企业实施ERP的比率和成功率依然还很低。中小制造企业实施ERP必要性
剖析一个企业的管理业务可以发现，企业由不同职能（业务）部门或组织组成，同时不同职能（业务）部门或组织由一个个岗位组成，而各个岗位通过业务联系交织在一起，构成了一个有机的复杂的整体，通过决策层、管理层、业务操作层的协调工作，来达成企业的目标。如销售业务就是销售员报价、业务员处理订单、生产安排生产、仓库发货、财务结算收款协调在一起。而各个岗位之间的协同能力，决定了企业运作的效率和效益。所以让企业的每个岗位协调发展是现代企业追求的目标，ERP的导入大大地推进了这样的进程。明确规范每个岗位的职责（业务处理）：凭什么处理；怎么处理；提供怎样的结果。三个方面是每个岗位需要考虑，通过ERP系统将岗位联系起来，形成了企业中有形系统（每个岗位）与无形系统（岗位间的衔接）的统一，带动企业往前推进。企业借助ERP系统，可以围绕图1的几个方面来改善、提升企业的管理应用水平及核心竞争力。图1 ERP提升企业管理水平和核心竞争力 中小制造企业ERP实施问题分析
2．1 对实施ERP的目标及认识不够
很多中小企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业管理信息系统工程，有的甚至认为就是普通的办公自动化软件，或者单个信息管理软件；有的认为实施ERP可以解决企业管理里所有的困难，上了ERP系统，企业一定就能管理高效率，低成本了。这种对ERP实施的片面认识对项目的成功进行带来了不利影响。
ERP项目不只是计算机项目，更是一项管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长．是一项非常复杂的管理系统工程。
2．2 信息化人才缺乏
对ERP的实施与应用需要掌握一定计算机信息管理、财务会计、企业管理等知识的综合性人才。由于目前大中专院校计算机信息管理或财务管理、企业管理专业之间存在较大专业壁垒，因而刚进入企业的大中专毕业学生存在专业侧重性和片面性的问题，往往需要在企业实际工作中进一步培训及实践应用后，才能成为企业信息化的真正有用人才。因此目前大多数中小企业缺乏大量的企业信息化人才。人才的缺乏很大程度上导致了企业实施ERP的进程及后期的实际应用。
2．3 数据准备工作不完善
ERP系统的顺利实施很大程度上是依靠数据资料的准确性加以保证的。中小制造企业由于信息化基础薄弱，特别是存在企业的基础数据不准确、业务流程、管理模块不清晰等问题。如库存数据不准确，产品结构（BoM）变化频繁，基础数据编码不规范，加工工艺路线设计变更随意。由于ERP最终还是计算机信息系统，“输入的是垃圾，出来的也肯定是垃圾”是任何计算机信息管理系统的客观规律，如果前期数据准备存在问题，都会给后期ERP的实施和应用都将会带来很大影响，有时甚至会带来灾难性的后果。
2．4 管理基础薄弱
ERP应用及控制流程会涉及到采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等企业管理的多个部门，ERP强调信息的高度集成化和数据的共享性，因此ERP系统要求各职能（业务）部门既分工明确，又要求能共同合作，从而达到信息的畅通又能加强内部控制的目的。但由于部分中小制造企业存在管理流程较混乱，部门划分模糊等管理基础薄弱问题。因而这些管理基础薄弱问题也给中小制造企业成功上线ERP带来了很严重的影响。3 中小制造企业ERP实施策略
3．1 慎重选择实施ERP的时机
企业在决定实施ERP之前，需要作详细的调研，了解企业是否具备实施ERP的条件：企业中高层管理人员认识上是否统一，员工能否理解ERP的管理思想及是否习惯和熟练操作计算机，公司是否具备上线的软硬件条件，资金预算是否充足；公司业务是否相对稳定，公司内部管理是否规范，公司组织机构业务流程是否相对稳定等，这些问题都需要通过综合调研及进行可行性分析。
3．2 做好ERP选型工作
对于中小制造企业来讲，在进行ERP选型时可以首先选择行业细分。专业性强的ERP产品，在行业中具有较强的特点研究和针对性。其产品的模块设计、流程设计及管理要求，都具有较强的行业特点；再加上行业的实际导入经验，对遇到问题能游刃有余。由于中小制造企业其信息基础相对比较薄弱，业务管理流程欠缺规范，选择行业性强的ERP产品有利于满足其个性化的需求。
其次，根据行业细分，选定一定ERP产品供应商，对供应商提供的ERP项目解决方案进行综合评判。ERP项目组可以根据一定评价手段对ERP产品进行评价，选择合适的ERP系统。下表为笔者归纳的ERP项目解决方案选择（选型）指标，可以作为选型参考。（注：从lO个方面来综合评估。权重：该指标在ERP项目中的关注重要程度．在O一10分间评定。解决方案分值：解决方案在这个方面的满足程度，在0～100分之间评定。评估值：一权重值×分值。总分：是10个指标评估值的累加。）表一
ERP项目解决方案选择（选型）指标综合分析
3．3 认真做好需求调研分析
ERP项目的需求调研分析是事实ERP的首要一步也是最关键一步。在需求调研分析过程中，需要甲方（企业方）和乙方（ERP实施方）共同参与完成。甲方必须要明确自己的需求。既要考虑当前需求．也要考虑未来的发展。这要从企业的行业特点、企业当前状况和未来发展进行分析。通过需求分析，找到企业目前管理中存在哪些无效或低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及希望ERP系统解决哪些问题，从而为ERP系统的选型提供依据。乙方要根据对甲方的调研需求分析，结合ERP产品的功能、业务流程应用等特点，与甲方的需求进行吻合配比，达成共识。
3．4 总体规划、分步实施策略
由于中小制造企业处于成长型阶段，管理基础较薄弱，因此在实施ERP时，不适宜大而全的方式。项目范围太宽，时间太长，不仅给企业投人资金带来很大压力，也会给项目实施成员没有及时看到应用效果而丧失信心，给整个进程带来不利影响，笔者认为，可以实行“总体规划、分布实施”的实施策略。
“总体规划”主要包括实施前期任务的规划、实施目标的规划和实施过程的总体规划；“分布实施”是从企业自身发展需要，在整体规划的前提下，有策略、有步骤、有重点地将企业核心的、迫切需求的业务系统，分模块分步骤的实施上线。坚持“一次规划、分步实施，重点突破、分步解决”的原则，稳妥实施，保证实施的成功率。中小制造企业在实施与应用ERP时，可以首先以实施财务部门为主，接下来实施库存管理、销售管理、采购管理、生产计划等，当发展到一定程度后，企业其他很多部门也会逐步需要信息化管理，如产品研发（PDM系统）、客户关系管理（CRM系统）、人力资源管理（HR系统），随着不同信息化部门的应用，信息集成度将会越高，这也就要求数据共享性的程度更高。因此在进行ERP实施的时候，需要综合考虑企业现有实际情况，科学预测企业未来发展状态和对信息化的需求状态，进行流程实施的优化。
3．5 加强数据管理
实施ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理，没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此，在ERP实施过程中，前期的数据准备是保证系统正确运行的关键。另一方面，在收集现阶段的基础数据的过程中，一定要强化内部控制责任制度，做到每个数据责任到人，每个责任人相关监督，并形成明确的制度。
3．6 有效的信息化培调
在信息化发展的过程中，人才是关键。中小制造业企业在信息化应用过程中需要既懂技术、工艺，又懂得管理的复合型人才。因此在ERP实施及应用的全过程中，需要积极进行信息化人才的培养，以保证企业信息化的逐步推进与完善。
对于ERP实施与应用人才的培训，不仅仅是单纯系统操作的培训，应从项目的实施开始到后期，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地进行系统的培训。在实施的过程中，笔者认为培训一般分为三步。
第一步培训是在项目启动初期进行ERP理念培训，面向企业中高层领导干部、业务骨干；
第二步培训是操作培训，在ERP系统安装调试时期开展，面向企业各个应用环节的操作人员，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性的培训，培训结合上机操作，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等；
最后，在实施完成后，对于企业信息化人才的培养应该持续跟进，企业发展对于信息化的新的需求以及ERP系统的二次开发完善，企业业务的变化等，这些都要求企业信息化人才适时调整ERP的应用流程，保证功能的实现。
3．7 有效的管理沟通
在ERP实施过程中，甲方（企业需求方）与乙方（ERP实施方）双方的有效沟通往往也是ERP项目成败的关键因素。比如在需求调研期间，乙方需要尽可能全面、深入、真实的了解甲方的组织管理结构、业务流程、产品信息等，这些都需要与甲方的深入沟通及交换意见；在确定实施的方案过程中，乙方也需要将ERP实施的规划完整的展现给甲方，保证甲方能真实理解其规划方案；只有通过有效的管理沟通，使双方信息能很好的传递，这样才能减少后续实施过程中的误会或大的调整。4 结语
ERP在企业中实施策略与风险管理 篇3
首先，ERP弥补企业管理资源不足。ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，通过流通的信息实现供应链内的无缝衔接和企业零库存，提高企业资金利用率，让有限的资源得以充分利用。
其次，ERP增强了企业内部管理功能。企业中，在人员不足和对效率的片面追求的双重作用下，生产经营高度依赖于操作者的经验和能力。通过 ERP形成的企业内部网络，部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易；统一透明的物流、资金流和信息流管理将面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调动员工的工作积极性并激发其主观能动性。
再次，ERP可以有效整合企业组织结构。在企业中，常常出现组织结构分化不明显，企业成员之间分工不明确，各部门以事务型为主等现象，使得部门职能过于笼统、权责不清，管理层更是身兼多职、缺乏有效的协调手段。但是ERP在中国的成功实施率还是有待于提高。
许多企业在实施ERP的时候会面临各种各样的问题。有技术方面的也有管理方面的。因此，企业在实施ERP的时候不仅要在前期做好选型，在过程当中也要做好风险控制。
ERP选型中的困惑
每一个企业在ERP的选型中，都会碰到这样或那样的困惑：第一，如此眼花缭乱的ERP供应商和ERP软件，哪一个供应商和ERP软件适合自己的企业；第二，在激烈的市场竞争中，企业随着市场的变化而随时发生变化，ERP软件如何满足自己的企业；第三，应该从哪几个方面去分析和综合评估哪一家企业的ERP软件适合自己的企业；第四，如何能满足自己企业当前和未来的需求变化；第五，软件选择错误会给企业带来什么样的后果等。
明确企业目标
在ERP选型过程中，首先考虑企业的战略，将信息技术与企业的战略结合在一起，并纳入企业战略总体部署。同时在ERP选型过程中，结合企业的实际情况，提出信息化管理的总体目标、企业现在和未来的需求等。
实施风险控制
在实施准备阶段，企业必须充分了解实施ERP对企业的深远影响，进行科学地论证，并需要咨询公司或开发商的协助。企业与咨询公司或开发商应本着互惠互利和相互信任的精神，以科学的ERP理论为指导，以企业的现实情况和长远发展目标为依据，对企业实施ERP的规模和模式作出准确，客观地定位。
成立领导机构负责ERP实施过程中的各种事务。在该机构的统一协调下，企业首先自行实施ERP可行性论证，明确实施ERP的目标和计划，并下定决心全力实施。企业根据自身经营的客观需求，结合以往的信息化经验和经营管理的历史数据，客观分析企业ERP实施规模和步骤，确保ERP系统适合企业自身管理经营特点。有此，在实施ERP的时候主要注意以下几点风险：
1.实用性风险
企业放弃自己的管理特色，采用咨询公司或开发商建议的通用型ERP模式，管理模式被同化，失去实施ERP的目的；企业过度强调自己的特色，忽视ERP实施的科学规律，将会导致ERP实施失败。
2.成本风险
企业实施ERP的规模过于庞大，将造成人力，物力，财力和时间的巨大浪费，很多企业由于实施ERP的时间无限期延长或资金过度投入而被迫放弃ERP实施，造成了不可估量的损失，开发商也会因此陷入危机，被项目所拖累。
3.可持续性风险
ERP系统开发模式和系统运行平台选择不合理，不但引发成本风险，还会影响ERP系统的可持续性发展，如系统的运行可靠性易维护性和便于升级等。计算机技术和管理理论的飞速发展，使企业的ERP系统很快不适合形势发展的需要而被淘汰，如何提高ERP系统的可持续性特性，是ERP实施准备阶段的重要内容。
4.功能萎缩风险
企业实施ERP的规模和模式定位不准确，会造成功能萎缩风险。在ERP再开发阶段，可能由于系统开发模式或开发技术的困难，造成不能实现预期的开发目标，降低了系统开发标准，使得系统功能降低。
5.信任危机风险
由于规模和模式定位不准确，会造成企业与咨询公司或开发商之间在ERP实施过程中相互不信任的风险，造成合作阻力加大，影响ERP的实施。
ERP管理策略 篇4
1 ERP系统的应用及发展
ERP是Enterprise Resource Planning的缩写,中文意思是企业资源计划。ERP系统是建立在现代信息技术基础上的一种管理平台,它集信息系统和先进的管理理念于一身,通过资源的合理利用,形成有价值的市场计划,用系统化的管理思想,提供给企业管理层以及员工层决策运行手段,更好地协调企业内部,提高企业的市场竞争力。ERP的中心管理思想是供应链管理,通过支持性价值链为集团公司提出好的管理方式,跳出了传统企业的模式,从供应链方面优化企业的资源。ERP的使用反映了现代集团公司对资源调配的需求,优化了集团公司的运行模式。
越是规模大的企业越能在生产经营中感受到ERP的重要。在大的集团公司里,ERP是保证公司良好生存和发展的前提。ERP系统能够统一整理集团公司的数据信息,将公司的人力物力等资源进行合理配置,不断改善公司的管理系统以及资源的利用,使内部资源得到有效的管理。ERP能够将集团公司的所有生产经营活动纳入到规范管理中,不管是生产、物流或者是售后,从供应商到客户,全程管理。ERP将所有的合作伙伴建立其利益共享关系,使集团公司形成完整的供应链,内部管理规范而系统,有利于提高集团公司的生产效率和经济效益。ERP同时能够实现集团公司业务的事先计划和事中控制,通过预算管理,及时检查业务的预算,如果超出,系统会停止业务的进行。科学合理地使用ERP,可以帮助集团企业降低财务风险,提高公司内部的财务管理水平。
ERP系统在财务管理中的最大特点是及时性,集团公司的每一笔业务资金都会及时地反映在管理系统中,而且相关的数据信息、报表等资料能够被及时整理更新,在最短的时间内了解集团公司的发展情况。ERP具有集成性,公司的财务系统与公司的各种业务流程密切相关,通过财务和业务管理之间的联系,使ERP在各业务之间高度集成,形成统一的管理。通过这种业务数据的相互集成,业务数据信息实现共享,不必进行二次数据的输入,节省了时间提高了工作效率。ERP具有流程性,合理分配流程收集财务信息,完成公司的业务报表,严格按照流程进行操作,保证了财务数据的准确。
2 ERP在集团公司财务管理优化中的应用策略
2.1 应用
ERP应用在集团公司的预算中,为集团公司提供采购、生产、销售和售后等各个经营环节的预算编制,通过对数据的分析和预测,帮助集团公司的财务更有计划性。ERP在集团公司的会计核算中发挥着重要作用,会计核算的模块很多,不同的模块准确地反映出集团公司的资金使用和流动的状况,从中可以看出集团公司的运营状况。ERP系统也应用在集团公司会计成本工作以及绩效考核过程中,实现成本的精确统计以及方便员工信息的管理。ERP的使用完善了集团公司的会计核算,提高了集团公司的财务管理水平。
2.2 优化建议
2.2.1 加大人员培训
ER P的使用改变了传统会计核算的繁杂工序,使核算向管理转变。传统的财务管理主要是静态的管理和评估,现代的ERP将其变为动态的管理监控,提高了集团公司的财务管理质量,集团公司应该加快转变财务管理的方式,利用ERP系统,充分发挥财务管理的作用。
集团公司要注重对财务管理人员的培训,提高财务管理人员的综合素质,提高操作ERP系统的能力。ERP实现了财务工作的革新,财务工作人员要转变思想,熟练使用新的财务管理工作方式,要树立管理的观念,不仅能够统计数据,更能进行整体管理,合理分配资源,利用ERP的分析和预测,实现最优化管理。ERP的实际操作并不简单,集团公司的财务管理人员需要积极参加培训,不仅要了解理论知识,而且要能熟练操作。公司也要重视内部员工的管理和学习,提高员工的专业素质,使内部员工能够了解并熟悉ERP系统,使员工认识到使用ERP的必要性和重要性,了解ERP在财务管理中的重要作用,促进公司财务工作的顺利进行。
2.2.2 强化信息监督
通过信息的采集和输入,ERP实现了数据的共享以及信息的及时流通,虽然信息的公开度和透明度提高了,同时也使集团公司面临信息问题的风险。集团公司要加强风险管理,提高工作人员的保密意识以及敬业责任,以免出现信息的泄露。集团公司可以制定相关的风险控制制度,加强审核和监督,提前进行风险预测,制订相关的应对计划,出现问题及时应对,保证公司信息的安全。
2.2.3 成本管理优化策略
ERP系统在成本管理中的运用能够协调集团公司成本发生的计划、监控和管理环节,协助集团公司完成各项市场运作活动。典型的ERP成本管理主要包括以下几个部分。(1)成本中心会计。主要完成预算、标准成本和实际成本之间的差异、报告、分析等工作,自动记录各项成本的发生并进行核算,相关数据会定期批量传送至产品成本模块、获利分析模块等。(2)订单和项目会计。ERP下的订单和项目会计是网络化的管理会计系统,具有详细的订单成本结算,对订单和项目进行实时监控,有效完成成本核算和分析,实现集团公司业务活动的合理执行。(3)产品成本核算。集团公司产品成本核算需要收集相关物流、技术方面的数据,综合各项数据信息对产品成本进行核算,监控成本要素运营中的每个环节,实现有效的成本控制。(4)获利能力分析。该模块为集团公司分析市场上能够产生良好效益的产品,以及其订单的利润形成过程,并结合销售、市场、产品管理、经营战略等对产品的获利能力进行分析。
2.2.4 财务管理优化
在会计核算的基础上,对集团公司财务进行分析、预测、管理和控制活动。ERP系统下的财务管理重点分为财务计划、财务控制、财务分析和预测。(1)财务计划。传统财务管理系统中财务计划是薄弱环节,ERP系统下的财务管理模块能够运用会计核算模块的总账和财务分析模块对集团公司财务发展做出预算,并能够实现自上而下或自下而上的预算生成,预算生成和科学的财务计划是集团公司未来开展各项业务活动的发展方向。(2)财务控制。ERP系统能够运用建模分析集团公司财务的控制情况,例如采用销售数据、产品分类等信息对影响销售的因素进行建模分析,为财务决策提供科学的依据。(3)财务分析和预测。财务决策是财务管理的核心环节,一些财务管理活动最终的目的是为财务分析和预测提供决策支持。ERP系统下的财务管理模块,主要通过资金筹集、资金投放、资金管理等进行资金方面的决策,实现商品流通集团公司资金决策的科学性。
2.2.5 适应集成系统的特点
ERP系统在集团公司财务管理中的应用,将计划作为核心,重点控制采购、销售、流通等经营活动的关键环节,将系统收集的财务信息数据进行分类,并加强对财务信息收集源头的现场稽核和非现场稽核。重点分析集团公司不同经营活动中的财务输出数据,保证各项财务信息具有科学性,动态了解集团公司各项经营活动的输出结果,掌握各项经营活动产生的财务信息数据,并加强对异常财务数据的分析,及时发现财务状况并采取积极的应对措施,实现集团公司应对财务风险能力的提升。运用ERP集成系统能够使集团公司正确预测财务风险,并根据实时分析财务信息的内容制订详细的现场稽核计划,有效减少集团公司在财务管理工作中的盲目性,提高财务工作开展的效率。通过网络系统建立集团公司财务风险管理体系,运用监测结果分析集团公司的财务状况和抵御风险的能力,全面系统地分析集团公司的财务状况,提高商品流通集团公司应对财务风险的能力。
3 结语
总之,科学技术的发展为人们的生产和生活带来了极大的便利,计算机信息技术广泛应用于现代企业中,完善了现代企业的管理,提高了企业的生产效率,促进企业的进一步发展。ERP系统的运用对现代企业的财务管理有重要意义。ERP的应用优化了集团公司的财务管理,提高了集团公司的管理水平,改变了传统会计核算和财务管理的繁琐程序,优化了集团公司的资源,使其最大化地创造社会财富。集团公司要积极转变管理理念,重视对财务人员的培养,充分发挥ERP的作用,将信息管理变成生产力,完善集团公司的业务流程,提高集团公司的市场竞争力。以上是笔者对ERP系统下的集团公司财务管理现状及优化策略的简要分析,以供大家参考。
参考文献
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ERP管理策略 篇5
[ 06-03-22 14:41:00 ]
作者：陈小林
编辑：studa9ngns
一、ERP的演进
在20世纪60年代，制造企业物料库存控制的传统管理方法主要是采用EOQ（Economic Order Quantity），这种方法最早是由F．W．哈里斯在《工厂管理杂志》（1913）上提出的，它是基于某种特定物料的库存水平服从一种“锯齿型”的模式的假设，根据企业物料的订货成本、储存成本和年需求量来计算企业每次订货的最佳批量，以求达到物料成本最小化。虽然这种方法是一种对所有库存的一般模型，但事实上该模型的实际应用受到多种因素制约，只适用于一些与其他零部件没有联系且需求能通过统计预测出来的库存物料的管理，但需求量本身又受到新产品的引入、产品的选择、零售点的增加等因素的影响。EOQ也是一种被动管理模式，是采购好了物料等待生产，同时要求对物料年需求量的预测准确，如果企业生产不稳定会引起保险储备量的增加，从而导致企业的总物料成本上升。到了20世纪60年代后期至70年代，在进行库存控制的管理中得出经验，出现了MRP（Materials Requirements planning），它一改EOQ的被动管理局面，采用“以产定购”，即根据生产计划来进行物料采购，保证物料能够满足生产的需要。它的具体做法是按个别工单（Individual Work Orders）、物料单（BOM）确定物料需求量，目的是使大批量生产企业的运输仓储成本最小化。它同时也是一种制造控制系统，用于控制装配型产品的生产，尤其适合大批量、产品由不同档次的零件和部件构成且需求没有规律的生产系统。但事实上，这种方法也仅仅是传统生产计划和制造控制流程的自动化，它对企业的生产能力的限制不敏感，只按生产计划确定所需的物料和零部件数量，而不考虑在制造时对企业生产能力的利用情况。20世纪70年代后期至80年代，能力需求计划和财务与成本模型被集成到MRP中，从而MRPⅡ（Manu-facturing Resources Planning）产生了，其概念最早是在1979《现代物料管理》（作者未具名）中提出的，MRPⅡ不再仅局限于物料管理，而是将企业的整个制造资源进行有机的整合和规划，具有执行生产计划、反馈系统信息和控制企业流程的功能。它既是一个系统又是一种企业各种活动协同化的理念，相对MRP来说，它是一个突破，能够根据企业实际营运流程状况进行监控和修改，以提高企业的生产效率，并通过EDI进行客户关系管理。后来，一些大公司发现，企业的竞争已不仅局限于企业生产率的提高，客户的满意度成为竞争的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，随即便得到了普遍的认可，现在ERP已成为现代化企业的重要标志。ERP与MRPⅡ相比，注重与客户的关系管理和供应链管理，强调的是以顾客为导向的企业竞争策略，是一种全新的管理理念和管理模式，成了企业现代化管理的有力工具。
二、ERP的导入策略
目前我国许多企业也在导入或准备导入ERP，但纵观欧美国家和香港、台湾地区，发生了不少导入不成功的现象，使企业陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是导入时的策略不对，或者说上线时的准备工作没有做好。在ERP导入时应注意的策略主要是：
（一）ERP系统的选择策略
企业在选择ERP系统时应根据以下方面来做出选择：一是ERP系统对企业的适应性。现在提供ERP的厂商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及国内的金蝶、用友、速达等。这些厂商提供的ERP的品质和特性是各不一样的，一些企业在选择ERP时往往只注重品牌的知名度，而忽略了软件对企业的适应性。名牌产品的确具有一些一般产品难以具备的优势：销售量大，具有国际通用性；研发费用投入大，产品最能体现时代的要求和变迁；扩容性和整合性强；顾问专家的技术水平高，后期维护服务质量好。但同时名牌产品也并不是适应于所有企业，这是因为名牌产品价格太高，投入成本大，一般小企业难以承受。另外，名牌产品实施的都是Best practice，它体现的是世界级的先进管理水平，一些企业目前的管理状况与之相差太远，容易造成水土不服的现象，反而导致企业经营运作的混乱。所以，企业应根据自身的情况来选择ERP系统，不要盲目追求ERP的知名度，而更要侧重于其对企业的适应性问题；二是成本效益问题。导入ERP的总成本包括：ERP系统的购买成本、ERP上线前的职工教育培训费、ERP上线后的维护费。有的企业在比较不同供应商ERP的价格时，只看到了前面的费用，而没有考虑到后面两项费用，事实上，有一些企业的后期维护费用很可能高于前面的ERP系统的购买成本。企业只有全面的分析三项费用的发生情况，才能做正确的选择。另外，ERP系统的选择要结合企业的长期经营目标和策略来做出，比如：对于想成长为国际性大企业的企业来说，要考虑到ERP的国际通用性，就必须购买具有这一种功能的ERP，哪怕此时的成本更高。
（二）ERP导入方式的选择策略
ERP的导入方式主要有两种：一是一次导入方式；二是分阶段导入方式。一次导入方式是指在整个企业组织构架和业务流程中同时导入ERP系统。其结果是时间短、速度快，在很短时间内完成新旧系统的转换，产生革命性的效果，ERP对企业所带来的协调性、整合性的成效马上显露出来。但同时，由于企业旧的系统已经全部被摧毁了，一旦企业业务流程出现了什么问题，将很难找到相应的补救措施，会给企业带来巨大的损失。分阶段导入方式，是指在企业导入ERP时，不是一次性全面导入，而是先在核心系统或核心流程和核心企业中导入并运行测试修正完善了，然后再在周边系统和松散性企业导入。其结果是导入的时间比较长，投入的费用大，更有可能的是ERP，的导入时间太长，引起企业职工的积极性下降甚至不满，而影响ERP的成功导入。ERP给企业带来的效益不能马上显现。但同时，由于新旧系统在同时运行，在ERP的运行测试过程中出现什么问题，能够得到及时的处理，而不会给企业带来大的损失，又由于是ERP逐步推广的，企业的BPR一般也做得比较好，ERP与企业磨合性较好。企业究竟选择哪一种导入方式，可根据以下情况进行选择：
第一，企业规模小，或者企业刚刚创业起步可选择一次导入方式。企业规模大，经营业务多、业务流程复杂可选择分阶段导入。
第二，企业组织架构简单，没有子公司或分公司，或者虽然有子公司和分公司，但数量少且关系简单明了，可选择一次导入方式。相反企业组织架构庞杂，有大量的子公司和分公司，且总公司和分公司及其子公司之间以及分公司和子公司内部之间的关系过于复杂，可选择分阶段的导入方式，更有利于成功。
第三，企业经营比较规范，管理水平比较先进，尤其是以实施了ISO9000的企业，其BPR已经做得能适于ERP的导入要求，可以采用一次导入方式。而对于一些经营比较混乱，管理技术、手段比较落后，想藉此ERP的导入改变企业现状的企业一般应选择分阶段导入方式。
第四，核心系统由于其资源数据服务的共享程度高应该一次导入ERP，而不能把有资源服务共享的组织或系统进行分阶段导入，否则会引起数据共享的难度甚至出错。反之，周边系统其共享程度差，分阶段导入时新旧系统的同时运行并不影响企业的顺利运营，则选择分阶段的导入方式。
第五，如果企业有跨国子公司或分公司，因各国的文化、制度背景不同，采用分阶段的导入方式，更有利于磨合和扩充成功。
（三）企业业务流程的整合和内部控制规划策略
在ERP的导入之前，企业都必须进行相应的业务流程的整合和内部控制的规划，这也是决定ERP能否成功导入的关键一环。在进行业务流程整合和内部控制规划时，要注意：
1、不要期望ERP改变企业目前管理的不足ERP，毕竟是一个资源规划系统，它需要人来进行操作，依赖人来实现它的功效，因此，在企业内人脑没有解决的问题，ERP也不可能解决得了，所以ERP导入前的资源整合和内部控制规划首先必须由人脑解决好，制定出适合新导入的ERP要求的组织和业务流程的整合和控制方案，为ERP的有效运作创造合适的企业环境。
2、要把车间的生产管理和财务系统的成本核算作为整合重点
根据国外和台湾的资源整合经验，如果把生产管理和成本作业整合成功了，整个ERP系统就成功了一大半。但要把这二者整合好却是不容易的，在企业内懂生产管理的不一定懂成本核算，而懂成本作业的又不一定懂生产管理，所以企业的资源整合小组成员中必须有两方面的人才。在进行整合时要充分了解企业的生产流程，不能凭借平时对企业流程的认识处理问题，而是要重新深入车间实地进行观察了解，弄清楚生产过程中的每一个小环节，然后形成企业生产流程的整体认识。在对企业的生产管理运作和生产流程充分了解后，考察企业目前的成本核算方法是否恰当，如不合适应选择新的成本核算方法，尤其要注意成本分摊的基础问题，并要进行多次的测试和验算，否则根据ERP系统生成的“标准成本”将不标准，影响企业信息的有用性。
3、内部控制的反复测试和规划
内部控制的规划是一项重要的工作，首先应细致地描出旧系统的内部控制流图，然后通过这个流图来仔细分析内部控制中存在的问题，接着进行修正，投入测试，观察测试的反馈结果，再修正再测试，经过多次的反复核验，使企业内部控制规范先进且具有可操作性。
（四）职工的岗前培训教育策略
ERP管理策略 篇6
【摘要】石油是现代工业与科技发展必不可少的部分。本文通过对 ERP的简单分析，找出企业 ERP中存在的风险和压力，得出来初步的解决措施，希望能对石油企业的建设和管理有所帮助。
【关键词】石油企业；ERP；风险；实施措施
随着经济全球化速度的加快，国际市场的竞争也越来越严重，在面对西方一些发达国家的发型石油公司的竞争压力下，我国的石油行业也渐渐的预感到了事态的严重性，开始注重石油企业的管理与运营。只有根据市场的需求，敏锐的发展市场的变化，根据这些变化来优化企业内部的结构，才能在对手林立的市场中占有一席之地，从而取得良好的经济效益，所以ERP便在此种环境中运营而生了。
1、ERP的有关概念
ERP的英文全名是“Enterprise Resource Planning”的首字母缩写[1]，中文意思是“企业资源计划”。它以系统化的管理内涵，给企业的决策以及员工的决策提供一些运行方式，同时它的基础是信息技术。它是新一代的信息管理系统，从MRP（物料需求计划）中发展而来的，但在功能上比 MRP更强大，它走出了传统的企业管理的模式，从供应链的范围去优化企业。它的出现对于改善企业的业务流程，优化企业的管理结构，提高企业的竞争力是有着明显的作用。
2、石油企业 ERP存在的风险分析
2.1解决方案存在的风险
ERP不仅仅是一个软件，它的作用也不仅仅像电子化管理那么单一[2]，虽然它看上去似乎是这样：付一部分钱，向软件公司购买一个计算机硬件和应用软件和与之相互对应的技术服务，便可以使其发挥对企业有价值的效益，然而事实并没有想象中的簡单，在国内，一些企业直接将 ERP作为模板管理方式运用于管理，没有对企业进行诊断和具体的分析，这种对企业业务流程不了解就生硬运用 ERP的办法是行不通的，所以，如果没有严谨周密。合理科学解决方案的提出，就会导致那些不合理的地方不能重来，即使可以重新洗牌再来，成本也是非常之高的。解决方案的不合理，是实行 ERP失败的一个重要原因。
2.2员工认识存在的风险
相对于传统的企业管理模式，ERP是一次本质性的深层次的变革，是一个庞大的系统的工程，所涉及到的是每一位企业里的成员和员工，然而一些员工认为 ERP是企业上层管理人员的事情，与自己毫无关系，无法融入新的制度和规定中，更不能全身心的热情的投入工作，这是 ERP不能成功的一个重要原因之一。
2.3在选择软件中存在的风险
ERP是一种很特别的商品，是一种面向各种企业和社会的的应用软件，这种产品是不分国界的，所以这种网络体系的软件在一定程度上是存在风险的，在运用办公的过程中，有可能因为操作不当而导致企业的泄密，或者是因为黑客、不法组织对软件进行控制和窃取，使企业的内部机密外泄，这对企业来说，是一个极大的伤害与打击。
2.4ERP产品结构的坚硬性结构给石油企业造成的风险
虽然 ERP产品开始在国内逐渐发展，但针对石油企业的 ERP产品却不多，不管在国内或者国外，它们都是不成熟的，加之国内的许多石油企业都没能系统的全面的掌握ERP操作的理念，缺少在石油企业中开发ERP的能力和经验，我们从国外进购的产品，大多是根据他们企业自身的管理模式和设计的，所以，尽管 ERP 很先进与科学，但因为不同的人文差距、不同的观念习俗、不同的经营模式，国外的ERP不一定能适应本国的石油企业，这也是一个极大的风险。
3、石油企业 ERP 实施策略分析
3.1提高企业高层领导及员工们的重视程度
ERP不只是一个单纯的技术项目，若将它运用得好，它便是企业的一次再创造，且当今社会，若要提高内部管理的质量，应对外来竞争的压力，信息化是必然的选择。所以深化ERP对石油企业来说，是一个重点，必须从石油企业的全局考虑，所涉及的范围也包括了企业里各个阶层各个职位的人员。
在对待ERP的问题上，石油企业应该做到上下其手，企业的高层领导应该亲自组织和参与其中，同时各部门、各工作人员对此引起重视。确保落实到企业的各个角落。同时制定有关ERP的长期和短期计划，明确工作的目的和方向，为ERP的系统深化打下厚实的群众基础。
3.2实现信息化平台与管理平台的同步
石油企业在管理中所体现出来的水平随着社会的重视度和企业各级水平，知识与文化的不断提高得到了很大的改观，但累积管理的脚步是不会停止的，信息平台的建立必须以企业的管理效益为重，在最初构建的时候，就要想企业今后的发展而对其进行扩建。然而，这种超越不应该是盲目的，要注重合理、科学、适度的原则。
作为石油企业，不仅仅要借鉴学习其他企业的优势、经验，同时也要结合自身，发现自身特点，了解本企业的情况，根据具体问题具体分析的原则，了解本企业信息发展的走向，实现信息平台和管理平台的共同发展，对石油企业的管理，发展是非常有好处的。这样，能使企业的高层管理深入的发现问题和思考问题。另外，管理实践能否进步，也得看信息平台对它提供的决策支持。
4、结束语
ERP是一个很好的为企业提供信息服务的平台，它是一套系统化、科技化、合理化的管理思想，通过对ERP的了解和建设，科学合理的利用这一资源，对实现企业的资源统一、规划和统筹有着重大的意义，因此，作为石油企业里的各级人员，为了企业的美好明天，就必须团结起来，关注ERP，对其引起重视，同时企业的管理者应该注意优化ERP，因地制宜，因时制需，结合自身企业，打造适合自身企业的ERP，这是对石油企业发展而言，一个非常有用的方法。
参考文献
[1]董智昆，李锐，王军等.石油企业ERP风险分析与实施策略[J].中国管理信息化，2011，（14）：68-69.
ERP管理策略 篇7
一、ERP在企业中实施策略分析
在ERP的实施过程中会遇到各种各样的问题, 正确的ERP实施过程能减少风险的发生, 是ERP项目成功的关键。
1. 做好ERP前期准备工作
(1) 制定战略规划。企业在实施ERP系统之前要对ERP实施目标、公司组织架构、业务流程、管理模式、销售模式等方面有个全局的了解, 要从企业目前的管理现状和未来的战略目标出发, 制定战略规划。从而选择适合的供应商, 设计出先进的管理模式, 根据企业未来的管理需求, 为企业量身订制适应其发展需求的信息化规划。
(2) ERP系统的正确选择。实施ERP项目不是一朝一夕的事, 需要软件供应商不断更新版本, 修复漏洞, 所以企业在选择ERP软件时最好选择市场上已经成熟且符合本企要求的软件。
目前市场上的ERP软件主要有高、中、低三个级别:高端ERP软件, 具有强大的功能, 软件的产品功能复杂, 实施起来难度较大且需要耗费很长的时间, 软件和服务费用高。这类产品适合跨国集团和国内大型企业和企业集团。中端ERP软件, 这一级别的软件相较高端软件来说没有那么复杂, 它除了具备ERP软件的基本功能外, 还具有一定的专业性功能, 实施较容易, 软件和服务费用适中等。比较适合中小企业。低端ERP软件的功能不够完善, 价格低, 适用面窄, 但对业务单一型企业也比较适用, 运行环境多为微机服务器。企业在选择ERP软件时, 要坚持"实用才是硬道理"的原则。
2. ERP实施过程
(1) 在企业中成立一个专门的领导机构帮助实施ERP项目。企业成功实施ERP的决定因素为企业管理层是否全力支持此项目, 而优秀的软件供应商则是ERP成功实施的关键因素。
(2) 在企业ERP实施中, 一要严格按照项目计划执行。企业各部门要积极配合ERP项目的实施。二要建立、健全工作机制及考核奖罚制度, 确保ERP项目的有效实施。三要进行定期培育, 确保企业各个层级、各个部门的人员都能熟练使用ERP系统。
(3) 在ERP的实施过程中, 要保留企业自身的特点和优点, 还要借鉴同行业的成功经验, 根据自身情况开发出适合本企业的系统, 使ERP在实际使用中能与企业的管理模式和需求变化相一致。
3. 提高ERP的使用效率
使用ERP后, 要将企业的的所有业务都集中到ERP系统中办理, 使物流、资金流、信息流集中流转;还要加强ERP中数据的监控。定期对系统升级维护, 做好数据备份。充分发挥ERP的先进作用, 控制成本, 提高效率, 不断调整和完善系统功能, 使其适应企业发展需求, 真正做到优化资源配置, 提高管理效率。
二、企业实施ERP的风险及对策
没有任何一种ERP系统能够适合所有企业使用, 每个企业在实施ERP项目时都要根据自身情况设计符合本企业的ERP系统。ERP系统的实施需要投入大量的人力、物力、财力, 加上系统使用范围广、数据准备量大、时间跨度大、系统复杂、开发难度大等原因, 增加了企业实施ERP项目的风险。主要风险有以下几种:
1. ERP项目实施前的风险及其控制策略
(1) 项目规划风险。ERP实施项目没有明确的规划又或者ERP项目所做的规划与企业未来的战略发展不匹配, 导致ERP项目在实施过程中缺乏目标, 也就使得对最终的实施效果无法评估, 造成项目规划的风险。
风险控制策略:
(1) 在制定ERP项目的总体规划时应该考虑企业的管理愿景及未来发展战略, 有了明确的实施步骤, 就不会与企业的最终目标背道而驰。
(2) 要有明确的需求分析。企业希望通过ERP项目实现什么目标、解决什么问题、企业的管理水平要提升到什么高度、年产值要提高到什么程度, 企业对这些问题都要有一个清晰的判断, 对这些问题要有冷静的思考, 明确自身需求。
(3) 设立ERP实施阶段性目标、评价标准和评价方法, 以便于在项目实施中后期对ERP项目的检查、评估和验收。
(2) 项目决策风险。ERP项目正式在企业中运行之前, 需要对软件选型、实施组织和咨询合作服务商这三项内容进行选择决定, 这三项决策都包含一定的风险。市场上现有的ERP软件类型多种多样, 企业如果没有正确选到适应企业需求和发展的软件又或是软件本身不过关, 都会造成ERP项目的失败。而组织决策风险主要是企业管理层造成的, 管理层在ERP项目的实施过程中不能做到真正参与其中, 成为项目建设实施的一份子, 只把它看成简单的技术项目。最后ERP是一项长年使用的系统, 需要软件咨询商和服务商提供后期的服务, 选择不当会使ERP在后期使用中面临失败的风险。
风险控制策略:
(1) 企业要对本企情况从总体上有个把握, 深入了解ERP软件的功能、扩展性和易用性等是否与企业当前需求和未来发展相适应, 从而选出最符合本企的软件。
(2) 企业管理层应该参与到项目的实施当中, 提出管理要求和企业战略发展目标。与ERP软件开发商多沟通, 对项目中的出现的问题给出决定, 使ERP不仅能发挥技术作用, 还能发挥先进的管理作用。
(3) 企业应该偏重选择一些信誉度高、有成功经验的咨询合作服务商, 经过多次考察及其他人反馈回的意见谨慎决定, 尽量避免因选择错误为企业带来的失败风险。
2. ERP项目实施过程中的风险及其控制策略
(1) 流程变革风险。ERP实施过程中必定与企业原有的管理模式、业务流程发生冲突, 引起的变革会给ERP的实施造成阻力。
风险控制策略:
(1) 对于自身管理比较薄弱的企业, 进行业务流程的重组和优化是在帮助企业自身的提高, 企业要改变观念, 排除阻力, 学习先进的管理方法。
(2) 对于员工的抵触情绪, 企业需要做好员工的思想工作, 对员工进行定期培训, 帮助员工掌握ERP的操作, 认识到ERP的先进性。
(2) 项目管理风险。此风险是因为企业在ERP的实施过程中没有有效的项目管理组织、没有制订严格的项目管理计划或是实施成本超出预算, 导致项目实施存在风险。
风险控制策略:
首先应该建立有效的项目管理组织, 健全项目管理制度与软件服务商进行积极沟通和充分合作, 根据项目管理制度严格效执行项目计划和定期检查阶段性成果, 把执行、检查中出现的问题和建议适时反馈回来, 确保能快速、有效的纠正项目实施过程中出现的偏差。
3. ERP项目实施后的风险及其控制策略
企业在ERP项目实施后遇到的最主要风险是系统安全风险, 主要是因为在ERP投入使用后没有制定相应的安全管理措施和应急措施, 造成系统无法正常使用的风险。
风险控制策略:
首先, 树立起员工的信息安全意识, 同时建立健全机房安全管理规章制度, 约束员工在工作中按制度操作;其次, 注重机房防火、防盗、防水等硬件设施的配置;最后, 通过建立防火墙、杀毒软件等网络安全设备, 帮助系统抵御非法入侵等网络攻击行为, 同时定期对数据进行备份, 降低系统安全风险。
现阶段, ERP系统在我国企业实施的成功率不高, 即便是成功上线也没能充分发挥它的先进性。但只要企业能改变自身管理中的不足, 并采用科学的方法帮助ERP系统的实施, 同时制定各种风险应对措施, 把ERP的实施风险降到最低。
摘要：ERP即企业资源计划, 是一种先进的企业管理方法 和理念。它是将企业的物资资源计划、人力资源计划、财务资源管理、信息资源管理集中到同一个管理系统之中。在企业中成功实施ERP, 不仅更够提高企业的管理水平, 还能为企业带来可观的经济利益。凡事有利则有弊, 如果实施的不好就可能为企业带来高风险。
关键词：ERP,策略,风险及对策
参考文献
[1]王颖.ERP在企业应用中的实施策略分析[J].中国商贸, 2010, 25.
ERP管理策略 篇8
关键词：运营管理,ERP系统,实验教学方法
0 引言
“运营管理”是本科工商管理专业的核心课程, 是一门综合性学科, 包含管理学、市场营销、组织行为学、运筹学、计算机科等学科知识, 内容十分丰富。运营管理课程教学目标是培养学生在企业中能够有效地运用各种生产要素, 合理组织生产系统, 高效、低成本、保质保量地为顾客提供需要的产品或服务的管理技能。同时, 生产与运营管理是企业竞争力的源泉, 优秀的运营管理人才是企业所迫切需要的[1]。
学生对于制造业生产管理的印象是很复杂, 涉及面广, 由于缺少实践, 学习兴趣不高, 因此运营管理课程教学效果不太好。研究如何让学生意识到运营管理课程的重要性, 培养学生学习运营管理课程的兴趣已是当务之急。另外, ERP实验教学可以为学生提供了一个学习运营管理的锻炼平台。通过ERP生产环节的实验, 学生可以最大限度熟悉实际企业的业务流程, 加深对运营管理的理解, 成为“既懂管理又懂计算机”的复合人才, 为将来的参加面试、就业甚至创业打好知识基础。因此研究ERP系统实验教学的优化方法对培养管理类学生的动手能力, 提高教学效果, 具有非常重要的现实意义。
1 ERP系统实验教学现状及问题
1.1 ERP沙盘模拟
高校在运营管理课程中加入了计算机辅助教学手段, 比较常见的有ERP沙盘模拟, ERP系统实验等实验课程。
ERP沙盘实验使学生深入理解模拟企业的业务流程及其相互关系。ERP沙盘涵盖了企业运营的所有关键环节:战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等, 同时把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的经营规则, 由受训者组成相互竞争的模拟企业, 模拟企业5-7个会计年度的经营。
学生通过实际参与、模拟经营、对抗演练、讲师评析、学生感悟等一系列的实验环节, 其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想, 使学生在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中, 参悟科学的管理规律, 培养团队精神, 全面提升管理能力。
ERP沙盘软件对企业现实进行模拟, 但毕竟离真实的商业运作还有相当距离。沙盘盘面的操作过程难以预测, 某些假设也与企业现实不符;缺少一些运营管理基本技能的演练, 比如成本、生产计划管理和分销渠道管理等。ERP沙盘模拟的不足可以由ERP系统实验来解决, 企业沙盘可以与ERP系统实验相结合, 可体现出企业生产运营管理整体情况, 以及各企业内产、供、销、财务等核心业务场景。
1.2 ERP系统实验
ERP系统是一套先进的软件系统, 里面包含了先进的管理思想和方法。其核心思想是将企业的物流、资金流和信息流统一进行管理, 对企业所拥有的材料、设备、资金、人力、信息等各项资源进行综合考虑, 最大限度地利用企业现有资源取得更大的经济效益, 科学有效地管理企业的人、财、物等各项资源和产、供、销、存等各项业务工作。
ERP系统实验教学中的主要问题体现在: (1) 国内主流ERP系统, 如金蝶, 用友等, 涉及的环节和模块庞大又复杂, 由于课时较少, 不能进行全面系统的运行, 出现以部分代替整体, 学生无法了解ERP系统全貌。 (2) ERP系统实验基础数据要求高, 系统配置比较复杂。尤其是针对国际主流的ERP系统, 如SAP, Oracle等, 系统非常复杂, 对ERP教师要求很高, 虽然有相应的认证培训, 但培训费用很高, 高校缺乏熟悉ERP系统业务知识师资力量。 (3) ERP实验课要求先修管理学, 会计学, 财务管理, 供应链管理, MRP等课程, 并且对ERP理论课知识熟练掌握, 但是很多教学大纲设置不合理, 学生达不到这个专业基础要求, 导致对实验课内容的理解有障碍, 无法达成实验目标。
2 面向运营管理的ERP实验教学的总体思路
2.1 帮助学生了解企业是如何运作的, 以及训练其经营技能
ERP系统实验一般模拟某一制造型企业的生产经营业务, 这是企业运营管理的难点和核心。生产管理部分包含生产管理系统中物料清单、主生产计划、产能管理、需求规划、生产订单、车间管理、工程变更、设备管理的生产制造模块。从行业角度, ERP可以有不同行业版本, 如机械、电子、食品、制药等行业, 通过模拟行业版本ERP, 来了解行业特征。也可以按不同生产类型:面向订单采购、订单生产、订单装配和库存生产四种制造业生产类型, 来模拟一个企业运作, 了解企业的运作情况。
2.2 为教职工提供最新的科研平台, 加强与企业交流, 扩大视野
一般高校都采用ERP专业软件厂商提供的教学版软件。软件厂商拥有专业的软件开发经验, 可以为高校的ERP教学提供全面的支持。软件厂商也拥有丰富的项目实施经验, 为ERP实验课程提供案例及基础数据支持。软件厂商以及IT咨询公司需要高素质人才, 高校的办学优势, 良好的人才培养机制, 校内教职员工严谨的治学风格, 都是厂商所缺少的, 双方的合作可以有利于ERP人才的培养。
2.3 建立学院内各类经管课程统一实验平台, 减少重复建设
我国高校的实验室普遍是按照专业来设置实验室, 一般分属不同的院 (系) , 高校实验室存在低水平重复建设的状况。在有限的资金条件下, 高校集中资源建设ERP系统实验室, 建立专业实验室工作人员团队, 可以改变各个专业分散建设的实验教学体系, 使工商管理专业及相关专业可以在ERP平台上实现实验教学, 为学生提供一个从生产制造、财务、销售、采购、库存管理信息管理等一体化的综合实验教学平台。
3 面向运营管理的ERP系统实验课程优化建议
3.1 ERP实验教学的综合课程体系
以用友ERP U872为例, 通过专家评审意见, 可以开出的课程模块有:财务会计与管理、生产管理与计划、管理信息系统、市场营销、人力资源管理、以及ERP沙盘课程模块。几乎涵盖经管类各专业门类 (见表1所示) 。这些课程涵盖了企业经营的绝大部分内容, 应用效果较好。
3.2 ERP实验教学实施建议
首先, 首先由学校聘请行业中具有代表性的专家组成专业委员会, 按照岗位群的需要, 层层分解, 确定从事这一职业所应具备的能力, 明确培养目标。然后, 再由学校组织相关教学人员, 按照教学规律, 将相同、相近的各项能力进行总结、归纳, 构成教学模块, 制定教学大纲、教材, 依此施教[2]。其次, ERP沙盘模拟和ERP系统仿真相结合, ERP沙盘模拟可激发学生的积极性, 变被动学习为主动学习, 通过实验逐步的强化学生“自主性”[3]。ERP系统仿真需要更强的学习能力和专业知识储备, 又受学时限制, 如何通过技术手段, 比如云计算, 甚至设立开放实验室, 吸引学生进入实验室, 进行自主实验, 这个问题还有待进一步解决。最后, ERP实验教学离不开专职教师, 对教师的专业知识和经验要求较高, 培养一支胜任的专职教师队伍是ERP实验教学成功实施的关键。
3.3 ERP系统实验教学应用效果
为检验ERP系统实验教学的应用效果, 我们进行了对照组实验。我们选取了四个班级, 根据学生人数进行分组, 对每组学生进行角色分配。标记为A、B、C、D四个组, 以组为单位进行实验项目。组内学生相互配合, 单独完成特定角色的业务初始数据录入和业务实验项目。组内学生轮换角色, 使每个学生能覆盖全业务流程和全实验过程[4]。
第一步, 对A、B两组开设基于用友ERP U872平台, 以生产管理系统为中心的完整的ERP实训课程, 即MRP (见表1) 。第二步, 对A、C两组采用ERP沙盘模拟实验进行培训, 实验课程结束后, 四个小组进行ERP沙盘电子对抗竞赛, 依据净资产统计沙盘成绩。结果如表2所示。可见, ERP系统综合实验教学提升了学生对生产管理知识的理解和运用, 具有较好的效果。
(单位:万元)
由表2可以看出, A组既参加了ERP沙盘模拟, 也参加了ERP实训课程, 模拟成绩最好, D组既没有参加ERP沙盘模拟, 也没有参加了ERP实训课程, 相对成绩较差。
4 结语
生产运营管理是企业竞争力的重要来源之一, 越来越受到企业管理层的重视, 是管理者解决实际问题的重要专业手段和技能。从生产运营管理的教学实践来讲, 通过集中投入, 采用国内主流ERP系统平台和ERP沙盘模拟结合的方法, 围绕该平台科学合理的设置实验课程。一方面为在校学生提供非常近似企业实际的, 具有可操作性, 高参与度的多个层次实验课程, 目的是使得理论不再空洞, 强调运营管理理论与企业实际相结合, 使学生对运营管理的基本概念、原理和方法有更深入的理解, 开阔学生的视野, 锻炼学生的经营思维和实践技能。另一方面, 通过组织在校学生参与ERP相关的学科竞赛, 比如金蝶沙盘比赛, 用友新道杯企业经营沙盘比赛等, 引入竞争性, 可极大调动学生的积极性, 激发学习兴趣。通过组织老师参加ERP厂商的培训, 研讨会议等, 有机会接触实际企业, 对于提高师资水平和提高任课教师积极性, 都具有较好的效果。
参考文献
[1]贾春玉.运营管理课程教学内容与方法改革探讨[J].宁波工程学院学报, 2012, 9 (24) :73-77.
[2]刘新艳, 吴琨.提升工商管理类学生专业能力的ERP实验教学探讨[J].中国大学教学, 2012, 10:70-72.
[3]赵波.管理信息系统实验教学研究[J].实验室研究与探索, 2011, 4 (30) :108-116.
基于工业工程的ERP实施策略 篇9
一、ERP实施现状及需求分析
1. ERP系统在我国的实施现状
ERP, 即企业资源规划, 是一种以市场和客户需求为导向, 以实行企业内外资源优化配置, 消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源, 提高企业竞争力为目的, 以网络和信息技术为平台, 集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体。ERP系统可以协调企业部门间的活动, 及时调整企业经营方向, 帮助企业合理地整合资源, 使企业的生产和销售迎合多变的市场需求, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
ERP是在西方发达的市场体制下开发和发展的。随着我国市场经济体制的完善, ERP在我国也获得了迅速的发展, 众多企业纷纷效仿西方企业实施ERP。虽然一些大型企业实施ERP卓有成效, 如联想、长虹、海尔以及华为、中兴、大唐等电信设备供应商, 但在ERP实施火爆的背后却存在着过高的实施失败率。据不完全统计, 在国内所有的ERP系统应用中, 按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%~20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%~40%;而失败的却占50%, 尤其是国有企业实施ERP项目几乎“全军覆没”。除此之外, ERP软件在中国的应用也并不普及且用户的满意度也较低。从当前的使用状况来看, 使用ERP软件比较集中的行业仍是制造行业, 且ERP软件在制造行业的使用也并不充分。据调查, 针对ERP软件, 70%的被调查者对售后服务和产品价格过高不满意。另外, 50%的用户认为软件并不能满足实际需要。
2. 企业成功实施ERP的需求分析
ERP作为一种先进的管理思想和手段, 它所改变的不仅仅是个人的行为和组织的表层动作, 而是从思想上去剔除管理者旧的观念, 注入新思想、新观念。高层管理者对ERP的看法是至关重要的, 因为高层管理者观念的改变, 将影响整个企业的ERP运营模式, 从而形成一个强有力的推动效应, 并促进企业管理的规范化、现代化。高层管理者观念的转变, 也间接地改变了中层管理者乃至整个企业员工的观念, 从而在企业中形成强大的凝聚力, 确保企业成功地实施ERP。实践表明, ERP在我国应用的成败并不取决于资金、技术、网络和软件实施, 而主要取决于企业自身的主体意识。因此, 企业应用ERP首先要提高思想认识, 转变思想观念, 增强自身主体意识;只有增强了主体意识, 才能提高主体能力, 才能发挥主体作用, 才能确保ERP项目的成功。
企业实施ERP的管理基础需求主要包括: (1) 人力资源基础。企业实施ERP要更多地考虑人的因素, 即“以人为本”。首先, 企业“一把手”要转变观念, 接受培训。企业领导人要对ERP有充分而准确的理解, 认识到ERP不仅仅是一个现代管理的技术工具, 还是具有现代化先进管理理念的管理模式;其次, 要为ERP实施创造有利条件, 帮助企业营造良好的学习氛围, 促进ERP项目的有效实施。在ERP实施过程中, 只有领导的支持是不够的, 企业还需要一批精通ERP管理思想、掌握软件技术, 同时又有不同环境下组织实施ERP项目经验的顾问队伍。 (2) 数据基础。信息化是企业的必然选择, 也是企业提升竞争能力的强有力的手段。企业推进现代化管理与信息的有效利用是密不可分的, 也就是说要运行好一个ERP系统, 企业需要为之准备大量的数据, 并保证数据的准确性、完整性和及时性。在ERP实施过程中, 企业要将前期基础数据录入、筛选、保存, 并建立数据的采集、整理、修改、维护的制度, 用规范化的流程保证数据的有效利用和资源共享。只有确保基础数据的准确性、时效性、可靠性, 企业才能有效地利用数据信息获取知识, 并为科学决策与管理提供参考依据, 保证ERP的成功实施。 (3) 制度基础。要确保ERP的成功实施, 企业还需要营建一种新的管理体制。这种新的管理体制保证每个员工都能自觉发挥最大潜能, 实现企业内部的互相监督和互相促进, 保证管理工作的有序性、规范性和高效性。通过这种体制的创新可以完善企业监管, 确保企业的规范运作。 (4) 业务流程基础。企业要想在激烈的竞争中占有一席之地, 就要加强过程控制, 要不断地对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组, 从而使成本、质量、速度和服务等因素取得明显改善, 适应市场竞争的变化。企业必须对其业务流程进行重新设计和优化, 去除冗余和无效的工作环节, 从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础, 并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整, 实现扁平化管理, 提高管理效率和对客户的快速反应。因此, 企业要想取得ERP的成功实施, 就必须进一步规范其业务流程。
另外, 在ERP的管理思想中, 组织是一个复杂、协作的系统。它要求应用现代企业管理思想, 结合先进的信息技术、网络技术和集成技术, 在组织内部建立起上情下达、下情上达的信息交流系统。这一系统既保证上级能及时掌握组织情况, 又保证指令的顺利下达和执行, 实现信息在组织内部的交流和共享。这种信息交流系统的建立和维护, 可以保证组织的存在和发展, 并为组织的有效管理提供强有力的支持系统。
二、我国企业实施ERP失败的原因
1. 对工业工程的认识
关于工业工程 (IE) , 目前较为贴切的定义是:工业工程是综合运用各种实用的知识和方法, 为把人力、物资、装备、技术和信息组成更加有效和更富于生产力的综合系统, 所从事的规划、设计、评价和创新的活动, 它为有效的组织和管理提供科学依据。
按照现代工业工程的定义, 其基本职能包括系统规划功能、系统设计与实施功能、系统评价功能和系统创新功能四大部分: (1) 系统规划包括确定组织的目标与企业的战略、实施战略与策略的全部实施方案与流程、测量参数与评价系统和保证规划正确执行的有效管理与控制。 (2) 系统设计与实施功能是工业工程最主要的功能之一, 它由系统设计与实施、工作研究与实施、制造过程控制、标准制定与实施、企业重组与再造等部分组成。 (3) 系统评价功能主要是借助各种分析评价工具对系统的效益或成果进行评价分析, 以达到最优的结果, 主要包括产品设计评价、技术经济发展预测与评价、各种规划设计方案的评价、质量与可靠性评价、职工业绩与职务评价、奖励机制建立与评价等。 (4) 创新是企业发展的根本源泉, 通过对系统的分析评价、完善改造以达到促进系统不断创新的目标, 是工业工程的功能之一。这里主要包括工艺改进、工艺方式改进、产品改进、系统组织改进、技术创新与组织等。
由此可知, 工业工程是通过不断地改进和优化设计使系统更加合理化、规范化, 并产生最佳的综合效益。因此, 在企业实施ERP的过程中运用IE可以对系统进行规划、设计和评价;对生产系统、物流系统进行优化;规范企业现场管理, 完善监管中的不合理因素;挖掘企业内部潜力, 提高工作效率;杜绝各种浪费, 节约各种资源。
2. 利用IE寻找ERP实施失败的原因
ERP系统在我国企业中正得到越来越多的应用, ERP系统的影响力也在逐步扩大。然而, ERP系统在我国实施的成功率并不高, 是什么让ERP系统的成功率如此之低?下面从IE的角度简单探讨ERP实施失败的几个原因: (1) 未将ERP的实施看成是一个系统工程。IE把工业生产看成是一个庞大而复杂的系统, 当然一个企业也可看成是一个系统。IE是用系统的观点和方法, 进行统筹规划、综合平衡, 以求发挥整体效益;它在具体实施中是站在全局的角度进行分析、设计、改造和控制系统的运行行为, 以求整体最优。而从我国企业实施ERP的效果来看, 大多数企业只将ERP作为一个综合的系统管理软件, 并没有将ERP看作集管理思想、管理方法与管理软件的统一体。在ERP实施过程中, 多数企业缺乏系统的思想, 没有清楚地认识到实施ERP是管理模式和管理方法的变革过程, 只是简单将其作为易于操作、减轻工作负担的管理软件, 却忽视了ERP的实施是一个系统工程, 应有其固有的规律和完善的流程。如果实施ERP仅仅是部门的工作电脑化, 管理的操作简单化, 那么实施ERP能给企业提供什么样的优化效果就可想而知了。 (2) 未进行有效的业务流程重组。IE所强调的是系统整体的优化, 它是从提高系统总生产率的目标出发, 对各种生产资源和环节作具体的研究、统筹的分析、合理的配置;对各种方案作定量化的分析比较, 寻求最佳的设计和改善方案, 以保证各要素和各子系统协调有效地运行, 最终追求系统整体效益最佳。然而, 我国不少企业的业务流程存在许多不合理的地方, 传统的金字塔式组织结构并未趋于扁平化, 企业管理层与职工之间的交流受阻、因人设事、人浮于事现象时常发生, 严重地影响了ERP的有效实施。甚至有些企业在业务流程重组过程中阻力太大, 使得企业旧的业务流程和组织模式未能随着企业信息化的进展而变革。 (3) 未完全注重人的因素。IE强调以人为本, 认为生产系统的核心要素是人, IE实践必然是全体员工参与的过程和企业集体努力的结果。在生产系统的各个组成要素之中, 人是最活跃的和不确定性最大的因素, IE为实现其目标, 在进行系统设计、实施控制和改善的过程中, 都充分考虑到人和其它要素之间的关系和相互作用, 以人为中心进行设计。而当今很多实施ERP的国内企业却并没有充分强调人这一主观因素, 只是片面地把人作为管理企业的工具。它们不仅缺少精通ERP管理思想、软件技术和生产过程的复合型人才, 还忽视管理者与员工的沟通及企业领导与员工的培训。若在ERP实施过程中忽略了人这一主要因素, 则该ERP系统必定走向失败。
三、基于IE的ERP实施策略
1. 转变观念, 全员培训。IE其实就是一种思想
哲学, 它强调以人为本, 认为生产系统的核心要素是人, 要充分调动起人人参与的积极性, 发挥绝大部分成员的创造性和主动性。因此, 企业实施ERP首先要对高层管理人员进行ERP的概念培训, 使他们认识到实施ERP的必要性和重要性;并为ERP实施创造有利条件, 帮助企业营造良好的学习氛围, 促进ERP项目的有效实施。在ERP实施过程中, 应当注重对中层领导和业务骨干的培训, 要最大限度地发挥每个人的责任心和工作潜能, 调动每个人的积极性和创造性。
2. 做好前期咨询与企业自身需求分析。
企业在ERP实施之前应通过管理咨询专家对企业当前管理中的薄弱环节和核心问题进行诊断和分析, 重新设计业务流程, 调整组织分配并规范各部门的工作流程。IE中的“5WHI”技术可以帮助企业发现问题、查找问题产生的原因, 并挖掘改进方法及改进的突破口。这是一种发现问题、启发与进行改革或创新的工作方法, 企业利用它可做好企业实施ERP的前期工作。
3. 切实做好业务流程重组。
企业实施ERP系统, 更重要的是对企业传统的经营方式进行根本性的变革, 对业务流程重组提供制度上的维护和保证, 使其更加合理化、科学化, 从而大幅度地提高企业的经营效益。企业必须采用市场观念进行组织结构变革, 根据供应链管理的需要进行业务流程重组, 特别是对企业手工业务流程进行彻底的扬弃, 整合企业基础管理数据, 以适应计算机信息处理工作方式的要求, 实现企业流程重组、结构变革与软件系统的协调统一。
4. 做好软件的剪裁, 提高系统柔性。
ERP系统下内部审计策略探讨 篇10
一、ERP系统的实施对内部审计的影响
第一, 内部审计环境的改变。ERP系统下, 内部审计所面临的环境发生了重要的变化:一是ERP系统对业务流程进行了重组, 企业的内部控制环境发生了重大转变。信息技术条件下, 内部控制的已经嵌入到程序中, 在审计过程中, 信息系统可以自动的执行检验、核对、控制等任务。二是内部审计的载体由传统的纸质资料形式转变为计算机为载体的应用程序, 传统的审计线索不复存在。传统审计方式下, 审计人员从会计凭证开始, 查找账簿、报表等数据的勾稽关系, 而在ERP系统下, 纸质的资料被磁质的硬盘、软盘等取代。另外, ERP系统的高度集成的特点, 将企业的产供销等业务集成, 内部审计的内容比传统审计模式下要复杂, 审计的范围也要宽泛。
第二, 审计技术和手段的变化。ERP系统下, 大量的审计证据都存在于计算机上, 传统审计下的对会计资料数据的分析、比较、审核等方法不再适用。传统的审计技术开始向计算机辅助审计转变, 利用计算机审计计算机辅助审计可以实现对会计数据准确、高效抽样、分析、比较和计算等等。ERP系统下的内部审计, 审查的范围可以适当的扩大, 并一定程度上提高了审计质量。此外, ERP系统高度集成的特点, 业务模块交错在一起, 使得审计线索之间关系紧密, 审计人员在审计时要综合不同的模块, 对每个模块的功能和特点全面的了解, 要求审计人员在具备专业知识的同时, 还必须掌握计算机技术。
第三, 审计风险多样化。ERP系统下的内部审计会引发新的审计风险。首先, 由于ERP系统需要计算机技术和网络技术, 其共享性和开放性的特点, 使其不可避免会受到计算机病毒和“黑客”的入侵, 有时造成数据的丢失, 给企业造成不可挽回的损失。其次, 有些财务人员在日常的工作中违规操作, 在数据录入或者是篡改数据, 或者通过延迟录入等方式提供虚假能性等特点, 违规操作留下的线索较少, 给内部审计人员的审计工作带来了挑战。此外, 磁质介质在挤压、受潮的情况下会毁损, 数据在储存和处理的过程的数据丢失, 也给审计工作带来风险。
二、ERP系统下内部审计策略
第一, 加强内部审计信息化建设。当前, 我国专门用于内部审计的软件落后于会计软件的发展。ERP系统下实现了企业整个业务流程的集成, 与此相配套的也应有一套审计软件。我国企业要加强审计信息化建设, 大力开展计算机辅助审计, 实现审计手段的有效转变。企业可以与软件企业共同开发适应ERP系统的优质内部审计软件, 实现财务分析测试, 数据稽核, 审计底稿部分自动生成等功能, 同时具备审计档案的管理、内部审计项目管理等功能。审计软件要与ERP系统实现对接, 尽量在ERP系统中嵌入审计程序, 实现内部审计信息的实时传递, 实现由事后审计向事前和事中审计的转变, 由静态审计向动态审计转变, 提高ERP系统下内部审计的效率和效果。
第二, 完善相关制度, 转变审计重点。ERP系统下改变了传统内部审计的内容、线索、技术等, 企业原有的审计政策、制度也要进行修正和完善, 建立和完善适应ERP环境的内部审计体系, 规范内部审计的操作规程。ERP系统下的内部审计的重点要放在内部控制制度上, 重点关注ERP系统下业务流程设置的合理性、组织架构的有效性, 把原始数据的录入、数据的处理、计算机的操作过程及网络安全作为内部审计的重要内容, 只有审计的关键控制点得到有效控制, 才能最大限度地降低审计风险。
第三, 积极转变内部审计方法。ERP系统下要创新内部审计方法, 要改变原有的内部审计模式。在了解企业ERP系统业务流程的基础上, 积极开展计算机辅助审计, 企业要加大对原始数据的实质性的审计程序, 保证ERP系统中会计数据的及时性, 准确性和完整性, 确定系统程序的正确性和数据处理的可靠性, 减少人为舞弊的机会。ERP系统下的信息共享, 要大力开展联网审计, 实现在线实时的连续审计, 内部审计部门可以尝试进行远程审计。另外还要注重将审计人员的职业判断与计算机辅助审计紧密结合, 在提高审计效率的同时更好地保证审计质量。
第四, 加大审计风险的防范。内部审计人员要了解ERP系统下各模块的耦合程度, 关注不相容业务是否分离, 查看相关人员接触系统的软硬件、数据文件和文档是否经过了授权, 防止数据录入处理时人为的篡改、删除数据, 保证被审数据的真实性和完整性。为了最大限度地规避审计风险, 企业要重点对ERP内部控制系统安全性进行检查, 对计算机操作系统、软件、数据和程序控制进行重点审计, 加强网络安全, 防止病毒、“黑客”等侵入ERP系统。同时, 提高内部审计人员的职业道德水平, 加强安全控制技术教育, 不断提高风险防范意识。
第五, 提高内部审计人员的素质。ERP系统的实施对内部审计人员提出更高的要求。ERP系统下的内部审计要求审计人员既要具备会计、审计专业基础知识, 还要掌握网络技术和数据处理技术。因此, 企业要大力提高内部审计人员的素质, 培养既懂内部审计业务, 又懂ERP系统的复合型的人才。内部审计人员要不断更新专业知识, 学习先进的审计理念和方法, 将ERP系统的精髓融入到审计工作中去。内部审计人员还要积极参加ERP系统的实施, 参与业务流程的重组和优化, 掌握ERP系统下内部控制的特点, 为日后更好地开展审计工作打开基础。
参考文献
[1]、杨寿康.ERP系统对企业内部审计的影响及新的内审体系建立[J].财会研究, 2010 (19) .