企业执行力建设

企业执行力建设（精选十篇）

企业执行力建设 篇1

一、企业执行力存在的主要问题

我国多数国有企业都是从计划经济时期发展过来的, 经过多年的改革和发展, 这些企业在发展战略规划、经营目标设计和管理机制改革等方面, 都取得了巨大的进步和成效, 涌现了大量成功范例, 企业活力显著增强, 经济效益大幅提高。但在一些国有企业中, 也程度不同地存在战略规划难以实现、发展目标难以落实、企业决策难以实施等问题, 尽管原因多种多样, 而执行不力则是重要原因之一。经过分析, 笔者认为主要存在以下四种问题。

(一) 纸上战略型

即战略规划林林总总, 但缺乏操作性、稳定性和长期性。结果是规划战略目标难实现。

(二) 行政命令型

即以行政命令为手段, 自上而下层层贯彻。这种指令常常以会议、文件等形式出现, 传递过程往往是“以会议贯彻会议”、“以文件落实文件”, 最终实施效果层层打折。

(三) 虎头蛇尾型

即阶段任务经常有, 重点工作时时新, 动员号召声势大, 传达贯彻很热闹, 来时一阵风, 去时无踪影, 有时没有办法就得临时突击, 理解的要执行, 不理解的创造条件也要执行, 许多工作流于形式, 这样执行的结果可想而知。

(四) 官僚组织型

随着企业的发展和职能的细化, 一些企业的规模、人员急剧扩张, 组织不断叠加、膨胀, 但臃肿、肥胖却不强壮, 流程环节多, 系统效率低, 组织整体运行速度减慢, 员工创业激情递减, 协同沟通困难。制度越搞越复杂, 形式越搞越热闹, 从而导致整体执行力下降。

上述问题的根源, 在于高度集权的管理模式。企业组织上层过分依赖权力作用, 以行政控制力代替了领导力, 决策过程脱离了规范化、程序化轨道, 团队组织缺乏实质沟通和民主意识而未能达成高度共识, 核心价值观和战略目标没有在企业内部得到有效传递, 企业高层与中层、基层没有建立共同的语言系统;职责不清的管理层次, 不稳定的管理机制, 中高层存在沟通障碍, 使得企业内部目标追求各异, 人际关系复杂, 协调沟通困难, 运行成本高, 执行力不足。

二、影响企业执行力的主要因素分析

影响企业执行力的因素很多, 笔者认为最主要的是领导者、组织模式、团队成员和管理机制四个方面。

(一) 领导者

企业领导人的品质和企业发展历程息息相关, 企业家能力对企业整体执行力的影响至关重要。这种影响主要体现在组织制定决策和达成共识、培养团队精神和发挥整体优势、制定工作规则和执行程序、选人用人和奖罚制度、自身的示范作用和人格魅力等方面。企业领导必须坚持以身作则, 避免成为“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”式领导。这是营造企业执行力的关键所在。

(二) 组织模式

常见的组织模式有两种, 一类是高度集权的管理模式, 能够使管理者扁平化沟通, 但也容易使管理者之间责任不清、权利不明;一类是民主性较强的管理模式, 能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性, 但管理的约束力较弱, 整体协调行动能力较差。二者各有利弊, 但基本要求就是系统结构合理, 部门精简高效, 流程衔接顺畅, 部门单元大局观念和整体意识强, 具有“整体利益优先”的共识。这是形成组织执行力的重要基础。

(三) 团队成员

团队需要优秀的管理者和组织成员, 优秀管理者的忠诚、品质、能力是执行力的基石, 企业既要塑造这些美好的品质, 更要尊重和发挥团队中每个成员的作用, 实现高层员工的事业心、中层员工的上进心、普通员工的责任心“三心合一”。这是发挥企业执行力的基本前提。

(四) 管理机制

管理层的责、权、利处置机制对执行力的影响十分重要, 不同层次的管理者应拥有相应的权力和利益, 当然更要承担相应的责任。授权是实现执行力的最佳途径。责、权、利不清会使管理者出现大量的扯皮、内耗、推诿、越位等现象, 建立责权清晰、风险共担、奖罚严明的工作机制, 这是强化企业执行力的根本保证。

三、提高企业执行力的主要对策

(一) “以人为本”是企业执行力建设的根本

1. 企业要以广大员工为本。

少数企业管理者尤其是主要管理者常常把“以人为本”视为“以‘己’为本”。可是这样领导下的执行力, 不可能有创造活力, 更不会持久下去。诚然, 企业管理者是企业的核心与灵魂, 但作为企业管理者, 更要从思想深处尊重、理解、关心每一位员工, 尊重每个人的尊严和价值, 承认他们每个人的成就, 决不把他们当作供自己“使用”的“下属”和“劳动力”。这是以员工为本的根本体现。

2. 重视和发挥民主决策、民主参与和民主管理的作

用, 在制定决策、制度和利益分配等重大问题上, 把员工的利益、意志放在重要位置。建立员工普遍参与管理的机制, 找到和激发员工的动力源, 倡导员工价值和企业目标的共同实现, 充分释放他们的内在潜能。这是管理者的高明之处。

3. 加强员工业务能力、综合素质和优良品质的培养。

知识与技能是提高执行力的基础。我们承认员工的个体差异、能力和价值差异, 我们不要求每个员工都十全十美, 也不要求每个员工在所有工作上都面面俱到, 要求的是每个员工胜任工作、主动承担责任、具有创造性完成任务的能力和沟通协作精神, 使之在提高自我、完善自我、发展自我的过程中实现自身价值和企业目标。

4. 培育管理者和员工的敬业精神。

对敬业者来说, 凡事无小事, 简单不等于容易。敬业精神就是百分之百的执行力。要把敬业精神落实到可操作的方法上去, 落实到行动上去, 把每件平凡事、日常事做到极致, 就是在做同样事情的时候, 做得比别人更精一点、更细一点、更深一点、更透一点。这一点点加起来, 就是卓越的执行力。

(二) 决策认同是企业执行力的基本前提

企业离不开决策。实现管理者和员工参与决策并发挥其在决策中的作用, 除了保证决策的广泛性、科学性之外, 更主要的是形成组织中全体人员的决策认同。认同感是决策执行的前提, 也是增强执行力的重要因素。获得决策认同的方式多种多样, 而至关重要的一点就是企业主要领导者要有勇气做到把所有能够下放到基层的管理权限全部下放, 给员工更大的自主决策权。决策认同还必须树立明确的目标, 确定执行方向。就企业而言, 目标是系统的, 有层次的。

(三) 管理规范是企业执行力的实现基础

管理规范建立在组织结构合理、机构精简、流程科学的基础上, 理论上讲, 就是通过零距离沟通实现组织无缝隙链接, 企业上下级之间、部门之间、流程之间的衔接密不可分, 每一项工作的上下游环节职责清楚, 交接顺畅, 系统联动。各部门和员工都要以整体利益为重, 强化团队意识, 主动承担责任, 追求协同的效率和效果最大化。

(四) 落实制度是企业执行力的重要保证

做企业必须以制度为保障。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度, 需要建立一个顺畅的内部沟通渠道, 更重要的是形成规范的有章可循的以制度管人, 而非“人管人”的管理制度, 增加内部管理的公平性、权威性和一致性。

(五) 团结协作是企业执行力的可靠保障

团结协作是一种良好的职业道德。但每个人由于在企业中所追求利益的偏差和自身素质的不同, 并不一定都能做到这一点。这就需要企业创造培养一种团结协作的环境。一是要树立一种美好的愿景, 让员工看到企业发展的前途和方向, 为共同的奋斗目标而努力。二是对每个人都建立明确的工作职责和工作目标及合理的薪酬体系。清晰的工作职责与目标, 有利于员工在工作中找准努力的方向并加强团结。三是要加强对员工的教育, 培养他们的团队意识与合作精神。要教育他们懂得这不仅是职业道德的要求, 也是自身发展的需要, 与自身的经济利益密切相关, 不团结对自己是不负责任的。

(六) 关系和谐是企业执行力的基本要求

企业和谐是社会和谐的重要组成部分。企业和谐具有多层面多方位多角度的特点, 但其核心是内部劳动关系和谐, 而劳动关系和谐则是企业组织执行力的必然要求。建立和谐的劳动关系, 并非否定企业内部各种现实矛盾和观念冲突, 而是在正确认识各种矛盾冲突的基础上, 在不断化解矛盾的过程中, 在遵循共同原则的基础上, 建立平等、和谐的内部劳动关系, 使企业内外部各种要素之间相互协调均衡, 促进企业持续发展。

(七) 激励机制是企业执行力的内在动力

激励机制是强化执行力的一种有效的动力机制。目标责任制度、经营承包制度、绩效管理考评制度等等都是激励机制的有效形式。实践证明, 激励机制确实可以大大提高企业各个层面的管理效率和执行力。企业通过建立符合实际的激励机制, 挖掘出了新的管理要素, 激发了管理者和员工的责任心和工作动力, 体现了效率优先兼顾公平的原则, 往往会收到事半功倍的成效。

(八) 执行文化是执行力建设的最高境界

企业文化与执行力建设 篇2

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企业文化与执行力建设

企业文化与执行力建设

中图分类号：C29文献标识码： A

企业的执行力建设不能缺少企业文化的凝聚和推动作用，同时，企业文化的传导和穿透需要企业内部的执行力作支撑，执行力和企业文化互相渗透、密不可分，两者共荣共枯，只有将企业文化和执行力建设有机结合、相互促进，形成良好循环，才能推动企业改革与发展目标的实现。

供电企业作为具有自然垄断属性和历史悠久的国有企业，具有良好的管理基础，自上而下建立了比较健全的管理体系和较为完善的管理制度。但由于供电企业体量较大，管理层级较多，管理的地域范围广阔，管理的对象复杂，特别是员工的结构复杂、素质参差不齐，部分企业员工对于规程制度和管理要求的理解和认识存在较大的偏差，加上管理制度体系在运转过程中存在一些问题，导致企业的管理制度和要求没有得到不折不扣的执行。供电企业完善的管理制度，并没有起到其应有的作用。通过强化企业的文化建设，可以提升企业组织和员工的执行力，提高企业各项决策和管理要求的贯彻执行力度。

企业文化是提高执行力的内生动力

近年来，九台市供电有限公司严格按照国家电网公司企业文化建设“五统一”的工作要求，努力建设和弘扬国家电网公司统一的企业文化。

所谓企业文化，是企业运转过程中逐步形成并带有自身特点的价值观念、企业精神、责任意识、工作作风、道德规范、处事规则等因素的总和，企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业管理规则和精神理念的有机结合。每个企业都有自己独有的企业文化，但归根结底，不管其内容丰富还是言简意赅，本质都离不开倡导本企业的员工如何对待工作，如何对待企业，如何对待自己，如何对待自己所处的社会

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环境，如何对待企业的规章制度管理要求。企业文化也是企业内部共同认可并遵守的“价值”和“秩序”，既可对员工实现自身的价值产生正面激励，也会对企业员工的行为形成“软约束”，是企业发展目标和员工工作行为和谐统一的催化剂，是保证企业内部政令畅通的重要推手。

企业组织的有序高效运转，离不开正确的决策，离不开完善的管理制度，更离不开不折不扣的执行，执行力是决定企业改革发展成效的重要力量。而企业各项决策部署和管理制度的高效执行，都离不开企业文化的凝聚力。执行力和企业文化有着极其密切的关系，两者共荣共枯，执行力诞生于企业文化，并且又反作用于企业文化，成为企业文化的一部分，执行力愈强，反过来也会进一步促进企业文化的贯透，产生良性循环。企业文化穿透力越强，而执行力越强，企业在改革发展过程中存在的问题便越容易得到解决，因此企业文化是提高执行力的内生动力，是实现企业改革发展目标的重要支撑。

执行文化是企业文化的核心

企业文化是企业和员工融合的实现途径。企业的发展目标、管理要求和规章制度能够得到员工的高度认同并主动去落实和执行，是企业和员工和谐统一的具体体现，因此企业文化的核心是执行文化。

企业的管理是自上而下的，文化传导也是自上而下的，执行文化的建设需要从企业的管理层做起。所谓“上行下效”，上层的做事风格、办事效率、思维习惯甚至行为举止，都会对下级员工形成“示范效应”。因此，建立执行文化，首先是树立责任，自上而下建立责任承担，从上层的管理者、规则的制定者开始，从上到下培育强烈的责任意识，增强各级员工的事业心和责任感，强化执行意识，树立忠诚、敬业、责任、服从的理念，提高执行的效率。

要严肃纪律和考核，特别是对于管理人员，如果不按照规则兑现奖惩和考核，将造成责任意识的逐渐淡漠，同时产生不良的示范效应，久而久之，凡是出现类似的问题。只有强化奖惩考核机制，才能推动工作效率的提高，促进企业执行力的提升。

要加强沟通，疏通交通渠道，保证贯彻和执行过程的信息对称，通过沟通实现正面激励，提高执行的内在动力。

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要营造良好的学习氛围，从提高员工的学习能力和实践能力入手，增强知识技能、沟通能力和协作精神。

要提升企业员工的工作意愿，创造软解写作的工作环境，梳理共同的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的目标而努力。要培养内部的团队意识和合作精神，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，提高员工对企业文化和管理要求的认可度，从而真正调动员工的工作积极性，实现企业执行力逐渐提升。

企业文化唯有“以人为本”，方能“落地生根”

企业文化建设要以员工为核心，将企业的发展与员工个人的发展紧密结合，才能真正形成企业成员高度认同的价值观念和行为准则，并在实践工作中落实和执行。

人是管理的实施者，也是管理的对性，提供优质可靠的供电服务是供电企业发展的基础，因此，员工是供电企业竞争力之本。以人为本，既是企业对供电客户责任，也体现了企业对员工的尊重和信任。

人本管理，有利于建立没有矛盾和冲突的人际和谐，创造团结和谐、干事创业的良好氛围，能从本质上实现企业和员工之间、企业和客户之间的真诚沟通和理解，有效的消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，这是实现“企业以员工为本，员工以企业为家”的根本途径。

因此，企业文化建设必须坚持人本管理的理念，将供电客户的内在需求、员工个人的发展需要和企业的总体发展目标紧密结合起来，提炼出共同的价值目标和发展动力，营造出荣辱与共的精神氛围，并遵循从实践中来，到实践中去的原则，充分考虑基层供电企业实际运转过程中的难点和特征，真正培育出符合客户需求的员工需要的、具有生命力的企业文化。因为，只有落地生根的企业文化才能真正起到精神引导和凝聚人心的核心作用。

简洁完善的制度体系是建设优秀企业文化和提高执行力的重要保障

目前，供电企业各项专业的管理制度数量繁多，基本上全木按覆盖了企业全部业务和流程，但企业的管理制度在运转和执行上仍然存在较多的问题，甚至在该发展作用时失灵了。

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大家在办有些事情时不依制度而依“惯例”，部分管理人员还存在“制度是死的，人是活的”的错误思想，制度摆在那里，使用按一定惯例来执行，根据领导的态度和当时的外部环境来决定是否执行，同时，在有外部监督时和没有外部监督时制度的执行截然不同。在同样的问题发生在不同的人身上时，有的管理人员采用不同的处理方式，人为地提高变通，导致部分基层员工人为发生了事故或者制度制裁了是“撞枪眼上了”，管理制度的刚性和权威受到严重的侵袭。

供电企业管理制度体系本身存在的问题是造成制度缺乏执行力的重要原因。一是管理制度本身不够简洁和高效，盲目求全求多，广大员工面对数量繁多、内容丰富的管理制度（包括推动管理制度落实的活动方案）并不是越多越好，管理人员编制的活动方案越多，耗费的精力越多，监督落实和执行的精力必然减少，反而削弱了规程制度的执行。二是部分管理制度缺乏科学性和可操作性，与应用实际脱节，造成在出现问题需要解决时让当事人为难，只好根据经验惯例来处理。三是管理制度制定部门的责任未落实，制度本身存在问题时对制定者的责任追究缺失，如果没有人对制度本身的问题负责，必然会频繁出现“朝令夕改”的现象。四是部分管理制度缺乏系统性，新老制度之间没有协同，制度的修订缺少及时性，制度体系与机构变革脱节。

提高管理制度本身的质量和效率，是提高企业执行力的基础，首先，要精简管理制度体系，管理制度体系应做到系统和清晰，与企业的组织机构和智能协调一致，要尽量减少归并相类似的管理制度，制度的内容也应尽量简单明了。其次，是要落实管理制度编制的责任，通过落实责任促进管理制度自身自量的提高，其次，要建立管理制度出台的试点试行机制，确保出台的管理制度经过充分的实践验证，并在改进后符合基层工作实绩和需要，由此提高制度处理具体事物的权威和刚性。

煤矿企业执行力建设研究 篇3

摘要：煤矿企业的执行力是煤矿生产的核心问题，是其安全生产的重要保证。针对我国煤矿企业执行力中存在的问题进行了剖析，并对问题的应对策略作了有益的探讨。

关键词：煤矿；执行力；安全

1执行力的定义

所谓“执行力”，是指理解和实施战略，及时有效解决问题，把战略决策转化为结果的能力，它是一种由企业领导者发起并最先掌握，进而带动整个组织形成的一种战略执行能力。

它可以分成两个不同层次去理解，一方面是个人执行力和组织体系执行力；另一方面是执行过程中监督、检查、改正的能力，对个人而言就是“正确及时的做事”，只是因为事情复杂程度不同需要的做事能力也不同而已。个人执行力它含了目标分解力、时间规划力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力，这五种“力”实际上是六种职业执行(做事)技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。

2煤矿企业执行力不足问题及产生的原因

2．1企业制度的连续性差

中国煤矿发展处于新旧体制交替的转折点。企业面临着前所未有的市场环境。由于煤矿产业模式的不同，煤矿企业的制度常常让员工无所适从，且制度本身就不合理，缺少针对性和人文关怀，起不到激励作用，最终造成煤矿企业决策的执行情况差，有法不依的情况时有发生。

2．2组织机构不健全或过度繁琐的工作流程

煤矿组织结构臃肿、人员过剩，常导致某些重要工作任务“责任者缺位”，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的协调性差；而且企业不能向员工提供原始信息，而更多的是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息，最后的结果是企业领导认为员工不尽力，而员工埋怨企业领导不为他们消除只有高层领导才能消除的结构性障碍，导致相互推诿现象的发生。

2．3中层管理者、基层员工的执行角色缺失

煤矿企业由于受到传统管理方法的影响，部分管理干部的管理方法相对简单、粗暴，致使职工产生极大的逆反心理，对待工作常采取应付了事的态度，久而久之便疏远了职工同企业的距离，职工的自觉的执行意识必将受到极大的影响。

同时基层员工，对工作没有责任感，缺乏自我提升的意愿。习惯为自己犯的错误寻找借口，因此在执行任务时，往往大打折扣，从而造成事故的发生。

2．4缺少科学的监督考核机制

在工作中有不少领导认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实其实是一种误区。他们更愿意直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效地执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了。在下属执行的过程中进行检查、纠偏、协助，而下属还是完不成任务的话，只能说把任务没有交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做了，所以执行的效果关键还是看管理人员是不是有计划(时间规划、完成标准)、有组织(找合适的人干活)、有领导(协助、激励)、还有控制。

3提升我国煤矿执行力的对策

3．1加强企业执行文化的建设

企业文化作为一种隐性的力量，在关键时往往能释放惊人的力量。所有成功的企业背后，一定都有优秀的企业文化在支撑，因为企业文化是企业的信仰、价值观和行为规范的总和，它同时包括企业的经营风格、员工行为习惯和应对事务的默认规则。只有在优秀的文化背景下的团队，才能有真正的执行。

在煤矿企业文化建设中要特别重视团队精神建设。树立美好的远景，使员工了解煤矿行业的魅力，明确员工的工作职责和目标，制定合理的奖惩制度。建立完善系统的职工培训管理制度和业务培训考核管理办法，做到培训有章。考核有据；在组织学习上，要请有实践经验的专家讲，组织职工到先进企业现场学，取经充电，扬长避短，创新实践，并采取学、考、练相结合的方式，对职工的学习效果进行检验，提高职工队伍的整体业务素质，增强团队安全执行力；从而提高员工对企业的向心力与凝聚力。

3．2培养中层的执行人才

好的执行人才，可以加强煤矿的执行力，而煤矿企业中层在企业内部起到承上启下的作用。承上，中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等，并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化，使部门中的每一位员工都能了解自己的目标和方法，让战略与每一位员工关联，使执行体系具备可操作性；启下，中层需要利用管理技能，保障每一个执行细节落实到位。领悟力是中层非常重要的品质，在做任何一件事前，一定要弄清楚是否与公司的战略目标一致，所以对于中层来说“既要埋头拉车，又要抬头看路”方向很关键。中层执行力的又一关键是“管理”，有效的管理是通过“计划、组织、实施、控制、反馈、改善”等管理循环有效的执行管理目标，在工作中要既“勤奋”又“懒惰”，“勤奋”是对于业务的拓展、创新性的工作、培训和指导下属，“懒隋”是指主管遇事不必事必躬亲，更不能越姐代危，要学会放权艺术，这样下属有工作的压力又有锻炼的机会，主管层又有精力履行好自己的职责，有利于企业执行力的开展。其执行评价标准见表(1)以5分为打分间隔，80分良好，60分基本符合要求。

3．3强化制度的制定和落实

提升安全执行力，必须凡事有章可循。制度化管理是现代企业的必然要求，制度是对员工行为的约束，只有认真落实好安全生产的各项规章制度，才能避免意外和危险的发生，因而，必须在制度制定的基础上，强化各项规章制度的落实。

制度的制定应包括对所提供制度的完整阐述，它是执行力保障体系的起点。员工行为与制度制定之间的关系如图1所示：制度的制定中要规定核心制度和辅助制度，核心制度是约束员工首要行为，另外附加的辅助制度则是规范员工在细节上的行为，完备的制度都包括相关的一系列的合适的制度。员工把一些辅助制度的规定认为是理所当然，没必要执行，因而在制定制度时，约束员工次要行为是必要的。

3．4开展责任追究

科学发展全面推进企业执行力建设 篇4

根治形式主义

可以说, 公司执行力不强, 创新力不足是很多企业都会遇到的问题, 而导致这一弊端很重要的原因是形式主义严重。个人以为, 要改变此现象, 务必根治形式主义, 把工作真正落实到实际行动上来。我党一贯倡导求真务实, 一切从实际出发的作风, 讲真话、办实事、求实效, 反对形式主义。但是, 我们也应清醒地看到, 在工作中确实不同程度地存在着形式主义倾向。会议过多但实际问题却解决得不多;不能很好地把上级精神同实际情况相结合, 创造性地开展工作。

根治形式主义, 在加强思想政治教育的基础上, 更要强化优化考核体系, 对于那些推诿扯皮、效率低下的涉事人员, 要切实加大工作问责力度, 通过考核促进各级领导班子下大力气提升执行力;要充分发扬民主, 坚持群众路线, 对那些热衷于搞形式主义的领导干部, 不仅不能提拔重用, 还要严厉批评;对作风正派、政绩突出、群众拥护的干部, 要大胆提拔、委以重任。只有这样, 才能在全公司营造出实干兴业的环境和氛围。

提升创新能力

不可否认, 在无锡联通未来的发展之路上, 新问题, 新困难会随时出现, 怎样解决这些矛盾, 使企业持续发展呢?为此我们更要与时俱进, 大力创新, 以面对可能出现的诸多挑战。

首先, 我们要教育领导干部和员工具有积极的争先意识。“领先创新”在某种意义上就是奋力争先、敢于竞争、敢于冒尖、敢为天下先。尤其在市场经济竞争十分激烈时代, 谁不惧怕风险和阻力, 谁能够快速收集、整理信息, 谁就能够开发新产品, 抢先占领市场。其次要有强烈的改革精神。创新即意味着锐意改革, 勇于对旧观念、旧体制进行改革, 打破常规, 兴利除弊, 走别人没走过的路, 大胆探索, 大胆创新, 具有百折不挠的顽强意志。领先创新不可能走别人铺好的平坦大道, 只有历经千辛万苦, 不断总结经验教训, 锲而不舍, 方能有所创造, 达到“柳暗花明”的境地。

只要是有一点新观念、新思维、新方法, 都可称得上创新。因此我们现实生活工作中应把创新范围看得广一点, 不要看得太神秘, 太高妙, 这样才会“天天是创新之时, 处处是创新之地, 人人是创新之人”。通过勤奋学习、勇于实践、善于在工作实践中发现、预见及解决问题, 在实践中不断提炼, 以形成独具联通特色的科学发展之路。

汇聚凝聚力

一个没有凝聚力的企业, 就谈不上可持续发展, 更谈不上伟大的前景。要使我们的新联通更具凝聚力, 首先就要做到克己奉公、深入实际, 慎思明察、明辨是非曲直。要达到这一点必须联系群众、任人唯贤、陟罚臧否、赏罚分明, 让优劣各得其所而上下有序。只有做到这样, 才能使受赏者知荣而进, 再接再厉, 尽心竭智;受罚者知悔思过, 口服心服。这就是调动广大员工积极性的基本方略。

同时, 还要审时度势, 掌握好事态发展的尺度, 该严就严, 该宽就宽。任何一个单位或一项事业, 都不会是一江平水不起浪的, 事态进展总会有新情况、新问题, 都需要不断地调整、理顺它, 或宽容而暂顺之, 或严肃而立治之, 只要宽严合势, 必收立竿见影之效。遇事要以理服人, 以情感人。我们的民族是个重感情的民族, 我们的员工大多数也是理智的员工。成功的企业, 都懂得以理寓情, 以情感人的领导艺术。在工作中, 切不可小看感情投资, 尤其是在以人为本的企业经营战略中, 感情投资对人才的发挥和人心的归向常起到意想不到的作用。义结知音情结友, 常常能形成一种无坚不摧的强大力量。雪中送炭的关怀, 解人急危的帮助, 常令人终身难忘, 排解郁怨的谈心和理解, 可以让人情感相投。忠诚、热情和创造力是需要领导人用赤诚真挚的爱心去培养、激励的。真情所致, 众心所归。“周公吐哺, 天下归心”。只有联系群众, 把真情倾注在员工身上, 员工才会把热情奉献给事业。得人心者, 得天下。治国如此, 治企业亦是如此。

坚持开门纳谏

广开言路、从谏如流、善用人才和善于决策是一个合格的领导者所应具备的才能, 也是一家良性运作的企业必须具备的企业文化之一。凡是成功的企业, 无不是在虚心征求群众意见的基础上慎重决策的。邹忌讽齐王, 齐王纳谏的故事, 对我们都是很好的启示。同样, 在加强问责督察的同时, 我们更要注重对“崇尚创新, 宽容失败”企业氛围的营造。新联通是一个历经多次融合的企业, 各种文化的交融更有利于形成百家争鸣的局面, 在问责督察的同时, 我们也要大力弘扬和实践“和谐发展, 追求卓越”的精神, 集群智择善而从之, 提高向心力和凝聚力。在当前全球金融危机的时代背景下, 我们更要把保持企业平稳较快持续健康发展作为首要任务, 就一定要广开言路, 让员工放开手脚, 在联通建设发展的各个领域去闯去试, 激发和提高企业整体的创新力。

企业执行力建设之我见 篇5

作者：谢兴旺

单位：四川能投集团-水电投资经营集团有限公司

企业执行力，就是执行并实现既定目标的能力，把理念、思路、战略、决策、规划和部署付诸实施的能力。执行力其实就是“做”的能力，即选用合适的人用科学的方法去做正确的事，把事情做好。简单地讲，也就是保质保量完成自己工作和任务的能力。可以肯定的是，提升执行力是构建企业核心竞争力的重要途径，也是企业文化建设的基础与核心。通过参加此次公司举办的中层干部和班组长管理技能提升培训班的学习，我更深化了这种认识。

而在培训中发生的一件小插曲，让我感受颇多。在培训的执行不严，有责不负，互相推诿；该做的不做，该管的不管；

有分工，无合作，或合作意识不强；怕负责任，或企业的文

化导向不良，企业有些人是“多一事不如少一事，多一事多一

份责，多做与少做无区别；少做少犯错，少负责任”等等不一

而足。

经过这次学习和交流，通过思考产生这些现象的原因和

解决办法，对于产生这样的现象的原因和解决办法，我总结

了以下几点：一是奖惩制度不严格。虽然我们现在制定了很

好的奖励工资考核办法和实施细则，但是由于奖励工资总额

占收入比例小，奖励工资的总额也低，通过奖励工资提高职

工积极性的作用不大。其他的相关制度落实得也不够。这就

要求我们制定制度要具有实际操作性，并严格责任，严格管

理，严格执行；二是执行过程中没有长抓不懈，没有长效监

督机制。对于我们来说，不论什么事，都应该要确定有没有

方法有没有人负责；确定有没有监督，什么东西没有人监督，执行力很快就有了偏差。就出现执而不行，行而不佳的后果。

对于日常的作业来说，要实行全过程管理。事前要交代

明细，明确对象和最终目的；事中要督促办事人员，要严格

考核；事后要考评，纳入班组和个人奖励工资考核范畴；三

是团队缺乏文化认同，缺乏凝聚力，团队成员没有统一的目

标。通过这次学习，我认识到：学习完了一阵激动和冲动只

有感动没有行动是没用的。毛主席说人的思想最难改造，人的思想和心态没有改造，做事情只有形式上的，是做不象的。

这就是首先要做好思想的执行力。在以后的工作中，我将以

此为指导，在改变思想和心态上下功夫，加强职工业务技能

培训和思想转变工作，统一大家的思想认识，从而促进执行

力建设。四是执行中没有运用正确的方法。执而不行是制度

管理监督的问题，行而不力最大的可能是方法不对头。这就

要求我们在执行之前要群策群力，发挥团队的智慧，用正确的方法使用正确的人做正确的事。这就是培训讲到的合理的授权，把一定的权利授予能正确使用的人去做正确的事，这

样才能发挥团队成员的主观能动性和整体智慧，使执行达到

最好的效果。

作为公司各级负责人，首先要做一名执行型的领导，只

有自己做好一名执行型的领导，下面才有执行型的员工，才

能产生执行型的团队组织。执行对我们来说就是贯彻落实好

下达的政策方针和各项制度，从上到下贯穿做好做细每一件

事、每一项阶段性工作任务，把我们的工作思路方式方法推

浅议如何加强企业执行力建设 篇6

关键词：企业执行力;建设;措施

一、健全决策机制、提高决策水平

科学决策是有效执行的基础。企业执行力的强弱，首先取决于各级领导班子的决策能力。一些企业的班子在科学决策方面一定程度地存在想当然、拍脑袋、个人意志替代集体智慧的问题，因决策失误给企业造成严重后果的情况也时有发生。因此，加强执行力建设必须提高企业的决策能力。

（一）要明确决策主体

突出董事会在企业发展特别是重大决策中的主导作用，树立科学发展观，严格照章办事，根据《公司法》、公司章程等法律规章，明晰权利义务，完善制衡机制，提高决策效率，保证决策正确有效。

（二）要规范决策程序

明确决策内容，细化决策过程，健全相关制度，严肃决策纪律;把民主决策作为首要法则，坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，会前充分酝酿沟通，会上充分发表意见，表决时每人权利均等，会后共同维护、坚决执行。

（三）要完善决策机制

深入调查研究，广泛咨询论证，特别要虚心听取专家、学者的意见;健全重大事项决策法律咨询制度，充分发挥律师、公证、法律援助的作用，学会借助外脑、外智完善决策，减少失误，使各项决策既符合上级精神、又切合企业实际，既体现时代性、又富于创造性。

二、健全责任机制、强化执行意识

执行力是贯彻落实决策、制度，达成任务目标的重要途径。没有执行力，再好的决策也是一句空话。这里的弊病之一，就是人浮于事、作风疲沓，上面叫得很响，到基层就是“毛毛雨”。所以，加强执行力建设必须强化执行意识。决策过程强调发扬民主，一旦形成决议，就要共同维护，坚决执行。有不同意见怎么办？你可以保留，也可以向上级反映，但前提是必须不折不扣地贯彻集体决议。

（一）要完善领导机制

根据经营特点和职责分工，将工作任务落实到牵头领导和责任单位，提出具体目标、制定质量标准、明确完成时限，赋予相应权力;实行重心下移，贴近执行一线狠抓落实，及时发现存在的问题，做好完善目标、校正执行偏差的工作。

（二）要完善责任机制

把任务指标细化、量化，分解到各级各部门，落实到具体岗位，建立纵向到底、横向到边，覆盖各个层次和全体员工的目标管理考核体系，实行责任“无缝覆盖”，做到层层有任务、人人有责任。

（三）要完善执行机制

抓住任务重点，厘清工作层次，缩短管理流程，简化执行步骤;畅通沟通渠道，培育互信基因，引导干部职工统一执行信念，统一奋斗目标，统一行动纲领，各司其职、各尽其责，推动各项工作有力、有序、有效开展，使强有力的执行力转化为经济效益，转化为企业的生产力和竞争力。

三、健全激励约束机制、严肃执行纪律

目前，“大锅饭”没有了，“铁饭碗”也砸烂了，但“干与不干一个样、干好干坏一个样”的现象还大量存在;干部“能上能下”、收入“能增能减”的问题解决得还不够好，这是影响执行力的重要因素。

（一）要建立激励机制

把从严治企与人本管理结合起来，用精神的、物质的，以及各种有效的方式激发干部职工的原创动机，强化他们实现企业目标的正向行为，把个人潜能变成显能，转化成推进工作的效能，在执行上比精神，在执行上比速度，在执行上见高低。

（二）要建立压力机制

实践证明，有压力才有动力，单纯强调积极性和自觉性是不够的。比如，实行人才、业绩动态管理，严格考核，正常进退，能者受到鼓舞、平者受到鞭笞、庸者受到惩戒，人人都有危机意识，压力感和责任感就会大大增强。

（三）要建立奖惩机制

坚持以奖扬善、以惩诫恶，纪律和制度面前人人平等，旗帜鲜明地支持干事的、反对混事的、处理闹事的，为敢抓敢管、干事创业的同志张目，对不认真履行职责、决策部署执行不力的，严肃追究相关责任。

四、探索长效机制， 推进法治化建设

执行力建设是一项需要长抓不懈的工作，决不能出现“一抓就灵、一放就松”的情况，要经常抓、抓经常，积极探索加强执行力建设的长效机制，努力使内部控制和管理工作走上制度化、法治化轨道。

（一）要把执行力建设融入到企业发展中去

执行力是企业战略的重要组成部分，本身就是管理行为。要以科学发展观为统揽，将宏观发展与微观执行结合起来，研究创新科学管理的方式方法，综合利用一切有利资源，增进基础管理的厚度，不断提高企业执行力的强度。坚持抓重点带一般，攻难点求突破，以重点工作的成效带动全局工作的发展，以关键环节的突破带动整体工作的推进。

（二）要打造素质精良的管理人才队伍

执行力说到底就是“做”的能力。人是决定事业发展的第一要素。企业不仅要建设团结向上的领导班子，还必须真正建立有利于优秀人才脱颖而出的新机制，并不断提高干部职工执行决策、解决问题的能力。这是执行力建设的基本保障和源动力。尤其要抓好领导干部的责任落实，持续的跟进，一级抓一级，一级对一级负责，环环相扣，使决策、执行、监督的领导责任无缝链接。

（三）纪检监察部门要主动发挥作用

纪检监察部门具有其他部门不可替代的独特优势，积极参与并推动执行力建设，是纪检监察服从服务于企业中心工作的重要内容，要在党委的统一领导下，忠实履行职责，主动开展工作，把握好政策，执行好法纪，维护好稳定，切实为企业改革发展保驾护航。

五、结束语

执行力是靠高度的责任心“干”出来的，是靠开拓创新“闯”出来的，是靠脚踏实地的工作“拼”出来的;同时，也是靠干部以身作则“带”出来的，是靠严格的制度和机制“管”出来的，是靠群众的支持和监督“促”出来的。只有通过建立执行体系，塑造执行文化、培养执行人才，力争在提高执行力上求得新突破，取得新成效。

参考文献：

执行力与企业文化建设的关系 篇7

一、执行力与企业文化

所谓执行力, 指的是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力, 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力表现的是一个企业完成其战略目标及各项任务的综合能力, 执行力体现了一个企业的核心竞争力, 它具体表现为企业自上而下能够完成任务的品质和能力, 是企业员工凭着他们的智慧、勇气、毅力, 克服重重困难, 保质保量完成领导交待的任务的行为。

企业文化是一个企业的灵魂, 是一个企业发展过程中形成独特的价值观和行为规范。企业文化是指一个企业在长期的生产经营过程中, 把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观、管理制度和道德规范的总和。它以企业全体员工为对象, 通过进行宣传、教育、培训、交流等方式, 以最大限度地统一每个员工的意念, 规范每个员工的行为, 汇集所有员工的聪明才智, 为企业的发展服务。

二、执行力与企业文化建设的关系

执行力是企业文化建设的必要条件。执行力的高低与企业文化建设的成败息息相关, 决定着企业的生存和发展。国内外有许多成功的知名企业, 分析这些企业成功的原因, 它们的共同点就是有强有力的执行力。企业要想在残酷的市场竞争中取得一定的成果并脱颖而出, 必须打造优秀的企业文化, 而打造优秀企业文化的关键是要有强有力的执行力。因此, 执行力是企业文化建设的基础和必备条件, 离开执行力, 再优秀的企业文化都不能成为企业进步和成功的支撑。

执行力反馈企业文化建设。企业执行力是企业凝聚力、竞争力和战斗力的标志, 这在一定程度上反映了企业文化建设的成果。执行力的强健与否要看企业是否拥有一只高效的管理团队, 执行力的关键是靠团队的贯彻和执行。从某种意义上讲, 企业就是一个执行团队, 企业的团队水平体现团队的竞争力。团队是否协调, 能否充分发挥作用, 取决于这个团队的价值取向和整体素质。员工的素质和价值取向和这个企业的文化建设密不可分。企业在构建其特色文化的建设中, 不断培育具有适合本企业特色的集体价值观和共同信念。这些价值观和信念能对企业员工的行为进行规范, 通过不断地宣传和培训使员工认可企业的共同价值观, 他们的行为将逐渐转化为自觉自愿的行动, 从而使企业形成战斗力和竞争力。

三、企业文化建设能够提升企业的执行力

良好的企业文化是提高企业执行力的灵魂和动力。提高执行力需要制度来约束, 让每个员工知道不按照企业规章制度做是不行的;执行力也需要文化来引导, 让企业的职工能够自愿去做, 而不是在强迫下去做, 只有这样, 才能提高企业的执行力。企业文化的作用主要体现在以下五方面:

凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂, 可以把所有的员工紧紧团结在一起, 使他们的目标明确, 协调一致。向心力是企业发展的根本, 能够使企业的利益和广大员工的利益统一起来。企业文化打造出员工认可的管理体系和价值体系, 使员工工作理念一致, 乐于完成任务, 并且能在工作中得到提升和认可。

导向作用。导向分为价值导向和行为导向。企业的价值观和企业精神能够为企业提供具有长远意义和更大范围的正确方向, 为企业的竞争和政策制定提供指导。例如:海尔集团提出的目标是要进到世界五百强, 所有海尔人都认识到这一点:要达到这样战略性的目标。在这样舆论的渲染下, 其他人也会逐渐认识到这种目标, 尽管刚开始的认识不一定很深刻, 但是员工会不自觉这样去做。

激励作用。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的内部氛围对员工具有激励作用。对员工的激励包括:听取员工的意见, 建立各方面的交流渠道, 关爱激励、培训激励、赞赏激励以及制度激励等, 这些激励能够充分发挥员工的积极主动性, 并且使员工潜在的智慧得到充分的发挥。

约束作用。企业文化具有很好的约束功能, 优秀的企业文化可以使员工按照企业的规章制度自觉规范自己的行为。约束作用能够提高员工的自觉性, 使员工明确工作意义和方法, 提高员工的责任感和使命感, 保证正确执行企业的经营方针。

塑造企业形象。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格, 良好的经营状况和高尚的精神风貌, 从而为企业塑造良好的整体形象, 树立信誉, 扩大影响, 是企业巨大的无形资产。

四、企业文化是企业发展的内在动力

企业文化的培育要切合企业实际, 解决实际问题。企业文化的核心是价值观, 而价值观是指导企业行为的内在精神和准则。一个优秀的企业, 良好、和谐的企业文化应融入到企业经营管理之中。执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为, 进而不断提升企业的执行力。良好的企业文化作为企业提高执行力的内在动力, 在于它时时刻刻存在于企业日常运转之中, 存在于企业员工的内心深处, 影响着每个员工的具体行为。因此, 提升一个企业的执行力, 关键是通过企业文化影响员工的行为, 让员工认可企业的管理制度、理念和经营目标, 并形成自觉地行为习惯和行为认同。在企业文化的熏陶和培育下, 企业所有的员工形成了统一的思想和信念, 这样员工在工作中才能更好地发挥其个人潜力和智慧, 才能不断提升每个员工的执行力, 进而提升整个企业的执行力。

文化是企业发展的灵魂, 企业文化的精髓主要体现在其精神、作风和各种理念上。只有营造出浓厚的执行文化氛围, 建立了完善的管理制度, 培养了一支具有高效执行力的员工队伍, 从而具有坚强执行力的企业才可能长久发展, 不断壮大, 基业常青。

在激烈的市场竞争中, 企业的战略目标能否得到落实, 取决于企业执行力度和企业文化建设。有了强有力的执行, 企业文化建设才能够顺利推行, 并不断取得成果。只有建设优秀的企业文化, 才能不断凝聚企业所有员工的向心力, 提升企业员工的整体素质, 形成有效的激励机制和约束机制, 提升企业的执行力, 使企业在市场竞争中充满生机和活力。

浅析国有建筑施工企业执行力建设 篇8

1 国有建筑施工企业执行力现状

随着国有企业改革的推进, 企业业务扩大, 队伍不断强大, 企业的管控模式发生了巨大的变化, 但部分职工的思想意识没有跟上改革的步伐, 人员素质和业务水平没有随着企业的发展而提高, 新进企业的大中专毕业生没有感觉到企业创建的艰辛和长期发展而形成的企业文化, 在企业团队精神和企业理念感受方面尚待加强。同时, 国有建筑施工企业执行层次多, 容易出现中断。一个建设项目从业主到监理直至施工单位, 三个层次的管理, 这三方面都必须对生产工作负责。其次, 施工单位内部从集团公司到分公司再到项目部, 也存在三个层次的管理, 容易出现执行力的中断。最后, 项目部又将部分工程分包给劳务队或者其他法人单位, 而劳务队又分成几个施工队, 这个过程同样也存在三个层次的管理。由于多方面的管理, 一旦协调不一致, 就会出现互相推诿、管理混乱的现象, 导致执行力的中断。

国有建筑施工企业在机遇和挑战面前, 要想抓住机会, 克服困难, 立于不败之地, 就只有加强企业执地力, 从内部挖潜力, 从外部树形象, 发挥技术优势、人才优势、执行力优势, 从而提高企业的竞争力。

2 强化执行力的三个层次

所谓执行力, 指的是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿, 完成任务的能力, 完成任务的程度。执行力是企业赖以生存和发展的基础, 提高执行力对于企业的管理具有极为重要的现实意义:执行力是确保企业改革成功的关键。当前, 我国企业所处的社会和经济环境日益复杂, 客观上要求我们的企业以持续的改革促进自身的发展。而只有执行力到位, 使既定的战略、方针、制度、规划、措施得到真正的贯彻和落实, 才可能将改革目标转化为效益和成果, 才有可能创造出实际的价值;执行力是赢得竞争优势的关键。近年来随着信息技术的迅速发展, 企业间的竞争环境日益恶劣。在通常情况下, 企业的战略、产品、技术等都可能被竞争对手模仿或跟进, 但是只有执行力是无法模仿和跟进的, 因为它是一种无形的、内在的能力。如果企业能够在执行力方面比竞争对手做得更好, 那么它就会在其他各个方面处于领先位置, 从而在竞争中赢得优势;执行力是实现可持续发展的关键。企业目前普遍存在着高投入、高消耗、低效率、低产出的问题, 要改变这种状况执行力是关键。只有依靠执行力, 企业的战略才能被积极推进, 计划才能得以顺利落实, 人员才会全力以赴。因此执行力是实现企业可持续发展的关键。对企业而言执行力就是经营能力, 衡量标准就是在预定的时间内完成企业的战略目标。企业分为领导层、中层管理者、普通员工3个层次, 要提高企业的执行力就是要提高这3个层次的执行力。

2.1 领导层的执行力是强化企业执行力的前提

领导层的执行力决定了企业的执行力。领导层的执行力有两方面的内涵:一是领导干部“自己要行”, 即领导者个人具有执行力;二是领导干部要“使他人行”, 也就是领导者使部属乃至企业具有执行力。强化领导层的执行力关键在提升领导层自身的能力和素质。一要提高政策领悟力, 正确理解和领会上级政策的内容和精神实;二要提高战略决策力, 将上级精神转化为决策部署, 真正落到实处;三要提高沟通协调力, 要善于做沟通和协调工作, 要统率和调动各方力量;四要提高实践创造力, 要坚持原则性与灵活性相统一的原则, 使决策更能适应本企业的实际情况;五要提高决断应变力, 面对复杂问题要保持清醒的头脑, 灵活变通, 果断决策。

2.2 中层管理者的执行力是强化执行力的关键

中层管理者执行力的高低直接影响到企业的生存与发展。中层执行力低下会使计划落实不到具体行动上, 执行任务拖沓, 缺乏紧迫感, 实施过程中敷衍了事, 草率应付。要强化中层管理者的执行力关键靠制度建设。一是要建立合理的激励机制。对成功者进行奖励是理所当然的, 但对失败者, 只要是尽力了, 也应该肯定他们的努力和所创造的精神价值。对于没有尽力尽责, 影响执行力, 一定要奖惩分明, 只有这样, 执行力才会得到提高。二是要建立科学的考核体系。采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法。要进行不定期的检查, 并形成记录, 作为考核的依据。倡导“不作为就是不合格”的理念, 对单位的制度不敢执行, 不敢大胆管理的中层管理者应该淘汰。

2.3 普通员工的执行力是强化执行力的基础

普通员工在施工生产一线, 他们的群体执行力高低直接影响到整个企业的执行力。要强化普通员工的执行力关键靠文化建设。一是要树立执行理念。执行理念是执行文化的灵魂。提高执行力, 理念要先行。要树立刚性化执行理念, 下级服从上级, 个人服从企业。要增强执行的纪律意识, 接受任务不讲条件、执行任务不找借口, 完成好每一项工作。要树立“服务大局”的执行理念。要正确认识个体与整体、部分与全局的关系, 摆正位置, 认清形势, 始终坚持“服务大局”的观念。二是要培育一个执行力强的团队。执行不仅需要个体, 更需要团队。打造一个执行力强的团队, 是政策执行的保证。要强化整体意识和大局观念, 加强员工之间思想、认识、信息、感情方面的沟通交流, 做到互相信任、互相支持、互相配合、互相补台, 形成工作的合力, 齐心协力建设团结和谐的执行团队。

3 国有建筑施工企业强化执行力的具体措施

在国有建筑施工企业, 执行力是实施发展战略、实现安全生产和各项经营管理目标的能力, 是将观念和制度转化为经营管理行为的能力。国有建筑施工企业的执行力建设既要符合一般原理, 按照三个层次进行建设, 又要根据自身特点, 有具体措施来保障实施。

3.1 充分发挥党组织作用, 深入开展创先争优

《中央组织部、中央宣传部关于在党的基层组织和党员中深入开展创先争优活动的意见》指出:国有企业和金融机构党组织要把开展创先争优活动与深化“四好”领导班子创建活动和开展“四强”党组织、“四优”共产党员创建活动有机结合起来, 通过党员责任区、党员品牌工程、党员攻关项目等发挥党员作用, 增强国有经济活力、控制力、影响力。扎实推进创先争优活动本身就是强化国有企业执行力的有效措施, 国有建筑施工企业要发挥国有企业的政治优势, 以创先争优为契机, 下大力气在三个层次上加强执行力建设, 形成领导层带头, 中层管理者大力推进, 普通职工广泛参与的创先争优局面。要从党的基层组织战斗力和党员先进性的实际出发, 在推进党的基层组织建设和党员队伍建设的同时, 统一企业的思想, 强化执行力。

3.2 加强企业和项目两级执行力建设

企业执行力层面, 国有建筑施工企业应重点加强战略执行力建设, 从战略目标尽量量化和分解、组织结构的建立、加强有效沟通、建立执行控制体系、建立执行绩效管理体系并加强激励的角度打造企业战略执行力;在管理制度上对人力资源进行合理配置、建立完善的监控机制、建立科学的激励考核机制, 不断进行管理强化;在企业文化上建立有效的文化管理体系, 加强精神建设和物质建设。

项目层面的执行力是企业执行力建立的根基, 只有项目执行力提高了, 企业的执行力才算落到了实处, 国有建筑施工企业要在项目组织上应强化变革和创新, 在组织结构、激励体系和成员素质上提高组织执行力;在项目治理上采用多级治理结构, 明确治理主体的责任, 充分调动治理主体积极性;在团队建设上强化团队管理者和成员的凝聚力;在项目文化上重点营造氛围, 打造红旗项目部。

3.3 完善管理机制, 落实各项责任制

强化国有建筑施工企业执行力, 不仅要加强企业和项目两级执行力建设, 同时也要完善管理机制, 处理好以项目经理为核心的项目部管理者和以企业领导及机关各部室为主体的企业层管理者之间的责、权、利的分配关系。既要发挥二者工作的积极性和主观能动性, 又要发挥企业的整体优势, 保证企业对项目的有效控制。具体来说就要保证:在投标阶段应充分发挥企业经营的优势和职能部门的主观能动性, 使投标服从和服务于企业的总体战略;在实施准备阶段, 企业职能部门要充分配合和支持项目部做好施工准备工作;在施工阶段, 主要发挥项目部的积极性, 企业层管理者代表企业作总体协调和控制, 保障资源供给;在项目结束阶段, 企业和企业职能部门要较多地介入工程, 而项目部则逐渐淡出。

落实各项责任制, 建立奖惩机制是强化执行力的关键。企业的战略应该通过绩效考核来实现, 而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。要形成一种阳光下进行的奖惩制度, 才能不会使执行作无用功。要运用关键绩效指标来管理执行力, 从主要业绩, 行为态度, 能力等主客观方面来评价个体执行能力。要运用包括奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才培养等具体奖惩措施辅之以一定比率淘汰制, 来更好的管理执行力。

强化执行力能激发企业员工的积极性和创造性, 增强企业的凝聚力, 让企业全体干部职工树立主人翁意识, 明确自己在企业中的位置、责任、义务, 感受到成长和进步, 形成良好的工作习惯, 进而树立起企业独有的、难以模仿的、不同于其他企业的核心竞争力。国有建筑施工企业要发挥政治优势, 扎实推进创先争优活动, 加强企业和项目两级执行力建设, 完善管理机制, 加强企业执行力, 从而提高企业的核心竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]赵宾武.提高建筑施工企业安全执行力的思考[J].中国新技术新产品, 2010 (11) .

[2]黄兴生, 史策, 郑恒峰.提升领导干部执行力的思考[J].中共福建省委党校学报, 2010 (12) .

[3]赵宇晖.浅谈提升企业中层管理人员执行力的认识[J].科技咨询, 2010 (35) .

[4]冉启洪.浅议施工企业执行力[J].四川建材, 2006 (l) .

商业企业执行力文化建设的路径 篇9

关键词：格瑞斯特定理,企业执行力,执行力企业文化

著名的美国企业家格瑞斯特提出:杰出的策略必须加上杰出的执行力才能奏效。没有执行, 一切都是空谈。[1]这就是著名的格瑞斯特定理。企业经营要想成功, 战略与执行力缺一不可。拿破仑有一句名言, “一只狮子带领的一百只绵羊可以打败由一只绵羊带领的一百只狮子。”这可以最好阐释战略和执行力之间的关系。诸凡成功的世界级大企业对“执行力”尤为看重, 只有执行力才能使企业创造出实质的价值;失去执行力, 就失去了企业长久生存的必要条件。

1 企业执行力析义

执行力概念最早由美国资深企业家保罗·托马斯和企业管理学家大卫·伯恩提出。简言之就是指落实。广义执行力是从企业的角度来定义的, 即企业内部的各级管理人员和员工严格执行企业决策、规章制度和业务流程规范的能力。狭义而言, 传统的管理理论认为企业管理的过程大致经过决策、执行、监督和反馈等几个环节, 执业执行力是一个系统的概念, 它是广义概念与狭义概念的集合, 更是二者所形成的有机整体, 涵盖了企业从目标设立至落实结果的全过程。[2]企业从管人的角度可分为两个层面, 一个是领导, 管的是定位、方向, 但光有领导还不行, 还有另一个层面即执行, 是战略目标设定后如何做好。制定全面细致的管理制度固然重要, 但要有一批能长期不懈、不折不扣地执行制度的人, 却更难能可贵。可见, 执行力是一种能力, 是观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素养的结合体, 其本质是先进的企业文化。具体包括:

领悟能力:每做一个事情之前都必须先了解上司希望达到的目的, 然后有针对性的采取行动, 不能在没有完全清楚上司的命令时就只顾埋头苦干, 没有效率。

计划能力:执行任何任务都要有制定计划, 把各任务按照轻重缓急列出计划表, 一一分配部属来承担。把眼光放在部门未来的发展上, 放在不断理清最近乃至未来的计划。

指挥能力:指挥部署, 首先要考量工作分配, 要检测部属与工作的对应关系, 也要考虑指挥的方式。好的指挥可以激发部属的意愿, 而且能够提升其责任感与使命感。

监控能力:监控就要追踪考核, 确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒适的感觉, 然而企业的经营有其十分现实的一面, 有些事情不及时加以监控, 就会给企业造成直接或间接的经济损失。

协调能力:任何工作, 按照计划下达指令、采取必要控制, 工作理应顺利完成, 但事实上, 主管的大部分时间都必须花在协调工作上, 任何一方协调不好都会影响到计划的完成。

授权能力:任何人的能力都是有限的, 作为高级主管要明确自己的职责就是培养下属共同成长, 给自己机会, 更要为下属的成长创造机会。

判断能力:判断对于一个主管来说非常重要, 只有具备这项能力, 才能快速找到问题的真正症结所在, 并提出解决方案。要求洞察先机, 未雨绸缪。化危机为良机。

创新能力:强烈的创新意识要求管理者需要不断学习, 要求管理者把工作过程本身当作一个系统的学习过程, 创新无极限, 唯有创新, 才能生存。

2 企业执行力现状及缘由探析

目前, “执行不力”是我国企业界的通病, 具体表现为:管理者常怀哗众取宠、邀功请赏之心, 喜欢恭维和吹捧;领导者高高在上, 自以为是, 听不进不同意见;领导不能以身作则, 言行不一;企业战略目标、计划等脱离实际, “假大空”抽象而不具体, 缺乏操作性;企业内部各部门各行其事, 缺乏沟通与协作;把决策与执行割裂开来, “头”“手”分离;作风漂浮, 华而不实。

究其表象, 执行不力缘由可以概括为三个方面:一是没有真正理解“执行力”的含义, 把它当成了权威或权力, 在实际的运营中, 老板或老总凌驾于制度之上。二是有相关的制度为“执行”做支撑, 但是流于形式, 不能有效地执行解决问题的方案。三是有比较完善的管理制度并重视执行, 但缺乏合理的执行系统, 执行阻力很大, 效率低下。可以这样说, 中国企业没有重视企业文化建设, 严重制约了企业执行力文化的孕育以及健康的发展。

3 企业执行力提升步骤

提升执行力的步骤具体如下:

3.1 规范战略制定, 明细业务流程, 提炼核心内容

在制定战略时应该保持严谨的态度, 不能朝令夕改。同时明细每一个流程, 用流程来推动执行者的工作。并且在每个环节中提炼出几点核心内容, 以便执行者能优先配置执行资源。

3.2 建立科学的培训体系, 提升整体的执行素质

建立科学的培训体系, 保证每一个上进的员工都有培训的机会。同时为了提高整体的执行素质, 有效避免领导执行能力倒退或嫉妒下属的事情发生, 也要让每个主管领导参与对内培训, 并将其纳入业绩考核之中。

3.3 建立合理的激励和授权机制

激励是提高执行力最有效的方法之一, 激励的方式主要有:听觉激励;视觉激励;奖励成功也奖励失败;引入竞争;用爱惜的心态批评下属, 指出其错误并帮助他改正;合理的授权是最高的激励方式之一, 能帮助下属自我实现。

3.4 建立完善的控制系统, 引入淘汰机制

建立完善的控制系统, 对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制, 并进行不定期的考核与检查, 确保执行的稳定性, 根据考核结果, 引入“淘汰机制”, 优胜劣汰。

4 固化企业执行力文化特质, 管理简单化, 激发企业正能量

杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。没有执行, 一切都是空谈。格瑞斯特指出, “人员、战略和运营流程是驱动执行的三大核心流程, 人员流程是执行的主体, 战略流程决定了执行的方向, 运营流程则是执行的方法;文化是执行之魂, 是驱动执行的软件系统。可见, 只有贯彻到底的执行才能使企业创造出实质的价值;失去执行, 就失去了企业长久的生存和成功的基石”。除了制定适宜的战略外, 企业要成长壮大, 必须提升执行力。如果说执行是企业成长的关键要素, 那么执行的关键是简单化。企业必须把重复性的管理和业务工作制定出简单、可操作的流程是有效执行的关键。

汪中求《细节决定成败》中这样写道“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家, 缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各类规章制度, 缺少的是对规章条款不折不扣地执行”。可见, 执行力说到底, 其实质就是一种企业文化。

企业文化的力量表现在两个方面, 一是监督力, 二是止滑力。在企业困难时候, 有良好企业文化的员工, 绝不会在企业下滑的时候说, 老板, 现在你有困难, 我要走了。像海尔, 员工理解认同了企业“真诚到永远”的企业文化。众所周知, 企业文化建设或者说执行力建设主要有以下特征:设立目标, 建立系统;领导重视, 从上到下推行;发动员工, 全员参与;循序渐进, 稳步推进, 针对目标, 定期检查。了解了执行力建设的特征, 我们就可以按照这种特征开展如下工作:

第一, 企业要成立以主要领导为负责人的工作小组, 对企业急需解决的执行力问题进行梳理, 整理出企业执行力的近期、中期、远期目标, 建立执行力规划体系。

第二, 领导要高度重视, 带头按照企业的执行力要求去做, 带头进行广泛宣传, 把这些要求传递到中层, 层层传达, 层级带动, 从上到下, 层层推动。

第三, 树典型, 创建“品牌团队”。认识抓典型的重要性, 深入实际发现典型, 切实把反映企业精神、反映企业文化、代表企业形象的先进人物和群体树立榜样, 发挥示范作用和带动效应。

第四, 抓培训, 建制度, 重考核, 有监督, 确保政令畅通, 切实提高执行力。在大多数情况下, 公司的竞争力差别就在于企业的执行力。培训既要立足当前, 又要考虑长远;把执行力和执行效果作为考核人的依据, 确保执行无误。

总之, 把执行力看作提升企业整体竞争力和构建企业竞争优势的一个突破口, 并为之付出时间、人力、资金, 执行人在每个环节要一丝不苟。重视培养下属的执行力, 不断推进企业综合实力, 让执行力为企业管理开道。

参考文献

[1]赵凡禹, 赵彦锋.管理越简单越好[M].企业管理出版社, 2010:366-367.

[2]马锁生.企业执行力与内控体系理论基础与作用分析[J].商业时代, 2013 (12) :90-91.

[3]刘正周.管理激励与激励机制[J].管理世界, 1996 (5) .

烟草企业执行力建设的信息化实践 篇10

执行力在当前是一个热门话题, 它是企业竞争力的核心, 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。可以说, 执行力的强弱决定了一个企业的成败。而如何提高执行力则成为企业领导者和管理者普遍关注的问题。

当下, 执行力已被许多国内外的顶尖企业所认可。Cisco作为全世界做网络设备最大的公司, 其全球副总裁林正刚2003年来中国时, 曾表示Cisco具有强大的竞争力的原由不是技术或者其他因素, 而是执行力。沃尔玛公司董事长罗伯森·沃尔顿也曾说过:“沃尔玛能取得今天的成就, 执行力起了不可估量的作用。”

一、究竟什么是执行力呢?

执行力可以理解为:有效利用资源, 保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿, 完成任务的能力, 完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。

执行力, 简言之, 即是解决问题的办法和能力, 是衡量一个单位或部门工作效率高低和个人办事能力大小的标尺。学术界对于执行力的内涵并未有过统一的定义和系统的理论研究体系, 以下是关于执行力的代表性定义:

拉里·博西迪和拉姆·查兰 (2002) 指出, 执行力不是简单的战术, 而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;执行力是一门将战略与实际、人员与流程相结合, 以实现预定目标的学问。

保罗·托马斯和大卫·伯恩 (2003) 则认为, 执行力是一套系统的体系, 这套体系包含着企业行为的方方面面, 它能让公司形成独特的、不易被模仿的竞争优势。他们认为, 实现执行力需要三个基本条件:首先是领导人的亲自参与及自身的完善;其次是企业能够构建执行力文化;最后是用能执行的人。他们从人员、战略和运营流程的设计及融合入手, 提出了构建执行力企业的方法。

二、如何有效提高执行力

一个企业的成功, 30%靠策略, 30%靠团队, 40%靠执行力。执行力的落实:1.要“用对的人才”;2.用“对的策略”;3.“完成对的营运”, 即身口意都要到位。在今天这样的时代, 单打独斗是闯不出天下的, 一定要有一群具有共同目标、愿景, 加上有强烈企图心和执行力的人, 集合众人之力才能创造财富。

加强执行力, 不是一句空话, 这要求企业上下首先要从思想认识根本上端正工作态度, 强化责任心。还要有一种对企业负责, 对岗位职责负责, 对自己负责的正确认识态度。不能以自我为中心, 不能以部门利益为中心, 工作中, 安排工作要做到既提要求又要明确标准, 既要布置任务又要明确时限。

“用正确的人, 做正确的事, 把事做正确。”简单的一句话, 概括了执行的三个必要环节, 只有环环相扣, 合而为一才能真正有效提升企业的执行力。

1. 用正确的人。

每个人的素质都参差不齐, 其所代表的层级也不统一, 所以要因人而异, 用不同层级的人去做不同的事。每个人的潜能都不可估量, 发掘每个人的长处, 合理用人的同时也要科学地培养人, 才能最大限度地发挥每个人的潜能, 做到人尽其才, 才尽其用。

一个企业里面, 人才的合理利用很关键, 只有把合适的人放在合适的岗位上, 才能取得裂变似的效果。

2. 做正确的事。

“做正确的事”, 需要必备的知识和能力, 这就要求我们终生学习, 提高能力。松下幸之助曾说, 人生成功的诀窍在于经营自己的个性长处, 经营长处能使自己的人生增值, 反之亦然。同样, 一个企业要做正确的事, 就要对企业的自身情况有很清楚的了解。战略只有符合企业的实际, 才能把握准确的方向, 所谓“适合的, 才是正确的”。然而, 战略不仅要着手于当下, 还要放眼未来, 即公司战略要结合本公司现状, 又要符合公司规划, 同时能够与公司蓝图做有机结合, 这样公司的战略具有了前瞻性和可持续性的同时也具备一定的可执行性, 只有这样才能让企业朝着正确的方向发展, 才能在复杂多变的市场环境中立于不败之地。

3. 把事做正确。

“把事做正确”与“做正确的事”同等重要。“正确地做事”要求尊重科学, 解决问题从来不该是执著于一种, 而总是寻找更多的解决问题途径, 然后经过多角度的比选、评估, 努力找到最优的一种。“规范、合理地工作流程将管理引向标准化和程序化, 规定了执行的步骤和节点, 让员工可以有目标、有计划地按照最优化的逻辑顺序正确做事。而行之有效的制度可以让流程固定下来, 使得流程的运转“有据可依”, 不会因人而随意改变, 从而保证员工在各种情况下都能按照既有流程去执行。然而, 为什么还会有很多的企业制度和标准非常完善, 但上至领导下至员工, 都不能也不会贯彻执行, 使得这些制度、流程和标准都流于形式, 不能够真正地贯彻落实呢?答案是缺乏奖罚分明的绩效管理。绩效管理是让员工把事做正确的动力和鞭策, 它将个人业绩、个人发展与企业目标有机结合, 通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善企业业绩, 并确保企业战略的执行和目标的实现。

企业的执行力系统应可分为组织结构、决策机制、奖罚制度、信息系统、流程体系、文化建设等六大系统。企业的执行力高低, 基本上是由以上六大系统的机制建设完善程度来决定的, 不是某个人或某个员工的个人能力、态度就能轻易动摇和左右的, 这六大系统的建设正是中国企业首先要修炼的一项基本功, 与国际先进优秀企业相比, 这才是目前中国企业管理中相对较为薄弱的一环。然而随着信息技术的不断深入发展, 信息化建设已经不可避免, 如何通过改善和整合企业管理系统, 实现企业管理信息化, 如何借助科学的、创新的管理软件来增强自身的核心竞争能力、提高综合实力, 从而顺应“优胜劣汰”的丛林法则成为当下企业管理信息化发展的突围重点。

如何最大化的快速响应不断变化的市场环境, 已经成为企业越来越关注的问题。这同时也成为了摆在企业相关负责人与IT部门和CIO面前的挑战与考验。我们需要建立敏捷高效的业务流程平台, 解决企业各业务系统、管理体系的内在冲突, 提升企业执行力。对于企业来说在实施信息化系统时应同步建立信息化的流程管理平台。如果上了信息化系统后, 企业的管理人员仍然只能通过报表来进行管理, 那么这样的信息化管理是不能算作成功的。所以, 我们建设信息化的管理体系其本质就是要建设信息化的业务流程管理体系, 管住了流程就等于管住了企业, 管好了流程就等于管好了企业, 优化了流程就等于优化了企业的管理。

三、企业执行力建设的信息化实践

云南省烟草公司昆明市公司就是此方面的实践者, 通过实施“执行力管理系统”信息化项目, 保证质量管理体系建设工作的有效落地执行, 进一步提升企业的基础管理和规范建设水平, 加强企业的执行力建设, 对部门、人员的工作执行情况进行全过程的痕迹化管理, 并最终形成合理、客观地评价分析指标。

系统的主要功能包含:计划管理、执行管理、评价管理、考核管理、统计分析管理。

1. 计划管理。

计划管理可对计划的制定、分解和审核进行全面的管理。用户可根据公司及部门计划类型自行制定计划, 并对计划进行阶段划分。随后, 各级部门对计划进行逐层分解和划分, 如公司级分解部门计划, 部门级分解员工计划。最后, 上级对制定好的工作计划进行审核, 审核通过计划才能执行。在制定计划的过程中, 可以引用公司知识中心中沉淀的相关模板, 并参考该项工作的最佳实践。

2. 执行管理。

部门及员工执行相应的计划, 系统记录和管理计划执行的每个步骤及过程相关的信息, 如计划时间, 开始执行时间, 执行进度, 完成情况, 责任人员等。在具体执行过程中, 执行人可以在流程中或昆明市公司知识中心参考该项工作的最佳实践及案例、相关制度、操作准则等指导性文件。在执行过程中, 上级若对某个阶段任务的执行情况存有疑问, 可以对该阶段任务提出质询。对于被提出质询的阶段任务, 其主要负责人如果认为质询合理, 则修改执行方式后再继续执行;如果对质询存在异议, 可以通过质询申诉向上级反映相关情况。这些措施保证了执行过程中就可以及时地进行检查和调整, 从而降低执行和目标出现较大偏差的可能性。

3. 评价管理。

评价管理包括总结管理和点评评价。总结管理包括部门总结和个人总结, 要求部门和个人实事求是地对工作执行的过程及结果进行客观描述和总结, 从而实现隐性知识和经验的有效沉淀。通过总结管理, 对优秀的经验、案例、总结可以经过知识管理审批流程, 直接沉淀在昆明市公司知识中心系统内, 供相关人员进行学习, 以及在实际工作中引用。点评评价则由上级根据阶段工作任务的完成情况、执行结果 (效果) 对该阶段工作任务进行点评, 点评评价也是对该阶段工作任务成果的一种反馈。

4. 考核管理。

将执行结果和绩效考核相挂钩, 由执行力管理系统向绩效考核系统提供数据接口, 提供的内容包括计划及执行完成情况等信息, 进而对部门及员工的执行力情况进行考核。对工作任务的执行情况完成考核后得到相应的考核结果。

5. 统计分析。

对考核结果进行多维统计分析, 可按照单位、部门、中层、员工等多个维度进行排序统计;可对工作任务整体、阶段、部门或是负责人进行完成效率分析;可对同一时段内个人的工作饱和度进行分析, 体现同一时段内个人的工作量强度的大小, 这可以较为客观地展现个人的工作饱和度, 为将来工作的分配与执行提供可靠的依据。