未来管理模式

2024-07-07

未来管理模式（精选十篇）

未来管理模式篇1

1.1 落实“全业务融合”的发展要求

“全业务融合”是指不同的通信运营企业都可以经营相同的通信业务。“全业务融合”后, 中国电信、中国联通、中国移动及广电集团都将可以为用户提供固定通信、移动通信和有线电视业务[2]。确定通信机楼和通信机房两个层次的全业务型通信局址。通信机楼被定义为“提供固定通信、移动通信、有线电视和数据处理等通信业务的大型专用建筑”, 包括电信目标局、电信枢纽局、宽带局、移动通信局和有线电视核心机楼等大型通信局址;通信机房被定义为“设置于建筑内部, 为区域、小区和单体建筑提供通信业务服务用房的建筑空间”, 用于设置固定通信、移动通信和有线电视等接入网设备, 包括电信光节点、电信光交接点、宽带网光节点和有线电视分中心等中小型通信局址 ( 接入网层面) 。

1.2通信机房设置标准光纤接入网是接入网的发展方向

1、片区汇聚机房:用于汇聚各类从单体建筑机房或小区总机房传输来的通信信号至通信机楼。片区汇聚机房的设置标准与城市建设强度有关, 建设密度高的地区信息用户数量多, 片区汇聚机房的覆盖范围相应就小;反之, 在建设密度低的地区, 片区汇聚机房的覆盖范围就大。2、小区总机房:用于连接小区各单体建筑机房, 主要发挥小区内部通信信号分散与汇聚的作用, 减少小区内部的对外联络路由, 有利于合理、高效利用小区内的通信接入管道。小区总机房的设置标准与小区的总建筑规模成正比关系, 建筑规模越大, 信息用户越多, 需要安装的汇聚设备越多 (大) , 机房面积需求也就越大。3、单体建筑机房:设在建筑单体内, 用于布置各通信运营企业的节点, 将通信业务提供给用户。单体建筑机房设置标准与单体建筑面积成正比关系, 建筑面积越大, 信息用户越多, 需要安装的接入设备越多 (大) , 机房面积需求也就越大。

1.3 提倡通信设施集约、节约建设

我国土地资源紧缺, 可建设用地日益减少, 如何集约、节约、高效利用土地已经成为城市规划工作者最为关注的问题之一。未来我们可以采用多种实现土地集约节约利用的方式。为实现土地集约利用, 通信机楼、通信机房、移动通信基站和通信管道在内的通信基础设施应能够满足多个通信运营企业的共享需求。

二、未来通信基础设施维护管理模式

1、维护管理架构。未来通信基础设施为满足越来越多个人通信的需求, 高集成化主机房、星罗棋布的接入网点、蜂窝基站以及全省城乡光纤到户组成的庞大网络, 没有科学逻辑维护管理系统是不可想象的。笔者认为:今后设备厂商则更多支撑核心机房的网管和远程监控, 并实时进行软硬件升级和维护。繁星般密布在城市中的各接入点、业务点的维护则有不断招聘的末梢维护队伍承担, 其中人员素质、资源整合极待改善, 目前运营商应开放通信系统各层次网管终端, 利用社会资源承担末梢维护是提高维护质量的有效途径。

2、维护管理三要素。维护管理离不开人、集中监控、相关资源配置的三个基本要素。几十年维护经验表明, 人是生产要素中最积极最活跃的要素, 所有上岗人员除具备相关证件外, 岗前培训与传帮带结合, 迅速提高维护技能得到我们设定的三级维护水平。集中监控是维护人员的眼睛, 我们通过自己设计的故障查询系统, 和运营商维护终端链接在一起, 从而形成故障查询、派单、销障一条龙。在资源配置上, 我们整合地市公司原有资源, 按照地域及实际需求, 从发电到备品备件、线缆储备、仪器仪表按照故障处理时限倒推统一进行规范配备。

3、维护管理实施步骤。我们首先对存量站点进行了全面摸底, 将地理信息及设备资产、停复用状态等输入到资源管理系统;每个地市分公司成立了维护中心, 组成了以地市为维护办事处为牵头管理, 按照基站数量、发电操作规范配置人员、发电机及机动车辆;按照基站摸底中存在的问题集中整理上报, 形成以巡检、预检预修、纠正性维护为主体, 抢修保障为附的维护管理系统。

4、维护管理考核要求。维护质量考核是保证维护质量的重要手段。指定公司维护部为职能管理部门, 对全省各分维护中心下达维护考核要求。1. 按照运营商规定的时限要求, 制定综合考核打分细则。2. 下达年度维护办法, 并监督执行;对影响通信质量的技术因素、安全因素、管理因素等组织制定年度攻关计划, 不断提高维护质量。3. 走访和评议相关地市运营商, 以求得到技术和管理指导。通过自身评价, 运营商评价, 社会评价等手段, 找出差距不断改进提高维护水平。

结语:总之, 我国当前通信设施的维护和管理还存在诸多不足之处, 需要我们不断引入先进的技术和理念, 制定出适合未来通信设施建设和维护的新模式, 以促进我国通信设施管理更好更快的发展。

参考文献

[1]陈兰金.加快建设通信设施安全保障计算机管理系统的必要性[J].科技传播, 2010, 09:131.

未来企业管理新模式篇2

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

一、虚拟企业的涵义

21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代,企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝,单靠企业自身的力量已难于适应这种环境的变化。因此,以“双赢”为目的的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业是企业多种合作模式之一，“虚拟”概念最初来自计算机的虚拟存贮器，1991年，“虚拟”被移植到管理模式上。美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念,即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William?鄄Davidow和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间“你死我活”的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢目标,以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。

国内学者则认为,虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组,依托信息网络资源,以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块,通过共享彼此的核心能力,使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中,通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力,是一种竞争能力,是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力,是企业生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

二、虚拟企业的主要特点

(一)企业组织界限模糊

以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

(二)扁平化的组织结构

传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，它通过社会化协作和契约关系，使得企业管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

(三)学习型组织

虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上，而是鼓励打破常规的探索性试验，是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

(四)动态联盟

实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性，当某部门没有存在必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的，是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整。一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业,加盟或退出手续简单,通过协商即可解决，不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此,组织具有动态的规模可调能力,可以最低的成本对外部需求做出敏捷变化,实现资源的最佳配置。

(五)“合作竞争”的观念

传统的竞争观念是击败对手才算赢，有道是“同行是冤家”。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。这样，昔日“你死我活”的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的词语，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，这种经营理念和经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，同时，还是企业之间优势互补、实现“1+1〉2”的双赢目标的有效手段。

三、虚拟企业运作的几种类型

纵观各国虚拟企业的运作模式,形式很多,但真正运作成功的模式,主要有以下几种类型：

(一)虚拟生产

通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化，而企业自身只生产产品中最关键的部分,或者提供品牌、设计等,其他生产任务则交给一些专业公司完成,把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。驰名世界的耐克公司即采用这种形式，其耐克鞋，只有气垫系统由耐克公司自己生产，其余业务均由外部供应商来完成，而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成本销售。日本的任天堂、香港的金利来，也根本没有属于自己的厂家，整个生产过程全通过外包来完成。

(二)人员虚拟

人员虚拟是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合，以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划、管理咨询。而有的企业可以不设人力资源部门,对员工的培训直接委托专门的培训机构来完成。

(三)功能虚拟

这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而，在企业内部，总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至形成功能“真空”。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的，全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统,使其具有强大的竞争力。

(四)品牌虚拟经营

品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的，需要虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、维护，以提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强的市场竞争能力。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的其他国家和地区的厂家，以此降低生产成本，正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再如深圳意丹奴服饰有限公司，既不是制造商,也不是批发商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

(五)战略联盟

指几家拥有不同关键资源，彼此的市场有某种程度区隔的公司，为了彼此的利益进行战略联盟，交换资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，而大部分零件均采用外包加工方式生产，本身只掌握快速的研究、开发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者间实质是互换技能,辛普森公司需要产品技术和制造技术,而JVC公司则需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品,由于优势互补,二者联盟取得了成功。

四、虚拟企业的重要意义

虚拟企业的出现常常使参与联盟的企业追求一种自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而，企业自发要求突破自身组织界限，与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，这样才有可能实现这一目标。

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。

首先,应把提高核心竞争力作为自己的首要任务

核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力,如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。虚拟企业运作模式告诉我们，只有企业拥有较强的核心竞争力，才可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。

其次,应在充分利用内部资源的前提下,积极开发外部资源

企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发丰富的外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

再次，借助虚拟企业模式,提高顾客服务水平

《管理大未来》：传统管理的终结？篇3

主题书评：

加里•哈默谈管理，总是置于高高的战略层面，不屑于经理层级别爱讲的“细节决定成败”或“不要任何借口”之类的话。在哈默这里，管理是大写的、深刻的、革命的。作为全球最知名的战略大师、曾一度改写现代商业进程的管理学家，哈默热衷于探寻管理范式的下一个“引爆点”，并在人们未曾发现之际发出重启思维、振聋发聩的预言。

果不其然，在《管理大未来》中我们再次看到了哈默的努力和贡献。恰如通过《竞争大未来》，哈默提出“核心竞争力”的概念，从此终结了曾经风行一时的“流程再造”和“质量管理”，而在《管理大未来》中哈默一如既往地对传统管理发起挑战，这一次他想彻底宣判其死刑，以此作别技术日新月异、创新翻天覆地的21世纪的管理世界。用他的话来说：当今的管理已经过时！它像一台无法动弹的引擎，这不是件好事。作为调动资源、部属计划、制定工作方案、产生绩效的活动，管理是完成人类梦想的关键功能，当它无法达到预期目标时，就会给人类带来巨大的损失。对此，《金融时报》最后还画龙点睛地总结道，“已故的大师彼得•德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。”

哈默关注的问题具有理论和实践意义。正如他在书中所写：“与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。”在哈默眼中，一个多世纪过去，管理并不像物理、生物、医学等学科得到了长足的发展，哈默甚至觉得管理没有任何实质性进步，且已经到了“S形曲线”的尾端。

在书中，哈默用很多公司的故事和奇迹——比如大名鼎鼎的谷歌，推崇“无为而为”自然领导的戈尔公司，强调高度自治的全食超市等，来引出“未来管理”的具体呈现。尽管在谈到如何实现管理创新上，哈默写的有些凌乱，但是若仔细留意其内在的逻辑，哈默显然是把管理创新的希望寄托在了以互联网为代表的技术之上。哈默提出，在后管理时代，技术的进步已经不是主要的问题，技术创新将时刻、有机地融入到管理中。倘若管理有未来，这个未来便是基于互联网为代表的技术性管理，但需要说明的是，它不是单纯地将科技引入，否则它不过就是一般的ERP或IT作业了。

哈默没让人失望，再接再厉地写出一部气势恢弘的管理巨著。它启迪了人们的思维，激发了潜藏于内心的动力，它让创意、激情、自由、责任重新在公司管理中确立主导地位，以获得独一无二的竞争优势和永续成功的组织基因。然而，他的管理创新，特别是利用互联网等技术优化管理的思路过于泛泛，略显粗糙，尽管为我们描绘了21世纪的管理蓝图，但却没有指明一条可供具体实践的道路。在这个意义上，哈默提出“管理大未来”其象征意义多于行动意义，他更像是一个管理界精神导师，宣扬教义，而怎么做与他无关！

【美】加里•哈默、比尔•布林：《管理大未来》，中信出版社2008年7月第1版，定价：39.00元。

未来的资产管理篇4

从长远来看, 资产管理可视为公司商业目标和切实可行技术的联系纽带。为此, 资产管理者需要了解所有信息, 以便能做出最佳决策。为了达到这个目的, 资产管理者要运用一些管理工具, 如地理信息系统 (GIS) 、寿命周期费用 (LCC) 、以可靠性为中心的维修 (RCM) 、风险矩阵 (Risk Matrices) 、关键绩效指标 (KPI's) 等。

笔者在此提出一项从多方面研究的结果, 利用该结果可了解日新月异的资产管理者的工作。重点是一些在社会中具有举足轻重作用的大基础设施 (如电力、天然气、水、轨道、地铁、下水道和水资源保护等) 的资产管理组织。在该项研究中, 运用了资产管理的核心“平衡商业目标和现实技术”。

二、资产管理决策制定的优化

资产管理的主要因素是关于庞大的、高价值的资产基础维修的组织内决策的最优化。为了实现组织内的决策最优化, 主要应获得商业关键绩效指标。这些商业关键绩效指标可能存在于以下一项或几项利益相关者的价值中 (财务、名誉、性能、环境和安全) 。实际上, 转化每个决策的影响是很麻烦的。因此, 运用模型来说明, 其中风险矩阵表示商业目标, 见图1。

对于组织内众多技术相关的决策制定, 风险矩阵可作为利益相关者愿望的一种表达形式。它与商业目标和现实技术间的直接联系是同一风险矩阵。

风险矩阵考虑到制定、排序和分类优先表, 以作为组织的最佳备选方案。风险矩阵不仅可为资产管理组织提供一种排序工具, 而且还提供决定其能降低固定风险的投资准备的一种方法。对于组织面对的每种风险, 预算约束和风险值相结合, 能直接被转化为货币价值。

三、未来利益相关者的价值

未来利益相关者价值会是怎样的呢?它们将怎样影响决策制定呢?多数未来情景设想都结合社会实际, 其中信息是免费的、廉价的和易得到的。这意味着商业运作模式期望透明性, 因此是至关重要的。对于资产管理, 这意味着好且完善的策略制定动机变得越来越重要。它是为组织推行资产管理理念的主要驱动力之一。

未来, 环境和全球气候变暖将对资产管理产生重要影响, 可以预料环境影响评价将变成决策评价的习惯做法。组织必须为用来评价环境影响的技术和工具制定策略。一旦制定对于策略透明性的要求和期望, 在重要性上相比其他, 商业价值环境将会快速发展。更换决策的主要原因会有所变化, 见表1。

社会期待组织关注每个个体。资产基础需根据客户愿望和局部条件进行调节, 同时经济全球化会导致资产基础自身的快速发展。这意味着未来的资产基础将变大, 同时会更复杂。

四、未来的现实技术

未来的现实技术将带来许多更有效率和集中精力的获得商业目标的机会。以下重点介绍主要的四个变化, 即组织设计、模块化设计、信息系统和状态评估。

1. 依靠组织设计解决资源短缺

技术人员正在老龄化, 这将是个挑战。未来, 资产管理模型将找到两种约束:预算和资源。

资产管理组织模式集中在要开展的活动效果上, 而不集中在效率上。当资源变成一种约束时, 效率就变得越来越重要。为了解决资源短缺问题, 使维修达最佳效果, 将产生新的组织模式。

风险市场模式是一种新的组织模式, 见图2, 它是“资产所有者———资产管理———服务供应商”模式中的一种。在风险市场模式中, 资产管理者被风险管理部门代替, 风险管理部门的重要任务是决定资产所有者在不同的活动中花费多少资金。

2. 依靠模块化设计解决资源短缺组件变得越来越标准化和模块化, 这种趋势是有优势的。从资产管理的角度来看, 修理费用和单一性是最重要的方面之一。修理将包括取代模块化组件, 这可由非专家人员来做。这意味着资产管理组织并不需要很多受过良好教育和培训的服务人员。此外, 资产的停机时间很短, 因为通常替换一个模块化组件要比修理组件快。

通常, 对于短缺专家人员的情况, 模块化设计是一种长远的解决方案。短期内, 可采取其他措施, 如吸纳新学生、雇用国外人员、引进知识管理等。

3. 信息系统

制定决策需要一定的信息。对于优质资产管理, 获取好的、可靠的和相关的信息, 快速便捷的途径是至关重要的。特别是当资产基础成长和信息需求变得更具体时, 期待更多的组织的数据系统发生重大变化。

不仅大量信息, 而且运用数据系统的人数都将会根据订单量变化而增长。未来一代不必通过应用帮助他们使用数据, 他们将创造他们自己的应用程序, 并使用数据系统。

从资产管理的观点来看, 这意味着在数据输入信息系统前不对其进行处理, 而是在数据从数据系统输出后再对其进行处理。

未来, 资产管理者将创造和维护属于自己的应用程序。就采集和过滤数据而言, 资产管理者将会很容易处理。来自各种来源、数据挖掘技术和自动报告的链接数据库对于他们来讲将变得次要。

除了资产管理者使用数据系统, 实际上所有的对该信息感兴趣的人都可有机会使用。如:如果GIS系统出版, 且通过网络可获得, 那么服务供应商、资产所有者和管理机构都可以使用该信息系统。

4. 状态评估

当做出一种决定时, 最重要的未知项之一是资产自身的状态。资产安装年限通常是已知的, 一般有一些关于相似部件失效历史信息, 但是故障预知仍是难以捉摸的。未来, 小型化、标准化和成熟技术将使数据采集更廉价, 且与分析技术相联系将产生较好的寿命终止预测。但是, 对于自然状态和重大问题进行状态评估, 这还需要进一步完善, 是个渐进的过程。

状态评估中最大的转变预计是多重关系系统的状态评估。通过一系列资产而不是单项资产来获得可靠性。系统考虑是未来方向, 这也适用于状态评估。从资产管理的角度来看, 为决定一个相关组件系统的技术状态所应用的技术是很有价值的。未来, 如何合理的应用技术、方法和协议将对资产管理产生重要的影响。

五、未来的规章关键元素

近10年来, 资产管理组织的主要变化之一是基础设施提供商的管理机构。对于不同国家、地区和管理模式, 规章对资产管理的影响是不同的。管理机构的主要目的是不让网络组织的质量下降, 从而提高竞争力。

所有的投资都要经管理机构同意, 所以监控者对资产管理资金有直接或间接的重要影响。资产管理者须为监控者和资产所有者提供良好投资的依据, 资产管理者与其他组织的关系见图3。

这种观念是说监控者代表组织关于可靠性、质量和提供服务费用的愿望。如果资产管理者可使管理机构 (投资需要) 信服, 那么他不仅可获得更多的资金, 而且还会获得更好的可靠性和长远利润。较高的利润源于管理制度, 管理制度中认可的总收入一般取决于资产基础的维修成本。这种不符要求的结果通常也被考虑在内, 如荷兰能源监管者应用“囚徒困境”理论防止这种不符要求的情况发生。

在这种轻监管情况下, 对资产管理组织的关注变得越来越重要。首先把决策的监制政策考虑在内, 然后基于利益相关者作出所有决策。因此从长远来看会破坏管理机构的存在。

六、结论

管理未来-- 篇5

二、结合本书，你认为如何有效改善目前的管理或推进什么样的管理创新来改变目前的困境？看到这个问题让我想起了一句话：“人不幸福对他人也不会友善”，员工觉得幸福了，对管理改革就很容易推进，这里没有太大的建议，只是建议公司能走走管理的“老路”，重新整理下以前的经验，思考下以后得出路。

三、如果你单独管理一家营业部（人员规模30人），你会如何安排人力、组织团队？重点发展什么业务？如何实现盈利，等等？

四、该书对你有哪些启发，例举不少于三点。

1.企业的未来需要创新。不管是企业产品创新还是企业组织形式的创新，只有创新，企业才能在固有的格局上找到新的突破，获得更长远的发展。

2.企业要能够自我调整。时代在进步，面对变化，我们跟上时代的变化，不能固步自封，要意识到差距在哪里，及时作出调整，任何经典都是会过时的。

未来的商业模式篇6

由美国始发迅速向全球蔓延的世界金融危机，严重地影响了世界经济发展，对包括中国在内的各国实体经济给予了沉重的打击。在世界性金融危机影响的形势下，各个国家、各个地区和企业面临一个共同的任务就是寻找新的经济发展方式和新的经济增长点。

进入新世纪，世界经济发生了非常深刻的变化，市场经济完成了由卖方市场向买方市场的过度，现在我们是处在以买方市场为主的阶段。

这个阶段，消费资本对生产和经济发展的重要作用日益凸显，所以我们必须给予高度重视。进入到以买方为主的市场后，企业往往表现的难以适应，主要表现在买货难、资金运转差、企业周转不灵。而新的适合买方为主的商业模式还没有找到，这是中国企业家和外国的企业家，困惑和迷茫的根本原因。

传统的商业模式适合卖方为主的市场经济。它的基本特征是买卖双方货款两清，这个经济过程就结束了。现在我国的企业大部分是这样做的。但是，在我看来买卖双方货款两清结束之后经济过程并没有结束，因为消费者的货款到了厂家和商家的手里大部分转到下一个生产和经营过程，也转化为资本。由消费者货款产生的资本也是这样，企业家把由消费者的货款产生的利润一部分返给消费者，这对继续调动消费者购买企业产品和服务的积极性是一个极大的调度。可以迅速扩大市场份额，而且还能够解决企业自身发展扩大经营所需要的资金补充，因为只要产品是上乘的，每天就会有消费者货款进入到企业。所以，创新的、适合买方为主的商业模式不应该是一个过程，还应该有第二个过程，就是消费者和企业家分享利润的过程。

这是一种新的组织模式，吸收和发挥了电子商务、物流和订单的优势，并和银行保险业密切合作，这实际上是有形市场、无形市场、金融业、保险业、物流业诸多综合要素的组合体；是以互相合作为基础，以产品和服务为纽带、以利润共享为特征，以合作共赢为目标的行业产业链的有机组合体。这个商业模式在运行过程中一定会形成一个紧密型的利益共同体。我们在困局上如何走出，需要转变商业模式和运营模式。除此之外，还有一个重大变化是，随着各个国家的国民经济知识化水平越来越高，知识和经济成果对国民经济的发展成果作用日益凸显。

如今，知识生产率日益成为国家地区和企业的关键资源和主导力量，而不再是以体力劳动为主的劳动生产率。而且，知识资本是一种无污染的、多次复制、甚至比货币资本带来更高利润率的一种资本形态。

（本文文字根据作者在第15届成长中国高峰论坛上的演讲整理而成）

未来企业的管理创新篇7

2006年, 通用电气的董事长Jeff Immelt制定了一个目标:公司主打产品的净收入要以两倍于全球GDP增长的速度增长。在与通用电气公司同等规模的企业中, 尚没有一家能够达到这个目标。虽然通用电气能否实现这个宏图还很难预料, 但即使它失败了, 提出这样的目标也不失为魄力之举。

在管理创新上, 你需要的是勇敢面对。如果担心自己力不胜任, 请铭记两点:第一, 解决大问题并不总是需要冒大风险。创新通常是一个反复的过程, 只有通过反复的实验才能找到解决方法;第二, 如果问题很大, 即使你并没有找到最终的解决方法, 任何进步也都将很有价值。对于21世纪许多最令人困惑的管理问题, 我们只能尽量解决。急于求成是不可行的, 只有持续不断和富有想象的努力才能奏效。

提高组织的变革灵敏度

在未来十年, 你的公司会面临史无前例的变革挑战。从当前全球企业的表现来看, 几乎没有几家公司能够在风云变幻来临之前就已经开始了变革。

一些商业巨头因不能及时自我改造和变革而付出沉重代价, 如联合利华、索尼、西尔斯百货、通用汽车以及太阳微系统公司等。近年来, 许多行业已经明显滞后于全球变化的趋势:电视广播公司、报纸发行商、唱片公司、法国葡萄酒商、传统航空公司、大型制药企业、美国汽车制造商、欧洲高级时装公司等等都在对过时的商业模式的变革中苦苦探索和挣扎。也许很多企业最终会重拾往日辉煌, 但同时, 数十亿美元的财富和数百万的顾客将因此丢失, 而这就是不适应的代价。

所有公司的CEO都会欣然承认产品和服务需要定期更新, 但他们通常都认为企业战略、商业模式、资质能力和核心价值基本上会永恒不变。当他们把暂时的东西误认为是永恒时, 公司就失去了未来。

几乎所有的深度变革—公司商业模式或核心使命的重大变动—都是峰回路转的故事。深度变革几乎总是由危机导致的, 充满了间歇性, 是自上而下有计划地通过拟好的信息、事件、目标和行动, 层层落实来完成的。人们可以去赞美郭士纳扭转了IBM的命运, 卡洛斯·戈恩造就了日产汽车的再生, 然而, 企业的这种突然好转还是意味着变革不幸地姗姗来迟了—企业不得不为未能及时调整适应而付出沉重的代价。

为了让深度变革过程能够自动进行, 组织需要具备在危机发生之前就可以持续自我更新的能力。但有两个因素会严重威胁企业的适时更新:第一, 管理层否认或忽略战略重启的必要;第二, 缺乏令人信服的现状替代方案。

否认

来自管理层的“否认”通常遵循这样的套路:让人不安的发展先是被斥为不可信和不重要的, 然后被视作非常规的和无法补救的, 通过防卫行动, 不好的感觉稍微有些削弱, 最后却只好老老实实地承认和面对现状。音乐行业最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初总是对音乐下载不屑一顾, 认为MP3的音质明显次于CD, 下载MP3音乐既愚蠢又浪费时间, 而且, 谁又想在电脑上听歌呢?虽然这些不屑的理由能带来自我安慰, 但音乐下载还是像滚雪球一样飞速地发展起来。

即便如此, 纽约和伦敦的唱片公司CEO们仍然漠视这种趋势, 他们开始大声抱怨这种新的音乐传播方式是“偷盗行为”, 他们认为, 如果人们必须为下载的音乐付款, 下载音乐的洪流就会慢慢变成涓滴。基于这种逻辑, 他们威胁要把下载玩酷乐队音乐而不是去Tower Records花15美元购买唱片的“不讲道德”的大学生送上法庭。当唱片行业最后也要尝试自己的下载模式时, 其数字权利管理的壁垒却让这项服务基本上不能运转。此时, 苹果公司大摇大摆地介入, 很快发展成为世界头号的在线音乐零售商。这就是“否认”所付出的代价。

缺乏新的战略选择

几乎没有几家公司能够有一套严密的程序, 可以产生成百上千的新战略供企业选择。创新总是遵从于这样的法则:一千个古怪的点子中, 有一百个是值得尝试的;其中只有不到十个具有投资价值, 最后仅有两三个能真正产生回报。风险投资者们很清楚这个法则。一年中, 一家典型的风险投资公司要研究评估成千上万个商业计划, 接待成百上千个自卖自夸的企业家, 还要投资十几个公司, 希望其中能有一两个成为下一个Google或思科。对于萌芽状态的点子, 即使只需要微小的资本和人力投入, 高管们也需要得到未来的成功保证, 这就是为什么创新总是备受煎熬。

该如何解决这种困扰?风险投资公司的CEO选择了投资组合的战略, 避免过早地把资源集中投资于一两个“必杀”的点子上。要建立一个适应性强的公司, 管理者同样也不必总是担忧如何剔除盈利概率小的点子, 而应更关注于怎样建立一个多元化战略组合。

人人都创新

在过去的几十年中, 诸如管制障碍、专利保护、分销垄断、市场支配力、规模优势、进口保护以及资本障碍等各种壁垒, 让行业统治者的利润免遭达尔文式竞争的致命影响。今天, 进入壁垒的崩溃、高效竞争者的进入和顾客权力的增加, 将使未来的利润空间日益缩小。在严酷的新世界里, 战略生命周期不断萎缩, 每家公司都将面临一个残酷的选择:要么点燃创新之火, 要么就在微利世界中苦苦挣扎。

即便如此, 也只有少数几家企业能够做到让人人都创新。大多数情况下, 创新仍旧是组织的软肋, 只是某些专职部门的责任, 如新产品开发部门和研发部门。虽然创新成了行业最流行的词语, 但从喊口号到真正实践之间, 还有很大的距离。

创新偏见

许多人都认为, 只有极少数人具有极高的创造天分。直到今天, 许多CEO仍不愿承认, 那些让他们获益数十亿美元的点子出自一个按小时计薪的雇员, 或是一个四处疲于奔波的推销员。历史告诉我们, 创新几乎都是出自意想不到的地方, 来自那些看似非常普通的人。

也许雇员工作上没有创造性, 但并不能因此判断他们缺乏想象力。这只是因为他们没有相应的工具和充足的时间来发挥和展示自己的聪明才智, 也没有被赋予相应的权力。丰田公司就是善于利用其员工解决问题的能力, 才成为世界上最赚钱的公司之一。

陈旧的心智模式

从本质上来讲, 创新者就是叛逆者。麻烦的是, 昨天的异端邪说往往会成为明天的教条。当其成为现实时, 创新思想就此停滞不前, 增长曲线也变得平缓。

以戴尔电脑公司为例。戴尔通过直接渠道和通用的产品设计, 以及基于网络的客户支持体系成为最高产的电脑制造商。此时, 若要让其创始人迈克尔·戴尔去承认自己的商业模式可能步入衰落, 承认惠普已消灭了与自己的成本差距, 或去承认苹果公司漂亮的产品以及流行的概念店是如何让顾客兴奋不已, 这会有多么地艰难?但最终, 现实就是这么残酷, 代价就是这么巨大:惠普夺走了戴尔“老大”的地位, 戴尔股价陡然下降, 公司一度变得摇摇欲坠。

在大型公司里, 真正阻碍创新的不是冒险精神的缺乏, 而是陈旧的心智模式带来的障碍。长期服务于某一公司的高管, 往往在现有的企业战略上投入了大量的感情资本, 创始人尤其如此。功绩让他们成为“红衣主教”, 他们会拼死捍卫自己所忠诚的信念。员工们有了这种认识后, 就会对自己的想法作低调处理, 因为他们知道任何偏离常规的想法都不会得到高层的肯定和支持。结果, 公司的创新空间越来越窄, 思想僵化的风险越来越大。公司里的“叛逆者”开始在别处寻求发展机会。

至于创新, 没有几家公司会有一个系统的程序去挑战根深蒂固的战略假设;没有几家公司敢向坦然接受反对观点;更没有几家公司会明确表示鼓励具有破坏性的创新想法。更糟的是, 高管们通常以自己教条化的观点来决定哪些想法行得通, 哪些行不通。

不够放松

为了追求效率, 许多公司总是勒紧裤带, 不敢有丝毫懈怠。这是一件好事, 没有人会怀疑降低库存、减少运营成本、消减管理费用等目标的必要性。但如果你对公司任何事务都不敢放松, 那会把创新也给挤压掉。创新需要时间去梦想、去思考、去学习、去创造和试验。

研发部或新品开发部的员工有充足的时间去创新, 却并没有很好地享受这种“奢侈”。每天有堆积如山的电子邮件、语音邮件和会议需要处理。如果将注意力都放在成千上万件琐碎小事上, 就不会有时间思考, 大多数的创造力也就只能继续“沉睡”了。

众人拾柴火焰高

公司的管理条例和程序培养了员工的纪律性、准时观念、节约意识、理性思维和秩序感, 却常常把艺术的美感、标新立异、独立创新、勇于求变和锐气等品质都忽略了。

今天, 顺从、勤奋和技术这些好品质不费吹灰之力就可以买到。从印度的班加罗尔到中国的广州, 它们已成为全球性的商品。但要想在创新经济领域占领制高点, 你不仅需要顺从、专心和机敏的员工, 风趣、搞怪、热情的员工同样必不可少。

管理太多, 自由太少

很多公司高管都承认主动、创造力和激情的价值, 但同时也面临着左右两难的困窘。他们是管理者, 靠监督、控制来营生。而最有价值的员工恰恰是最不适宜被管理的。

欲使员工最大程度地发挥才能, 并不是对他们管理得越多越好, 恰恰相反, 而是管理得越少越好。也就是说, 少对员工发号施令, 少担心有人结党营私, 少检查员工的工作时间。

近些年来, 关于参与、授权、自我指导的花言巧语实在太多了。很多公司的员工都被冠以“合作者”或是“队员”的头衔, 以此来掩盖他们无权的事实。不妨扪心自问:在过去的十年里, 你的企业一线和二线员工的自由和特权是否得到显著提升?他们有更多自由来策划自己的工作吗?有更多的行动自由来选择要做什么, 或决定如何履行职责吗?人们被限制自由时总是会不高兴的。从某种意义上讲, 这是一场零和博弈:监督干涉越多, 政策和程序的束缚越紧, 人们对于工作的热情就越低。

等级太多, 团体太少

等级观念曾经有利于劳动力的聚集, 通过社会角色的多样化来协调人们的行为, 但它并不利于动员和激励人们自我超越、勇往直前。当涉及动员人类的能力时, 团体的作用要强于官僚层级。在层级中, 交易的基础是契约——完成多少指派的任务, 就得到多少报酬;而在一个团体中, 交易是自愿的——为了寻求改变或者锻炼才能而付出。在层级中, 你不过是一个生产因子, 而在团体里你是事业合伙人。

在官僚层级中, “忠诚”是经济依赖关系的产物。而在团体中, 奉献和承诺是基于个人与集体或目标之间的联系。官僚层级依赖于层层的管理和密布的政策和法规;而团体依赖规范、价值以及对同伴的委婉敦促。在官僚等级的世界里, 个人贡献是指定化的——营销人员就做市场开发, 财务人员就与数字打交道;而在一个团体里, 才能与兴趣, 比决定员工该干什么的委任和工作描述更为重要。在官僚层级中, 对荣誉的奖赏往往是物质上的, 但在团体中, 奖励大多是精神方面的。

演说太多, 目标太少

主动性、创造力和激情是可遇不可求的东西。如果你是CEO, 仅通过劝告员工要努力工作, 命令他们爱惜顾客或战胜竞争对手是很难有结果的。问问自己或身边的同事们:究竟什么样的目标才能惠及最广大的员工?哪种崇高的理由才能让员工们把才能都发挥出来?

我们听到过太多大型公司激情澎湃、极具鼓舞士气的演说, 看过太多CEO激动地敲打着演讲台, 也看到过台下内心激动的员工们欢呼雀跃。可这种激动只是一时的, 它能瞬间爆发出雷雨般的激情, 却不能产生持续的细雨来滋润灵感的出现——这种灵感不仅是激情演说, 更应是一种精神上的驱使, 会产生出不可思议的美好结局。打造无与伦比的美妙产品, 这就是驱使苹果公司大多数人进步的动力;治愈曾被认为无药可救的顽疾, 这就是基因泰克 (Genentech) 公司的使命;利用全世界的智慧, 让每个人都能无条件地拥有这些智慧, 这就是维基百科 (Wikipedia) 的宏伟想法。

中国社会管理的未来篇8

第一就是要改变从前的做法。这些年来, 一些地方政府对社会问题有两种方法。一种是“贴疮口贴”的办法, 就是在“疮口”上贴上一层又一层的“疮口贴”, 而不是动手术来治愈“疮口”。结果里面越来越烂, 而外面看来还过得去。另外一种就是“击鼓传花”的做法。有人说, 一些地方政府是怀里抱着一个定时炸弹, 但不是去拆除炸弹, 而是努力想把这个炸弹传给另外一个人, 从一届传给另一届。很显然, 这两种办法都是不负责任的。社会管理首先就是要直面现实, 承认问题的存在。

第二个方面更为重要, 中国政府已经决心要花最大的力气, 不惜一切成本来解决长期积累起来的社会问题。社会改革这个门槛必须跨过去。如果跨不过去, 社会就没有出路。但如果跨过去了, 中国社会就会有无限的希望, 经济、社会和政治的发展就会进入一个全新的阶段。

从社会的角度来看, 社会问题首先是社会力量过小的产物。上世纪80年代改革之初, 提出了“小政府、大社会”的改革理念。但那个时候, 社会刚刚从计划经济分化出来, 力量极其微弱, 这个改革理想很难实现。改革开放30多年后, 中国社会空间和社会力量有了很快的成长, 但社会没有被组织起来, 面对政治和经济力量, 社会力量还是非常弱小。社会既没有自我管理能力, 更没有纠正政府官员错误的能力。不过, 这些年的经验也表明, 到最后社会必然会有暴力的出现, 因为暴力往往是社会自我保护的最后一根稻草。

面对越来越严重的社会问题, 中国高层开始正式强调社会管理。尽管从主观上说, 社会管理要求人们从以往简单的“维稳”思路中解放出来。不过, 现实地说, 在很多方面, 社会管理的内容还是非常缺失, 很多官员仍然容易简单地把此理解成为社会控制, 而且是基于暴力手段之上的控制。这种情况如果得不到纠正, 和以往的“维稳”一样, 社会管理反而会促使政府和人民、社会之间进入一个恶性互动模式。

固定资产的未来管理篇9

固定资产是企业赖以生产经营的主要资产也是企业最重要的生产资源, 固定资产一般被分为生产用固定资产、非生产用固定资产。固定资产占据了企业的很大一部分资金, 如何对这庞大的资源进行管理是企业日常生活中的重要工作。固定资产是企业生产力水平的主要指标, 也是企业的主要劳动手段, 固定资产的数量、质量、技术结构都对企业的生产力水平有着重要的影响。固定资产管理及核算是企业财务管理核算的重要组成部分, 在一般的企业中由设备部门对固定资产进行实物管理, 由财务部门对于固定资产进行核算, 这种分别管理细化责任到部门的管理方式使固定资产管理及核算更为有效和便捷, 也正是因为这种分工使企业固定资产的核算和管理成为一项具体而又复杂的工作。

从会计的角度对固定资产进行划分可以分为生产用固定资产、非生产用固定资产、租出固定资产、未使用固定资产、不许用固定资产、融资租赁固定资产与接受捐赠固定资产等。固定资产的价值比较大其可投入生产的时间也较长, 一般来说生产用固定资产能够长期的重复的参与生产过程。固定资产的自身价值在生产的过程中逐步转移到所生产的产品中的过程我们称之为折旧, 一般来说这个过程分为有形磨损和无形磨损两种情况。折旧其本质为固定资产 (如工厂机床等) 在投入生产的过程中因损耗而转移到产品中去的那部分价值的补偿方式, 其主要计算方法有平均年限法, 工作量法和年限总和法等等;更新是指固定资产在物质形式上进行替换, 在价值形式上进行补偿;除更新与折旧外, 还有固定资产的维持和修理等。

随着社会的发展计算机已经取代了原有的生产和管理模式, 固定资产的核算管理也逐渐由原来的人工录入固定资产原始卡片的方式转型为运用现代化信息技术更加准确有效的核算管理模式。信息技术的运用不仅可以加强对固定资产的核算管理还可以降低人工成本降低管理工作量从而更加快捷有效的完成信息收集工作。这种运用信息技术进行固定资产管理的模式可以更加有效的加强管理保证固定资产信息的完整无缺并且在挖掘固定资产潜力, 提升固定资产利用效率从而提高企业经济效益。通过这种方式企业可以增加产品种类同时提高产品质量、降低成本、增加产品产量、从而可以有效的节约企业对于基本建设投入, 继而用有限的资金不断扩大企业的生产规模实现企业资产的保值与增值。

一、企业传统的固定资产管理特点

传统的固定资产管理是当购进一项固定资产时, 人工录入完成固定资产原始卡片, 将固定资产的原值、累计折旧、预计净残值等项目逐一的人工录入。而且对于固定资产每个月都要人工计提折旧。对于固定资产少的小企业来说还可以, 而对一些大型企业要完成这么大的工作量难免会出现错误。如果想要了解企业固定资产的情况, 就必须要对固定资产进行清查, 大型企业一般都要好几个月才能清查一次, 这样企业的固定资产一年也就能清查一次。而且也只能了解固定资产在这个时间点的情况, 很难保证固定资产的高效运行。现在企业运用例如金蝶、用友、金算盘等现代的固定资产管理系统对企业的固定资产进行管理。可以给每一个固定资产贴上条形码进行标签, 每个月的折旧也可以在固定资产管理系统中自动计算出来, 这样管理固定资产就简单多了。可是即便是这样在固定资产清查时还是不能摆脱人工清查, 虽然可不用手工一一记录, 可还是要一一对每一项固定资产进行条形码扫描, 记录编号方便以后工作时进行核对。而且固定资产在使用过程中会出现条形码磨损, 如果长时间磨损会影响扫描结果。这样有些固定资产扫描没有结果, 最后还得手工查找完成录入固定资产信息。固定资产管理人员虽然已经从大量人工劳动中解放出来了, 但对于越来越多可携带的移动固定资产的管理还没有比较好的控制办法。在未来有没有一种方法对这些可随时带出企业的固定资产作记录, 可以让固定资产管理人员对企业的固定资产进行实时的掌握, 随时随地的对企业的固定资产进行准确无误的统计, 让企业的管理人员在任何情况下都能了解企业固定资产的全面情况。

二、射频技术在固定资产管理中应用的可能性

射频技术 (Radio Frequency Identifi-cation) 英文简称为“RFID”。就是较常见的应用有无线射频识别, 俗称感应式电子芯片或近接卡、感应卡、非接触卡、电子标签、电子条形码等。自2004年起, 全球范围内掀起了一场无线射频识别技术的热潮。射频技术被业界公认为是本世纪最具潜力的技术之一, 例如电子标签即为RFID有的称射频标签、射频识别。它是一种非接触式的自动识别技术, 通过射频信号来识别目标对象并获取相关数据, 如果企业固定资产管理运用无线射频技术, 识别工作无需人工干预, 作为条形码的无线版本, RFID具有条形码所不具备的防水、防磁、耐高温、使用寿命较长、读取距离大、标签数据加密、存储数据容量大、信息更改更加自如等优点。RFID射频识别是一种非接触式的自动识别技术, 它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据, 识别工作无须人工干预, 可工作于各种恶劣环境。RFID技术可识别高速运动物体并可同时识别多个标签, 操作快捷方便。短距离射频产品不怕油渍、灰尘污染等恶劣的环境, 可在这样的环境中替代条码, 例如用在工厂的流水线上跟踪物体。长距射频产品多用于交通上, 识别距离可达几十米, 如自动收费或识别车辆身份等。

而对于那些小型的可以随身携带的固定资产也可以运用射频技术来管理。当这些小型固定资产与企业分离时, 只需要在企业安装感应系统, 当感应系统识别到该资产出入时就会对该资产进行信息读取, 然后系统自动将资产出入的信息传输回系统中。而电子标签具有远距离发射频率和接受功能, 所以识读设备可以自主进行读取。如果固定资产被工作人员带回企业中, 在进入企业的同时系统也将自动扫描完成资产的出入信息。之后系统会自动处理这些信息, 将这些信息进行分析处理, 给企业领导或管理人员提供更加精准和完善的资产现状信息。

当企业想要了解资产的具体信息时, 只要读取该资产的电子标签中所记载的信息, 例如该项资产购入的时间、地点、原值、购入方式等一些基本信息。还可以了解资产现状, 例如该项资产的折旧情况、修理情况、磨损程度、剩余年限等, 因为系统会实时更新该项资产电子标签中的信息。如果资产毁损或报废, 系统会提前通知管理人员进行处理。工作人员只需要将该资产上电子标签取下进行扫描系统会自动进行报废或损毁的相关处理, 同时会计算出最佳的方案供企业领导人进行参考。以便给企业带来最小的经济损失。

三、未来使用射频技术对固定资产的管理

射频技术对于资产清查这种工作量较大而且较为繁琐的工作就更加能体现它的优势了, 不用再像以前那样逐一的进行登记资产的编号、名称、型号等;也不用像条形码那样逐一对固定资产进行扫描;而使用射频技术后会大大的减轻工作人员的负担, 即使再多资产的企业也不用很多人员进行管理, 这样还会极大的节省企业管理的成本。由于电子标签具有远距离读取和不易磨损的特点, 所以一般不会出现不能识别等问题, 同时只要在规定的范围能够读取所有资产的数据。这样就会节省更多的时间。

未来使用射频技术会简化资产的管理工作, 而且企业管理人员能实时掌握企业资产的任何信息, 让企业决策者可以在最短时间了解资产的情况。现在信息化程度变得越来越高, 企业对固定资产管理也将进入一个崭新的阶段, 我相信在未来企业固定资产的管理中会出现更加精准更加科学的管理办法。

四、对未来固定资产管理的展望

21世纪是一个技术日新月异、科技改变一切的时代, 我们身边的每一件事都在飞快的变化着, 创新从来没有像今天这么迅猛, 从一个领域到另一个领域。边界正在打开传统的管理系统都可能被技术的变革而改变, 变得更便利、更快捷、更全面的管理系统正在逐一形成。站在现在的角度, 以科学和务实的态度对未来进行展望, 我相信今天我所假设的未来会逐步实现。

RFID射频技术取代原有的人工录入方式成为固定资产管理的主流已经是大势所趋, 射频技术所优化的是固定资产管理录入以及查阅环节, 这也是RFID技术抗干扰适应各种恶劣环境优势的体现。而未来我相信RFID技术的通信优势将被在固定资产管理领域深度开发。在对于固定资产的管理不仅可以做到利用射频技术简化逐一登记, 逐一扫描等工作, 还可以做到由计算机模拟固定资产折旧损耗的数字模型并与射频扫描技术结合达到真正的高效, 便捷管理固定资产。

这种模拟折旧将不同于传统的双倍余额递减法, 更不是简单的对未来费用预算折旧费的推算, 而是个性化智能化的对固定资产个体单位其投入生产后的损耗折旧进行精确的预测。通过大规模的数据统计建立的计算机智能数字模型所得的数据, 其结果可以无限接近真实投入生产中固定资产的实际情况。而后将结果反馈给固定资产核算管理者, 并通过RFID技术映射到具体生产设备上, 从而大大降低了管理者的工作量并帮助管理者更加准确有效的管理固定资产。

从会计的角度这种数字模拟系统还可以帮助企业更加准确的计算未来的成产成本, 并且精确的给出预算费用, 方便企业对有限的资源进行合理的分配与使用, 从而使固定资产更加高效的为企业服务。

未来管理模式篇10

随着社会竞争的日益激烈, 繁忙而高强度的工作使人们对于健康的渴求日益增长, 伴随而来的是体育健身俱乐部行业的巨大的市场, 于是很多健身俱乐部像雨后春笋般出现在我国。西方国家健身房经营比我们先行, 各方面自然比我们成熟。有些大规模的健身俱乐部自20世纪中叶就已开始起步, 至今已经经历了近半个世纪, 我国的健身俱乐部则起步于20世纪80 年代, 相对国外较晚, 在发展规模和管理模式上都存在一定问题。

2 研究方法

(1) 文献资料法:

通过查找国内外资料分析我国健身俱乐部的问题及发展状况。

(2) 逻辑归纳法:

对资料进行分析、归纳并最终得出结论。

3 讨论与分析

3.1 我国健身俱乐部的管理现状

(1) 我国体育健身俱乐部组建的基本态势。

社区体育俱乐部和公益型体育俱乐部为我国体育健身俱乐部组建的基本形态。所谓社区型体育俱乐部是指在当地政府部门、当地体育部门、街道居委会三重管理下的公益型俱乐部。以居委会以基本单位, 三家共同投资, 为居民提供健身场地。社区体育俱乐部的特点是数量多, 规模小, 就近组合, 就地活动, 便于指导, 方便群众。以优良设施为基础, 建立从儿童到老人、残疾人等体育爱好者都能参加的健身场地。参与者可以交纳少量的会费, 以维持正常的开支。

公益型体育俱乐部 (也称单位型俱乐部) 利用学校、厂矿、部队、企事业单位的有利条件, 发挥现有体育场馆、场地设施的作用, 开展本单位的健身活动。该类俱乐部大多有完善的设施, 有正规的技术指导, 易于进行系统地训练。

(2) 我国健身俱乐部的创新管理。

体育健身俱乐部作为一个新兴的行业需要创新型的管理, 创新型管理的前提和结果必然是管理创新。创新型管理不同于守旧型管理, 创新贯穿于整个过程, 使管理随着技术、市场等环境的变化而变化。整个管理组织及其组成人员是创新型的, 把创新作为其活动的主旋律。体育健身俱乐部行业的创新管理者, 掌握的创新潜力, 勇于实践, 大胆创新, 敢于走别人没有走过的路, 并新出自己新鲜的经验, 不断提高竞争能力, 通过改变组织中人员的行为来提高组织的绩效。在以人为中心的健身俱乐部行业创新管理当中, 管理人员通过改变人员的态度、修正行为, 来提高工作绩效。创新是赢得竞争胜利和保持竞争优势的保证。

(3) 我国健身俱乐部提供的消费方式。

目前我国体育健身俱乐部主要提供的消费方式分为会员制消费、各种培训课程和普通的日费消费。会员制是健身俱乐部提供的一种主要服务方式, 它是通过引导健身消费者进行长期的健身消费, 而为俱乐部的发展提供保证的一种普通的营销方式。

3.2 我国健身俱乐部现存的困难和问题

目前我国的健身市场还处在起步阶段, 许多工作还需要进一步完善, 严格的体育健身市场还没有真正形成, 而国民对体育的消费力也难以在短时间内大幅度提高, 同时由于我国体育健身俱乐部发展历史很短, 经验不足, 相关政策滞后。

(1) 体育健身俱乐部发展滞后。

近几年, 全民健身运动蓬勃开展, 参加体育锻炼的人群越来越多, 而供群众锻炼的俱乐部数量, 管理组织俱乐部的网络还未形成, 全国人民参加健身俱乐部锻炼的意识还不够, 因此造成体育健身俱乐部的发展与全民健身运动的发展不相应, 在有关部门组织的十大城市调查中, 参加健身俱乐部锻炼的仅占18%。而在法国、瑞士、日本等国参加俱乐部活动的均在30%以上, 这一点足够说明我国健身俱乐部发展的脚步迟缓。

(2) 缺乏统一的管理体系。

我国业余的体育健身俱乐部缺乏统筹规划和必要的管理措施:注册标准不一;缺乏必要的法规制度来加以保障和规范;收费不尽合理;一些个体兴办的俱乐部条件简陋, 只要交费就可以注册, 体育主管部门没有得力的制约措施。高档俱乐部占地面积过大, 收费昂贵, 普通大众难以问津。

(3) 健身俱乐部建设不完善。

健身俱乐部形式单一, 规模小;管理松散, 场地设施大都因陋就简, 场馆的地点选择、装修档次、环境品位以及器材质量都存在问题;活动项目选择上呈单一化, 而且常年不变;俱乐部之间基本处于自发封闭状态, 缺乏彼此的交流与互通;以及工作人员专业知识水平欠缺等问题。

3.3 我国健身俱乐部未来管理模式的探讨

(1) 我国健身俱乐部的发展趋势。

全民健身运动的蓬勃发展, 人民大众对健康的需求心理, 必然带来健康消费的新观念, 体育锻炼逐渐成为日常生活的一部分, “花钱买健康”, 进行健康投资已被越来越多的人所接受。因此健身俱乐部委员会的主要任务应该是立足于俱乐部, 服务于俱乐部, 以此来增强自己竞争能力, 以尽可能多的满足不同层次群众的消费需求。并且运用市场经济规律, 提高群众体育健身意识, 在运行过程中转变群众的体育消费价值观, 变福利性体育为消费性体育, 稳步占领健身市场。

改革开放政策, 经济的加速发展为办各种新型的健身俱乐部奠定了雄厚的物质基础, 党和政府的体育政策主要是向大众提供健身、休闲、娱乐服务为目的, 以商业型健身设施为活动场所, 领先市场机制和利益机制运转的会员制体育健身俱乐部, 它将是未来社会体育的重要组成形式和体育市场发展的主要依托。因此加强对该类俱乐部的管理, 明确主管部门;确定体育主管部门和工商管理部门各自的管理职责、审批条件和经营申报注册程序;改变管理的混乱和不合理的收费现象, 是这种俱乐部的主要任务。

(2) 社会指导员业务能力的培训。

社会体育指导员与社会体育教师、教练员不同, 不能用单纯学院式教学的方法从事健身俱乐部从事的指导。指导员要与不同层次的会员直接接触, 因此他们不但在技术上要全面, 在人格要健全, 更重要的是满足每个人的不同需求。因此社会体育指导员应由现在的管理型向技术型转变, 以适应群众健身的需求。国家体育总局于1998年推出的《健美操指导员技术等级制度实施方法》就是向技术型转变的良好开端。因此担任俱乐部的指导员必须经过专业的技术培训, 持合格的等级证书才能上岗。等级证书的指导员还应利用闲暇时间按国家体育总局的规定定期进行后续培训。实践证明, 有一支素质全面、技术精湛、作风过硬的社会指导员队伍是保证俱乐部健康发展的关键所在。

(3) 俱乐部连锁经营方式。

在国内, 新的健身房的名字层出不穷, 这也展示着整个健身市场日趋成熟的现象和欣欣向荣的局面;然而这现象却值得我们去思考, 因为它代表了健身房经营商业化模式中的初级阶段。到目前为止, 有的俱乐部还在计划和构想阶段, 有的则可能实现了地区或跨地区的“小连锁”, 但这和真正意义的连锁还有一定的差距, 原因在于还未能真正总结出广告宣传、市场推广、专业技术培训以及俱乐部日常管理的模式化程序。连锁把目前的健身房品牌化, 对消费者而言, 品牌意味着服务品质的保证, 无论是国产还是洋品牌的健身房, 都会为自己品牌的健身房一下子就会拥有拿来就用的管理经验、流程及统一的广告策划和市场推广方案、统一的员工培训等, 将有效地提高各项工作专业化程度, 从而直接影响到各项工作的质量;不同地点的俱乐部网络化分布的形式, 将给消费者“通兑通取”的方便感觉, 这无疑是对消费者接受健身俱乐部的又一促进。

(4) 提高服务质量, 增加服务项目。

想要消费者支付更多费用, 就要提高服务质量。一些高消费会员就需要提供一些非健身性的服务。可以不定期的安排会员聚会, 以达到扩大会员社交圈子的效果, 也可以安排会员观看正规运动员的比赛或表演以激发健身热情;利用双休或节假日安排会员到景点旅游。

(5) 进行俱乐部的电子商务化管理。

健身俱乐部的连锁经营是必须的, 而且有很多国外同行的成功经验和案例可以借鉴。但更为重要的一个环节是健身俱乐部运营的电子商务化。如果说连锁解决的是如何赶上欧美国家先进的健身俱乐部的问题, 那么健身俱乐部的电子商务化解决的是, 超过他们的问题。随着电子技术和因特网的发展, 信息技术作为工具被引入到商贸活动中, 产生了电子商务。我们要把握时代的潮流, 将健身俱乐部的运营和电子商务结合起来, 充分运用信息时代的各种便利工具为俱乐部的发展提供有利条件。

都市生活中, 越来越多的人从事IT行业的工作, 而这种行业的工作压力是巨大的, 他们没有时间去从事健身运动, 但他们对网络比较熟悉, 他们是健身俱乐部所需要吸收的很重要的潜在消费者。他们的经济能力相对较强, 对健身运动的需求也比较迫切, 借助电子商务可以满足他们的需求。而且, 伴随着网络的普及, 其他的人群也会考虑通过电子商务的方式进行健身消费。按照目前的具体情况分拣, 电子商务与健身俱乐部的结合应用可提供网上交易和管理等全过程的服务, 它具有网络广告、网络交流、网络快递、意见征询等四方面的功能。

网络广告是健身俱乐部可凭借电子商务的网页浏览功能, 在网上发播各类信息。消费者可借助网上的检索工具迅速地找到所需信息, 而俱乐部可利用网上主页和电子邮件在全球范围内作广告宣传。与以往的各类广告相比, 网上的广告成本最为低廉, 而给顾客的信息量却最为丰富。网络交流可借助非实时的电子邮件, 新闻组和实时的讨论组来了解市场和商品信息、洽谈交易事务, 网上的咨询和洽谈能超越人们面对面洽谈的限制、提供多种方便的异地交谈形式。这一点, 特别为俱乐部的连锁经营提供了有力的通信技术支持。网络的快递则可以服务已付了款的消费者应将其购买的商品尽快地传递到他们的手中。电子邮件将能在网络中进行物流的调配。而最适合在网上直接传递的产品是信息产品。如文字或图像的健身指导教材, 俱乐部活动信息等。这将为提供消费者更好的服务, 提高自身的信誉。意见征询能十分方便地采用网页上的“选择”、“填空”等格式文件来收集消费者对服务的反馈意见。这样使健身俱乐部的市场运营能形成一个封闭回路。消费者的反馈意见不仅能提高服务的水平, 更使俱乐部获得改进服务、发现市场的商业机会。

4 结论与建议

目前我国健身俱乐部的发展处于初级阶段, 健身俱乐部发展滞后, 缺乏统一的管理体系。因此应加强俱乐部的管理, 明确主管部门, 加大连锁经营;根据我国国情与现状对俱乐部进行建设与管理;重视各级健身俱乐部指导员的业务培训, 与国际接轨发展民族传统项目;建议借鉴欧美国家先进的俱乐部连锁经营经验, 以求进一步的发展;以健身俱乐部应用信息为平台, 实施电子商务, 对改善我国的健身俱乐部服务水平和提高竞争力是有很大帮助的。电子商务作为一条经济发展的新时速干线, 能够帮助国内健身俱乐部行业赶上国外同行, 并最终超过他们。

摘要：从我国健身俱乐部的建立、提供消费的方式、盈利手段和发展前景等方面入手对我国的健身俱乐部的管理状况和未来管理模式进行探讨与分析, 从而进一步推动全民健身纲要的实施, 提高人们的健身意识。

关键词：健身俱乐部,管理状况,管理模式

参考文献

[1]张雪飞, 叶新纲, 丁锡琪.我国体育健身俱乐部的定价与经营[J].成都体育学院学报, 2004, (03) .

[2]王岳州.我国体育健身娱乐市场的现状与存在的问题[J].体育科学, 2004, (11) .

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