公司中层管理绩效管理

公司中层管理绩效管理（精选十篇）

公司中层管理绩效管理 篇1

一、实现绩效考核向绩效管理转变的必要性

(一) 企业中层管理人员绩效实施中存在的问题

很多企业都重视对中层管理人员的绩效管理, 但在绩效实施过程中依然存在如下问题:一是对绩效管理缺乏系统全面认识。在绩效管理过程中多侧重于绩效考评, 缺少过程控制, 绩效管理工作缺乏系统性, 不能全面实现其功能。二是对绩效指标设置缺乏工作分析。企业绩效目标、部门绩效目标和中层管理人员个人绩效目标之间缺乏一致性, 没有形成层层分解和层层支撑。缺乏个性化的工作业绩与工作能力等考评指标, 导致指标体系不建全。三是对绩效考核结果运用缺乏全面性和深入性。在中层管理人员绩效考核结果运用多是限于奖励和惩处的兑现, 而忽视绩效改进的探索和实施。

由此可见, 企业中层管理人员绩效实施过程中多以绩效考核为重点, 把绩效考核等同于绩效管理, 重结果轻过程, 重奖惩轻改进, 限制了中层管理人员绩效水平的提升。

(二) 绩效考核同绩效管理的关系

绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提高中层管理人员和组织绩效、提高中层管理人员能力和素质的过程。绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量中层管理人员对职务所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。二者存在着明显的差异。绩效考核只是绩效管理的一部分;绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

企业需要正确认识绩效考核与绩效管理的关系, 通过绩效考核的结果为绩效管理后续工作提供指导, 如绩效反馈与面谈、绩效结果应用、绩效改进提升, 提供资料支持, 增强针对性, 提高绩效管理水平。反之, 通过绩效管理其他环节, 使绩效考核更加科学、有效, 加强中层管理人员能力提升, 从而提高绩效管理效果。

(三) 实现绩效考核向绩效管理转变的目的与意义

企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。中层管理人员是企业效率、效益、品质的重要创造者和保证者, 也是企业生产经营活动中的关键环节, 起着承上启下的重要作用。建立科学、系统、有效的中层管理人员绩效管理体系, 由单一的绩效考核转变为关注中层管理人员绩效提升的全过程的绩效管理, 从而充分调动并发挥中层管理人员的积极性和创造性, 保证企业持续快速发展。一是有利于引导中层管理人员的行为, 推动其职业生涯发展。通过全方位系统地分析中层管理人员绩效对企业各方面的贡献, 促使他们在任期内注重企业的长期持续发展能力, 克服行为短期化。通过绩效管理的不断激励和反馈作用, 促进中层管理人员从关注物质利益转变为关注绩效改进目标, 并通过持续的绩效改进, 不断提升中层管理人员综合素质与能力。二是有利于增强组织竞争力, 推动企业的全面发展。通过对中层管理人员业绩进行全面、客观、公正的评价, 为他们的奖惩、任免和培养提供依据, 推动经营管理层的优胜劣汰。通过绩效改进计划, 明确中层管理人员培训培养方案, 保证绩效水平的持续提高, 进而推动企业全员绩效水平的持续提高, 促进组织绩效的提升。

二、实现绩效考核向绩效管理转变的前提与基础

(一) 确定企业中层管理人员绩效管理体系工作目标

1. 加强中层管理人员绩效管理导向性, 建立科学有效的绩效管理机制。

中层管理人员绩效管理体系要实现绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效结果应用等各个环节全方位动态管理, 使管理更加系统化、科学化。

2. 加强中层管理人员绩效管理针对性, 保证个人绩效目标与企业发展战略相统一。

中层管理人员绩效管理体系的指标设置要具有针对性和可操作性, 促使绩效管理后续环节顺利进行。同时要突出组织绩效的占比, 实现个人绩效与组织绩效的有效链接, 从而最大限度地激发中层管理人员的工作主动性和积极性, 发挥其最大潜能, 创造最优的绩效。

3. 加强中层管理人员绩效管理的动态性, 促使个人绩效提高和领导班子整体功能发挥。

在中层管理人员绩效管理过程中持续、动态考察中层管理人员的工作成果及其表现出来的素质与能力, 实现结果导向与行为导向有效结合。一方面通过对工作成果、表现出来的素质与能力的观察、评价与反馈, 实现组织的绩效目标。另一方面通过中层管理人员个人绩效改进和提升, 促使中层管理人员不断丰富知识、提高能力、积累工作经验, 提升组织绩效水平。

(二) 确定企业中层管理人员绩效管理体系中各方的角色定位

中层管理人员绩效体系实现绩效考核向绩效管理转变, 考评各方角色要进行相应转变, 从而实现较好定位。

1. 高层管理人员是中层管理人员绩效管理工作的推动者, 也是对中层个体绩效的主要评价者。

高层管理人员在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“裁判员”转变为“教练员”, 积极引导、科学辅导, 帮助中层管理人员发现自身存在问题, 适时提供其未能获取的信息, 引导其更好地解决问题和完成任务。

2. 中层管理人员绩效考评部门是绩效管理具体工作的策划者、组织者。

考评部门在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“记录员”转变为“协调员”, 充分发挥信息渠道的中枢作用, 在负责考评信息的收集和汇总工作的同时, 协调考评结果的反馈沟通, 协助并跟踪考评对象绩效改进计划的制定及落实。

3. 中层管理人员是自身岗位任务、目标绩效创造的责任人。

在绩效管理过程中, 中层管理人员要积极与高层领导及考评部门进行沟通, 客观对待考评结果, 持续改进绩效, 最大程度挖掘自身潜力, 提高自身素质, 创造出最好的工作业绩。

三、构建科学的中层管理人员绩效管理体系, 实现绩效考核向绩效管理转变

企业实现中层管理人员绩效体系由绩效考核向绩效管理转变, 需要从制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、反馈面谈、制订绩效改进计划以及合理进行绩效结果的应用等方面建立科学有效的管理体系, 从而充分调动中层管理人员积极性, 提高组织的绩效, 增强企业竞争力。

1.基于工作分析基础上的绩效计划的制定。中层管理人员的绩效指标体系, 在突出组织绩效占比的基础上, 注重在个体绩效指标设置时, 以所在岗位的工作分析为出发点, 考核指标符合其岗位价值特点, 确保指标的针对性、真实性、可操作性和独立性, 从而有效识别个人的绩效成果。

确定个人绩效指标还应遵循以下原则:一是一致性原则。绩效指标与企业发展规划, 与近期生产经营目标相联系, 与内部管理、员工队伍建设相联系。二是关键性原则。考核指标是被考核者岗位重点、关键的绩效指标。

2.基于绩效沟通基础上的绩效辅导与实施。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通。一是高层管理人员与绩效考核对象的沟通。计划实施的过程中, 高层管理人员与中层管理人员及时进行绩效沟通, 高层管理人员关注所分管的中层管理人员绩效指标的阶段性完成情况, 并且解决其在完成指标过程中遇到的问题。二是考评部门与绩效考核对象的沟通。考评部门结合中层管理人员的绩效计划, 及时准确了解、掌握各单位的生产经营状况、指标完成情况及中层管理人员的工作表现情况, 建立中层管理人员绩效考评跟踪管理制度。

在绩效管理过程中, 对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。当企业调整本单位的组织绩效指标、主要职责时, 个人绩效计划进行相应调整。中层管理人员岗位变动时, 个人绩效计划也进行相应的调整, 从而保证了中层管理人员绩效管理过程的动态性。

3.基于绩效目标基础上的绩效考核。一是合理选择绩效考核方法。员工绩效考核方法有关键业绩指标考核法、360度绩效考核法、平衡计分卡、目标管理法等多种。在选择中层管理人员绩效考核方法时, 必须结合企业的实际情况、管理特点、企业文化来进行综合考虑, 并结合绩效考核的目的、对象、考核的成本统筹考虑。结合中层管理人员工作性质, 可考虑将多种考核方式相结合, 如将关键业绩指标考核法和360度考核法组合起来作为中层管理人员绩效考核方法, 用关键业绩指标考核其工作业绩, 用360度考核法考核其工作能力与态度。二是明确绩效考核方式。中层管理人员绩效考核可采用月度考评、季度考评、年度考评等方式进行, 以月度考评、季度考评为辅, 以年度考评为主, 做到月度考核有记载, 季度考核有测评, 年度考核有评价, 且不同周期采用不同的考核方法。三是绩效考核结果要强调考核的可比性。要明确绩效评价得分, 并将年度绩效结果划分为不同的绩效等级, 各级按比例实行强制分布。

4.基于绩效改进基础上的绩效反馈与面谈。绩效结果形成后, 企业高层管理人员需要与中层管理人员进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 提出绩效改进方向。一是就中层管理人员在绩效考核期内的表现达成一致的看法, 明确优点及有待改进的缺点和不足。二是针对有待改进的方面制订绩效改进计划。三是协商下一个绩效考核期间的目标与绩效考核标准。

绩效考评部门需要结合中层管理人员绩效考核结果及绩效改进计划, 对中层管理人员绩效考核期内表现进行简要评价, 并建立中层管理人员绩效改进档案, 从而为更有效的职位分析提供依据, 为薪酬调整提供信息, 为制定培训与开发计划提供依据。

公司中层管理绩效管理 篇2

案例正文： MS矿业公司中层管理人员的绩效与薪酬 1 摘要：本案例描述了MS 矿业公司的一位中层管理人员——车间主任史勇在绩效

考核和薪酬方面遇到的问题。对于这样一家历史较长、管理体制老化的大型国有企业，面对矿山主业的萎缩，如何在发展非矿产业的同时，通过合理的绩效考核和薪酬管理激励中层管理人员，稳定矿山主业，是公司面临的现实而又严峻的问题。关键词：中层管理人员；绩效考核；薪酬管理 0 引言

2009 年MS 矿业公司的绩效考核和薪酬奖励兑现在一片争议声中终于结束了，然而由此引发的一系列问题并未结束。公司的高管层开始逐个找中层管理人员进行谈话和了解情况，特别是对未达到考核标准的下属单位，更是认真听取他们的意见和反映，以便为2010 的考核和薪酬工作的改进提供思路。1 公司历史及发展 我国经济和社会的飞速发展，为钢铁产业的快速进步创造了重要的机遇。T 钢抓住了这一历史性的机遇，在“十一五”期间实现了跨越式发展，已经形成了 1800 万吨钢铁的配套生产能力，产品结构全面优化升级，企业在国内钢铁行业中占据重要的一席，由此也带动了对钢铁原料铁矿石的巨大需求。作为地处内陆城市A 省S 市的T 钢，矿石的自给率比较低，进口比例高，自身又没有出海口，必须建设自给矿石基地。特别是近年来，我国经济的发展产生了对钢铁的巨大需求，促进了钢铁产业全面发展。但一方面国内铁矿石资源较为紧张，另一方面国际铁矿石巨头几大铁矿石供应商垄断铁矿石供应，控制铁矿石价格。国际形势的 1

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风云变幻随时都可能给铁矿石的供应带来不确定性的影响。在这种情况下，加快自有矿山的建设，提高自有铁矿石的供应率，对T 钢来说，十分迫切。1.本案例由中国科学技术大学管理学院的吴剑琳、戴慧生撰写，版权归中国科学技术大学管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。MS 矿业公司是T 钢的重要原料基地，是我国大型黑色冶金露天矿山企业之一。MS 矿区位于A 省S 市东南六公里的汤山镇，东南与某省江都区接壤，距机场直线距离不到二十公里，在S 市“东扩南进”战略实施中，MS 矿业公司无论是在区位、交通、产业、基础设施、发展规划、经济开放和经济实力等诸方面都具有得天独厚的条件和基础。矿区早在第一次世界大战前就发现矿床并已实施开采，随后被日本帝国主义侵占并遭大肆疯狂掠夺。1949 年人民共和国成立，人民解放，矿山获得新生，并促进了T 钢的建设，也拌随着T 钢的发展而壮大。1954 年9 月，矿山开始投入开采，由此走上了一条不平凡的自力更生，艰苦奋斗的创业之路和发展历程。解放初期毛泽东主席两次亲临T 钢视察，进一步地推进了T 钢的建设与发展，也全面地促进了MS 矿的建设与发展，由此，矿山分别从 50 万吨到100 万吨，再到200 万吨，直至1986 年产量达到500 万吨，1989 年产量跨上了600 万吨的水平，并于2004 年成为全国冶金矿山的“十佳厂矿”。时至今日，矿山已有五十七年的开采历史，为国家经济、社会的发展做出了突出的贡献，特别是支撑了T 钢和S市的发展与进步。近年来，随着T 钢的不断发展，矿山资源开采力度也不断加大，MS 矿区矿石资源逐渐枯竭，矿山也面临着生存的危机。当前矿区主要的生产采场有象山采场、马山采场，2009 年下半年建成了陶村采场，并于2010 年达到设计产量水平，新桥采场正在建设中，预计 2012 年投入生产，耳山采场还在筹备之中。矿山主体的生产单位还有象山选厂、马山选厂、铁路输送车间、尾矿库车间和酸水库车间以及相关的采掘设备检修、汽车修理、机械备件制造、水电保障供应、物资供应等配套齐全的辅助生产系统，形成了集采、运、选联合的生产体系，同时后勤生活系统也自成一系。2009 年矿 2

中国管理案例共享中心案例库教学案例 山生产铁矿石958.8 万吨，成品铁精矿295.7 万吨，2010 年矿区年产铁矿石940 万吨，成品铁精矿272 万吨。随着象山、马山两采场矿石资源的逐渐枯竭并将于2011 年闭坑，矿山的成品铁精矿产量正成递减和萎缩之势。MS 矿业公司的生存、发展问题面临了巨大 的挑战。但由于近年来我国钢铁产业的大发展，矿业公司也抢抓机遇，确立了“矿产业为主，多种产业共同发展”的中长期思路，把做强矿业作为矿业公司发展

的基础，加大开采力度尽快实现象山、马山采场闭坑，同时加快推进后备矿山建设，努力地实现矿山生产的无缝对接，全面实现资源的组合，最终实现形成年生产铁矿石1500 万吨，产成品铁精矿400 万吨的生产规模，非矿产业实现突破并实现一定效益。2 组织结构 MS 矿业公司经过几十年的发展，大矿山小社会的特点明显，各种生产、生活功能、设施一应俱全，机构设置及人员分布也较为复杂。矿山现有下属二级单位20 个（组织结构如图1 所示），其中矿产业单位7 个，分别是象山采矿车间、马山车间、铁路输送车间、象山选矿厂、尾矿库车间、陶村采矿车间、酸水库车间，非矿产业单位13 个，主要是围绕生产的辅助服务系统和后勤生活服务系统，机关部室13 个。多年来的矿山生产，因矿山特殊的生产和生活条件，矿山的生产经营结构基本没有做太多的调整，变化不大。矿山下属单位设立职能班组、工段，属于典型的直线职能管理机构。各部门能够按职能分工各负其责，各司其职，因此从管理层来说，相对易于控制，但是部门条块分割明显，各管一块，却不利于形成整体团队相互协作，也不利于当前市场竞争需要和高效率的管理需要。3

中国管理案例共享中心案例库教学案例 图1 MS 矿业公司组织结构图 4

中国管理案例共享中心案例库教学案例 3 人力资源现状 截至2010 年底矿山共有员工4646 人（人力资源分布如表1 所示），其中矿产业单位合计3133 人，占总人数的67.4%，非矿产业辅助生产及生活后勤和机关单位1513 人。如果仅仅从矿山的发展战略来看，矿产业单位人力资源占比是 比较高的。可是立足于矿山当前的生产工艺技术和设备装备的现实以及规划发展情况来看，矿山生产点多面广，工艺装备落后，各岗位人力资源多。老矿山生产技术能力落后，引进、吸收先进技术工艺必须在保持原有生产工艺的条件下同步地进行，原有的工艺和技术在现有情况下很难完全淘汰。设备多，检修性的岗位在矿山的生产过程中十分重要，而且技术性要求较高，许多操作性岗位都未能实现自动化，因此矿山的人力资源十分紧张。按照生产岗位定员定编，很多岗位根本无人可上，并且新矿山新桥矿即将上马投产，即使有象山采矿车间人力资源的转移使用，但新桥选厂就必须要在设备、工艺的现代化、自动化方面做足文章，才能保证后备矿山的正常投产。从表中也可看出，矿业公司人力资源基本都是矿业以及围绕矿业服务的辅助单位，因此，要落实非矿产业发展战略，发展非矿产业，还必须要挖掘和培养市场型人才，构建非矿产业研究和市场开发团队。表1 矿业公司人力资源分布表 单位象山采矿陶村采矿铁路输送车象山选矿车马山车间尾矿库车

车间车间间间间 408 410 704 813 387 295 人数 单位酸水库车汽运公司汽修公司设备检修公机械制造配电车间 间司公司 116 70 56 73 129 184 人数 单位物资公司服务公司物业公司贸易公司机关矿产开发 公司 93 135 93 17 460 2 人数 单位安装公司利民产业留守处设计院合计 公司 3 3 50 145 4646 人数 5

中国管理案例共享中心案例库教学案例 矿业公司人员学历结构、岗位和技能分布如下表

2、表3 和表4 所示。员工学历偏低，受教育时间较短，本科以上人数仅占员工总数的7.47%。在矿山矿石资源较为紧张，安全生产环境恶劣，生产工艺技术性要求高，设备多而且较为复杂，并且要进一步地大力发展非矿产业的条件下，矿山需要吸收、引进并留住更多高层次的专业技术性人才，以满足矿山长远发展的需要。初中及以下学历的人

员占比达到45.96%，这在当前矿山生产和后备矿山建设投产后逐步地走向大型化、信息化、自动化的发展中也是十分不利的。新矿山上马，人力资源紧张，大规模地引进操作性的人员也不太现实，只能依靠先进工艺技术和设备来提高效率，而且人员太多，一方面会增加企业的固定成本，另一方面也容易给管理带来很大的难度，还会产生许多不可预见性的问题。为此，还必须要在员工培训、促进人员自主地加强学习方面开展引导和激励性的工作，以不断地提高员工的综合素质，适应矿山生产、发展的需要。另外，从员工的岗位和技能方面来看，管理岗位占比3.25%，技术业务岗位占比8.37%，这里面还包括实行独立核算的设计院，可以说占比不是太高，如果按照理论上1:6 的比例覆盖范围来说，也基本上还是较为紧张的。在操作维护岗位人员方面，共有4106 人，具有较高技能的高级技师、技师的仅有194 人，在操作维护岗位中占比仅4.72%，而高级工以下的员工总数有2582 人，占操作维护岗位人数的62.88%。因此，从总体上说，技能型人才存量不足，尤其是高技能型人才较为偏少，这与矿业公司发展战略、当前的生产经营实际需要都存在着较大的差距，需要采取相应的措施，一方面充分地采取有效的激励措施发挥好存量的高技能人才的重要作用，另一方面要有计划地加大培训、培养力度，并以一定的积累手段让更多的员工尽可能快地提升自己的技能。表2 员工学历结构状况学研究本初中 专科中专高技高中中技初中文盲 历生科以下人 22 321 721 224 24 685 513 1973 101 62 数占 0.47% 7% 15.52% 4.82% 0.52% 14.74% 11.04% 42.46% 2.17% 1.33% 比 表3 员工技能分布情况 6

中国管理案例共享中心案例库教学案例 技能等级高级技师技师高级工中级工初级工其他 6 188 1037 2435 85 895 人数 0.13% 4.05% 22.32% 52.41% 1.83% 19.26% 占比 表4 员工岗位分布

岗位管理岗技术业务岗操作维护岗 151 389 4106 人数 3.25% 8.37% 88.38% 占比 4 公司的薪酬制度

MS 矿业公司实行的薪酬模式是岗位技能为主体的结构薪酬，共有六个单元组成，分别是技能性工资，岗位性工资，工龄性工资，奖金和津贴。该薪酬模型已使用多年，其中的主要组成是技能性工资和岗位性工资，最主要的还是技能性工资。技能性工资体现在工资的级别方面，根据不同的级别，确定不同的技能水平，一般工作年限长，或工作的行政级别高，其技能工资越高。员工技能工资是根据首次上岗时的学历或职称予以确定，以后随着矿业公司生产经营情况的发展不时地根据企业效益等实际进行调整。每次技能薪酬调整，考虑的因素就是员工的工作年限，工作的职务和职称。员工的工作年限不能改变，是固定且逐步同等增长的，因而每次都是由低级别向高级别逐级调整，基本没有差别。岗位工资体现在不同的工作岗位方面，不同的岗位确定不同的岗位工资，越重要的岗位，岗位薪酬就应该越高。但是岗位差别并没有得到充分地体现，主要表现在一方面岗位差别小，另一方面岗位工资一经确定，执行起来基本未再有明显的调整，目前还只是技能工资的辅助部分。公司的薪酬水平多年来没有大的变化。同样数量、强度的工作，甚至是工作量、工作强度更大的情况下，员工薪酬却没有多少提高。近年来，MS 矿业公司因受到市场、机制等各方面因素的制约，员工因年龄原因在不断地退休，可是能引进吸收的员工却很少，因此企业员工的数量在大幅下降。7

中国管理案例共享中心案例库教学案例 5 车间的考核制度 矿业公司对车间实行经济责任制考核，每年初核定具体的经济责任制指标，分产量、质量、成本、安全等，当月统计，每季度考核。车间完成计划任务，按照经济责任制方案，职工的工资收入不受影响。如果没能完成任务，就要相应地

扣减职工的收入。矿业公司对中层管理人员实行绩效管理，主要原则是以经济责任制指标考核

和定性考评并重，考评结果与薪酬奖惩、培训、使用相结合。考评的内容包括德、能、勤、绩、廉等各个方面。德主要指职业道德，大局意识，组织观念，联系群众，团结协作；能指决策能力，组织管理能力，开拓创新能力，业务知识水平，分析解决问题能力；勤指事业心，责任感，工作作风，勤奋程度，工作纪律，服务态度，敬业精神；绩指履行岗位工作职责，完成工作任务情况及本单位经济责任制、专业管理指标完成情况；廉指遵守关于领导干部廉洁自律的各项规定，执行党风廉政建设的情况，对亲属及身边工作人员加强教育、严格要求和管理的情况。考评的形式主要分专业管理考核，由专业考核单位对考核内容与标准进一步分解细化，制定出细则；矿业公司管理层测评，由矿业公司管理层对车间管理层进行测评；职工代表测评，通过职工代表大会民主评议的方式进行；车间级管理人员互评。这些测评分别评出一定分数，测评的总分按照专业考核评分×60%+ 矿业公司管理层评分×30%+职工代表测评分×20%+车间级管理层互评分×10%计算，根据分数将考评结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个档次。每年工作结束，由矿业公司组织进行考核，并将考评结果反馈本人，被考评人员可以提出自己的看法与观点。矿业公司对中层管理人员实行绩效考评，其结果一方面可以让中层管理人员找出差距，制定发展计划，改善管理水平，提高绩效能力，一方面作为今后提拔晋升和评选先进及薪酬和奖励的依据，另外对考评不称职的中层管理人员，给与诫勉谈话，提出改进意见，或建议调整期其工作职务。8 中国管理案例共享中心案例库教学案例 6 车间主任史勇 马山车间是矿业公司的一个生产车间，职工近400 人，其工作任务主要是从事采矿、矿石的运输和矿石的深加工。史勇是马山车间的车间主任，全面负责车间的各项工作。2008 年以来，矿业公司对车间级中层管理人员实行与绩效挂钩的 薪酬管理，史勇感觉到压力明显比以前增大。马山车间是连续生产单位，每天24 小时三班运转。史勇每周的工作时间是

周一到周五，可实际每天早晨7:00 钟开始就要赶到办公室，首先了解前一天白天及晚间的生产任务进行情况，有什么问题。7：30 车间负责生产的管理人员开早会，布置、安排当天的生产任务，设备的检修任务，安全事项等等。接下来史勇的工作就是参加矿业公司的相关会议，落实一些具体事宜，车间的成本控制，各种计划的安排，环保工作，治安保卫工作，职工的一些事情以及各种管理工作等等，每天都要忙到下午5:00 的下班时间。另外，因为车间生产是三班制24 小时不停运转，车间这些年的设备情况虽然在矿业公司做了多方面的努力，投入不少，但设备总体状况并未好转，并且生产过程中一些例外情况也不时出现，为保证生产工作不受影响，史勇在每天的夜晚及周六、日的休息时间和节假日还必须和车间的另外几名管理人员轮流值班，每月的值班时间每人能达到50 小时。因此史勇每周、每月属于自己及家庭的时间很少，就更谈不上家里的一些事情的处理了。这样爱人的家务事负担就多了，因此爱人和孩子都对自己有了意见。根据绩效考评的方案，史勇明显地感觉到马山车间工作的压力。史勇在车间的各项工作中，始终把经济责任制放在中心，以努力地确保经济责任制指标的全面完成，确保职工的利益不受损失。然而经过几十年的生产工作，采场矿石资源已接近枯竭，矿石的品质不高，开采的成本居高不下，采矿、运输及选矿的设备严重老化，故障频繁，消耗大，生产工艺基本没有改变。车间又地处城市的远郊，覆盖范围广，周边都是农村，位置偏僻。因此一方面管理工作极大，一方面要全面地完成矿业公司下达的经济责任制目标任务，确保职工的利益实非易事。2009 年集团公司下达到矿业公司的各项指标很紧张，因此矿业公司下达到车间的指标压力可想而知。多年来，矿业公司都是按照上年指标以一定的比例压缩，故指标任务是很难全面完成。实际上，2008 年矿业公司已经在各车间单位试运行了绩效 9

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管理办法。由于马山车间相对其他单位来说生产任务繁重，生产指标多，生产所覆盖的范围广，因而绩效管理的核心指标经济责任制指标就没有能完成任务。如果完全按照绩效管理办法严格实行，马山车间管理层的考评积分肯定垫底，不仅车间职工利益和史勇主任及另外几名车间管理人员年底薪酬要受影响，而且几名车间管理人员要对自己一年来的工作向矿业公司管理层做出口头和书面分析、说

明，接受公司管理层的质询，并就下一年工作提出具体办法。可事实是，不管在 哪方面来说，史勇等车间管理人员一年来都是做了大量有成效的工作，克服了很多的困难。问题出在车间的实际困难中，像设备老化问题，故障多就要花钱修理，生产是不能耽误的。但是修理费用年初矿业公司是核定了的，有些指标一直压缩下来，根本就是不合理。另外车间的有些指标，像铁精矿生产指标，质量指标等，完成得还是很不错的，否则矿业公司的整体效益就要受到很大的影响。从这一点来说，马山车间还是做了很大的贡献的，因此完全按照绩效管理的方式执行，对车间的管理层不是很合理的，以后的工作也会很难做。趁着这次高管层领导找下属谈话的机会，史勇在最近的一些时间里，精心地做了一些准备，并分别地和矿业公司管理层的主要领导和相关的分管领导以及专业部门管理人员做了沟通，谈了车间的计划执行情况、所做的一些具体生产和管理工作、实际生产指标状况、面临的各方面难题、对外部资源的需求，上年工作及绩效管理方面所面临的问题以及自己的一些观点与看法，包括在薪酬方面的考虑。在薪酬方面，史勇觉得矿业公司是急需要改进的地方。马山车间是连续生产性单位，员工的薪酬水平普遍偏低。而车间层级管理人员和普通员工的日常薪酬水平没有太大的区别，薪酬结构差不多，只是在年底全年的工作结束并结算后，矿业公司根据实际给予中层管理人员一定的奖励。但这一奖励的数额偏少，差别不大。在当前的实际工作中，车间工作难度大，任务艰巨，管理人员付出多，在矿山工作也很辛苦，而整个社会经济的发展水平比较快，生活水平已有很大的提高，这些因素在薪酬方面体现都不明显。像史勇这样的主要车间的主要管理人员，一年做了很多工作，贡献了大量的个人资源，总收入也就在6 到7 万元之间，其中还包括各种扣除项目，这在同行业或在社会上比较起来，是较低的水平，也反映不了矿业公司中层管理人员所做的工作价值和为此的付出。像这样下去，对矿业公司的实际工作也是不利的，一些工作措施很难落实，很难平衡方方面面的矛 10

中国管理案例共享中心案例库教学案例 盾，稳定各方面人员的情绪，更不利于矿业公司的工作长期稳定均衡地发展。在史勇看来，既然矿业公司实行绩效考核，建立了中层管理人员的激励、约 束、考核、培养机制，增大了其责任，那么就更需要全面地做好各方面的考虑，特别是绩效和薪酬、教育、培养、使用相挂钩，以更好地调动中层管理人员的工

作积极性、主动性和创造性，更进一步地增强其事业心，提高工作质量和效率。谈到薪酬问题，史勇还是挺谨慎的，看到前面的问题和矿业公司主要领导谈得比

较顺利也比较地认同，他索性把自己薪酬方面的这些想法都进行了沟通，虽然有点不放心，可想到自己谈的都是实际，反而有了释然的感觉。史勇提出，2009 年矿业公司没有完成集团公司下达的成本任务。尽管其他的指标都完成得不错，矿业公司的绩效管理正常运作，可自己的愿望没有全部兑现。马山车间的很多工作都得到上级的认可，矿业公司在设备等基础条件方面开始列出计划，当年就有落实。然而在薪酬方面，尽管年底时矿业公司根据效益，对中层增加了奖励幅度，但可能考虑到矿业公司承受的幅度范围，没有达到史勇的期望。尾声 史勇的困境绝非个别，采矿车间几乎都面临着达不到考核标准的问题。分管 人力资源的李总在和几位车间主任沟通后，陷入了沉思……（案例正文字数：7，593）Performance Appraisal and Compensation of

MS Mining Company Middle Managers Abstract： This case described a middle manager of the MS mining company---workshop director Shi Yong in the performance appraisal and compensation problems.The MS Mining Company is a large state-owned enterprise with long history and aging

management system.In the face of mining industry atrophy, the MS Mining Company

need to develop other industries.But it still need incentive middle managers through 11

企业中层管理者绩效考核问题及对策 篇3

关键词：企业；中层管理者；绩效考核

中图分类号： F279.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-13-2

0 引言

当前，企业的绩效考核工作主要是对于企业员工的工作考核，绩效考核指标设计相对简单，考核标准也较易量化。但是，对于企业中层管理者的绩效考核，很多企业一般停留在工作态度、工作能力等定性方面，这与企业经营管理方面的工作人员更加注重多样化和自主性同时也特别在乎自身的尊严和自我价值的实现有直接关系，所以他们的工作过程相对比较难以直接监控，工作结果也难以直接衡量。此外，中层管理者会更加注重自己的贡献与个人的晋升及薪酬之间的联系，這客观上需要企业建立一套科学公正中层管理者的绩效考核体系。

1 企业中层管理者绩效考核中存在的问题

1.1 绩效考核制度和考核主体不明确

企业在人力资源管理方面没有完备的中层绩效考核制度和实际操作的细则，仅有极小薪酬发放制度。另外，中层管理人员工作绩效考核主体仅由上级主管领导和人力资源部门参与，忽略企业员工的意见。同时由于企业领导和经营管理者对这项工作的认识不充分，常常导致绩效考核工作迟迟不能顺利开展，即使开展了，也是虎头蛇尾，雷声大雨点小。

1.2 中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够

企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。

1.3 对中层管理者绩效考核结果反馈不及时

从绩效考核体系的角度出发，绩效考核的最终目标应该是通过分析绩效考核的结果反应的问题，帮助企业管理者了解自身在工作岗位上的优势和不足，并制定绩效改进计划，实施改进和提升管理绩效，最终实现企业整体绩效的提高。企业对绩效结果反馈这一环节在对中层管理者绩效考核的重要性认识不够，认为只要得出绩效考核的结果，绩效考核这项工程就已经全部完成。由于缺乏绩效反馈，中层管理者不知道自己的表现是否得到了更高层次的认同，因此他们会产生怀疑和焦虑，即使考核结果公布了，中层管理者也不知道结果的好坏高低是为什么，哪些工作表现是好的应该保持，哪些工作存在问题需改进。最后，绩效考核流于形式，没有实际效果，导致了其自身工作倦怠，无所谓。

1.4 对考核结果的应用不充分

绩效考核是企业经营管理的重要工具。企业的薪酬、绩效改进、培训管理等工作都是以绩效考核的结果为重要依据来进行的。绩效考核的重要作用包括使管理者的利益积累和企业的整体绩效改进[1]。如果企业只是将其作为一种管控手段，那么绩效考核就失去了他存在的意义，更不可能发挥重要的作用。企业对绩效考核结果的应用较片面，只根据考核的结果决定薪酬、奖励和处罚，没有将其与管理者培训和晋升真的挂起钩来，最终导致绩效考核工作没有发挥应有的效能。

2 企业中层管理者绩效考核问题的改进对策

2.1 明确绩效考核制度的考核主体

建立明确的中层管理者绩效考核制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。

2.2 提高认识，完善中层管理者绩效考核指标

2.2.1 真正认识并重视绩效考核工作

企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。

2.2.2 完善中层管理者绩效考核指标

①明确关键绩效指标。绩效考核方案应定性指标和定量指标相结合。在两类指标的比例分配上，注意各指标之间的积极和消极的关系，避免单一化、片面化、重复化，更不应平均化。

②关键绩效指标要有实际可操作性。对各项指标要有明确的定义；做好绩效考核前的沟通，使被考核者充分了解并理解绩效指标的要求；绩效考核所需数据材料须容易取得并且真实可靠。

③关键绩效指标要有可控性。考核指标应该是被考核者所在单位或部门控制范围以内的内容，否则，考核指标将无实际意义。

④关键绩效指标之间要相互关联。各考核指标相互关联，形成一个有机整体，这个整体应服从、服务于组织的整体战略目标。

3 注重考核结果的反馈和应用

3.1 考核中的沟通与反馈

企业对于中层管理者的绩效考核，也要和考核普通员工一样，在保证公开、公平、公正、客观的原则下进行。每期考核，上级主管领导对被考核的中层管理者进行如下的绩效沟通：

3.1.1 绩效面谈

上级主管领导对被考核者这一考核周期的突出成绩和不足需改进的方面单独进行约谈。不但对被考核者的成绩予以肯定和认可，最重要的是指出不足和改进方向，帮助提高，同时可以充分了被考核者对考核方案的意见与建议，及时调整完善绩效考核方案。

3.1.2 考核申诉

被考核者对绩效考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。及时充分审议并考虑申诉者意见，尊重被考核者权益，保护其归属感。

3.2 绩效考核过程控制

实施过程中，公司领导层对各管理者新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别管理者考核重点不明确、工作重心不到位、只注重数量不注重质量等情况进行实时的监督与控制，不可以使新的绩效考核方案在实施的轨道上有偏差[2]。

3.3 绩效考核结果的有效应用

充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。

企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。

参 考 文 献

[1] 陈开新.绩效考核在企业应用中存在的问题及对策建[J].商情，2015（3）.

中层管理人员绩效管理的问题与对策 篇4

(一) 对绩效管理理念的认识有偏差

对中层管理人员绩效考核更多流于形式, “大锅饭、平均主义”的烙印较深, 对绩效管理的理念认识还很浅薄。对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上, 认为绩效管理就是绩效考核, 绩效管理的目的就是求得一个考核结果用来对员工的工作成绩做出评价, 没有从公司发展战略目标的高度上充分认识到绩效管理的重要性。而且很多人认为绩效考核是费力不见成效的事情, 仅仅从主观层面进行评价, 弄不好还会影响领导和员工之间的关系。

(二) 绩效管理环节缺失

绩效管理的流程缺少部分环节, 没有形成完整的绩效管理循环。考核体系设计上, 没有计划, 没有标准, 事前没有约定规则, 绩效考核随意性大, 严重影响绩效考核的严肃性、客观性和公正性。而且中层管理人员关注绩效考核的结果和奖金, 而不关注绩效的改进和应用, 形成了“绩效考核目的就是发奖金”的错误认识, 最终导致企业的绩效管理流于形式。

(三) 绩效管理和企业战略脱钩

企业绩效考核指标的设计没有依据企业战略, 不利于支持企业战略的实现。任何公司绩效管理的制定必须是建立在支持企业战略实现的基础上, 将战略目标分解成各部门和员工的具体目标, 然后制定出绩效考核的指标, 从而通过绩效考核来监督和推进企业战略目标的实现。公司绩效考核指标的设计没有考虑公司的战略目标, 仅仅依据部门和岗位的工作职责, 绩效管理与战略实施发生了脱节现象, 不能引导所有员工趋向组织的目标。

(四) 绩效考核指标不明确

没有明确的可量化的绩效考核指标, 定性指标过多。考核主体为直接领导, 中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象, 没有明确的绩效考核指标。绩效考核时, 依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表, 公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分, 没有具体的考核指标和标准, 无法量化, 全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分, 绩效考核结果是民主的、真实的、客观的, 其实质是“假考核”, 绩效考核指标几乎是模糊不清的, 考核流于形式, 只是为了考核而考核。

二、实施科学的绩效管理的对策

(一) 建立科学系统的绩效管理机制

1. 构建系统化的体系。

绩效管理设计是系统工程, 需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针, 围绕公司的战略目标, 以事实、数据说话, 科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法, 客观地评价每位考核者, 对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环, 不断的对过去总结, 提出改进措施, 不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通, 找出被考核者的不足, 总结经验和教训, 以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。

2. 建立科学的绩效管理制度。

绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作, 要落到实处, 见到实效, 必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度, 对如何实施考评, 怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等, 保证考评内容、方法、程序规范, 考评标准严格, 考评结果客观公正, 使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时, 企业的高层管理人员不能急于求成, 对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。

3. 综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。

建立中层管理人员绩效指标体系, 综合运用绩效考核方法和工具, 以MBO为管理基础, 以KPI为量化工具, 以BSC四个纬度为基本框架, 以360度考核为素质评价方法, 建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。 (1) 以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程, 它使组织中的上级和下级一起协商, 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标, 由此决定上、下级的责任和分目标, 并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节, 其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中, 无论是在绩效指标的设计, 评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程, 都要以公司战略目标为导向, 充分运用目标管理的思想与方法, 分解和落实战略目标, 为部门工作提供指引和导向, 使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。 (2) 借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开, 形成具有因果关系的局部目标, 并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中, 财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿, 但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程, 先有组织创新, 然后才能够优化内部管理, 进而生产出顾客满意的产品, 最后才能产生投资者所期望的投资回报, 企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似, 部门的根本运作机制, 就是经过部门的不断学习与创新, 提高部门工作质量, 改善部门管理, 进而为内部客户提供满意的服务, 最终完成上级设置的部门工作目标, 提升部门绩效, 为公司整体目标的实现做出贡献。因此, 中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。 (3) 运用KPI法设计中层管理人员绩效指标。KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。KPI的目的是建立一种机制, 将企业战略转化为内部过程和活动, 以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据, 更重要的是, 它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI的精髓, 或者说是对绩效管理的最大贡献, 是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩, 其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此, 在对中层管理人员绩效指标设计时, 要运用KPI的方法, 以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象, 按照定量化或行为化的要求, 有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系, 即中层管理人员KPI。 (4) 从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程, 也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面, 具有不同的效力, 因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系, 即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务, 那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此, 在对中层管理人员绩效管理体系设计时, 引入内部客户的概念, 并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核, 引导中层管理人员能力和素质的不断提高, 更好地为内部客户提供服务与支持、配合。

(二) 建立业绩导向的企业文化

建立以绩效为导向的高绩效企业文化, 在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行, 必须建立一种绩效导向的文化氛围, 必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用, 向中层管理人员表明, 高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩, 才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇, 形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓, 使高绩效文化深入人心。

(三) 建立畅通的绩效沟通渠道

绩效管理中最重要的是沟通, 离开了沟通, 绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线, 绩效管理本身是企业文化的传递, 组织内部学习和知识积累的过程, 绩效管理本身带有价值诉求, 逐级沟通应该做什么, 如何做, 其实就是文化的传递过程, 也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视, 同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时, 绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行, 只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通, 才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效, 达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制, 通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。

(四) 建设完善的信息系统

建立和完善信息系统, 确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉, 提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实, 但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后, 事实认定程序的烦琐复杂, 就可能出现“人情数据”或“权力数据”, 部门之间利用数据以相互利用或相互制衡, 达到各自部门的目的, 与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此, 从长远来讲, 企业应该建立完善的信息系统, 以保证所有数据的真实可靠。

摘要：企业间竞争的实质是人才的竞争, 尤其是作为企业业务骨干和核心人才的中层管理人员成为企业的宝贵财富。本文通过分析中层管理人员绩效管理存在的问题, 建立科学的绩效管理机制、合理的考核指标体系、业绩导向企业文化, 依托信息系统支撑, 完善沟通渠道机制, 充分发挥中层管理人员的作用, 从而提高企业的核心竞争力。

关键词：中层管理人员,绩效管理,对策

参考文献

[1] .王海燕, 姚小远.绩效管理[M].北京:清华大学出版社, 2012.

公司中层管理绩效管理 篇5

主 讲：刘海霞（呼叫中心培训网资深培训专家，首都经贸大学人力资源管理专业研究生学历）

课程对象：呼叫中心经理、主管、班组长、专职培训师、兼职培训师

授课方式：课程采用了讲师讲授、分组讨论、实际演练、冥想练习、案例分析等生动活泼的教学形式，使学员在充分投入的氛围内最大限度的提升培训效果。【课程背景】

随着电商市场环境和大众生活习惯的转变，已经有越来越多的企业组建呼叫中心来承接销售或者客服工作。从早些年间的寻呼台到现在的电信、银行、金融、保险、快销、旅游、政府部门等各个行业组建的呼叫中心，从业人数和规模日渐壮大。在团队快速扩张的过程中，培训简单、易于复制的一线员工岗位很快就招聘培训上岗了，但是基层管理者却需要经历至少一年以上的选、育、培、留过程。众多企业却很难具有这样的前瞻性来提前储备人才。往往是将团队里成绩较好，日常表现很乖的员工临时选拔出来放在班组长的岗位上开始工作。随着员工的上岗，后面的问题就逐渐暴露出来。由于缺乏系统、全面的选拔机制和培训、实战训练体系支持，这些绩优员工上任后会遇到大量的问题因为自己缺乏经验而无从下手，主要表现为缺乏领导力，不知道如何驾驭新老员工，小组成绩较差，企业规章制度传达不力。解决问题能力不足，遇到问题不知如何解决而需要不断升级。使得更高级别的管理者疲于处理这些琐事。小组成员缺乏执行力，团队士气不高，员工缺少工作激情，流失数量不断攀升等等。此套课程旨在帮助企业走出误区，从建立一套完善的选拔机制，到班组长上岗前的全面培训，再到全方位的实战训练，最终培养出合格的基层管理者走上工作岗位。【存在的问题】

企业无体系支持：选拔无标准：任前无培训；培训无实战；上岗无认证 漠视企业文化宣贯及综合能力考查，只要是绩优员工就能做基层管理者： 班组长缺乏换位思考和引导能力，无法驾驭90后：

班组长认为自己就是管理者，员工必须听我的，过于强势缺乏沟通技巧：平级晋升，不知道如何管理自己曾经的同事；

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一味的要绩效，缺乏同理心 【课程价值】

可以有效的控制员工流失率，全面提升基层管理者的能力，包括：领导力、团队建设能力、执行力、激励能力、绩效提升能力、情绪管理能力等。

轻松活泼的培训气氛引发学员主动思考的意识和能力，促使学员保持高度的参与热情，获得全新的学习感受。

全方位的实战训练，确保所教方法技巧实用，易落地。【课程收益】

掌握互联网+时代呼叫中心管理的变化与协调机制 掌握互联网+时代呼叫中心的真谛 掌握呼叫中心人的“关键”能力

通过BGDE测试和投射测试全面剖析认知自我 如何认知并提升自身的情商管理能力 如何通过心理学提升自我沟通能力 掌握三分钟识人术 如何做到知己解彼

掌握如何通过心理学提升团队工作效率，化解冲突，建立和谐团队 如何“唤醒生命”，拥有更加和谐的人际关系，做到与人共赢 【培训内容】

第一章：执行力、团队激励能力提升 ◆思考&讨论：

一、班组长的主要工作内容是什么？ 工作中主要遇到的问题有哪些？ 员工执行力差？

员工没有工作激情，负向情绪大，团队士气低落？ 无法和团队里的“刺儿头”沟通？90后不好管理？ 即将离职员工无法管理？

二、班组长需要具备的关键能力有哪些？ 提升员工执行力

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激励团队的能力 员工的负面情绪管理 高超的沟通、辅导能力

三、如何提升员工的执行力：

意识支配行为：先从提升员工的执行意识入手 PDCA循环管理圈

事前管理：传达沟通要到位 事中管理：持续关注与跟进 事后管理：及时总结经验教训

全面实战训练： 有哪些无需处罚的小技巧轻松助你有效提升员工的执行力

四、企业文化宣导：时下流行词“正能量” 可以使团队保持激情和持续的战斗力 可以使团队达成优异的绩效 团队里的“负向情绪”无法存活

员工的源动力被不断激发，班组长工作轻松有序

五、激励的“认识盲区”： 激励是“鸡肋”？

有哪些不花钱的奖励可以有效激励员工？ 什么场合激励？怎么激励？说些什么？做些什么？ a)有效班会 好的话述或者技巧 利好消息 心灵鸡汤 职涯规划 b)工作餐时间 c)团队业务活动

第二章：员工情绪管理与沟通能力提升

一、如何给团队注入“正能量”之全面实战训练 员工的压力与情绪舒缓：

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呼叫中心一线员工的压力触发源？

当员工压力大时都有哪些表征？班组长如何及时发现并主动帮助 舒缓压力的方法：

舒缓压力的同时，要培养一线员工抗压能力的不断提升 a)目标意识培养 b)职业发展机会

二、沟通误区：

倾听不够，将自身意图强加给员工 辅导后员工没有进步或改善 不能针对细节进行追问

没有面谈目标、未就面谈内容建立共识

三、沟通、辅导的准备工作： 沟通前的思考：目的是什么

沟通前的准备：时间、地点、任务、剧情 沟通开始：陈述进步与不足，倾听员工的反馈

沟通过程中：共同总结经验、教训。列出方法和行动计划 沟通结束时：重复、总结

四、沟通、辅导的关键词： 信任 倾听 定期 客观 同理心 做记录 追问细节

五、先沟通情绪，再沟通事情 实战训练：

新员工的沟通辅导策略？ 老员工的沟通辅导策略？

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绩优员工的沟通辅导策略？ 绩差员工的沟通辅导策略？ 【讲师介绍】 刘海霞

呼叫中心培训网资深培训专家

首都经贸大学人力资源管理专业研究生学历。中国呼叫中心最佳管理人、客户关系管理师、国际注册EAP项目管理师、国际注册心理咨询师。2009年呼叫中心最受欢迎培训师。从事管理工作将近17年，特别是在呼叫中心领域里工作了12年，因此在呼叫中心领域有着丰富的管理经验和实战技巧。

曾任艺龙旅行网呼叫中心高级总监，主要负责呼入型销售团队以及呼出型销售团队管理，最大规模达1500余人。工作期间，曾创造了有效转化率连续28个月持续提升的好成绩，所领团队工作效率提升30%以上，连续6年荣获最佳呼叫中心的荣誉称号，客户非常满意度常年保持在93%以上的水平。

基于她多年的管理经验和扎实的顾问训练，刘女士能在多个领域为客户提供咨询和培训。专长课程包括客服意识及沟通技巧，此课程针对一线坐席代表的客户服务意识和沟通能力的提升，接受培训后的学员可持续提升客户满意度。一线班组长能力提升，此课程针对一线班组长如何激励员工士气，带动团队氛围，提升团队绩效等均有很大帮助，并配有大量实战案例确保各种方法能够顺利落地。其他涉及到的还有销售技巧、团队建设、绩效管理、项目管理、职业生涯发展规划、TTT培训师课程、高尔夫向下管理、机票领域专业课程等。

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公司中层管理绩效管理 篇6

中国水利水电第五工程局 (以下简称中水五局) 隶属于中国水利水电建设集团公司, 是水利水电工程施工总承包特级企业。集投资、施工、安装、制造、设计、科研为一体, 以建筑为主业, 具有水利水电工程施工总承包特级的大型建筑施工的国有企业。水电五局先后在全国20多个省、市、自治区承建了数百项大中型水利水电工程, 目前水电五局旗下的施工项目部达150多个。

1 该公司中层管理人员绩效考评现状

1.1 公司概况

中水五局现有员工共计8200人, 根据岗位类别, 可以将公司员工分为管理人员、专业技术人员及操作人员, 其中管理人员主要包括高级管理人员、中层管理人员和一般管理人员, 这一部分人员在公司中占11.75%, 专业技术人员占13.93%, 操作人员占74.3%。中层管理人员在中水五局占员工总量的2.75%, 共计460人, 对于中水五局来说, 中层管理人员是实现战略目标的核心与关键。

在中水五局内部, 在职能部处、分厂、研究所等部门广泛分布着中层管理人员, 其人员年龄结构呈现出两头小, 中间大的趋势, 其平均年龄在39岁左右, 其中小于35岁的有120人, 35到50岁之间的有237人, 超过50岁的有103人。对于中层管理岗位, 公司在2008年初建立和完善了中层管理人员退出机制, 按照该机制的规定, 如果男性超过55岁、女性超过45岁必须退出, 进而在一定程度上使得中层管理人员呈现出年轻化的趋势。在这种情况下, 中水五局研究分析了中层管理人员绩效考评现状, 同时结合自身的实际情况进行相应的调整和改进, 进一步建立和完善绩效考评体系。

1.2 中层管理人员绩效考评现状

按照责任制, 以月份考核结果和各单位协作打分为依据, 对各责任单位的中层管理人员进行月份考核, 在考核过程中将考核结果与当月工资进行挂钩, 按照《该公司中层管理人员绩效考核办法》执行具体考核。根据总体指标完成情况与个人承担指标完成情况, 对中层以上的领导进行月份考核、年度考核, 同时将考核结果与个人工资相挂钩, 在进行年终清算时, 在各单位兑现相应的奖惩。

1.3 原因分析

(1) 对绩效考评的理解有偏差。绩效考评体系建设受到绩效考评定位的直接影响和制约, 并且绩效考评定位关系到考评实施和考评结果, 定位的不同在一定程度上必然导致绩效考评体系结构上存在差异。 (2) 缺乏绩效考评方法。在对中层管理人员进行绩效考评的过程中, 为了确保考评效果的真实性、有效性, 通常情况下, 需要利用科学、合理的绩效考评指标, 结合指标的实际情况, 进而在一定程度上确定相应的权重。在绩效考评过程中, 常用的考评方法主要有目标管理、BSC和KPI等。 (3) 对考评过程和环节把握不准。绩效考评对于企业来说是一个系统工程, 对于绩效考评体系来说, 从确立绩效目标到最后的绩效改进, 每一个环节都至关重要, 尤其是在进行绩效考评时, 与被考评者加强沟通, 以及运行绩效考评程序后, 需要动态、及时地反馈绩效结果。 (4) 没有意识到评价结果运用于人力资源管理决策的重要性。对于企业来说, 需要及时、充分地利用绩效考评结果, 进而在一定程度上充分激发中层管理人员工作的积极性和热情。

2 公司中层管理人员绩效考评体系优化

2.1 绩效考评对象与主体

在对中层管理人员实施绩效考评的过程中, 需要进一步明确绩效考评的对象, 这是绩效考评体系的基础。为了确保考评结果的真实性和可靠性, 在选择主体时, 通常情况下, 考评主体主要选择中层管理人员的主管领导、考评小组、直接下属, 以及自己: (1) 考评小组。考评小组人员以总经理为主任、多个部门主要领导参加。 (2) 上级主管。主要是中层管理人员的主管领导。 (3) 直接下属。对管理者而言, 下属也是非常重要的绩效反馈信息来源。 (4) 被考核者本人。对于员工来说, 通常情况下, 对自身的工作行为最为了解, 通过被考核者本人也能够获得与其工作有关的信息。

2.2 绩效考评指标的确认

2.2.1 指标体系的具体构成。

(1) 业绩指标。所谓工作业绩, 就是工作行为所产生的结果。工作成果包括可以量化与难以量化两部分, 在人力资源管理部门中, 考核的业绩指标有:薪资总量预算安排达成率、招聘费用预算达成率、培训费用预算达成率等。 (2) 工作能力与态度指标。对于企业来说, 由于职位之间存在一定差异, 进而对人的工作能力有着不同的要求, 在绩效考评过程中, 只有在绩效评价体系中, 加入中层管理人员的工作能力指标, 进而在一定程度上使得中层管理人员的整体绩效通过评价结果得以真实的反映。

2.2.2 考评指标权重。

在绩效指标体系中, 权重作为其中的重要组成部分。通过分析每个被考评者的岗位性质、职责权限等因素, 进而在整个指标体系中, 确定每类业绩指标、工作能力与态度指标的权重, 进一步确保考评结果的真实性。

2.3 考核指标标准的确定

在对企业中层管理人员进行绩效考评的过程中, 为保证标准的有效性, 通常情况下, 要求选择的指标具备以下条件:在统计基础上确定, 员工认同性、可达成性、可测量性。可量化业绩指标的评价等级为5级, 如表1、表2所示。

2.4 政策建议

2.4.1 强化对考评方案的动态改进。

通常情况下, 在完成每一轮考评之后, 需要研究分析考评结果及应用情况, 进而在一定程度上为实施下一轮绩效考评奠定基础。

2.4.2 实施评价者绩效考评培训。

在对企业中层管理人员进行绩效考评时, 需要对被考评者进行教育和培训。通过教育和培训, 一方面可以使受训者熟悉了解系统的组成及各部分之间的关系, 另一方面更加清楚地认识实施绩效考评的意义。

2.4.3 建立绩效考评管理信息系统。

在实施绩效考评的过程中, 需要统计、处理、汇总、计算及分析大量的绩效指标数据和目标责任书的完成结果情况。

3 结论

对企业的中层管理人员建立一套科学合理的绩效评估体系, 对其工作绩效进行正确的评价, 通过绩效激励措施, 在一定程度上激发调动中层管理人员工作的积极性和主动性。在设计公司中层管理人员绩效考评体系方面, 本文取得的成果主要包括:

(1) 通过调查分析公司绩效考评体系的现状, 提出考评定位不准确、指标设置不合理、考评结果缺乏反馈等中层管理人员绩效考评中存在的问题, 在这种情况下, 难以通过现有的绩效考评体系进一步激发中层管理人员工作的积极性、创造性。 (2) 在对中层管理人员进行考评的过程中, 需要根据建立中层管理人员绩效考评指标、权重体系的原则, 在广泛调查的基础上, 应用层次分析法, 制定相应的中层管理人员绩效考评方案, 并且在一定程度上提出指标内容、量化标准和权重。 (3) 为确保绩效考评体系的系统性、完整性, 在对中层管理人员实施绩效考评时, 需要制定相应的配套措施, 一方面使得考评既注重结果, 又重视过程;另一方面既有领导支持又有全员的参与。

参考文献

国企中层管理人员绩效考核中的问题 篇7

国有企业是国民经济的支柱, 是经济体制改革的前沿阵地, 在建立现代企业制度过程中, 国有企业的经营和管理机制发生了重大变化, 适应市场经济的能力也有了较大的提高。但是, 长期计划经济形成的观念和体制惯性束缚着企业的发展, 成为进一步深化改革的瓶颈, 其中最值得关注的是, 人力资源管理在各种因素的作用下, 改革的步伐明显滞后, 已成为改革攻坚的首要任务。绩效管理作为人力资源管理的一种重要工具和手段, 在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用。美国管理大师彼得·德鲁克曾经说过“你不能考评也就不能管理”, 可见, 绩效管理的重中之重是绩效考核。

中层管理人员处于高层领导和基层员工之间, 主要作用是在战略和具体活动之间进行协调, 通过与上下级的沟通, 可能促进企业按照战略所规定的方向前进, 也可能改变企业的战略, 中层管理人员的地位之重要可见一斑, 因此对中层管理人员的考核具有重要的战略意义。

一、绩效考核的含义

绩效考核是指考评主体依照绩效标准和工作目标, 采用科学的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况以及员工的发展情况, 并且及时将考核结果反馈给员工的过程。绩效考核的本质是考核员工对组织的贡献, 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效, 实现组织战略目标的一种管理沟通活动。

一个完整的绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三个方面。通过绩效考核发现问题, 并由此制定绩效改进计划, 实施绩效改进计划并最终实现绩效的提升。这是一个不断强化与持续循环的正反馈过程。

二、国企中层管理人员绩效考核现状

由于国企的自然垄断和僵化机制, 缺乏适应市场的内部改革动力, 没有进行系统的绩效考核。在人力资源管理方面仅仅只是负责事务管理, 没有上升到战略高度。对中层管理人员的绩效考核仍然沿用传统的绩效考核系统, 主要是靠《月度综合奖考核方法》来进行考核, 存在绩效考核体系较为混乱、考核指标设计重结果轻过程以及考核缺乏前瞻性等问题, 这些都将对国企的业绩和发展产生不利的影响。

为了更好的有针对性地实施绩效管理, 笔者设计了一份有关现行绩效考核模式满意度调查表。向国企中层管理人员随机发放调查表100份, 收回88份, 返回率为88%。

笔者对收回的88份有效问卷进行统计、分析与整理, 调查结果如表1至表4所示。

(一) 对现行绩效考核体系的总体满意度。 (表1)

(二) 考核结果是否得到了很好的运用。 (表2)

(三) 考核结果的客观性。 (表3)

(四) 中层管理人员晋升的主要原因。 (表4)

从问卷中可以看出:

1、大部分中层管理人员对现行绩效考核体系表示不满意。只有6.8%的中层管理人员对现行绩效考评体系满意, 61.4%的中层对现行绩效考评体系不满意。因此, 目前的绩效考核体系有待改进和完善。

2、有45.5%中层管理人员认为考核结果运用情况不太好, 工作绩效、表现与报酬脱节, 只要没有安全事故发生, 干得好与干得坏基本上一样, 工资、奖金没有什么区别, 极大地挫伤了员工的积极性。

3、考核结果的客观性上, 认为不公平和很不公平的人数占到29.5%, 比例比较高, 问题主要集中在人际关系方面, 个人能力不及人际关系, 这在年度考核和中层管理人员的提拔上表现得尤为突出, 这充分说明绩效考核还没有到位。

三、中层管理人员绩效考核问题分析

(一) 领导观念落后。

部分领导由于受传统观念的束缚, 只看重每个部门经济指标完成情况, 即重结果, 却很少关注中层管理人员对部门经济指标的完成实施的绩效管理行为, 即忽视过程。这也极大地挫败了中层管理人员科学管理, 勇于创新的积极性。由于从主管到下属对绩效考核抱有抵触心理, 不愿意花费时间去做这件事情, 顶多只是走走过场, 这样一来, 人力资源部就显得一厢情愿, 势单力薄, 虽在实践上大力推行, 也往往效果不佳。

(二) 绩效考核结果不公平。

细节决定成败, 国企一些管理方式仍然比较粗放, 考核者没有一把尺子能较准确地衡量出员工之间的差距。这是因为制定的考核指标体系中没有制定相应的指标应该达到的标准, 对标准的不同层次没有量化细分, 更没有便于考核的各个程度标准的描述。考核者感觉到这种体系的操作性差、不科学, 为了避免在工作中麻烦, 最终采取了老好人的方法, 只要不出安全事故, 就大家都一样, 导致这种考核结果不合理, 也极大地挫伤了员工的进取心。

(三) 绩效指标设置不科学。

作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标, 针对不同的员工建立个性化的考评指标, 将员工的行为引向组织的目标方向, 太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度, 影响对员工行为的引导作用。国企的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度, 员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确, 工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核, 偏差较大, 无法激发员工的积极性。过多定性化指标的存在, 自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断, 影响了考核工作的严肃性与有效性。

(四) 绩效考核存在主观性与片面性。

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价, 判断其潜在发展能力, 并作为对员工奖惩的依据。但在国企绩效考核实践中, 考核指标过于抽象且没有科学的考核标准, 使考核者难以作出正确的判断, 绩效考核的正确性往往受人为因素影响而产生偏差, 常见的如:晕轮效应、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考核制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性, 其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

(五) 绩效管理与战略目标脱节。

企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性, 即使个体业绩都不错, 团体整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具, 能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上, 促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程, 变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力, 从而把组织变成一个有机的整体。

(六) 绩效管理缺乏持续改进的动力。

绩效考核不是为考核而考核, 而是为了达到绩效的改进和提升。持续改进是绩效管理的精髓, 绩效管理过程其实就是不断查找问题, 持续完善提高的过程, 这个过程不可能一蹴而就, 需要一个相当长的时期。在这个过程中, 要戒骄戒躁, 防止和克服疲劳情绪, 要将持续改进转化为我们的一种工作习惯, 形成长效管理机制, 不断提高绩效管理水平。

(七) 考核结果应用不力。

每年年末, 不同企业都在上演相同或相似的一幕, 忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作, 很多都只是走走过场, 搞形式主义, 国企也不例外。考核结果与薪酬、职务任免不挂钩, 员工只要没有犯大的错误, 都一视同仁, 同级别拿同样的绩效工资。正因为没有将考核结果应用到中层管理人员的奖惩、培训和职业发展中去, 大家对绩效考核都抱着无所谓的态度, 绩效考核成了摆设。

四、结语

随着经济全球化和知识经济时代的到来, 企业面临着日益激烈的竞争环境, 提高绩效管理水平成为企业增强竞争实力的一个关键。中层管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者, 在企业起着承上启下的重要作用, 国企只有在实行绩效管理过程中避免以上问题的发生, 规范中层管理人员的考核程序, 提高其绩效水平, 才能使企业立于不败之地。

作者单位:陕西理工学院)

摘要：鉴于国企的自然垄断和僵化机制以及中层管理人员在企业中的重要地位, 本文结合问卷调查法, 分析国企中层管理人员绩效考核现状, 找出目前绩效考核中存在的主要问题。

关键词：国企,中层管理人员,绩效考核

参考文献

[1]林筠.绩效管理[M].西安:西安交通大学出版社, 2006.

[2]陈国嘉.如何绩效考核[M].北京:三联出版社, 2005.

公司中层管理绩效管理 篇8

一、目前的绩效考核中存在的一些问题

目前,电力企业内的绩效考核一般以年度考核最为常见,形式上为民主评议的形式———大部分体现为让中层人员的上下级和同级别的同事进行考量。出于人际关系方面的考量和传统观念中不得罪人的思想影响,往往最后结局都是流于形式。我们可以看到现状表现出的这种考核结果跟工作业绩毫无关联,也影响不了相关电力企业中层人员薪酬的高低升降,决定不了职务的任免。细化而言,体现在如下的几个方面:不管是电力企业整体上的绩效目标,还是分配到部门上的绩效目标,都无法做到与各个中层管理人员个人的绩效目标保持一致与协调,无法做到分工的细化与分解,也无法形成一个很好的合力支撑公司前进。甚至在一些电力企业进行考核的时候可以看到中层人员的个人业绩都很优秀,但是到了团队整体业绩层面却表现糟糕的奇怪现象。在考核方法方面也是经常通过主观印象和个人感情,而不是合理地总结与分析再形成结论,很多人出于个人的偏见与好恶而给出的评价是非客观的。同时,中层管理人员个人的履历和名气常常是不一致的,我们经常可以观察到有很多人“盛名之下,其实难副”,就是说有些中层管理者得到的评价和他们自身实际的工作绩效完全不成正比,这就说明他们在得到名声的过程中缺乏合理与公正。另外,在进行评议时,我们要重视组织绩效指标的考察,不能因为觉得面子过不去或者怕得罪人,就刻意回避对组织的整体进行评价,或者说直接全员给满分,这是对企业进步与发展的不负责任。而且有些确立的考核指标过于抽象,当考评者无法做出合理判断,而平均主义与在位优势等问题又无法克服的情况下,科学的评价体系自然就无从建立。

二、建立和完善企业中层人员的分类绩效考核体系

一个好的分类绩效考核体系要通过很多的具体工作来确保能具体落到实处,并发挥相关作用。因此,我们要按照工作岗位设定好中层管理人员的考核指标,然后再依照相关的评价来通过奖励或者惩罚的相关措施来督促他们不断提高自身的业务水平,以及把相关工作做好。

人员考核的主要内容如下:工作的业绩、个人能力、工作中的态度与作风以及现实层面的表现。工作业绩考核要包括单位(部门)领导班子的绩效、个人所做出来的成绩、对工作推进的力度、是否有足够的创新。在工作能力方面主要考察中层管理者在岗期间的表现是否专业,有无足够领导能力,执行度如何,同时是否在工作中做到了求真务实与不断创新。工作作风的考察则是责任人在岗期间是否有足够的团队精神与服务意识,对工作是否有足够的责任心。

我们可以按照互相打分的方式来进行民主评议。例如,中层管理人员年度绩效考核有一个总得分,其中部门的绩效评价得分与领导班子整体的绩效评分占一个较小的比例,而个人的主要工作业绩和作风与能力占一个最大超过50%的比例。同时在参与评价的人员方面,最主要的是单位的上级领导的评分,占比超过50%,同级的同事与其相关下属占一个相似的较小比例。

我们要按中层管理人员不同的职权分工,科学地确定每个人不同年度绩效目标。企业中层管理者们要了解本年度自己所在部门的工作任务及职责分工,要事先签订一份绩效责任书,在人力资源部要有相应备案,并且要对企业员工公开。当然,如果绩效考核目标在实践的过程中发现制定时过于理性化、乐观化,从而导致无法完成其中所规定的全年工作目标。这时,人力资源部就应该按照科学的程序重新审核新的责任书,并对其规定的全年目标和应占权重进行调整,同时要提出新的指标要求。这就要求考评部门进行角色的转变,从单纯的记录考评变为实际的协调者,作为传播信息渠道的中枢,要注意绩效结果的反馈沟通,来做好考评信息的收集与汇总,要协助这些中层管理人员改进与制定进而落实全年计划。企业的中层人员要明白自己的责任,肩负着岗位任务目标与负责绩效创造的重担。要时刻协调好与高层管理人员和考评部门的沟通与关系。对待考评结果不能情绪化,要客观公正地对待批评,从而做到改进绩效,让自身素质不断提高,进而拿出更好的成绩来。

三、考核要与中层管理人员调整和工作开展相结合

好的体系在制定之后便要做到落实。我们要科学地设立部门的全年任务指标,提高制定的指标准确性,专业的企业管理部门要积极地监管这些企业部门,也要实施确保一开始制定的指标准确率与科学性。当制定的指标超额完成,达到或超过了相应的阶梯时,要予以加分,而如果实际完成指标不好时,就要对相关的责任部门进行扣分。

要发挥整体考核系统的激励性,需要强化细分重点部门指标的考核得分分层,指标得分达标的,可以得到考核分;而如果重点指标无法达标,按照线性扣减与力争指标相扣减考核分。而如果在绩效考核之中,达到了初级目标值的,额外地增加考核分的10%作为奖励;如果能实现高级目标值,再增加考核分的10%进行相关奖励,所有这些奖励都可以以基线性比例方式来进行计算的。

要想确保考核程序的科学与规范,每季度末各考核部门都要将简要的当季考核分析报告上交到人力资源部。人力资源部审核与汇总这些结果后,再拿出公司的季度绩效考核的总表与具体工作报告,这一报告考核应由公司领导审核与签发,并做到贯彻与执行。

考核结果与绩效奖金挂钩。中层人员所在部门、管理难度、贡献度、绩效指标完成难易程度都是不一样的,要根据这些前提条件来科学地设定相应的岗位奖金系数。岗位奖金系数要依照不同的部门,不同的人员分工与工作年限进行科学制定,要做到结果令人信服。为了保证有能力者可以发挥自己的才华,站到更高的位置为公司服务,而尸位素餐者与欺上瞒下者能够得以淘汰,要确保考核产生的结果与岗位调整挂钩。考核结果与基本薪酬调整挂钩,提高考评优秀的中层管理人员的薪资待遇和福利水平,根据考核后的分数来调整相应的提成基本工资与级别。如果相关的中层管理人员在考核中表现糟糕,存在着业务能力、工作作风和领导能力上的一些缺失,要组织相关人员进行业务培训从而提高他们的履职能力。同时在人员评优和评选先进分子的时候,对优秀者要予以优先考虑,同等条件下要优先考虑他们在专业技术资格方面的晋升。对于表现不好甚至糟糕的同志,不但要对他们进行相关的通报批评,组织相关会议进行对他们的批评与自我批评,而且原则上对这些人一段时期内不予考虑评优与技术资格评选。

四、结语

企业的中层管理者是这个企业的脊梁,承载着公司战略目标实现的重任,同时也是沟通公司高层管理者和基层员工的桥梁。所以,一定要采取科学的绩效考核措施来确保在任的人都是有才华和责任心的人才,而非溜须拍马之辈。从而让整个企业能够不断地发展进步,进而为这个社会创造财富,带动国民经济的发展。本文因此就中层管理人员的分类绩效考核进行了相关的研究,提供自己的相关思考。

摘要：绩效管理是提升企业人力资源管理的水平,加强企业团队建设的重要环节。因此,对电力企业的中层管理人员进行分类绩效考核,同时不断进行改进,能够很大程度上帮助电力企业实现长期战略目标。电力企业的长期发展与提升,离不开对中层管理人员的监督与管理,分类的绩效考核能够人尽其才、力尽其用,是企业不断发展的核心推力。鉴于此,提出电力企业中层管理人员分类绩效考核的基本概念以及进行分类绩效考核的重要性,最后结合具体实践,就中层管理人员分类绩效管理的具体方法进行相关探讨和研究。

关键词：电力企业,中层管理人员,分类绩效考核

参考文献

[1]齐薪.实现绩效考核向绩效管理转变——构建企业中层管理人员绩效管理体系的探讨[J].河北企业,2012,(11):10-11.

[2]王晓琼.做好企业中层管理人员绩效考核的几点思考[J].中国市场,2015,(10):53-54.

[3]虞彦.企业中层管理人员绩效考核机制的构建路径[J].商,2016,(11):21.

公司中层管理绩效管理 篇9

中层管理者作为部门的负责人, 要使企业文化对部门绩效起作用, 就必须先了解影响绩效的主要因素。绩效主要受以下四个因素影响 (见图1) :一是环境, 二是机会, 三是能力, 四是激励。如能通过企业文化来正确引导这四个因素, 必然会促进员工绩效的提高, 进而增强部门绩效。

第一, 营造环境, 中层管理者身体力行地营造部门工作氛围。部门的工作氛围主要体现在管理风格和部门员工之间的关系上。因而中层管理者先要了解部门现在主导的文化是市场绩效文化、层级规范文化, 还是团队支持文化、灵活变革文化, 再结合企业文化的未来定位, 明确部门未来调整的方向。这样, 中层管理者就可以给自己进行角色定位, 是做推动者、革新者, 还是做竞争者、协调者, 并在部门形成相应的管理风格。同时根据部门业务的相关性, 在协作、竞争、创造、控制等方面有所侧重, 从而界定员工之间的关系是侧重团队协同还是个人提升等等。而在营造部门工作氛围时, 中层管理者要成为实践的倡导者、行动者、维护者。

第二, 明确机会, 将企业的愿景与个人目标结合起来。企业文化中的使命和愿景就是企业长远的发展目标, 也是企业全体员工的希望所在。中层管理者要让部门员工了解企业愿景与部门目标的关系, 就是先要了解愿景如何转化为相应的战略和关键的企业行为, 企业如何以此战略和关键行为为指导, 要求每个部门形成自身的行动计划或职能战略。在此基础上中层管理者帮助部门员工参与制定个人的近期任务和远期目标, 并要求个人对此目标负有责任, 明示是企业作为绩效评估的基础, 同时与相关部门一起为员工进行职业生涯规划。这样, 通过将企业的发展与个人的发展结合起来, 提供给员工努力工作可能得以实现的机会, 也使员工明白“该做什么”。例如, 只要你是I BM的员工, 就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程, 你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么才能做得切合实际, 才能符合公司的战略目标。几经修改之后, 你其实就和企业立下了一个一年期的军令状, 也是在为自己寻找机会。

第三, 增强能力, 针对部门特点进行核心价值观培训。首先中层管理者应知道不同部门对企业文化的需求不一样:营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等方面的内容;人力资源部门需要了解如何将企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作进行有机结合;生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节;财务部门则需要了解企业文化在投资、融资、预决算管理、成本控制等方面的应用;其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。其次是采用个人技能评估工具对个人能力进行评估, 以确定哪些管理能力需要提高。明确了方向后, 再制定提升计划, 哪些管理能力要特别加强, 有什么行动可以帮助提高能力等等, 通过不断地学习与改变, 被评估人的管理能力就一定能提升。中层管理要以核心价值观为主线, 选择出与部门相关的关键行为准则、关键行为规范, 对员工进行培训, 达到员工理解“如何做”的目的。要根据部门业务相关性, 对能力培训方式进行选择, 如相关性很差的业务则以个人提升为主, 相关性很强的业务则以团队共同参与为主。

公司中层管理绩效管理 篇10

关键词：煤矿企业,人力资源,中层干部,绩效考核,制度建设,以人为本,和谐矿山

0 引言

煤矿中层管理者在参与煤矿战略的制定、联系煤矿高层管理者和煤矿基层管理者、煤矿决策的执行、任务的分解、煤矿的团队建设和创建煤矿的文化方面等方面都有重要的作用。具体地讲煤矿中层管理人员的作用主要体现在以下几个方面。煤矿战略的执行、煤矿战术决策的制定、煤矿髙层管理者和基层管理者之间的沟通、煤矿高层管理者实现控制的纽带、煤矿变革的推动者和煤矿未来高层领导者的后备军。除此以外, 煤矿中层管理人员在煤矿凝聚力的培养和煤矿安全执行力的建设方面都也具有重要的作用。

1 国有煤矿中层管理人员绩效考核的特点

1.1

煤矿中层管理人员绩效考核既有理解能力和执行能力的考核也有管理能力和领导能力的考核。煤矿中层管理人员在煤矿的管理实践中扮演着管理者和被管理者的双重的角色, 因此, 煤矿中层管理人员的绩效考核要体现执行能力内容也要体现管理能力的内容。

1.2

煤矿安全问题是煤矿中层管理人员绩效考核的突出特点。煤矿安全是一个重要的问题, 煤矿中层管理人员对于煤矿的决策和生产有重要的作用, 因此, 在煤矿中层管理人员的绩效考核中应该体现煤矿安全的内容。

1.3

煤矿中层管理人员要有理解能力和执行能力, 还要有处理同级关系的能力, 也即协调能力, 这种协调同级部门之间能力对于煤矿管理的正常运行也是非常有必要的。因此, 在煤矿中层管理人员的考核中, 有体现煤矿中层管理人员协调能力的考核内容。

2 绩效考核体系实施的保障措施

2.1 良好的煤矿绩效考核文化

让绩效考核深入人心, 这是许多文献针对绩效考核实施不力提出的建议。这要求煤矿中层管理人员不仅在行为上在外在上认同绩效考核, 而且要在内心上认同绩效考核, 把绩效考核当作自我评价, 自我发展的一个工具。而这涉及到煤矿的绩效考核文化, 正如在有关绩效考核文献和绩效考核中所指出的绩效考核文化深深地影响着绩效考核的实施。良好的煤矿绩效文化指的是能够促进煤矿绩效考核行为的产生的价值观念、行为准则的绩效考核文化。在煤矿应该一下几个方面促进煤矿绩效考核文化建设。

第一, 煤矿绩效考核中对定量化的方法的重视。绩效考核所需要的定量方法、精确的数学计算是与我们传统文化中所习惯的定性判定是有差距的。21世纪是全球化的世纪, 已经得到了人们的普遍认同, 所谓全球化, 则体现了以西方文化为强势文化或主导文化的趋势, 不论人们对待这种趋势抱有怎样的态度, 人们都不得不承认它的不可抗拒性和必然性。这要求煤矿要有全球化的视野, 要学习西方的绩效文化吸收其他文化之长补己之短。

第二, 公开、公正和公平的煤矿绩效考核文化。煤矿中层管理人员绩效考核的公开要求煤矿中层管理人员绩效考核结果的公示制度, 从煤矿中层管理人员绩效考核的方法, 煤矿中层管理人员绩效考核的标准和煤矿中层管理人员绩效考核的结果。要使得每一个处在煤矿中层管理人员绩效考核管理活动中的人都能够清楚数据的来源, 用煤矿中层管理人员绩效考核的方法得出煤矿中层管理人员绩效考核的结论。并接受来自各个方面的质询与监督, 杜绝暗箱操作, 并且建立煤矿中层管理人员绩效考核申诉制度。煤矿中层管理人员绩效考核的公正要求奖惩分明, 程序公正。煤矿中层管理人员绩效考核的公平要求煤矿中层管理人员绩效考核活动中的所有人员都遵守煤矿中层管理人员绩效考核制度, 同等地受到煤矿中层管理人员绩效考核制度的保护与约束。

第三, 良好的绩效沟通文化。不仅是在煤矿绩效文化中沟通是一个难题, 沟通也是我们传统的文化中的弱项。因此, 需要建立良好的沟通文化, 提升煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通技巧。这有助于减少煤矿中层管理人员绩效考核的沟通成本以及人际成本。

2.2 煤矿基础管理的完善

首先, 煤矿基础管理中最重要的是煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用。煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用包括将煤矿中层管理人员绩效考核结果运用于煤矿中层管理人员的绩效工资、晋升、培训等等方面。上面的分析已经指出, 绩效考核结果的应用成为了激励机制。其原因在于, 绩效考核结果的应用成为了满足煤矿中层管理人员需求的一个种类。煤矿中层管理人员的需要在激励机制中所处的位置如下流程所示。

绩效考核煤矿中层个体的需要合乎绩效考核的行为绩效管理目标的实现

这一判断的原因在于, 即使是康德所说的不依赖于感性而仅仅来自于理性自身的道德律也要有个感性的入口 (因为作为个体既是理性的存在着也是感性的存在者) , 更何况制定的绩效考核的方案和制度这些依赖于经验的理性, 这也就解释了在绩效考核之前需要动员全体员工这样的做法。在动员大会上, 如同培训那样逻辑清晰地论证绩效考核各个部分之前的关系是不合时宜的, 这不是为了让员工对绩效考核有个清晰的认识, 而是为了让员工按照所设定的制度和方案行动起来。在这样的场合更多地的是鼓动全体员工的感性冲动, 并使员工相信自己的努力与自己收获之间有绝对必然的关系, 进而将制度或方案推行开来。煤矿中层管理人员绩效考核不仅仅作为煤矿中层管理人员绩效工资与职务升降的依据, 还应该成为煤矿中层管理人员绩效改进与制定煤矿中层管理人员培训计划的主要依据, 作为薪资调整和绩效奖金分配的依据。因此, 煤矿就需要完善的薪酬管理制度和培训制度。

其次, 煤矿中层管理人员激励机制的建立和健全。煤矿中层管理人员激励机制要体现公平、公正的原则, 这是与煤矿中层管理人员绩效考核所追求的目标是一致的, 应该把物质激励和精神激励相结合, 满足煤矿中层管理人员的多层次的需求, 使煤矿中层管理人员能够在正负强化中, 自觉改进自身行为, 使煤矿中层管理人员绩效考核的作用得到充分发挥。

除此以外, 还应该从完善工作分析、建立日常的煤矿中层管理人员管理活动记录、工作说明和煤矿中层管理人员任职体系上完善煤矿管理的基础工作。这些措施对于煤矿中层管理人员绩效考核中所需要的数据提供了强有力的支持。

2.3 绩效考核过程中的沟通

沟通贯穿于煤矿中层管理人员绩效考核的整个过程, 在沟通的过程中要注意沟通的方式和方法, 不仅煤矿中层管理人员绩效反馈面谈中的沟通是非常重要的, 煤矿中层管理人员绩效考核实施过程中的沟通对于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施也是非常重要的。在煤矿中层管理人员绩效考核过程中的沟通中要注意的是沟通的方式、沟通的时间和沟通的内容。煤矿中层管理人员绩效考核沟通的方式即可以采取书面的方式也可以采取口头的方式, 沟通是在平等的立场上进行探讨, 要营造一种平等的氛围。沟通时间应满足及时的要求。沟通的内容包括煤矿中层管理人员绩效考核指标含义、煤矿中层管理人员绩效考核过程中的事务的沟通。这些都有利于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施的。这些沟通可以了解煤矿中层管理人员的工作进展情况, 了解煤矿中层管理人员在工作时碰到的障碍, 掌握煤矿中层管理人员绩效考核的信息, 使煤矿中层管理人员的考核更具有说服力。不仅如此, 煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通还有助于了解双方的期望, 有利于挖掘和开发煤矿中层管理人员的潜能, 有利于建立有效的煤矿绩效文化。

3 结束语

总之, 有效地解决煤矿中层管理人员绩效考核中存在的问题, 对于建立、健全煤矿的管理制度, 转变煤矿在社会主义市场经济中角色和增强煤矿在社会主义市场经济中的竞争力有不可替代的作用。煤矿中层管理人员绩效考核的研究, 对于煤矿绩效考核存在的问题的解决和煤矿的发展有着积极的意义。

参考文献

[1]石金涛, 魏晋才.绩效管理[M].北京:北京师范大学出版社, 2006.