银行营业网点

2024-08-29

银行营业网点（精选十篇）

银行营业网点篇1

当今，外资银行、股份制商业银行、地方性商业银行，以及新型农村金融机构和贷款公司等等，诸多金融机构分割一块蛋糕。在激烈的竞争中，满足客户需求的已不仅仅是产品的创新，更是服务的创新。德意志银行的服务理念是“您的满意永远是我们成功的标准。我们始终将服务和咨询的质量视做成功的关键，不断地改进产品和服务的范围，为您的成功构筑美好明天!”。招商银行的热牛奶、雨伞、“因您而变”等，已在客户心中根深蒂固，招行的服务赢得了客户的肯定，成为其走在零售银行前列的重要原因。可见，产品和服务是同等重要的，优质服务是一个企业的形象，是发展的根基。商业银行的利润是通过为客户提供金融服务所创造出的剩余价值，所以客户是商业银行的依托。服务是产品和客户之间的传导体，比广告发挥着更强的效益，服务是最廉价的广告，服务是最昂贵的品牌。

二、多种手段，提高优质服务的创造性

（一）交叉换位方式体悟优质服务内涵

用交叉换位方式，通过与客户换位置，与同行业交叉，站在客户的角度看服务，我们需要什么样的帮助，我们需要什么样的服务方式，我们认为什么样服务才是优质的服务，更深一步的理解服务。如果一个业务员到其他银行办理业务，会对服务深有感想，明白他们在服务中欠缺什么，哪些服务比我们好。不当客户，永远都不知道客户是怎么想的，服务便会和客户形成不可逾越的代沟。因此，强化服务意识、提炼服务理念是优质服务的基础，交叉换位方式是提升服务的捷径。

（二）培养员工树立优质服务的责任心

有责任心的员工才会勇于承担责任，积极、主动、创造性的开展工作。在处理业务时，在合规的前提下，有心去想怎么能让客户满意，而不是尽快办完业务让客户赶紧走。商业银行创造的利润是建立在为客户服务的基础上的，服务的受益群并不仅仅是客户，最终的受益者是我们自己。如果顾客对服务的质量不满意，银行的利益将会受到损失。不良贷款，银行可以通过清收的不同手段挽回损失，而服务形象的损失是不可挽回的影响。优质服务会帮助我们创造更多的利润、更多的乐趣和更大的发展空间。只要为每名员工都灌输了这种思想，明白服务于人的重要性的道理，才会树立服务于人的责任心，提高服务的质量和标准，更多的体现岗位价值。

（三）建立人性化的服务环境

营业厅要凸显本行的文化特色，整体设计的风格、布局、色调，以及绿化植物、桌椅等都要都不同的特点，但要重点突出服务环境的人性化。例如：在硬件设施建设方面要坚持高起点、高标准、高要求，加大服务环境硬件建设投入，通过服务环境体现服务的理念和层次。一是服务环境特色突出。摆放鲜花，营造温馨环境。统一设置了排椅、茶几、医药箱、阅报架、饮水机等便民设施，突出文化品位，为客户提供了温馨整洁的服务环境，给顾客宾至如归的感觉。二是标识醒目。在大厅醒目位置安装自动排号机、液晶电视，满足客户的业务查询需求，整个服务大厅让客户看起来有时尚感，听起来有现代感，品味起来有科技感。三是员工良好的精神面貌。紧紧抓住柜面服务这个关键，着力强化员工的服务语言、服务纪律、服务质量等重要环节管理，要求所有员工都使用文明用语，严肃统一着装纪律，注重个人仪表干净、卫生、整洁，使文明服务和规范化服务成为每个员工的自觉行为。

（四）打造流程化服务

每位客户都不愿在银行等待存钱、取钱，而等待的人越多对于银行来说风险越大，因此，每家银行为了缩短办业务的时间，都在不断的培训，不断打造流程化服务。服务流程化是节省人力、节省成本、节省时间唯一的方式，用最短的时间，最精练、简洁的方式，为客户提供最满意的服务。流程化的服务还要独具特色，要和服务理念紧密的融合在一起，流程凸显理念，理念呼应流程，在客户心中形成“只有这家银行才有这样的服务”的主观认识，让客户对服务的流程和理念产生依赖，在同业中树立服务的品牌，打造流程化的品牌服务。

三、强化监督，建立正向的激励机制

有效的监督奖励机制是促进服务质量整体提升的重要保证，因此，完善机制、严格考核、公开标准、奖罚兑现，不断完善规章制度，促使服务行为规范化、制度化，均是各商业银行采取的手段。然而，有效的监督奖励机制要结合本行的企业文化、内部管理情况、员工综合素质等情况，因地制宜。并建立严格的奖励和惩罚制度，制订和完善严格的岗位规范、各项业务的具体服务标准和业务操作规程，围绕服务理念发散性、创造性的服务。

（一）要激发员工的热忱

前台柜员是服务客户的主要力量，直接面对客户，柜员的一举一动关乎到客户的服务感知。“八部流程服务法”确实很规范，很严谨，而如果柜员只是照搬，刻板的按照这些流程去做，客户不一定很满意，机械的重复让柜员身心俱疲，服务效果也就可想而知。神秘人暗访使柜员绷着一根弦去服务，但不一定是发自内心的。八部流程和暗访只是外在的约束，体现出来的是经济上的处罚，长此以往，效果不见得理想，最重要的是要激发员工的热忱，员工热爱建行，热爱自己的团队，热爱珍惜自己的岗位，才会发自内心的去服务。在激烈的市场竞争面前，只有发挥团队的力量，才能无坚不摧，员工的热情一旦被激发，不管是服务还是营销和核算，都会有大大的进步。如何激发员工的热忱?我个人认为前台岗位应该成为网点最重要的岗位，付出和回报要成正比，避免大锅饭的现象出现，更要充分利用晨会和一些团体活动对员工进行训练，激发员工热忱，增强团队凝聚力。

（二）注重细节

细节决定成败。细节也决定了服务的质量，客户平时取钱时，比如取一万五，一万可以扎个把，五千客户一般会要个皮筋捆一下。后来我在客户取钱时，主动把一些零散的钱随手用皮筋扎一下，递给客户，发现客户会露出微笑，真诚的回报一句：“谢谢啊”，我知道客户满意了，而自己的服务受到肯定，心情也很好。客户的存款到期没取，转存了，又将要到期了，友善的提醒一下客户，过几天到期了取划算，这实际就是为客户理财，客户也会很满意，因为，我们从他们的角度考虑问题，在为他们着想。只要我们用心了，自发的去做，一定能提高客户的满意度，增加客户的忠诚度。

（三）营销莫短视

营销穿插于服务之中, 服务客户的同时，适时营销客户合适的产品，而不是为了完成营销任务，涸泽而渔，伤害了客户。作为营销人员我们要深信自己的产品，熟知自己的产品，对产品充满自信。同时更不能误导消费者，比如电子银行产品收费项目保险产品等等不能为了完成眼前任务而去误导销售。一旦客户发现与当初描述不符时，特别是资产受到损失时，必然会引起客户的不满，进而损害银行的服务形象。

（四）成立监督检查小组

除神秘人的不定期暗访抽查外，根据本行实际情况成立优质服务监督监督小组，不定期抽查前台业务员的优质服务，对服务不达标的同志按照奖惩机制进行处罚。

(五)

加大监督的力度和广度, 形成全方位监督体系, 确保优质服务落到实处, 保证优质服务工作做到常抓不懈, 服务标准不降低、服务质量不滑坡

（六）将表扬卡、精神墙的意义发挥到最大

以先进树形象，以表率带全体，建立一个有效的竞争平台促进优质服务的提升。

（七）将优质服务考核结果记入员工绩效考核

绩效影响员工切身利益，通过触动每个员工的奶酪，迫使主动的改进自身缺点和不足，从而全面提升优质服务的整体水平。

银行营业网点年终总结篇2

2012年对XX市营业部来讲，是辛勤耕耘的一年，是适应变革的一年，是开拓创新的一年，也是理清思路、加快发展的一年。在全体员工的共同努力下，XX市营业部坚持年初制订的工作思路，克服重重困难，团结一致，勇于开拓，在坚持规范经营、防范风险的前提下，以发展为主线，以利润为目标，以高品质、专业化服务为手段，积极扩展市尝创新产品、培育客户，实现了各项业务的全面、快速增长。

一、业务指完成情况

1，各项存款增势稳健

2012年，营业部人民币对公存款、人民币储蓄存款年均余额增量、人民币对公存款平均余额增量、人民币储蓄存款平均余额增量均完成了分行下发的任务，其中人民币储蓄存款年均余额增量达到XX万元；对公储蓄存款年均余额增量达到XX万元；国际业务结算量达到XX万元。

2，业务拓展稳步上升

2012年，我行对公有效户净增XX户，XX达标客户净增XX户，XX达标客户净增XX户，较好地拓展了中高端客户的市场，新增了一大批有潜力的客户，为交行的未来发展奠定了基础。

3，中间业务势头强劲

个金条线中间业务净收入达到XX万元，完成了年初分行下达的任务。

4，电子银行迅速普及 2012年XX客户网银动户覆盖率达XX，对公有效客户网银动户覆盖率达XX，XX客户网银动户覆盖率达XX，手机银行客户新增数达XX户，手机银行注册用户动户数XX户，并由此获得XX分行2012年电银业务二级支行优胜奖第四名。

5，代理业务发展迅猛

2012年保险销量XX万，贵金属销量XX万，贵金属销量XX万，全部完成了年初的任务。

6，卡市场逐步成熟

今年共计营销信用卡596张。在以信用卡为载体营销客户，拓展业务方面，我们已经培育出一个相对成熟的市场。据统计我行利用卡结算、卡储蓄、卡消费的客户越来越多，并已成为我行中间业务的主要创收手段，取得以上经营成果，已实属不易。

二、主要工作回顾

1、围绕增强价值创造能力，提高经营水平

在2012年的工作中，XX市营业部始终坚持以提高价值创造能力为目标，以增加收入、创造效益为工作成效的评价依据，对每一项产品、每一个客户进行认真地梳理，挖掘潜力客户和潜力产品，合理调配人员，达到提高经营水平的目的。2012年，实体经济整体运行不景气，央行在两度降息同时首次放宽了利率的浮动区间，中小银行纷纷将存款利率调整上限进行升息揽存，金融脱媒日趋明显，直接融资发展迅速，这些都给银行业存款的组织带来了新的挑战和困难。针对不利局面，我行及时调整思路，在随后的工作中以“双过半”、“3000工程”、“圆满收官”等阶段性综合劳动竞赛为抓手，顺应“长计划，短安排”的推进要求，制定存款节点考核办法，并根据距离目标的差距等具体情况，适时调整节点周期，以“接力棒”的模式进行过程管理。在今年的业务发展中，我行将对公客户进行了细分，有信贷业务的客户和存款余额较大的客户由客户经理进行维护，小额客户由前台通过优质服务进行维护，要求每天专人统计余额变动，大额进出情况，并调查分析原因，提出有针对性的为客户提供量身定体的服务方法。初步形成多层次的营销网，如前台柜员通过余额大小或者大额进出筛选出潜力客户推荐给客户经理，在多方共同合作努力下，XX市营业部荣获XX市分行2012八佳个金优秀支行本部序列第一名，在“开门红”劳动竞赛中获“二级支行储蓄存款贡献奖”。

2、从严把握营运质量，防范资金风险

今年，员工业务水平参差不齐新老交错等情况，我行从严把关，要求员工提高会计营运质量，积极防范资金风险。今年，我行加大了培养优秀人才的力度，把内容繁多的学习培训多层次分布在立体培训网中，让全行员工得到良好的教育，成为适应建行改造和社会竞争的所需人才，通过强化培训、一对一老带新等方式，迅速提高业务水平，使员工的业务水平在短时间内达到了迅速的提升，对会计主管的工作给予有力的支持。同时，在人员相对紧张的情况下，我网点通过人员调动，引进了XX市分行的优秀人才，并在网点日常业务办理中树立模范，规范大家的业务操作流程，使我行的营运质量有了较大的提高。在大家的共同努力下，XX市营业部荣获2012XX分行基层机构营运综合考评优胜单位。

3、以服务提升为目标，规范管理，打造形象树品牌

营业部要求员工在日常工作中不仅要规范服务，而且要不断提高自身业务技能水平，更好更快地为客户提供服务办理业务。利用每周例会，带领大家集中学习文明优质服务方面的规章制度，使规章制度深入人心。通过学习剖析被投诉与被表彰正反两方面案例，使员工能够在学习经验上有标杆，吸取教训上有对象。在实际工作中，把服务工作融入到为客户周到细致的业务指导中，让员工能够更好的体会到客户的需求，从而指导我们加强提高自己的服务工作。例如对公业务，无论从开户、送单、开票、对帐、咨询，都能做到随喊随到，有问必答，来则即办，办则能成。对私业务则不厌其烦地向客户宣传我们的理财政策，理解他们的顾虑。

2012年，我行还把电子银行渠道建设提升至机构战略转型的高度加以推进，通过加快自助银行等电子渠道建设步伐，实现电子渠道和人工网点协调发展的良好局面，为各项业务发展提供强有力支持。

在改善网点硬件设施的同时，我行强化服务立行意识，加强服务质量管理。先后两次召开全行服务大会，就全年服务工作目标、措施、考核奖惩进行深入宣讲。邀请外部培训机构专家开展服务规范礼仪及员工服务管理的培训。加大检查频率和力度，对网点所有人员服务情况进行监控检查与互评，调整第三方咨询公司开展服务暗访工作，提升服务评价与考核的科学化水平。我行持续的服务质量管理工作为赢得市场口碑奠定了良好的基础。在XX市市银行业协会组织的“文明规范服务示范单位”检查评比中，XX市营业部入围了省级“文明规范服务示范单位，并获得荣获省分行“2012优质服务示范网点”称号

4、把安全防范溶入日常管理，防微杜渐，继续创造安全无事故

安全是各项业务发展的基础，是第一要事。对外我行密切关注社会形式，严防不法分子的侵害。从早接款晚送款，到出入通勤门，我行都制订了严格的规章制度，并督促每一个员工遵照执行。做到人人熟悉防抢预案，定期演习。对内签订职工联保责任书，员工思想动态调查报告，违规违纪现象,，有力保证了我行业务发展。

三、存在的问题

1、营销信息捕捉不够敏锐，与发改委、经信委以及工商局等政府相关经济管理部门对接不够，对当地重点项目的营销、跟踪以及推进存在不足。

2、客户经理队伍有待于加大。现有客户经理对于庞大的客户群来说显得人手不足，XX市营业部现有理财经理三茗，其中沃德经理一名，而每人分摊到的客户数量就有几百位，难免在工作上顾此失彼，力不从心。

3、对公、对私业务发展措施落实不到位，需要树立全员营销理念，以推动业务快速发展。

4、网银、电话银行签约推广力度有待加强，高峰期柜面客户排队的压力依然很大，而许多业务可以通过自助渠道完成。

四、2013年工作规划

2013年发展思路：围绕增强价值创造能力，深入挖掘人员和业务潜力，积极组织各项业务发展，坚持走中高端路线，创新经营，规范发展，防范风险。

1、指标规划：对公日均新增3600万元，储蓄日均新增4000万元，中间业务收入有更大突破；储蓄存款、国际业务、电子银行、客户拓展指标争取完成XX市分行下达的任务。

2、继续推进绩效管理，促进全行经营绩效的全面提高。

3、扩充经营人员队伍，增设岗位，走价值创造型的道路。

4、增强服务意识，提高服务水平，在新的一年中将零投诉的记录继续保持，充分发挥江苏省银行业文明规范服务示范单位的带头作用。

5、加大学习培训力度，使每个员工适应业务大综合的需要。

银行网点变身“WIFI营业厅” 篇3

类似于这样的WIFI区，已经成为不少银行网点内的标准配置，一些银行也已经启动“无线工程”，在网点内实现免费WIFI信号全覆盖，并可为客户提供一定的终端设备供手机银行、iPad银行操作使用。

广发开启“智慧营业厅”

据统计，在银行网点营业厅部署互联网WIFI，可分流20%以上前来办理业务的人员，通过手机网上银行办理业务，平均节省30%的排队等候时间。当客户在等候时，可使用WIFI免费上网，分散等待注意力，也能够减少客户排队等待时间过长的抱怨，提升客户满意度。

据广发银行电子银行部负责人介绍，该行全国32家分行于去年底正式启动WIFI建设，目前全国网点基本都铺设了无线网络，并可提供iPad、iPhone、笔记本等无线终端接入，方便客户现场体验广发银行网上银行及手机银行。

在广发的营业网点内设置有无线WIFI的标识牌，选择“CGB_WIFI”连接，系统就自动弹出验证页面，然后输入手机号码点击“获取短信密码”，便可享受免费无线网络服务了。在营业厅的电子银行体验区，客户不但可以用自己的手机、平板，还能用银行提供的最新款手机、电脑、平板等设备轻松查询账户、理财产品、贵金属行情等信息，还可以直接办理信用卡还款、缴纳水电煤、话费充值，购买电影票、彩票、机票等增值服务。

据介绍，获悉客户来银行柜面办理的业务可以通过手机银行、移动银行办理时，大堂经理就会主动引导客户使用手机、平板电脑办理。不仅可分流柜面压力，还能帮客户省不少钱。例如小额跨行转账，在柜面办理需要支付手续费，用手机银行就费用全免了。

花旗的“智能银行”模板

2009年11月，花旗银行第一家智能银行在上海开业。之后，花旗银行所有新开营业网点都采取“智能银行”的模板。迄今已经在北京、上海、广州、深圳等地开设了20多家全功能的智能银行网点，而且新的智能银行网点还在增加。这些网点的共同特点是提供包括自动操作平台、互联网终端等智能设备在内的特色服务。

在花旗的“智能银行“网点内，设有若干“自助银行操作平台”，通过触摸显示屏，客户可以直接登录花旗的网上银行，办理融资、贷款等业务，同时，这些自助平台也支持客户登录非花旗网银的网络平台。在智能银行内，提供WIFI信号的全覆盖，客户在这里的任意位置可通过笔记本电脑、手机等移动设备自助上网。而银行的产品信息，都通过可触摸显示屏来进行展示。显示屏内，顾客通过手触、滑动屏幕来了解花旗的各项产品及服务。此外，客户可以在贵宾理财室内通过视频，与花旗的专家、理财分析师等进行面对面的沟通。

邮储银行营业网点转型升级浅析篇4

美国是世界上经济金融最发达的国家之一, 其银行业的发展给我们提供了宝贵的经验。花旗银行在网点服务转型中注重无形服务有形化, 加强和同行业的服务差异, 让客户体验到不同于其他同业的卓越服务, 提供多层次, 多内涵, 主动、灵活、快捷、舒畅优雅的服务, 共性服务快捷为主, 个性服务以挖掘客户潜在需求, 提供一对一的个性化金融服务, 提高客户忠诚度为主, 打造了全流程优质服务。

我国股份制银行中招商银行网点转型在同业中树立了标杆, 并先后两次进行了转型升级。2003年到2008年之间, 招商银行进行了第一次转型, 转型重点放在了调整业务结构上:加大零售和中小企业业务占比, 大力发展中间业务, 改变了主要收益靠利差收入的格局。2009年, 全球金融危机影响下, 在国内外环境变化的复杂的形势下, 国内利率市场化进程加快, 银行业利差必将收窄, 传统的发展模式趋于雷同不能延续。招商银行进行了二次转型:从资本消耗型部门银行转型为成本节约型的高运营效率的流程银行。为了改善运营效率, 与国外先进咨询公司合作, 实施了“零售业务精准化营销为主, 批发业务资源整合为主”的全行各条线流程优化和资源整合。

二、我行现状分析

营业网点是银行经营管理的基本单元, 既是银行利润来源的重要渠道, 也是银行投入成本最多的地方, 营业网点转型升级是银行生存发展的需要。

邮储银行和同行业比较有一下特点:

邮政银行有得天独厚的资源需要新的经营管理模式来挖掘。资金和客户数量优势:目前邮储银行本外币存款金额约为5.2万亿, 存款规模排全国第五, 全行综合客户达到约4.3亿。网点规模大和覆盖面广:与邮政共享的网点网络有3.9万多个基层网点, 其中自营网点9000多个, 5.6万台的ATM机渠道优势。

邮储银行网点的功能不能满足客户需求和业务发展要求:业务简单粗放, 效率低下, 价值创造能力低, 网点设施简单, 分区不合理, 环境比较落后, 人员素质参差不齐, 专业营销人员队伍建设不力, 人员引进难度大, 对人才无吸引力, 无论校园招聘还是社会招聘人员质量差, 内部培训落后等劣势。

在国家“大众创业, 万众创新”的政策下, 金融创新层出不穷, 互联网金融迅猛发展, 余额宝等非同业竞争日趋侵蚀银行利润, 微众银行等新的运营模式不断诞生, 给银行业带来了发展机遇和生存挑战。随着资本开放和利率市场化的推动下, 跨界学习的转型创新模式诞生, 掀起金融网点转型潮流;为了适应外部环境和监管政策的变化, 建设银行的三次转型, 农业银行的网点软转行, 股份制银行和城商行的特色网点建设等。在目前的金融环境中, 客户选择多, 客户黏度降低, 存款流失严重, 理财等中间业务竞争压力越来越严重, 网点人员结构变化快, 网点稳定的人才队伍, 网点投入成本高网点劳动生产率越来越降低等威胁和挑战。

前期的邮储银行营业网点转型试点产生了良好的效果, 发挥了优势, 实现了网点利润增长率平均提高12%, 给进一步全面推进转型升级提供的积极的影响。

三、建议

我行营业网点转型升级应分类指导为原则, 健全企业文化, 完善服务理念, 加强核心竞争力, 建设销售团队, 创新服务流程, 从软硬件各方面完善和强化网点功能, 多角度多方面强化已有优势, 补强竞争劣势, 抓住我国经济结构调整机遇, 充分认识国内外同行业及金融业混业经营的威胁, 从网点转型升级出发, 推动邮储银行有序有效的改革发展。

网点转型管理中主要以软件和硬件管理转型组成, 其中以网点软件管理升级为主抓手, 以“卓越客户服务、高效团队建设、规范销售流程、数据管理网点”为转型理念, 建立一个拥有“以客户为中心的营销理念、服务营销型的经营模式、规范的营销管理流程、数据化的管理模式”的网点模型, 实现规模型到效益型, 粗放到精细化的转变。

软件管理模式转型中以网点转型销售管理、网点转型业绩管理、网点转型硬件管理和系统支撑为三个重要阵地。

营业网点销售管理是转型工作中的最重要的一环。银行应注重销售管理以精细化管理客户和流程服务客户两点, 规范销售流程, 将传统的大堂揽客、引见、跑市场、发掘现有客户资源、约见、了解客户需求、提供解决方案、柜员服务等各个细分环节形成有效良性正向循环, 使客户体验到更好的服务, 开发潜在需求使潜在的需求变成实际需求。

规范销售流程。大堂揽客、引见、跑市场、挖掘现有客户资源并进一步抓住客户并成功约见, 了解客户需求、提供解决方案。

创新和细化各个环节中子销售流程, 如网点收益由新客户收益和老客户收益组成, 发现客户资源时提高老客户留存率和新客户转化率, 从而增加网点收益增长和客户满意度;建立关系、挖掘需求、提供方案、解决问题、售后跟进、维护关系、交叉营销等环节来优化约见环节, 把客户留在我们的服务体系中。

总之, 邮储银行将建立客户服务为中心, 提升效益为目标, 网点为营销主渠道, 控制成本, 分类网点, 功能分区、客户分层、业务分流, 协同便捷的服务性网点, 实现转型升级和持续发展。

摘要：邮储银行成立开始就处在国内外经济金融形势日趋复杂化、利率市场化和银行业完全竞争的环境中, 其利差收益为主的部门银行的传统经营模式已经不能适应生存和发展需要, 同时与邮政共享网点资源、产品交叉营销、业务共同发展的优势已逐渐消失。因此, 邮储银行从上到下的体制机制转型和从下到上的打造“客户为中心, 卓越服务”的转型升级网点已成为其生存发展的迫切需要。本文通过比较分析方法, 分析国内外同业转型升级经验和邮储银行发展现状及邮储银行网点转型升级的现状, 为促进我行稳健和持续地发展, 提出具体实施办法建议。

关键词：营业网点,转型升级

参考文献

银行营业网点工作计划篇5

一年的工作即将展开，在一年的工作中，我们都要做到时刻的注意好我们的实际工作，在不断的工作中得到更好的发展，这才是我们一直以来都在注意的事情。不断的发展得到更好的进步，xx年我们银行营业部将持续不断的努力，为银行的业务上的扩大做出营业部最大的贡献！不断的发展中银行才有更多的进步，这是我们必须要做好的！

根据我行今年一年来会计结算工作的实际情况，明年的工作主要从三个方面着手：抓服务、抓质量、抓素质，现就针对这三个方面制定我银行营业部在xx年的工作思路。

一、以人为本提高员工的全面素质。员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍

1、把好进人用人关。银行业听着很美，其实充满竞争和风险，所以到我营业部需要有一定的心理素质和文化修养。在用人上以员工的能力且要能发挥员工最大潜能来确定适合的岗位，从而提高员工的积极性。

2、加强业务培训，这也是明年最紧迫的，现已将培训计划上报人事部门，准备对出纳制度、支付结算办法、综合业务系统会计制度、新会计科目等基础知识以及各种新兴业务进行培训。

3、在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。

4、勤做员工的思想工作，关心鼓励员工，强化员工的心理素质。

5、有计划、有目的地进行岗位轮换，培养每一个员工从单一的操作向混合多能转变。

二、以客户为中心，做好结算服务工作。客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉

1、我行一直提倡的“首问责任制”、“满时点服务”、“站立服务”、“三声服务”我们将继续执行，并做到每个员工能耐心对待每个顾客，让客户满意。

2、随着金融业之间的竞争加剧，客户对银行的服务要求越来越高，不单单在临柜服务中更体现在我行的服务品种上，除了继续做好公用事业费、税款、财政性收费、交通罚没款、bsp航空代理等代理结算外，更要做好明年开通的高速公路联网收费业务、开放式基金收购业务、证券业务等多种服务品种，提高我行的竞争能力。

3、主动加强与个人业务的联系，参与个人业务、熟悉个人业务以更好为客户服务。虽然已经上了综合业务系统，但因为各种各样的原因还没有能做到真正的综合，是我营业部工作的一个欠缺。

4、以银行为课堂，明年我们将举办更多的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。

5、继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。

三、强内控制度管理，防范风险，保证工作质量。随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求

1、督促科技部门对我营业部的电脑接口尽快更换，然后严格按照综合业务系统的要求实行事权划分，一岗一卡，一人一卡，增强制度执行的钢性，提高约束力。

2、进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理（确保我行开户单位的质量）和上门服务。

3、进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。

4、重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。

5、规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。

6、切实履行对分理处的业务指导与检查。

7、做好会计核算质量的定期考核工作。xx年我们将会有更好的精神面貌来迎接！前进中我们有更好的方向，不断的努力得到不断的发展，相信我们是可以做好的。当前国家正面临着金融危机的干扰，所以在今后的工作中，我们一定要更加的努力，金融危机使我们国家的经济发展产生了很大的影响，经济发展速度明显放缓，所以在今后的工作中，我们银行必须要为国家排忧解难，为恢复国家经济作出最大的贡献！篇二：2010年银行营业部工作计划 2010年银行营业部工作计划

在经过2009年的努力后，我们银行营业部取得了比较成功的工作业绩。在2009年整年的经济危机中，我们国家的经济也受到了很大的影响，经济发展速度已经没有之前那么快了。不过这些都是暂时的，从我们银行营业部的业绩来看，我们的居民生活水平已经购买力下降并不是很多。许多人将消费的资金存起来，以备不时之需，这是值得我们去解决的事情。要让居民提高消费力，扩大内需，我们的经济才会回到正轨上来。根据我行今年一年来会计结算工作的实际情况，明年的工作主要从三个方面着手：抓服务、抓质量、抓素质，现就针对这三个方面制定我银行营业部在2010年的工作思路。

一、以人为本提高员工的全面素质。员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍

3、在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。

4、勤做员工的思想工作，关心鼓励员工，强化员工的心理素质。

5、有计划、有目的地进行岗位轮换，培养每一个员工从单一的操作向混合多能转变。

二、以客户为中心，做好结算服务工作。客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉

4、以银行为课堂，明年我们将举办更多的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。

5、继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。

三、强内控制度管理，防范风险，保证工作质量。随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求

2、进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理（确保我行开户单位的质量）和上门服务。

3、进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。

4、重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。

5、规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。

6、切实履行对分理处的业务指导与检查。

7、做好会计核算质量的定期考核工作。2010年，我们的工作还将继续不断的努力下去，相信随着时间的不断的推移，我们还可以做的更好。2010年我们银行营业部将继续不断的努力下去，将我们银行的业绩更大的发展下去，这才是我们要做的。为了国家经济的快速回复，我们必须要做好银行工作，为国家的经济发展做出应有的贡献！篇三：邮储银行阜新市分行2013示范网点工作思路2 邮储银行阜新市分行2013 示范网点工作思路

为进一步做好阜新市分行示范网点项目规范化建设工作，有效配合省行渠道部对阜新市分行示范网点管理工作的调研，市行示范网点督导员在渠道部经理的领导下共同总结示范网点发展现状、存在的问题及下一步工作目标，具体内容如下：

一、项目发展现状

我市行本年计划实现二级示范网点三家，其中重点打造精品网点一家。三级示范网点占全部网点的42%以上，即将原有的七家支行打造成二、三级示范网点的同时，将2012年和2013年新开业的支行努力向三级示范网点打造，最终实现全辖示范网点同进步，同发展。项目组织框架

（一）本年示范网点推广已按照省要求，市行定期对支行培训，支行内训师制定本行培训计划等培训方式，有效提高销售人员对销售工具使用的意识和使用率，按照示范网点销售模型管理、维持日常生产工作。

（二）根据省行示范网点工作要求，市行在全辖内为支行配备兼职内训师。市行保质保量的按时上报省行示范网点材料，并对各支行内训师是否按定期对支行展开培训、是否按要求上报相关资料（材料包括：销售进度表、网点行动计划、专刊材料、周简报、数据统计材料）等进行及时通报。

（三）在项目推广阶段为更好的调动各支行积极性，市行在示范网点推广期间在全辖范围内开展示范网点评比活动，通过设立“优秀支行奖”、“优秀负责人讲”、“优秀内训师讲”等，将奖励倾向与支行，激发员工的工作积极性。

二、存在的问题

（一）市行层面 1.市行现任兼职督导员两名，在完成好自身工作的同时负责对全辖九家城市支行（其中两家支行距离市行较远）、五家县区

支行进行现场督导及日常的培训工作，如此；首先，工作时间不够用，全市十四个网点每周每个网点现场督导一次，市行对支行的培训两次，作为兼职两个岗位不能同时兼顾。其次，市行对支行的培训大多占用下班后五点半到七点之间，督导员及培训人员的晚餐、交通费、督导员的课时费等待遇问题尚未解决。长此以往，一定程度上影响了督导的工作热情及行内员工的学习热情。再次，市行督导员流动性较大，就我行来讲，已更换两次市行级督导员，现任督导员未经过示范网点的系统培训，有待进一步的提升对示范网点的理解与认识，在一定程度上影响了转培训的效果。2.培训力度有待加强：随着我行营业规模的不断扩展，阜新市分行示范网点又原来的3家增加至14家，市行定期对支行进行培训，但支行自行组织培训职责不够明确，“小班制培训”效果不够显著，县区的各支行由于地处较远，市行对城市支行的培训力度大于县行，各县行机关缺少示范网点督导员，以确保县区各支行培训现场的效果及质量。

（二）支行层面 1.支行以业务发展为重心。首先，支行内训师多为兼职，未定岗定职，人员流动性较大：通过市行培训的内训师，初步能做到转培训不久调动岗位，市行需重新培训、打造。调动内训师的支行在示范网点培训进度、培训效果也受到一定的影响。其次，支行内训师人员难定：理财经理、客户经理行内要求专职人员，担任内训师的理财经理、客户经理只能以本条线的业务为先。大堂经理、综合柜员每日工作时间较为固定，无暇顾及示范网点的日常工作细节。2.示范网点项目不能立竿见影，急于求成，省行对市行、市行对支行应不同的标准进行考核。首先，各支行有其自身的特点，面临的客户群不同。如彰武县后新秋支行，地处偏僻，主要客户群为农民，支行储蓄余额月均20万，无三大业务，如要求其与其他四家县行同进步，是不现实的。再次。以城市支行东市场支行为例，每月支行储蓄余额自然增长部分20万元不到，其面临的客户为周边的小商户，客户资源比较固定。市行层面如此，省行层面也是如此，葫芦岛分行各项业务发展均在全省排名靠前，故示范网点推广起来也较为容易，业务发展较慢的市行示范网点做好脚步会慢一些。故应该针对辖内各市行、支行的特点有针对性的进行示范网点的转型进程，以确保网点转型质量并兼。3.支行长对示范项目推进工作重视程度不够。示范网点项目不能立即给支行带来显著的收益，如果支行长认为现在的推广工作是一种负担，不理解这种营销转型的真正意义，示范网点推广将更加艰难，支行的发展也将更加艰难。

五、下一步工作计划

1、市行渠道部充分与人教部、省行渠道部沟通，落实各支行内训师，加强示范网点的组织管理力度。根据省行、市行的评比方案，结合本支行实际，做好宣传动员工作，充分调动全行员工积极性。

2、优化管理方式。市行督导员实行“划时间段，包片式”现场督导及网点培训方式。充分利用督导人力资源，在有效的时间内掌握各本支行项目推进的总体情况，提升指导效果，提高网点业绩。

3、动员各支行提高重视度，做好培训工作。市行加大对支行内训师的培训力度，制定“示范网点内训师培训计划”，同时要求各支行要将培训与各项工作有机的结合起来，加大培训频次，市行方面做到每月培训两次以上，加强示范网点模型的运用及销售实战的相关技巧。支行内训师每周至少内部培训两次，针对存在的问题及时指正并做好跟进工作。

4、加强交流合作，共享示范网点建设经验。市行之间、市行督导员之间、各支行之间、支行内训师、行内员工之间要加强交流，以2012通过省行考核排名靠前的支行为标杆，相互学习经验。市行内部要经常开展行内自查、自评，通过内部评估本行项目推广现状，找到存在问题，总结先进经验，制定下一步工作实施。

二〇一三年三月一日篇四：银行网点2012年工作计划银行网点2012年工作计划

一、加强日常管理工作各支行明确各岗位职责，使网点人员既能合理分工又能团结协作，推进“联动营销”。2012年任各重，压力大，各支行应把工作目标按职责分工落实到每个人，确保2012年各项任务的顺利完成。

二、加强监督检查工作2012年将完善各项制度，对发现的问题及时纠正，查漏补缺，进一步加大检查力度，对各种违规行为绝不姑息。

三、不断提商后勤服务水平落实车辆、会务和接待三项服务工作，切实保障区支行的日常运作。区支行现有小车4部，主要是保障支行领导的日常用车，同时协调好各部门的工作用车。

2011年,车辆运转正常，没有发生任何大的事故,2012年继续做好车辆管理工作,一是部门领导定期加强对司机进行安全教育,增强司机的安全意识,克服安全管理中思想麻痹、得过且过的现象。二是司机认真遵守有关行车规章制度,做到疲劳不驾车，酒后不驾车，对车辆勤检查，勤保养，勤维护。发现问题及时解决，做到车辆不带病上路, 司机不带情绪开车, 确保安全行车。对客户接待和会议组织，进一步创新运转机制，改进服务方式，优化工作流程，做好各个环节的有机衔接，保证有序运行。

四、做好“为民服务创先增优”活动2012年我行将继续优质文明服务中严格遵守上级有关规定，将“为了服务创先争优活动”全面开展，落到实处。并针对实际情况，我行将抽出专门人员利用利息时间及周六周日时间通过对网点进行暗访等形式，对辖内所有网点的文明服务情况进行监督，及时提醒存在的问题并督促全行员工增强服务意识、转变服务观念、、强化服务措施。

五、认真做好人事劳资工作一是加强考勤管理，规范考勤制度，实行考勤月报按时上报，在严格落实考勤责任制度的同时，进一步完善请假制度的管理，二是加强劳动用工管理，构建和谐稳定的劳动关系，严格岗位管理，进一步提高劳动关系管理的规范化水平。

六、做好安防工作因金融行业的特殊性，各支行应征对断电、电脑设备紧急瘫痪状况组织员工进行定期演习，从面有效的保证营业的正常开展；会计主管每天定期对已经安装的安防设备进行检查，加强对保安人员的培训，增强他们的业务知识和敬业精神。篇五：2012银行营业部主任工作计划 2012银行营业部主任工作计划

营业部 xxx 2011转瞬即逝，新的一年又开始了，我们在行领导正确领导下，围绕行里制定的经营计划，又投入了新的战斗，鉴于营业部的特殊性，特制定如下计划：

一、主要工作情况。

1、不遗余力抓营销，身先士卒搞服务。

做为营业部的负责人，加强现金管理和储蓄营销工作，担子很重，不能不敢掉以轻心，所以需要不断学习积累经验，才能够从容的处理日常工作中出现的各类问题。所谓众人拾柴火焰高。在日常工作中，调动员工的积极性，千方百计，不遗余力的抓存款，存款始终是我们竞争的焦点，客户存与不存，存多存少，主动权在客户手中，因此我们必须主动出击积极拓展优质客户。还要挽留客户防止客户流失。另外做好现金投放回笼和残损币兑换。并向客户推广和使用电话银行、网上银行。营业部作为对外服务窗口，我们的一言一行都代表着商行的形象，在工作中不能有一丝的马虎和放松，从我做起，严格要求柜员树立服务意识，始终做到对客户热情真诚，让客户感到温暖的含义是什么。用实际行动来诠释优质服务的内涵。做到零投诉。

2、狠抓业务学习，提升全员素质在不断加强政治学习的的同时，努力提高业务技能，对新员工的培训更是不能有一丝的懈怠。为提高全员素质，我将利用各种形式，对新柜员进行基础业务培训。使之能在较短的时间内有最有效的提高。

二、防风险、重合规，确保全年无事故。

从细微之处入手，严格要求全体人员在思想上达成共识。坚持规范操作，严格按照规章制度和操作流程办理业务。严格按照三防一保的要求做好安全保卫工作，每天坚持布防。从而确保全年安全无事故。

在今后的工作，我将积极更新观念，同时加强学习，做好营销和服务工作，提高工作质量和效率，以更好的业绩回

银行营业网点篇6

下面笔者将结合农行济南分行的情况,对物理网点、现代网点和虚拟网点的概念特征、服务对象及成本收益等进行对比分析。

一、基本概念特征

(一)物理网点

物理网点指散布于城乡大街小巷、有固定经营场所、主要通过银行柜员为客户提供面对面服务的标准化的支行、分理处、储蓄所等实体网点。它是银行面向全体客户提供的、进入门槛最低的服务平台。截止2008年末,济南分行共设营业网点145个,其中已转型网点66个。

物理网点在业务受理方面最全面,能灵活处理一些特殊业务,便于与客户面对面交流,服务更具亲和力。我行已转型网点按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则设置了六大功能区域,分别针对不同客户提供差异化服务,从而为销售重点的有选择性转移提供了条件,为银行服务向理财、资本增值等高附加值业务的转移打下了基础。

(二)现代网点

现代网点主要指集群式自助银行以及在行式、离行式自助设备,它需要客户通过操作自助机具自助完成交易,可实现银行卡账户的查询、转账、缴费、存取现金以及部分理财功能。截止2008年末,济南分行共建成银亭、在行式和离行式自助银行80处。

通过现代网点进行银行交易,操作简便、快捷。与物理网点相比,它覆盖面更广,实现了24小时昼夜营业,且无须长时间排队等候,令交易更舒适、便捷。从现代网点的服务功能看,其服务对象主要集中在银行卡用户,特别是那些经常进行小额存取款、查询、缴费、卡卡转账交易的客户,这部分客户在年轻人中所占的比例较大,近几年已逐渐向多种类客户扩展;从使用的区域分布看,现代网点交易量重点集中在大中专院校、人流量大的交通繁华地段、商贸区和部分大型居住社区,其覆盖面还在逐步扩大。

(三)虚拟网点

虚拟网点主要指利用网络及通讯技术搭建的金融服务平台,包括网上银行、电话银行、手机银行、转账电话、家居银行等。它依托电脑、电话、数字电视等电子设备,通过登录银行网站、拨打客服电话等方式为客户提供账户查询、转账、理财等服务,除了存取现金无法实现之外,其他大部分银行服务都可以通过虚拟网点完成。截止2008年末,济南分行网上银行企业注册客户2500多个,个人注册客户接近90000个,电话银行签约客户22000多个,转账电话开户8200多户。

虚拟网点的出现实现了银行服务质的飞跃,特别是网上银行让客户足不出户即可享受银行服务,真正将银行“搬回家”,最大限度的为客户提供了交易的便利和快捷。由于虚拟网点依托网络、电话等现代电子设备,目前,服务对象主要集中在中高端客户、白领阶层、公务人员、大中专学生以及资金结算往来频繁的经营业主和具备条件的企事业单位上。

二、成本收益对比分析

(一)业务量分析

自从实施网点转型以来,通过大堂经理的合理引导分流,我行现代网点和虚拟网点业务量大幅增长,其分流柜台业务、缓解柜员压力的作用越发明显。如图1所示,2008年我行现代网点业务量增幅44%,虚拟网点业务量增幅33%,物理网点业务量不升反降,降幅为2%。2008年全年,现代网点业务量占到了总业务量的30%,虚拟网点业务量占到了10%(如图2)。数据统计显示,2008年,我行现代网点和虚拟网点业务量占柜台业务量的比例达到了67%,比上年同期提高了18个百分点,其中,现代网点业务量占50%,同比上升16%。可以看出,非物理网点业务量保持了很强的增长趋势,对于柜台业务量的分流作用日益增强,特别是现代网点,目前仍承担了主要的分流工作,从业务量上来看,2008年全年非物理网点相当于分流了700多个柜员、87多个物理网点的业务量。

(二)运营成本对比

物理网点、现代网点和虚拟网点的服务方式不尽相同,运营成本也大相径庭。物理网点重在固定资产和人力资本的投入,一个转型网点的开门费用往往就达数十万元,人员配备数量也较高,成本支出居高不下。现代网点主要是自助机具在工作,配合一定数量的设备专管员维护设备运转,主要成本是设备购置费用和管理维护人员的工资支出。虚拟网点的开发及维护费用主要由总行承担,一旦开发完成,维护所需的人力和资金成本均较低,对于分行而言,成本支出则主要表现为各级行产品经理的人力成本。

下面以转型网点(物理网点)、1+1+1自助银行(自助网点)、城区行电子银行(虚拟网点)为对象,分别测算三类网点单笔业务成本支出:

如表一,物理网点、现代网点和虚拟网点的单笔业务量成本值分别为1.62、1.05、0.22,约为7.5 : 5 : 1。根据这一比例,同样一笔交易,如果从物理网点转移到自助网点,将节约2.5个单位的成本,如果从物理网点转移到虚拟网点,将节约6.5个单位的成本。也就是说,在总业务量不变的情况下,电子渠道特别是虚拟网点分流业务量越多,成本节约效应越明显。

(三)业务收入对比分析

1.现代网点和虚拟网点已成为新的利润增长点。现代网点和虚拟网点不仅运营成本低,其业务收入也呈现稳步上升的趋势,电子渠道综合贡献度正逐步增强(如图3所示)。

从两类网点的收入来源上来看,现代网点的业务收入主要来自于ATM 他行卡和异地卡取现、卡卡转账、无卡存款等交易的手续费。虚拟网点的业务收入主要来自于网上银行交易手续费和转账电话业务的转账交易手续费。虚拟网点与现代网点的收入对比如图4。

2.物理网点在一定时期内仍将是零售业务收入的主渠道。2008年,我行中间业务收入在各渠道的占比分布如图5。

三、思考与建议

近年来,随着我国国内生产总值的飞速增长,居民存款余额成倍增加,对于银行服务的需求也随之增强,越来越多的人涌进银行网点办理业务。客户规模的迅速扩大使得银行措手不及,经营网点排长队、大量低端客户挤占柜台资源导致高端客户望而却步的“劣币驱逐良币”现象屡见不鲜,及时有效的分流柜台业务已成当务之急。我行正实施的网点转型工作正是致力于解决柜台传统低端业务分流,打通分流工作出口的问题。然而,出口的打通需要以入口的畅通为基础,所谓分流的入口就是承担这些传统业务的新平台——现代网点和虚拟网点,只有这两类网点规模扩大了、运行稳定了、服务到位了,才能实现入口的畅通,真正满足出口的需求,从而为物理网点腾出资源更好的进行高附加值产品的营销。

通过对物理网点、现代网点、虚拟网点的对比分析可知,三类网点的销售侧重点不同,各有优势,都不可或缺。物理网点是营销客户和销售产品的主阵地,现代网点和虚拟网点目前则主要是客户服务和产品销售的延伸;但是,现代网点和虚拟网点明显的成本优势使其成为未来银行渠道建设的必然趋势,做大做强现代网点和虚拟网点也是银行业实现科学发展的必然要求。为加速零售渠道的改造和整合,形成三类网点协同配合,积极构建客户多渠道服务、业务多渠道分流、产品多渠道销售的零售业务多元化发展格局,笔者谨提出以下几点建议供参考。

第一,物理网点应在网点转型的基础上重在加强提升网点营销、服务水平等软能力建设。

传统物理网点受时间地点的局限,交易不够便捷,目前由于业务繁忙,服务质量和客户舒适度难以保证。部分网点虽已开展转型工作,但仍有大量低端客户拥挤在柜台,严重挤占柜台资源,导致高端客户需求无法得到满足。为缓解这一情况,建议物理网点除保留必要的窗口办理大额现金及部分复杂业务外,尽量将客户向现代网点和虚拟网点分流,将物理网点的服务重点转移到客户营销和产品销售上,重在研究中高端客户的理财服务及其它增值延伸业务需求,通过对业务流程再造和加快理财经理、产品经理、大堂经理等人才的培养,不断提升物理网点软服务能力,提高网点的客户营销水平,力求打造更多的精品网点和特色网点。

第二,进一步加大自助设备投入,加快现代网点建设。

一是继续增加自助设备投入,扩大现代网点规模。加快网点自助服务区和离行式自助银行建设,加大自助机具的集群化投放。同时要注重现代网点的精细化管理,包括网点的安全管理、科学选址、优化布局、减少低效设备等;二是不断扩充自助设备功能,使现代网点的服务功能更加多元化、智能化,以承载更多的传统物理网点的服务职能;三是加强自助银行服务的宣传,加大物理网点业务的引导分流力度,提高现代网点的利用率。

第三,转变观念,超常规发展虚拟网点。

浅析商业银行营业网点经营定位选择篇7

(一) 何为定位

“定位”一词, 字面理解即为确定自己的位置。本文所说的定位, 是指商业银行营业网点根据周围的环境和自身的优势劣势, 确定自己的重点发展方向的过程。对于营业网点来说, 定位属于经营战略选择。

(二) 商业银行营业网点定位的基本选择

管理学大师迈克尔·波特给我们提出了三条基本战略选择:低成本战略;差异化战略和集中化战略。低成本战略即通过市场占有率的提高, 实现规模化生产, 形成规模经济, 降低单位产品的成本, 以比竞争对手更低的价格销售, 以低价格形成竞争优势;差异化战略即通过自己的独特的, 竞争对手所不具有的优势, 如产品优势、服务品质优势、技术优势等, 使自己的产品难以被竞争对手替代, 形成自己的竞争优势;集中化战略即选定某一区域或某一客户群体, 重点根据该类客户设计产品进行销售, 以实现在该类客户中的绝对竞争优势。

营业网点作为商业银行的一个组成部分, 本身规模和资金实力有限, 因此不太适合低成本战略。我们认为, 商业银行营业网点可以选择差异化和集中化相配合的定位策略, 在考核指标的基础上, 将有限资源重点集中在具有优势的核心业务, 以此形成自己的核心竞争力, 实现与竞争对手的差异化。

二、商业银行营业网点如何定位

要做好营业网点的定位就要通过分析外部环境发现存在的机会和威胁, 通过分析自身特点, 明确自身的优势和劣势, 然后确定网点的发展重点, 形成核心竞争优势。

(一) 外部环境分析

1、宏观环境分析。

宏观环境分析, 一般主要从政治 (Politics) 、经济 (Economics) 、社会习惯 (Society) 、技术水平 (Technology) 四个方面进行考虑, 发现宏观环境存在的机会和威胁, 从而做出有利的经营选择。

政治 (Politics) 环境主要分析当前政治情况是否稳定, 是否存在动荡的可能性;国家的政治制度是否健全;国家相关法律对于银行业发展是否存在限制等。

经济 (Economics) 环境主要分析当前GDP增长速度是否放缓, 经济是否存在下行风险;是否处于经济衰退尚未恢复;当前的通胀水平是否过高;居民的收入水平是否合理等。

社会习惯 (Society) 主要分析国内居民的消费习惯是否有利于银行业务开展;国内居民收入的多大比例用于储蓄;民众对于银行的评价是否正面等。

技术水平 (Technology) 主要分析新技术是否应用于银行业, 是否对传统业务带来冲击;商业银行是否开始采用新的技术发展业务等。

通过宏观环境分析, 我们可以发现宏观环境对营业网点存在的机会和威胁。例如, 如果经济持续向好, 则企业投资增加, 对资金的需求增加, 网点应更加注重公司信贷业务;如果居民收入很大一部分用来消费, 则网点应该适时推出便利客户消费的金融服务, 如分期付款、商户折扣等。

2、行业分析。

行业分析可以帮助我们发现行业内存在的机会和威胁。这里, 我们在波特的五力竞争模型基础上稍作调整, 使其更适合于商业银行营业网点的竞争情况。营业网点的竞争态势如图1所示:

(1) 潜在的新开网点。潜在新开网点的数量越多, 可能性越大, 当前网点的威胁就越大, 因为新开网点的增多, 意味着竞争的加剧。市场容量一定的情况下, 网点数量越多, 单个网点面临的威胁越大。

(2) 其他网点的替代产品。其他网点的替代产品越多, 替代性越强, 当前网点的威胁就越大。由于当前我国银行业产品同质化严重, 网点之间面临其他网点替代产品的威胁较大。因此, 形成自己的核心产品优势, 是网点在竞争中获胜的重要保重。

(3) 从上级行获得资源的能力。经营网点属于基础业务单位, 其资源多是从上级行争取。如业务费用的划拨、人员的配置等都需要上级行提供。从上级行获得资源的能力越强, 则网点的机会就越大。一般来说, 分行营业部由于直接属于分行本部, 存在距离、沟通等方面的便利性, 因此获得资源的能力相对较强, 发展机会较大。

(4) 与客户的议价能力。与客户的议价能力越强, 网点的发展机会越大。当前我国商业银行对于客户的议价能力普遍较强。但是, 随着国内居民对于自身金融权益的重视以及监管层对于商业银行各项收费政策合理性的要求不断提高, 商业银行的议价能力正在逐渐削弱。

(5) 现有网点之间的竞争状况。现有网点之间的竞争状况越激烈, 网点面临的威胁越大。当前, 由于我国商业银行产品同质化突出, 现有网点之间的竞争非常激烈, 尤以月末和年末各网点压力最大, 为了满足监管机构的贷存比要求, 各营业网点相互之间进行存款挣揽的情况较为普遍。

(二) 营业网点内部分析

这里我们主要从人力资源、产品、服务质量、对于新技术和产品的适应能力等几个方面来进行网点内部经营能力的分析。

1、人力资源。

作为服务性行业, 人力资源对商业银行的作用不言而喻。强大的人才优势, 是网点在竞争中胜出的重要保障。人力资源分析主要分析营业网点岗位设置和人员配备是否能够有效响应市场需求, 激励分配制度是否合理, 员工能力素质是否与岗位要求匹配等方面。岗位设置和人员配置越合理、员工专业素质越强, 网点的人力资源优势越明显。如果网点员工的专业性能够足以形成竞争优势, 则以该类员工擅长的业务作为重点发展方向就可以形成网点的核心竞争力。例如, 如果网点有不少员工对于理财业务较为擅长, 且员工数量足以有效支持理财业务的持续发展, 则以该类员工为核心的理财业务, 则可以成为网点重点发展的方向。

2、产品优势。

网点可以选取较有优势的产品, 作为战略性重点产品, 扩大该项业务的市场占有率, 保持绝对竞争优势。网点可以根据自身的产品水平和周围客户的特点, 选择能够有效覆盖客户, 又能够产生巨大效益的产品, 重点发展。例如, 位于外企较为集中的园区网点, 可以将跨境金融服务作为自己的核心产品, 将大部分资源用于跨境金融业务, 保持该领域的绝对优势;看好农业发展前景的网点, 可以将公司业务重点集中在农业行业, 形成在该行业的竞争优势。

3、服务质量。

这里, 我们将服务质量定义为员工的服务意识、服务态度和专业水平给客户带来的满意程度。在价格、产品等其他条件相同的情况下, 服务质量越好, 客户的满意度越高, 网点的竞争能力越强。员工甜美的微笑、亲切的语言, 也许会让客户宁愿多走一段路, 多等几分钟, 因为客户从这里可以得到较好的服务体验。对于周围网点较多、产品同质化较为严重的网点, 服务质量显得尤其重要。如果网点既没有产品优势、也没有较强的专业人员, 提高员工的服务水平, 通过给客户的良好体验来提升自己的竞争力是一个较为有效的方式。

4、对于新技术和产品的适应能力。

对于新技术和产品的适应能力显示着网点的创新和应变能力。对新技术和产品适应能力越强的网点, 越能适应不断变化的外部环境, 越能在竞争中取胜。当前互联网与金融业的迅速融合, 催生了以余额宝为代表的网络基金、网络理财产品、网络贷款平台等一系列互联网金融产品。由于这些产品设置灵活, 办理简便, 并且为客户提供了较有吸引力的收益水平, 一时间引起社会高度关注和热烈讨论, 商业银行也纷纷推出了自己的类似产品。营业网点如果能适应这一变化, 及时利用总行推出的类似产品进行营销, 则会有效降低互联网金融产品带来的冲击。同时, 随着互联网的迅速发展, 各大银行都推出了自己的网上银行和手机银行。营业网点如果看好电子银行的发展前景, 投入较多资源发展电子银行, 则将会打破物理位置的局限性, 吸引更多更远的客户, 这对于规模较小、力量较弱的网点尤其具有积极意义。

(三) 确定发展方向, 形成核心竞争力

通过周围环境和自身能力水平的分析, 商业银行营业网点应该了解周围的机会和威胁, 同时知道自己的优势和劣势。营业网点应该充分利用机会, 避免威胁, 发挥优势, 弥补不足, 以自己的优势业务作为网点经营和发展的方向, 形成核心竞争力, 这也是进行SWOT战略分析的过程。下面, 我们以某商业银行位于一家高科技产业园区的网点为例, 来简单分析其经营定位过程。假设外部环境以当前环境为背景, 该产业园区周围已有数个网点, 该网点的服务水平较高, 且上级行较重视该网点的业务发展, 网点员工营销能力较强, 但网点规模较小。

Strengths Weakness

1. 员工服务水平较高

2.员工营销能力较强1.产品无突出优势

2.网点规模较小

Threats Opportunities

1.监管机构对于银行业的监管更趋严格

2.互联网等新的金融模式对传统银行带来挑战

3.网点之间的竞争较为激烈

4.网点的产品替代性很大

1.消费者的收入水平逐渐提高

2.从上级行获得资源的可能性较强

3.对客户有较强的议价能力

4.面向的客户群体消费实力较强

5.客户群体为高科技行业, 较容易接受新产品

图2

通过SWOT分析, 我们可以发现, 该网点面临的外部机会有:客户群体经济收入较好, 消费实力较强, 客户较易接受新产品, 较容易从上级行获得资源, 同时对客户有较强的议价能力;该网店面临的威胁主要来自监管机构更趋严格的管理, 网点之间产品同质化带来的竞争, 以及新兴技术的冲击;该网点自身的优势是员工具有较高的服务水平和营销能力, 劣势是产品没有竞争力, 网点规模较小。

根据客户易接受新产品的特点和网点物理位置的局限性, 可以考虑重点发展电子银行业务;客户属于高收入人群, 高科技行业平时工作时间较长, 因此存在度假的需求, 目前境外旅游日益火爆, 因此可以将跨境金融业务作为发展重点之一。同时, 优质的服务水平, 是该网点在显性优势, 继续保持较好的服务质量, 争取做成服务最好的网点具有较好的可行性。最后, 我们可以得出如下结论:该网点可以重点发展电子银行业务和跨境金融业务, 同时提供最好的服务质量。

三、后期的评价和调整

由于当前商业银行营业网点的经营情况, 多由上级行在年初定下发展指标, 年末以指标的完成情况来考核网点的表现。因此, 网点在制定发展方向时, 要立足上级行的考核指标, 不能为了发展某项业务影响整体的考核情况, 同时又要放眼长远, 从较长的时间区间来考虑自己的定位选择。做好经营定位并开始实施以后, 商业银行营业网点要及时跟进后期业务的发展情况, 确定业务发展是否按照定位方向进行。网点负责人要及时收集业务发展的各项数据, 评价业务总体实施情况。对于发展不及预期的, 要及时分析原因, 找到改进措施, 必要时可以调整发展方向。

参考文献

[1]杨锡怀, 冷克平, 王江.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社, 2004

[2]吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社, 2004

[3]Philip Kotler.营销管理架构 (英文影印版) [M].北京:北京大学出版社, 2004

商业银行营业网点窗口服务优化浅析篇8

(一) 服务

服务业属于我国国民经济第三产业, 已经在经济发展和社会生活中占据着越来越大的比重, 引用IS09000系列标准中对服务的界定:服务是为满足顾客的需要, 在同顾客的接触中, 供方的活动和供方活动的结果。从该标准对服务的定义得出, 服务是一系列活动的组成, 由服务的供方向需求方提供经过合理计划、有效组织的活动, 符合经营管理理论的一般要求。服务第一应该达到客户的客观需求, 这是它作为一种目的性活动必须达到的。

(二) 商业银行营业网点服务

每个商业银行网点也就是各个支行, 是银行与客户沟通的直接平台, 即关系着客户对服务的直接体验, 又关乎商业银行的形象, 服务的好坏直接导致客户群的增大或减少。因此, 商业银行营业网点的服务能力至关重要。我们主要从服务接触、服务质量两个方面来解释营业网点的服务。

1. 服务接触, 也就是银行前台工作人员与需要办理业务的客户发生的语言或肢体的直接接触。

这种接触虽然短暂, 却是形成客户评价银行服务质量好坏的重要瞬间, 但是银行作为企业, 是以盈利为目的的, 为了获得更多的盈利能力和提升服务效率, 便会在一定程度上限制银行员工服务的自主权和选择权, 于是就限制了为顾客提供的服务的多样性和特色性, 这样一来就容易引发顾客不满, 导致服务质量降低。

2. 服务质量。

服务质量就是指客户对自己实际得到的服务与预期得到的服务进行对比, 主要是通过客户的感知情况进行衡量的。如果客户的感知度大于或等于自身的期望值, 那么这个服务的质量就是好的;当客户的感知度小于期望值时, 这个服务质量就会被认定为不好。

二、商业银行营业网点服务的现状

有调查表明:银行营业网点的排队问题、客户感觉到的在安全前提下的便捷性、以及银行职员提供服务的能力是最能影响客户感受的三个要素。而排队等候的时间可能是最直接影响客户感受的要素, 也是客户形成对银行服务质量最直观的评价。下面我们对商业银行网点的排队现状进行分析:

(一) 从排队时间看

一是早中晚均有排队高峰。排队高峰依次为9:00, 12;00, 17:00, 高峰时间段等候客户数量约占到全天客户数近2/3。一天当中11:01-12:00、13:01-14:00和14:01-15:00这三个时间段网点客户排队情况最集中, 原因主要是网点中午就餐或交接班, 导致窗口减少, 个别员工午餐后容易犯困, 影响服务效率。二是周末排队现象突出。由于周末大多客户休假, 所以集中在此时间段到营业网点办理业务。三是每月有相对固定的排队高峰期。有缴税、缴存电费、代发工资高峰期, 除此之外还有发行国债等特殊时期排队现象也明显。

(二) 从排队办理的业务产品看

主要集中在不经常发生的某些特殊业务领域。主要是大额现金存取款、银行开户和挂失手续、购买基金保险等理财产品等。银行员工办理一项特殊业务一般需要十至二十分钟甚至更长。

(三) 从排队群体看

到营业网点办理业务的以中老年人居多, 中老年客户对新生事物一般持排斥态度, 习惯到网点现场办理业务。而年轻人很少到银行柜台办理业务, 一般选择自助终端、网上银行及手机银行等新兴银行销售渠道。

(四) 从排队的地域特征看

排队的情况主要分布在老城区和繁华中心城区网点。地理位置不同, 银行网点排队情况也存在很大的差别。老商业区、老居民区和繁华地区排长队情况特别明显。

三、商业银行营业网点排队原因分析

(一) 客观原因

1. 营业网点设置不均衡。

银行以追求效益为第一位, 就造成了部分营业网点的设置与客户的金融需求不一致。在一些人口密集的居民社区、人员流动较大的商业步行街设置网点过于集中;而一些偏远的城市郊区, 人员较少, 人员流动较少的地方或者地段, 设置网点不足。不仅造成了资源的浪费也引起了客户拥挤排队的现象。

2. 自助设备功能未完全发挥。

部分营业网点自助设备不足, 还有一些营业网点对自助设备的维保不到位, 导致自助设备不能充分使用, 自助设备前也出现了排队现象。

(二) 主观原因

1. 银行一线职工主观能动性不足。

营业网点一线员工的工作量大, 复杂性也越来越强, 一线员工没有充足的时间去培训学习, 不能及时更新业务知识, 降低了办事效率。再加上部分营业网点一线员工老龄化严重, 更加影响工作效率的提高。

2. 客户的选择偏好问题。

我国大多数客户认为, 传统柜台业务更加安全、可靠, 而一些新兴的银行销售渠道如网上银行、电话银行等, 客户反而认为不安全、不可靠, 而且新兴的银行销售渠道操作复杂, 故障较多。中老年客户对新兴事物接收程度低, 排斥心理严重, 大多愿意用存折到营业网点办业务。

四、提升商业银行营业网点服务的对策

根据上述原因分析, 提升商业银行营业网点服务的对策也可从主观和客观的角度来讲。

(一) 客观方面

1. 改革相关制度和业务流程。

改革与完善网点人员管理、业务运营、制度流程、风险控制等方面的制度办法, 积极探索建立远程服务业务核算流程和应用平台, 通过电子渠道与营业网点间的共享联动和互补, 实现区域内运行能力利用的最大化。探索建立全新的立体化服务模式, 加快传统营业网点的转型, 促进其与电子渠道协同发展。

2. 积极发展离柜办理业务。

一方面通过各种渠道宣传离柜办理业务的优点, 加强客户分流;另一方面不断加强电子银行、A T M机、个人网上银行等的服务能力, 发挥电子银行业务品牌、服务、科技优势, 通过这种办理业务的优势作用去吸引更多的客户群体, 提升营业网点的服务能力和综合服务效率。

3. 增加预约功能, 适当划分客户群体。

将客户分类, 有计对性的对不同客户进行服务, 实现人性化和个性化服务, 增加顾客的满意度。增加预约服务功能, 实现时间和空间资源的优化配置, 缓解排队问题, 提升企业形象。

(二) 主观方面

1.不断提升员工自身的业务能力和操作水平。银行营业网点所有的服务环节和服务过程基本都是依靠员工和客户的接触来完成的 (不包括电子服务设备) , 所以员工服务质量的好坏、服务效率的高低与顾客的满意度直接挂钩, 所以要不断的提升服务员工的业务能力, 进而提升客户的满意程度, 以免造成客户时间等的浪费。

2.通过海报、电子屏幕、实地操作指导等宣传方式, 让部分有知识有文化的中老年人了解自助银行设备, 发现其便捷性和优点, 从而从心理上接受并愿意学习使用。

总而言之, 提升商业银行网点的服务任重道远, 既是社会物质经济发展和人民生活水平不断提高的必然要求, 也是每一位银行员工认真思考并付诸于实践去努力的方向。

摘要：商业银行营业网点目前是银行业务的第一阵地, 但目前商业银行网点服务及质量并不能让客户满意, 致使服务和利润不能达到理想水平。本文从网点排队情况入手, 以服务标准化为视角对网点服务进行阐述, 以促进商业银行服务质量与产能的提升。

关键词：网点排队,网点窗口,服务

参考文献

[1]鞠培琴.我国商业银行的渠道建设与整合[D].山东大学, 2007.

商业银行营业网点绩效考评方法研究篇9

随着我国金融业开放程度不断扩大，我国的银行业逐步与国际接轨，金融市场的竞争也日益加剧，我国商业银行不仅要与国内同行业进行竞争，还要与外资银行进行市场争夺，而银行的营业网点是商业银行直接对外的窗口，也是办理各项业务的第一线，所以建立科学、完善的商业银行营业网点绩效考评方法对我国商业银行的营业网点进行全面而公正的评价具有重要的现实意义。

1 商业银行营业网点评价指标体系构建

根据DEA指标体系的构建原则，结合商业银行网点评价具体特点，可以将商业银行营业网点评价指标体系构建为：

一级指标：基础投入能力A1，管理能力A2、业务竞争能力A3、公关能力A4;

二级指标：人才投入强度A11,网点硬件设施A12,服务效率A13,获取信息能力A21,决策能力A22,创新能力A23,团队意识A24,客户增长率A31,新增存款量A32,其他业务增长A33,客户认知度A41,客户关系维护A42,具体如下表1所示。

2 基于DEA的商业银行营业网点考核评价模型

2.1 DEA模型介绍

DEA模型中，对于已知的n个决策单元，可以利用DEA方法判断每个单元投入/产出的有效性与合理性。在既定的决策单元中，引入松弛变量S-，和松弛变量S+,判断其有效性的对偶规则可以表示为：

C2R模型中，θ为该模型单元DMU0投入相对产出的有效值，xj为投入要素集合，由xj1,xj2，…xjm表示；yi为产出要素集合，由yj1,yj2…yjp表示；λi为相对于DMU0重新构造一个有效DMU组合中第j个决策单元DMUj认的组合比例；S+为松弛变量，S-为剩余变量。

其经济含义为：

(1)当θ<1则称则称DMU0为DEA无效，即在这n个决策单元组成的经济系统中可将投入降到原投入x0的θ比例而保持原产出y0。不减。此时，将各有效单元连接起来形成一个效率边界，以此边界作为衡量效率的基础，可以衡量各非DEA有效单元的“投入冗余”和“产出不足”。

(2)当θ=1且S-≠0或S+≠0时，则DEA弱有效，即此经济系统中对于在投入x0可减少S-而保持原产出y0。不变，或在投入x0不变的情况下可将产出提高S+；

(3)当θ=1且S-=0,S+=0时，则DEA有效，此经济系统中对于投入x0的基础上所获得产出y0己达到最优，S-表示投入的“超量”，其中S+表示产出的“亏量”。

2.2 商业银行营业网点评价的一级指标分类

根据DEA评价模型中，我们可以把参与考评的银行营业网点视为决策单元DMU。对于考评中的每一个决策单元，可以根据已经建立的商业银行营业网点考核评价指标体系，把已知的指标分为投入与产出两大类，商业银行网点考核评价的投入类指标：基础投入能力A1，管理能力A2；其产出类指标：业务竞争能力A3，公关能力A4。

2.3 商业银行营业网点评价二级指标数据处理

在商业银行营业网点评价体系中，根据每个考核指标的不同属性，可以对不同的指标采取差异的评价方法，因此，二级指标的评价与所选定指标的属性有关。在银行营业网点绩效评价指标体系中，定性指标的评价都具有一定程度的模糊性，所以，定性指标的评价主要采用以最大隶属度为依据的等级比重法，确定隶属函数的过程是客观的，但又要考虑具体情况，进行适度调整。

2.4 基于DEA的相关数据分析

通过已收集的一家商业银行8个营业网点考核的相关数据，根据上述方法确定各营业网点考评指标体系的一级指标，具体数据如表2。

利用DEAP软件，并结合所得原始数据，对其DEA有效性进行C2R分析，具体数据如表3。

通过表3可以看出，备选的8个商业银行营业网点绩效考评结果中，只有两个营业网点的DEA是有效的，占选取样本的25%，而另外6个商业银行营业网点绩效考评结果都是DEA无效，占选取样本的75%，所以从调查结果来看，我国商业银行营业网点绩效较低。

摘要：进入21世纪,我国金融领域对外开放程度不断加强,金融市场的竞争也日益加剧。银行营业网点作为商业银行的基础,是银行产生利润的基本业务单位,在商业银行的经营运作起着重要的作用。文章通过建立商业银行营业网点评价指标体系,利用DEA评价模型,对商业银行经营网点进行评价和分析。

关键词：考核,营业网点,商业银行

参考文献

[1]杨印生等.基于DEA的加权灰色关联分析方法.吉林大学学报(工学版),2003,23(1).

[2]魏权龄.评价相对有效性的DEA方法[M].北京:中国人民大学出版社,1988.

银行营业网点篇10

1.1网点少, 办理业务客户多

目前, 由于县域农业银行网点较少, 排除办理业务的人员较多, 一直没有得到有效解决, 通过调查得知, 这主要是体现了功能分区不合理、大堂分流力量不足及业务员水平偏低等, 通过对客户进行问卷调查得知, 90%客户都对农行排较长时间队来办理业务感到不满, 甚至有些客户反映, 在业务量大时, 排队等待时间长达50多分钟, 60%都是低端客户, 这样以来, 就占用了大量营业网点资源, 导致大客户受到影响, 致使部分高端客户转向其他金融机构。

1.2营业网点的员工数量和综合素质不能满足工作需要

通过走访调查得知, 目前, 县域农行营业网员工综合业务素质也较低, 对理财产品销售缺乏积极性, 无法为不同客户提供相应的金融服务。目前, 营业网点柜台员工的技术综合素质基本处于同一层次, 主要是以核算职能为主, 主动营销的意识不强, 营业网点缺少理财、咨询等方面的专业人才, 而且在技术操作方面也只能满足于中小散客户的需求, 无法满足高端客户的理财、融资等高价值服务, 目前营业网点缺乏专业型人才, 销售型员工的数量、质量尚不具备服务优质客户的能力。

1.3县域农行营业网点服务有待提高

据调查得知, 县域农业银行营业网点普遍存在着客户服务无差异现象, 对VIP用户优质服务没有充分体现出来, 这对于贵宾客户的吸引力自然较低, 而且有些网点的VIP室建设内容也空乏和利用率低, 由此可知, 基层营业网点对理财业务的不够重视, 体现了基层营业网点服务资源配置的不科学, 仍然存在着传统理念的影响, 感觉只有客户选择银行, 没有银行选择客户, 网点客户服务水平明显和城市里网点存在很大差距。

2加快县域农业银行网点服务转型的对策

2.1加大农业网点的硬件投入力度

农行要对县域营业网点进行详细调研, 抓住城乡一体化发展的步伐, 加大对基层网点的投入力度, 对基层营业网点进行全面改造, 按7大功能进行分区, 首先要在营业大厅要设立咨询引导区、客户等候区、贵宾服务区及财富网点贵宾理财区等几大主要区域, 每个区域之间沟通要非常便利, 其次, 增加大厅营销服务人员, 提升大堂经理、柜员及客户经理等员工的积极性和主动营销意识, 进一步明确工作岗位职责, 以更好地为客户服务。

2.2有效解决办理业务排队问题

目前, 排队等待办理业务一直是农业银行比较难以解决的问题之一, 一个要让客户排很久队才能办理业务的营业厅是很难得到客户的认可, 特别是基层部分营业网点缺乏主动服务行为和意识, 没有在主动服务上对部分不熟悉办理业务的农民进行细分流, 对于不会操作的农民也没有进行有效帮助完成。因此, 要解决营业厅排队办理业务问题, 首先, 要对营业网点实行合理的排班制, 特别是在业务量大的黄金时间段里多安排人员对客户进行协助办理, 增加柜台数量, 在业务少时可考虑适当让工作人员进行轮换休息, 减少午餐时间, 以确保高峰期时每位前来办理业务的客户都能快速得到办理, 其次, 充分利用大厅的网银体验区, 通过专人主动询问办理业务的客户, 详细介绍客户了解业务外的相关服务体验, 最后, 要发挥引导员等的分流作用, 在黄金时段有针对性地增加业务窗口, 使客户均能快速完成自己所需的业务。

2.3完善营业网点人才队伍建设

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