房地产企业的财务管理

房地产企业的财务管理（精选十篇）

房地产企业的财务管理 篇1

一、房地产企业投资规划管理

对于房地产行业而言,对开发项目的投资行为是贯穿于项目的规划、设计、施工及结算的整个过程中的。作为一种产业链相对较长、投资数额较大、周期较长而且风险性较大的行业,房地产企业投资决策的准确性及科学性直接影响企业的经济效益,所以加强对房地产企业开发项目每一个环节的投资决策的管理是降低投资风险,提高企业经济效益的有效手段。

作为项目开发的宏观把控阶段,房地产企业的投资规划是对企业内的拟开发项目的可行性及必要性进行经济和技术上的分析和探讨,并对不同的实施方案进行对比选择。这一环节中对于房地产企业投资项目的经济及技术指标的确定,直接决定了开发项目的建筑规模及建筑水平,也直接影响了工程投资的规模。整体规划的科学性及可行性能够直接影响整个项目的成与败,所以在具体执行之前,必须做好充分的市场调查、技术研究以及企业效益分析等工作,使房地产企业的决策建立在科学可靠的基础之上,避免因投资决策规划失误而造成房产企业的损失。

另外,在对投资规划进行科学性优化的前提下,相关的财务部门还必须对该拟开发项目的投资编制进行初步的估算。当然,这种估算并不只是单纯地对项目的投资建设费用进行考虑,还必须将投资项目交付使用之后开发商方面应当承担的经营费用、维护费用、局部更新的费用以及使用期限之内各种修理费用等。总结来看就是说,财务部门应当将拟开发项目具体执行之后房地产企业所应承担的全部费用进行一个大致的估算,依照企业自身的财务资金状况及融资的条件、工程期限内企业内部财务的流通情况以及工程结束房屋出售之后企业资金的回笼形势,对投资项目的可行性进行判断。以避免大量资金投入造成企业内部在资金周转上出现问题,从而保证投资决策整体规划的科学性及可行性。

二、房地产企业投资设计管理

投资设计是房地产企业对其拟开发项目在经济和技术上进行系统全面的安排,通过投资设计将拟开发项目的规模、组成、标准、机构以及细部结构等各方面的内容进行具体的确认,为拟开发工程项目的招、投标和组织施工工作的开展提供依据。投资设计可以说是整个拟开发项目的灵魂所在,高质量的投资设计能够有效提高工程的建设质量和规模,同时也能够实现企业在该项目上的投资效益的最大化。

在投资设计这个阶段,应当以价值工程与限额设计为原则,实现设计工作与财务工作的有效结合,在投资设计者对拟投资项目进行整体规划和设的过程中,相关的财务人员也必须做好监督工作,在满足并保证拟投资开发建设项目质量及使用功能的前提之下,将投资设计控制在投资估算范围之内进行,从而保证技术与经济的有机结合,保证工程质量的同时,更有效地保障了企业财务管理功能的切实发挥。

三、房地产企业投资施工管理

房地产企业投资施工阶段的管理可以说是最复杂的过程。由于建材及房地产行业存在一定的不稳定性、施工队伍的施工技术存在一定的局限性,这因素的存在可能造成投资施工阶段因市场变化而出现对投资设计进行相应更改的情况。这种情况是无法避免的。而工程施工现场的成本管理、工程的变更管理等问题决定了房地产企业投资施工管理的复杂性。

(一)成本管理

房地产企业拟投资项目的投资施工阶段,需要投入大量的资金和人力、物力,这一阶段,是房地产企业投入费用最多、最繁杂的一个阶段,同时也是出现投资浪费可能性最大的一个阶段。所以必须加强对这一阶段的财务管理工作,合理地组织施工,充分考虑各方面的潜能,节约资源,有效控制成本,实现从组织、技术、经济及合同等多方面来控制投资施工的成本。而施工过程中,材料成本、人工费用、机械台班成本这三项可以说是所有费用中所占比重较大的三项,要切实降低施工成本,在具体操作的过程中,应当注意几个方面的问题。

1. 施工材料的管理。

以上提到,施工过程中,成本的组成部分最主要的三项就是材料成本、工人费用及机械台班成本,所以,要控制施工成本,就必须做好施工材料的管理,对于施工所需的建筑材料,应当从采购、出入库、保管及使用这四个环节上进行控制,严格采购的流程,避免因个人腐败行为而加重企业的成本负担;对所购买材料入库及出库的数量进行准确的清点检查,避免因数量把关不严而造成材料的丢失和浪费;对于一些防潮、防湿的材料应到做好保管,避免因各种自然原因而造成材料的损坏。只有如此,才能提高施工材料的使用效率,节约材料成本。

2. 工人费用。

要对工人费用进行控制,应当在保证施工队伍的施工水平的前提下,选择性价比较高的施工队进行项目的施工,控制施工的的人工成本,在此基础上,最重要的就是保障工人的人身安全,避免因工人出现施工意外而造成不必要的损失,避免成本扩大的同时,也可避免因施工事故而对项目产生一些负面的影响。

3. 机械台班费用。

项目施工过程中,各种机械台班的投入使用是必不可少的,要实现对施工成本的有效控制,还应当注意这些设备的使用,避免因设备使用不当使设备出现故障,进而影响整个项目的施工进度,同时也可以降低设备的维修费用,将施工成本控制在一定的限度之内。

(二)工程变更

以上已经提到过,因建材及房地产市场的不稳定性以及施工队伍技术限制等因素,投资设计很可能在在施工技术、设计质量以及现场环境等方面发生变更。在这种条件下,房地产企业必须做好全面的权衡,财会部门必须依照投资设计的变更情况对成本及各种费用进行全面的核算及控制,避免因工程变更而加重企业的资金负担。

四、房地产企业投资结算管理

房地产企业的投资决策行为进行到投资结算这一个阶段就标志着企业投资决策进入到最后的环节。投资决策进入投资结算阶段,企业的财会部门要对整个投资建设工程从决策到最终竣工过程中房地产企业所投入及使用的所有实际费用进行决算;同时也要对工程所涉及到的属于房地产企业的全部固定资产进行认真的清点及核算:将固定资产的存在及增减情况进行及时反映、把固定资产在投资决策前后的损耗价值及所需的修理费用进行准确计入、对现有的固定资产的数量及具体使用状况进行彻底的清查和盘点,从而反映出整个投资决策的过程中企业固定资产的保管利用和预算执行情况。

当然,对于房地产企业投资决策中投资结算的管理,财务部门还必须依照决算及清点的各种数据制定出及时、真实且准确的财务报表,依照投资决策在决策及设计阶段所进行的投资编制,对投资决策预算的具体执行情况进行相应过的分析和体现,以便于为房地产企业日后的投资决策行为提供参考依据。

五、结论

房地产财务的企业合同管理作用论文 篇2

摘要：近年来，我国的房地产行业告别了高速扩张、成长的黄金时期，在中央“房住不炒”的定位下，购房市场环境发生了显著变化，金融信贷政策明显收紧，房地产企业发展的外部环境日趋严峻。面对业绩压力，越来越多的房地产企业转向加强企业自身经营、财务、风险的管控，着力提升企业的营运能力水平，向管理精细化要效益。合同管理是企业管理的核心内容和重要抓手，涉及企业管理的方方面面，抓好合同管理具有纲举目张的作用。本文从财务管理视角指出了房地产企业合同管理的现状及存在的问题，并对企业如何有效地将财务管理与合同管理相融合，更加有效、科学地推进企业发展提出了建议。

优化房地产企业财务管理的对策 篇3

摘 要 在房地产企业中，财务管理承载着整个企业的运行过程中所需要的融资，资金的使用，资金的分配等的各个方面的资金活动进行有效的预算，核算，控制，财务的分析等，也就是说对于整个公司经营的过程中关于财务的管理方面进行有效的管理。作为整个企业中唯一一个以资金为核心的管理工作，是企业的管理工作中的重中之重。本文就房地产企业财务管理的特点、现状以及优化对策进行了探讨。

关键词 房地产企业 财务管理 优化

财务管理作为房地产的核心工作，是将房地产企业在其运营中所涉及的所有资金项目进行统一的管理和筹划，之后再对其进行分配，使得企业可以对于每个资金项目做到科学合理的利用，在企业的经营过程中进行成本和利润的核算与分配，做好其在工作范围之内的所有工作。房地产企业和其他普通企业中的财务管理是有着非常大的差别的。

一、房地产企业财务管理的特点

一是房地產的资金链非常长，投资在很长时间内不能回笼，并且其投资数目巨大，项目在完成的过程中有着很多不确定的因素，使得其财务在管理方面有着非常大的难度；二是房地产在运行的过程中，有着非常高的风险和不确定的因素，所以其财务管理人员需要有着应对突发事件的能力和很高的财务管理水平以满足其管理中对于项目决策的要求；三是房地产企业在财务中涉及的方面众多，并且其处理都有一定的难度，只有当所有的方面都能够做到有效处理的时候，才能够为企业带来利润和信誉，所以其复杂程度可以预见。

二、房地产企业财务管理的现状

（一）管理制度形式化。财务管理制度基本流于形式，无法发挥其应有的积极作用是多数企业财务管理工作中面临的首要问题。多数地产开发企业财务管理对于收支的审批流程缺乏规范性，审批人员并未在制度授权的范围之内开展审批工作，审批手续不完整的问题普遍存在。同时，房地产企业财务管理工作中，存在费用开支标准不清的问题，费用开支所执行的实际标准相对混乱。可以说，财务管理并未依照管理制度的标准要求进行严格地落实与开展，管理制度基本流于形式。

（二）资金管理体系不完善。房地产企业财务管理可以说是一项系统性的工程，管理工作涉及到企业发展及投资项目建设的方方面面，部分地产企业虽然按照相关要求进行年度投资规划的制定，却并未对规划的目标进行有效分解，季度及月度计划管理也基本不存在；同时，因项目投入的不同以及制度规范约束性不足的影响，一些房地产开发企业内部资金的盈余并不均匀，配置也缺乏平衡性，财务管理无法对资金进行集中的管理与使用。

（三）融资渠道单一。目前，非上市的房地产企业往往有着较少的融资渠道，对于银行的依赖性非常强，但是很多时候其在财务上不能对于银行所规定的标准进行实现，导致房地产企业不能够拥有其所需要的贷款能力。为了应付资金的不足，其只有通过民间借贷的高利贷方式来进行融资，使得企业的风险更加增大。

（四）审计监督力度不足。虽然房地产企业都会有相关的审计部门的设立，也有着相关的监督制度的出台，但是由于房地产企业的复杂性影响，审计部门不但要对于企业的资金进行合理的评价，更应该对于其工作进行整体的了解和考核，从而使得企业能够在其以后的管理中弥补以前的过失。但是因为各种约束性，审计部门无法正常对于财务管理进行有力监督，其对于财务管理的控制是软弱无力的。这就使得审计部门的工作会对于企业的发展产生负面的影响，企业应该对于其财务的管理工作进行其他方面的整合和优化。

三、房地产企业财务管理的优化对策

（一）加强财务管理制度建设。房地产企业要想使得其财务管理进行有效进行，必须要对于企业的财务部门进行有效的改革。首先应该优化部门职能，使得会计能够对于企业财务进行有效的监督；对于企业的财务部门的各项收支进行明确和规范；对于企业财务部门的员工职责进行明确；对于企业的各项费用按照一定的标准进行有效管理，并按照一定的办法对于企业的财务管理的条例进行有效的实行。

（二）建立健全资金管理体系。房地产企业要对现有的资金管理体系进行完善与健全，根据企业发展现状及市场环境进行全面预算的编制，在此基础上将企业资金规划目标进行有效分解，依据项目的开展进度制定出资金使用的整体规划表，依照有计划不超支、无计划不开支的基本原则对企业资金进行有效使用；同时，企业还必须设置专门的台账，定期对专项资金的使用状况进行实时的跟踪与管理，保证企业每一笔资金都可以得到规范的使用。

（三）积极拓宽企业融资渠道。要使得企业的财务管理有着高标准的运行，就需要有着多种的融资渠道来供企业选择，以降低企业在资金方面所承担的风险。对于民间融资的开发是有效的方式之一，在最大程度降低企业融资风险的情况下，企业可以以略高于银行的利率向民间企业进行贷款；其方式之二是和同类企业进行协作，对于房地产企业进行有效的整合，进行共同发展的战略。

（四）加大对财务管理的审计力度。房地产企业财务的操作过程中的安全，规范是必须要通过企业审计部门的配合来对其进行保障的。审计部门应该对于企业的各类资金项目进行有效的管理和控制，并且要对于企业在项目开发的过程中有效进行审计，在审计的过程中对于出现的问题提出不同的解决策略。还应该把审计部门的审计结果作为对于财务部门的绩效评价的方式之一，以使得其可以通过审计部门的管理来对于财务部门的工作能力进行有效的提升。

四、结束语

在当代的房地产企业中，财务管理是最为其管理工作的重中之重而进行存在的。对于企业在运行和长远目标的视线中都有着非常关键的作用。在经济一体化不断发展以及我国市场经济改革不断完善的情况下，财务管理将被赋予新的任务和地位。房地产企业在发展的过程中，只有对于财务管理进行不断的改革和深化，才能够对于市场的发展和社会的进步有着更佳的适应能力。

参考文献：

[1]马丽英.关于加强房地产企业财务管理的探讨.现代企业文化.2011（27）.

论房地产企业的财务管理措施 篇4

关键词：房地产,财务管理

改革开放尤其是1998年房改制度逐步完善以来, 我国房地产业取得了举世瞩目的发展, 住宅政策的改变和人们生活条件改善需求的蓬勃发展, 创造了一个巨大的市场, 使住宅产业有着一个非常广阔的空间。作为公司方来说, 在提高房地产企业开发和经营的整体水平和竞争力的过程中, 就必须正视和重视控制财务风险和减少成本问题, 以争取房地产投资的可靠、可行和更具效率。所以加强对我国房地产开发企业、特别是对大的房地产开发企业的财务控制研究十分必要1。

一、资金来源控制

房地产企业的资金来源渠道主要有外部筹措资金以及销售收入。

1. 外部筹措资金

为了降低企业因贷款产生的风险, 减少地方公司盲目贷款, 房地产公司可以规定, 企业内所有贷款, 都必须经企业总裁同意。另外, 除了对贷款进行统一审批外, 房地产公司对贷款的借入、归要进行统一的登记、管理。在贷款到期前就与项目开发公司进行沟通, 为归还贷款做好准备工作。当项目开发公司出现归还贷款资金紧张时, 由企业公司根据实际情况在企业范围内统一调度资金, 确保能到期归还贷款。笔者所在的公司一直按照以上的制度执行, 所以至今笔者公司未出现过逾期贷款。由于对贷款进行集中统一管理, 可以加强企业对贷款的监督, 减少了地方公司的盲目贷款, 所以能够降低企业内负债风险, 减少资金占用成本。

由于国内资本市场对于房地产企业的限制性规定, 房地产公司可能在短时间内无法通过国内资本市场筹措资金。资本市场的不通畅, 使得房地产公司对于资金的需求主要依靠银行贷款来解决, 这样一方面使负债率提高, 增加了经营的风险性, 另一方面也增加了贷款的难度。筹措大规模项目开发所需资金, 成为房地产公司重要工作。

2. 销售收入

房地产开发企业的销售收入主要分两种形式, 一是在商品房交付使用之前的收入叫做销售预售款;二是在商品房己经建成可供交付时产生的正常销售收入。

销售预售款是房地产企业在商品方交付使用之前, 预先向购房者收取的房款。对于购房消费者而言, 由于可用相对低价获得房产, 而且具有相对宽余的选择余地, 所以预交房款对于购房消费者具有一定的吸引力。而对于房地产开发企业而言, 通过预售房屋可以提前获得销售收入, 从而可以补充以后投资所需要的资金。而且可将部分市场风险分散到购房消费者中, 提高了房地产开发商的积极性。

第一、收取内部认购费。为了提前营销, 锁定客户, 在未办理预售许可证的情况下, 向意向客户收取较少的认购费。内部认购费对双方具有较弱的约束力, 虽然是企业收回资金的过程, 但并不是企业销售收入的实现过程, 因此, 在会计上, 仅作为往来款形式入账。

第二, 收取销售定金。在取得预售许可证后, 企业可以对外开展销售活动。对于有明确意向的客户, 可暂时收取定金, 并签订意向协议书。定金对双方都有较强的约束力。由于未签订销售合同, 还不能视销售定金为销售收入, 因此, 在会计上也多以往来款形式入账。

第三, 收取购房首付款。对采取利用银行按揭购房的客户, 在签订销售合同后, 会收到客户交纳的购房首付款, 在会计上, 记入预收账款, 并将以前记入往来科目的销售定金转入预售账款充低购房首付款。

第四, 一次收齐购房款。对于一次性收齐购房款, 可记入预收账款, 并将以前记入往来科目的销售定金转入预售账款充低购房首付款。

第五, 收银行按揭款。对采取利用银行按揭购房的客户, 为加快销售回款, 房地产开发商可提供协助办理银行按揭款的服务, 使银行尽快审批按揭款后向开发商支付按揭款。收到银行按揭款时记入预收账款科目。

第六, 收银行按揭保证金。由于在房屋交付前, 购房客户无法办理房产产权证用于贷款抵押, 因此部分按揭银行要求, 在客户办理完毕房产产权证前由开发商按房屋销售款的一定比例向银行提供按揭保证金, 按揭保证金的比例一般为房屋销售款的10%以内。按揭保证金一般以开发商的名义存入按揭银行, 未经银行同意, 开发商无法使用按揭保证金。为尽快盘活按揭保证金, 开发商就必须协助购房客户尽快办理房产产权证。

二、资金使用控制

为了能确保公司资金安全和有效使用, 必须在资金的支出流程上和资金使用制度上进行明确。笔者认为, 房地产公司可以结合会计法规和自身情况, 对资金的管理作出如下规定:

(1) 遵守不相容岗位相互分离的原则。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。任何情况下, 都不得由一人办理货币资金业务的全过程。

(2) 印鉴分离。财务专用章、企业法人名章必须由不同人员分别保管。 (3) 公司取得的货币资金收入, 必须及时入账, 严禁收款不入账。 (4) 支付款流程。为规范公司款项的支付, 房地产公司可作如下的不同开支项目的审批程序:

第一, 费用开支的审批程序:

第二, 工程款项开支的审批程序:

第三, 并非每一笔财务支出都要完成全部的审批程序, 但必须具备“双签”的规定, 即不能缺少财务总监 (经理) 、总经理的签批。出纳员只执行完成“双签”的财务支出业务, 对于没有完成“双签”的业务支出, 出纳员拒绝执行。

由于任何一笔支出都至少要完成总经理和财务总监 (经理) 的审批, 在一定程度上减少了单人舞弊行为, 使资金的安全管理能够得到保障。

三、成本费用控制

对房地产开发企业的费用控制主要指对销售费用、管理费用、财务费用的控制。费用总额占建设项目投资总额的比例虽然不多, 但是由于销售费用、管理费用的支出易受主观因素控制, 所以也是重要的控制对象。房地产开发企业的财务费用主要是因融资而支付的利息费用。因此, 财务费用的多少主要受融资规模的直接影响, 只要控制好融资规模, 就无须对财务费用进行更多的控制。

房地产公司对销售费用、管理费用、财务费用实行的是目标控制, 即在项目开发前即制定了相关指标, 并将实际完成情况纳入奖金考核体系中。

1. 销售费用控制

(1) 销售费用目标的确定

房地产公司的销售费用目标采用的是自上而下的形式确定的。一为确定销售费用目标额, 房地产公司先通过确定目标销售费用占目标销售总收入的比例, 这个比例一般定在1%～3%之间, 然后通过确定目标销售收入来确定目标销售费用额。销售费用具体目标值是根据项目特点的不同, 由集司和下属项目开发公司主要责任人共同确定。销售费用占销售总收入的比例确定后, 就由下属公司将这一指标按明细类别进行分解。

(2) 销售费用的明细分类。根据房地产企业销售费用的主要构成, 房地产公司统一规定的销售费用的明细分类包括:媒体广告费、促销活动费、销售大厅费用、销售人员工资及提成、销售办公费、销售招待费、销售差旅费、其他销售费用。

(3) 经明细分类后的销售费用, 继续按年、季、月进行分解, 并编制相应年、季、月销售计划。

2. 其它重要财务信息的控制

贷款、往来款、土地款等信息, 是房地产公司内部重要的财务信息内容。通过对每期“现金流量表”的分析, 可以获得下属项目公司贷款、投入资金 (内部往来款) 、土地款的支付情况。为确保这些重要信息的准确性和适用性, 房地产公司也针对贷款、投入资金、 (内部往来款) 、土地款设计了专用表格, 使得公司能够更全面掌握这些信息。

3. 会计核算信息的控制

会计核算信息是反映企业经营的基本信息。房地产公司在全国范围内建立了基于互联网技术的远程会计核算系统。并对该系统的科目核算、核算项目进行了统一规范。远程会计系统的应用, 规范了下属项目公司的日常核算, 也规范了会计信息的统计口径, 同时对会计信息的监督提供了良好的平台。

四、结语

总之, 有效的财务控制, 是保障企业平稳运行的前提。通过建立资金控制、成本费用控制、财务信息控制等, 使公司建立了较为完善的财务控制体系, 降低了企业运营中的风险, 提高了财务控制能力。

参考文献

[1]任书芳, 高树岭, 张行贵.当前房地产企业财务现状及管理建议[J].时代金融, 2006, (4) .

[2]王黎明.浅议企业财务战略管理[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2006, (12) .

[3]魏海明.财务战略—注重周期性影响因素的分析[M].北京:中国财政经济出版社, 2001.

房地产企业的财务管理 篇5

我认为“财务部的项目管理”对于完成项目目标要比“项目的财务管理”更加主动，范围更广，管理力度更大。所以用“财务部的项目管理”为题更能反映财务部在项目管理中的作用。传统上，衡量项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。新的标准除了这些，还包括“实现预期收益、赢得股东或投资者的支持和采纳”等。

财务项目管理的目的：财务管理的目标是“利润最大化”，针对项目的财务管理应该是“项目利润最大化”，换句话说就是让股东或投资者收益最大化。而项目目标的成功要受工作范围、项目成本、进度计划及客户满意四个因素制约。即财务管理及项目管理的目标都是要让客户满意。所以我理解财务部的项目管理是通过在实现成本、进度及质量三者平衡的基础上而进行计划控制等的系列管理工作来达到股东或投资者收益最大化目标的管理过程。每个项目都是独一无二的、属于一次性的任务，即每个项目有其独特性。但也有其共性，共性就是都要经过立项、开发销售一系列的阶段。

一、项目各阶段财务对应的管理工作：

项目管理不只是项目经理部，而是所有部门都在配合、执行，记录、分析项目进程，保障项目顺利进行。财务部管理工作也渗透到项目准备、计划，执行与控制，收尾四大阶段，体现了其反映及监督的管理职能：

二、财务部在项目管理中所起的作用：

从上表财务部项目管理的各项工作中无法清晰地看出财务部在项目管理中所起的作用。事实上，财务部在项目管理中的确是起到了举足轻重的作用。下面我用几个例子进行说明。

例

1、项目可行性分析：

(有关公司机密，隐去)

通过测算分析，为领导决策提供依据是财务部项目可行性分析的作用。例

2、合同款支付的审核：

(有关公司机密，隐去)

这里要提醒我们注意的是在开工计划时除了考虑工期因素外，还要从节约项目成本的角度出发。

例

3、动态成本测算分析：

经测算？月？日稿的？？？成本较年初项目经营计划时的？？？？元/㎡上升了？？元/㎡，可售住宅及商业单位成本达到了？？？？元/㎡。由于成本上升项目利润减少？？？？万，税后利润减少？？？万，单位净利减少？？元/㎡，净利率下降？%，售价增加？？元/㎡才能达到先前净利率？%的要求；2003年计划贡献利润？？？？万，由于成本上升，影响经营计划？？？万。经分析，了解到成本上升是因为：①？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？；②？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。最终？月？？日的成本会议上一期成本定在？？？？元/㎡，调整分摊方法，？？？？？，财务帐务处理则仍持稳重性原则，？？？？？？？？？？？？？？。例

4、综合情况分析：

？月中旬？？？？部反馈顶层房型加建阁楼可能出现？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？等的问题，通过会议讨论后，定下来？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。财务部在项目综合情况变动分析中将上述决策的过程记录了下来，在以后面临同样决策时就有了依据。

下面探讨的是上述例子财务部项目各项变动情况分析中资料的来源。记录分析项目各项变动情况的基础就是与项目相关部门的资料共享和信息沟通。记得有一句广告词：“沟通无限，快乐无限”，用它来形容财务部的沟通最恰当不过了。

三、项目管理与财务相关的主要业务流程（收付款业务）与沟通：

1、项目施工阶段付款业务流程：

从上图可知施工阶段的付款流程很简单。但是当施工单位提请支付进度款时，作为审核该笔业务的各个部门经办人员很难单就该笔业务发现问题，要发现问题各个部门经办人员就必须沟通和信息反馈。比如：(有关公司机密，隐去)

2、项目销售过程信息的沟通：

下面是有关应收帐款催缴的业务流程：

从上图可发现，(有关公司机密，隐去)

财务部项目管理的重点在于业务流程管理，在于沟通。财务部项目管理的乐趣在于

沟通，进步也在于沟通。

财务部项目管理的发展方向：

房地产企业的知识管理 篇6

【摘要】 知识管理是对员工和组织智慧的开发和管理,是企业管理中最有活力、最有潜力、也是最有挑战性的管理活动。尤其是对迅速扩展的房地产企业,知识管理系统的建立更有紧迫性。

【关键词】 知识管理;房地产企业管理;企业管理

一、对企业知识管理的认识

企业的知识管理是以企业正确的经营决策和获得企业可持续的竞争优势为目的,通过开发、组织、整合和共享知识,使企业和员工掌握与经营业务工作需求、与职业发展需求有关的知识和技能,并形成企业智力资本的积累和优势。知识管理不等同于信息管理,知识管理的基本思想是以人为本,企业的知识运用和积累是脱离不开人的,在企业经营活动过程中,各级员工在运用和学习知识、发挥头脑的知识、经验并且进行知识创新。知识管理强调如何开发和管理员工的隐性知识,员工发现问题和解决问题的能力、技术技能和特殊技能,经验和判断力,洞察力和前瞻性都是隐性知识的体现。

房地产企业是管理型企业,是依靠脑力的企业。虽然房地产企业开发每一个项目的基本过程在概念上是相同的,但是这个过程是无法标准化,无法像一般制造工厂在一个流水线上按照标准化工艺和流程数个小时之内就可以完成生产的全过程。每一个房地产项目都有其特定的市场环境、客户,规划条件,产品设计建造、营销过程。每一个项目都需要根据项目本身的特殊性来进行一系列的经营策划和管理控制过程。在这个特定管理过程中,隐性知识起到一个核心组织决策的作用,也就是说人的因素起到决定性的作用。参与者需要市场信息、专业规范、图纸和过程文件记录等显性知识为分析决策的基础。房地产企业知识管理的核心就是要建立一个能够使隐性知识与显性知识产生互动的机制和平台,使隐性知识能够表达出来对管理过程产生积极影响,并转化成为企业所共享的显性知识,外化成企业的管理文件。

知识管理的机制作用就是要使企业经营决策能够最大程度利用有价值的显性知识和隐性知识,同时使企业智力资本得到不断的积累。对于企业员工,企业的知识库和交流平台能够帮助员工通过学习内化增加自己的知识和能力,有助于员工能力的培养,这是一个由企业显性知识和别人的隐性知识转化为自己的隐性知识的过程。

从知识管理的视角来分析企业的管理活动,这不仅仅是简单的工作推进和结果产生,是一个不断学习、不断进行知识输入和输出的过程,隐性知识是在具体的工作过程中,遇到合适的环境和机遇时,才会释放出来。隐性知识是人的潜能,它需要外部环境的诱发,否则,它会像沉寂的冰山一样被淹没在大海之下。认识隐性知识的价值会使人们从一个全新的视角评价员工的价值,营造一个宽松自由交流的、尊重员工思想和价值的企业文化氛围。

往往人们对于知识的重点在于那些通过书本或教育与培训获得的原理知识和事实知识,但是企业的经营决策过程实质上是一种知识创新,这个决策不是简单地照搬和汇编书本上的知识,而是由大量显性知识、隐性知识、社会关系知识共同构成的,它们之间大量的交叉融合,相互诱发,相互转化。一般信息管理注重知识库的建立,而知识管理则是将人、信息资源和交流平台整合在一个互通的环境中,提升各级员工的决策和行动能力。

在一些企业管理实际情况中,他们还没有知识管理的概念,就是信息管理也是很不完善,不清楚本企业已经拥有哪些知识,也不知道企业已有的知识是如何存储和使用的,没有设立企业知识库,有的只是文件档案系统。结果当一个新项目到来时,企业员工缺乏有效的知识库支持,总是凭各自掌握的、并不完备的知识来开展新的工作,而且有些新错误是老错误的重现。对于如何开发利用隐性知识更是缺乏认知。

处在变幻莫测的市场环境中,大量的信息充斥在我们周围,需要真知灼见来发现那些真正有价值、可以依据用来决策的信息。企业成员所拥有的战略眼光、经验、直觉、洞察力就成为过滤器和度量衡,知识管理是在数据管理、信息管理之后的新的、更高层次的管理境界,是对企业智力资本价值真正重视。

二、企业的知识管理层次

詹姆斯·布赖恩·奎因根据企业知识管理的水平,划分企业知识管理为四个层次:

1.Know-what(知道是什么)

在这个层次,企业知道要干什么,收集了相关的知识,但是还没有完全具备掌握该领域已有知识的能力,这仅仅是一个基本的但并不充分的基础,处在入门者的状态。类似于一个大学毕业生,他学过各种专业知识,也许知道应该干什么,但从来没有真正干过。企业知识管理体系没有建立起来,员工往往只是按指令行事(Know-what),没有解决管理系统中Know-how的问题,管理运行处在不稳定的状态,产品和服务也就不稳定。

大多数中小房地产公司还是处在Know-what层次,尤其是最近十年房地产业火爆,许多其他行业的企业也转战房地产业,招兵买马搞起房地产,他们的目光是关注房地产业的利润,都想从房地产中捞一杯羹,但没有长期打算。但是其中一部分注重知识管理体系的建立和完善,注重人力资本积累的企业经过3～4年、数个项目经验过程可以提升进入Know-how层次。

2.Know-how(知道如何做)

在这个层次,企业已经具备了将普遍存在的知识(专业书籍、规范、标准)转化为实际结果的能力。在这个阶段的企业具有比较完善知识库和交流平台的知识管理支持系统,比较完善的培训教育,使得员工能够掌握已知的知识和规律,较好地应用于实际工作。要使员工提升到Know-how层次,必须有广泛的支持讨论、解答指导和对话的方式和办法,这样员工才能找到Know-how的感觉。处在这个阶段的企业能够规范娴熟地运作,保证一般性的产品和服务达到一个良好的状态。有一些较大规模,有一定开发经验的房地产企业处在Know-how层次,他们也形成了一定的品牌知名度。

3.Know-why (知道为什么做)

在Know-how阶段是以利用信息为中心,是学习已有的知识,运用这些知识转化为实际工作结果,本质上是学习模仿。Know-why代表着对知识的系统理解,不仅知道怎样做,而且知道为什么要这样做。知识管理系统不仅要提供一般层次上支持平台,还要对已有的知识和信息进行结构化的梳理,形成企业内部的一套具有独特经验积累的、完善的知识体系。对于传统的产品和服务,处在这阶段的企业已经达到尽善尽美的状态,并且提供高端的产品和服务。处在Know-why层次的可谓凤毛麟角,万科、龙湖等在品质优秀的企业上在这层面上做了许多努力。

4.Care-why(关注为什么)

这是一种自我激励创新,探索新机会、新游戏规则的模式,往往存在具有创造力和活力的高科技团队公司,它们志向于探索新的为什么,新的技术、新的标准和新的规则。这完全是以创新为使命,以创新求发展的知识管理模式。

三、企业知识管理系统的构建

许多房地产集团企业处在快速扩张的发展时期,在一些新项目的城市设立项目公司。在缺乏有效的集团知识管理体系的情况下,缺乏整个集团知识管理和共享体系,各项目公司往往是另起炉灶,使得各地公司的管理水平完全取决于当地招聘的人员。这是快速扩张的房地产集团公司所面临的管理难题。从防范管理风险的角度,构建知识管理系统对于集团企业尤为重要。

建立企业知识管理系统需要对企业内部知识进行高效地创建、分配、获取和分享,使得员工及时使用这些知识应对新的问题和机遇,提高整个企业工作决策的水平。知识管理系统应该具有三部分功能:(1)显性知识的确认、汇集、分享、应用。(2)隐性知识的表达、交流和总结。(3)将工作过程中产生的隐性知识转化为企业的显性知识,这些隐性知识显性化之后,将成为企业的智力资本的一部分,将更容易交换、融合、传播和管理。为了实现上述功能,知识管理系统应由以下方面组成:

1.知识库。知识库里存储显性化的正式和非正式的知识,以及关于知识库的积累、精选、管理、验证、维护和使用传播规则。对知识库内容的管理不仅是添加新内容,还应包括对陈旧内容的定期剔除。知识库中要防止充斥大量未经整理的。无规则的信息。知识库内容包含以下方面:

(1)各类专业领域的一般性理论和实践知识,这类知识以专业的书籍文献方式体现。

(2)专业规范文献,如技术标准、技术图集以及法律、法规。

(3)企业编制的各类规范性文件,根据企业自身管理要求和经验形成的管理文件。

(4)项目流程中产生的成果性文件:设计图纸及变更、策划报告、项目计划、调查报告、合同文件。

(5)项目流程中形成的记录文件:会议纪要、总结报告。

(6)市场客户、供应商、竞争者的情况和分析报告,这些大量的信息需要去收集和甄别。

(7)各种类型、各种品牌产品的标准、技术说明以及分析评价报告。

2.交流平台。以网络的软硬件为基础,为显性知识的使用和隐性知识的交流提供了工具和手段。交流平台一方面具有连接知识库,查询检索的作用,还有交互性作用,人们之间交流信息的显示、传递、记录和考核,共享员工的隐性知识,形成更好的决策意见。

3.领导和激励机制。成功的知识管理需要获得企业高层领导的倡导和支持,需要企业文化变革,知识共享不能是命令式的,需要自由宽松和激励的环境引导员工接受和适应知识管理的文化。关注学习环,使隐性知识向显性知识(企业专有经验知识)转化,从企业曾经犯过的错误和失败中汲取教训。从最高管理层到各个部门需要有专门人员来修订完善企业SOP、ISO9000管理体系文件和企业技术指导书等企业管理文件,优化企业管理流程。

上海瑞安房地产公司通过建立在MS SharePoint 上的知识管理平台,将流程编制成“知识历程图”,将流程中的活动、人员、文件产生(知识沉淀)和存储通过MS SharePoint加以管理。建立知识考核制度,对上传文档的质量进行考核。通过设立分专题的社区论坛,鼓励员工对各类问题提出观点和意见,每半年、一年对员工发表文章进行评选激励,员工还可将知识积分兑换成奖金,以此激励员工参与到知识管理过程中。

四、知识管理团队

知识管理系统需要一个团队去建立、执行和维护,这个团队要确定所需专业技能来源,确定需求和控制,激励企业各层面人员的参与,使知识管理团队结构化、组织化、战略化和技术化。知识管理团队由以下人员组成:

1.协调管理者。这是具有企业管理经验,能够超越部门边界,联系不同领域合作共事的人员,起到桥梁和沟通者的作用,他们比公司中的一般人员能够更快地学习,并能够很快地补充和理解其他领域所需要的知识。在处理事务时,不墨守陈规,既具有创造性,又不失理性。协调组织者可以是具有以上特征人员组成的一个小组。

2.企业各部门的专家(技术权威)。他们具有丰富的专业知识和经验,能够对知识管理系统的各方面问题做出比较深入分析和判断。对于各部门、各项目公司的重要方案和决策提出专业的审核意见。专家组的建立可以充分利用企业珍贵的专家资源,这个专家组不仅是总部的人员,也要注意吸收各项目公司的高级专业人员,共享集团专家资源,弥补各地项目公司人才不齐状况。专家团队负责解答员工问题,定期培训技术人员,汇集总结流程管理中的隐性知识并显性化,修改完善公司管理文件。

3.信息技术部门。IT技术是支持知识管理系统的基础设施。他们要对各部门用户需求有深刻理解,并且掌握相关的信息技术知识。在知识管理系统创建时,能将公司整体性的客户需求科学合理地表达,与外部咨询技术服务人员进行良好地沟通。投入使用后,维护和改进知识管理系统。

4.咨询顾问。对于第一次涉及知识管理系统的企业来说,都是一件陌生的事情。知识管理系统的架构背景是建立在整个企业的文化、价值观基础之上,需要对原有的企业文化、价值观进行重新认识、定位,重新梳理企业管理的方方面面。这必然会带来人们在观念、习惯上的冲击和改变。咨询顾问具有丰富的专业经验,指导知识管理系统的建立,咨询顾问另一方面的重要作用是作为有经验的旁观者,他的看法是专业的、公平的、客观的、没有偏见的。咨询顾问有助于推动企业知识管理系统工作展开。

五、从知识管理的角度选用人才

1.技能和专业知识。它是指实际动手操作技能,是人脑与手配合解决问题的能力,和用专业知识处理专业技术问题的能力。如外科医生,工程师、技工等。

2.认知能力。它是指对问题的洞察力、判断力和前瞻性。这方面知识在制定解决方案、规划经营战略是十分重要的。

3.经验。经验是人们从长期实践中积累和升华出来的对事物本质的认识、体验和综合判断能力。这种经验很难通过知识的传授获得,只能从实践中获得,任何一个人要具有经验都要经历一个学习曲线,经历事件和时间过程是获取经验的两个因素。面对复杂的情况,经验丰富的人能够潜意识地、快速反应地做出正确的决定。

4.品格。人的品格影响到他与别人的交流,一个性格开朗、质朴谦逊的人更容易与别人交流。品格决定了与团队成员和谐合作关系。

5.学识。它是指一个人拥有知识的广度和深度,对这些知识系统性的理解和掌握,学识广博的含义是指不仅具有本专业的知识,还具有管理、经济以及其他相关的知识。学识渊博的人对事物的分析会更透彻、更全面,会给别人带来不同角度的、具有启发性的观点。学识的积累依靠一个人的个人兴趣和长期积累,广博学识能力比专业知识能力的替代成本更高。

在选聘人才时要根据岗位的特点和要求,确定该岗位人才隐性知识的要求。对于技术工人,主要依据技能来选拔。对于专业工程师,主要依据专业方面的学识和经验。对于技术经理,除了具备专业工程师的要求,在品格和认知能力上也应有一定的要求。对于高级管理人员,更侧重于经验、认知能力、品格和学识。

浅议房地产企业的财务管理 篇7

关键词：房地产企业,财务管理模式,融资,成本控制

中国房地产行业正处在一个大变化的转型时期, 我国正在步入成熟的市场经济体制, 房地产公司必然会有相应的改制和转型。我国房地产公司的财务管理模式处于传统观念阶段, 仍然存在着诸多问题, 财务管理方面暴露出滞后、落后于国际等问题。在经济全球化世界经济紧密联合的国际环境下, 计划经济体制下的管理模式显得跟不上时代的步伐, 无论是在管理理念、科学性方面, 还是在管理的内容、方法上都显得与国际脱节, 所以必须采用国际化的财务管理方法进行科学的管理。

一、房地产企业集团财务管理的必要性

房地产公司具有资本密集型、风险大的特点, 房地产公司要实现稳定的、高效的、可持续发展, 必须建立完善的财务管理。完善的企业财务管理体系包括完善的财务核算体系、以会计控制为核心的内部控制制度、资金管理体系、全面预算管理体系等等。公司的财务管理理念单一, 远远落后于当前经济的迅速发展, 因而, 公司要树立可持续发展的理念, 提高核心竞争力, 就必须创立完善的财务核算体系、全面预算管理体系等等。

(一) 更加优化企业的理财

公司必须在理财上短期内集中所需的财力、物力, 为房地产集团公司的运转提供必需的物质基础, 把握住机遇;建立房地产集团公司对所属子公司的财务考评机制。房地产集团公司在具体财务操作过程中, 必须遵循整个集团的经营战略, 集团财务管理的职能主要为集团公司决策服务方面提供科学的管理。

(二) 提高管理的专业性

在管理上, 房地产集团公司主要实行“两重”管理思路的财务管理, 一方面子公司或分公司财务管理人员主要由集团公司决策层集中委派并管理。另一方面, 子公司财务人员应该定期参加培训, 参与下属公司的经营管理。这样可以防止下属公司单方面管理造成的损失, 加强财务方面的监督, 使集团公司财务管理效率增高。

(三) 统一机制管理

为了不断加强财务管理的质量和水平, 房地产集团公司必须下大力气摸索修改财务管理模式, 建立完善的内部控制制度等。同时, 进行包括会计学习的交流、财务人员的借调等工作, 以便加强各下属公司或财务核算公司的财务交流学习, 这样就能增加财务管理的科学性。

二、房地产公司财务管理存在的不足

(一) 财务系统不完善

由于房地产集团公司的所有权归政府, 经营权归企业, 客观上是缩减了成本, 企业经营者自负盈亏, 但很多领导层根本不熟悉基本的会计知识, 财务管理一直是沿用计划经济体制的传统财务观念, 在企业发展中也缺乏相应的系统的财务学习。财务部门完全按照总经理的意志行事, 事前预测、控制事中、分析事后无法形成, 忽视了市场的联系。财务管理人员遵循着按月提供报表及核算清除各个账目、保管好银行存款和现金等惯性模式, 财务人员不得参与银行业务、对外经营、成本费用等, 完全执行董事长或总经理的命令。公司领导层管理机构等对国际市场的认识不足, 财务风险意识、货币资金的现金流动意识淡薄, 远远被形势抛弃。

(二) 资金管理体系尚未形成

房地产企业经营的一大特点是资金投入量大, 资金链正常循环与否往往关系到企业成败, 因此资金管理是房地产企业财务管理的重点。但是, 很多房地产企业, 一是没有有效分解年度建设投资计划目标, 编制出月度、季度计划加以管理控制。二是公司内部资金余缺不匀、配置不平衡, 存在某些公司紧缺的资金, 而另一些却是闲置资金的情况, 无法集中资金管理, 使用资金效率低下。

(三) 财务管理制度流于形式

财务管理人员没有授权制度, 权限不明确, 经济业务办理审批手续混乱等现象。二是费用开支标准混乱, 没有按照财务管理制度执行, 常常按领导的意图办理。三是财务管理基本处于“事后反映”的水平, 没有“事前控制”其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。

三、提高房地产企业集团财务管理水平的方式

(一) 推行集中化的核算模式

集中核算模式是适应全球化大企业发展的需求, 与企业集团内部扁平化的组织结构及网络化的信息结构相配套, 在集权基础上适当分权, 集中与分散相结合的财务管理系统模式。财务管理归根结底是对财务信息流的管理, 使之能够满足企业集团的高效运作。而大企业集团进行财务管理要求财务信息能够真实、及时传递。而集中核算模式能满足企业集团对财务信息传递的要求。

(二) 选择合适的财务内部控制模式

在房地产企业集团内部, 母公司处于主导地位, 针对不同的子公司, 应制定不同的财务控制手段。当然对不同的子公司的财务控制模式也应有所不同。子公司在整个企业集团中的重要程度不同, 母公司应对其采用不同的财务控制模式。为保证集团战略总目标的实现, 对集团发展具有重要意义的子公司, 母公司应选择相对集权的财务控制;对那些不具重要性的子公司, 应提高管理效率, 充分发挥其积极性, 增强其在市场竞争中的独立性考虑, 应实行相对分权的财务管理。房地产行业是高投入、高风险的行业, 内部控制体系的建立与完善是房地产企业一项重要的企业文化建设。应根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引, 从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素方面加以完, 重点是建立统一明确的业务授权制度, 明确规定各项业务的执行程序。如在资产处置、资金调度、销售结算、工程签证变更等环节。明确决策者和执行者的职责权限和工作程序, 建立事前控制的风险防范体系, 以提高管理的规范化与科学性。

(三) 有效监督财务运行

由于集团企业各子公司拥有相对的独立性, 可以根据企业的外部环境和自身的实际情况自主经营、自负盈亏, 母公司对各子公司的领导可以通过事前的预算控制体系来实现。如果一个企业既没有事前的预算管理, 事中控制又很薄弱, 事后监督等于无效, 这样的模式使整个财务监督缺乏整体性和有效性。因此, 要加强科学管理观念, 创建事前、事中的财务监督体系。

(四) 完善信息披露制度

财务信息披露制度包括重大财务情况内部授权制度、通报制度、财务报告制度等。要充分发挥财务信息的控制功能与决策价值, 总部必须以制度的形式从报告标准、信息质量标准、组织程序以及内容结构等方面确立一整套可操作性的、明晰的信息报告规范, 只有财务信息披露和监控制度建立起来后, 才能使企业集团总部提高决策的科学性, 而且也能够监控各成员企业受托责任的履行情况。也就是要建立规范的财务报告制度。具体而言包括财务信息报告标准、财务信息质量标准、报告程序、财务信息报告内容结构等。

(五) 建立全面预算管理体系

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制。以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。房地产企业应建立以资金预算为核心, 以项目预算为重点的全面预算管理体系。其基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的分析与考核。 (1) 以资金预算为重点的全面预算管理模式。资金预算是对企业资产、负债及其相互关系进行的预算。项目预算是房地产企业以具体项目作为预算对象, 对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。 (2) 预算的编制与实行。房地产企业全面预算的编制需要反复研讨, 对预期的经营状况作全面的估价、量化指标并分解至各责任中心。执行时, 以各个责任中心作为预算控制工作主体, 预算内业务要严格按照预算控制, 预算外业务要按规定程序经审批后控制。

参考文献

[1]李晓梅.浅析房地产企业的财务风险管理[J].现代商业, 2007, (2)

[2]刘绍忠.我国房地产企业的财务风险管理研究[J].时代经贸, 2006, (8)

关于房地产企业财务管理现状的探析 篇8

一、房地产企业财务管理的特点

1. 开发周期一般较长, 筹资金额较大, 筹资任务繁重

房地产企业的开发对象决定了房地产企业的开发过程是一个巨额投资的过程, 巨额的地价和房屋工程造价使得房地产开发企业需要一次性投入较多的资金。因此, 筹集资金的任务十分繁重。加上房地产的开发经营过程具有长期性的特点, 资金周转的周期较长, 无形之中要求企业拓宽各种融资渠道来筹集资金, 房地产企业的开发项目大都是滚动开发, 也在一定程度上增加了资金筹集的难度。

2. 房地产开发工作风险大、投资决策要求严格、决策责任重大

房地产业的风险主要包括:政策风险、政治风险、市场风险、经济风险、利率风险、经营风险和技术风险等。我国的房地产开发周期一般都较长, 资金投入数额巨大, 并且房地产产品的使用周期也较长, 所以不确定性的因素也较多, 房地产开发企业具有较高的风险。

3. 房地产企业的财务管理涉及面广阔, 管理难度和管理责任重大

房地产企业的开发活动涉及到方方面面, 反映出的财务关系复杂程度高。我国房地产企业的财务关系大都是表现为房地产企业与其债权人、投资者、企业员工、被投资单位之间以及开发企业各部门和内部各单位之间的经济关系。

二、房地产企业财务管理的原则

1. 要对项目进行深入的分析论证

投资决策的制定不能只凭主观意志。对投资决策的分析论证主要包括分析论证项目首期的投入资金、项目在建过程中需要的常规资金、项目期末的现金流量以及筹资结构、筹资规模、筹资方式和筹资成本等。

2. 应该加强对资金的管理

我国的房地产开发项目中, 因为资金管理不善导致在建工程资金不足的情况时有发生。所以, 房地产企业应该注重项目开发过程中对资金的管理, 坚决杜绝不良的资金流动。把资金管理当成企业财务管理的中心, 对资金的使用进行合理调度和统筹安排。

3. 应该重视相关成本的降低

首先, 降低土地的开发成本。随着政府对土地市场和土地出让方式的规范, 土地成本主要取决于招标、竞价、拍卖等土地的出让方式和相应的出让结果。房地产企业对土地的选择应该持谨慎的态度, 对土地的前期开发进行认真的研究, 努力降低土地的开发成本, 增加地产收益;其次, 降低建筑安装成本。房地产企业在动工建设之前, 要对项目建设过程中的阶段成本进行合理的估计, 根据实际建设中的成本对估计数进行合理的调整, 并进行实时的监控和跟踪;再次, 应该开展长期成本的管理工作, 全员参与, 建立次级成本的管理单位是进行成本管理的有效办法。

三、我国现阶段房地产企业财务管理存在的问题

1. 缺乏必要的财务管理意识和财务预算经验

很多房地产企业认为, 只要能够取得相应土地的使用权, 能够组织施工队按照设计的图纸施工, 然后再投入一定的资金后, 工程项目就能按时交付使用, 自然就会带来经济效益。但是, 房地产企业的财务管理往往忽视了对成本的控制, 还停留在单纯的会计核算水平, 影响了企业经济效益的提高。

2. 举债具有很大的随意性, 增加了成本负担

一方面, 房地产企业的项目投资, 往往需要大量的资金投入, 部分房地产企业为了上项目, 没有利用自身的积累, 从企业的内部对资金的潜力进行挖掘, 也没有设法收回企业的应收账款, 而是一味地向银行和其他单位进行借款, 无形之中加大了项目的投资风险;另一方面, 房地产企业为了取得银行贷款盲目进行抵押, 在影响销售收入的同时, 也影响了企业偿还贷款的能力, 增加了企业的成本负担。

3. 财务控制的能力较弱

有些房地产企业只是注重工程项目的质量和进度, 忽视了企业财务部门对成本的管理和控制, 财务部门自身的优势并没有发挥出来。部分房地产企业的领导认为成本核算和管理只是财务部门的职责, 并没有重视内部各个职能部门的全过程成本核算, 使得成本的管理和企业的财务预算出现了较大的偏差, 影响了企业效益的实现。

四、加强房地产企业财务管理的建议

1. 加强企业内部控制环境的建设

房地产企业的内部控制环境包括:企业的经营方式和管理宗旨、组织结构以及各个部门的相关功能、权力与责任的分配方法、人事晋升的政策等。对房地产企业来说, 加强内部控制最重要的就是合理划分权责和利益, 所有者不应该将全部的内部控制权力下放给企业的经营者。另外, 还应该提高企业会计电算化的管理水平, 保证信息在企业准确流畅的传递, 房地产企业的财务人员应有获取准确信息的相关渠道, 并且有跟上级部门进行沟通的专门方法, 必要的时候要结合企业的实际情况, 聘请专业的软件公司, 依据内部控制管理办法, 专门对企业的内部控制设计可行的软件模块。

2. 重视对企业的财务成本管理

项目成本概算、预算和决策是降低开发成本、确定工程造价并办理结算款项的重要依据, 是房地产企业财务管理的重要环节。财务人员应该熟练掌握成本概算、预算和决算的相关要求, 加强对项目成本费用的控制, 给项目决策者提供准确的会计信息。

3. 创新财务管理的方法, 提高财务控制的能力

现阶段, 知识经济改变了房地产企业的活动空间和活动方式, 电算化财务和网络财务成为企业财务管理的新方式, 财务审批通过网络进行, 财务报表由计算机来操作完成。电算化财务和网络财务极大地改善了企业财务管理的能力, 增强了企业财务人员的业务效率, 提高了企业的市场竞争力。企业应该顺应财务管理新模式的发展, 建立一套适合自己企业的行之有效的财务管理制度, 规范财务行为, 加强内部管理, 努力提高企业的财务管理水平。

4. 实施财务分析及财务监督

刍议如何加强房地产企业的财务管理 篇9

一、房地产企业财务管理面临的现状

目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:

1、开发项目缺乏整体上的可行性论证。

在我国,房地产企业的项目调研、产品开发、成本核算、利润平衡、开发规模等,均明显有别于其他行业。房地产开发企业普遍存在重视工程决算忽视项目决策的现象。在判断一个项目是否具有可投资价值时,更多是依赖人的主观判断,缺乏科学的、完整的市场经济分析和可行性论证,即便对项目有可行性研究,也仅仅局限于单个项目,从整体上把握不同项目对企业具有的战略意义的还很少。

2、财务管理系统的统一和集中程度不足。

许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。另外,财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。

3、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。

资金占用量大,资金来源渠道单一。房地产企业从项目前期调研到产品开发至可预售状态历时较长,巨额的地价和房屋工程造价,需要投入的资金数量较大,加之经营过程的长期性,资金周转期长,资金周转率偏低,更增加了资金的需求。从目前房地产企业资金的筹措渠道来看,主要是依靠银行贷款,负债水平普遍较高。而目前土地、信贷政策的收缩抬高了房地产行业资金门槛,几次加息直接增加了房地产开发企业的资金成本,使得房地产开发企业的资金压力空前加大。

5、忽视全面成本管理。

全面成本管理就是要求房地产开发企业实行全员、全过程和全方位成本管理。房地产开发企业的成本发生是一个过程,涉及到前期策划、规划、设计、施工、销售等开发的各个环节,其成本管理就是要在项目开发的全过程中,对全部成本构成要素进行规划、控制,从而实现企业利润最大化。而房地产项目工程成本管理的基础资料,来自于企业内部各职能部门及施工一线的管理部门,有些房地产企业管理者认为成本管理和核算是财务部门的职责,忽视了内部各职能部门进行全过程成本核算的重要作用,致使财务部门收集成本一线的资料极其有限,造成成本管理偏离预算,从而不能达到有效控制成本的目的。

二、构建房地产财务管理体系的意义

针对上述房地产企业财务管理存在的问题,笔者认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:

1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。

2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。

3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。

4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。

5、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。

三、加强房地产财务管理对策

1、与时俱进,更新财务管理观念。

其一,树立市场经济意识,产品开发要以购房者的需求为切入点。房地产企业在开发产品时必须综合考虑以下几方面的因素:一是随着经济的发展和人们生活水平的提高,改善性住房需求会日益增加;二是随着我国城市化进程的加快,以及建设社会主义新农村各项措施的贯彻落实,拆迁、改造等因素引起的被动性住房需求将保持一定增速;三是节能型住宅标准的推行和实施,以及住宅品质的提升和功能的完善等,可能导致住宅建筑成本升高。房地产企业只有关注市场,开发出适销对路的产品,才会加快资金回笼,发挥资金成本的杠杆作用,使企业在激烈的市场竞争中找到发展的切入点。

其二,树立信息化观念。在市场经济条件下,信息作为一种经济资源,具有潜在的和难以估量的经济价值。真正有效的财务信息对于房地产企业科学决策将起到至关重要的作用。以互联网为载体的新信息技术革命,使经济信息的扩散与应用大大加快,有些经济决策可能在瞬间完成。因此,房地产企业要借鉴国内外一些企业的成功经验,遵循企业信息化发展的一般规律,从财务管理、产品开发、项目建设、营销管理等环节逐步推进企业信息化建设,推广科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。

其三,树立战略理财观念。即一切从全局出发,着眼于未来,立足于脚下,谋求企业发展。建立这种观念在于:(1)把握机遇,谋求自我长期稳定发展;(2)通过对未来环境和风险的预测分析,避免决策失误;(3)统筹规划和合理配置资源,增强企业发展后劲,保证企业的可持续发展。

2、针对国家相关政策的变化,及时调整和转变财务管理手段,规避财务风险。

(1)由于土地征用、安置成本及新增建设用地使用费的提高,企业在项目区域选择上应本着低成本原则,以土地储备管理制度健全的中心城市为主,以企业搬迁为主,以现有建设用地为主。(2)避免购置的土地闲置。(3)针对税收新规定,及时调整和处理三项费用,在规定的时限内结转费用,避免给企业带来损失。(4)信贷紧缩政策,加大了企业的资金压力和举债成本,企业毛利率水平将呈下降趋势,企业必须适时改变盈利模式,以稳健发展为原则,开发市场需求量大的中低价位、中小户型的商品房,从多中求利。

3、从企业整体出发,对开发项目进行可行性论证。

针对房地产企业的行业特征及产品特点,在项目开发前,应从企业整体效益出发,通过成本性态分析法对开发项目进行可行性研究。投资决策时,不要仅局限于单个项目,而是要同时引入几个不同的开发项目,对不同开发项目的可控成本与不可控成本的影响因素进行分析,并把单个项目的固定成本与变动成本分别进行归集。采用固定成本分摊法,即开发两个项目,两个项目分摊固定成本,若两个均亏损,再增加一个开发项目,三个项目分摊固定成本,这样就有可能一个项目亏损,另外两个项目转为盈利。在整个决策过程中,财务部门要从筹资规模、筹资成本、首期投入资金、在建时所需的常规资金以及预期收益等方面整体进行分析、测算,为决策者提供及时、可靠的信息。

4、构建多元化的筹资渠道。

房地产企业的项目开发过程是一个巨额资金的投入过程,筹资任务十分繁重。因此,企业要建立多元化的筹资渠道:一要发展银行贷款以外的其他金融业务,如充分利用银行承兑汇票、信用证、保函以及商业汇票等结算方式;二要积极进入资本市场,通过发行股票、债券等筹集经营资金;三要以自然人或企业发起方式,定向募集民间游资;四要主动出击,通过并购和重组逐步扩大市场份额,增强和壮大企业的实力。另外,随着REITs出现,海外私募、ABS和MBS推出,股权回购、可转债、海外上市、租约变现等一系列创新融资方式令房地产企业的融资有了新元素,这对囿于债务融资的房地企业无疑是一个利好消息。房地产企业应充分利用这些新的融资策略,募集发展所需的巨额资金。

5、加强全面成本管理。

以成本管理为核心理念的基础管理,是企业走向成功的基石,企业管理者只有认识到这一点,企业的发展才能够更加坚实,企业的步伐才能够迈得更大。房地产企业在进行成本管理时:一则要制定成本预算目标。对项目建设中发生的前期可行性研究费用、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入等都要进行整体预算;二则要对成本费用进行正确的归集和核算,正确计算开发项目中发生的土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等;三则要对成本进行深入的分析,在核算的基础上,对成本指标的完成情况进行考核,根据存在的找出改进成本管理的措施,不断寻求降低成本的途径;四则要重视基础数据的收集和整理。企业决策者要有计划地培养内部管理者和员工树立成本意识,在每个部门和环节上都要要求员工既从自我做起,节约成本,又注重成本相关数据的记录、保存和传递,为财务部门准确地进行成本测算打好基础。同时,还要提高成本核算人员的素质。房地产企业的成本核算人员不仅要有成本方面的专业知识,而且还要了解施工流程,懂得工程预决算的相关知识。

摘要：房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要想实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,就必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。

关键词：房地产企业,财务管理,财务管理体系

参考文献

[1]、阮龙海将强房地产企业财务管理工作[J];市场周刊(理论研究);2006年05期

[2]、段涛房地产开发市场准入法律问题研究[D];西南政法大学;2009

房地产企业财务管理模式创新的探讨 篇10

关键词：房地产企业,财务管理,创新,效用

一、传统思路下房地产财务管理困境及因素分析

(一) 房地产企业的财务信息管理不到位

会计信息是企业管理的重要资源。会计信息质量的高低、传递的质量与速度直接关系到房地产企业稳健发展。尤其是对于房地产这一特殊行业而言, 往往由于项目开发的地域性原因, 经营范围过于宽泛、地域跨度大。对特大型房地产企业而言, 分公司、子公司分布在各地, 涉足多行业投资 ;就算是对本地房地产企业而言, 由于行政区划的原因, 往往其开发项目都不在同一行政区域内, 导致项目、管理、物资、财务存在一定程度的分散性。此外, 缘于财务管控制度的执行力度不够以及约束机制尚未成熟, 导致财务工作者在收录和整理相关业务的经济往来凭证时由于自身情绪和工作态度的随意性导致的财务信息准确度不高, 信息质量不能保证 ;再者, 基于前面提到的财务信息两方面的不足, 企业对待开发项目没有进行科学完整的可行性探讨和研究, 或者一味迎合主要决策者的偏好, 人为“炮制”加大方案的可行性, 加之不排除有决策权的成员缺乏敏锐的眼光和技能来作出准确的项目选择和方案确定, 盲目的投资以及决策失误将大大加深了财务风险, 不利于企业的长期良好发展。

(二) 资金周转困难, 资金回笼受阻

当房地产企业开发项目前期投资规模庞大, 需要巨额资金投放, 加之资金周转周期过长, 借贷、融资有难度, 造成后续的资金补给没法满足, 已开发项目由于资金紧缺、周转不畅而被迫停工, “烂尾楼”现象屡见不鲜 ;同时, 一些房企的高层管理人员对于长期投资计划不重视, 没有指定资金安排和分配计划, 造成了房企开发项目流动性资金紧缺, 开发项目资金补给不足 ;还有一些房企则过分追求高端尖口号, 忽略了地域环境和市场需求, 导致商品房库存量大, 市场反响非常低, 资金回笼受阻 ;最后, 一些地方的房价上涨过快, 政策要求银行停止对房地产企业贷款, 其他融资渠道也被封住, 资金压力甚大。

(三) 财务对成本的控制不够有效、精细

在大多数房地产企业中, 财务部门对项目资金预算缺乏必要的管控, 仅仅通过预算总额进行控制, 将最终影响项目的成本控制。同样由于房地产开发的特殊性, 主要成本——开发成本往往是由成本造价部控制的, 财务部门被动地进行成本管控更多地体现在资金流出方面。而具体的会计成本核算要等到交房后才能结算出来, 因此, 如果平时财务部门对于成本和资金管控力度不强, 则往往导致成本失控, 待项目交房后, 才发现成本超支, 对于企业的整体成本管控极为不利。财务部门对项目预算精细化程度不足, 资金预算流于形式。此外, 受房地产项目开发资源密集、周期较长、业务流程复杂等特征的影响, 加之划分标准不明确、不唯一, 使得一些业务归类、划分比较粗糙, 对应的成本分摊、会计核算、资金审计等的精细化管理受阻。

二、房地产企业财务管理模式改革创新的内容和途径

(一) 使用软件系统促进房企财务管理升级, 实现信息化管理

信息时代的更新速度之快对信息的沟通、交流、传递有着非常高的要求, 房企应该顺应形势趋势, 抓住企业迈向互联网化的这一次机遇, 实现房企内部财务信息化管理。例如引入用友房地产ERP财务共享服务平台。该平台——用友网络科技股份有限公司专门为房地产集团企业打造的财务管理优化体系, 能够实现财务和业务的融合以及财务与企业生态系统的共享。因此, 房地产企业可以建立与用友网络科技股份有限公司的合作关系, 实现企业内部财务信息的共享服务平台的信息化管理。同时, 该系统还预留了财务软件NC、U8, 以及明源售楼系统接口, 可以较好地实现信息的即时更新与共享。

(二) 优化和规范房地产企业的财务控制方式

1. 建立统一的财务核算体系, 充分发挥财务监控职能

房地产企业内部要实现企业内部扁平化管理, 逐渐实现由核算型理财转型为资金集中管理, 充分发挥房地产企业财务作为控制中枢的作用。对于大型的房企, 应该是将财务部门分成会计核算部门和资金管理部门, 各司其职 ;房企开发项目周期长、投资大, 所以要在设置房企财务管理模块时, 全面监控房产项目的各个环节。比如在筹资过程中, 要建立全面预算管理体系, 做好筹款计划, 形成合理的企业资本结构, 并适时调整以加速资金的周转 ;又比如在管理会计科目的过程中, 要建立完善的应收账款核算方法, 包括出台赊销办法、制定处理信用期外的应收账款的方法以及以一些减免、优惠鼓励顾客快速支付等 ;此外, 要有相对应的存货管理模块以及资产管理模块, 加强内部审计, 根据企业实际情况开展存货盘查, 有些物资、资源设置接近权限等。

2. 重视资金效益考评, 充分发挥财务资金的效用

资金周转困难是众多房企面临的顽疾, 房企要消除它, 最重要的就是要在使用财务资金的过程中, 重视资金效益考评, 成立专门的审计责任部门, 负责定期对房地产企业的财务、工程等环节进行审计并形成审计意见反馈给企业高层, 将在绩效考核时参考审计结果, 以此鼓励和激励企业充分发挥资金的效用, 即包含了在资金筹集、资金调度等方面的资金管理。在万达集团, 公司成立了一个审计中心, 并直接向董事会汇报工作。万达除了严厉查处商业、地产管理公司的腐败行为外, 在审计中心里还专门建立了一个审计小组, 对所有广场的店铺、地产开发项目进行审查。此外, 万达还专门设立了举报电话、每年一次的专业审计等等对策来扶正企业的不正之风 , 收效明显。

(三) 创新房企筹集资金的方式, 多方位开发融资对象

房企在过去很长时期都是依赖于金融机构的支持获取资金来源, 但是这种单一的资金补给途径有着其短板, 比如受银行利率、市场波动、央行调息等影响甚大, 房企难以保持稳定、健康的发展形势, 承担着较大的财务风险, 所以房企面临着创新房企筹集资金的方式, 多方位发展融资对象的难题。因此, 房企可以从两方面着手 :其一, 到资本市场进行直接融资 ;其二, 融资租赁方式进入融资。不管是以何种方式融资, 房地产企业事前都要对各种方式作融资成本和出资机构信用、前景等作评估, 并结合公司的实际发展需要, 确定长短期借款的比例。

(四) 充分作好项目开发评估, 探索正确、科学的投资决策创新领域

不少实践中的案例说明了投资不当、投资决策失误、盲目地进行多元化投资是将企业推入火海、步入绝境的罪魁祸首, 所以, 房企要特别重视内部工程、营销、财务团队的合作, 对待开发项目结合自身现有条件和技术进行充分的经济可行性分析和评估, 探索正确、科学的投资决策创新领域。绿地集团充分发挥了绿地品牌和地产经营优势, 集结了金融专业资源、阿里巴巴、安邦集团、平安集团等强大合作团, 首次打造了互联网房地产金融产品即绿地地产宝。在该产品启动之前, 绿地集团利用自己和外聘的专业的财务团队, 充分对该产品的经济效益量身订做了一套“战衣”, 安邦保险为绿地地产宝担保, 第一期发行资产总规模2亿元, 产品年限为1年, 年化收益率为6.4%, 认购资金2万元起, 以1000元递增。

三、结语

综上所述, 房地产企业要在林林总总的行业、企业中占据一席之地, 必须透析自身的管理现状和弊端, 扬长避短, 淘汰已有不成熟、低效率、低产出的财务管控模式, 树立以财务管理为核心的现代管理思想, 结合当前形势与自身优势, 对财务管理模式进行改进和创新设计, 力争实现企业的现代化目标。

参考文献

[1]俞雯.我国中小型房地产企业财务管理的转型对策[J].财经界, 2015 (04) .