员工激励理论

员工激励理论（精选十篇）

员工激励理论 篇1

一、双因素理论的内容

双因素理论, 是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。从一次调查访问的结果中赫茨伯格发现:使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使员工感到不满的, 都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素, 后者叫做保健因素。保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物, 它不能直接提高健康水平, 但有预防疾病的效果;它不是治疗性的, 而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们难以接受的水平时, 就会产生对工作的不满意。但是, 当人们认为这些因素很好时, 它只是消除了不满意, 并不会导致积极的态度, 这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素叫做“激励因素”, 就是那些能满足个人自我实现需要的因素, 包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任, 以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了, 就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发, 赫茨伯格认为传统的激励假设, 如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等, 都不会产生更大的激励;它们能消除不满意, 防止产生问题, 但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度, 也不会产生积极的激励。

二、用保健因素消除“不满意”

如上所述, 当保健因素中的企业管理、人际关系、物质工作条件、工资、福利等因素, 恶化到人们认为难以接受的水平时, 就会产生对工作的不满意。为了消除这些不满意, 在激励措施的制订过程中, 可以采取以下策略:

1. 赏心悦目的工作环境。

除了为员工提供适应工作需要的设备、工具外, 还要注重良好工作环境的创造。 (1) 照明与色彩。工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。一般应以人眼观察物体舒适度为标准。在劳动环境中的不同地点, 照明度应有所区别:在工作地和加工部位应比周围环境的照明度高一些;运动中物体的照明度应比静止的物体高一些。从整个厂房讲, 各部分的照明度不可悬殊过大。在劳动环境中选用适当的色彩, 不仅可以调节人的情绪, 还可降低人的疲劳程度。色彩对人的生理影响主要表现为提高视觉器官的分辨能力和减少视觉疲劳。在工厂厂房 (包括设备外壳) 主要视力范围内的基本色调宜采用黄绿色或蓝绿色。明快的色彩使人感到轻松愉快, 阴郁的色彩则会令人心情沉重。 (2) 控制噪声。噪声对人的听觉和其他器官都有严重危害。在工作环境中控制噪声一般可采取如下办法:消除或减弱噪声源 (经常通过更新或改造设备的方法) ;用吸声或消声设备控制和防止噪声传播, 一般采用隔声罩、消声器、隔音墙等;把高噪声和低噪声的机器设备分别排放, 集中治理;采取个人防护措施, 如佩带防噪耳塞等。同时, 工作地要保持正常的温度与湿度。要根据不同的作业性质和不同的季节气候, 采取必要的措施。

2. 和谐的文化氛围。

人是社会性的动物, 需要群体的归属。企业就是一个为实现既定目标而组成的群体, 企业中的成员之间都是相互依存的关系, 一个企业的氛围如何, 不仅关系到企业的持续发展, 而且也影响到员工个人的工作满意度。所以, 要努力为员工创造良好的企业氛围, 使员工有家庭般的感觉。首先, 在企业中营造一种相互尊重、相互关心、相互信任的环境。每个人都需要尊重、关心和信任, 这样一种环境的形成, 有利于促进群体凝聚力的形成, 使领导、同事和下属之间相互吸引, 激发企业成员的活力, 促进企业的发展, 员工在尊重和信任的环境中满意度也大大提升。企业可配合企业文化建设的活动, 利用工会、共青团等组织开展丰富的文体活动, 促进员工之间的交流和了解。如篮球比赛、拔河比赛、文艺表演活动等, 使员工在强健体魄、丰富业余生活的同时, 增加与同事的交流与沟通, 促进企业人际关系的和谐。

3. 有竞争性的薪酬制度。

在构建企业薪酬体系中, 应使薪酬水平具有外部竞争性。外部竞争性是不同组织间的薪酬关系, 也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何。让本企业的薪酬水平明显高于其他企业的领先型薪酬策略有两个最大的优势:首先, 支付最高工资的企业最能吸引人才, 尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司, 尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。其次, 薪酬体系应体现内部的公平性。内部公平, 指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。薪酬结构, 是指同一组织内部不同职位或不同技能的薪酬水平的结构, 主要关心薪酬水平等级、薪酬水平之间级差和决定级差的标准。为了实现内部公平, 薪酬结构的构成, 一是必须对所有员工公平, 也就是要保证决定薪酬的过程公平和实际结果的公平。决定薪酬的过程公平, 也就是决定薪酬水平的整个过程要体现公平性, 让员工承认这个决定的过程是公平的。实际结果的公平, 是指最后确定的薪酬水平要具有公平性, 让员工接受最后的薪酬结果。过程公平强调薪酬设计和管理决策的制定程序是否公正, 结果公平强调的是组织内部员工薪酬之间的差距是否合理。如果薪酬结构以职位和从事职位所需要的技能为基础, 如果员工有机会参与决定薪酬结构的过程, 那么薪酬结构就会显得更公正。

三、用激励因素激发积极态度

1. 赋予员工挑战性的工作。

知识经济时代的员工十分重视自身价值的实现, 并强烈期望获得企业和社会的认可。具有挑战性的工作是他们期待的目标, 攻克难关是工作的一种乐趣, 也是一种体现自我价值的方式。要使工作富有挑战性, 一方面, 要确保工作合理化。要通过科学测量, 确定合理的工作负荷, 避免员工因负担过重或过轻而失去对工作的兴趣。另一方面, 要使员工的工作多样化和丰富化。有针对性地将员工定期轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去, 可以减少员工的枯燥感, 增强员工工作的积极性, 而且使员工在完成工作的过程中, 有机会获得一种成就感、认同感、责任感。

2. 工作丰富化。

工作丰富化要求企业主管增大员工计划、组织、控制与评估自己工作的自主性与责任感。工作丰富化主要是改变员工完成工作任务的方式。工作丰富化让员工拥有确定工作方法、进度、报酬等的自主权, 本质是把部分或全部传统的管理权授予员工。一是增加工作自主性。为了满足员工对责任感的心理要求, 设计工作时应充分考虑到员工的自主性, 让员工在整个工作过程中, 应有相对的自由和独立性。员工可以掌握自己的工作节奏, 决定采取何种具体措施来按时按质按量地完成工作。拥有自主权的员工必须对工作的最后结果承担责任, 工作的成败在很大程度上取决于个人的努力和决策。更重要的是通过自主性工作设计增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任, 还要增加其控制产品质量, 保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任, 使其感到自己有责任完成一件完整的工作。二是任务组合化。这一策略正好和传统的科学管理方法形成鲜明的对照。传统的科学管理方法从专业化分工出发, 把员工的操作动作简单化和规范化, 以达到节省劳动时间和提高劳动生产率的目的。但事实证明, 这一方法的致命弱点是忽视了人的社会性。显然, 重新组合后的工作项目需要员工掌握多项技能, 工作挑战性更高。

3. 重视员工职业生涯管理, 提供更多的发展机会。

员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理, 企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡。要通过科学的方法, 为不同职业能力和职业定位的员工制定相应的职业路线。同时, 通过培训、晋升、轮岗给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会, 让员工发挥全部潜力, 以实现公司和个人的共同发展。

＂嗑瓜子理论＂—员工激励与管理 篇2

天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：

1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；

2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗…..停不下来，3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。

4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止；

为什么会是这样呢？总结一下，我认为有三大原因：

1、嗑瓜子这种行为很简单；

因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。

2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜

子仁。

这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。

3、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就：

作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。

首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；

第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。

第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。

比如说，你的助理刚刚帮你润色完一个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很满意，那你就马上告诉她“真棒！又快又好。”你绝对不可以没有任何表示，说“好，我看了。”又例如，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励，员工的工作热情就会减弱。如果，您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料，你不但没有称赞他，反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其他可做可不做的任务吗？就好比在吃瓜子时，如果你吃了一个臭瓜子以后，你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属的任务就是嗑开瓜子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。

第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。

经理们常犯的错误就是：

第一、不善于分解任务；

第二、没有及时让下属开始投入工作；

第三、吝啬赞美。

企业员工激励理论溯源 篇3

赫茨伯格的双因素理论表明，“激励因素”是让企业员工发挥积极性，创造性的关键。有效的激励机制应该避免“激励因素”转化为“保健因素”，使“激励因素”成为激励员工的持久动力。

激励机制事关成败

员工激励是企业管理尤其是人力资源管理的核心问题。在人才竞争日益激烈的市场经济中，企业必须不断改进人力资源管理工作，提高激励的有效性。激励机制是否得当影响到企业的经营业绩，甚至关系着整个事业的成败。

影响员工激励效果的因素有很多，有关这方面研究的理论也不少。企业应该在这些理论分析的基础上，采取适合自身的具体措施，使激励更具有针对性。另外，对员工进行激励，还应该注意激励措施的系统性，不能顾此失彼，否则会使激励的正负效果相互抵消，降低激励的投资回报率。

关于激励机制必要性的认识古已有之。所谓“水不激不跃，人不激不奋、西方管理学中也曾有言：“人们总是喜欢去做受到资奖励的事情”。

当今经济社会，只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，并为企业创造新的价值。

现实中，我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常重视员工的作用。但当员工的利益诉求以个体方式出现时，管理者往往又会以企业全体员工整体利益为由加以拒绝。这让员工觉得公司的所谓“重视员工的利益和价值”只不过是一句空话。明智的管理者都知道，用人是企业兴衰成败的关键，只有通过激励员工，提高人才的工作效率和积极性，企业才能在激烈的市场竞争中立足。

对员工的激励一般可以从内容和过程两个方面进行探讨，其中又以内容型激励理论为主体。只有明确了用什么来激励才能进一步研究激励的阶段和过程问题。

下文主要就赫茨{自格的双因素理论、马斯洛的需求层次理论来对内容型激励在企业管理中的意义加以论述。

赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格的双因素理论指出，一些工作因素只能防止产生不满意感，而另外一些则能产生满意感，这两种因素对应的是人生活的不同层次。

第一类因素称为保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。这些都是员工从一份工作中所能得到的最基本的利益，是工作和生活的最基本保障。

因此在这类因素不具备的时候会引起员工的强烈不满，而因素具备的时候也不会产生很大的激励作用。老板许诺给员工的薪水即便是按时按量兑现，也不过是员工的应得报酬，不会对员工产生什么激励，相反如果一旦薪水未能兑现，则很有可能产生消极作用乃至导数人员的流失。

第二类因素是激励因素，包括工作本身因素、认可因素、成就和责任等。这些因素反映的是员工在基本生活状况得到保证的情况下对于更高层次物质生活和精神生活的追求，因此不具备的时候不会引起很大不满，而具备的时候会产生很大的激励作用。公司通过这些激励因素以显示自己对员工的重视以及对员工价值的认可，这也是一种以人为本的思想的体现。

日本松下集团就是一个很好的例子，公司高层领导开会时使用的桌子是圆的，而不是常见的长方形，这为会议创造了一个平等的环境，与会的人都觉得自己是集体中的一个无差别的个体，能够尽心尽力地为公司出谋划策。

麦当劳深谙员工激励之道，会按照具体情况为每个人及不同岗位制定目标，一旦达成目标，就可以获得公司内部的积分奖励，从而得到春游、职业发展、抽奖、聚会、带薪休假等的机会，所有的员工都是平等的，只要努力工作就能改变命运。

不少企业在创业之初给予员工一定比例的股票期权作为工作的激励，这从根本上让员工由为老板工作转变成为自己工作，真正成了自己命运的主人，这样能充分调动起员工的主观能动性。

赫茨伯格的双因素理论表明，“激励因素”是让企业员工发挥积极性、创造性的关键。所以有效的激励机制应该避免“激励因素”转化为“保健因素”，使“激励因素”成为激励员工的持久动力。

这就告诉企业在实施激励机制的过程中，还应该根据内外环境的变化适时加以调整，使其能为持续激励本企业员工发挥作用，实现员工个人目标和企业战略目标的协调发展，最终实现企业长盛不衰的发展。

多数企业认为，只要给员工更多的报酬，员工的工作积极性就可以得到有效激发，他们把这看做是一种“激励因素”，因为员工的薪水提高了，他们也就得到了超过“保健因素”的回报。

事实上这一做法也确实能在短时间内提高员工的工作效率，但时间一长，问题便接踵而至。

加薪一段时间以后，员工陷入“加薪疲劳”，工作效率又回到从前，这时的员工往往期待再次加薪，如果加薪的期望得不到满足，就可能选择离开。可是没有公司会因此不断地给员工加薪，结果加薪反而导致公司陷入尴尬境地。这便是“激励因素”转化为“保健因素”给公司带来的后果。

其实按照赫茨伯格的研究，只要公司能维持一定的“保健因素”，员工就不会对工作产生不满，但也不会大力投入工作，这时管理者们需要的是尽可能多地提供各种激励。

但是每一种激励都不应该是长期维持或是恒定不变的，而应该根据员工、工作以及市场的状况适时地进行调整，以短期的集中的激励为主，长期的不显著的激励为辅。从而保证激励的长期有效性，以达到借助人才的力量实现企业发展目标的计划。

马斯洛的需求层次理论

内容型激励理论的另一个重要部分便是马斯洛的需求层次理论。这一理论将激励需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。

这五类的需要层次是逐级递增的。一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为，很少有人会追求与自身实际情况并不相符的层次。就好像一个濒临饿死的人，即便是授予他再高的头衔，对他来说也是于事无补，它的激励作用还比不上一碗饭来得有效。

这其实在足球和篮球界中十分常见。如果我们把球员看作俱乐部的雇员，那么基本年薪就是他们的生理需要，而获得锦标是他们的尊重需要和自我实现需要。

我们经常会看见球员离开冠军球队投奔低级别球队，也经常能看到球员离开运动大国转而去小国家，究其原因不过是一个“钱”字。作为球迷来说往往无法理解运动员的这一举动，不明白为什么他们会因为一点薪酬上的纠纷就放弃运动场上的荣耀。

但事实上，人都是有需求的，只不过每个人在不同的阶段都有对不同事物的需求，没有满足他们的这些需求就无所谓激励。

当俱乐部和球迷们不断强调成就感和荣誉的同时，他们却忽略了一个人最基

本的需求——生理上的满足，这与他们当前所处的位置所获得的荣誉无关。只有生理上的需求得到了满足，他们才有追求更高层次需求的动力。

马斯洛的需求层级理论的核心建立在对于人性的理解和尊重的基础之上，管理者必须了解员工并能尊重员工的需求，一旦与这一基础相悖是不可能形成有效的激励机制的。

这一需求层次的变化我们同样可以从两个国内标志型企业的身上看到。海尔在创业初期的企业理念是：“无私奉献，追求卓越”，1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越”；而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏”。这也正是两个企业能够获得成功的原因之一。

时人生价值的追求是必不可少的，但是对其的追求必须建立在满足其他基本需求的基础上，否则一切豪言壮语_只不过是“无源之水，无本之木”，不可能长久地持续下去。

但同时我们也不得不承认这一层次的递进并不完全适用于所有人，也不能否认有人为了赢得他人的尊重实现自身的价值而越过生理、安全等层次需要的可能，中国自古便有“廉者不受嗟来之食，不饮盗泉之水”的说法。一些公益性质的举动，例如我国的希望工程，创办者以振兴贫困地区儿童教育事业为己任，不去计较个人的得失。

马斯洛的需求层次理论并不是从根本上固定了各个层次之间的顺序，而是认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以及它和所有其他更低层次需要的满足程度。也就是说虽然和个人的人生观、价值观也有着密不可分的关系，但这一关系不能简单由人品或是人格来界定。不能简单地认为以满足生理需要为先就是不高尚的，而以实现尊重需要和自我价值需要为先就一定值得推崇。

有人把马斯洛层次理论下的员工比作四种不同的鱼：水沟里的鱼、池塘里的鱼、河流里的鱼、大海里的鱼。这个比喻很贴切地反映了在这几个不同的层次中的员工的不同点。

比如说水沟里的鱼，由于自身环境和条件的限制，它们只能以生存和基本的物质满足作为自己的需求，这并不意味着它们不向往广阔的海洋。

只是相比那些而言，生存对于它们是更为实际也更为迫切的选择，这时足够的食物比宽阔的生活环境对它们来说更有价值。

当然，赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论都只是一个类似纲领性的指导思想。管理者们必须根据企业自身的状况、企业员工所处的不同阶段以及市场的普遍情况来采取相应的激励措施，同时坚持以人为本的思想，在考虑整体利益之时，也必须切实注重个人的利益，以发挥整体每个组成部分的最大能动性。

公平理论对员工激励作用探讨 篇4

关键词：激励,公平理论,不公平感

随着信息化和全球化的到来, 企业之间的竞争日趋白热化。企业之间的竞争体现为人才的竞争, 于是, 企业管理的重点转移到了对企业员工的管理, 如何留住人才以及如何调动他们的工作积极性就成为每个企业管理者重要的课题, 这就是激励的挑战。

在这种背景下, 激励的理论层出不穷, 从马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论到波特-劳勒的激励模型、强化理论、归因理论、挫折理论等等, 企业管理者也挖空心思的在设计着提高员工积极性的方案。在激励理论漫天飞舞、激励手段新招、怪招频出的今天, 我们似乎忽略了一个最基本的、也是很有效的原则——公平, 其实很早, 亚当斯的公平理论就给了我们启示, 现在我们就从公平理论说起, 认识公平理论的奥秘世界。

1 什么是公平理论

亚当斯提出:我们会将自己得到的回报 (薪水、认可) 和付出 (时间、精力和思想) 分别与他人的投入和回报进行比较, 以此来评价自己是否受到了公平对待。当以下等式成立时, 公平就成立了:

我得到的回报 (减我的成本) /我的努力和贡献=你得到的回报 (减你的成本) /你的努力和贡献

回报可以包括一系列有形的无形的东西, 包括薪水、地位象征、福利、提升机会、满意度和工作保障。输入则包括你认为你所投入的东西, 包括时间、经验、技能、教育、努力、忠诚和承担义务。这个理论并没有讨论这些不同因素间的相互权重和因果关系, 因为这方面要取决于个体的知觉。

不公平的知觉会导致紧张, 这种紧张会促使个体改变这种不公平状况, 你会怎样消除不公平感?让我们想象一下, 假如你在一家餐馆工作, 你发现, 同样的工作, 某人每天比你多挣5元钱。我们经过调查, 一般情况下个体有以下七种策略减少不公平感。①改变自己的回报 (我要说服经理给我加薪) ;②调整自己的输入 (我不会像他那样努力的工作) ;③改变参照对象的现状 (我要说服经理削减他的工资) ;④改变参照对象的输入 (我要把困难的活留给他做) ;⑤与其他人进行比较 (小王的收入和我一样多) ;⑥解释不公平 (他在这里工作的时间比较长) ;⑦离开 (我要重新找份工作) 。

2 策略分析

现在我们来看看这七种策略被个体选择的概率。

第一种策略:改变自己的回报 (我要说服经理给我加薪) 。这种策略是很多人都想过的, 但很少有人采用, 即使有人采用了, 失败的占99%。 为什么呢?第一, 要申辩的话, 就必须有说服经理的证据。这个显然有些难度, 因为一来你获取的信息不完全且很可能与经理掌握的有不同, 有你说服经理的可能, 更有经理驳倒你的可能。第二, 要有讲话的艺术性。因为即使你有100%说服经理的证据, 也会因为措辞不当而失去机会。第三, 即使前两条都具备了, 领导就会给你加薪吗?领导得考虑一下他的权威, 这也是领导艺术的要求。在康熙王朝攻打台湾的其中一仗时, 姚启圣、施琅、李光地战败, 在这一仗中, 明明是皇帝的决策错误, 可最后皇帝还是给了这三个人处罚。原因是, 康熙必须维护他的权威。如果经你一说, 领导就给你加薪了, 是否就给领导一个很明白的暗示:领导办事不公, 考虑不周。给你加薪或许可以让你满意, 可负面影响或许更大。如果你成功后得意洋洋给别的员工说, 有不公平感的员工都要来跟领导申辩呢?所以, 领导很可能会当场驳倒你的证据, 即使当场不驳倒表示赞同也会给你一个可以无限期拖延下去的答复:我会考虑的。有一个老师曾经就有过这样的经历。他是研究博弈论的, 在考虑要跟领导谈还是不谈之前就做了一个博弈矩阵, 这位老师有两个选择:谈还是不谈, 领导也有两个选择:反应好和反应不好。经过博弈分析, 最后的均衡是:领导选择反应不好, 老师选择不谈, 这个博弈矩阵就被冠名为:沉默是金!

第三种策略:改变参照对象的现状 (我要说服经理削减他的工资) 。事实证明, 这只能当一时之快的一种冲动的想法。想要实现, 除了具备第一种策略的二个条件, 你很可能还得担一个罪名:背后说别人的坏话。而事情一旦传开, 你在公司恐怕会没有立足之地, 其他人象躲避瘟疫一样躲开你, 这个代价实在太大, 让人想而生畏。

第四种策略:改变参照对象的输入 (我要把困难的活留给他做) 。每天在一起工作的同事, 首先你得能拉下脸, 另外如果不被对方看穿你有意把困难的活留给对方也得有聪明的头脑啊, 即使一次成功, 你也得每天绞尽脑汁的变换花招, 纵使没有被看穿, 自己也为刁难别人累个半死, 当然如果被看穿了, 被别人鄙视是肯定的, 结果是自己的回报并没有增加, 还承担了名誉被毁的代价。第三种策略和第四种策略, 总结一下, 说的直接一些, 是标准的损人不利己, 这样的傻瓜没有几个人愿意当, 甚至有被怀疑智商有问题, 所以只能当一种冲动的想法想想而已。

第五种策略:与其他人进行比较 (小王的收入和我一样多) 和第六种策略:解释不公平 (他在这里工作的时间比较长) , 都是可以从心理上安慰自己的办法, 因为有不公平感是一种不美好的情感体验, 如果不改变这种状况, 会在精神上压抑和受折磨, 久而久之, 会造成心理和生理的失衡。在心理学的研究上说:血液中胆固醇的含量与员工对工作的满意程度呈负相关趋势。那就是说, 满意程度越低, 血液中胆固醇的含量越高。正常情况下, 胆固醇在血液中维持一个恰当水平, 一般认为胆固醇水平大于5.2mmol/L会使心脏病的危险增加。所以, 这两种策略从某种意义上说是很高明的, 如果不仅能这样想, 而且更加的付诸努力, 不仅赢来的是自己的进步和成长, 而且会受到领导的重视, 可谓是一箭双雕。可是没有几个人能这样觉悟高付诸行动, 更多的认为是阿Q精神胜利的窝囊。

第七种策略:离开 (我要重新找份工作) 。看似很潇洒, 可是在潇洒的背后是无奈的不潇洒。在这里是潇洒的离开了, 可去哪里呢?即使马上有了着落, 可谁敢保证你在那里不会受到不公平待遇。如果又感到了不公平, 还走吗?我想跳几次槽之后, 要再嫁出去就难了。所以要说策略的选择是个很敏感的话题, 那跳槽应该是最敏感的一个策略。当然如果能先采取第五和第六种策略而且加倍努力, 将来不仅能离开的潇洒, 也能跳的更高。

我们现在来看第二种策略:调整自己的输入 (我不会象他那样努力的工作) 。分析过了前面几种策略, 都几乎是不可取的, 那既能消除不公平感又好像增加了回报的策略就当属第二种了。所以偷懒也就成了99%的员工面对不公平的选择, 这也就能解释在学校一直都很勤奋的学生怎么到了工作岗位不到一年就开始混日子了。

3 结论

通过这些策略的分析, 就给了我们管理者很大的启示:众多的高深理论也许蒙蔽了我们的双眼, 原来, 引起员工工作没有积极性的最原始也是最普遍的根源是公平的把握。是的, 公平体现在企业的方方面面, 首先是薪酬的公平。在现在的企业薪酬结构中, 一般都包括职位工资、技能工资、绩效工资。职位工资需要对职位做评估;技能工资, 需要对人员资历做评估;绩效工资, 需要对工作表现做评估; 每一种评估都要把握好公平, 保证同工同酬, 不同工要有合理的工资差距。其次如招聘时的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果。

曾经有一家生产电信产品的公司。在创业初期, 依靠一批志同道合的朋友, 大家不怕苦不怕累, 从早到晚拼命干。公司发展迅速, 几年之后, 员工由原来的十几个人发展到几百人, 业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了, 人也多了, 但公司领导明显感觉到, 大家的积极性越来越低, 也越来越计较。公司老总为了改变这种状况, 大幅度提高了员工的工资, 并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影, 公司很快就聚集了一大批有才能的人。所有的员工都很满意, 大家的热情高, 工作十分卖力, 公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月, 大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。

在这家企业, 导致这种状况发生的最直接的根源是违反了公平理论。新员工和老员工之间的公平, 积极工作与偷懒员工之间的公平, 职位合理差距的公平。这种大幅度提高了所有员工的工资, 貌似公平, 实则是极度的不公平。能力有大小, 资历有不同, 贡献有多少, 怎么可一概而论, 因为没有把握好公平, 没有奖惩, 就没有了竞争和积极性, 混日子是每个员工的最优策略。

在20世纪60年代, 实验室的研究成果支持了公平理论, 在近几年现实环境中的进一步研究也证实了公平理论的预测, 更让我们值得注意的是:就管理角度而言, 公平感会产生更高的工作满意度和组织承诺。

当然, 公平理论也存在一些问题。例如, 在计算公平率时, 需要考虑大量定性和定量的变量, 这些变量取决于个体的知觉, 因而难以进行客观的权衡或测量。在衡量公平时不同的人会有不同的时间标准:短期的衡量不同于长期的衡量。在忍耐力上也因人而异, 并不是每个人都会对特定水平的不公平做出相同的反应。但是, 就是这些问题给我们指出了激励的新方向, 既然不公平感取决于个体的知觉, 那我们就可以把精力放在员工对不公平的知觉模式和反应倾向上, 引导他们有一个合理的社会比较的基础。相信了解到把握公平的重要性及保证公平的方法, 由公平带来的激励效果将是巨大的。

参考文献

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激励理论案例1 篇5

上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业挖走，该厂的吴厂长何严书记为此十分烦恼，坐立不安。

浙江省桐庐县洛舍乡工业公司注意到近几年市场上钢琴走俏，供不应求，普通钢琴价格一再上涨。他们根据中校学生中有越来越多的人学钢琴的趋势，认为钢琴接个在今后可能只涨不跌，因此决心创办钢琴厂。厂房和资金均可解决，惟独缺少精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，公司得知友几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，于是想动员他们来厂为家乡的发展做贡献。乡党政领导研究后决定，派罗乡长前往上海去找这几个人。

罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平及李明，四人一交谈，一拍即合。罗乡长不仅答应付给他们每人2500-3000元的月薪，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每个人提供7万元的生活保证金，在第一台钢琴试制成功后，每人可获得2000元奖金，待形成生产能力后，他们还可以从利润中提取1%作为分成。

何乐、张平何李明三人都是上海钢琴厂的技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。

和何乐，现年50岁，1953年进厂工作，工作了三十多年还是一个助理工程师。他单身在上海，妻子何子女均在绍兴农村，三十多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当他听说罗乡长说洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，就欣然同意去洛设乡钢琴厂工作。

张平，现年52岁，浙江宁波人。他进厂工作有三十年了，在“文化大革命”前曾任本厂技术检验科科长，开始下放车间领导，至尽未能很好地发挥他应有的作用，另外，他与现任的一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽。他一直想调换工作环境，希望在有生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小在上海，他还是一口答应了。

李明，现年30岁，上海人。他进厂就跟何乐师傅学手艺，业务上肯钻研，几年来进步较快，现在是厂技术骨干。由于他没有文凭，职称不能解决，晋升希望也很小。当他得知洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣，工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚，而且他与何乐、张平关系较好，乐意在一起工作。

何乐、张平、李明三人与罗乡长谈好后，立即向厂领导递交了辞职申请报告。报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂9英寸三角钢琴这一重点科研项目受到影响，同时三人辞职出走会在全厂职工中产生冲击波，如果职工们，特别是有技术的职工都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何完成？何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织管理措施，党政领导都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江有关部门交涉，要求送还被挖走的技术人员。

浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向使合理的，洛舍乡创办钢琴厂未满足人民文化生活需要服务，缓和市场压力，应该说使做了件好事，三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后备受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性和才能都得到了发挥，他们也应有选择工作单位的权利。真是“公说公有理，婆说婆有理”，两地官司持续一年多。

何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请后，便毅然离开杀害钢琴厂到洛舍乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到10个月的时间就研制了8台“伯乐”牌立式钢琴。这批钢琴不仅吸引了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山 1

军等二十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为300台。

上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告，对何乐三人的厂藉作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。

思考题：

1、何乐、张平、李明三人为什么要辞职？三人各是出于什么原因离开上海钢琴厂的？

2、罗乡长采用了哪些方法来吸引人才？他成功的原因是什么？

3、你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请的方法妥当、合适吗？如果你是吴厂长，你将采用怎样的措施来留住人才？

微软的股权分配

微软的名字诞生于1975年。1977年2月3日，比尔.盖茨和保罗.艾伦签署了一个非正式协议，比尔.盖茨占有公司份额的64%，保罗.艾伦占有36%，而此前两个人的份额分别为60%和40%。1978年，比尔.盖茨的年薪是1.6万美元，是公司中最低的工资，这种把自己塑造成“劳模”的伎俩后来被许多软件公司的老板所采用。

微软的初期形式是合伙人制。到1981年7月1日，微软才正式注册为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有，盖茨、艾伦分别占有股份的53%和31%，鲍尔墨占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文约占不到2%。由于股票只发给盖茨最亲密的伙伴，因此许多在公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。

为平息不满，1982年公司开始发放奖金，并给员工配股。但并非人人都能得到股票，按规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股份每股只有95美分，一般新雇佣的软件工程师可得2500股，进公司早的可以得到更多些。给员工配股后，公司取消了加班费，反而引起更多员工的抱怨。一名员工说，当时他分得的股票，一直是家里人的笑料。但到了1992年初，这些原始股每股已上涨了千倍以上，达到1500美元，那些保留全部2500股原始股的软件工程师，现在已拥有了近400万美元的资产。

公司奖励员工的方式也基本成形，一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费。但到了90年代，各类补偿金数目可观，因为股价总在不停地往上蹿，其补偿金具体为：

高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购买股票时享受的折扣。一名雇员工作18个月后，就可获得认购股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的12.5%，10年内兑现全部认购权。每两年还配发薪的认购权，雇员还可用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。

微软还建立了晋级制度，在技术部门和一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业设立技术级别，级别用数字表示，起点时本科毕业的新员工微9级或10级，高至13、14、15级。对于程序员，13级已是最高级别。级别反映员工的表现和基本技能，也反映经验和阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其他公司跳槽或挖墙脚来的资深开发员可以不定时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角”。

思考题：

1、微软公司的薪酬方式与行业特征有什么相关？

2、为什么要给程序开发人员以不同的待遇？

3、比尔.盖茨为什么要领企业中的最低工资与最大股份？

4、股权激励的方式与加班工资激励方式有什么不同？

员工激励理论 篇6

[关键词] 社会交换知识型员工员工激励隐性激励

社会交换理论（social exchange theory ）是霍曼斯等人借用经济学概念来解释社会行为有赖于相互强化而得以持续发展的一种社会心理学理论。具体而言，社会交换指的是存在于人际关系中的社会心理、社会行为方面的交换，其核心是“互惠原则”。这里的报酬与成本并不限于物质财富——成本可能是体力上与时间上的消耗、放弃享受、忍受惩罚和精神压力等，报酬也可能是心理财富（如精神上的奖励、享受或安慰等）与社会财富（如获得身份、地位与声望等）。概括起来，社会交换理论可以用一个公式来表明：报酬（reward）- 代价(cost）= 后果（outcome）。如果双方所得到的后果都是正向的，则关系将持续下去；如果双方或一方所得的后果是负向的，彼此之间的关系将出现问题。

针对该理论，本文认为，报酬即是收益，代价即是付出，通过对员工与组织的收益和付出的深入，进一步研究组织内员工激励过程。

一、员工与组织的收益与付出分析

组织与员工双方的收益与付出存在必然的联系，要员工激励过程进行深入的分析，首先要全面分析组织与员工双方的收益与付出。

1.员工的收益与付出

员工的收益与付出都可以分为显性和隐性两类，其中：

显性收益是可货币化的收益，主要是指外在薪酬，即為员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车,等等。

隐性收益是不可货币化的收益，主要是指内在薪酬，即指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,它是基于工作任务本身的报酬。具体包括：一是组织财富。工作条件、良好的工作环境和适当的休息、培训与发展的机会、晋升、组织支持他们实现发展的愿望、吸引人的公司文化、良好的人际关系、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动,等等；二是心理财富。如价值认同、精神上的奖励、享受或安慰；任务与职业取向的吻合；愉悦感(快乐)工作安全和归属感；崇高感和使命感等等；三是社会财富。如获得身份、地位、声誉等等。

显性付出是容易看得见的付出，具体包括:工作时间、工作强度、体力上的消耗、遵守公司的规章制度等等。

隐性付出是难以看见的付出，具体包括：产出高水平的内激力和承诺，员工为组织的发展作出全力奉献，表现为高能量、创造力、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情、忠诚、维护公司形象、自觉节省公司资源、具有团队合作精、互助，放弃享受、忍受精神压力等等。

2.组织的收益与付出

组织的收益与付出也同样可以分为显性和隐性两类，其中：

显性付出是可货币化的付出，主要是指外在薪酬的支出，具体包括：一致性报酬、福利和工作保障等等。

隐性付出是不可货币化的收益，具体包括：包括人力资源管理、激励制度、帮助获得晋升、帮助提高工作业绩，培训和个人发展；社会交往；公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全；关心个人生活、改善工作条件等等。

显性收益是可看得见的收益，具体包括：销售收入、利润、工作成果等等。

隐性收益是难以看见的收益，具体包括：组织知识积累、组织声誉积累、组织人际关系的增进、组织业务渠道（产供销）的改善等等。

二、员工激励ETIA模型

组织人力资源管理中的员工激励的过程，实际上存在着员工收益、员工付出、组织收益和组织付出四者之间相互转换的四个阶段，即：外化、转化、内化和激化。为此，本文提出员工激励ETIA模型（见下图）。

图 员工激励ETIA模型

1.外化(externalization)

外化是从员工付出到组织收益的运转过程。组织内的员工通过显性付出(看得见的)和隐性付出(难以看见的)，为组织创造了效益。而组织的收益又包括显性收益(看得见的)和隐性收益(难以看见的)；组织特别是企业所追求的当然最终还是显性收益特别是利润的最大化，但组织的隐性收益从长远来看必然会影响组织长远的显性收益，因此，组织需要处理好显性收益和隐性收益以及现实利益和长远利益的关系。组织的收益正是全体员工共同努力的结果。组织收益的影响因素除外在环境外，更大程度上取决于员工努力的程度,以及员工努力的方向是否符合组织发展的目标。因此，在员工同样努力的程度的条件下，组织的文化和有效的管理将影响员工努力的方向与组织发展目标的一致性，也必将影响组织的收益程度。

2.转化(transformation)

转化是从组织收益到组织付出的运转过程。通过员工的努力,组织获得收益后，需要给员工付出，包括显性付出（可货币化的）和隐性付出（非货币化的），组织对员工的显性付出就是组织的人工成本，当然对正常赢利的企业来说，组织的显性付出要小于组织的显性收益，其差额部分就是利润的来源。对组织来说，显性付出不是无条件的，必然是受组织的显性收益的约束的。因此，为了有效地激励员工，组织应该在隐性付出方面多做工作。

3.内化(internalization)

内化是从组织付出到员工收益的运转过程。组织付出到员工收益的内化过程非常重要，直接影响到员工激励的效果。组织的付出不一定就是本人的收益，只有满足本人需求的组织付出才是本人的收益。组织付出包括显性付出（可货币化的）和隐性付出（非货币化的），组织的显性付出当然变成了员工的显性收益，但组织的隐性付出并不必然变成员工的隐性收益，原因在于：一是员工的隐性收益是一种心理感知;二是不同的员工是有差异的。为有效激励员工，组织付出一定要针对不同的员工不同的心理需求进行个性化处理，可见，组织的管理者是否善于管理，很大程度上取决于管理者是否熟悉“人性”，高效的管理者会做到在显性付出有限的情况下，通过更多符合员工个性化需求的隐性付出，从而有效地激励员工。

4.激化(activation)

激化是从员工收益到员工付出的运转过程。员工从组织中得到收益后，感觉到自己在组织中存在的价值，从而内在激励自己努力工作。按照霍曼斯的社会交换理论，员工要衡量自己的收益和付出，如果收益与付出的差额是正向的，则员工将继续努力付出（工作）；如果这个差额是很大的正值，员工可能会有内疚感，就会增加付出，以保持心理上的平衡；如果收益与付出的差额是负向的，则员工激化过程就可能出现问题，员工就可能会出现消极情绪，从而可能会减少付出，也就是出现“负激励”现象。

员工与组织之间经过外化、转化、内化和激化四个阶段，实现了付出与收益的传递，并最终又产生了新的组织收益。整个激励是一个动态的、递进的过程，称做激励螺旋。当员工的付出完成一次激励螺旋运动、转化为新的员工付出后，新的员工激励过程又开始了。

三、结论

由于组织激励的目的在于激励员工更多的付出，而员工付出的程度又取决于员工对其所得收益的感知，可见，激励员工归根结底必须使员工能感知到更多的收益（包括显性收益和隐性收益），而员工的显性收益受到组织显性收益限度的约束，不可能不切实际地增加，因此，有效的员工激励就是在员工显性收益基本合理的前提下，组织通过加大有针对性的隐性付出，使得员工获得预期甚至超出预期符合个性化需求的隐性收益，这种隐性激励将是对知识员工最佳的激励方式。

参考文献:

[1]刘向红葛中锋:知识型员工的柔性激励模式研究[J].技术经济与管理研究,2006,(03)

[2]李原:员工心理契约的结构及相关因素研究[D].首都师范大学,2002

[3]Chadwick-Jones, J.K., Social exchange theory: its structure and influence in social psychology [M].London: Academic Press.1976

浅析基于员工激励的组织支持理论 篇7

一、传统的激励理论

激励, 是一个心理学的术语, 指的是持续激发人的动机的心理过程。将其用于管理, 就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个企业激励机制的好坏直接关系到该企业人力资源以及整体的竞争力。许多心理学家、组织行为学家都对激励进行了比较深入的研究, 并提出了许多相关的激励理论, 其中比较有影响的是内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论, 是着重于研究个体行为动机由何种因素所激发的一种激励理论。他强调的是动机内容, 而非过程。其代表性的理论有Maslow的需要层次理论, Herzberg的双因素理论, Alford的ERG理论, McClelland的成就动机理论。过程型激励理论, 着重于研究从动机的产生到选择何种具体行为的心理过程。其代表性的理论有Vroom的期望理论和Adams的公平理论。这些研究主要是以人的需要、动机等方面为出发点, 目的是激发员工的工作热情和积极性, 强调的是员工对组织的承诺和贡献。

二、组织支持理论

所谓组织支持感, 是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种知觉和总体的看法。简言之, 是员工所感受到的来自组织方面的支持。组织支持理论的提出克服了以往研究只强调员工对组织的承诺, 而很少关注组织对员工承诺的局限性。其重要意义在于强调组织对于员工的关心和重视才是导致员工愿意留在组织内部、并为组织作出贡献的重要原因, 即先有组织对于员工的承诺, 然后才会有员工对于组织的承诺。

员工会把上级对待他们的好与坏的倾向看做是组织所传达的信号。奖赏和支持性的工作条件, 如为员工提供有利于技能发展的机会、开展自主性的工作, 以及使员工的工作能够得到管理者的认可与赞赏, 都能够促进员工组织支持感的产生。

三、组织支持理论的激励作用

组织支持感的获得对员工和组织都会产生影响。具体来说, 组织支持感的激励作用主要表现在以下几个方面:

1 提高组织承诺和工作满意感

组织承诺是指员工对组织的认同和情感依恋。根据互惠原则, 组织支持感会使员工产生一种关心组织利益的义务感、对工作的满意感和社会情感需要的满足, 从而增加员工对人性化组织的情感承诺。

2 有助于组织公民行为的出现

组织公民行为是自觉表现出来的, 在组织正式的薪酬体系中没有得到明显或直接的确认, 但就整体而言是有益于组织成效的个体行为。研究发现, 组织支持可以使员工产生一些组织公民行为, 如帮助组织避免风险、提供建设性意见、帮助同事、获得有益于组织的知识和技能等。

3 增加工作投入

工作投入是指员工对从事工作的认同和兴趣。组织支持感能通过增强员工的胜任感来增强他们的工作兴趣和工作投入。

4 减少离职等消极行为

根据互惠原则, 人们往往倾向于认为自己有义务去帮助那些曾经帮助过自己的人, 对于组织而言, 员工同样有义务去回报组织所给予自己的利益和机会。研究表明, 组织支持感会让员工产生自己是组织重要一员的自我身份认同, 因而有较少的职业流动与离职行为。研究还发现, 组织支持感与离职意向以及一些实际上的消极行为 (如消极怠工、缺勤以及自愿离职等) 具有负相关。

5 降低紧张和工作压力

组织支持感可以降低遇到紧张性刺激时, 员工心理上和生理上的不良反应。因为它会让员工感觉到在面对困难度工作时, 能从组织得到物质上的帮助和精神上的支持。具有较高组织支持感的员工其工作压力感往往相对较低。他们认为, 支持性组织可以创造一种可以预期的组织环境和可以提供帮助的同时关系, 从而降低员工的工作压力水平。研究表明, 组织支持, 尤其是紧急情况下的上级支持, 会增加员工对生活的自我控制感。这种自我控制感有助于降低员工心理和身体上的压力水平。

四、组织支持理论对管理的启示

组织支持理论不但有很高的理论意义, 在管理实践中还有极大的应用价值。对于组织的管理者而言。可以通过下列途径来提高和增强员工的组织支持感:

1 组织支持的自愿性和主动性

研究发现组织对员工采取主动地支持性措施对员工的组织支持感影响最大;与非主动地支持性措施相比, 在主动地支持性措施条件下, 员工的组织支持感要高出6倍。如果组织为员工提供了自愿的主动性帮助措施, 而且这些措施不是在工会合同或政府规章制度的监管压力下产生的, 那么这些组织采取的主动措施将会让员工产生更高的组织支持感。

2 提供有挑战性的奖励和工作条件

为员工提供合乎市场供需水平的工作条件和工作保障, 如有挑战性的工资水平、完善的福利保障和宽松的工作环境等。在事业稳定的情况下, 组织给予员工一种留在组织中的工作保障能增加他们的组织支持感。

3 重视组织中的程序公平

组织内程序方面的不平等, 将导致员工积极性的挫伤。在组织中建立程序公平的监控机制, 对员工的评价和提升等遵循公平的程序, 会显示出组织对员工利益的强烈关注, 增强员工的组织支持感。在管理实践中, 应当教育员工了解有关工资增长、职位晋升和申诉渠道的正式程序。

4 有效地传达上级的支持

上级常常被视为组织的代言人, 他们在组织规则的基础上和下级发生相互联系, 因此上级的支持措施有助于员工产生组织支持感。在管理实践中, 组织应当培育出这样一种文化, 即要将上级对下级的支持性行为加以公开并给予赞扬。上级对待下级员工的方式, 以及员工对上级的评价, 至少部分地要成为对上级的绩效考核指标之一。

5 提高员工工作自主性

工作自主性是指员工感受到能够独立控制自己的工作, 包括计划制订、工作程序和工作任务的多样化等等。员工自己决定如何开展自己的工作, 这被作为组织相信员工能够明智地作出决策并开展工作的信号, 体现了组织对员工的信任。研究表明, 自主性程度比较高的组织可以显著提高员工的组织支持感。

五、总结

从以上对组织支持理论的介绍可以看出, 组织支持感实质上就是员工对组织关注其需要和重视其价值的感受。组织支持理论表明, 收到更多支持的员工, 对组织可能会有更多的情感承诺, 他们的工作会超过职责规定的要求, 并且会为了帮助组织处理出现的问题, 而做出灵活的反应。组织对于员工的关心和重视才是导致员工愿意留在组织内部、并为组织做出贡献的重要原因。

摘要：本文对组织支持理论进行了分析, 得出组织对于员工的关心和重视才是员工愿意留在组织内部, 并为组织做出贡献的重要原因的总结。

西方激励理论与我国酒店业员工激励 篇8

那么如何让员工满意, 就离不开高明的管理, 管理深处是激励。激励, 就是通过满足员工的需要而使之努力工作, 从而实现组织目标的过程。也就是说, 通过激发员工动机使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系, 使之处于一种驱动状态, 在这种驱动状态下, 他们所付出的努力不仅满足个人需要, 同时通过达成工作绩效而实现组织目标。通过激励, 可以挖掘人的潜能, 调动人的积极性和创造性, 并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效, 使符合企业目标的行为得到强化。

一、西方激励理论概述

(一) 西方激励理论的四大主流类型

西方激励理论可归纳为内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合型激励理论。

1. 内容型激励理论。

(1) 需要层次理论。

美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论, 认为每个人都是由需要驱动的, 这些需要与生俱来。他把人的需要分为五个层次, 从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。一般来说, 某一层次需要相对满足了, 就会向高一层次发展。

(2) 双因素理论。

美国心理学家赫兹伯格1959年在《工作的动力》一书中提出了双因素理论, 即激励-保健因素理论。激励因素的改善能让员工感到满意, 给员工以较高的激励, 包括工作兴趣、成就感、被认可、工作职责及发展机会等因素;保健因素的改善能解除职员不满, 但不能使员工感到满意并激发起积极性, 包括干净和安全的工作环境、工作条件和薪水等。管理者首先要满足员工保健因素方面的需求, 并利用激励因素激发员工积极性。具体列举出了16种因素, 包括工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、个人成长和发展、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、上级的关系、同事的关系、下级的关系、工资福利、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。

(3) ERG理论。

行为科学家奥尔德弗提出了ERG理论, 认为人的基本需要有三种, 即生存、关系和发展需要, 这三种需要不完全都是生来就有的, 有的是通过后天学习才形成的。ERG模型提出个体在任意时间点上可能存在一个以上的需要。

(4) 激励需要理论。

麦克利兰认为个体通过学习其经历的事件, 从社会文化中获得某种需要。可学习的三个需要是成就、权利和归属需要。一旦学习得到了需要, 可被看做是个人倾向, 它们影响着人们知觉工作条件的方式和对目标的追求。

2. 过程型激励理论。

(1) 期望理论。

美国心理学家弗洛姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对行为可能带来的结果的期望以及这种结果对其本人效价的大小。用公式表示为M=E*V, 式中M为激励水平, E为期望值, V为效价。当行为者对行为结果的效用评价很高, 而且认为获得效用的可能性很大时, 就会受到激励付出更大的努力。

(2) 公平理论。

美国心理学家亚当斯提出, 个人不仅关心自己工作得到的绝对报酬, 还会关心自己报酬与他人报酬的关系, 当个体对自己的投入与产出和其他人的投入与产出关系做出判断和比较时, 如比较结果是均衡的就会产生公平感, 有助于维持或激发其工作热情;如是不均衡的则会产生不公平感, 导致紧张、不安和不满情绪。

(3) 目标管理理论。

代表人物是洛克。认为应通过目标设置来激发员工动机, 使个人的需要、期望与组织目标挂钩, 通过个人目标的完成, 使组织整体目标得到体现和完成。

3. 强化型激励理论。

主要代表人物是心理学家斯金纳, 他提出当个体的某种行为受到奖励时, 他很可能重复这一行为;反之, 当某种行为招致负面后果时, 他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。

4. 综合激励理论。

(1) 波特和劳勒的综合激励模型。

将激励分为内激励和外激励, 激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。

(2) 麦格雷戈的X理论———Y理论。

对人的行为提出了两种假设:X理论, 好逸恶劳是人的天性, 不愿承担责任, 总是关注安全方面的需要;Y理论, 人的本性并不厌恶工作, 正常条件下愿意承担责任, 能够自我指导, 愿意发挥自己的想象力和创造力, 控制和惩罚并不是使人努力工作的惟一方法。X理论主张采用严格的强制控制方式, Y理论则强调参与式的管理方式。

(3) 威廉大内的Z理论。

认为应激励员工参与企业管理工作;全面培训;进行长期、全面考察和稳步提拔, 采取含蓄而正规的检测手段等。

(二) 其他激励理论

1. 摩丝·坎特的理论。

(1) 主张授权。企业应使权力更容易被员工获得。赋予员工权力, 有助于促进创新。将员工纳入到参与性结构中, 允许超越正常工作角色来解决有意义的问题。

(2) 激励的规则:强调成功而不是失败;用公开方式给予员工重视及奖励;用充满个性化和诚实的态度表明对员工的重视;让重视及奖励更适合员工的特殊需求;时间要素是关键, 要及时;在成绩与报酬之间确立明晰及良好沟通关系等。

(3) 抛弃“老板”思维, 接受“合作者”思维, 与员工像合作者那样共事。

2. 野中郁次郎的知识管理理论。

知识管理就是创造环境, 让员工彼此信任并信任领导、分享和创造知识, 使企业更有效地竞争并赢得商业竞争的胜利。信息及特殊的个人经验是隐性知识, 企业应采用合理的程序, 使其外在化, 以有利于知识的创新与传播。

3. 德鲁克的理论。

员工应被看作资产而不是成本;不要仅注重对为数不多的天才的培养, 企业生存依赖于所有员工;为员工设立较长的目标;不要以“胡萝卜加大棒”的方式刺激员工, 应尊重和照顾他们。

二、我国酒店员工激励现状

在激励理论方面, 西方发达国家已相当成熟。而国内对员工激励的研究文献较少, 较近的有2006年韩雪松等的《人才激励因素的实证研究与启示》, 把决定人才发挥的关键因素归纳为13个:薪酬与福利、领导因素、组织文化、提升与发展、用人机制、工作激励、工作环境与条件、组织的发展前景、人际与沟通、竞争机制、考核制度、个人因素、体制因素。专门针对酒店业员工激励的研究也很少, 较新的有2007年章伟的《经济型饭店员工激励探究》, 将员工激励要素归纳为9个方面:工资薪酬、领导水平、晋升与培训、组织及管理制度、企业品牌与文化、同事关系、工作条件、福利待遇、工作本身。

在激励实践方面, 西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道, 而我国企业员工激励遵循的理论和方法都还比较初级, 与西方国家还有较大的差距。

(一) 目前我国酒店业员工激励方法可分为三种

1. 传统模式。

认为人是“经济人”, 工作就是为了获得经济报酬, 员工被认为懒惰、经常不诚实、没有目标。主张“胡萝卜加大棒”的激励管理方式, 低星级酒店普遍采用基本工资+奖金+惩罚的激励模式。

2. 人事关系模式。

管理者意识到员工的某些需要比金钱更重要, 开始采取其它激励方法:使员工感到重要;尝试开辟垂直沟通渠道, 使员工与组织可以相互了解;允许员工做日常工作决策;更加注意群体激励。目前大多数酒店采用这一激励模式。虽提倡授权于员工, 但落实不好, 或对授权加以诸多限制与约束, 未达到真正的授权。

3. 人力资源模式。

认为员工受一系列关联因素激励, 追求不同目标, 积蓄着潜在能力。在这种思想指引下, 酒店帮助员工在组织中实现部分个人目标, 让其较大程度地参与决策活动, 增加完成任务之外的自主性。这种模式被高星级酒店和大型跨国饭店管理集团所采用, 并未普及。

(二) 酒店员工激励存在的问题

1. 激励措施单一, 重物质轻精神。

多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式, 过分强调金钱的作用, 对员工情感因素缺乏必要的重视, 未形成有效的激励机制。

2. 薪酬机制缺乏科学性、公平性。

在薪酬管理上, 未配套公正、完善的业绩考核体系, 一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金, 挫伤了员工积极性, 薪酬的激励作用未发挥出来。

3. 岗位分配未量才而用, 员工积极性不高。

管理者往往未清楚认识员工的长、短处, 按酒店需要分配岗位, 员工能力与岗位不匹配, 员工或是对工作没兴趣, 或是产生挫折感, 造成人力资源浪费。

4. 培训流于形式, 作用不理想。

培训是人力资源管理的重要环节, 没有培训就没有员工的成长, 绩效也难以提高。但许多酒店的培训流于形式, 花钱没能取得相应效果;或者只注重岗前培训, 没有以连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。培训激励不理想, 酒店也难以提升自身竞争力。

5. 职业生涯规划缺失, 员工流失率高。

职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者, 就已相当困难, 只有极少数能晋升到高管。如果酒店不为员工规划其职业发展, 员工会感到其发展空间受到限制, 看不到职业发展希望和成长机会, 导致员工消极工作, 而积极寻找机会跳槽。

(三) 酒店员工激励存在问题的原因剖析

酒店业在员工激励方面存在的许多问题, 内因主要在以下两个方面:

1. 酒店经营者方面的原因。

(1) 用人观念落后。很多酒店特别是低星级酒店, 往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力, 是雇主与雇员的关系, 既然给了钱, 就得工作, 纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。只舍得在优秀员工和关键岗位花钱, 而忽略和无视劳苦的基层员工。

(2) 割裂员工满意与顾客满意的关系。酒店都在倡导“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”等经营理念, 这说明服务意识增强了。但在过分强调这些理念的同时, 却忽视了另一个重要的群体——员工。当出现问题时, 只要顾客能满意, 不管对错, 总是指责、教训、惩罚员工, 也许挽回了顾客, 但其行为成本要远高于顾客带来的利润。没有满意的员工, 就没有满意的顾客。

(3) 把员工激励与利润对立。不少酒店把员工看作成本而不是资产。基层员工队伍庞大, 激励必然要投入相当的人力、物力、财力和时间, 所以往往不愿花成本去激励。其实真正为酒店带来利润的是员工, 招徕顾客很难, 维持顾客忠诚更难, 而员工却可以轻而易举地把顾客赶走。激励员工也就是在招揽和留住顾客。

2. 基层管理者方面的原因。

首先, 基层管理者能力较差、素质偏低。激励通常是由上至下实施的。普通员工的直接激励者是领班和主管等。然而领班、甚至主管阶层, 其本身素质和能力偏低, 容易瞎指挥, 甚至对人才进行压制, 这种现象在低星级酒店较为普遍。其次, 基层管理者激励能力不高。由于其缺乏必要的系统培训, 加上管理理论知识有限, 对激励的重要性认识不够, 激励能力不高, 激励手段单一。

三、员工激励要取得最佳效果, 必须遵循以下原则

1.物质激励与精神激励相结合。

只有物质激励是害人, 只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法, 低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

2.内激和外激相结合。

内激是工作本身的挑战性与成功感, 外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3.正激与负激相结合。

正激指奖励符合组织目标的行为, 使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为, 使之消退。正激应保持间断性, 时间和数量尽量不固定, 连续性既费时费力, 也易出现效力递减。负激则要坚持连续性, 及时予以惩罚, 消除员工的侥幸心理, 而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

4.按需激励。

把握不同员工不同时期的不同主导需要, 进行正确引导和满足, 可以开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。

5.

公开公平公正原则。

四、在激励理论与激励原则的指导下, 创新激励措施

激励的原则是固定不变的, 激励的形式和方法却千变万化, 意趣无穷, 任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点, 采取独具特色的激励办法, 点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施:

1.提升绩效管理水平。

年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值, 增强其工作动机, 平时提供资源, 减少障碍, 年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气, 激励员工去努力拼搏;一个期望值低 (可望不可及) 的目标, 只会适得其反。人只有了解自己努力达到的目标是什么, 并且真正愿意实现它, 才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的情况下, 可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

可以说, 绩效管理是纲, 纲举目张, 科学公正的绩效管理可以为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础, 否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强, 彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多, 工资也扣得越多”的问题。

2.薪酬激励。

这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段, 也较容易控制, 但操作技巧很有讲究, 薪酬总额相同, 支付方式不同, 激励效果也截然不同, 并不是越多越好。收入越多, 边际效用越低, 工作越多, 边际成本越高。也就是说, 工资水平必须随工作量增加而递增, 收入越高激励成本越高 (几百块钱他不在乎) ;确定的收入和不确定的风险收入不是等价的, 承担风险越大的人需要的补偿越多;应该把害怕风险的人放在薪水固定的位置, 把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置, 这样可以使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位, 而且企业比较成熟, 风险更小, 销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险, 这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有一定激励作用, 但对其他非相关的管理人员则会抵消其积极性, 这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿, 也是员工对未来工作得到报酬的预期, 不仅仅是劳动所得, 也代表着员工自身价值、企业的认同, 所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力, 又要确定内部岗位价值的相对公平, 还必须与工作绩效挂钩, 同时与职位等级设计相配套多设计一些层次, 让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升, 体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦, 从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪, 10%的员工予以淘汰、减薪或换岗, 70%的员工在普遍加薪的情况下给予考虑。加薪和高薪要谨慎, 因为人们最在乎自己已经得到的东西, 而且占有时间越长, 失去的痛苦越大, 所以在加薪时可以使用浮动工资。

3.“因人设岗”巧中取胜。

基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点, 将合适的人放到 (或兼职) 合适的位置, 既可以实现人力资源利用的最大化, 降低人力资源成本, 也利于充分发挥员工能力, 实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的激励效应, 也利于人力资源的积累与发展。当然, “因人设岗”并不是在没有工作内容的情况下人为照顾所设计的空闲岗位, 而是必须以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务, 并给予充分信任和授权, 这样可以提高效率, 增强工作动机。还可以通过内部跳槽制度, 实行岗位轮换, 丰富工作内容, 防止职业疲劳和怠惰, 也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤, 用对一人, 鼓舞一片, 用错一人, 冷落一片。

4.建立企业共同愿景与个人目标。

让全体员工共同参与和提议, 全方位建立完善企业共同愿景, 并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标, 从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理, 打造两条晋升通道, 让每个员工行有方向, 干有盼头——管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员 (主管) 、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等, 专业类分7个级别:初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇, 每年年终考核后, 根据企业总体战略和一定条件, 确定晋升比例和名额。同时, 帮助员工进行职业生涯规划, 每季与部属开展一次职业发展对话, 为部属提供指导和建议, 进行赞扬和批评, 开展针对性培训, 及时有效输送高素质人力资源。

5.知识员工激励。

知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们希望以自己认为有效的方式开展工作, 企业应提供施展才华的舞台, 提供宽松的工作环境, 不指手划脚, 同时善于倾听他们的心声, 一般应以长期激励为主。

6.参与激励。

创造各种机会与员工沟通, 让员工发表意见, 增进了解, 让员工感受到关怀。平时注意情绪调节, 学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工, 如果管理者情绪低落, 你的手下也将受到影响变得缺乏动力, 相反如果管理者满腔热情, 你的手下也必然会充满活力。

要善于支持创造性建议, 充分挖掘员工聪明才智, 使大家都想事, 想干事, 都创新, 放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的建议, 一旦受到否定, 员工可能再也不敢提意见了, 而且积极性也会受到损伤。谁提出的建议可以让谁负责去落实, 委以重任, 如果有创意, 有实效, 还可以用他的姓名来命名, 如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

参考文献

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[2].[英]沙尔坦·克默尼, 吕娜译.大师论管人[M].北京:华夏出版社, 2006

[3].[美]莱曼W.波特 (Lyman W.Porter) .[美]格雷戈里A.比格利 (Gregory A.Bigley) , [美]理查德M.斯蒂尔斯 (Richard M.Steers) 著.陈学军译.激励与工作行为[M].机械工业出版社, 2006

[4].游富相.酒店员工激励策略探讨[J].企业经济, 2005 (10)

[5].章伟.经济型饭店员工激励探究[D].华东师范大学, 2007

员工激励理论 篇9

作为一种社会组织形式, 迄今为止企业已经历了数百年的发展历史。其间出现了各种各样的企业, 这些企业如果都能够长期生存的话, 那么当今世界上企业数量将是惊人的, 而事实并非如此。现实告诉我们, 企业发展史就是一部一些企业不断出现, 而另一些企业不断消亡的历史, 能够长久生存的企业屈指可数。1983年, 荷兰皇家壳牌集团公司曾组织了一个专门机构来研究企业寿命, 并试图探寻企业长寿的秘密。他们的研究有两点重要发现:其一, 企业存在着生命期限;其二, 现代企业实际寿命远远短于期望寿命。壳牌公司的研究人员在调查了1970年跻身美国《财富》杂志“全球500强”的大型企业的生存情况, 结果发现, 有三分之一的企业到1983年已不复存在。而更大规模的研究则表明, 大型企业的平均生命不到40年。日本的《企业的寿命》一书也提出企业的一般寿命为30年左右。另外, 其他研究企业寿命问题的专家结论也表明, 所有企业都表现出生命体的行为及其特征, 都会经历一个成长、发展和死亡的过程。70年前美国和日本50家最大的企业现在所剩无几, 大多数企业的繁荣期不过30年。

企业生命周期理论是国际上流行的一种管理理论。这一理论的核心观点是:企业像生物有机体一样, 也有一个从生到死、由盛转衰的过程, 其间大致要经过创业、成长、成熟与衰退阶段。企业从领取营业执照之日起开始从事生产、流通和服务直到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期可以称为企业的一个生命周期。国内外许多经济学家、管理学家对该理论进行了深入研究。马歇尔在其名著《经济学原理》中提出著名的“树木原理”:我们可从森林中新生的树木, 从老树的浓荫中用力向上挣扎的情况得到教训, 许多新生的树木中途夭折了, 只有少数得以生存;这些少数得以生存的树木一年比一年壮大, 它们的高度每有增加, 就可多得一些阳光和空气, 终能高出邻近的树木之上, 似乎它们会永远这样生长下去。但是, 事实却不是这样。较高的树木比其他竞争者, 虽然能够得到较多的阳光和空气, 但也会逐渐失去生命力, 相继地让位于物质力量虽小, 而青春活力却较强的其他树木。“大树定理”揭示出了企业同树木一样具有某种共同生死特征:一部分小企业终将会长成大企业, 而大企业也终会走向衰老而被小企业所取代。此外, 管理学家也纷纷探讨生命周期问题。美国著名管理学家伊查克·爱迪思首次把企业生命作为研究对象, 分析其成长和老化原因并提出系统对策 (1989) 。他在其名著《企业生命周期》中认为, 企业与自然界生物一样都遵从生命周期规律, 它们都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程:“企业的成长与老化同生物体一样, 主要都是通过灵活性与可控性这两大因素间的关系来表现。企业年轻时充满了灵活性, 但控制力却不一定总是很强;企业老化时关系变了, 可控性增加了, 但灵活性却减少了, 这一情形就像婴儿和老年人之间存在的差别一样。”爱迪思根据企业所具有的灵活性和可控性将其分为成长和老化两个阶段, 并根据风险偏好、期望值、资金、责任、主导部门、目标导向等因素把这两个阶段细分为婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期和贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。美国学者莱瑞·哥伦纳 (1972) 提出企业的成长或失败是发展和变革的综合过程, 即经历创造、指导、授权、协调和合作几个阶段。而国内学者陈佳贵等人认为, 一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。本文将企业的生命周期划分为四个阶段:创业期、成长期、成熟期与衰退期。研究企业生命周期理论, 以及研究企业在不同生命周期阶段所采取的不同管理活动, 对造就国内生命型企业有着深刻的现实意义。本文以该理论为基础, 重点探讨前三个阶段普通员工的激励问题。

二、普通员工激励方案

在多数企业中, 对工作最不满意的是普通员工, 工作积极性最低的也多为普通员工, 因此对普通员工的激励非常重要。普通员工具有以下特点: (1) 普通员工的需求层次低。由于员工收入不高, 主要追求个人物质生活的满足, 因此工资的激励作用很明显。 (2) 普通员工的素质普遍不高。普通员工一般都是从事机械性工作的工人, 他们一般学历很低或没有什么学历。 (3) 普通员工控制权很小。员工从事的工作都在基层, 权力也很小, 因此谋取个人私利的机会很少。如何激发一线员工的工作热情, Judson A Sunland对此进行了深入研究, 提出了五种途径, 一是通过企业使命感和价值观的培养, 使一线员工对自己的工作和企业产生自卑感;二是通过建立清晰透明的绩效考核措施和标准, 使一线员工清楚地了解工作业绩考评的过程;三是赋予员工自主处理工作的权利, 同时承担相应的工作风险, 并为他们提供获得高收入的机会;四是在为员工提供适度的报酬、强调适度个人风险的基础上尊重个人成就;五是在企业和员工取得成就后, 大张旗鼓地进行庆祝和奖励。

其一, 激励方案的总体框架。激励方案对企业的长短期发展具有重要意义, 研究激励方案有很重要的理论及实践价值。不同生命阶段的激励方案有共性, 也有个性。在设计激励方案时, 首先分析一下共性, 在此基础上对特性进行分析。在任何一个生命阶段, 企业采用的激励形式主要有工资 (基本工资与变动工资, 变动工资又包括岗位工资、技能工资等) 、奖金、年薪制 (基本年薪与风险年薪) 、股票期权、期股、虚拟股票、股票奖励与员工持股计划。而且在不同阶段, 对于不同层次的激励对象, 采用的激励形式也不同。即使对于同一种激励形式, 阶段与对象不同, 在总报酬中所占比重也不同。对于特定的激励对象而言, 个人总报酬可以用以下公式来表示:

个人总报酬P=基本工资+技能工资+岗位工资+奖金+基本年薪+风险年薪+员工持股+股票期权+期股+虚拟股票+股票增值权+股票奖励

当某种激励形式不适用时, 相对应的报酬数额为零。上述公式适用于高层管理者、部门管理者、研发人员、普通员工。

其二, 创业期普通员工的激励方案。创业期对普通员工的激励应包括以下内容: (1) 工资是主要的激励方式。这里的工资包括基本工资、岗位工资、绩效工资与技能工资。基本工资是全体员工都享有的, 满足其最基本的生活需要。技能工资主要适用于从事技术性工作的员工, 如修理工等。而岗位工资适用于所有的基层岗位员工。岗位工资要求一个岗位对应一个工资标准, 并定期轮换。 (2) 奖金。当企业业绩好时, 要适当地发放一部分奖金。为了使员工更多地为企业的长远利益考虑, 在企业内部可以设立奖金银行, 将员工的奖金递延支付。 (3) 精神激励。创业期的企业困难重重。在这种情况下, 获得员工的信任与支持非常重要。这就需要时常对员工进行精神上的激励。因此, 对员工而言, 他的总报酬可以表示为:P=基本工资+技能工资+岗位工资十奖金。

其三, 成长期普通员工的激励方案。成长期普通员工的激励方案具有如下特点: (1) 工资仍然是重要的激励方式。与创业期相比, 成长期企业的员工工资形式没有变化, 但工资的标准有所提高。 (2) 递延奖金成为一种理想的激励方式。奖金对员工的激励作用很明显, 但容易引起短期效应。而递延奖金弥补了这一缺陷, 它将员工的当期奖金递延至以后各期支付。 (3) 员工持股制也成为一种重要的激励形式。员工持股制可以促使员工更多地为企业的长期发展考虑, 将员工的短期利益递延到以后各期。由于成长期不宜发放过多的短期报酬, 让员工持有本企业的股票是一种理想的选择。 (4) 精神激励。员工的总报酬可以表示为:P=基本工资+技能工资+岗位工资+奖金+员工持股。

其四, 成熟期普通员工激励方案。成熟期普通员工激励方案如下: (1) 工资比例增加。成熟期企业的短期报酬增加, 普通员工也不例外, 工资比例增加, 这里的工资主要指技能工资与绩效工资, 基本工资一般不变。在技能工资方式下, 特定技能所代表的工资数额增加。而在绩效工资方式下, 特定业绩下的工资数额增加。 (2) 奖金数额增加。在同样的条件下, 奖金对员工的激励效果最为明显。提高员工奖金可大大激发他们的工作积极性。 (3) 赋予一定比例的股票奖励。股票奖励是一种纯获利行为。对员工实施股票奖励是为了保证激励方案的公平, 让员工感到自己可以与其他激励对象一样享受到长期激励。由于它是一种纯收益, 发放比例一般很小。 (4) 精神激励。员工的个人总报酬为:P=基本工资+技能工资+奖金+股票奖励。

参考文献

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[5]伊查克·爱迪思:《企业生命周期》, 中国社会科学出版社1997年版。

现代激励理论下的员工管理启示 篇10

关键词：激励理论,动机,员工管理

一、引言

在现代企业管理当中, 管理者需要对组织成员的心理与行为进行恰当的诱导、控制和协调, 以充分发挥员工的主观能动性, 使得人尽其才、事得其人、人事相宜, 进而高效地实现组织目标。而如何调动人的积极性, 一直是管理者所面临的一个难题。“霍桑效应”不仅使梅奥等人的研究闻名于世, 也使得越来越多的心理学家和管理学家开始致力于将心理学知识应用于管理当中。其中, 动机心理研究对管理学中激励理论的理解及激励方法的完善有着十分重要的启示。

二、基于动机的激励理论概述

激励是激发员工的工作动机, 调动其工作积极性, 促使个体发挥潜在能力和创造性, 从而高效地完成组织目标的过程。为了获得理想的激励效果, 国内外学者们从内容型激励、过程型激励以及综合型激励三个方面开展了激励理论研究。

1、内容型激励理论

内容型激励理论围绕用什么激励员工展开探究, 重点关注引起个体动机的外因。其代表理论有马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”、阿尔德福的“ERG理论”以及麦克利兰的“成就需要理论”等。内容型激励理论认为人的需要是激励的起点和基础, 并根据研究将人的需要分为多种。马斯洛从研究人的需要出发研究人的行为, 抓住了问题的关键, 为组织管理中调动职工积极性方法的运用指明了方向。因此管理者在工作中要将重视和关心人的需要作为做好激励工作的永久出发点, 利用个体的需要激发其动机。

2、过程型激励理论

内容型激励理论围绕激励员工的外因和内因展开大量的研究, 但同时却忽略了该怎样运用激励理论来激励员工, 另外一部分心理学家围绕着“人追求的目标是如何影响人的行为并最终影响人的绩效表现的?”这一问题探讨人性, 探索外部诱因是如何引发个体动机, 形成了“过程型激励理论”。其代表理论有弗洛姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”、洛克“目标设定理论”以及斯金纳的“强化理论”。过程型激励理论认为, 在制定任务目标和奖励时要综合考虑个体的能力大小以及分配时的公平, 并且提倡采用“大目标、小步子”的目标管理法和及时的强化。

3、综合性激励理论

除了内容型激励理论和过程型激励理论外, 还有一部分心理学家将这两种理论结合起来, 提出了综合激励模式, 如罗伯特·豪斯的综合激励模型强调了任务本身效价的内激励因素, 突出了完成工作任务内在的期望值与效价, 兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励。勒温的“场动力论”、波特—劳勒模型则认为激励是外部刺激诱因、个体内在因素、行为表现、行为结果的相互统一过程。

三、激励理论背景下的员工管理

从上述的激励理论来看, 有效激励是一项全方位、全过程的管理系统。在企事业单位运营中, 灵活利用基于动机的激励理论, 激发员工的积极性与主动性, 提升组织效率, 具有现实的理论意义和实践价值。

1、从员工个体的需要出发

需要是个体积极行为的内动力源, 管理者提供满足员工需要的条件, 就能够激发人们的动机。当然, 在运用需要激励实现有效激励的同时, 管理者应注意以下几个方面。首先, 激励因素与保健因素相结合。赫茨伯格的“双因素理论”与阿尔德福的“ERG理论”都认为, 在组织当中员工存在着各种各样的需要, 这些需要又构成了不同的层次, 同时不同的需要对于不同个体的激励作用也不尽相同。其次, 物质满足与精神满足相结合。我国心理学家俞文钊通过对我国企业员工的大量调查研究, 提出了著名的同步激励理论。同步激励理论认为, 运用兼有物质、精神双重激励作用的激励方式, 并同时将精神激励当中的一些内容与物质激励相挂钩, 能使激励的效果倍增。这就要求组织在制定奖励报酬时要综合考虑员工的需要。第三, 满足中的公平。组织在制定政策时一定要注意员工之间的相对公平, 防止员工心理产生不平衡感而影响其工作行为。

2、关注员工的主观能动性

大部分激励理论都强调激发个体动机主要依靠外部刺激, 从而发动行为达成目标, 而作为一个具有主观能动性的社会个体, 员工除了接受管理者的激励以外, 其自身存在着激励自我的巨大潜力。班杜拉的自我效能感理论就强调了个体在从事活动过程当中的主观能动性对其行为产生的巨大影响, 维纳的归因论也指出, 自我在寻找自己行为的原因时, 不同的归因方式会使其产生不同的情绪。员工的这一点能动性, 恰恰可以作为管理者激励管理中的一个全新的入手点。由于员工在遭遇任务失败时会产生沮丧感或是羞耻感, 如果企业当中能创造一种自我激励的气氛的话, 鼓励员工勇于面对挫折, 那么就可以使员工通过自我激励在面对下一个任务时表现的更好。

3、为员工制定合理的目标

人的行为总是由一定的目标引起, 目标既是人行为的结果, 也是人用以满足需要的对象, 科学合理的目标设置对激励人的行为动机具有重要的意义。企业在运用目标激励管理员工时应注意: (1) 目标融合。管理者在设置目标时, 应将能满足员工个人需要的目标和组织的整体工作目标融合在一起, 从而将整体利益和个人利益协调起来, 使目标具有双重意义, 一方面激发员工的工作热情, 另一方面保障企业利益的实现。 (2) 目标的适宜难度。当管理者为员工所设的目标是员工认为通过努力能够达到时, 才会激发出员工高涨的工作能力和潜在能力, 过高或过低的目标都不能使员工的能力得到恰当的发挥。

4、运用奖惩, 及时强化

奖励和惩罚是管理者保证员工与组织目标一致的一条最基本的途径, 运用奖励时, 应将外在奖惩与内在奖惩结合起来, 使得被奖惩者对奖惩真正接受, 才会产生激励效果。而且作为一个并存物质需要和精神需要的社会个体, 员工在接受奖惩时, 如果面对的是物质奖惩和精神奖惩相结合, 其内心接受程度会提升, 激励效果也会上升。同时要注意, 运用奖惩来进行强化一定要及时。及时强化中的信息反馈, 可以帮助员工了解自我行为的结果, 从而可以调整自己的行为。

四、结语

综上所诉, 激励过程与效果受到内外多种因素制约, 只有当管理者所采取的保证工作目标实现的管理措施所涉及的各种外在诱因与职工的需要、价值观、理想等内在因素相吻合时, 才能产生较强合力, 从而实现有效激励;反之则无激励效果。在员工管理实践中, 相关管理人员应当从员工的需求出发, 设置合理恰当的目标, 利用员工心理需要的内因与外因相结合, 持续激发员工的动机, 帮助员工自我实现, 从而发动行为, 高效实现目标。

参考文献

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