绩效与薪酬

绩效与薪酬（精选十篇）

绩效与薪酬 篇1

1. 研究背景

企业绩效薪酬制度, 是指根据员工的工作质量及工作绩效来给员工制定其薪酬体系的一种制度, 其基本特征是将雇员的薪资收入与其业绩挂钩。绩效薪酬体系的前身是计件工资制度, 但其经过发展, 已发展成为具有全新体系的工资制度。

现今绩效薪酬制度改革是我国众多企事业单位工资制度改革的重要内容, 对绩效薪酬与企业绩效的研究有着重要意义。

2. 企业实施绩效薪酬制度的好处

(1) 有利于推进我国企业单位人力资源制度的改革, 加强管理, 促进完善岗位的设置及聘任、工资基金管理制度等。

(2) 有利于改善企业员工的工作质量, 改善企事业内部成本核算, 将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩, 会鼓励员工创造更多的效益, 同时又不增加企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励, 同时也能获取、保留绩效好的员工。对提高社会效益、经济效益均有着重要意义。

(3) 有利于提现公平性, 改善职工年末考核, 降低企业监督用工的成本, 倡导工作人员注重工作质量, 看重实际付出, 留住有实力的人才, 建立起更公正、科学、规范的竞争机制和激励机制[1]。

(4) 有利于充分调动职工的工作积极性和主动性, 更好地体现效率优先, 兼顾公平的分配原则, 改善企事业人员吃“大锅饭”的现象。

3. 企业实施绩效薪酬制度的弊端

(1) 起点不同的员工, 基础差距与增长幅度之间差别很大, 容易造成员工心理落差大, 会产生员工互斥与不合的现象, 影响企事业的发展。

(2) 如果评价体系建立未完善, 会导致绩效考核主观随意性大, 流于形式, 甚至会加大不公。员工存在较多的抵触情绪, 对绩效考核抱着不认可的态度, 使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。

(3) 横向比较来看, 仍然存在绩效分配平均主义, 无法体现同岗不同绩效的差异。不同能力的人对于同样岗位、同样职能会产生不同的效果, 同样的工作也有干得优劣之分, 因而执行岗位职能的水平和效果均存在差距。

二、绩效薪酬制度与企业绩效之间的特征分析

绩效薪酬制度是一项已被大多数公司接受并采用的薪酬制度, 说明它在某一程度上确实对企业绩效产生了良性的影响, 否则大多数企业就不会采用它。但通过研究发现绩效薪酬制度与企业绩效之间各因素关系非常复杂, 其特征主要有以下几个方面:

第一, 影响因素多, 各因素之间联系复杂。企事业在实施绩效薪酬体系时, 往往会受到许多变量的影响, 同时各因素之间联系复杂。举例来说, 企业实行绩效薪酬制度, 这其中可能导致员工数的增加, 也可能导致员工数的减少, 进而又影响员工的薪酬成本以及企业绩效, 从而又回过来影响到薪酬制度本身以及员工薪酬本身。这就体现了绩效薪酬制度的复杂性。

第二, 各因素之间的影响呈现无规律性。绩效薪酬制度可能有助于促进企业绩效, 但是于此同时, 薪酬成本的增加也有可能导致企业的成本增加, 进而影响到企业的经济效益, 最终制约企业的发展。这是一种既关联而又制约的相互关系, 各因素之间影响复杂, 无规律性可言。

第三, 绩效薪酬制度存在滞后性。企业在实行绩效薪酬制度之后, 是无法立即获得综合效益的提升的。职工在绩效薪酬体系的激励下, 得经过较长的一段时期的努力, 才有可能为企业创造出更多的效益。

三、绩效薪酬制度是如何促进企业绩效的

1. 利益的分配

真正有效的考核往往都是跟利益挂钩的, 而绩效薪酬制度就是专业的与利益挂钩的考核制度之一。通过员工的绩效完成度来分配薪酬, 工作绩效好的员工分配到的利益多, 差的则分配到的利益少, 通过这种利益的分配方式就能有效地提高员工的工作积极性, 从而最终提升企业绩效。

2. 任务的完成

绩效考核的具体方式有许多, 但其根本是注重对过程的管理, 而不仅仅关注在最终结果上面。通常情况下是通过将长期任务分解为月度任务或者季度任务等, 再各个击破, 于此达成总的任务目标。有效的绩效薪酬制度, 通过这些任务完成的过程, 就有助于达成企业目标, 提升效益。

3. 发现并解决问题

绩效薪酬制度的根本就是一种绩效考核方式。绩效考核是一个不断完善的过程, 其中往往会经过制定目标、实际操作、方向调整等步骤。完成这些步骤的过程就是一个不断发现问题跟解决问题的过程, 通过问题的发掘并解决, 就会对企业起着积极的推进作用。

4. 促进成长

绩效薪酬制度的目的是对利益的分配, 但在绩效实施的过程, 它也是一种提升与成长的过程。通过考核, 企业可以发现问题, 然后通过问题的不断解决, 员工跟企业都可以得到改进, 并最终提升各自的实力。这对企业来说无疑是可以提升绩效的, 但更重要的是, 它能达到企业跟员工的双赢。

四、对策与建议

通过以上的讨论, 我们可以认识到恰当的绩效薪酬制度对于提升员工能力、提升企业绩效所起的重要作用。但是, 我国大部分公司在业绩考核体系上仍旧有很多缺点与不足。在此, 针对如何建立有效的业绩考核制度、降低薪酬成本提出以下几点建议:

第一, 不断探索, 建立和完善我国企业的业绩考核体系, 制定详细的业绩测评规则, 重视测量方法和手段的完善。例如可将绩效考核标准分为利润指标和非利润指标两个方面, 利润指标可量化, 非利润指标不利于量化, 两者结合可优势互补。

第二, 提倡多种形式的薪酬形式, 例如奖金以及股权激励等;有条件的企业加强资金储备, 提高员工薪酬, 激励员工发展;对真正高绩效员工做到足够重视, 加强奖励, 同时能给绩效差的员工改善跟提升的机会。

第三, 注重探究员工绩效跟员工工资之间的函数关系, 还有员工绩效工资跟企业绩效之间的函数关系, 可量化, 有依据, 从更科学的方式去探究, 是绩效薪酬制度更好地服务于企业建设。

第四, 合理的薪资考核制度不应仅仅参考员工自身完成的绩效, 更应结合企业达到的绩效。企业效益是企业生存之本, 企业效益是员工效益之源, 企业效益提升了, 员工的薪酬与效益才能获得最根本的保证。

摘要：绩效薪酬制度, 又名绩效工资制度, 指根据员工工作绩效或超额完成工作部分及突出部分来支付报酬的工资体系, 其特点是将职工的个人薪酬收入与其业绩挂钩, 旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。本文通过构建绩效薪酬与企业绩效关系的指标体系, 对企业绩效薪酬制度与企业绩效关系进行定量分析。研究发现, 企业绩效不但与企业的绩效薪酬制度有着紧密的关系, 绩效薪酬、薪酬成本、企业绩效三者之间彼此之间更有着制约与提升的关系。

关键词：绩效薪酬,利益分配,企业绩效

参考文献

薪酬与绩效管理 篇2

绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

绩效薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫企业应该回避哪些问题。

在企业实际中，薪酬的发放是全部按绩效来还是部分能参考，就要根据具体的岗位和企业实际来实行了。

模式

员工绩效有个人绩效与团队绩效之分，相应的绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。

个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予劳动回报，它强调奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬。其典型形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。在实际中，这种基于个人绩效基础的薪酬制度能有效地促进员工的积极性、创造性和主动性。因此，被国内外许多企业采用。

薪酬与绩效 篇3

二这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子. 于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

动力

三猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心. 但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗. 猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?"

长期的骨头

经过思考，猎人决定不再将骨头的数量与是否提到兔子挂钩，而是每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重，按照重量来决定猎狗一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量部增加了，猎人很开心。

但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉的兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉到兔子的数量下降的就越厉害一于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“主人，我们把最好的时间都奉献给了您，但是随着时间的推移，我们会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”

猎人决定论功行赏，在分析汇总所有猎狗捉到兔子的数量与重量后，规定如果捉到的兔子超过了一定的量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定的骨头猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量、一段时间后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不为自己捉兔子呢?”于是，一些猎狗离开了猎人，为自己捉兔子去了。过了一定的量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定的骨头猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量、一段时间后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不为自己捉兔子呢?”于是，一些猎狗离开了猎人，为自己捉兔子去了。

骨头与肉兼而有之

绩效与薪酬 篇4

一、人力资源管理系统的动力学特征分析

系统动力学方法注重系统内部结构和反馈机制,擅长处理高阶次、多变量、多重反馈回路、非线性、复杂时变系统问题[2]。基于系统动力学方法,本文认为绩效薪酬问题具有以下特征:

第一,多变量、多重反馈环。企业在实施绩效薪酬过程中所涉及到的变量构成了多重反馈环,如绩效薪酬→ + 员工数→ + 员工绩效→ + 企业绩效→绩效薪酬 ( 正反馈环) ,绩效薪酬→ - 企业绩效→ + 绩效薪酬 ( 负反馈环) 。

第二,非线性。绩效薪酬一方面能够激励员工努力工作、提高员工绩效,最终使企业绩效得到提升; 另一方面又会由于增加薪酬成本而制约企业绩效的提升。这种既关联又矛盾的关系最终使企业绩效表现为非线性的系统动力学特征。

第三,延迟效应。在实施绩效薪酬后,企业绩效并不能马上得到提升,而是经过员工一段时间的努力工作,企业绩效才有可能提升,时间上的分离性说明绩效薪酬对企业绩效的影响具有延迟效应。

鉴于绩效薪酬具有以上系统动力学特征,可将绩效薪酬问题看作以绩效薪酬、企业绩效、员工绩效、员工数等为状态变量,随绩效薪酬作用机理的演化具有反馈作用、延迟效应的高阶非线性动力学系统,可记为企业人力资源管理系统; 同时,将企业人力资源管理系统中除绩效薪酬之外其它状态变量构成的系统,记为未引入绩效薪酬激励机制之前的人力资源管理系统。

二、系统动力学流率基本入树模型的构建

本文引入贾晓菁和贾仁安 ( 2006) 运用流率基本入树建模法[3]所建立的企业人力资源管理系统动力学流率基本入树模型[4,5],如图1至图6所示。其中,员工绩效 ( L1 ( t) ) 、绩效薪酬 ( L2( t) ) 、培训费 ( L3 ( t) ) 、员工数 ( L4 ( t) ) 、管理职位数 ( L5 ( t) ) 、企业绩效 ( L6 ( t) ) 为企业人力资源管理系统中的流位变量, Ri ( t ) ( i = 1 ,…,6) 是流位变量Li ( t)( i = 1,…,6) 对应的流率变量,Cij ( t) 为辅助变量,K1、K2分别为奖金等级调控参数和奖金成本调控参数。

三、绩效薪酬与企业绩效关系反馈环量化分析

为了研究绩效薪酬对企业绩效的影响,本文构建了刻画绩效薪酬与企业绩效关系的反馈定量指标体系,并对企业实施绩效薪酬后人力资源管理系统产生的新增反馈环进行量化分析。

( 一) 新增反馈环的计算结果

本文运用枝向量矩阵反馈环计算法[6],得到了企业实施绩效薪酬后人力资源管理系统新增的32条反馈环,根据反馈环的极性和阶次对所有新增反馈环进行分类,具体如表1所示。

( 二) 定量指标体系的构建

在分析绩效薪酬对各流位变量的影响效果前,本文先根据反馈环的极性分别对每个流位变量所在的新增反馈环进行分类处理,具体如表2所示。其中,设i为流位变量前的序号数,i = 1,…,5 ; n为新增反馈环的条数,n = 32 ; n+为新增正反馈环的条数,n+= 12 ; n-为新增负反馈环的条数,n-=20 ; m( i) 为含有第i个流位变量的新增反馈环的条数; m+( i,+) 为绩效薪酬强化第i个流位变量增长的新增正反馈环的条数; m+( i,-) 为绩效薪酬强化第i个流位变量减少的新增正反馈环的条数;m-( i,+) 为绩效薪酬制约第i个流位变量增长的新增负反馈环的条数; m-( i,-) 为绩效薪酬制约第i个流位变量减少的新增负反馈环的条数。

为了刻画绩效薪酬与各流位变量间的关系,现建立以下反馈环定量指标:

该比率反映了第i个流位变量与绩效薪酬的相关程度。

该比率反映了绩效薪酬强化第i个流位变量增长的程度。

该比率反映了绩效薪酬强化第i个流位变量减少的程度。

该比率反映了绩效薪酬制约第i个流位变量增长的程度。

该比率反映了绩效薪酬制约第i个流位变量减少的程度。

根据表2中的数据,本文利用公式( 1) - ( 5)得到表3 ( 表3中的计算结果采用了四舍五入) 。

( 三) 定量指标体系的量化分析

通过对表3进行分析,可得到:

1. 根据表3中的数据r( i) ,可以看出与绩效薪酬的相关程度在0. 600以上的流位变量分别是员工绩效、员工人数、企业绩效。数据表明这些流位变量与绩效薪酬有着密切关系,是企业人力资源管理系统中的关键变量,其中企业绩效与绩效薪酬的相关程度最高,这表明绩效薪酬对企业绩效产生的影响程度最大。

2. 为了揭示绩效薪酬对流位变量的强化作用,分析表3中的数据r+( i,+) 与r+( i,-) ,可以发现r+( i,+) ≠ 0( i = 1,…,5) ,r+( i,-) = 0( i =1,…,5) ,说明绩效薪酬没有对流位变量的减少产生强化作用,而仅对流位变量的增长产生了强化作用,这表明绩效薪酬的引入对企业绩效的提升最终起到强化作用。具体表现为绩效薪酬的引入提高了员工的工作积极性,激发了员工提高工作绩效的动力,进而使得企业绩效得到提升; 绩效薪酬的引入吸引了企业外部更多的优秀人才,使得员工数和管理职位增加,进一步提升员工的工作绩效,最终提高企业绩效。此外,员工数的增加使员工的培训费用随之加大,从而使员工绩效得到提升,最终致使企业绩效得到提升。

特别地,流位变量员工绩效r+( 1,+) = 1 ,表明绩效薪酬的引入会强化员工绩效的增长,且作用程度非常大,这体现了绩效薪酬的根本目的是提高员工的工作努力程度,进而提升员工的工作绩效。流位变量员工数r+( 3,+) = 0. 750 ,表明绩效薪酬的引入强化员工数的增长,且作用程度也很大,这体现了绩效薪酬的优点之一是留住企业内部关键员工,吸引企业外部优秀人才。

3. 为了揭示绩效薪酬对流位变量的制约作用,分析表3中的数据r-( i,+) 与r-( i,-) ,可以发现r-( i,+) ( i = 1,…,5) 大于r-( i,-) ( i = 1,…,5) 中的数据,说明绩效薪酬制约系统中各流位变量增长的程度,要比制约各流位变量减少的程度大,这表明绩效薪酬对企业绩效的提升最终起到了制约作用。具体表现为绩效薪酬实施后产生的薪酬成本,直接制约了企业绩效的提升; 实施绩效薪酬后,薪酬成本增加,企业绩效降低,使得培训费用减少,影响了员工绩效的提高,最终制约企业绩效的提升; 实施绩效薪酬后,薪酬成本增加,企业绩效减少,使得企业规模缩小,致使员工数和管理职位数减少,从而又影响了员工绩效,最终制约了企业绩效的提升。

由于流位变量员工绩效r-( 1,+) = 0. 650 ,r-( 1,-) = 0 ,表明绩效薪酬会制约员工绩效增长,且作用程度较大,而制约员工绩效减少的程度为0。其原因主要是由于绩效薪酬的引入增加了薪酬成本,减少了企业绩效,进而减少了培训费用、员工数及管理职位数,从而制约了员工绩效的增长。流位变量企业绩效r-( 5,+) = 1 ,r-( 5,-) = 0 ,表明绩效薪酬会制约企业绩效的增长,且作用程度非常大制约企业绩效减少的程度为0。其原因主要是由于绩效薪酬的引入势必会增加薪酬成本,从而制约了企业绩效的增长。

综合 ( 2) 和 ( 3) 可以得出绩效薪酬对流位变量的强化和制约作用,最终表现为绩效薪酬对企业绩效提升的强化和制约作用。这表明企业绩效的提升不仅会受到绩效薪酬的强化作用,而且会受到来自薪酬成本的制约作用。

四、建议与对策

根据以上结论,为保证绩效薪酬在企业中得以有效成功实施,针对消除薪酬成本制约上限提出几点建议和对策: 第一,对于资金充裕的企业可准备充足的现金,以支付薪酬成本; 第二,有效结合股权激励机制,适当提取绩效薪酬中的一部分现金,用于购买企业股票分配给企业员工,以缓解企业现金的压力; 第三,根据企业绩效和企业规模,科学、合理地招才纳贤,控制员工数和管理职位数的增长速度,以减缓由于企业迅速扩张而带来的薪酬成本、培训费成本等压力; 第四,员工薪酬一方面以员工绩效作为衡量指标,另一方面还要结合企业绩效作为衡量指标。这是因为企业绩效是用于支付员工薪酬的经济来源,将企业绩效作为员工薪酬的衡量指标,可以使薪酬成本控制在企业可支付的范围之内。

摘要：绩效薪酬制度是企业人力资源管理的工具之一,本文以系统动力学理论为基础构建刻画绩效薪酬与企业绩效关系的反馈环定量指标体系,对绩效薪酬与企业绩效关系进行定量分析。研究结果表明:企业绩效的提升不仅会受到绩效薪酬的强化作用,而且会受到来自薪酬成本的制约作用,消除薪酬成本制约上限是绩效薪酬有效实施并推动企业绩效增长的关键。

薪酬管理与绩效管理 篇5

使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。

1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提 在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。

在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。

在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。

2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提

如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。

能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要;目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。

3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提

如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。

如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。

4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提

激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中;内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果;过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。

浅谈高校绩效考核与薪酬管理 篇6

关键词绩效考核;薪酬管理;激励机制

中图分类号G64文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)051-0188-02

0引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分,缺乏绩效反馈与沟通,绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩,就要求深化高校人事制度,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化,切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期,高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今,中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮,但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制,进一步加强教学、科研、管理队伍建设,深化高校人事制度改革,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力資源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顾公平、系数为基、绩效为果的原则,实行以岗定级、以绩夺薪、薪点递进、动态考核的薪酬分配改革,实现由身份管理向岗位管理转变,由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变,建立了“在什么岗位,从事什么工作;做出什么绩效,享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是:

1.1设置机构,定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发,要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上,要按照精简高效、合理匹配的原则,突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模,并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1.2以级定酬,确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职工的原职级、职称、工龄等因素的差异,是员工的固定收入。岗位工资和绩效工资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级,完成岗位目标绩效任务,其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同,岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高,绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上,根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1.3薪酬调整,动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点,而后根据实际工作表现适时予以调整,采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工,要根据情况降低其执行薪点;个人年度考核优秀的教职工,要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此,如何设计和管理绩效考核与薪酬的整个分配、运作过程,评价员工的工作绩效,激发员工的工作积极性,使单位获得最大限度的回报,是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看,薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来,薪酬已经成为人才资本的投资,一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言,通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬,还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此,建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系,是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体,还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然,薪酬并不是激励员工的唯一要素,但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同,结构、管理机制和支付方式不同,往往会取得不同的效果。所以,如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化,使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2.1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上,对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析,综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位,进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质,从横向划分为若干序列,然后按照岗位评估结果,从纵向上划分各岗位级别,明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想,就是要树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归,级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外,还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强,重要性越高,岗位价值量就越大,岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬,价值体现”的关键。

2.2以绩夺薪,薪点递进是核心

运用岗位评估成果,对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况,实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度,将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接,促使员工不断提高业务水平和工作能力;根据业务经营情况和其他相关因素变动情况,及时调整工资水平;同时为调动各岗位员工的积极性,适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重,以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整,正向激励”的核心。

2.3收入明示,竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定,并通过多种渠道向各部门公布,具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习,深入领会方案精神和具体操作办法,有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来,我国的高等教育不断发展,国内高校数量不断增加,这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维,由被动发展转变为主动发展,以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用,不断地提高高校教师的水平,提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理,其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核,有效掌握情况,及时发现自身的不足,扬长避短,培养竞争能力,创造竞争优势。

3.1留住学科精英,确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人,是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度,建立动态的岗位分析、评价制度,明确岗位职责、权限,上岗条件,目标任务,薪酬标准和考核办法,在此基础上对每个员工进行严格考核,以考核结果作为绩效工资的分配依据,充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3.2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩,并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩,才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多干少都一样,干好干坏都一样”的平均主义弊端,使绩优者得到肯定和激励,绩差者受到鞭策,甚至淘汰,在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”,奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3.3激活人力资源

成栋学院根据工作需要,设定岗位等级,进行定编、定岗,并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法,把人力资本纳入薪酬分配体系之中,有效地激励了广大教职工自覺提高文化技术水平和专业教学能力,以获取更高的岗位等级,增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨,方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩,教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代,人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中,绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段,关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

3.1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中,要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后,要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次,要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同,不同岗位设定不同薪酬,只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

3.2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案,并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化,弱化了人力资源成本的推动性,无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试,精细管理,直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位,使其职责、等级、考核和薪酬一目了然,有利于基层量化经营管理,教职工明确岗位绩效。

3.3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标,都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升,而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明,要想在竞争中立于不败之地,高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

3.4走人格化管理道路

过去只重视对教职工的约束性管理,其薪酬起点和晋级晋升约束一致,从而忽视了对不同理想和观念的教职员工人格的唤醒和激发。更为科学有效的薪酬体制管理着重从人格入手,对教职员工岗位设立几个序列划分岗位差异,设定几个岗位级别划分岗位薪酬级次,每个岗位级别又制定几个薪点确定薪酬,基本上实现了对每个教职员工个性化的管理和激励。因此,应按照现代人力资源管理要求和运作理念,树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的人格化的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系,激励员工实现职业目标和自我价值,达到教职工与成栋学院共同发展的目的。

参考文献

[1]于维英,孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究,2006,1:56-57.

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薪酬与绩效如何实现联动? 篇7

毕竟, 在人力资源管理实践工作中, 薪酬与绩效向来都是联动反映的。员工绩效好, 那么自然会在薪酬上有所反映;同样, 薪酬上去了, 员工的绩效自然也会有所改善。根据研究数据显示, 薪酬激励仍然是主流而又有效的激励手段。

那么, 在这种略显扑朔迷离的情境里, 我们又应该做出怎样的选择呢?到底是先有薪酬激励, 还是先有优良绩效?薪酬与绩效如何联动才具有合理性和科学性?明确二者之间No.1与No.2的关系, 也许对于我们了解人力资源管理工作的核心, 把握人力资源管理工作的主流大有裨益。因为, 明确他们之间的关系, 我们获知的不仅是如何运用薪酬与绩效这两大管理手段的艺术, 更多的是可以深入管理的精髓, 把握企业与员工之间关系的本真。

员工与企业之间的博弈

数年前, 笔者曾看过一本薪酬管理方面的书, 书的扉页上有这样一句话:“现在的薪酬观念已经改变了, 原来讲‘得到的依赖于付出的’, 现在最新的观念是‘付出的依赖于得到的’。”

几年过去了, 这种西方的薪酬管理观念并没有在中国得到普及, 员工与企业之间的博弈甚至比想象得还要激烈。最近去了几家企业, 对薪酬管理的各种现象又有了新的认识。

在很多企业, 工资是非常敏感和高度机密的事情。很多企业的薪酬都是不透明的, 工资一般是两套账:一套是明发的, 按月发放, 这部分工资占总额很小的比例;另一部分是年终老板亲自发的, 这块通常数额比较大, 而且员工对具体数额是多少事先并不清楚。访谈的时候, 很多员工说不清楚自己到底能拿多少, 也不清楚自己的工资结构是什么样的。财务部经理说, 年底的时候, 老板让我们提两百万的现金, 具体怎么发的, 我们不知道。实际上, 老板自己就是一个大人力资源经理和薪酬经理, 亲自过问每个员工的工资, 亲手将工资交到员工手上, 这也说明了老板对薪酬极度敏感的心态。

当然, 员工也不是那么听话的, 尤其是关系自己切身利益的工资问题, 也有一些实在忍不住的员工, 自己跑去问老板, 我的工资到底是怎么算的, 能不能给我一个明确的数额?这时候, 老板通常会和蔼地告诉员工:“放心吧, 不会亏待你的, 好好干, 工资不会少给你。”

实际情况是, 员工到年底拿到的工资的确要比去年高一些, 但具体为什么是这些工资, 而不是更多或更少, 没有人可以搞清楚, 只有老板心里有一本账。

在这种工资体制下, 员工的积极性并不高, 遇事推诿, 推卸责任, 沟通障碍, 种种组织问题都出现了, 因为干多干少, 没有明确的衡量标准, 能拿多少钱, 更多的是看老板的心情和自己在老板心目中的印象, 和考核无关, 尽管有些企业也做考核, 但大多都流于形式了。

由于工资是老板说了算, 管理者对下属的工资没有任何权力, 造成大家遇事找老板, 对上级的命令爱答不理, 本来应该一级对一级负责, 现在大家都对老板负责, 大大影响了管理者的权威。

为什么会有“一分钱, 一分货”的想法?

在人力资源管理的实践中, 能够出现“一分钱, 一分货”的问题, 自然有其原因的。要分析这个原因, 笔者认为主要有以下几点根源:

企业所处的发展阶段。现在中国的民营企业正处于从创业时期向发展时期转变的阶段。在创业时期, 老板亲力亲为, 和员工一起抓市场、抢机会, 习惯了一个人的管理, 喜欢一管到底。当企业慢慢度过了创业阶段, 开始规模化发展的时候, 老板也认识到需要增加部门和人员, 于是, 企业需要什么部门就增加什么部门, 需要什么人员就招聘什么人员, 没有多少系统的规划。企业的规模扩大了, 但老板的观念没有跟着转变, 尽管下面有中层干部了, 但是老板一竿子插到底的管理习惯没有改变, 所以, 就会出现员工并不是对上级负责, 而是直接对老板负责的现象, 因为管理者并不掌握决定下属薪酬和晋升的权力。

企业缺乏对人力资源管理的投资。其实, 说老板不重视人才, 不舍得对人才投资也是不公平的。绝大多数老板非常重视人才, 甚至不惜花重金聘请人才。尽管很多时候, 这些高级人才来了又走, 频繁流动, 但是老板并没有放弃引进人才的努力。然而, 重视人才投资只是一个方面, 很多老板忽略了对人才投资的管理。也就是说, 很多民营企业的人力资源管理并没有做起来, 很多企业的人力资源管理只是办公室下面的一个职能, 人员也少得可怜, 甚至在一些企业里, 人力资源管理人员是兼着其他职务的。

不重视人力资源管理的投资, 人力资源管理人员的位置没有摆正, 必然导致很多事情都由老板亲自去管, 尤其是员工考核和工资。整天忙碌不堪的老板哪有那么多的精力, 去关注每个员工的感受, 最终导致的后果, 只能是员工先做出业绩来, 年底的时候一起兑现, 而员工会因此而积极性减弱, 能少做一点就少做一点, 反正要等到年底才能拿到全部工资。

薪酬策略落后。到底是“得到的依赖于付出的”, 还是“付出的依赖于得到的”, 老板对这个问题没有想清楚, 或者根本就没有去思考, 固守老的观念, 按照老的习惯去管理员工。其实, 员工的思想已经发生了改变, 尤其是知识型员工越来越多, 用过去管理工人的法子对付知识型员工已经不合时宜。

那么, 在薪酬管理上, 是只有员工绩效好了, 才能实行薪酬激励;还是企业先实行薪酬激励, 然后期待员工的绩效得到优化, 二者之间的先后顺序是怎样的呢?笔者认为, 先有薪酬, 还是先有绩效, 说到底, 是企业的薪酬策略问题。

薪酬的设计要综合考虑几个方面:一是薪酬的外部竞争力, 企业的薪酬和市场平均薪酬相比, 采取什么策略, 是领先还是跟随?二是薪酬的内部公平性, 主要内部岗位的相对价值, 通过岗位价值评估确定;三是员工的自我公平性, 员工的绩效工资和绩效考核结果的关联, 考核结果在员工工资中的应用。

薪酬与绩效的对接

从上面的分析看, 绩效工资其实只是薪酬总额的一部分, 因此笔者认为, 薪酬与绩效的先后关系很明确, 先有薪酬, 后根据绩效表现兑现薪酬。也就是说, 企业应该先结合岗位价值和市场工资水平明确每个岗位的薪酬总额, 然后配套相应的考核政策, 对绩效工资和固定工资进行管理。具体地说, 通过月度、季度、半年度、年度的考核兑现当期绩效工资, 通过年终的考核提升员工薪酬等级, 使员工获得薪酬晋升。

薪酬必须配套相应的考核, 才能起到激励员工的作用, 否则, 工资发的越多, 员工越麻木。因此, 现在管理界有个说法:“工资管理不是发多少的问题, 而是怎么发的问题。”说的就是这个意思。

薪酬对绩效的影响主要体现在以下几个方面:

影响员工对绩效的态度。当绩效和薪酬挂钩的时候, 员工会有必须做好工作的紧迫感, 会关注公司的绩效考核, 尽量完成考核目标。

激励员工追求绩效。通常在设计绩效考核标准的时候, 都有超越性指标, 当员工完成了这些超越性指标的时候, 绩效工资会得到比较大的增长, 这对激励员工追求绩效是个重要的影响因素。

绩效员工与企业的目标相一致。绩效管理的最终目的, 是改善组织的绩效, 使员工的目标与企业的目标相一致, 薪酬可以激励员工做到这一点。

探讨薪酬与绩效之间谁为先, 谁为后的话题, 说到根本就是探讨薪酬与绩效之间如何联动与对接的话题。关于绩效与薪酬能够出现联动背后的原理, 我认为有三点:首先, 从企业角度讲, 是绩效导向, 通过绩效引导员工追求更优标准, 同时配以薪酬, 使员工的价值得到认可。其次, 是人的本性使然, 人都是趋利避害的, 绩效考核恰恰具备这个特点。最后, 从需求层次理论讲, 人都有自我价值实现的需求, 绩效与薪酬的联动, 也在一定程度上满足了员工自我价值体现的需求。毋庸置疑, 薪酬与绩效必须实现对接, 否则就失去激励作用, 形成吃大锅饭, 平均主义的现象。

在薪酬与激励的对接过程中, 需要把握的原则有:

及时兑现。这一点非常重要, 如果考核之后不能及时兑现薪酬, 就失去了考核的严肃性, 就会影响下一次的考核结果。在有的企业, 一开始考核的时候, 不在薪酬上兑现, 后面再考核的时候, 有些管理者就拒绝打分, 因为在他们看来, 打也是白打, 浪费时间。所以, 考核之后结果一定要兑现。

及时告知。考核结果出来后, 管理者应该将考核结果及时告知员工, 让员工知道自己的考核结果, 并清楚自己哪些方面表现不足和以后的改进措施。这个环节很重要。在很多员工看来, 所谓考核就是罚款, 所以, 一旦有些员工看到自己这个月被罚款了200块, 就喊着要辞职, 一旦辞职, 老板就要重新招人, 招人不容易, 于是老板再去说好话, 给员工造成“会哭的孩子有奶吃”的印象, 使考核失去严肃性。

因此, 考核结束后, 管理者要通过面谈的形式告诉员工:这次考核你被扣了10分, 罚了200块钱, 其实, 你的10分已经给公司造成了10000块钱的损失, 罚钱不是目的, 而是帮助你分析原因, 争取以后做得更好。聪明的老板会花2000块钱请员工吃饭, 专门谈罚款200背后的事情, 这些做法值得借鉴。

及时调整。至少每年, 要根据员工的综合考核成绩, 对薪酬水平进行一次调整, 让员工看到希望, 因为, 企业里的职位晋升毕竟是有限的, 而要保持对员工的持续激励, 就必须在薪酬上下功夫, 保持薪酬水平和绩效的同步增长, 时机成熟, 可以考虑对员工进行长期激励, 这同样是一个和绩效密切相关的话题。

医院绩效与薪酬管理分析 篇8

1 绩效管理

2006年全国范围的事业单位工资制度改革是一项政策性强、涉及面广。难度大的工作。顺利实施和推进这项复杂的系统工程,对理顺收入分配关系,规范收入分配秩序,迸一步调动工作人员的积极性、主动性和和创造性具有重要意义。医院的绩效管理就是医院根据所有医护人员提供的劳动,按照一定的标准,考察和审核医护人员对职务所规定的职责、任务的履行程度,以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法,根据绩效考核结果对本医院的医护人员报酬支付的标准、计算方法、发放水平、奖金所占比例和利润分成等绩效的确定和调整过程。绩效管理也是对衡量、影响、评价医护人员工作表现的正式系统,作为一种导向和控制方法,它也是一种激励措施[1]。

绩效管理是医院管理的重要内容,有效地考核科室及医护人员的业绩,合理分配薪酬,使绩效管理成为医院发展的核心动力,是连接医院和医护人员的纽带,是形成和完善医院各部分职能及实现医院系统化管理的工具;细致周到、渗透有文化精神的绩效管理方案和系统,可帮助医院管理层形成一种严密和具备科学特征的战略思维模式,促进医院各职能部门和临床科室积极参与绩效管理,使每个临床科室及医护人员实现自我检查、自我完善、自我提升、自我发展,从而形成可持续的医院绩效文化和竞争优势。

绩效管理是实现医院发展战略目标的重要手段,绩效激励仍然是最重要、也是最有效的激励医护人员的方式,科学合理的绩效激励机制可以促使全体医护人员卓有成效的工作,达到医院管理者的一系列目标和要求。另一方面,绩效又是医院运行的成本之一,必须控制在有效范围内,如果运用不当,不仅会给医院造成很大损失,影响医院的可持续发展,同时对医院效益和医护人员队伍的稳定产生负面影响。随着医院管理手段日益丰富和多样化,绩效管理发展日趋科学化和精细化,需要建立完善周密的绩效考核指标体系和管理体系,制定科学合理的绩效考核模式,通过融合医院固有的核心文化及传承历史,通过绩效考核的过程来驱动整个医院的管理和运行。绩效管理中将医院的战略目标和绩效指标层层分解到临床科室,进而落实到医护人员个人,形成临床科室、科主任和医护人员的绩效考核指标体系,使全院人员共同参与和关注绩效管理的整个过程,这其实也是医院文化整合与建设的一个组成部分。

绩效管理是一项涉及范围广,核算要求高,计算关系多、数据操作繁杂的、与医院全体员工切身利益相关的工作,主要内容就是绩效考核。医院绩效考核的目标细分为二种:医院战略性工作目标的绩效考核和医院正常工作和运转保障的绩效考核。医院战略性工作目标的绩效考核是基于医院可持续发展能力的考核、医院现代化实现水平的考核、医院学科建设和人才建设能力的考核、医院质量服务水准的考核。医院正常工作和运转保障的绩效考核是基于医院年度员工及部门工作情况考核;医院调资、奖罚、晋升、降级工作的考核;医院的重点工作要求、落实情况的考核;医院的在职教育、培训的情况考核。形成科学系统的“定量指标与定性指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、当前指标与历史指标相结合、静态目标与动态目标相结合”的“综合目标管理法”绩效考核体系,开展全院特别是以临床科室为主的绩效工资核算工作。医护人员大多是高级知识分子,他们可能并不愿意更多地提及薪酬的事情,但是每个医护人员都要面对各种生活支出,绩效考核的结果直接影响他们的生活质量,是医护人员普遍关注的事情,其对个人的发展和医院管理的影响程度超过了培训和职业发展。目前,大多数医院还是实行医院和科室两级核算和管理的二级考核体系。医院制定科室绩效工资考核分配办法,对科室工作质量与工作数量的考核,进行第一次绩效工资分配;科室按照医院的分配制度要求,对科室内部员工的第二次考核及分配。医院绩效管理目标通常是制定绩效管理各类指标进行分解。把主要因素进行可量化的分解落实,并形成若干子系统。指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节,它是医院管理任务的化身和落实,也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系数。

首先,进行绩效管理体系的搭建、业务梳理及流程再造。医院绩效考核单元分为手术科室、非手术科室、医技科室、医辅科室、行政后勤科室等五个部分。建立了收入项目、成本项目、工作量等指标管理体系。医院科室绩效考核指标分为定量指标(人均住院收支结余、住院药品比例、人均出院者费用、出院人次、平均住院日、人均工作量、重大手术占总手术比例、固定资产收益率等)、定性指标(医疗质量考核指标、医德医风考核等)。按照临床,医技、门诊、手术室、护理等科室核算类型,分类别建立绩效工资考核指标体系,根据科室绩效考核指标与目标值的完成情况及考核情况,按照不同的权重进行分别计算考核;通过科室定量指标分值与定性指标分值之和计算科室人均绩效工资。总之,绩效考核是医院管理的重点,面对相同的政策环境和医疗市场,医护人员的工作效率、质量、数量、幸福感和医院文化的体现主要来自于绩效考核制度。

绩效管理最终体现在医护人员的效益上,直接涉及医院的薪酬管理问题。医院薪酬管理广义是指建立一套完善、系统、科学、高效的薪酬分配体系,调动激励部门和员工努力工作的积极性。狭义的薪酬管理则指员工薪资分配方案、福利政策、奖励办法等。在薪酬福利体系当中,通常采用以岗定薪付酬、以业绩定薪付酬、以能力定薪付酬[2]。薪酬管理要体现几个基本原则:(1)公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。(2)经济性原则:薪酬水平与整个医院的经营业绩紧密联系,将员工的部分收入随医院的效益情况浮动。(3)激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过岗位工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。(4)竞争性原则:通过对薪酬相对值的调整,使医院在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。

2 薪酬管理

医院薪酬管理价值评价一要效率优先、二要兼顾公平、三要按贡献度大小分配。这3个方面又有赖于员工能力的提高和潜能的激发。(1)绩效工资:这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容,以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式,以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的酬管理的目突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来,使员工的个人收入与医院平庸的员工转变为普通员工或者离开,让普通员工转变为优秀员工,让优秀员工拿得更多,这就是现代医院薪标[2]。转现代医院薪酬系统建设应根据医院的经营目标确定相应的和科室的效益密切相关,主要指医院在第一次分配或主要分配方式中实行工效挂钩,多劳多得,这是医院分配改革的第一原则,任何方式的改革如果背离这一关都是注定要失败的。(2)保持平衡性。主要指医院在第二次分配或次要分配方式中要调整分配差距,注重和维护全体医护人员的根本利益,使医院员工能逐步走向共同富裕,充分体现以人为本的管理理念。(3)按贡献度大小分配。一方面指前两项分配时的一种激励导向;另一方面也是在医院年终分配时,要特别体现的一种分配倾斜和补充,“多劳优得”。加大经营业绩和医疗服务能力考核挂钩的力度,有效调动全体医护人员的积极性;加大对临床一线医护人员的倾斜力度,加大对重点科室及重点贡献人员倾斜力度,促进医疗任务和目标的快速实现;加大对专业技术岗位人员的倾斜,强化人均、人工成本的概念,鼓励和倡导人力资源节约理念。从结果上看,(1)绩效分配主要拉开了医院临床一线与管理岗位的差距;(2)兼顾平衡主要调节各个岗位间的的差距;(3)贡献量考核主要是对技术、专业骨干的倾斜,合理把握三者的平衡、协调关系是医院管理者的重要基本功。医院进行薪酬价值的分配则依次以贡献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、才能为依据。要用我们相对公平的薪酬激励机制,形成一定的组织结构系统,并配合医院的组织发展计划做好岗位设计。在此基础上根据各种岗位工作的内容、需要的技能、岗位职责和任职资格等进行审定,这是做好薪酬计划的基础和前提。通过这一步骤能清晰地勾勒出医院的组织结构和岗位架构。首先,形成岗位说明书,进行有效的岗位设计。岗位说明书的考核内容主要包括岗位标准和岗位功能,可采用定量或定性的方法考核岗位说明书目标是否明确,标准和功能是否源于现实又高于现实,是否具有指导和帮助作用,是否体现分工的合理性和协作的统一性。其次,进行职位评估,职位评估是指根据岗位的工作内容、要求、工作环境,对组织的价值、组织文化及外部市场等因素分析,为制定职位结构而系统的评估,确定职位相对价值的过程,其常用的方法包括:工作量排序法、工作性质分类法、因素比较法等。第三,进行可变薪酬设计,这是和绩效管理密切联系的部分,关系到医护人员的切身利益,医院可根据制定的绩效考核目标及方案,按照岗位职责,对医护人员工作量、任务指标的完成程度,通过考核工作业绩,确定每一员工年薪中的绩效工资。医院绩效考核到位,薪酬分配才能落实,才能为医院人员的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据;对医院人员的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估,为薪酬决策提供依据;医院通过对员工绩效考核的反馈,加强医院与员工之间的沟通,以增强组织的凝聚力和向心力;可以对医院的员工招聘,工作分配的效果以及团队精神等进行评估;对医院人力资源的政策导向,培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估,当前,医院面对的是日益激烈的人才竞争,如何在竞争中立于不败之地,就是改变传统的薪酬管理体制,只有这样才能留住人才。医院要根据自身特点制定适合自身发展的薪酬制度,对不同职位的医护人员实施不同的薪酬方法,让医护人员感到医院是真正了解自己和需要自己的。这样,医护人员才会对自身的工作充满热情,把医院当成自己真实生活的一部分,从而将医院的发展与自身紧密的联系在一起。而医院在制定薪酬管理模式的时候,要明白员工真正需要的是什么,要了解与员工密切相关的事,医院要明白,满足员工的需要对于医院的长远、健康的发展所起的作用是不可估量的。

保持公立医院的公益性和提升医务人员的积极性是改革中不可偏离的要旨,因此,积极探索适合我国公里医院发展实际的绩效考核与薪酬分配制度改革,对深入推进公立医院改革有非常重要的现实意义。

现在医院绩效工资分配主要有4种形式,一是按科室收支结余的一定比例提取效益工资,二是工作量加上收支结余奖金综合考核,三是平均分配绩效工资的“大锅饭”,四是按生产要素分配。作为医院管理者,须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视,并经常的修订和校正管理行为,形成重视绩效、努力进取的良好的医院文化,这样才能真正达到医院与员工的“双赢”,并确保组织目标的实现[3]。

参考文献

[1] 赵亮,陈仲强.医院绩效管理[M].北京大学医学出版社,2012.

[2] 陈亚光.国有医院薪酬改革与实践[M].科学技术文献出版社,2005.

高管薪酬与企业绩效研究述评 篇9

关于两者之间关系的研究国外相对来说比较成熟, 自1998年中国上市公司对高管人员持股及年度报酬相关信息进行披露后, 中国对高管薪酬激励以及企业绩效之间的实证研究也逐渐增多。现有的研究中结论并不相同, 有些存在正相关, 有些则表明不存在显著关系, 下面对国内外相应研究成果进行文献回顾。

一、国外相关文献综述

对于高层管理者的货币性激励问题, 国外很早就有研究, 已有较多研究文献。1925年, 托辛斯和巴克尔最早对这一问题进行研究, 发现经理报酬和企业绩效之间的相关性很小。之后的大多数研究集中在20世纪八十年代以后, 出现了大量的关于高管薪酬激励的学术论文, 大部分研究以美国上市公司为研究样本, 以大企业的CEO薪酬作为研究对象。CEO薪酬主要包括一些可用货币量化的指标, 如高管人员的年薪、奖金以及持有的股权等。

(一) 高管人员薪酬与企业绩效相关。

莫非 (1985) 搜集了美国1964~1981年间的73家大型制造业公司管理人员的报酬数据作为研究样本, 分析公司绩效和管理者报酬之间的关系。他用公司股价业绩和公司销售收入增长两项业绩指标衡量公司业绩, 研究表明管理者现金报酬以及总报酬都与公司股价业绩存在显著的正相关关系;同时, 公司销售收入的增长也与公司的股价业绩之间显著正相关。

高夫兰和斯米德 (1985) 搜集了1975~1982年间的美国公众持股公司的经理人员薪酬, 对此进行实证研究发现, 经理人报酬与企业绩效显著相关。

米兰 (1995) 以1979~1980年随机抽样的153家制造业公司为研究样本, 对管理者薪酬结构、所有权以及企业绩效之间的关系进行实证分析。采用资产报酬率和托宾Q值作为衡量企业绩效的指标, 结果表明公司绩效与经理人持股状况正相关。

霍尔和利伯曼 (1998) 搜集1980~1994年美国公众持股公司的数据, 对经营者薪酬和公司经营业绩之间的关系进行研究, 结果表明:15年间经营者薪酬与公司业绩的关联程度不断提高。

(二) 高管人员薪酬与企业绩效不相关。

如上所述, 国外多数学者认为管理者薪酬与公司绩效之间存在显著的正相关关系, 但也有一些研究结果表明, 管理者薪酬与公司绩效之间不存在显著正相关的关系。这些研究中, 比较典型的是1990年Jensen和Murphy的研究文献。在研究中, 他们计算出了1974~1986年间的1, 295家公司的高级经理人的薪酬绩效敏感度, 研究表明:股东财富每变动1, 000美元, 相应地, 高级经理人的财富就会同向变动3.25美元, 即这种相关关系非常微弱。Belliveau等 (1996) 发现净资产收益率同CEO薪酬相关系数为0.410。不同的样本选择, 不同的控制变量以及经济发展周期等因素都有可能造成研究结果的差异。

二、国内相关文献综述

(一) 高管人员薪酬与企业绩效不存在显著关系。

魏刚 (2000) 搜集了1999年4月30日前我国816家上市公司数据作为研究样本, 研究表明高管人员的年度报酬与公司经营业绩之间不存在显著的正相关关系。上市公司高层管理人员的薪酬结构不合理, 没有起到很好的激励作用。研究还表明公司高管人员的薪酬与公司规模正相关。

李增泉 (2000) 以1998年上市公司年报数据为研究样本进行实证研究, 李良智、夏靓 (2006) 以2001~2003年31家电子行业上市公司年度薪酬为研究样本, 詹浩勇、冯金丽 (2008) 以2004~2006年192家高技术行业上市公司的数据为样本进行研究, 得出同样的研究结论:认为高管人员的薪酬与公司绩效的指标大多不存在相关, 而是同公司规模存在密切关系。

高管人员薪酬与公司绩效的关系显著性水平不高, 主要是因为研究对象仅限定于高管年度报酬和公司绩效, 忽略了持股比例的影响, 我国高管人员持股比例偏低, 即使考虑了持股比例的影响, 显著性水平也不高。除了我国高管人员持股比例偏低导致关系不显著之外, 还有一些其他原因, 比如公司规模、所有者性质、所属行业以及所处区域等因素, 对公司高管薪酬的影响都比较大。这些因素都可能会导致高管薪酬与公司绩效之间的关系不显著。

(二) 高管人员薪酬与企业绩效正相关。

张晖明、陈志广 (2002) 以沪市上市公司为研究样本, 以净资产收益率、主营业务利润衡量企业绩效, 研究发现两者呈显著正相关, 认为影响公司绩效的两个关键因素为高级管理人员薪酬以及持股比例。

刘斌、刘星等 (2003) 选取了我国上市公司1997~2000年的相关资料, 将样本数据分为CEO薪酬增加的和CEO薪酬减少的两组, 采用主营业务收入增长率、净资产增长率、总资产增长率、营业利润率变动比率、净资产收益率变动比率和总资产净利率变动比率六个指标衡量企业业绩, 分别检验CEO薪酬的激励机制和制约机制。结果发现, 增加CEO薪酬对于提高企业规模和股东财富有一定的作用, 但降低CEO薪酬却不能促进企业规模和股东财富的增加, 还会产生负面效果。

杜兴强、王丽华 (2007) 以1999~2003年377家上市公司数据为研究样本, 以资产收益率、净资产收益率为绩效指标, 实证研究表明, 我国上市公司高管薪酬与股东财富正相关。

张岳 (2011) 从巨潮网搜集, 选取了安徽省59家上市公司为研究样本, 选取每股收益、净资产收益率、净利润、营业收入作为企业业绩衡量指标, 以高管总薪酬、前三名高管平均薪酬、高管持股数作为薪酬激励衡量指标, 相关性分析表明, 高管薪酬与企业业绩之间存在较为显著的正相关关系。

三、小结

综合国内外研究来看, 结论不尽相同。但就国内研究来看, 我国上市公司高管人员薪酬的激励机制并没有很好地达到提高股东权益的效果。有些研究结果表明高管薪酬与企业绩效不存在相关关系, 近几年来虽然两者之间的正相关关系逐渐显现, 但并不显著。如前所述, 这与公司规模、所处区域以及行业都有很大关系。在以后研究中可将公司规模作为控制变量, 分为经济发达地区和落后地区, 分行业进行比较分析。

结合近几年的经济发展情况分析, 2008年爆发的金融危机使大部分企业绩效下滑, 净资产收益率等反映企业绩效的指标也大幅下跌, 但是由于“工资刚性”, 高管薪酬水平却很难在短时间内大幅下降, 这也是导致近几年来二者之间关系不显著的重要原因。另外, 近期高管薪酬分析报告还显示出我国一些上市公司存在“激励不足”和“激励过度”的现象, 以后学者在研究中值得对此进行关注。这些都显示, 我国目前还缺少一个有效、良性的高管薪酬形成机制, 需要加以完善。

摘要：近年来, 上市公司的高管薪酬迅速增长, 如此高的薪酬, 是否能反映出高管们的贡献以及公司的经营业绩。近期国内外学者对此进行了研究, 国外大多研究表明高管薪酬与企业绩效之间存在正相关关系, 但国内很多研究却证明二者之间关系并不显著。中国上市公司高管薪酬指数分析报告也显示二者之间无显著关系, 这到底是什么原因导致的?本文在对国内外文献进行回顾的基础上, 结合我国具体情况进行分析。

关键词：高管薪酬,企业绩效,持股比例

参考文献

[1]魏刚, 杨乃鸽.高级管理人员激励与上市公司经营绩效.经济研究, 2000.1.

[2]杜兴强, 王丽华.高层管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究.会计研究, 2007.1.

[3]陈旭东, 谷静.上市公司高管薪酬与企业绩效的相关性研究.财会通讯, 2008.6.

[4]吴育辉, 吴世农.高管薪酬:激励还是自利.会计研究, 2010.11.

绩效与薪酬 篇10

一、薪酬体系框架的理论与假设

(一) 薪酬体系框架的概念与应用

薪酬体系框架的形成, 是通过个体对经济性结果的价值判断与决策规律符合价值函数逐步推理演化而得出的。Kahneman和Tver sk y在确定个体对经济性结果的价值判断与决策规律符合价值函数特征的基础上, 研究经济决策与任务框架的关系, 得出框架效应, 即对具有相同经济后果的决策方案进行不同表征形式会让个体产生不同的决策结果。基于此, 理论界认识对框架效应进行各种决策情境模拟, 最终证实框架效应对个体决策的影响比较大。对此, 越来越多国内外学者将其引用到企业人力资源管理领域之中, 以职工为样本, 探讨绩效薪酬体系的态度与行为, 最终发现框架效应会直接影响个人绩效薪酬选择。Kuhn和Yockey于2003进行情境实验, 得出了这一结论[2]。总体来说, 无论是概率价值框架还是陈述框架, 都源于行为决策领域的经典框架特征, 其与绩效薪酬体系特征差别较大, 所以挖掘个体在薪酬体系下的框架类型及其作用, 利用有效利用薪酬体系框架来合理规划制定个人绩效薪酬计划, 使之服务于企业, 提高人力资源利用率。

(二) 研究假设

薪酬体系框架与考核方式会影响个人绩效薪酬选择的研究, 由于个体的框架效应具有动态性特征, 这就意味着多个人和情境因素影响之下, 个体的框架将会发生变化, 且同时影响决策。基于此, 提出四种假设情况:其一, 在其他条件一致时, 损失性预期收入框架对个人绩效薪酬选择有正向影响;其二, 在其他条件一致时, 薪酬支付的加法框架对个人绩效薪酬选择有负向影响;其三, 绩效考核方式会调节预期收入框架对个人绩效薪酬选择的影响, 在开放式目标考核下, 损失性预期收入框架正向影响个人薪酬选择的程度低;其四, 绩效考核方式会调节预期收入框架对个人绩效薪酬选择的影响, 在开放式目标考核下薪酬支付的加法框架负向影响个人绩效薪酬选择的程度低。

二、预备实验

为了证实以上四种假设是否成立, 选择了某地区重点高校管理专业的180名有就业意向的大四毕业生作为研究对象。出于保证实验中情境材料的有效性, 检验了概率收益函数、预期收入框架、薪酬支付框架、及不同绩效考核体系的实验操控有效性等方面。基于检验结果, 将绩效薪酬体系的期望收益设置为3840元, 固定薪酬的期望收益设置为4000元[3]。

三、实验

(一) 实验方法

由于本次实验是参考Kuhn和Yockey的情境实验, 所以在实验设计上以两家公司同时向毕业生提供一份期望的工作为背景, 公司、工作及相关条件假设相同。A公司采用固定薪酬体系, B公司采用绩效薪酬体系。基于此, 设定的因变量薪酬方案中0表示为固定薪酬体系, 1表示为选择绩效薪酬体系;设定的自变量薪酬包括预期收入框架和薪酬支付框架。

(二) 实验内容

假定在开放式目标考核情境中有两种选择, 其一是你在B公司, 你认为你绩效考核成绩能否进入公司内与你相同岗位所有新员工前60%的可能性?其二是你在B公司中, 你认为你能否顺利完成个人月度计划目标的可能性?相对来说, 前者属于保守模式, 后者属于风险模式。让研究对象针对以上两种情境做出选择。

(三) 数据统计与分析

描述性统计分析的结果是:与传经济学中所研究的个体风险厌恶倾向不同, 大多数研究者更加倾向于风险性绩效薪酬体系, 也就是损失性预期收入框架与个人薪酬体系选择呈正比关系;薪酬支付的加法框架与个人绩效薪酬选择呈反比关系。Logistic层级回归分析的结果是, 第一层纳入控制变量和调节变量的绩效考核方式;第二层纳入预期收入框架和薪酬支付框架的绩效考核方式;第三十纳入两个调节项的绩效考核方式。经过统计与分析, 后确定第一层中控制变量, 可以预测个人薪酬方案的选择;第二层纳入自变量的两个框架运用, 相对于第一层来说, 统计量降低, 这意味着两个薪酬体系框架的运用可以预测个人的薪酬方案选择。第三层中, 因为纳入两个调节项, 使得变量方差发生改变, 间接影响了绩效考核模式, 相应的在个人薪酬方案选择上起到负向预测的作用[4]。

四、讨论

综合分析以上实验及结果分析, 可以确定的是:

其一, 预测收入框架对个人绩效薪酬选择的影响。也就是个体因为存在厌恶心理, 在将会使损失框架发挥作用, 进而更加注重风险规避, 所以在个人薪酬选择上注重预测收入。

其二, 薪酬支付框架对个人绩效薪酬选择影响。企业实行底薪+提成的加法框架时, 员工更加注重提成部分, 所以, 会侧重绩效薪酬体系, 相应的薪酬支付框架, 将会起到作用, 使之影响个人绩效薪酬选择。

其三, 绩效考核的调节效应同样会影响个人绩效薪酬选择。

五、结束语

个人绩效薪酬计划的有效应用, 利于提高企业人力资源的利用效果, 在竞争激烈的今天, 企业应当更加科学、合理的规划设计个人绩效薪酬计划, 即基于薪酬体系框架与考核方式, 如薪酬支付框架、预测收入框架等, 以此来影响员工在个人绩效薪酬上的选择, 使员工在绩效薪酬的激励之下, 更加专注于岗位工作, 为企业做出卓越贡献。所以说, 薪酬体系框架与考核方式对个人绩效薪酬的选择影响较大。

摘要：基于当前企业更加注重人才培养的情况下, 规划设计公平公正的、合情合理的个人绩效薪酬选择方案, 可以激励员工, 使员工为企业做出卓越贡献。当然, 要想使个人绩效薪酬选择更为公平合理, 应当了解薪酬体系框架与考核方式, 并对其予以合理利用, 使个人绩效薪酬选择更加合理。那么, 薪酬体系框架与考核方式是如何影响个人绩效薪酬选择的呢?本文将对此展开分析与探讨。

关键词：薪酬体系框架,考核方式,个人绩效,薪酬选择

参考文献

[1]刘玉珍, 张峥, 徐信忠, 张金华.基金投资者的框架效应.[J].管理世界, 2010 (2) , 25-37.