家族企业公司治理结构

家族企业公司治理结构（精选十篇）

家族企业公司治理结构 篇1

一、家族企业的涵义

对于“家族企业”的涵义, 目前国内外还没有形成一个统一认识。钱德勒 (1977) 对家族企业的定义为:“企业创始者及其最亲密的合伙人 (和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系, 且保留高阶层管理的主要决策权, 特别是在有关财务政策资源分配和高层经理人员的选拔方面。”叶银华 (1999) 从临界控制权的角度, 把家族企业看成是一个股权和经营控制权连续分布的状况, 从家族全部拥有两权的企业到家族仅拥有临界控制权的企业都是家族企业。

家族企业的形式因不同的阶段呈现出了多样的形态, 如:业主制、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。随着家族企业的不断发展壮大, 股份制就成为家族企业发展方向, 家族控股慢慢走上了公众化的发展道路。

笔者认为家族企业上市公司是指企业创始人拥有或与其家族共同拥有占支配地位的所有权和控制权, 作为公司第一大股东直接或者间接持股比例在20%以上, 并能合法地将其所有权和控制权在家族内部传承的企业组织。

二、我国家族企业上市公司治理结构现状

由于我国中小板和创业板的上市门槛比较低, 所以它们就成为很多优秀的家族企业进行再融资发展的最佳选择。根据《福布斯》的最新统计, 我国华东和华南地区的家族企业上市公司的数量最多。广东省、浙江省和江苏省的家族企业上市公司的数量位列前三甲。夫妻关系和兄弟关系是我国上市家族企业中为数最多的两类家族关系。优秀的职业经理人已经不断地积极参与到家族企业的管理中, 而且拥有职业经理人的上市家族企业的业绩和经营效益总体表现略优于家族内部人管理的上市公司。

目前我国家族企业上市公司正处于新的发展阶段, 需要向现代家族企业演进。但是, 这些家族企业上市公司绝大部分都是在第一代企业家手中开始发展壮大, 想要像福特一样成为百年家族企业已经成为家族企业不得不面对的问题。家族企业上市公司也有其自身难以克服的弊端, 具体表现在:

(一) “一股独大”现象普遍存在

股权结构是公司治理结构的重要组成部分, 合理的股权结构可以避免大股东操纵董事会侵占中小股东的利益, 形成对权利的制约和均衡。“中国最佳上市家族企业”海普瑞的李锂家族拥有公司75.59%的股份, 处于绝对控股地位;信立泰的叶澄海家族持股比例为73.96%;国内化工行业水处理的龙头企业万邦达, 实际控制人为王飘扬家族, 其持股比例为54.5%。

这些数据都反映出我国家族企业上市后呈现的“一股独大”现象, 会给企业带来巨大的经营和决策风险。而在英美等发达的资本主义国家以市场为导向的公司治理结构中, 家族企业上市公司的家族色彩逐渐淡化。这些家族企业上市公司拥有比较健全的法律制度和监管环境, 股份充分流通, 控制权市场活跃, 权威的信用评级机构与众多的金融分析师时刻注视公司的一举一动, 很少有大股东侵犯中小股东利益的关联交易行为。

(二) 家族控制者不完全信任职业经理人

家族控股上市公司作为现代公众企业, 企业的经营管理权从家族成员转向非家族成员已成为一种发展趋势, 同样具有现代公众企业中股东与经理人之间的冲突。在一般的家族企业中, 基于血缘、亲缘、地缘等关系, 依靠家族成员之间的信任与默契, 不会产生股东与经理人之间的利益冲突。但是, 家族企业上市公司聘用职业经理人对企业经营、管理, 就相应的产生了代理问题。

国美电器在香港成功上市后, 黄光裕家族持股32.47%, 陈晓持股1.47%。黄光裕拥有国美的控制权, 还想把国美当成自己的企业, 无限扩大董事会的功能, 弱化股东大会的职能, 公司治理结构不合理。黄光梅与陈晓双方围绕国美控制权的争斗愈演愈烈。在罢免了陈晓董事局主席职务职务后, 两者间的争斗还未停歇。国美的纷争大约也是现在很多世界性大巨头性的家族企业走向社会化过程中面对的问题。

(三) 家庭矛盾演变为企业内耗

由于决策程序、资源分配以及家族成员的分工都不明晰, 透明度容易缺失, 家族成员之间的所有权和控制权成了家族纷争的“罪魁祸首”。家族成员的内斗无疑对家族企业的打击是沉重的, 会给企业带来内伤。

(四) 人力资源激励机制单一, 不能留住人才

一些家族企业上市公司对广大员工利用简单的激励方式, 如:以业绩为基础的工资和津贴、股票或股票期权和以业绩为基础的解雇政策。这些政策很大程度上仍是年薪制下的股票奖励, 而非严格意义上的与公司长期利益挂钩的期权激励计划, 使得员工对企业没有“家”的归属感。家族企业内部特殊的人际关系格局使得公司容易划分为内部人和外部人, 外部人难以取得内部人的重视和信任, 他们所需要的高层次的需求未能得到充分满足, 如尊重和自我价值的实现等精神需求。

(五) 外部治理机制不完善

我国家族企业上市公司治理采用的是二元制公司治理模式, 在股东会下设立董事会和监事会, 董事会和监事会两者是平级关系, 共同向股东负责, 监事会负责监督董事会。同时, 引入独立董事制度, 目的是利用独立董事制衡约束内部董事, 防止产生大量的所有者代表缺位、“内部控制人”问题、大股东操纵股东大会等现象。

我国家族企业的外部治理十分薄弱, 由于我国股市还处于初级市场, 交易监管机制不健全的, 法制环境和市场环境不够成熟, 外部监管力量薄弱和机构股东作用不强, 导致出现大量“内部人控制”现象。“内部人控制”等现象导致广大中小股东的利益受到损害, 他们也只会选择“用脚投票”, 离开这些企业。同样, 由于家族大股东的绝对控股地位, 监事会和独立董事在我国发挥的作用也不大, 甚至经常被大股东或董事会控制, 形同虚设。

三、我国家族企业上市公司治理结构完善对策

(一) 培养科学的家族企业观

家族企业, 尤其是上市公司, 应着重培养企业的文化, 树立自己的家族企业观, 营造出一种“淡化家族色彩, 凭能力干事、任职”的氛围, 摒弃内部人管理外部人的思想。同时, 我国还应不断加强建立成熟的职业经理人市场, 增强其职业道德和法律责任, 增加其违约成本, 这些都将有助于增加职业经理人的独立性, 也能防止家族企业一些领导“家长式”的作风, 还能有效制约大股东侵占中小股东的利益。

(二) 优化家族企业上市公司的股权结构

为了彻底解决我国家族企业上市公司普遍存在的“一股独大”的现象, 避免大股东侵占小股东的权益, 我国的证券法规可以让家族大股东的股权适度的分散化和外部化, 变绝对控股为相对控股, 将家族成员的最终持股比例能控制在50%以下等。同时, 提高中小股东参加股东大会的比例, 通过完善网络投票制度, 鼓励中小股东参与上市公司重大事务的决策管理。培育成熟的机构投资者, 增加其在家族企业上市公司的持股比例, 充分发挥机构投资者的监督作用, 共同营造一个更加规范、透明的证券市场。

(三) 建立多元化长远的人力资源激励机制

根据家族企业自身的特点, 综合运用多种激励机制。对于家族外的职业经理人, 实行以股票期权为主的长期性激励计划, 对其行权予以一定的规定, 同时, 还可以给予较高的社会地位和荣誉等非货币的激励方式。对于职工, 除了给予货币政策的奖励之外, 还可以在其部门专业范围内实行轮岗制, 培养其综合能力, 选择更适合自己的岗位;通过一定的选拔条件让一些优秀职工能通过选举进入董事会或者监事会, 表达职工的意愿, 参与企业决策和监督, 保障职工权利。

(四) 加强董事会制度建设, 充分发挥独立董事的职能与作用

家族上市公司应理顺股东大会、董事会和管理层的关系, 实现决策、监督与执行等职权的分离与制衡, 适当扩大董事会职权, 减弱家族大股东对企业的绝对控制。同时, 优化董事会结构, 增强董事会独立性, 建立董事问责机制, 强化董事会的监督功能, 弱化其管理职能。

独立性是独立董事的生命线, 我国可以引入独立董事的市场机制。家族企业上市公司可以通过咨询公司、猎头公司寻找独立董事, 避免家族大股东任人唯亲。咨询公司在业内通过权威性、专业性, 建立独立董事人选的“征信系统”, 实行独立董事职业化, 提高独立董事的工作水平。

(五) 完善家族企业上市公司治理的法规制度

我国司法部门应不断完善民事诉讼制度, 将家族大股东的内幕交易、操纵市场和其它证券侵权行为纳入可以提起诉讼的范围, 强化中小投资者权益保护。同时, 构建并完善我国家族企业主板和创业板退市制度, 为整个行业的健康可持续发展提供保障, 不断健全上市公司治理的法规制度体系。

四、结论

家族企业上市公司应根据自身特色, 采用关系治理和契约治理相结合的方式, 对家族和企业进行双重治理, 优化其治理结构。我国家族企业上市公司要更好地长远发展下去, 需要致力于建设优秀的家族企业文化, 逐步实现股权开放、职权开放和财权开放。

参考文献

家族企业公司治理结构 篇2

学院： 工商管理

专业班级：

09工商2班

课题名称 家族企业治理问题研究

1、本课题的的研究目的和意义：

家族企业是全国当前最为普遍存在的、占主流地位的企业组织形态。世界范围内80%以上的企业归属于家族企业，我国的民营企业绝大多数以家族企业形式存在。因此，研究家族企业的治理问题，对于促进家族企业健康发展，不断提升我国企业的竞争力，有着重大的意义。就目前而言，虽然家族企业在经济活动中非常活跃，但是由于其成长过程中来自企业内外压力和约束，家族企业的生存和发展面临严重威胁。

家族企业的可持续发展研究需要研究几个关键性问题：一是家族企业的治理结构选择；二是信任与家族企业治理；三是职业经理人与家族企业治理关系；四是家族企业继承模式。因此，本文对家族企业的治理结构、家族企业的信任治理、职业经理人以及家族企业治理的经济性上进行了研究。

本文旨在对家族企业及我国家族企业的现状及问题上尽可能全面的研究与讨论，并通过理论研究与具体案例的实验结果，提出家族企业在如何我国以及闽南地区经济可持续发展，如何利用好家族关系，使它成为企业发展的重要精神文化资源，同时又不至于为其所窒息。

2、文献综述（国内外研究情况及其发展）：

家族企业是全球当前最为普遍存在的、占主流产地位的企业组织形态。改革开放以来，我国的家族企业。

局理论”，企业主是这个企 业的核心，环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，再往外推则是更低级的管理人员和具体工作人员。

美国《财富》杂志公布的2008全球企业500强排行榜，家族企业沃尔玛公司以3511．39亿美元的年销售额再度跃居榜首。《胡润百富》杂志曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。欧洲目前有20个财产超10亿美元的历史悠久的家族企业。这些家族企业的财产至少有三代人创造，继承人是家族成员，在企业既是股东又是经理。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，沃尔玛、福特、洛克菲勒、摩根银行、宝马、索尼、东芝、松下、丰田、三星、现代等，无不绘就着家族企业创业的传奇故事。拉丁美洲的家族企业在企业总数中的比重，高于世界平均值。东亚和东南亚则无疑是家族企业最兴旺的地区。从表l一1可知，家族企业已在全世界 显示出强大的生命力，在世界经济中占有举足轻重的作用。

据相关资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万家，有60％的家族企业在5年内破产，85％在10年内死亡，其平均寿命只有2．9年。不少像三珠公司、巨人集团、爱多vcd这样的家族企业，在其最鼎盛时期即为破产之时。在中国几千年来传统文化的影响下，家族式治理作用不可忽视，但同时这样一种企业治理模式对于市场机制日渐成熟、企业渐具规模的私营企业而言，其在决策、用人、管理等方面的弊端也暴露无遗，严重制约了家族企业进一步发展壮大。家族企业在公司治理方面有着独特的优势，但也存在明显的缺陷。从某种意义上说，家族企业最适合中国独特的社会文化传统。中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，‘与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。但家族企业往往存在“创业容易，守业难”的问题。家族企业在创业之初意气风发，活力四射，勇者无畏，极富竞争力和积极向上的开创精神，能把握好商机，但一旦有了一定的原始积累，初具规模后，家族管理的严重弊端就会暴露无遗，随之上演着“创立、崛起、衰败”的三步曲。

3、本课题的主要研究内容（提纲）和成果形式： 1.研究背景：关于家族企业治理的思考 1.1家族企业的概念 1.2家族企业治理优劣势 2.家族企业治理模式比较

2.1家族企业治理模式的含义、特征与分类 2.2家族企业治理模式的优劣势 3.家族企业现存问题分析

3.1家族企业治理的经济性及缺陷 3.2信任、经理人与家族企业治理 4.我国家族企业治理的现状 4.1我国家族企业的内部治理 4.2我国家族企业的外部治理 5.我国家族企业治理存在问题 5.1产权模糊，股权结构不合理

5.2所有权与主要经营权基本上没有分离 5.3企业家自身理念和素质的缺失

5.4家族企业激励机制存在缺陷，导致人才外流严重 5.5内部组织结构及运行不规范 6.原因分析

6.1信任制度缺失

6.2家族企业特质性知识 6.3处于委托代理成本的考虑 7.对策建议

7.1 明细家族企业产权

7.2建立良好家族成员退出机制

7.3建立一套高效的经历人员选择机制 7.4注重权力产生机制和制衡机制的建设

本论文的研究成果以文字方式呈现，并辅以适当的图表进行更好的说明。

4、拟解决的关键问题：

家族企业如何经济持续发展，发挥其优势，避免其弊端的放大。

5、研究思路、方法和步骤：

根据以上述及的主要研究内容，可以归结出本论文的研究目标为: 阐述我国家族企业治理现存问题，及提出解决途径。

为了对上述内容展开研究并达成预期的研究目标，本论文拟采取文献法、案例 法、问卷法和计量针经济模型等进行理论及统计分析，具体而言:(1)通过文献检索、阅读和分析，深入了解国内外和本论文研究相关的家族企业治理问的研究现状，以此为基础，形成具体的研究思路。(2)结合企业的案例，就我国家族企业治理模式选的的经济学问题进行具体的定性分析

6、本课题的进度安排：

1.2012年9月：学生选择毕业论文方向及题目，并与导师见面。

2.2012年10月～2012年11月中旬：与导师进一步沟通，确定论文写作框架。3.2012年11月中旬～2013年1月8日（寒假开始）：根据导师的安排收集相关资料，撰写论文初稿，并提交给导师。

4.2013年3月6日（毕业生回校）～2013年4月：根据导师意见修改论文。

家族企业公司治理结构 篇3

摘 要 本文先介绍家族企业内涵以及公司治理，分析其公司治理问题主要是人才方面的问题，股权激励是将经营者和股东相联系的纽带，进而提出股权激励来促进家族公司治理的发展。

关键词 家族企业 公司治理 股权激励

一、家族企业的概念及其特征

家族企业是具有家族文化特性的现代企业，具有超经济力量的家族凝聚力、较强的稳定性以及较少的代理成本的优势。它具有单一产权结构、多缘组织结构、家族伦理企业管理制度的特征。美国著名企业史学家钱德勒给家族企业的经典定义：企业创始人极其家族成员掌握大部分股权，他们与经理人维持紧密的关系，且保留高层管理的重要决策权，特别是有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。

二、我国家族化治理结构分析

（一）公司治理结构的含义

公司治理起于现代公司两权分离而产生的代理问题，为了解决两个问题：经营者选择问题和激励问题。一个好的治理结构就是达到各种力量的平衡。公司治理结构就是由股东大会、董事会、监事会、经理层等构成的内部控制和监督机构以及外部的其他利益相关者组成的支持和约束机制。公司治理结构包括：第一，如何配置和行使控制权；第二，如何评价和监督董事会、经理人员和员工；第三，如何设计和实施激励机制。

（二）家族企业治理

1．家族企业治理内涵

家族化治理结构是指企业的控制权被以具有血缘关系为基础的家族所掌握。在家族企业发展的初期阶段，家族化治理结构作用：避免监督不力，降低了内部交易成本、代理成本，促进了形成企业凝聚力和竞争力。

2．家族企业治理的问题

（1）产权界定方面。家族企业总体产权很明晰，但内部产权界定不清，同患难易共富贵难，企业一旦做大容易产生纠纷，造成企业动荡。

（2）用人方面。家族企业用人规则：“用人唯亲”，而非“用人为贤”，很多有道德、有能力的优秀人才并没有得到充分挖掘和利用，挫伤了人才的积极性，丧失企业竞争机制，失去企业发展的动力。

（3）封闭性的财务管理，导致对外融资难度增加。在家族企业的治理模式下，公司财务的控制权一般都牢牢掌握在家族成员手中，使得外界放贷机构或个人无法了解企业的真正财务情况，增加了资金放贷的困难。

（4）股权结构不合理。股权结构呈现单一性、集中性、封闭性。这直接导致股东大会、 董事会、经理层三者合一；决策、执行、监督三权合一。监督、约束机制难以建立，决策的随意性、专断性难以避免。

从上述可以看到，“家族式掌控全局”的特点导致家族企业用人方面以及股权结构方面而引发了很多公司治理的问题，最终经营不畅，企业业绩得不到保障。企业核心在于“人”，正确处理“人”的问题，是企业的重中之重。于是我们提出一种股权激励用来激励人才。

三、股权激励对家族企业公司治理的影响

（一）股权激励的内涵

股权激励是美国企业从上世纪80年代中期开始流行的一种报酬方式，我国实行股权激励制度是90年代初期发展起来的。股权激励指的是公司与企业员工之间进行某种股权安排，授予员工一定数量的公司股份，或给予其在一定时期内以一定价格购买公司股份的权利。股票期权是一种看涨期权，股价上涨时持有人有购买的权利，而股价下跌时，持有人没有购买的义务。持有股票期权也具有一定的不确定性，行权关键在于公司的业绩，以便克服短期行为，产生长期激励效果。

（二）股权激励对家族企业公司治理的影响

1．积极影响

（1）有利于企业进行低成本激励

现金流对于企业来说很重要，支付高额现金薪酬对刚起步的家族企业更是一个很大压力。而人才特别是高级管理人才对家族企业的发展同样是必不可少的。这一矛盾通过股票期权制度可以很好解决。授予员工股票期权来代替实际的现金支出，使其将来可以通过行权获得丰厚报酬。故股票期权制度能减轻公司日常支付现金的负担，有利于公司的财务运作，把握有利的投资机会。

（2）有利于吸引、稳定和选拔人才

股票期权激励力度大而相应的风险小，很有吸引力。公司通过对股票期权制度的精心设计，把人才“‘锁住”，并形成较高的“退出成本”和“犯错成本”，起到稳定人才的作用；股票期权制度吸引人才的效应强化了就职竞争压力，有利于促进人才流动及合理配置，有利于形成良好的人才竞争机制。故在一定程度上消除任人唯亲的现象，促使家族企业在用人方面可以大大增强和吸收高能力有素质的人才。

（3）有利于形成良好的企业文化

股东、管理层、员工三者之间的利益冲突对公司的健康发展产生了不利。于是，股票期权制度的推广弱化了三者矛盾，由此而形成的独特的所有权文化在企业中营造出一种员工当家作主的氛围，能够极大的唤起员工的主人翁意识，激发其创造性和积极性，增强家族企业凝聚力。

2．负面影响

（1）管理层片面追求股价的上涨，进而引发新的道德风险股票期权制度设计中把股票价格作为衡量企业经营业绩和决定受益人收入大小的决定因素，诱使管理层片面追求股价的上涨，引发新的道德问题。

（2）股票期权收益与业绩相关性不显著，导致激励作用被市场弱化推行股票期权制度的最终目的是提升公司业绩，但高管人员的股票期权收益与公司业绩的相关性并不明显。由于股票期权收益取决于股价高低，而股价受市场外生因素的影响，不可能时刻真实反映公司业绩水平，因而激励作用被市场弱化。

参考文献：

[1]陈酉宜.目前我国家族企业的管理瓶颈及其突破.河南师范大学学报.2010(3).

家族企业的公司治理研究 篇4

一、家族企业的本质与特征

家族企业指在社会经济领域中存在的具有家族特性的现代企业。现代企业是指在既定的自然资本和社会资本 (界定为物质文明、精神文明、政治文明、科技文明与生态文明等社会文明的总和) 的环境下, 由物质资本产权主体、人力资本 (指狭义人力资本, 即较高层次的科技型、管理型和生态位型人力资本的总和) 产权主体和劳动力产权主体经过签订一份特殊的动态博弈市场契约而形成的一个具有有机整体性、生产性与交易性的 (及有限责任、永久持续的法人) 营利组织。其有机整体性主要体现在人力资本的能动使用与创造性发挥的首脑作用、劳动力的服从劳动与物质资本的被动运行等方面。现代企业的目标是经营获利, 各生产要素产权主体都是自由平等的, 在企业内部没有超经济力量的存在。然而, 家族企业不同于契约型的现代企业, 家族企业具有明显的非经济因素的家族特性, 企业家族成员高度拥有或控制着家族企业的物质资本产权与经营管理权, 凝聚企业家庭成员团结的力量不是获利的团队合作精神, 而是由血缘、亲缘、地缘等家族文化力量所主导或控制着, 这是家族企业的本质属性。

家族文化的伦理关系具有典型的“血亲差序格局”, 即以家长为中心, 沿亲属差序向外逐步扩大。家族文化具有较强的非经济性和利他主义, 比较重视家族伦理等级和家族成员的团结互助, 对家族内部成员具有高度的信任, 但对待外部成员却具有明显的不信任。显然, 家族文化的非经济性、利他主义、伦理等级与差序格局是同现代企业的营利性、自利主义、契约平等与法治精神具有内在的矛盾冲突。因此, 如何化解这些矛盾, 使得家族企业成为持续、快速、健康发展的现代企业就成为家族企业公司治理的关键问题。

一般地, 家族企业在历经创业期、成长期和成熟期的发展过程中会呈现出不同的特征。在家族企业的创业期, 家族成员以家族关系为纽带对家族企业实行全面控制, 物质资本产权和经营管理权绝对集中, 这种家族企业可以认为是具有有限责任的家族成员合伙制企业。在家族企业的成长期, 家族企业可能会采取股份有限公司形式, 也有可能成为上市公司, 但家族成员还是要对公司实行绝对或相对控股, 公司重要职位控制在家族成员手中, 在公司运营过程中体现出一定的非经济性的家族文化特色。在家族企业的成熟期, 家族成员虽然拥有较多的股份, 但由于家族成员的增多或者经过多次增资扩股后股权已经相当分散, 公司治理已经基本上符合现代企业公司治理的规范, 像美国的福特公司、日本的松下公司、丰田公司等就属于这种类型。从某种意义上说, 家族企业就是相当一部分现代企业不可逾越的初级阶段, 现代企业是家族企业持续、快速、健康发展的历史必然归宿。

二、家族企业治理的优势及扬弃建议

家族企业在创业初期, 由于主观、客观条件的限制, 一般很难引进外部物质资本与科技管理人才参加创业活动, 只好借助于家族关系在血缘、亲缘与地缘等情感力量的感召下, 由家族主要成员来领导家族企业走过艰辛的创业阶段, 共同维护家族企业的成长与稳定。因此, 家族企业的物质资本产权与经营管理权高度集中统一, 企业领导层之间具有全面而牢固的信任关系。

家族企业治理最大的优势就是基于家族关系而产生超经济力量的家族凝聚力。家族成员由于血缘、亲缘与地缘的关系在长期生活在一起 (家族是家庭的延伸) , 因此, 家族成员具有较强的依赖信任关系与利他主义情感, 同时还因长期友好的家族氛围而具有较强的情感抵押性, 这就形成了全面而牢固的超经济力量的家族凝聚力。超经济力量的家族凝聚力使得家族企业领导层之间具有强烈的团队合作精神, 从而可以认为家族企业并不存在委托—代理问题, 大大降低了家族企业运营的监督成本、激励成本与协调成本, 保证了家族企业创业初期的高效运营。

然而, 随着家族企业的发展壮大, 企业家族成员和外聘科技管理人员也会逐步增多, 超经济力量的家族凝聚力可能会带来一定非经济原因的负面作用, 因此, 必须对超经济力量的家族凝聚力进行经济性泛化, 逐步转化为获利的团队合作精神。企业家族成员要对经济性企业事务和非经济性家族事务进行区分, 非经济性家族事务逐步淡出家族企业之外, 在家族企业系统内的企业家族成员只是为获利的经济目标而合作经营。同时, 企业家族成员要对外聘科技管理人员进行家族凝聚力的泛化, 从情感上平等对待外聘人员和家族成员, 让外聘人员能够享受同样的团队合作收益。

家族企业治理的另一个优势就是家族企业领导具有决策独断权, 决策迅速灵活、应变能力较强。家族企业领导要么是按照家族宗法关系而自然形成的“大家长”, 要么是在创业中依靠个人能力而形成的得到家族成员公认的“领导人”。家族企业领导往往具有丰富的阅历和敏锐的洞察力, 能够比较果断、迅捷地做出重大决策。同时, 在家族内部还具有较强的利他主义, 家族成员间的高度认同感和信任感使得核心领导人物享有崇高的威望。

家族企业领导拥有决策独断权, 可能会遭到某些专家学者的批评和社会舆论的非议。然而, 依照股权物质资本聘任企业家人力资本的选拔企业家制度来讲, 作为家族成员代表的家族企业领导拥有最多的股权物质资本, 还拥有最多的企业家人力资本, 就应该发出最强的声音, 本身并不存在什么问题, 还有利于家族企业快速健康的发展, 需要改进的只是对重大战略决策过程的科学化、程序化与制度化。事实上, 即使在现代企业治理结构中, 董事会仍然必须保持战略决策独断权, 否则, 企业就会面临更大的运营风险, 被其他企业收购或被MBO或企业倒闭就是失去战略决策独断权的几个无奈结局。

三、家族企业治理的劣势及改革建议

随着家族企业经营规模的发展壮大, 家族成员所拥有的物质资本逐渐不能满足家族企业发展的需要, 组织结构的扩张和产品技术的创新逐步超出家族企业领导的控制范围, 从而, 吸引接纳外部物质资本和外聘科技管理人员是家族企业在成长期的关键问题。然而, 家族企业的家族文化特性与外部物质资本和外聘科技管理人员的合作目标具有一定的矛盾。这些矛盾就是家族企业治理的劣势, 主要表现为战略决策机制的非制度化, 企业领导传承问题比较突出, 缺乏对企业弱势群体的有效保护。

家族成员拥有绝对或相对控股的股权物质资本是形成家族企业战略决策机制的非制度化的根本原因。在家族成员一股独大、家族观念浓厚的家族企业中, 战略决策机制是很难程序化、制度化的, 这是因为没有人敢去挑战家族企业领导的权威, 选择顺从是每一个家族成员的最优博弈选择。因此, 战略决策机制制度化的关键在于家族企业股权结构的多元化, 主要措施有: (1) 家族成员向后代子女的自然传承, 随着后代子女的增多, 股权结构就会相对分散, 家族氛围也会逐步淡化; (2) 家族企业之间的姻亲联合, 通过姻亲或干亲关系的家族企业联合会改变股权结构, 增加制衡力量; (3) 对于外聘科技管理骨干股票期权激励方案的实施也会增加制衡力量; (4) 家族企业的整体上市是改变股权结构最重要的力量。通过弱化“一股独大”的股权力量和淡化非经济因素的家族观念而强化获利的团队合作精神, 自然就会形成科学化、程序化和制度化的战略决策机制。

家族企业领导具有两个重要角色, 首要角色就是作为股权资本产权主体代表拥有重大战略决策权, 次要角色是作为企业家人力资本最强的家族成员拥有最高经营管理权。当家族企业领导由于自然衰老或其他原因离开家族企业, 或者其企业家人力资本不能再满足企业的进一步发展时, 就会引发家族企业领导传承的关键问题。对于家族领导的首要角色, 只能在家族成员范围内选择接班人。如果家族成员之间产权不清或者候选竞争者控制欲较强, 可能会引发家族企业领导传承的争夺危机, 解决这个问题的关键在于要区分家族血缘系统的非经济因素和家族企业系统的经济目的, 在优先股权原则的基础上选择企业家人力资本较强的家族成员来担当家族企业领导的首要角色。相对而言, 家族企业领导次要角色的传承选拔范围较广, 在首要角色领导的强力监督控制下, 既可以在家族成员内部挑选, 也可以外聘非家族成员。家族企业要对外聘的科技管理骨干强化获利的团队合作精神, 让他们参与重大战略决策, 分享团队合作的剩余利润, 将他们与家族成员平等对待, 用事业、待遇与感情留住高级人才。

家族企业的另一个劣势是缺乏长期合作意识, 对企业弱势群体的保护不力。家族企业常常存在忽视企业职工合法权益的现象, 主要表现在延长工作时间、拖欠或扣工资、职工福利与劳动条件差等多方面。对待中小股东和债权人也会有“圈钱”或故意拖欠的现象。事实上, 无论是遵循利益相关者共同治理的理念, 还是遵循股东至上主义的公司治理理念, 既然家族企业的发展离不开弱势群体的长期博弈合作, 家族成员就必须充分保护企业弱势群体的利益, 进而获得家族企业的无形信誉资本。保护企业弱势群体权益的有效法宝是保证企业弱势群体的退出与呼吁权。只有在家族企业治理的最高层面发出他们的声音, 才能从根本上改革与完善家族企业治理制度, 进而保障企业弱势群体的合法权益。因此, 必须在家族企业中建立由企业弱势群体控制的监事会, 在允许董事会拥有战略决策独断权的前提下, 依照国家法律与市场契约对于家族企业领导拥有保证合法权利的监督权和危害预警权, 在家族企业治理的层面上为企业弱势群体提供制度保障。

四、权责利对称的家族企业公司治理模式

发达国家的公司治理模式主要分为英美市场导向型治理模式和日德网络导向型治理模式。英美市场导向型公司治理模式遵循股东至上主义的治理理念, 由于市场法律比较完善, 个人平等诉诸法律的意识也较强, 因此, 英美公司治理结构主要由股东大会、董事会和经理层组成, 不设监事会。德国公司治理模式遵循利益相关者共同治理的理念, 公司治理结构主要由股东大会、监事会 (监督董事会) 和管理董事会组成, 德国企业的监事会相当于英美企业的董事会, 但监事会成员由职工代表和股东代表共同组成。从发达国家的文化、法律环境和公司治理模式的差异性可以看出, 完善的公司治理安排是现代企业的必要选择, 是现代企业追求收益最大化的一个内生变量, 主要体现在形式制度和内容理念两个方面。

现代企业治理是对现代企业的所有利益相关者的产权与契约保护机制、人力资本产权主体的选拔机制、企业成员的激励与约束机制以及企业战略决策与执行管理机制的制度化安排, 各个治理主体还应秉承所有的利益相关者共同治理的治理理念。现代公司治理具有三个层次:一是由政府以法监管治理的市场外围层, 主要负责对于外围市场的利益相关者的产权与契约保护;二是企业内部的公司治理结构层, 一般由董事会、经理层和监事会构成, 主要负责对于大股东、中小股东、债权人、经理层与普通员工的产权与契约保护, 其中监事会由企业弱势群体负责选出;三是联体企业家的核心结构层, 主要负责企业发展的重大战略决策与高效执行管理。

家族企业是具有家族文化特性的现代企业, 具有超经济力量的家族凝聚力, 基本上不存在核心结构层的委托—代理问题, 但需要淡化非经济因素进而强化获利的团队合作精神。市场外围层的治理是由国家政府以法进行监管治理的, 例如建立经理人才库、业绩公开制度和个人信用制度等等, 对此家族企业本身没有过多的发言权, 因此, 国家政府应该进一步完善相关的经济法规, 加大经济执法与信息披露的力度, 确保给每一个市场交易主体一个公平的社会经济环境。

家族企业治理主要在于公司治理结构的制度建设上, 公司治理结构要由董事会、经理层和监事会构成。董事会由全体股东大会选举诞生, 并对全体股东负责, 董事会下设战略决策委员会、财务审计委员会、提名薪酬委员会等, 董事会负责选聘经理层并保留战略决策独断权。由于家族企业的一股独大与血缘关系因素的特殊性, 必须完善董事会的战略决策程序机制, 并尽快淡化非经济因素进而强化契约平等的民主意识和进行获利合作的团队精神。经理层在总经理的领导下负责家族企业的全面经营职能, 并在家族企业运作的过程中积极培养或引进忠诚的、或品格高尚的高管人才与科技骨干, 妥善地解决好家族企业的领导人传承问题。监事会主要由家族企业弱势群体的代表组成, 下设劳动保障委员会、关联交易委员会、风险履约委员会, 分别对非家族成员、中小股东和长期债权人负责, 对家族企业的核心结构层拥有保证合法权利的监督权和危害预警权。危害预警权是保证企业弱势群体呼吁的一种权力, 如果企业战略决策可能危害弱势群体的合法权益, 监事会虽然不能干涉董事会行使战略决策独断权, 但却拥有向企业弱势群体公开披露战略决策过程与相关重要信息的权力。

五、本文结论

家族企业是具有家族文化特性的现代企业, 家族企业的优势在于超经济力量的家族凝聚力, 具有较强的稳定性和较少的代理成本。家族企业治理的劣势是战略决策机制的非制度化, 企业领导传承问题比较突出, 缺乏对企业弱势群体的有效保护。家族企业治理主要体现在公司治理结构的制度建设方面, 公司治理结构要由董事会、经理层和监事会构成。董事会由股东大会选举诞生, 并对全体股东负责, 董事会负责选聘经理层, 并保留战略决策独断权。经理层负责家族企业的全面经营职能。监事会主要有家族企业弱势群体的代表组成, 可以下设劳动保障委员会、关联交易委员会、风险履约委员会, 分别对非家族成员、中小股东和长期债权人负责, 并对企业治理的核心结构层拥有保证合法权利的监督权和危害预警权。

摘要：从探讨家族企业的本质与特征出发, 本文分析了家族企业治理的优势与劣势, 认为家族企业治理的优势在于超经济力量的家族凝聚力和决策独断权, 具有较强的稳定性和较少的代理成本。家族企业治理的劣势是战略决策机制的非制度化, 企业领导传承问题比较突出, 缺乏对企业弱势群体的有效保护。最后提出了权责利相对称的家族企业治理模式, 其中监事会由企业弱势群体负责选出, 强调了获利经营的团队合作精神以及监事会应拥有危害预警权。

关键词：家族企业,公司治理,战略决策机制,企业领导传承,企业弱势群体

参考文献

[1]张华, 刘小军.资本概念的再界定及特征探讨[J].商业时代, 2007, (4) .

[2]张华, 高俊山, 李汉光.论人力资本与劳动力的共同性和差异性[J].特区经济, 2007, (6) .

家族企业公司治理结构 篇5

单选题

1.当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是 回答：正确

1.A 读书学习

2.B 责任承担

3.C 工作历练

4.D 企业传承

2.组织行为中独裁模型的模型基础是 回答：正确

1.A 领导

2.B 权利

3.C 经济资源

4.D 伙伴关系

3.企业管理的核心是 回答：正确

1.A 发展战略规划

2.B 规范化管理

3.C 市场营销管理

4.D 资本运营管理

4.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是 回答：正确

1.A 急于求成、眼高手低

2.B 玩世不恭、目空一切

3.C 攀比享受、不思进取

4.D 身体透支、一切白搭

5.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 读书学习

责任承担

工作历练

企业传承

6.第一代企业家在哪个年龄段属于稳定期 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 40－50岁

50－60岁

60－70岁

70岁以后

7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 主持制定战略规划

参与编制总体预算

定期了解集团公司计划执行情况

起草预算计划执行偏差分析报告

8.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 企业不能市场化

企业不能现代化

企业不能规范化

企业不能非家族化

9.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点 回答：正确

1.A 2.B 市场的沟通成本低

内部交易的公平性和竞争性差 3.C 4.D 易造成产品价格、质量的波动

以上都是

10.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 家族企业往往是“近亲繁殖” 家族成员总是各有其“高见” 企业用人往往优先考虑亲属

企业用人往往采取双重标准

11.家族企业中的任人唯亲，是什么现象的表现 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D “蚂蚁现象” “弱智现象” “游击现象” “半仙现象”

12.下列哪个组织行为模型以积极主动作为管理效果 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 独裁模型

利益模型

层级模型

社团模型

13.企业家和非企业家之间的分别在于 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 是否拥有股权

思维模式

企业的规模

以上都不是 14.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 把股权和经营权两权分离

C 把集体决策纳入家族式企业的企业文化

B 组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制

建立企业的规范化管理体系

15.关于“暴发户”的理解正确的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 在短时间内轻易获得财富或权力的人

他们的特点是自卑、自私、极要面子

家族企业治理：难以言说的痛 篇6

事实上，这个问题已经非常迫切，根据相关数据的统计：在2011年国内的2272家上市企业中，1268家为民营上市企业，其中有460家为家族企业，IPO的家族企业有62家，占当年IPO总数的44.6%。而据胡润研究院和群邑智库联合发布的2013年报告显示，未来5到10年内，将有300多万家民营企业面临财富和企业传承问题。作为家族财富管理的三大板块之一，家族企业的传承与治理问题受到了业内的普遍关注，他们也遇到了前所未有的挑战。

鸡蛋放在一个“篮子”里

目前中国富豪家族的财富“取之于企业，又大部分用之于企业。”家族企业几乎占据富豪90%的注意力，因此它的传承和治理在当下就显得尤为重要，但大多人处于“埋头苦干”阶段，只是想着继续做大做强并且平稳地发展。对于家族企业应如何更好地治理和传承的认识还远远不足。在这点上，国外传承了几百年的大家族对于家族企业在家族财富管理中的架构安排值得借鉴。

根据高傅财富CEO陈维忠的介绍，世界上知名的家族财富管理一般分为三个板块：第一个板块是家族的核心价值和精神，它由家族掌管人制定并监督家族成员执行，第二板块是有序合理地经营，就像“摇钱树”一样为家族提供资金；第三板块是家族财富，它可以是家族企业获得的利润，也可以是家族成员拥有的资金财富，通过这些财富进行投资而获得的收益。家族企业和家族财富是分别独立的，他们都能够产生利润，但是并不会因为一方的消亡而影响另一方。正因为有了这种体系和标准，保障了国外家族企业不受家族纷争的影响而消亡，也不会因为家族资金财富的竭尽而影响企业的生存和发展。

但在目前的中国，大部分家族第一代创始人并没有意识到家族企业必须与家族财富分开，他们会把所有的家当都压在“家族企业”上，一旦企业经营失败或被家族争产风波影响，有可能沦落为倾家荡产的结局。“目前中国的大多家族面临着一个突出的问题，企业财产未能独立于家族的其他财产，后代子女争夺财产的纠纷随时都会波及企业的运行。”

“家族成员之间难免存在矛盾，一不小心就会把私人关系牵扯进家族企业的治理中。”陈维忠说，目前大部分家族的第一代都未能设置一个标准，不能使家族成员形成一致的看法。一旦家族关系错综复杂﹑利益的争夺随时可能给家族企业带来灾难。诸如新鸿基地产创办人之一郭得胜在1990年去世以后，郭氏家族6年来你死我活的争权﹑争产风波，不但影响了企业的发展，也让外人看尽了笑话，而真功夫集团因为家族企业股权设置的不合理，使家族成员为争夺利益而“斗红了眼”，严重限制了企业的有序发展，业界人士为之叹息。

这样的例子不胜枚举，赢华投资董事长成健说，在家族企业治理中需要面对两个问题：如何使得家族企业从家族的其他财富中脱离出来，在遇到家族遗产的纠纷问题时，家族企业的运营﹑股权和价值可以不受牵连；如何通过制度安排保证后代的关系和谐，最小化家族成员之间的矛盾，避免子女争夺出售股份使企业走向四分五裂，这些对于家族企业治理而言是一项重要的议题。“在众多‘头破血流’争家产而导致家族企业受损的案例中，一路低头走路的家族企业第一代创始人，到现在已经领略到了其中的苦楚。”

二代不爱“江山”爱自由

基于中国五千年的历史文化底蕴，在家族企业第一代创始人最为关心的传承问题上，90%的创一代都要传承给下一代。然而第一代的殷切希望并没有换来二代的热情回应，相反，大部分二代并不愿意接手第一代的企业。

这并非没有原因，两代人之间的巨大差异，使得将近85%的二代并不愿意接手一代的家族企业。

前海金融管理学院董事﹑常务副院长陈国定指出，一代大多是1960年后出生，他们基本都在中国土生土长，中国的传统思想比较浓郁，看待问题较为“本土化”。而第二代由于含着金钥匙出生，不但生活条件优渥，同时也在国外受过良好的教育，观念比较西式，有的甚至并不太了解中国，二代与第一代之间的思想无法“交集”，对于上一代的企业文化更是无法融入，因此大多数二代并不愿意接手上一代的家族企业。

陈国定认为：“在管理方式上，第一代在历史发展过程中经历了大跃进﹑文革等事件，他们对于企业的治理有着独特之处。”由于创一代自身比较勤恳且雷厉风行，喜欢集权式和守成的管理方式，使得家族企业有着鲜明的“个人特色”。而二代在宽松的环境里长大，他们更崇尚民主，面对一代打造的企业以及员工面貌，“他们的理念难以在上一代的企业中有效实施，成为他们打退堂鼓的理由。”

不仅如此，第一代大多经营的是传统产业，他们长久的坚持加勤恳获得了成功，“二代﹑三代的年轻人大多是互联网时代长大，他们成天与微信﹑IT产业﹑电子商务等领域有着密切接触，崇尚硅谷创业﹑车库创业等创业方式，加之互联网成功的案例让他们倾向于搭建一个平台而快速创富。”君德财富首席分析师﹑君德研究院院长袁建明表示，太多的“二代”对于上一代传统的创富方式“看不上眼”。

“更多的第二代选择了自己感兴趣的方向自行创业。”就连以“成功的家族传承”而著称的茅忠群也以“创二代”自居。他并没有继承父亲茅理翔的衣钵，放弃了创一代茅理翔飞翔集团的点火枪产品业务，而是凭借自己的商业直觉进军国产厨具领域，创立了宁波方太厨具有限公司，最终获得成功。

与此同时，中国富豪家族由于子嗣较少，大部分只有一个或是两个下一代成员，“他们家族人员有限，难以随时提供具有管理能力，能够延续并壮大家族企业的人才”。成健指出，这给家族企业的治理带来的巨大的难题。原本为数不多的子嗣如果不愿意继承上一代的衣钵，创一代也只能另寻他路。

扶不起的“阿斗”

在家族企业的传承中，尽管有少数二代愿意接手创一代的企业，却蕴含着经营风险。“创一代在二代家族成员中挑选具有合格资质的成员接管企业是一个难题。”成健认为，不少二代未必有成功经营家族企业的能力。

“创一代经过艰苦的创业后，他们把企业当成自己的孩子而舍不得放手，使得二代没有充足的时间去准备接手一代的企业。”袁建明认为，等到接手家族企业时，由于得到的锻炼机会不多，很可能无法承接这么大的“盘子”。

这种“拔苗助长”的方式导致了“弊端重重”。如果二代的商业素质和管理水平趋于社会平均水平，将难以长久提供合适的优质人力资源。“由于二代或者家族成员的进入，他们所在的团队管理观念往往远远落后于企业的发展，造成团队的执行力比较落后，对于企业的品牌管理能力也非常弱，管理模式是家庭式的。”袁建明介绍，二代如果持落后的管理经验，容易阻碍家族企业的发展。

不仅如此，“二代作为股东与管理者，可能会轻视其他股东和经营者的思路与见解，漠视他们的利益与意愿，不能很好的与其他股东进行沟通协调。”成健指出，二代或者其他家族成员在经营企业的过程中，可能倾向于保守经营，基于路径依赖而难以变通创新，错失企业的发展良机最终在激烈竞争中逐渐趋于平庸。

在此基础上，企业规模逐渐扩大后，家族出身的经营者也往往会出现人手不敷的情况，家族成员之间的矛盾往往逐渐显现，各方不能精诚合作，互相欺瞒排挤的可能性增加，从而降低了家族企业的创立者用传统方式继续治理企业的效率。

更有甚者，“一旦由不具自治的家族成员接管企业，在治理决策上的失误将给家族企业带来巨大的危害。”国际金融理财师﹑鑫舟理财﹑理财88网创始人夏文庆一语中的。此前，深市上市公司海翔药业的董事长罗煜竑由于在澳门赌博欠债，在接手“创一代”罗邦鹏耗费了40年打造成的上市公司海翔药业后，只让这个家族企业短短存活了4年时间，此后便将持有的海翔药业5940万股的股份拱手让人，就是个显著的败家例子，发人深省。

职业经理人“里外不是人”

根据笔者的调查统计，在面对家族企业的治理时，大约有40%的企业找不到合适的职业经理人。“无论是对于二代还是职业经理人，能够培养他们的时间总是非常少。”袁建明分析称，不少家族企业难以找到能迅速接手的职业经理人。

犹如一位要求匿名的家族企业创始人所说的：“在引入外部职业经理人改善治理家族企业时，首先是找人难，其次是找到职业经理人后，信任他们并且放权更难”。

这是因为，在众多“创一代”看来，要找一个“靠谱”且能力强的职业经理人难于上青天。“外部职业经理人由于不是家族内部成员，对于家族企业的忠诚度以及使家族企业长远发展的愿望往往不足。”成健介绍，这就导致了不少职业经理人并不能满足创一代的要求。

事实上，目前不少职业经理人可信度并不高。陈国定指出，由于中国的经济增长太快，大部分职业经理人没有经过国外人文的锤炼，本身会比较浮躁，没有文化底蕴支撑，他们也会有一种想法：在一个家族企业学到模式后，就想去其他地方创业，甚至有可能夺取家族企业。

这就导致了不少职业经理人有可能并不注重传承企业的精神资产，而是重短期利益而采取不利于家族企业的行为，成健认为，“这种做法有悖于家族企业的建立初衷，使得人力资本市场中不稳定性和风险性就暴露了出来”。

正是由于中国“职业经理人”的“外人”角色，家族企业并不信任职业经理人，家族成员与职业经理人在企业治理的协调上也矛盾重重。创一代很难放手和放权给职业经理人去管理企业，职业经理人在管理企业的过程中处处被“掣肘”，无法施展手脚。

“中国的创一代对于外界有很强的警惕心，职业经理人再怎么努力也无法取得他们的信任。创一代只相信自己的家族成员，不相信作为‘外人’的职业经理人。”陈国定指出，职业经理人或许一开始很愿意拼，而家族成员虽然无所事事﹑无所作为，但家族企业创始人还依然相信的是自己的后代，职业经理人受挫之下可能会选择离开。”

在这样的情况下，“家族企业传承之前，必须建立制度对职业经理人进行有效的监督。”上海盛隆利和管理咨询有限公司创始人陈威儒认为，对于家族企业的治理，不是把希望寄托于找一个值得信任的CEO，“毕竟在利益当前，人总是会变的”。真正科学的做法是要在高于家族经营者之上，有一个独立而合理的架构来监督企业的运营团队，确保家族企业有效地发展。

值得注意的是，在进行家族企业的治理时，大部分传统的家族企业不仅仅要考虑企业治理的“人选”，还要与时俱进，以免家族企业因为科技﹑政策﹑环境的因素变化了而受到致命的伤害。

比如，由于科技上的影响，原本在全球接近垄断的柯达由于没有跟上市场的变化，在数码相机来袭时被拍死在沙滩上，而对于一些塑胶﹑化工的家族企业而言，如果出现一些环保的条例，将有可能很快被“腰斩”于市场中。

家族企业公司治理结构 篇7

1.1 家族一股独大、联合经理人，控制董事会，损害公司和其他股东的利益

家族企业中家族往往持有企业最大比例的股份，而其他股东全部都只占很小的比例，产生一股独大的现象；同时，家族企业的经理人往往出自家族内部或是由家族推选出来的，他们与家族间存在着千丝万缕的联系、容易与家族站在同一阵线。一旦家族成功控制董事会，家族就可以完全控制公司经营、随意侵占小股东利益。

1.2 家族内部出现矛盾，家族内部争斗损害公司利益

家族企业中家族虽占有企业绝大部分的股份，但这部分股份却分散在各位家族成员手中，一旦家族内部成员出现意见不合将比其他股东意见不合产生更严重的后果。家族企业的定义强调企业的股权和控制权为家族力量所控制，因此家族成员自然对企业有着天生的控制欲，可家族成员却有着各自独特的性格、对公司的发展有着不同的意见，一旦家族成员间产生了不可协调的矛盾将容易引发家族内部斗争，就会对公司产生极不好的影响。

1.3 家族与经理人等管理层间出现分歧，管理层为脱离家族控制，利用其手中的控制权削弱家族股权，损害家族的利益

按照《公司法》规定，公司必须将所有权和控制权分离，以保证企业能在各方平衡下良好地发展。而家族企业往往任用其信得过但表面与家族无关的人作为企业的经理人，以此方式保证控制权为家族力量所控制。可是，能当上一个公司的经理，这个人绝不可能轻易当家族的傀儡，他有他的才智、能力，一旦家族能给予他的与他所期望的相背时，他绝对有可能脱离家族、做出损害家族利益的行为。当家族的利益被损害时，家族又岂可能善罢甘休，一旦双方之争公开化，损害的只能是公司的利益。

除了以上列出的3点问题，公司治理结构的选择不当还会带来很多严重的后果，甚至会影响到家族企业的生存和发展。公司治理结构问题涉及企业的指导和控制体系，涉及董事会、股东、经理和其他利益相关者之间权利和义务的分配，公司事务决策的规划和程序，以及实现公司目标的手段和业绩监控的结构。虽然家族企业的所有者一直不愿让公司控制权落入他人手中、担心自己创建的帝国终有一天会被人夺去，可是如今种种都证明绝对的控制对企业的发展并无益处。家族企业已经不能再固步自封了，只有越早对公司治理结构进行改革，才能越早为企业找到更好的发展方向。

2 解决家族企业公司治理结构问题的方法

2.1 董事会的多样化

目前家族企业为了更好地将企业的控制权控制在家族手中，家族企业现有的董事会成员结构一般比较单一，大多只包括企业的创业者以及家族成员，而没有代表资金和技术的新董事。董事会成员结构缺乏多元化，不仅限制了企业进一步发展，更让家族可以轻易控制公司运转、为了自身为所欲为。

相反地，董事会的多样化却可为家族企业进一步发展提供更多资金、管理经验和战略参考。例如，引入投资机构，可以获得财力支持；引入行业专家、国外同行，可学习先进的管理经验和技巧；引入大客户作为战略投资者，可获得稳定的市场份额。董事会多样化并不意味着家族地位将被削弱，家族依旧拥有公司的所有权、在董事会中还是最有发言权的，但董事会中说话的声音多，各种意见相互碰撞让点子变多了，各种力量的相互制约还可以防止公司利益受到损害。董事会多样化对家族企业百利而无一害。

2.2 关注监事会的组建

股东大会、董事会和监事会，是公司治理结构最主要的组成成分，是构建企业大厦的基柱，也是决定企业成长最关键的内部组织机构。监事会对经营管理层即董事会和经理起到制衡作用，但现阶段由于立法过于简略、在制度上存在漏洞，让现有的立法规定都没有得到真正有效的贯彻。家族企业中，家族力量最担心的莫过于所有权遭到外人侵食，而其他小股东最担心的莫过于家族力量利用其对公司的所有权谋私利。这一切的担心都可以通过组建监事会一一消除。

目前，大多数公司的监事会成员是公司雇员，且大都是任命制，这样的监事会失去了独立性的人格基础、缺乏监督的动力，在制衡董事会和经理上起不到多大的作用，也是造成某些问题出现的原因。因此家族力量不能企图也将监事会控制在自己手中，应还监事会的独立性。

健全监事会的结构，就要在慎重考虑监事的提名。《公司法》规定，公司经理、董事和财务负责人以及国家公务员不得兼任监事，但仅有这些限制还是不够的，上述人员的亲属或具有其他重大利害关系的人都不能成为公司监事。同时，监事的选举应采取选举形式，保证选举过程的公正性。最后，为保证监事能胜任主要内容为财务监督和经营管理人员行为合法性监督的监事会工作，至少应当要求监事必须具备法律、财务、会计或宏观经济等某一方面的专业知识，至少有一人具有公认的会计师或审计师资格。通过一系列的措施关注监事的构建、对其结构进行健全，让监事会不再是公司治理结构中的“花瓶”，可以在董事会和经理间起制衡作用，避免了损害公司利益的行为的发生。

2.3 引入独立董事

独立董事，是指独立于公司股东且不在公司中内部任职，与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务做出独立判断的董事。独立董事与监事会一样，它在公司中发挥一种制衡的作用，从而引导良好的公司结构。同时，聘任一定数量的独立董事进入董事会还可以保障其有效运作。公司法里并未规定独立董事制度，但从英美法系引进独立董事就是为了更好地对公司治理进行监督、让公司更好地发展。

家族企业中，为了控制权而起的争夺总是特别容易发生，因此对董事会和经理间的监督比其他类型的公司更为重要。单单只有监事会的监督，可能还是会有漏洞，但引入独立董事不仅可以让其与监事会一起加强对经营管理层的监督，双方之间的制衡可以让监督过程中出现的纰漏发生的机率更低些。因此，引入独立董事对家族企业同样百利而无一害。

考虑独立董事人选时，同样需要谨慎。独立董事既应当具备普通董事的任职资格，也应当同时具备其他特殊资格。所谓特殊资格，包括利害关系上的独立性，也包括过硬的业务能力。从知识结构上看，独立董事集体的专业知识应当搭配合理，不宜高度重叠。一家公司的独立董事不宜全部由法学家担任，也不宜全部由经济学家或任何一类专业人士担任。确定独立董事后，还要强化独立董事的法律责任、建立健全相应的约束机制，更应当善待独立董事。独立董事的正确选择，对经营管理层的监督将起到促进作用，对监事会其制衡作用，促进公司结构的改善。

3 总结

家族企业在选择公司治理结构方面若不当能产生上述诸多问题，都不利于公司的发展、不利于企业的壮大，甚至会使企业衰落。如家族企业的股权和控制权为家族力量所掌握这一重要特征，不仅与公司法中所有权与控制权分离的内容相背，而且也不符合时代发展的要求。一味地坚持，让很多家族企业在选择公司治理结构问题上出现差错，甚至导致了很多影响公司健康发展的问题。避免上述问题的出现，解决家族企业公司治理结构问题的方法很多，合理选择解决家族企业公司治理结构问题的方法，能够促进家族企业的健康发展及规模的壮大。家族企业的公司治理结构改革已经迫在眉睫了，趁早对公司治理结构进行改革才能让家族企业在时代发展的浪潮中继续稳步向前，所有的家族企业都应对这个问题进行及早的思考。

参考文献

[1]李秀娟 (新加坡) , 李虹编.富过三代:破解家族企业的传统诅咒.上海人民出版社, 2007.

[2]黄晓波编著.资本的魔力:国美控制权争夺透视.上海:立信会计出版社, 2011.

[3]杨自然著.公司治理的中国模式.社会科学文献出版社, 2009.

家族企业公司治理结构 篇8

关键词：家族管理权,代际涉入,公司治理

中国人的家族关系圈主要是以血统、亲属和地理等基本要素构成的家族核心利益关系网。中国民营企业在其发展的初期, 大多都以这种关系网为基础获取企业发展所需的各种支持, 包括人力、物力、财力、信息及社会关系的支持。这种以家族成员的资源为发展基础的企业, 显然在选择管理“自家”企业的人时更倾向于选择本家族内的人员, 家族企业管理者往往都是家族企业的所有者, 而家族企业所有者管理对家族企业的公司治理有着积极的作用, 也存在着消极的影响, 本文将探讨这种影响的具体表现, 以便于提出应对策略。

1 家族所有权对公司治理的影响

家族所有权对家族企业公司治理有双面效应。许多学者研究发现, 家族所有权在家族企业发展的初期、经济发展缓慢时期以及法律不健全的地区, 对企业发展有一定的正面作用。据代理理论所言, 企业所有权与管理权的割裂必然会增加企业代理的成本, 企业代理者具有天然的利己私心, 在其追求自身利益的过程中可能会损害企业股东的利益, 而在法律不健全国家中, 企业代理立法的不规范更容易产生这种问题。Shleifer和Vishny指出, 在法律对企业发展保护不理的地区, 高度集中的家族股权能够减少监督企业管理的成本, 这其中主要就是指代理成本。此外, 资源的集中会给企业竞争带来极大优势, 这也是家族所有权对公司治理另一方面的积极作用。Dyer通过研究发现, 在经济不景气时期或创业初期, 家族可以企业供应充足的资金和资源, 帮助企业渡过难关。李春琦通过对中国上市家族企业的研究发现, 家族作为企业中最大股东的持股比重与企业公司治理的绩效呈正比。但也有许多学者通过研究表明, 家族企业股权过度集中, 会影响其他小股东的利益, 从而引发代理冲突, 减少企业价值, 进而影响到家族企业经营的绩效。显然, 家族所有权在对家族企业公司治理的影响上, 在大多数情况下其积极面要大于消极面。

2 家族管理权对公司治理的影响

家族管理权对家族企业公司治理也有正负两面的效应。其负面作用表现在:家族中能力不强的管理者对家族企业价值危害极大, 最直接的表现是家族企业管理中裙带关系对企业公司治理的负面影响, 家族企业不能对管理者实施逆向选择, 且很难对家族企业自己任命的家族企业所有者开展良好的监督与考核, 由此会导致家族企业中被赋予管理责任的家族成员借机牟取私利。此外, 这种依托裙带关系选拔家庭企业管理者的行为, 会在家族企业里引发不良的激励效应, 家族企业在发展过程中家族资源对企业发展的有着极大的制约作用。陈凌和鲁莉劼通过对浙江省制造业的调研发现, 在众多没有上市的浙江中小型家族与非家族企业中, 家族企业的绩效明显要优于非家族企业, 但裙带关系极大制约着家族企业的生产效益。

不少学者也认为, 家族成员参与管理对公司治理有积极作用。Corbetta和Salvato指出, 家族管理者有极为尽职的管家精神, 能更尽心尽现地作家族企业利益服务。Dyer则指出家族管理对家族企业公司治理的正面作用, 主要在于家族管理者能够贡献自有的人力与社会资源给家族企业, 家族成员更希望本家族企业发展良好, 因而更能兑现自己对企业的承诺。通过对欧洲众多国家的企业研究发现, 创业者管理的家族企业比非家族企业通常要治理得好, 即便是其后代担任企业管理者也是如此。家族企业创始时充足的资本、丰富的资源和广泛的社会关系对企业发展有着极大的促进作用。企业创始人执掌家族企业能放大家族管理企业的正面效应。与此同时, 家族管理还能减少企业管理中代理的中间环节, 增强监督效果。

3 代际涉入对公司治理的影响

代际涉入家族企业管理后, 家族管理权和所有权的交织对家族企业公司治理有着更为复杂的影响。据《福布斯》2015年发布的《中国现代家族企业调查报告》, 中国多数家族企业目前仍在第一代家族成员控制之下, 还未产生家族企业的代际传承, 但也有相当一部分家族企业处在第一、二代家族成员的共同治理之下, 我国许多家族企业显然已经开始进入代际家族成员涉入家族企业的过渡发展时期。

家族管理者通常都有着极强的管家服务意识, 能积极为整个家族所有者谋取利益。在家族企业中承担公司治理责任的家族管理者, 其主要的优势在于能够将企业所有者和管理者的利益实现最大化的趋同, 通过减少中间的代理环节, 降低家族企业的管理成本。但这管理也容易导致“自我控制”和别的代理风险, 尤其易于导致家族企业内部引发管理者道德问题和家族对管理者的逆向选择题, 且不能胜任管理职责的家族管理者会严格损害企业的利益与价值。家族企业创始人常常不愿对企业的管理放手, 这是阻碍家族企业传承最主要因素, 但家族的继任者们涉入家族企业管理会极大促进家族企业的代际传承, 只不过种代际涉入后传承的完成是一个艰难的过程。家族后继者涉入家族企业管理的核心层, 在很大程度上会削弱企业创立者对企业的控制, 影响在企业中的权力和权威, 甚至危及到创立者社会地位和身份的稳固。

家族企业创立者和家庭后继成员在共同管理家族企业的时期, 家族后继者由于在其成长过程、知识水平和价值观念等许多方面与家族企业创立者有很大的不同, 其代际涉入将有可能极大提升家族企业发展的创新活力, 促进家族企业的进一步发展壮大。此外, 家族后继成员更有意向推动企业的变革, 从而为家族企业创造更多的发展机会。从这个意义上讲, 家族企业创立者与其继承者的共同管理有一定的积极作用。中国绝大多数企业之所以能成功, 其关键在于创立者的个人素质和创业能力, 而体制结构对企业成功的帮助十分有限。此外, 家族企业的成功还特别依赖创立者的社会关系及其经验知识等家族企业发展的关键管理资源, 一旦没有了这些资源, 企业的价值及其发展会受到极大影响。如果这些资源在代际涉入中没有得到充分关注, 家族企业可利用的资源可能会越来越少, 从而影响到企业的可持续发展。

4 结语

通过研究家族所有者管理对家族企业公司治理影响的具体表现, 笔者发现家族所有权和管理权对企业的公司治理均有积极和消极两面效应, 尤其是当企业进入企业创立者与其继承者共同涉入公司治理的时期, 这种影响会变得更为复杂。随着企业创立者逐渐退出家族企业管理, 其掌握的资源, 尤其是社会关系资源也会随之流失, 这对家族企业是莫大的损失, 因而需要重新优化企业团队, 最大程度地减少这种资源流失的损失。企业创立者还应当注重培养继承者管理家族企业的能力, 帮助其树立威信、继承和发展自己的社会关系。

参考文献

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[4]陈凌, 鲁莉劼.家族企业、治理结构与企业绩效——来自于浙江省制造业的经验证据[J].中山大学学报:社会科学版, 2009 (3) .

家族企业公司治理结构 篇9

关键词：家族上市公司,董事会治理,企业价值

一、引言

有效的董事会结构是企业监控管理层、解决委托代理问题的重要机制。国内外众多学者对董事会治理结构和企业经营绩效、企业价值进行了深入研究。李胜楠、牛建波(2009)研究发现董事会规模与企业的财务绩效和市场价值波动之间存在着负相关关系,并且与财务绩效波动之间的相关关系在统计上显著。持相反观点的李新春和王宣喻(2005)研究发现董事会规模与绩效之间存在倒U形关系。白重恩等(2005)发现外部独立董事所占比例的提高有助于企业的市场价值。但李常青和赖建清(2007)发现独立董事比例与公司绩效负相关。蒋学跃(2010)通过样本研究发现中小上市企业独立董事的比重相对较低,约有52%的中小上市企业独立董事为会计和财经专业人士,独立董事更多地起到了咨询作用而不是监督作用,而且这些企业大多数属于家族企业。白重恩(2005)分别以Tobin'Q和资产市值账面比衡量企业绩效,对中国主板上市企业进行了研究,得出了企业绩效和CEO双重性显著负相关的结论。但柯大钢(2006)实证研究表明家族成员担任董事长或总经理有利于提高家族企业的价值。张慧(2005)发现,除金融行业外,学历分布与公司绩效之间基本不存在相关性;博士学历董事的比例对企业绩效没有影响;硕士和本科学历的董事比例对企业绩效存在积极影响;其他学历的董事对企业绩效有负面影响。汤小华(2007)研究发现高管人员持股比例与公司价值显著正相关。但是Gery和Anne通过对美国300家商业银行董事会的研究,发现董事会的董事持股比例越大,反而公司的业绩就越差。

二、研究设计

(一)研究假设我国家族上市公司的股权集中度较高。于健南(2010)调查研究发现,我国家族上市公司中,家族股权在20%-75%之间的占78%,处于绝对控股地位。苏启林(2003)也研究发现无论是前五大股东股权集中度还是前十大股东股权集中度,家族上市公司都远远高于非家族上市公司。在这种股权高度集中在少数几个具有一定血缘、亲属关系的人的手中的情况下,如果社会公众持有的股份比例较低的话,势必会导致“一股独大”现象的出现。闻岳春(2001)认为这种现象利弊兼有,优点是创业者往往比较精干,业绩一般比较卓著,产权清晰,主营业务突出主营业务利润比较集中;缺点是股权过于集中在一个家族或者家长手里,决策失败的可能性较大,家族成员内部的利益冲突会影响到公司的正常运作。此外,在“一股独大“情形下,大股东侵占中小股东利益的事情比较容易发生,所以会面临法律风险和道德风险。家族主要通过金字塔形式和交叉持股的方式来控制上市公司,直接持股方式比较少见。金字塔形式便于家族通过较少的现金流实际控制较多的上市公司股权,这种模式也是当今全球家族上市公司最广泛采用的控股方式。于健南(2010)研究发现截至2007 年年年底,共有341 家家族上市公司采用金字塔形式,所占的比例达到94.20%。交叉持股方式控股人组建企业集团并让集团内部的各公司相互持股从而获得大于去股权份额的控制权,这种方式一般出现在允许法人相互持股的国家,但我国法律对这种持股方式有着严格的监督与限制。在现有家族上市公司中,由于家族企业大多由家族成员创立,所以出现泛家族主义管理的盛行,上市公司的决策权往往掌握在一个核心家族成员(往往是董事长)的手中。家族公司中虽然设立了董事会,但是董事会的大多数成员也往往是家族成员,即使不是家族成员,其建议被采纳的可能性也不高,最后的决定权还是在企业主手中。此外,家族上市公司的董事会独立性不强,很多独立董事的引进只是为了应付证监会政策,其促进公司治理结构改善的作用很难真正发挥,使独立董事制度的实质意义大大降低。从目前中国家族上市公司内部治理的主要特征,得出以下研究假设:

假设1:家族上市公司家族、实际控制人持股比例与家族上市公司的企业价值负相关

假设2:家族上市公司家族成员董事持股比例与企业价值负相关

假设3:家族上市公司股权集中度与企业价值负相关

假设4:家族上市公司董事会规模与企业价值正相关

假设5:家族上市公司董事长、总经理两职合一与企业价值正相关

假设6:家族上市公司董事会中独立董事的比例与企业价值正相关

假设7:家族上市公司董事会会议次数与企业价值负相关

假设8:家族上市公司独立董事薪酬与企业价值正相关

假设9:家族上市公司硕博以上董事比例与企业价值正相关

(二)样本选取与数据来源因为民营化较晚的公司受其原股权结构的影响较大,数据可靠性不强,且本文注重考虑家族上市公司的长期发展能力,因此首先选择2004年以前在上交所和深交所上市的民营企业作为初始样本。其次剔除ST、PT以及未股改的公司。再次,本文借鉴国际上对家族企业的定义,根据我国资本市场的特殊情况,选取自然人或者家族直接、间接控股30%以上定义为家族企业。在剔除金融保险类企业和极端值企业后,最终选取了40家家族上市公司作为研究样本。本文所使用的财务数据和公司治理相关数据来自于CCER数据库,同时通过查看上市公司年报以及同花顺股票软件、搜牛财经网等补充缺失数据。

(三)变量定义与模型建立通过翻阅大量文献,发现大部分均采用Tobin’Q衡量企业价值,其优点是不会因计算方法的不同而影响判断标准,因此本文也选用Tobin’Q来衡量家族上市公司的企业价值。具体变量定义及符号如表(1)。基于上述假设,设计模型如下:

注:** 和* 分别表示1%和5%的显著性水平(双侧检验,2-tailed)

模型Ⅰ:TQ=α+β1FO+β2BS+β3CEOD+β4BI+β5BM+β6FS+β7SIND+β8MPD+β9CR5+ε

模型Ⅱ:TQ=α+β1FO+β2BS+β3CEOD+β4BI+β5BM+β6FS+β7SIND+β8MPD+β9CR5+λ1LnFSIZE+λ2LEV+λ3GROWTH+λ4IND+λ5ROA+ε

以上模型中,CEOD是指董事长与总经理的两职状态,两职分离为1,合为0,是一个虚拟变量;IND是一个行业虚拟变量,公司属于制造业为1,否则为0。βi为回归系数,ε为残差。将首先采用描述性统计方法对各主要变量进行统计分析;其次研究研究企业价值与董事会各治理因素的两两的相关关系,以此对假设进行检验;再次,在企业规模、财务杠杆、成长性、行业属、盈利能力等控制变量的条件下,进行回归分析。

三、实证检验分析

(一)描述性统计描述性统计结果见表(2)。从这些家族上市公司的家族持股比例来看,平均持股比例为43.29%,大多数公司的家族控股股权在30%-50%之间,中国家族上市公司的“一股独大”现象还是比较普遍的。从董事会规模来看,董事会平均人数为8.7人,说明大部分家族上市公司的董事会达到了国内外普遍认同的9人最优董事会规模。从董事会独立性方面来看,独立董事的比例平均为37.53%,标准差为0.052221,这说明绝大多数公司的独立董事的比例都在1/3左右,很明显是为了符合证监会的强制规定。从独立董事的薪酬来看,最低的只有3万年薪,最高的有13万之多,平均为6.9万,标准差为2.52934,内部差距十分大,这与这些家族上市公司的经营绩效和企业规模有着密不可分的关系。从董事长和总经理的两职合一状态来看,有80%的样本公司的董事长和总经理是分离的,这说明从外部引进职业经理人成为家族上市公司利用人力资源的主要方式。但仍有20%的家族上市公司的董事长和总经理是合一的,且基本上是由家族公司的家长担任。从硕博及以上学历董事比例来看,最低的董事会中硕博学历的董事人数为0,最多的占77.78%,平均值为48.42%,可见现今家族上市公司比较注重人力资源,特别是公司管理层的培养,学历普遍较高,这对公司的持续发展有着比较重要的作用。从董事会会议次数来看,最低的是美欣达,年度董事会会议只有三次,最高的是新湖中宝有21次,平均为10次左右。其可能与公司所处的经营环境和重大事件有关,与公司绩效、企业价值的关系有待进一步研究。从董事会持股比例和家族成员董事持股比例来看,二者的描述性统计数据十分相似,主要由于家族成员以外的职业经理人持有的股份一般较少,且基本上来自股权激励,因此家族上市公司中董事会的持股比例基本上等于家族成员董事的持股比例,在模型中作者也只引入了一个变量来进行相关性分析和回归分析从总资产收益率来看,最低的为0,最高的为26,70%,均值为7.72%,可见家族上市公司的公司业绩内部差距较大,且总体资产回报率并不高,但仍好于全部上市公司的平均水平。从Tobin’Q值来看,均值为2.600457,这与公司所处的行业、公司的业绩水平以及投资者对公司发展前景的预期有着密切的联系。

(二)相关性分析各变量相关性分析结果如表(3)。可以发现:(1)FO与BI呈弱负相关关系,但不显著。即家族的控股比例越高,董事会中的独立董事的比例越小,董事会的独立性就越低。(2)FO与CR5呈显著正相关关系,即家族持股比例越大,企业的前五大股东的股权集中度越高,家族对上市公司的控制能力越强。(3)FO与Tobin’Q值呈弱负相关关系,但不显著,即家族控股比例越高,企业价值越低,这就验证了本文的假设1。由此也可反映在家族上市公司“一股独大”的情形下,家族大股东通过各种方式侵害中小股东的利益,从而使企业价值下降。这一点也可以从FO与ROA的显著负相关体现出来,家族控股比例越大,总资产收益率就越低,说明家族控股比例过大会导致企业经营绩效的下降。(4)BS与BI呈显著负相关关系,与LnFiZE显著正相关,即家族上市公司的规模越大,其董事会的规模也越大,但董事会的独立性却降低。这是因为独立董事的人数集中在3—5人,所以董事会的规模越大,其独立董事的比例却越低。(5)BS与Tobin’Q值呈弱正相关关系,但不显著,即董事会规模越大,企业价值越大,假设4得到验证,这也与石本仁、石水平(2010)的研究结论一致。此外。BS与ROA呈显著正相关关系,董事会规模越大,则企业价值越大,这主要由于大规模董事会的管理能力越强,所进行的决策都是众多董事商讨的结果,因此决策的正确性较强,就能促进企业经营绩效的提高。(6)CEOD与Tobin’Q值呈显著弱负相关,与ROA也呈弱负相关关系,这说明家族上市公司中董事长和总经理两职合一能够促进公司治理,提高企业绩效,从而促进企业价值的提升,验证了本文假设5这可能由于董事长、总经理两职合一能够使董事会居于公司治理的主导地位,决策效率得到提高,有利于提高公司决策的执行力。(7)BI与Tobin’Q值、ROA呈弱负相关关系,但均不显著,即董事会独立性越强,企业价值和公司绩效越低,这与本文假设6的预测不一致。这可能由于我国上市公司独立董事的比例是由证监会强制规定,很多公司设立独立董事只是为了符合监管的需要,其真正促进公司治理结构完善的作用值得怀疑。(8)BM与LnFIZE、LEV都呈显著正相关,相关系数分别为0.325、0.358,相关程度较高。但BM与Tobin’Q值呈弱负相关关系,但不显著,这说明过多的董事会是公司业绩不佳的反映,这与本文的假设7不一致。此外,本文研究表明企业规模以及企业的投融资状况是影响董事会会议次数的重要因素。(9)FS与Tobin’Q值、ROA呈弱负相关关系,但不显著。即家族成员董事持股比例越大,则企业价值和公司绩效越低,这验证了本文的假设2。(10)SIND与LnFIZE呈显著正相关关系,即企业规模越大,则独立董事的薪酬越多。SIND与Tobin’Q值呈弱负相关关系,与ROA呈弱正相关关系,但不显著,这与假设8不一致,即独立董事的薪酬越多,其对家族上市公司公司绩效、企业价值的促进作用并不明显,这也说明了我国家族上市公司中独立董事的作用十分有限。(11)MPD与Tobin’Q值呈弱正相关关系,但相关系数很小,即家族上市公司中董事的学历水平对企业价值有一定的提升作用,但作用有限。这与本文的假设9一致。(12)CR5与Tobin’Q呈弱负相关关系,但不显著,即前五大股东的股权比例越高,则大股东越倾向于侵犯中小股东的利益,从而使企业价值下降。这验证了假设3。(13)LEV与Tobin’Q值呈显著负相关关系,且相关系数达到0.586,这说明资产负债率越高,则企业价值越低,。ROA与Tobin’Q值呈显著正相关关系,家族上市公司的资产回报率越高,则其企业价值也理所当然的高。

注:**和*分别表示在99%的置信水平上和95%的置信水平上显著(双尾);括号内数值表示各参数的t检验值。

回归结果如表(4)所示。可以发现,模型Ⅰ、

(三)回归分析模型Ⅱ中各变量的回归系数表明Tobin’Q值与FO、CEOD、BI、BM、FS、SIND呈负相关关系,但都不显著,说明家族持股比例越大、董事长与总经理两职分离、独立董事的比例、独立董事的薪酬成反比,这与前面的相关性分析结果类似,验证了本文的假设1、假设2、假设5、假设6、假设7,但假设8 没有得到验证;BS、MPD、CR5的回归系数为正,但都很小,几乎为零,说明董事会规模、硕博以上董事比例、前五大股东持股比例合计与企业价值呈正相关关系,验证了假设4、假设9,但假设3没有得到验证。此外,企业规模、资产负债率与企业价值呈负相关关系,但不显著,与行业属性呈正相关关系,说明制造业的家族上市公司的企业价值相比于其他行业,也无显著性。然而,前两个模型调整后的R2整体偏低,而且F检验也不显著,整个方程的解释力不足。

为此,通过SPSS的后向变量筛选策略得出了模型Ⅲ。从中可以发现,该模型的显著性水平有很大提高,F检验在0.01水平下显著,调整后的R2也有显著提高,说明方程的整体解释力得到改善。Tobin’Q值与CEOD在0.01水平显著负相关,说明家族上市公司董事长与总经理两职合一有利于公司决策和行动的一致性,从而促进公司业绩、企业价值的提升。BM、SIND与Tobin’Q值在0.05水平上显著负相关,这表明董事会的会议次数的增加未必能够增加企业价值,也有可能表明企业正处于困境之中,通过多次会议来寻找解决措施。此外,家族上市公司通过提高独立董事薪酬激励为公司出谋划的方法并不能有效提高公司的经营业绩,反而使公司的企业价值降低,这也体现出现阶段我国家族上市公司董事会中独立董事的作用总体还不明显,很大程度上是为了应付证监会的规定,其应有的职能作用没有得到发挥。此外,模型Ⅲ显示Tobin’Q值和ROA在0.01水平显著相关,这说明盈利水平越高的家族上市公司,投资者对其企业价值的估值也越高。

四、结论

家族企业公司治理结构 篇10

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任主要领导职务的企业。公司治理是指一组联结并规范公司股东、董事会、经理人之间责、权、利关系的制度安排。本文就是探讨我国家族企业中公司治理的相关问题。

2 我国家族企业治理的现状及问题

随着做大做强,家族企业原来的优势已不适应其继续发展,过于家族化的管理制度遭到挑战,内部治理问题日渐凸现。其一,家族成员垄断所有权和经营权。家族企业任人唯亲的错误观念,使得家族企业无法做到面向全社会择优录取,导致企业在人事任免等重大问题常出现较大失误,给整个企业管理前景带来极大的风险;其二,缺乏科学合理的决策机制。大部分家族企业中没有完善、科学的决策机制,个人经验判断作为决策依据普遍存在,而随着企业规模扩大,个人决策的盲目性和随意性会使企业面临的风险随之上升;其三,企业文化淡薄。目前,我国家族企业对企业文化的理解比较形式化,即使有的企业已意识到企业文化对发展的重要性,并大力推行,但这些还基于表面工作;其四,创新能力低。人员任免等制度缺陷,导致家族企业无法引入大量创新型人才,企业产品技术含量低下、更新换代缓慢,无法适应时代发展和社会需求,在日益激烈的市场竞争中难以占据一席之地。

3 李锦记集团公司治理结构特征

1888年,创办人李锦裳先生于广东省珠海南水镇发明蚝油,创立李锦记。历经125年的持续发展,跨越三个世纪,李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国,成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。

李锦记总部现设于香港,并在其他地区(美国、马来西亚以及中国的新会、黄埔等地)设立生产基地。其独特的管理文化、严谨的质量监控、优质和创新的产品,加上百年的品牌信誉,令李锦记屡获殊荣,骄人的成就获得外界一致肯定。

李锦记集团作为我国成功的家族企业,其治理结构特征主要表现在以下六个方面。

第一,所有权和控制权相对分离。李锦记设立家族委员会,由家族办公室和家族基金会组成,解决家族中重大问题,协调家族、企业和投资者的利益,领导李锦记集团,并且凌驾于董事会之上。无论是否持有股份,均可参加家族委员会。家族每季召开一次,由非公司负责人负责,缓和气氛,目的是将家族的问题尽量提出,寻求共识,得到更好解决。

第二,海外拓展,业务多元化巩固江山。李锦记公司从最初简单生产蚝油发展到各系列产品,包括酱油、饮料和酱料等,实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。但在全球化经济的格局下,李锦记并没有停下脚步,而是将眼光延伸至跨领域的、更高价值创造的风险性和先动性行为,第四代在第三代的带领下,成立南方李锦记公司,开辟了保健品产业,形成规模。

第三,特色的激励约束机制。李锦记的核心价值观是“思利及人”,即要站在对方的角度做事情,看问题,这种价值观赢得了市场的信任。李锦记近年来“自动波”的领导模式,也使得企业内部决策执行更加有效。这种领导模式即高度信任管理层和公关,充分授权,企业决策以自动而一致的方式执行。同时关注员工的“爽”指数,使其在企业中感到尊重、机遇与成就。

第四,外界资源和人才的引入联合。李锦记不断吸取外部资源,与内部整合,进行战略重组和创新。首先,李锦记第四代领导人李惠森提出战略创业的计划和安排,并得到认可。其次,李锦记不断寻求创新,搭建合作管理,开设家族企业论坛,广泛链接社会组织。李锦记搭建社会关系网络,构建政府-社会-学术的关系平台,作为家族企业中一个为民族、社会贡献和担当的创业者和开拓者。

第五,合理、稳固的治理结构。李锦记的治理结构包括家庭委员会的设立和家庭宪法的实施。家族委员会与公司董事会平行设置,负责家族事务的处理,明确家庭私事和企业公事的主次关系,为公司提供了一个相对独立客观的平台。家族宪法作为家族委员会的最高原则,将家族成员的治理法制化和规范化,体现了家族对公司事务的高度责任,提高非家族成员的归属感和公平感。

第六,特色的宣传和自我推销。李锦记在网站上推荐产品工艺、发放特色内刊、定期制作光盘特辑,同时在国外网站上标注“做正宗中国酱料的领军者”。成功吸引了更多国际消费者的眼球,使其关注更多的是文化和价值,而非仅仅是口味。

4 对我国家族企业治理问题的若干启示

李锦记集团成功实现企业跨国和待机顺畅的案例,一定程度上代表家族企业共同面临的治理问题,因此,创新家族企业内部控制治理机制,须遵循家族企业发展演变路径,参照现代制度的合理先进性,构建和完善治理结构。

第一,实行科学民主的企业决策机制。内部治理机制的改革,实际上是调整企业的治理模式,使其更好适应市场的发展,提高对复杂多变市场的应变能力,实现企业资本的有效配置。企业应当建立民主科学的决策机制,将所有权与经营权分离,设计公平机制,保证决策的客观科学。第二,推动投资主体多元化推进投资主体。投资主体多元化就是企业集团产权多元化,是建立现代企业制度的重要基础。多元化的产权结构有利于提升企业集团的活力,降低资本运行的成本,提高企业收益水平,增加各个投资主体之间的相互监督,规范企业的管理水平。第三,完善内部人力资源激励机制。家族企业应建立全面科学的评估指标体系,以公正、公平、公开为原则,从德、能、勤、绩各方面考核员工,建立完善的薪酬体制,调动员工工作的积极性,实现企业和员工的双赢。企业可以建立职工入股制度,鼓励员工以资金或者技术入股,不仅解决员工的流动问题,而且也增加企业的流动资金。第四,摆脱人才困境。一方面是家族企业应当以非家族成员管理者为主,家族管理者为辅,两者共同管理;另一方面是企业需要重视每一个家族成员素质和涵养的培养,实际提高各方面的管理能力。第五,构建富于家族特色的企业文化。企业文化要突出家族亲和力,培养广大员工认同的企业精神、价值观念、文化气氛、道德规范和行为方式。在管理创新的同时,兼顾文化创新,将其融入到规章规范、精神面貌中去,增强企业凝聚力,塑造良好的职工行为和企业形象。第六,积极履行社会责任。企业和企业家的道德和社会责任是全世界关注的焦点,强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。我国家族企业在谋取经济效益的同时,应当积极承担社会责任,以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。

摘要：家族企业是我国经济发展不可或缺的推动力量,但其公司治理仍表现出封闭、保守、落后、不规范等特征。李锦记作为百年老字号,其科学的运作机制为我国家族企业提供了借鉴意义。

关键词：家族企业,内部治理,案例分析,对策建议

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