油藏经营评价

油藏经营评价（精选七篇）

油藏经营评价 篇1

建立设备单机综合量化评价的主旨, 就是理顺影响设备单机安全平稳、高效、低耗运行的要素, 落实管理责任。通过记档分析建立一种对设备性能、运行参数匹配的综合评价体系, 将设备单机安全运行、成本消耗的目标细化为责任主体的管理责任, 最大程度的发挥操作手的积极性、主动性, 强化操作手的“养、修、用”, 实现设备安全运行效率最高, 消耗成本最低的目标。

单机评价的内涵:一是建立一种能够对设备安全平稳、高效、低耗综合运行性能进行评价的指标体系。从以往设备管理单一注重安全平稳运行指标评价管理, 向高效、低耗指标评价延伸。二是实现合格设备、标杆设备的递增。通过对急需整改类、需整改类设备和落后指标原因的强化分析, 落实整改, 使合格、优秀设备不断增加。三是促进单机运行效率的最高化。采油一线管理的注采设备主要是抽油机、增注泵, 随着油田开发进入高含水期, 单井产量逐年下降, 投入成本逐年下降, 而运行设备总数却在逐年增加。由于设备新旧系数较低在现有状况下, 只有通过推行单机评价, 瞄准最优设备单机及单项指标, 剖析问题, 制定针对性措施, 保障单机安全高效运行。四是对单机运行指标做到及时监控, 发现问题及时制定措施并落实, 保障单机设备最大程度的在低成本、高效率的状况下运行。五是促进岗位操作手的竞争意识和综合素质提高。单机设备的管理主体是人, 操作手的技能决定了单机设备的管理水平, 通过形成“比学赶帮超”的氛围, 激发人的积极性和创造性, 提升操作手的综合技能。六是抓住影响单机设备运行的关键要素, 达到事半功倍的效果。一个操作手的精力有限, 必须在众多影响要素中, 抓住影响设备高效、低耗运行的关键要素, 才能使操作手准确及时查找出问题, 制定落实相应措施。

二、单机综合量化评价设置的原则

根据设备的不同使用性质, 消耗成本的不同, 在单机设备量化评价中侧重不同的评价指标, 真实准确的反映操作手“养、修、用”的效果。

指标设置原则:一是能科学准确的反应出责任主体“养、护、用“的效果;二是指标要便于量化, 并在实际工作中能被设备操作手主观能动控制;三是指标在同类型设备单机中要有可比性;四是指标数据可以日常监测, 并便于统计和管理。

三、单机综合量化评价的内容

对单机设备量化评价进行分档管理, 降低了评价操作难度, 简化了操作程序, 使设备整改需求的轻重缓急, 更加明确, 更便于结合计划停井工作进行工作量安排。

(一) 考核内容

1. 单机量化分类。

根据全区设备的不同类别、类型、使用环境、成本消耗的情况, 按照量化有公平性, 评比有可比性的原则, 将全区设备分为机动设备及固定设备。

2. 单机量化内容。

根据设备的不同使用性质, 消耗成本的不同, 在单机设备量化评价中侧重不同的评价指标, 真实准确的反映操作手的“养、修、用”的效果。

(1) 固定设备分为抽油机、增注泵和混输泵。抽油机量化内容为能耗指标 (功率因数、平衡率) 和管理指标 (基础管理、泵效) ;增注泵、混输泵量化内容为能耗指标 (功率因数、机组标耗) 和管理指标 (基础管理) 。

(2) 活动设备分为成本指标和效率指标。成本指标量化内容为单车材料费、单车修理费、修旧利废折合成本;效率指标量化内容为红旗设备指标、单位工时油耗。单车材料费、单机修理费因车型不同, 配件材料费差距较大, 以及不同使用年限车辆对于材料费的实际消耗不同, 根据车型、投用年限对车辆设置不同系数。

(二) 单机考核办法

1. 固定设备。

按照能耗指标和管理指标的综合成绩进行排名, 其中能耗指标权重8 0%, 管理指标权重20%, 能耗指标包括功率因数、平衡率;管理指标包括基础管理、泵效。

该设备得分= (功率因素排名得分+平衡率排名得分) ×80%+ (管理指标排名得分+泵效排名得分) ×20%

对于纳入评价考核的能耗指标采用分档赋分法, 依据设备能耗指标情况分为良好、合格、不合格、急需提高四档, 良好得标准分100分, 每下降一档减10分。

功率因数以每季度厂供电测试数据为准, >0.9为良好, >0.5为合格, <0.5为不合格, <0.3为急需提高;平衡率以区机安组提供数据为准, 105%-90%为优秀, 106%-1 1 0%、8 0%-8 9%为合格, 高于1 1 0%或小于8 0%为不合格, 高于130%或小于60%为急需提高。机组标耗以技术组提供数据为准, 0.62至0.58为合格, 0.58以下为良好, 0.62至0.7为不合格, 0.7以上为急需提高。

基础管理以机安组检查为依据, 分为优秀、良好、合格、不合格四个档次, 优秀得标准分100分, 每降低一个档次减10分。

泵效能反映抽油机参数管理对于泵利用效率的影响。以全区平均泵效为合格, 合格为80分, 高于平均泵效加10分, 低于泵效减10分。

2. 活动设备。

按照成本指标和管理指标的综合成绩进行排名, 其中:成本指标权重6 0%, 管理指标权重40%。

该车辆得分={ (材料费+修理费) ×该车系数-修旧折成本}排名得分×60%+ (管理指标排名得分+单位工时油耗排名得分) ×40%

对于纳入评价考核的指标采用标准赋分法, 考核指标排名第一者得标准分100分, 每下降一个名次减5分。

(1) 成本指标:该车材料费、修理费按消耗金额乘以该辆车系数后减去修旧折合成本, 按总金额多少进行排名。

(2) 管理指标:红旗设备评比每月检查两次。采用记分制进行评比, 分基础管理、车容车貌、维护保养、安全管理四项, 每项25分, 共100分, 总成绩为两次检查成绩之和。单位工时油耗为全月所消耗成品油量与该单车本月所挣工时的比值, 单位油耗最低者得标准分100分, 每下降一个名次扣5分。

(三) 管理办法

单机量化评价的目的就是选树单机设备、单项指标标杆, 营造全区设备操作手学有榜样、赶有目标的争创先进氛围, 并对落后设备存在问题进行分析, 及时采取针对性措施, 最终实现管理提升。

1. 单机设备量化评价分档

固定设备:根据抽油机量化评价得分将抽油机分为标杆类、良好类、合格类、需提高类、立即整改类。

标杆类:标杆类设备能耗指标、管理指标均不低于良好档次, 总量控制在全部参评抽油机的5%。

良好类:能耗指标、管理指标不低于合格档次, 总量控制在全部参评抽油机的25%。

合格类:功率因数、平衡率、基础管理、泵效有一项指标为不合格指标, 总量控制在全部参评抽油机的40%。

需提高类:功率因数、平衡率、基础管理、泵效有一项以上指标处于不合格, 直接纳入需提高类进行整改, 总量控制在全部参评抽油机的20%。

立即整改类:功率因数、平衡率有一项以上指标处于急需提高档次的, 直接列入需立即整改类管理, 总量控制在全部参评抽油机的10%。

2. 管理办法

(1) 建立单机设备综合评价例会分析制度。每月在对单机综合量化评价完成后定期召开分析例会, 及时对存在问题进行分析, 并制定针对性措施。

(2) 分析例会参加人员:机安组全体人员, 采油组设备副组长, 专业化班组班长, 以及立即整改类设备操作手和档次下降设备操作手。

(3) 分析步骤:一是由立即整改类单机设备操作手和档次下降设备操作手对于造成落后和下降的因素进行自我分析;二是由参会人员帮助分析;三是由机安组汇总意见, 制定整改措施。

(4) 对于分析的原因和制定的措施以计划工作量通知单的形式下发, 对于问题整改措施结合停井计划, 及时安排整改。

(5) 问题整改管理:处于立即整改类的固定设备, 根据厂停井计划, 由设备所属单位在15日内整改完毕;处于需提高类的固定设备, 根据厂停井计划, 由设备所在单位在2个月内整改完毕。

3. 考核办法

(1) 奖励基金来源:一是固定设备每台抽取5元奖励基金;二是对机安组下发的计划整改工作量未按要求完成的, 每台设备扣20元;名次下降的设备, 每下降1个档次扣5元, 扣罚金额全部纳入下次奖励基金。奖励基金全部用于单机设备综合评价中成绩突出、水平提升的设备。

(2) 奖励范围:标杆类、良好类固定设备、名次提升的设备。

(3) 奖励办法:按班组综合得分计算班组奖励金额;良好类设备标准分1分, 标杆类设备2分, 单机评价类每上升一个档次增加0.5分。

(4) 奖励分配计算:班组奖励金额=奖励基金总额÷全区总计得分×本班组得分;活动设备每台抽取10元奖励基金, 对排名前50%的单机设备全额进行奖励。

四、单机综合量化评价的基础管理

加强量化评价的过程管理, 健全单机设备成本消耗、管理指标等基础台账, 是科学准确进行单机设备量化评价的基础, 规范建立单机设备消耗分析例会制度是提升管理水平, 形成长效机制的保障。

(一) 评价的基础资料管理制度建立

建立单机功率因数测试制度, 积极配合供电电机功率因数的测试, 并做好基础数据登记台账;每月组织对抽油机平衡率进行测试, 建立抽油机平衡率统计台账。坚持开展固定设备每月的基础管理检查, 及时发现设备管理存在的问题, 做到大问题不过夜、小问题不过天, 并做好检查的排名, 为单机设备综合评价建好基础资料。

(二) 评价后的基础管理

形成单机设备量化评价后的例会分析制度、评价考核制度。单机设备量化例会分析制度是每月进行量化排名后, 定期召开例会分析, 分析方法采取纵、横向两种分析方式。纵向分析既单机设备和自己历史最好指标进行对比分析, 横向分析既同类型单机设备与当月标杆设备对比进行分析, 通过查找差距分析原因, 制定针对性措施并落实, 促进单机设备的指标提高。评价考核制度严格落实到单机设备责任主体, 以激励先进, 鞭策后进, 积极营造“比学赶帮超”的竞争氛围。

五、单机综合量化评价办法运行效果

自该办法2011年5月份运行以来, 截至2013年10月底, 总计进行活动设备评价330余台次, 固定设备进行单机效能评价870余台次, 通过量化评价树立标杆设备58余台次, 整改设备621台次。其中调整平衡150余台次, 更换双速电机, 安装减速器15台次, 调参142井次, 优化井筒配套10井次。通过评价管理指标明显上升, 全区抽油机平衡率由以前的68%上升到目前的80%;单井功率因素由以前的0.42上升到目前的0.62;泵效提高3个百分点;抽油机电量日单耗由以前271度下降为目前的253度。管理方式得到优化, 一是单台设备的评价转为综合设备的评价;二是传统单一设备管理转变为既包括设备管理又纳入效能的综合性管理。由于管理到位, 2011年油藏经营管理四区被中原油田评为装备管理先进单位。

摘要：设备在企业可持续发展战略中起着越来越重要的作用。如何评估单机设备综合绩效, 对于将设备管理责任落实到设备操作手, 规范设备管理的“养、修、用”, 达到单机设备高效低耗运行至关重要。中原油田采油五厂油藏经营管理四区突破传统管理办法, 创新建立了一套符合采油厂设备管理的单机综合量化评价管理办法, 经实践效果明显。

浅谈油藏经营管理技术 篇2

油藏管理通常是通过多途径, 利用各种方式制定和实施油藏开发经营策略, 实现对油藏资源的有效管理和控制, 以期更好的开发油藏资源, 取得更大的经济效益。油藏经营管理最先起源于西方发达国家, 油藏经营管理最先发端于油田的开采, 最后终止于油田的废弃,

我国也在20世纪50、60年代逐渐引进了油藏数值模拟技术, 80年代继续引进油藏描述技术, 这两项技术给我国油气田资源的开发和储藏提供了科学的方法, 现阶段我国油藏资源的开发已经进入到了攻坚阶段, 可供开采的油气资源少之又少, 对于接下来的资源开发需要作出相应改革。

2 油藏经营管理存在问题

从上世纪50、60年代起, 我国逐渐引入油藏经营管理技术, 并在此基础上进行了无数的创新与改革, 一方面强调基础建设, 油藏经营管理需要确保更真实的生产信息, 基于有效的信息统计才能进一步促进生产。另一方面加强分析预测能力, 通过对现有生产信息进行分析, 进而预测未来某个时段的信息, 通过信息预测更好的指导生产运行, 提高生产效率。与此同时, 严格控制生产质量, 油藏经营管理的作用在于更好的控制生产质量, 通过制定相应的生产方案, 高层管理者的决策以及现场实施等程序, 实现生产质量的最优化。在做好上述工作的同时, 进一步加强新技术的开发与应用, 技术的发展需要不断的发展和创新, 以期更好的服务于生产。油藏经营管理进行大量实践和探索的过程中, 仍然存在不足, 主要表现在:

2.1 欠缺先进的管理制度

油气田资源属于国家重要能源储备, 我国至始至终始终坚持计划管控模式, 无论从油田的勘探还是油田的开采, 都需要国家严格的计划指令, 也就是说油田的开发和利用主是以“指令性”生产任务为主。计划管控模式在很大程度上限制了人们的思维方式, 人们大都局限于传统的旧的管理机制, 时代的发展需要更加先进的管理模式和管理制度, 我国传统的管理模式已经不能适应时代发展的需求。

2.2 认识高度不够

油藏经营管理是现代油田开发管理过程中重要的环节, 现阶段我们的决策层或者管理人员仅仅把油藏经营管理视为是领导和管理层的事务, 与基层工作人员缺乏相应的交流和互动, 二者之间的合作更是少之又少。同时, 我们的管理者不能够正确认识油藏经营管理的精髓之所在, 只是简单的认为油藏开发和管理只需要先进的技术即可, 而忽视了管理经营。

2.3 基础工作薄弱

油藏经营管理是一项比较复杂的管理过程, 其中需要采集大量的数据, 并对数据进行综合分析与论证, 这是油藏经营管理最为基础的工作内容之一, 这些基础工作直接影响到后续的工作进展, 诸如说油藏地质研究、数值模拟、开发方案的设计、评价及优化, 这些后续的工作都需要前期基础工作的保障。油藏经营管理系统存在的种种弊端, 导致数据的收集不能够十分准确和完备, 从而进一步影响到整个油藏经营管理技术效果的展现。

3 油藏经营管理技术的实现

3.1 计算机技术

3.1.1 经营管理数据库

油藏经营管理首先需要具有完备的数据库, 数据库是由众多内容组成, 不仅包括基本的三维地震资料, 而且还需要对开发数据库、测井数据库进行收集和汇总, 完善数据库是为了能够更好的在油藏经营管理过程中及时有效的调取所需数据, 进而建立经营管理项目数据库, 经营项目数据库中纳入的数据要真实、有效、准确, 以更好的确保油藏经营管理质量。

3.1.2 软件一体化

信息时代的快速发展使得计算机的使用和对其依赖程度越来越高, 油藏经营管理更是如此。油藏经营管理是不同部门共同配合的统一过程, 这个过程中强调各个部门对计算机应用的联合, 需要各个软件之间的联合, 形成一个共同的软硬件开发环境和标准, 形成软件一体化。

3.1.3 油藏描述技术

油藏开发是一个需要多种工序的过程, 油藏描述应该是油田开发中的基础和出发点。所谓油藏描述就是对油藏模型的综合展示, 其主要包括有三个模型建立过程, 一个是最为基础的模型即地层模型, 这是油藏开发的基础和关键, 其二是主要模型具体又分为构造模型、储层模型以及流体模型, 其三就是综合模型即油藏模型。

3.1.4 油藏数值模拟技术

油藏模拟是油藏经营管理过程中始终存在并发挥重大作用的技术, 油藏经营管理是为了更好的对油藏资源进行有效的预测, 数据预测就需要油藏数值模拟技术。在精细油藏地质模型和动态模型的基础上, 应用根据渗流机理建立数模软件对整个油藏进行全方位、多指标、高精度的模拟计算, 预测及优化出合理的开发方案及最佳的开采参数。

油藏经营管理始终贯彻于油气田开发的全过程, 对于世界油气田资源的发展具有十分重要的作用, 可以说, 油藏经营管理对于世界石油储量的增长发挥了举足轻重的作用。油藏经营管理技术需要我们更多的研究和探讨, 以更好的适应当前社会的发展需要。

摘要：油藏经营管理技术是现阶段油田开发管理过程中十分重要的技术内容之一, 油藏经营管理模式已经逐渐成为当前油公司开发油气田的基本模式。我国油藏经营管理技术在发展过程中不断的完善和进步, 对我国油气田公司的经营管理提供了良好的管理方式, 也促进了我国油气田现代化的发展和进步。

关键词：油藏管理,油藏开发,经营管理,经济效益

参考文献

[1]张东升, 油藏资源管理技术, 西南石油学院学报, 2010 (02) .

油藏经营评价 篇3

关键词：油藏经营,体制,机制,模式,方法

油藏经营管理是目前国际上在管理经营油藏方面已经形成的一套成熟的现代管理模式与技术, 已经被成功应用于油田勘探开发的各个领域, 并取得了很好的经济效益, 可以说是油田开发的必然趋势。油藏经营管理贯穿于从油藏发现到废弃的全过程, 包括油藏勘探、开发建设、油气生产和资本退出阶段的经营管理。本文主要针对油气生产阶段的油藏经营管理模式进行探讨。

一、油藏经营管理内涵

油藏经营管理是从油藏发现、开发建设、开发生产直到油藏开发退出全过程的经营管理, 是用集成的思维和理念经营管理油藏, 实现人、财、物、技术和信息等各种资源要素的优势互补、合理配置, 达到资源合理利用和经济效益最大化。其核心有两个方面, 一是合理利用各种方法使经营油藏达到最大的盈利目标;二是正确运用各种技术以求达到油田勘探开发获取最高经济采收率。

二、油气生产阶段的油藏经营管理基本思路

油气生产过程是指油气的提升、处理、加工和集输过程, 属于老油田维持简单再生产, 其经营管理主要是在划分油藏经营管理单元的基础上, 通过优化投资项目、细化成本管理、深化体制改革、完善运行机制、实现油气生产投入产出的清晰化, 产量、投资、成本、效益、可持续发展的“五统一”, 成本有效控制和经济效益最大化的目标。

三、油气生产阶段的油藏经营管理模式探索与实践

中原油田作为中石化股份公司的油藏经营管理全面试点单位, 面对油气勘探无重大突破、新区产能接替不足的困难局面, 以科学划分油藏经营管理单元为基础, 按照“主营业务突出、运作精干高效”的由公司模式, 积极探索建立油藏经营管理体制和机制, 把油藏作为资产来经营, 加强各专业之间的协同合作, 确保最大限度地利用资源, 增加经济可采储量、延长经济开采年限, 提高了老油田开发管理水平。

(一) 以分级管理为目标, 构建油藏经营管理新体制

1.科学划分油藏经营管理单元。按照“地面服从地下, 地下兼顾地面, 利用现有投资, 降低归集投入”的原则重新划分油藏经营管理单元, 将油田193个油气藏开发单元归集划分为54个油气藏经营管理单元, 对跨系统管理的井站进行归集调整, 对注采输及供电系统进行计量完善, 达到油藏经营管理单元“地下地面统一, 能够核立计量、独立核算, 投入产出清晰”, 建立一体化的油藏经营管理平台, 实现储量资源与油气资产一体化管理, 为建立油藏经营管理体制, 细化目标、落实责任、科学考核打下了基础。

2.建立油藏经营管理体制。在油藏经营管理单元科学划分的基础上, 按照“主营业务突出、运作精干高效”的原则, 撤销采油矿、合并采油队, 组建油气藏经营管理区, 扩大管理职能, 增加管理责任, 理顺了油藏经营管理体制。重新组建的油藏经营管理区, 管理一至二个油藏经营管理单元, 管理对象由局部井站设施、不完整油气藏转向完整油气藏及其配套的井站设施;管理内容由生产管理和成本控制转向集开发、生产、经营于一体的油气藏经营管理;管理目标由单纯追求产量、成本指标逐步转向实现油气藏经营效益最大化和可持续发展等长远发展指标。将油气集输、测井测试、设备维修、生产运输等辅助业务剥离出来实行专业化管理, 对科研单位和厂机关科室进行统一规范。形成以分公司为模拟利润中心、以采油厂为责任主体、以油藏经营管理区为直接管理层、以科研单位为技术支撑层、以生产辅助单位为协作支持层的三级油藏经营管理体制, 提高了组织运行效率。

3.明确分级管理职能。在试点期间, 油藏经营管理体制按股份公司、分公司、采油厂和油藏经营管理区四级体制运作, 条件成熟后按照股份公司、分公司和油藏经营管理区三级管理体制运作。其职能定位是:股份公司平衡下达油区经营目标, 负责目标实施考核。分公司承担股份公司下达的年度油藏经营管理目标, 负责总体目标的分解下达, 审查油藏经营管理方案, 对采油厂的油藏经营管理工作进行指导、监督和考核。采油厂承担分公司下达的年度油藏经营管理目标, 负责总体目标的分解下达, 组织油藏经营管理方案的编制、优化调整及实施, 接受分公司的指导、监督和考核。油藏经营管理区承担管理单元的经营管理目标, 参与油藏经营管理单元方案的制定, 负责方案实施, 负责日常开发、生产、成本管理, 接受上级指导、监督和考核。

(二) 以落实责任为目标, 探索油藏经营管理新模式

1.全面推行细化管理, 构建采油厂细化目标管理体系。立足油藏经营管理体制和采油厂内部机构设置, 将采油厂的产量、成本指标整合细分成管理产量、维持生产规模操作成本、措施效益、生产辅助单位效益等四个分目标体系, 按照责任与能力相匹配的原则将四个目标科学合理地细化量化到单位、部门和岗位, 明确落实不同层次责任主体的目标管理责任, 实行量化考核, 引导科研部门通过优化方案追求最大措施效益, 油气藏经营管理区通过细化管理追求最大的管理产量和最低的维持生产规模操作成本, 生产辅助单位通过精细施工追求较高的协作服务利润。

2.探索创建油藏经营管理区管理新模式。在油藏经营管理体制下, 管理区是油藏经营管理单元的直接管理者, 既要确保油藏开发指标的改善, 又要合理控制生产成本, 还要承担油气储量资产的保值增值责任。为推进管理区的精细化管理工作, 提高管理区的油藏经营管理水平, 按照“分类管理、分级负责”的原则, 探索创建“调整挖潜项目管理, 自然递减分因素控制, 成本消耗分节点控制, 绩效考核全员量化”的基层油藏经营管理新模式, 把油藏经营管理单元的技术经济指标逐级分解转化成每个岗位的具体措施和控制目标, 制定落实相应的管理标准和管理制度, 制定落实岗位薪点工资制度, 将员工的岗位履职情况、节点产量、成本、效益指标完成情况与绩效工资直接挂钩, 最大限度地调动每一名员工参与油藏经营管理的积极性。

(三) 以提高效益为目标, 探索油藏经营管理新机制

1.有效建立两项油藏经营管理机制。一是建立“两类市场、两级管理、三级运作”的市场管理机制。分公司所属单位与外部单位形成市场关系, 分公司内部单位之间、采油厂管理区与生产辅助单位之间形成模拟市场关系。二是建立以内部利润为核心的经营考核机制。分公司对采油厂考核内部利润和可持续发展指标, 采油厂绩效工资与内部利润挂钩。对油藏经营管理水平变化率、储量替代率、自然递减率等可持续发展指标实行正向激励, 加大考核激励力度。

2.积极探索五项油藏经营管理运营机制。立足于油藏经营管理体制, 探索建立技术分析与技术决策、经营预算与决策优化、生产运行与综合治理、激励约束与监督管理、党建与思想政治工作保障等五项油藏经营管理运营机制, 促进了油藏经营管理业务的科学规范高效运行。建立技术分析与技术决策机制, 完善地质基础研究、方案设计会审、方案符合率评价等配套管理制度, 制定技术可行、经济有效的开发技术方案和地面工程方案, 实现了技术决策和技术方案的优化;建立经营预算和决策优化机制, 完善全面预算管理制度, 依据开发技术方案、地面工程方案和生产管理方案进行经营预算, 依据效益目标进行方案再优化和经营决策优化, 提高了油藏经营决策水平和效益;建立生产运行和综合治理机制, 配套完善过程管理制度和系统评价制度, 保障了方案实施、生产运行、日常管理和油区综合治理有序高效运行;建立激励约束与监督管理机制, 对前三项机制的运作过程进行监控;建立党建与思想政治工作保障机制, 用“协同合作, 优化配置, 科学管理, 有效开发”的管理理念引领油藏经营管理工作, 为扎实推进油藏经营管理打牢了思想基础。通过五项油藏经营管理运营机制的建立, 促进了跨系统、跨专业人员的协同合作和技术、资金、资产、资源等各种要素的优化配置, 促进了油藏经营效益的提高。

3.有效开展油藏经营项目管理。中原油田全面进入高含水期, 由于勘探一直没有大的突破, 新区储量接替严重不足, 老区井况损坏, 工艺技术集成配套滞后, 油气开发成本逐年上升。为有效解决这些问题, 对涉及储量接替、产能接替、开发稳产、措施优化以及影响开发经营效益的重大工程, 实行项目管理, 有效整合人力资源, 集中财力物力, 明确各项目组的管理职责, 投资、成本控制目标和储量、产能、效益目标, 制定责、权、利相统一的激励政策, 实行月度预考核、半年预兑现、年终总兑现, 加强项目运行过程的指导、监督和管理, 保障油田增储稳产及降本减费目标实现。

(四) 以优化配置为目标, 探索油藏经营管理新方法

立足油藏经营管理体制, 不断探索油藏经营管理的新方法、新模式, 建立完善“油气藏经营管理方案编制→油气藏经营分析调控→油气藏经营效果评价考核”的油气藏经营管理运行程序和团队协作管理方式, 不断深化方案编制、分析调控和评价考核工作, 提高了油藏经营管理的工作水平。

1.优化编制油藏经营管理方案。组织优化编制分公司和采油 (气) 厂的年度油气藏经营管理方案, 进行投入产出全面预算, 根据年度油田生产经营计划和年度收入目标, 论证和优化方案, 形成效益最佳、切实可行的年度油藏经营管理方案, 把工作量、投资、成本、产量、利润等开发技术经济指标细化落实到每个油藏经营管理单元, 制定了实施运行计划和保障措施, 为科学高效地组织油气藏经营管理工作打下良好的基础。

2.深入开展油藏经营分析。按季组织开展油气藏经营分析工作, 检查油气勘探开发部署执行情况、地面系统工程建设改造进展情况和油气藏经营管理重点工作效果, 评价新井、措施的投入产出经济效益, 对低效、无效井进行重点解剖、查明原因;总结采油厂、管理区、油气藏经营管理单元的开发生产经营效果, 将单元、单井、单站、单台设备的生产消耗与行业先进水平和历史最高水平对标, 深入分析成本运行的合理性, 查找油藏经营管理工作中的问题和不足, 制定落实调整改进措施和增效挖潜的具体方案。

3.开展油气藏经营管理水平评价。在搭建了地下地面统一、投入产出清晰的油藏经营管理平台的基础上, 在经营管理水平评价方面, 研究形成一套油气藏经营管理评价的技术标准体系, 开发了网上评价操作系统。这套评价技术标准体系集油藏和气藏有关“储量经营、开发管理、生产管理、财务管理”于一体。这一体系的建立不仅可以客观分析评价油气藏储量资源经营、开发管理、生产管理及财务资产管理的状况, 同时还可以对比分析不同类型油气藏经营管理的问题、潜力和方向, 为科学制定油气藏经营管理策略、编制优化油气藏经营管理方案、实行经营绩效考核、提高油气资源有效开发提供依据。

参考文献

油藏经营评价 篇4

1 解放思想, 转变观念, 大胆创新油藏经营管理新模式

1.1 推动开发油藏向经营油藏转变

树立一切以经济效益为中心的思想, 改变依靠打新井、拼措施、堆工作量搞上产的思维方式, 由重产量向重效益转变, 实现开发油藏向经营油藏跨越。把开发工作的重心放在强化油田注水、精细注采管理、降低自然递减上来, 由重油井管理向油水井并重管理转变, 把油藏当作资产进行经营, 不但注重开发指标, 更要注重延长经济开采年限, 最大限度提高油气采收率。

1.2 是推动投资成本分类管理向一体化运营管理转变

按照“经营围着开发走, 开发围着效益转”的原则, 从源头上控制成本。在开发思路上, 以注水结构、产液结构、产量结构调整带动成本结构和投资结构的调整与优化, 实现油气产量和经济效益的同步增长。针对高含水期复杂断块油藏的开发特点, 大力实施控水稳油工程, 努力调整注水、产液结构, 细化注采管理, 减少低效、无效注水量和产液量。其次, 在项目管理上, 把好项目决策关, 坚持把每项措施方案都当作一项工程来论证, 组织地质、工程、注水、作业部门按照效益优先、“四不放过”的原则, 进行“四堂会审”, 必要时举行效益论证“听证会”。同时把好项目实施后的评估关, 以“投入产出比”进行效益综合评价。进一步优化调整成本结构, 确保效益的最大化。

1.3 推动投资成本分类管理向一体化运营管理转变

树立经营管理就是经营油藏的思想, 完善和建立以地质、工艺为主的技术决策系统, 坚持决策管理科学化的原则, 配套建立以技术决策、开发管理为中心的决策管理机制, 完善效益预测、论证、分析、评价体系, 优化方案设计, 实现“五个储量序列”的阶梯转化。技术决策系统在油藏经营中居于核心地位, 是提升油藏经营开发指标、降低生产成本的前提和源头。

2 运筹好五项运营机制的和谐关系, 促进油田持续有效发展

坚持油藏经营管理体现了五个统一:体制上体现地下与地面的统一, 机制上体现责任与权利的统一, 经营上体现投资与成本的统一, 考核上体现主观努力与经营效益的统一, 目标上体现当期与长远的统一。

2.1 技术分析与技术决策机制科学化;

主要建立技术分析、决策体系。以油藏经营管理单元为对象成立油藏开发项目组, 负责地质基础研究、油藏开发分析和管理, 编制和落实调整挖潜治理措施;油藏经营管理区负责维护性措施制定实施和资料录取, 参与常规措施和调整措施制定。维护性措施由厂油藏开发项目组审批, 常规措施和调整措施由厂措施专家论证会集体决策, 调整措施由分公司复审。

2.2 经营预算和决策优化机制精量化

完善全面预算管理制度。建立完善采油厂、油藏经营管理区二级预算管理体系, 加强财务部门与专业部门的结合, 明确相关技术部门和生产部门的成本效益责任, 专业部门审批勘探开发部署、地面系统改造和生产管理方案, 相关部门共同编制投资成本一体化预算。按照局下达的投资、成本、产量、利润指标, 组织业务部门反复优化开发部署, 切实杜绝低效措施和项目, 形成层面效益较好的油藏经营管理方案, 工作量、开发指标和投资、成本、利润指标逐级落实到油藏经营管理单元, 责任落实到管理区。

2.3 生产运行与综合治理机制协同化

就是要严密生产组织, 科学规范地进行生产管理, 保障方案实施、生产运行、基层生产管理和油区综合治理高效率运行;

一是坚持生产运行程序化。实行“日分析、旬检查、月小结、季总结”的运行制度, 及时解决了生产运行中的热点和难点问题。

二是实行采油与作业一体化。固定油藏经营管理区的维护作业队伍, 建立采油作业“利益共享, 风险共担”的经营考核机制, 对作业井次、作业费用、检泵周期、作业达产率等指标双向捆绑考核, 作业管理水平明显提高。

三是实行油区综合治理协同化。坚持“部门联合、关联配合, 油地结合、协同治理”, 建立油地联动体系, 强化生产过程中的问题协调, 油区生产环境不断改善。

四是生产服务市场化。将生产辅助单位可控操作成本下到油藏经营管理区, 建立内部模拟市场, 完善内部价格体系, 提高生产辅助单位的服务积极性, 促进了降本增效。

2.4 监督约束与考核激励机制程序化

一是完善业务监督体系。建立内控、内审、稽核、监察“四位一体”的监督网络, 有效监控运行机制的全过程。

二是创新目标管理体系。把油藏经营总目标整合为管理产量、措施效益、操作成本和生产辅助单位效益4个分目标, 落实到单位和岗位, 理顺油藏经营管理业务流程;创建基础产量配产方法, 预测基础产量目标, 提高了小断块油藏配产准确性;创建调整挖潜措施效益评价方法, 重新界定新井、措施投入费用项目, 根据内部油气价格评价投入产出比, 客观反映调整挖潜效果。创建成本单耗实测配置方法, 依据历史先进水平、行业先进水平、石油工程定额和工作量, 准确核定单井、单车、单台设备的运行成本, 细化单项成本预算。

三是完善考核政策体系。重点考核采油厂单位完全成本、油气商品量、自然递减等指标, 对排名前三位的单位进行奖励;对基层单位的目标产量、可控成本和基础工作实行“343”比例考核, 加大对基础产量、可控单项成本的奖罚力度。

四是全面推行厂务公开。贯穿于生产经营的全过程, 公开管理目标, 让全员明任务;公开考核指标, 让基层知责任;公开岗位任务, 让职工尽职责;公开投资成本运行, 确保阳光操作;公开干部任用, 确保任人唯贤;公开评价考核, 确保公平公正。

2.5 党建与思想政治工作保障机制人性化

适应油藏经营管理的要求, 把油藏经营管理作为党建、思想政治工作的主战场, 努力把政治优势转化为油藏经营管理的推动力。首先加强基层党组织建设。扎实开展党建质量管理体系试点工作, 探索建立“双建”工程管理体系, 建设“四型”党组织和“五高”型党员队伍, 推进了党建工作的科学化、系统化和规范化。

3 认识与结论

(1) 推行油藏经营管理是老油田持续有效发展的重要保证。

(2) 油藏经营管理能够系统整合各种资源, 是老油田内涵发展、提高效益的必由之路。

(3) 推行油藏经营管理是提高经营管理水平的内在要求, 有利于推动油田整体决策水平和实施水平的提高。

摘要：油藏管理从油藏开发管理转变为油藏经营管理是意识的进步, 更是时代的需要, 本文重点从意识转变、模式的建立、运行效果几个方面阐述了油藏经营管理对油田开发的积极意义及我们在油藏经营管理方面的一些有效探索。

油藏经营评价 篇5

随着我国经济体制改革的不断深入, 油公司的成本意识逐步增强, 逐步渗透到各个工作领域, 伴随全面预算管理和油藏经营管理的全面推行, 油公司的成本管理不断得到强化, 取得了一定的成效。但是随着我国油公司逐步进入国际市场, 现行成本管理模式表现出诸多不适应性, 还存在一些问题。

(一) 现行成本预算不够科学

在预算内容上, 虽已有全面预算管理的理念, 但对其的理解比较狭隘, 内容不完全;在预算方法上, 虽已认识到“水平法”的弊端, 但对零基预算的应用仍很有限, 无法实现预算方法与油公司实际的结合, 使预算方法理念先进但应用局限。

(二) 现行成本核算不够准确

成本核算只注重财务成本核算, 缺乏对成本驱动因素做深入、细致地分析, 不能提供各个作业环节的成本信息, 以及各个环节成本发生的前因后果, 致使间接费用的分配与分摊缺乏科学依据, 客观标准不尽合理, 在一定程度上造成成本信息失真, 从而给油田的预算管理和绩效考评带来困难。

(三) 现行成本控制不够全面

成本控制只注重成本总量的监控, 针对成本要素的单项监控及几个要素的综合监控还不到位, 目前油公司只对部分要素如修理费等进行单项预算控制, 还不是所有重大成本要素的综合控制, 这就人为割裂了各成本要素之间的关联关系。

(四) 现行成本分析不够严密

成本分析与生产结合不够。成本源于生产, 生产消耗成本, 所以成本分析不仅要从成本管理中发现问题, 应更多地去关注生产过程中的无效、低效、工作量, 关注生产条件的变化、关注对成本有重要影响的节点工作量。

(五) 现行成本考核不够合理

成本考核过度重视对短期经营效果的反映, 侧重财务数据方面的核算, 在一定程度上忽视了长期的发展战略和非财务数据的采集和运用。

二、油公司实施成本节点管理的必要性

(一) 实施成本节点管理是转变成本观念的需要

搞好成本管理的首要前提, 就是要用先进的成本管理思想来指导成本管理实践。要改变对降本增效认识上的误区, 降低成本必须以经济效益为前提, 不能一味强调从绝对量上压缩成本, 克服成本控制的短期行为。

(二) 实施成本节点管理是注重全过程管理的需要

油田的成本管理要始终贯穿于生产经营的全过程, 要全方位地系统考虑, 坚持从源头抓起, 把成本管理同影响成本的各个环节、各个要素有机联系起来, 系统管理, 系统运作。

(三) 实施成本节点管理是实现科学管理的需要

对油田成本规律进行研究, 做好油气生产成本动因研究工作, 即清楚油气成本的构成, 清楚油气生产的各项作业类型, 以及基于作业的各项资源的消耗规律, 在此基础上, 做好各项作业的资源消耗定额, 实现科学成本管理。

(四) 实施成本节点管理是强化成本分析的需要

建立月度和季度经济活动分析报告制度, 并对重点问题进行专项分析。根据预算管理和控制的需要, 结合油田生产经营实际情况, 自上而下建立经济活动分析模板, 全面重点地反映预算执行情况, 并定期召开经济活动分析会, 对当期预算执行情况进行总结分析。

(五) 实施成本节点管理是推进成本管理的需要

目前成本节点管理的思想逐步被油公司所重视, 但大多浅尝辄止, 研究不够深入和系统。在理论研究中, 关于如何确定成本节点及对成本节点管理的研究还很薄弱, 基于理论创新和实践应用的需要, 针对油公司面临的内外部环境和其在成本管理方面已采取的措施, 实施成本节点管理模式研究是必要而可行的。

三、基于油藏经营的油公司成本节点管理模式构建

基于油藏经营管理理念, 油公司实施成本节点管理, 融合先进的成本管理方法和理念, 试图从根本上优化油公司的成本, 实现可持续发展。

(一) 油公司成本节点管理模式的内涵

基于作业成本理论、价值链理论和节点控制理论等基本理论, 结合油公司成本管理实践的特殊性, 将油公司成本节点管理模式定义如下:油公司成本节点管理模式是以作业成本分析为工具, 通过对油公司作业流程、成本动因等的分析, 不断优化油公司作业流程, 并且运用一定的模型寻找成本节点, 进而实施成本节点预算、控制和考评等具体措施, 通过对少数关键成本节点的重点管理, 达到对油公司整个生产成本进行有效管理的成本管理方法。具体来说, 成本节点管理模式主要包括以下方面的内涵:

1. 成本节点管理以不断优化成本控制为目的。

要结合生产流程剖析各个环节的重要性和合理性, 找出重要点、潜力点、无效或低效点, 然后有针对性地制定相应的改进措施和编制预算, 从而达到不断优化成本控制的目的。

2. 节点管理的目标是从总体上实现降本增效。

在长期生产经营管理的不断实践和探索中发现, 企业管理实际上是针对组织内不同层次、不同类别、不同周期的过程活动进行管理, 管理的核心就是对过程进行有效的优化控制, 使所有的过程在企业的战略目标导向下, 沿着正确的发展路径, 最终实现目标。

3. 成本节点管理强调过程优化和节点管理的有机统一。

成本节点管理符合哲学唯物辩证法, 体现了点、面相结合的思想, 即将系统性、全面性与关键性结合起来。

4. 成本节点管理要求以“节点”为对象, 全面实施管理职能。

(1) 围绕节点进行责任成本的预算。即按照“产量、工作量、价值量”相统一的原则, 细化生产开发过程节点, 考虑设备设施状况, 确定年度控制目标下的标准成本定额, 借用市场或关联交易结算价格, 结合业务工作量需求进行成本预算。 (2) 针对节点分解责任成本预算。即将下级能够控制的水费、电费、作业费等节点责任费用全部下切给下级使用管理, 并由下级单位进一步分解到基层队、班组和个人, 健全预算管理体系。 (3) 强化节点责任成本的实时控制。即完善内部预算管理信息系统, 加强节点责任成本实时预警控制, 及时做好措施跟踪和管理细化, 降低预算执行风险。 (4) 细化经济活动的节点并打开分析。对电费、作业费进行细化对比分析, 对材料费、燃料费、修理费、运费等主要生产费用进行节点打开分析, 加强预算运行动态把握。 (5) 严格节点责任成本考核。突出节点责任成本考核在经营考核中的主体地位, 并与项目组、下级班子、基层队风险抵押金挂钩, 强化电费、作业费单项考核, 加大奖惩力度。

(二) 油公司成本节点管理模式的特点

1. 节点管理具有作业差异性。

由于油公司的生产过程具有诸多作业, 有采油、注水、集输、井下作业等等, 作业的丰富性导致作业间的差异性。

2. 节点管理具有采油单位差异性。

不同的采油单位在地质储量、规模以及成本控制水平等方面, 往往存在一定的差异性。针对这些差异, 对于关键点的选择和关键点控制必将会有所不同。

3. 节点管理具有时空差异性。

一切事物都是变化发展的。随着时间推移和空间变化, 油公司的管理要求一定会发生变化, 因此油公司成本控制的节点必将随之发生变化, 成本节点控制的标准同样也将随之发生一定的变化。

(三) 油公司成本节点数据库的建立

油公司成本节点管理模式最大的特点就是围绕成本节点开展成本管理工作, 其实施的成败关键就在于合理确定油公司成本节点体系, 建立成本节点数据库。

1. 油公司成本节点确定的方法。

油公司成本节点分为主导型节点和限制型节点。主导型节点是指导致成本发生的重要因素;限制型节点是指对成本降低起限制性作用的节点。主导型节点的寻找需要运用“鱼骨图分析法”, 在油公司的成本管理体系中, 内部存在很多具体的管理活动, 而每一个活动又都是一个子系统, 每一个子系统都有一个或几个关键点。如:采油作业、注水作业、集输作业等, 然后按照一定的规则进行归类, 借助鱼骨图来表示导致问题的因素以及因素之间的关系。然后将鱼骨图分析出来的A、B、C、D原因再做分析, 找出主要因子, 如A;对重点原因A, 还要进一步分析, 找出更具体的要因, 如a、b、c、d;然后再进一步分析出主要原因。在这个过程中, 可以根据实际情况, 找出问题存在的根本原因, 采取有效的解决办法, 提高降本增效的空间。限制型节点的寻找需要运用“木桶理论分析法”, 对油公司来说, 有效地进行成本控制, 扩展降本增效的空间, 是其非常重视的。仿照管理学上的“木桶理论”, 形成油气开采企业寻找节点的“木桶理论分析方法”, 寻找制约油气开采企业降本增效的“短板作业”, 通过对“短板作业”的分析研究, 扩展将本增效的空间。

2. 油公司成本节点体系的建立。

油公司生产开发和经营管理的过程就是成本消耗的过程, 其成本节点就是生产开发中发生成本耗费的关键生产环节, 也是成本预算管理和成本控制的关键生产环节, 这些成本节点涵盖生产开发的各个流程和环节, 反映了成本消耗的载体。通过运用“鱼骨图分析法”和“木桶理论分析法”寻找成本节点, 建立不同层次的成本节点库体系。依据油气开采的基本工艺流程, 结合油田生产经营管理的实际, 可以将油气开采的工艺流程分为六个系统类型, 即采油系统、集输系统、注水系统、油水井维护系统、措施增油系统、运输系统及其他辅助系统。对于油公司来说, 除了六大基本系统外, 对成本影响重大的还有要素费用, 如电费等。所以油公司成本节点库体系是以系统节点为主, 要素费用节点为辅的成本节点库体系。

(四) 油公司成本节点管理模式的框架

基于成本节点管理模式的内涵, 本文设计了基于油藏经营的油公司成本节点管理模式的操作框架, 具体如图1所示。

通过基于油藏经营的成本节点管理模式流程的分析, 可以更加全面、深入理解油公司成本节点管理模式的内容, 使成本节点管理模式更加具有可操作性。具体而言, 成本节点管理模式是在油藏经营管理理念的指引下, 以作业成本分析为基础, 消除不增值作业;对增值作业进行成本动因分析, 运用鱼骨图分析和木桶理论分析各具体作业环节, 搜寻成本节点;由成本节点、标准成本动因率与单位定额成本构建成本节点数据库;根据成本节点数据库和作业预算量编制企业的成本节点预算方案, 同时依照成本节点预算方案和成本管理的实际情况, 对成本节点实施相应的成本控制, 编制成本节点控制方案;核算节点成本, 对节点成本进行分析, 最后是成本节点考核, 通过责任成本的完成情况, 对相关责任人进行奖惩, 实现油公司节点成本的全过程循环管理。

四、油公司成本节点管理模式应用的保障措施

油公司成本节点管理模式是一个全新的模式, 要想取得良好的应用效果, 离不开强有力的保障措施, 结合油公司的实际情况, 其保障措施主要包括组织保障、制度保障、技术保障和人才保障等。

(一) 成本节点管理模式应用的组织保障

成本节点管理工作是一项复杂的管理系统工程, 必须有一个坚强的领导班子及其领导下的组织体系作保障。油藏经营管理模式下, 各个子 (分) 公司应设立成本管理中心, 由公司经理直接领导, 作为公司成本管理和控制的中枢, 负责全公司成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作。各个油藏经营管理区成立以管理区主管为领导的成本管理小组, 对本油藏管理区的成本管理工作负责, 班组长对本班组的成本控制负完全责任。

(二) 成本节点管理模式应用的制度保障

油公司必须对管理体制进行相应的变革, 改变油公司过去“大而全, 小而全”的管理模式, 走专业化的发展道路。同时正确设置不同的经济责任中心, 合理区分投资责任中心、利润责任中心和成本责任中心, 消除因经济责任中心设置不当而造成管理过死或管理失控的问题, 突出生产经营部门的地位和作用。完善与管理体制相适应的经营管理机制, 从发展定位、发展目标、发展方式等方面构造以经济效益为中心的发展机制;从决策体制、决策范围、决策程序等入手, 打造科学、高效的决策机制;按照权责一致、规范有序高效的要求, 建立专业化生产、企业化运作、项目化管理的生产运行机制;完善绩效考核指标体系, 改革薪酬制度, 构建以人为本的激励机制;加强企业经营人员和管理人员法律知识的普及, 完善监督制度体系, 强化内部监督约束机制等。

(三) 成本节点管理模式应用的技术保障

由于石油资源的不可再生性, 勘探开发和生产的难度越来越大, 原油的生产成本必然出现大幅度上升的趋势。油公司要建立灵活的科技创新机制, 让技术进步真正成为推动企业成本降低的主要驱动力。为降低和控制企业的生产成本, 油公司应加强科学技术的开发和应用, 将发展石油科技放在企业总体战略的高度, 树立全心全意依靠科技进步的观念, 切实加强科技投入, 多渠道、多层次筹集科研资金, 努力增加企业的整体竞争力;加强科技投资管理, 实现科技投入经济效益的最大化;加强科技人才的培养和管理, 要从油公司的长远发展着手, 认真培养和锻炼人才, 为人才的成长提供有利的环境;加强科技合作, 加快科技成果的实施和推广;加强科技引进工作, 学习国外成熟的先进技术, 大力引进新技术、新工艺和新设备, 同时注重对先进技术的消化、吸收和完善。

(四) 成本节点管理模式应用的人才保障

成本节点管理模式实施的关键是人, 所以油公司应该重视人力资源, 并鼓励员工的发展。通过滚动举办各种培训以扩展员工的专业知识和专业技能, 使广大员工更容易接受成本节点管理的思想和技术。同时, 通过一系列的教育和培训活动, 让各职工意识到执行成本节点管理过程中, 自身应负的责任和应尽的义务, 不断完善企业的成本文化, 加强职工的责任心和义务感, 推动油公司成本节点管理模式的顺利实施。

摘要：随着油气田开发难度日益增加、石油储量增长减缓、环境保护费用递增和油价波动剧烈等问题的出现, 油公司传统的成本管理模式面临着严峻挑战, 而精细成本核算和加强成本控制在管理决策中的地位日益重要。为适应新的经济环境, 有必要强化我国油公司成本管理研究。在查阅大量文献和实地调研的基础上, 本文主要研究了如何将成本节点管理与油藏经营管理有机结合, 构建并实施基于油藏经营的油公司成本节点管理模式, 以期实现油公司资源合理利用和效益最大化的目标。

关键词：油公司,油藏经营,成本节点,管理模式

参考文献

[1]刘传哲, 王艳丽.基于成本节点的煤炭企业成本预算编制的探讨 (J) .商业会计, 2010 (11) .

[2]孙爱民, 耿晶华.价值链上关键节点的成本决策分析 (J) .中国高新技术企业, 2008 (10) .

油藏评价规划中评价项目确立方法 篇6

(1) 对各项指标进行归一化处理;

(2) 计算评价矩阵;

(3) 计算各项指标的权重;

(4) 计算评价结果, 得出综合评价。

1 指标归一化

根据各区块的实际情况确定各指标参数的区间值 (表1) , 然后按照式 (1) 、式 (2) 进行指标体系的归一化处理。

因Bi∈[Ai, Ci], 对于指标越大越好型, 则有:

对于指标越小越好型, 则有:

式中:i—指标个数, i=1, 2, …, n。

2 评价矩阵

2.1 评价级别确定

把区间[0, 1]分成4个级别, 见表2。当然, 根据实际应用的需要, 可以作更细的划分。该评价级别的划分用作为最后综合评价结果的划分标准。

2.2 计算评价级别向量V

式中:j—评价级别个数, j=1, 2, …, m。

2.3 计算评价矩阵R

式中:ri j—仅就指标i来评价项目, 项目属于级别j的可能性, rij=1-|xi-νj|;

i—指标个数, i=1, 2, …, n;

j—评价级别个数, j=1, 2, …, m。

2.4 计算权重向量

使用层次分析法[5]求每层元素对上一层的权重, 首先把问题层次化, 形成一个多层次的分析结构模型, 然后依次计算每层的权重, 最后获得总权重。为了将比较判断定量化, 层次分析法引入1~9比率标度方法, 对各层因素两两间进行量化比较, 构成判断矩阵, 其含义见表3所示。

(1) 构造等价矩阵

由于判断矩阵不一定满足判断一致性, 为避免多次调整判断矩阵才能满足一致性要求, 利用最优传递矩阵, 对判断矩阵进行改良, 使之自然满足一致性要求, 建立等价矩阵, 令:

以P*作为判断矩阵与P完全等价, 且具有判断一致性。

(2) 层次单排序

计算判断矩阵元素行的乘积Mi;

计算Mi的n次方根Wi;

对向量W=[W1, W2, ···, Wn]T正规化处理;

对向量 做正规化处理后得到W=[W1, W2, ···, Wn]T。

(3) 计算总权重

若上一层有m个因素, 其权重分别为a1, a2, …, am, 本层次n个因素A1, A2, …, An对于上层每个因素的相对权重为W1i, W2i…, Wni (i=1, 2, …, m) , 则本层每个因素的组合权重为:

自上而下求出所有因素权重。

3 指标综合评价

将权重向量W乘以评判矩阵R, 就可以得到评价结果。

式中:si—评价结果向量;sj=1, 2, …, m。

根据评价级别向量和评价向量, 由下列计算公式得到综合评价结果D。

4 实际应用

本文选以大庆油田的六个油藏评价项目确立作为候选项目, 收集个区块的特征参数如表4所示。收集各区块的特征值, 对于油水复杂程度和砂体分布稳定程度两个特征值较难量化, 因此直接赋值。

4.1 影响因素归一化处理

根据各指标参数的区间值 (表1) , 然后按照式 (1) 、式 (2) 进行指标体系的归一化处理, 得到X。

4.2 计算评价矩阵

把区间[0, 1]分成4个级别, 见表2。按式 (3) 和式 (4) 计算评价级别向量为:

V=[ν1, ν2, ν3, ……, νm]T=[0.125, 0.375, 0.625, 0.875]T, 并根据式

(5) 计算各区块的评价矩阵。

4.3 各因素权重确定

应用层次分析原理, 运用公式 (6) ~ (11) 计算各层指标的权重, 运用公式 (12) 计算每层指标的总权重, 计算结果见表5。

4.4 综合评价结果

表6中各油藏评价项目确立的综合评价表明区块A1, A2, A3, A4, A5评价结果均在“较好”区间[0.5, 0.75]之间, 所以这五个区块均可动用。按照动用先后顺序来看, A2应最先提交探明, A3作为培植项目, A6应作为准备项目。

5 结论

(1) 应用模糊分析法对油藏评价项目进行优选, 能客观地反映项目的本来面目, 克服了未开发优选中人为因素的影响, 是油藏评价项目确立的一种有效方法。

(2) 应用该方法对六个评价项目进行评价, 确定探明、培植和准备区, 为提交探明储量规划奠定了基础。

摘要：针对油藏评价规划工作中评价项目的确立只依靠人主观的判断, 缺乏理论依据的问题。选取影响开发效果的主要因素为渗透率、地层原油黏度、孔隙度、丰度、有效厚度、储层埋深、油水复杂程度和砂体分布稳定程度等因素, 应用层次分析方法对大庆油田评价项目进行综合评价和排队优选, 确立探明、培植和准备区, 分类结果对于新增探明储量规划具有指导意义。

关键词：评价项目确立,评价方法,模糊分析

参考文献

[1]刘育骥, 耿新宇, 肖辞源.石油工程模糊数学[M].四川成都:成都科技大学出版社, 1994

[2]肖盛燮.模糊数学与工程应用[M].四川成都:成都科技大学出版社, 1993

[3]张跃, 邹寿平, 宿芬.模糊数学方法及其应用[M].煤炭工业出版社, 1992

[4]肖芳淳.模糊分析设计在石油工业的应用[M].北京:石油工业出版社, 1993.64-67.

油藏经营评价 篇7

关键词：基层,管理,方法

随着企业间竞争的日益激烈, 企业对基层管理人员综合素质的要求也在不断提高, 基层管理者的水平高低将直接影响企业发展状况, 这就给企业的基层管理者带来了巨大的压力和挑战。对于采油厂如何做好基层管理工作, 促进油藏经营管理区健康发展, 对基层管理者来说也就显得尤为重要。

大家知道, 现在油藏经营管理区的大多数基层管理者是从基层一线单位直接提拔产生的, 虽然他们有丰富的现场操作经验, 但基层管理的工作经验却是欠缺的。他们通常缺乏管理知识的系统培训。一个从基层提拔的管理人员, 要管理好直接影响着单位形象、产品质量、服务品质的基层员工, 成为优秀的基层管理者是需要一个过程的。基层管理人员的能力不仅影响到员工的工作绩效, 更会直接影响到企业的声誉。身为基层管理者, 如果能让手下的员工认同你的工作能力、工作作风及工作态度, 那么他们就能对你甚至是单位产生良好的印象, 并愿意为之而付出努力, 反之, 如果你自身的形象不佳, 工作组织不得力, 就会破坏单位的形象, 遭到员工的质疑和不满。因此, 如何做好基层管理工作, 促进企业健康发展, 对基层管理者来说也就显得尤为重要。

首先, 基层管理者要掌握正确的管理方法。我们经常听到管理人员抱怨:现在的员工不那么好管了, 工作不那么容易开展了, 棘手的问题也越来越多, 有时为了安排好工作, 真是要费尽心机, 想起来就头痛和恼火。面对这种情况, 管理者一定要多检讨一下自己的工作方法, 多开动脑筋, 运用工作技巧, 如果遇到工作中的难题或工作进行得不顺利就发脾气和抱怨, 不仅不利于问题的解决, 只会让员工认为你工作无能、从而产生反感甚至工作消极的情绪。纵观古今中外, 企业的成功经验固然很多, 可以说是各有各的招数。但最重要的, 总离不开企业管理这一条。一个企业只有扎实地搞好企业管理, 才能充分发挥人力资源潜能, 才能将企业文化与企业发展目标相协调, 才能缔造历久常新的企业品牌。所以, 在日常的工作中, 基层管理者必须十分清楚自己的岗位责任, 了解企业发展的内在要求, 了解属下每一位员工的工作能力与个人需求, 采取因材适用的方法, 发挥好每一名员工的能力与创造性。当工作中出现问题时, 不要总以自己 (或他人) 的工作水平和能力来衡量和要求你的员工, 更不要刻意地去挑员工的毛病, 要分析问题存在的症结, 找出解决问题的办法;要善于从各个方面启发他们的工作热情;对待他们工作中所犯的错误, 应当给予耐心诚恳的帮助, 动之以情, 晓之以理, 多给他们以鼓励, 使他们从中得到锻炼和提高。只要方法运用得当了, 管理起来才能得心应手。

其次, 基层管理者要以身作则。作为管理者, 你的工作态度将直接影响到属下员工的工作表现和潜能的发挥, 在工作当中, 管理人员要在其位谋其政, 在困难面前要勇挑重担, 对任何事情都必须严于律己, 公私分明, 具有高度的责任心、使命感, 要不断地提升自身素质, 给员工树立一个优良的工作行为典范, 这样才能带动员工努力工作、共同进度、共同提高。对一个企业基层管理者来说, 首先要协同班子成员根据本单位的实际情况, 着眼于市场与社会的大环境, 谋划好单位的发展目标, 制定好与发展目标相适应的工作计划, 二是对任务目标的分解、对策措施与人力资源进行合理配置, 并组织实施, 三是根据工作计划落实的情况, 创造达到目标所需要的工作条件与氛围。任务目标的落实过程中, 管理者必须将单位的工作目标跟员工讲清楚, 要告诉员工单位的管理理念与实现目标的方法步骤, 以此来达到企业领导、员工思想的高度统一, 增进基层团队实现目标的认同感与调动员工实现目标的精神动力。工作过程中, 如果出现没有预计到的问题, 管理者要善于运用各种管理手段与措施, 紧紧围绕工作目标调整工作计划与措施, 调动职工的主动性、创造性, 必要时要身先士卒、领衔垂范, 保证任务目标高效优质的完成。整个任务目标实现过程中, 管理者应该既是任务目标的组织管理者, 又是工作实施的参入者、实现者。只有这样, 才能树立好领导的权威, 发挥好领导的管理职能。

再者, 基层管理者对待员工要有真爱。爱心管理是企业对员工实行人性化管理的必然要求, 在对待员工时不要总是摆出一付高高在上的姿态, 让他们感觉到上级和下级之间有一条不可逾越的鸿沟。管理者树立好自身形象的同时, 在平时的工作和生活中要尽可能地多给员工以体贴、关爱, 对他们出现的困难要及时伸出援助之手, 决不可袖手旁观, 人都是有感情的, 哪怕你的一点点关心和爱护, 都会让员工感受到无穷的温暖, 这样无疑会加大他们与你之间的亲和力和凝聚力。如果员工感受到工作在一个充满宽容和爱的集体里, 才会有被重视、被鼓舞的感觉, 工作起来才会真正发自内心、才愿意为这个集体全力以赴。

参考文献

[1]祁宾华.油藏经营管理模式下油田开发管理工作探讨[J].商场现代化, 2006, (26) .