物资产业

物资产业（精选八篇）

物资产业 篇1

呼铁局物资产业目前的状况是:物资生产、供应、销售严重脱节, 各自为政。就拿内蒙古呼铁物资有限责任公司 (以下简称物资公司) 来说, 物资公司是局多元管理中心直属公司, 经2009年重组后, 路局将其业务定位为多元系统煤化工物流和成品油经销的专业公司。按照这个定位, 我公司在深化既有保险代理、废钢铁代理销售及建筑材料供销等项目的基础上, 全力推进煤化工物流及成品油经销业务。但物资公司经营体量小, 资金匮乏, 无支柱产业等因素制约, 一直没有发展起来。究其原因, 笔者认为公司缺少物资生产、供应、销售这一系列环节所需软硬件设施, 难以形成完整产业链。

铁路局将物资系统纳入多元系列的决策无疑是正确的, 但在具体操作过程中, 将三个物资段解体后分流到各地区其他多经公司, 致使我局物资系统多年积淀下来的设备设施、场地库房、社会关系、人脉资源、体系结构等一系列宝贵财富消失殆尽, 整个物资系统仅有一个小小的物资公司得以存在, 值得欣慰的是, 我们有一支精干高效的经营队伍, 由于没有经营平台, 流动资金短缺, 没有设备设施、场地库房, 尤其没有生产设备, 即联系厂家, 又找项目, 只能作为中间的供应商, 实在非常令人遗憾。

铁路局管内如此庞大的物资市场, 物资公司作为铁路局唯一的从事物资经营的专业化公司, 该市场的占有率几乎为零。没有占领一席之地, 与其物资专业公司的名称极不相称。这既与我们对经营发展方向的定位不清、经营平台未能有效搭建有关, 也与铁路局政策支持力度不够分不开。

其次, 新建线路在招标采购中, 很多情况下, 中标单位是承建单位下属的物资公司。这样, 就容易在质量上出现问题, 数量上造成浪费。

另外, 多经系统内的各级公司配备物资部门, 不仅造成大量的人力、物力、财力浪费, 而且由于是各公司分散采购, 这样就失去了批量采购的优势, 丧失了我们在采购方面的话语权, 既不利于降低材料购入成本, 也不能更好的保证物资的质量;既不便于物资在多元系统内部互相调剂余缺, 也不便于各公司集中精力做主营, 与当今的市场细化规则相悖;使多元直属的物资公司的专业优势得不到应有的发挥, 造成多元系统整体利益的下降。

二、重新布局的必要性

2010年3月22～23日投资发展中心党政领导带领物资公司及中心有关部门一行5人对济南铁路局物资系统经营发展情况进行调研考察, 走访了济南铁路局物资工业总公司和其直属公司———济南瑞通铁路电务有限责任公司。

该公司拥有2家物资供应段、10家工业生产单位、4家商贸单位和4家其他单位。济南、青岛物资供应段负责全局局管A类物资的衔接配送和B类物资的采购供应配送及全局外购劳保备品采购、供应工作。管理模式:“归口管理, 集中采购, 统一配送, 集中结算”, 通过深度整合, 多元系统形成六大产业集团, 其中, 物资工业总公司是集物资供应、工业生产、商贸物流为一体的集团化企业, 在职职工3163人, 资产总额15.3亿元, 年营业收入46亿元, 实现利润2744万元。物资工业总公司主营业务三大块, 一是以油品、钢材、铁路基建物资为主的大宗商贸业务;近三年年均创收15亿元, 创利2300万元;二是以铁路工电、机车车辆配件、润滑材料、印刷等为主的工业生产销售, 近三年年均创收6亿元, 创利1700万元;三是为运输主业提供物资供应服务。

与此形成对比, 我局的物资产业没有形成完整的产业链, 对外形不成竞争优势, 对内形成竞争。竞争的最大消耗是内耗。内部竞争, 应知己知彼, 形成一个拳头, 向外使力, 才能发挥物资供应的优势。

三、调整方案

结合我局实际, 建议强化资源整合, 完善企业价值链和产业链, 培育大宗物资购销产业, 优化多元经营结构, 把物资产供销整合为一个整体, 形成一体化经营。

物资供应销售实现规模经营, 必然要求物流管理系统化, 建立市场信息网络—采购—运输—仓储—配送—生产—销售—售后服务一体化的物流管理系统, 充分挖掘物流市场潜在的巨大利润源。结合当前的实际情况, 我认为应该从以下四个方面来进行调整:

(一) 集聚资源, 在成品油经营上实现批零兼营

应发挥资质优势, 整合相关资源, 实现集约化经营。将油品相关的站点、库罐等生产经营设施进行有效集成, 大力拓展上下游客户, 在储运销一体化经营模式上实现新突破, 实现规模经营效益。先将现有的可利用的加油站、主业闲置油库统一划转, 以完善成品油销售系统, 增加其零售环节。

1.全局多元系统目前有加油站四座, 由于管理分散, 经营规模小, 在批量上没有优势, 普遍经营效益不十分理想。为实现利润最大化, 不断提高经济效益, 形成完整产业链, 建议将四个加油站统一经营。

2.铁路局主业可利用的储油罐等资产目前都处于闲置状况, 为扩大营销能力, 尽可能占领局内外销售市场, 我们应充分利用这些闲置资产, 将它们有效地利用起来, 统一经营。

(二) 发挥优势, 在物资供应上实现产供销一体化

1.统一供销业务平台, 优化物资供销结构。一是将铁路局物资招标办进行划转, 便于采购和销售的统一经营和管理, 并形成竞争优势。二是将废旧钢轨和局管机客车的报废处置代理工作进行统一, 便于规范管理。

2.将焊轨段协管的多经企业、轨枕厂、采石厂等生产企业进行整合归口, 使生产和销售相统一。

这样就更加专业化使产供销分工, 各负其责。

(三) 生产经营规模化

只有生产经营规模化, 才能实现纵向管理集约化, 使物资流通一体化, 使经营环节的利润不外流;只有生产经营规模化, 才能实现横向经营连锁化, 迅速“克隆”或复制新的企业, 尽快扩大市场, 最大限度地提高经济效益。因此, 我们必须顺应物资业发展的新趋势, 逐步组建从原料到加工、生产、销售以及相辅的资金运作等融为一体的产业集团, 实现生产经营的规模化和物资实体的集团化。

(四) 企业产品品牌化

现在, 物资企业实体的综合实力比社会许多知名民营企业都不差, 我们拥有许多的优势, 但我们与知名的民营企业相比, 总是觉得缺点什么。其实我们缺的就是品牌, 我局要打造一个在社会上叫得响的品牌。品牌是一种覆盖, 也是一种渗透;既是物质的, 又是精神的。品牌虽是无形资产, 但可为企业创造大量的超额利润, 增加很大的附加值。

当今许多著名企业的品牌价值已远远超过其销售收入, 有的甚至超过有形资产。其中以2007年品牌估价为例, 可口可乐以725亿美元的估价高居首位, 微软和IBM分别是702亿美元和532亿美元名列第二和第三位, 这就是众所周知的品牌效应。无怪乎可口可乐总经理伍德拉夫曾夸口:“即使整个可口可乐公司在一夜化为灰烬, 凭这个牌子, 第二天就会有大量的银行家排队等着贷款给我们, 很快就会再造一个可口可乐公司。”因此作为企业, 市场竞争不仅仅是以质量、服务取胜, 也取决于其品牌能否赢得消费者的信任和对企业或产品的认同。

从某种意义上来说, 品牌甚至成为企业克敌制胜的法宝。对于我局物资公司来说, 品牌就是其知名度和美誉度, 其重要性主要体现在:一是有助于在人们心目中建立长久、稳定且与众不同的良好形象, 让顾客认同其产品和服务。二是容易产生亲切感、信任感, 这主要是由品牌本身所具有的美誉度和知名度所决定的。有关部门曾作过一个问卷调查, 从问卷调查来看, 知道肯德基、麦当劳的人数几乎接近100%。正是由于这种品牌效应, 所以顾客在进行消费选择时, 往往会先选择自己所知的品牌。三是有利于进行连锁经营, 不断发展壮大自己。因此, 我们应注重营造出自己的品牌, 从资金、科技、文化、人力上加大投入, 寻找树立品牌的突破点:一是对生产企业要强化标准性和稳定性, 夯实品牌的基础。二是要在本区域拥有较多的认知群。这方面我们具有一些得天独厚的优势, 我们要很好地利用好这一无形资产。

物资产业 篇2

一、采购宗旨

为加强对公司食堂食品原料、辅料及养殖场所需猪（鸡）仔、饲料等物资采购管理，合理控制福利费费用支出，降低采购运行成本，同时也为防止因采购劣质食品而导致发生食品安全事故，进而保障公司利益。本制度由综合产业部负责实施，对职工食堂管理委员会负责。

二、适用范围

******有限公司食堂及养殖场所需物资

三、采购原则

1、实行定点采购，杜绝从流动商贩处采购，确保食材的质量、卫生、安全；

2、遵循“货比三家”的原则，同样产品比质量、同样质量比价格，同样价格比服务，追求质优价廉；

3、透明采购信息，严格按照三公制度，即公平、公正、公开；

4严格遵循采购规范流程，按流程办事。

四、采购类别

1、蔬菜类，包括时令蔬菜、豆制品、瓜果等；

2、肉类，包括畜禽肉、水产、海鲜、蛋类等；

3、粮油类，包括大米、面粉、杂粮、食用油等；

4、调味品干货类，包括调料、干制品等；

5、应急型易耗品物资，如口罩、手套等；

6、猪（鸡）仔及其所需饲料等

7、其他类：包括牛奶、面包以及粉面等

五、采购标准

1、蔬菜标准：蔬菜瓜果以时令为主，优先选择当地大棚菜，蔬菜及瓜果表面无虫、无斑点、无黄叶、无泥巴、无死根等。

2、肉类标准：畜禽肉品颜色红润、新鲜无异味、质地有弹性；水产海鲜生命有活力、体表卫生洁净且无伤痕，如鱼产品眼球饱满、腮丝清晰鲜红、粘液透明有光泽等；蛋类表面清洁干净、质地新鲜无异味。

3、粮油标准：大米颗粒均匀、色泽呈白色或微黄、无任何杂质，其品牌定为中粮东海明珠大米或东北大米；食用油为非转基因，颜色纯正、无哈欠味、无沉淀异物、其品牌定为中粮福临门.有包装且标有保质期的，其有效保质期不能低于90天。

4、调味品干货标准：料品有包装且包装细致、相关产品具有QS等相关标志、有检验合格证或报告。有包装且标有保质期的，其有效保质期不能低于90天。

5、猪（鸡）仔及其所需饲料标准：猪仔为30斤及以上的三元杂交瘦肉型；鸡仔为鸡龄1个月及以上的本地脱温鸡。饲料为国内正规大型知名饲料企业产品，如正大或柳丰等。

6、其他类：袋装牛奶必须为国内知名品牌，如蒙牛、伊利等。有包装且标有保质期的，其有效保质期不能低于90天。

六、物资分类

1、一类物资：超市或供应商能保障持续供应的粮油类，包括大米、面粉、杂粮、食用油、牛奶、猪（鸡）仔及其饲料等。该类物资品种单一，需求量大且涉及金额较高。

2、二类物资：超市能提供的蔬菜类、调味品干货类、蔬菜类、应急型易耗品物资等，该类物资品种繁杂，需求不稳定且涉及金额小。

3、三类物资：肉类，包括畜禽肉、水产、海鲜、蛋类以及部分时令蔬菜因时效性要求较高，超市又不能保质保量供应的。

七、采购形式

1、长期协议采购

考虑到现时期食堂及养殖场所需物资涉及食品安全，且食堂辅材种类多，时效性较强，该类物资由综合产业部（或职工食堂管理委员会）组织对就近超市或养殖场（饲料供应商）进行询价比价，确认供应商后及让利优惠幅度后签订长期协议统一定点采购，便于控制质量和降低采购成本。确认供应商后，二类物资按签订长期协议的供应商的挂牌价享受协议约定的让利优惠后进行采购。

2、市场现金采购

肉类以及部分时令蔬菜等的需求特殊，而超市又不能保质保量供应的三类物资，为提高采购的时效性，确保食品新鲜及安全，同时降低采购成本，食堂将对其进行定点市场现金采购，委托签订长期协议的供应商代为结算。

八、供应商及价格的确定

1、询价比价前，综合部组织人员对超市能供应的米、油、主要辅材及养殖用的猪仔及饲料等一类物资进行市场测价，形成调研报告。

2、综合产业部（或职工食堂管理委员会）依据市场调研报告，组织一类物资的询价比价。供应商根据一类物资品名目录进行报价（该报价必须为其挂牌价）及统一的优惠让利幅度，再折算后为其得分。得分按由低到高的原则确认供应商排序，交由职工食堂管理委员会审批确认供应商及合同价。

3、三类物资定点供应商由综合产业部、计划物资部（或职工食堂管理委员会）共同考察确认。综合产业部每月对三类物资的市场价格进行一次测价，形成报表报分管领导（或职工食堂管理委员会）审核后作为结算依据，该部分物资不在长期协议的让利优惠范围内。

4、长期协议签订后，供应商需按照协议明确的一类物资品种及其让利优惠后的价格保证供应。期间，若市场价格变动≤10%的，按照协议价格执行。如遇天灾等不可抗拒的情况下导致物价上涨或若下跌>10%的，供应商（或食堂）可书面申请，经供需双方进行市场调研及协商，明确价格后签订价格变动确认单，该价格作为结算依据。

九、配送模式

1、除猪（鸡）仔外，其他长期协议采购物资需按本公司需要及时送货。

2、食堂物资供应商须按食堂当日需求量一次性到货，送货时间暂定上午8：00，具体时间以食堂加工需要而定；

3、当日出现就餐人数增加或其他原因致使二次配送原料的，供应商要全力以赴配合解决；

十、食堂验收管理规定

1、综合产业部（或职工食堂管理委员会）定期对食堂的验收、耗用及库存管理情况尽心检查。

2、为确保验收工作的公正性，验收成员由综合产业部食堂采购、管理员、主管三方人员组成。

3、采购对食堂所进食品原料履行监督职能，对所进食品原料进行品质检查。

4、管理员对食堂所进食品原料履行监督职能，对所进食品原料进行数量核实。

5、主管为食品原料实际使用者应对所进食品原料的品质、数量进行严格检查和核实。

6、参与收货人员须仔细核对来货的质量、数量，杜绝以次充好、短斤少两的现象；同时调味品干货类原料必须查看规格、品牌、出厂地、有效日期等，确认收货合格并在送货单上签字确认。

7、对不合格或有疑问的食品原料，食堂有权要求退货、换货，特殊情况及时向部门领导汇报处理。

8、收货人员不得弄虚作假，一经核实将严肃对其处理。

9、每日送货单为一式两份（食堂和送货人各持一份），送货单必须经验收人员签字确认后方可报销。

十一、食堂供应商管理规定

1、具备合法从事食品经营活动的相关证照，如营业执照、卫生许可证、税务登记证等。

2、供应商必须持有所属原料摊位或店面，同时具有食品原料等物料配送车辆。

物资产业 篇3

解决方案设计

川煤集团在全集团范围内实施了E R P系统, 打通了采购、财务、物资管理等部门的管理流程, 实现了采购合同、订单、库存等物资信息的集中化管理。E R P系统不管理仓库内部的实物、库位、人员, 也不管理仓库内部的出库、入库、移库和盘点等作业流程。E R P系统的正确运行依赖于仓库提供的实际数据, 缺乏专门的仓库管理系统 (WMS) 使得川煤集团的物资管理工作面临如下问题:实物缺乏有效管理手段, 数量由人工统计, 手工录入E R P系统, 信息采集不及时, 很容易因人为错误导致E R P账面数量和仓库中实际物资数量不一致;使用垛卡和账簿、Excel等形式的手工台账, 在仓库库位、物资种类、数量较多的时候, 很难进行准确、高效的管理, 经常是一本糊涂账;仓库中通常都会配备多名库管员, 各自管理部分物资。有时还会配置专门的搬运工人, 负责物资的上架、拣货、运入、运出等工作。每个出入库单据, 通常都需要仓库内多名工作人员协同工作来共同完成任务。在作业量大的时候, 高效安排、协调和管理所有人员的工作非常困难;因为信息传递不及时, 各生产单位物资消耗总量只能在月底的时候通过E R P统计获得。生产成本 (吨煤消耗) 只能事后计算, 不能在领用物资时实时统计并控制。

四川大成融信科技有限公司 (后文简称大成融信公司) 是一家专注于研发、销售和实施生产服务信息化解决方案的专业厂商, 在仓储管理、运输管理、制造执行、企业资产管理、产品追溯领域提供涵盖软硬件、机械设备和咨询服务的整体解决方案。大成融信公司仓库管理系统 (W M S) 架构如图1所示, 很好地满足了川煤集团的业务需求。

整个系统从下到上分为基础设施层、平台层和业务层。基础设施层建立起一个运行在多种通信网络上的分布式服务总线, 处理网络延时、不可靠等问题, 为平台层、应用层提供面向服务的、可靠的、分布式异步通信机制。平台层包含若干通用技术组件, 为应用层提供特定技术领域的支撑。业务层包含若干业务模块, 实现了一套模块化、策略化的高度灵活的仓库管理系统 (W M S) 。

川煤集团在各子公司总部引入专用的仓库管理系统 (W M S) , 管理该子公司下属所有煤矿的物资仓库, 并和集团总部的ERP系统对接。在各煤矿的物资仓库中, 部署覆盖整个仓库的无线网络, 配置带条码扫描功能的无线手持终端和条码打印机, 并纳入仓库管理系统统一管理, 对实物进行条码化、信息化管理。

各子公司总部和所属煤矿之间有专线连接, 网络条件比较好。各煤矿通常没有专职的IT人员。针对这种情况, 仓库管理系统 (W MS) 集中部署在各子公司总部, 由子公司IT部门统一维护, 各煤矿通过专线连接到该系统。如果各煤矿到子公司总部之间网络条件不太好, 也可以将仓库管理系统 (W M S) 分散部署在各煤矿, 然后直接和川煤集团总部ERP系统对接。

在上述系统 (含软件和硬件) 部署完毕之后, 需要先按照如下步骤进行仓库初始化:系统自动连接到川煤集团总部ERP系统, 导入物资、库存量、供应商、领用单位等基础资料;库管员参照物资库存量进行盘点, 清理仓库中的实物, 并将实物信息录入仓库管理系统 (W M S) ;仓库管理系统 (W M S) 自动比对录入的实物信息和从ERP系统中导入的物资账目信息, 并通知库管员处理账实不一致的情况;确保账实一致后, 库管员根据物资管理要求, 在仓库管理系统 (WMS) 中进行库位规划, 按照一定的规则将库位划分成不同的区域, 并指定各种物资拟存放的区域;库管员打印物资、库位条码标签并粘贴到实际的物资和库位上。

当川煤集团总部或者子公司总部通过ERP下发物资管理单据时, 仓库管理系统 (W M S) 主要的工作步骤如下:该单据对应仓库的仓库管理系统 (W M S) 通过和E R P系统的接口自动获取单据相关信息;仓库管理系统按照某种算法 (考虑仓库的管理分工、人员的工作负担和所在仓库中的位置等制约因素) , 将单据切分成一系列的仓库作业, 并下发到各个工作人员的无线手持设备;仓库工作人员按照无线手持设备指定的库位、物资等信息, 扫描条码, 录入数量, 确认仓库作业;在该单据所有的仓库作业都完成了之后, 仓库管理系统 (WMS) 自动给ERP系统返回确认信息。

上述模式实现了仓库管理系统 (W M S) 和E R P系统的自动对接, 将复杂的工作固化到仓库管理系统 (W M S) 中, 使得库管员只需要扫描条码来确认库位、物资和数量即可完成流程处理, 提高了库管员工作的准确性, 减少了库管员的工作量, 降低了对库管员的技能要求。

事前控制吨煤消耗, 煤矿各生产单位从生产管理部门领取消费卡。生产管理部门根据各单位的产量每月给消费卡充值。生产单位在物资仓库凭卡消费。卡内余额不足时, 仓库管理系统 (WMS) 会禁止生产单位购买物资。生产管理部门可以给某个生产单位的消费卡充值。通过这套机制, 系统达到事前控制吨煤消耗的目标。

实施效果

上述系统现已在川煤集团推广使用, 取得了显著的效果:

物资产业 篇4

高延莉指出，“十二五”期间，再生资源回收行业必须走产业化发展的道路，这有利于形成“资源-产品-废弃物-再生资源”的循环经济发展模式。

构建再生资源产业链，是加快再生资源产业化进程的基本条件和关键环节。当今的市场竞争，不仅仅是技术、品牌之间的竞争，不仅仅是技术、品牌之间的竞争，也不仅仅是企业与企业之间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争。因此，我们应从以下几个方面着手。

围绕废钢铁、废有色金属、废塑料、废纸、废橡胶及轮胎、废家电及电子产品以及报废汽车和机电产品等各个大类，按照分类回收、储运配送、再生利用、深度加工、产品生产以及销售与服务等主要环节，建立专业化、特色化、规模化、完整的产业链条，形成再生资源上下游、供产销有机结合的集成化、一体化产业链或产业链群，为再生资源产业健康持续发展提供有效的物质支撑。

坚持以上游废旧物资回收汇集为资源基础，以下游再利用、再制造、资源化企业为中心，以信息技术、电子商务为基本手段，形成上下游密切合作，共享利益，共担风险的有机整体，不断提高产业链中各环节的响应速率和效率，确保在激烈的市场竞争态势下，再生资源渠道畅通、价格合理、质量保证、服务优质，成为再生资源产业发展的核心竞争力。

使再生资源产业的各个环节在一条路上相互融合、利益整合，共同优化整个链条，共同匹配要素结构，对整个产业链上所涉及的物流、商流、信息流、资金流实行系统化、一体化管理，不断提高有效供应、规模供应、定向供应水平、不断提高再生资源利用效率和增值效益，使整个链条运转的综合效益最大化。

坚持政府引导、市场机制、统筹规划、体系建设、安全环保、严格管理、通过法规规范、政策引导、合同协议、产业联盟、充分发挥市场配套资源的基础性作用。，调动市场主体的积极性，形成再生资源在上下游、供产销的运行过程中有序流动。形成再生资源向具有先进工艺技术、高效利用资源、生产高端再生产品的规模企业流动。

加强物资质量控制确保物资供应 篇5

一、完善产品质量监督组织体系

1、健全体系, 落实责任, 保证质量监督工作有效开展。

建立由相关专业部门、物流服务中心、电科院等单位共同参与, 省、市两级公司各司其责的质量监督组织体系。建立质量监督责任追溯制度, 在产品质量监督的不同阶段突出各责任部门 (单位) 的主体地位。

2、完善质量监督模式, 提高质量监督标准化水平。

完善驻厂监造、抽检管理、物资验收管理、供应商绩效评价管理四种方式相结合的监督模式, 推广委托监造、供应商厂内抽检评估、属地化巡检、导线类供应商互检等质量监督手段, 结合国网公司下发的《监造、抽检技术规范》、《供应商评估标准》, 联合第三方专业检测机构以及省公司电科院、技术经济研究中心、各专业管理部门共同开展产品质量监督工作。

二、完善产品全寿命周期质量监督手段, 健立全覆盖、无死角的产品质量监督网络

1、关口前移, 多措并举, 从上游业务环节着手加强产品质量。

通过推行典型设计、提高评标技术权重和细化技术参数、调整价格分计算公式、差异化评分等一系列有效手段, 为后续的产品质量保证提供支持。

2、积极开展设备材料的监造工作, 及时查找问题, 发现

问题, 处理问题, 提高产品质量监督力度, 提高抽检的针对性和覆盖面。通过竞争形式引入驻厂监造单位, 规范监造组工作流程, 采取飞行检查模式, 不定期到各监造现场抽检。签订《产品质量监造三方协议》, 明确业主单位、供应商、监造组三方的责权, 以监造产品合格单的方式, 将供应商的货款支付与监造工作联动, 理顺质量监造管理协调机制。

3、严格开展设备材料的抽检工作, 实行抽检工作“两结合”, 即:

物资部门抽检与基建、生产等部门检测相结合;内部抽检和第三方检测机构抽加强到货物资的质量检测工作。在现场验收阶段, 由各单位物资部门认真组织物资到货验收。在安装调试交接验收阶段, 严格按照合同约定、技术标准等, 组织电科院及项目单位检测机构对重要到货物资逐台逐项进行质量检测。按照抽检比例, 结合项目单位交接验收试验, 同步开展质量抽检工作。

三、进一步完善产品质量信息反馈机制

1、加强与相关专业部门的沟通, 建立常态的设备质量信

息反馈机制, 形成各负其责、密切配合的设备质量信息收集网络。

2、召开重点物资现场分析会, 针对质量监督工作中发现

的某类产品共性问题或重点物资的质量问题, 及时进行分析、研究和解决, 有效提高监造抽检的工作实效。

3、与第三方检测机构建立信息交流平台, 与权威检测机

构、电力产品行业协会、监造单位签订《设备材料产品质量监督合作框架协议》, 建立技术研讨、信息交流的网络平台。

4、建立物资质量检测中心, 明确中心职责及工作计划, 制订物资质量检测中心工作细则和详细工作流程。

充分利用电子商务平台质量监督模块, 实现信息化管理。多种渠道收集和汇总质量监督信息, 强化对重大产品质量问题的即时报送制度, 强化对日常质量监督工作信息的月报制度, 加强信息的填报与审核, 保证质量监督信息反馈渠道的畅通, 保证质量监督信息准确、客观、及时, 便于信息结果与供应商管理工作的联动。

5、积极开展对供应商的管理工作, 促使供应商自觉提高产品质量。

一是开展供应商资质业绩核实工作, 准确、客观评估供应商资质及能力, 从源头保障招标采购物资的质量。二是开展对供应商绩效年度评价和批次刷新工作, 组织专家对供应商进行独立、客观、公正地评价打分, 对供应商在生产制造、运输交付、安装调试、运行质量、售后服务等各阶段进行年度评价工作。三是要求部分中低压产品供应商主动对生产质量进行保证承诺, 并提交书面《生产质量保证承诺函》。

当前, 电网建设还存在为追求速度或短期效益而忽视质量要求的现象。因此, 必须进一步加强物资质量管理, 树立产品质量终身责任制理念, 认真做好监造和抽检工作, 扎实开展供应商资质业绩核实和履约绩效评价管理, 实现设备和材料的选型、招标、监造、抽检、验收、供应商评估等全面质量控制, 努力实现物资采购高效与高质量同步的目标。

参考文献

物资供应现状及企业物资供应管理 篇6

物资供应管理, 是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理, 是对企业采购、仓储活动的计划、组织、协调、控制等活动。其职能是供应、管理、服务、经营。目标是以最低的成本最优的服务为企业提供物资和服务。

传统物资供应管理存在五大缺陷:追求最低交易价格;基于库存水平的订货方式;各组织分散采购, 自给自足;库存结构不合理;信息系统不健全。传统采购模式中, 供需之间的合作关系多不稳定, 竞争多于合作。供需双方都只片面追求各自利益, 使得信息流、物流扭曲与失真, 难以形成产、供、销的有机协调链。这不仅增加了交易成本, 还带来了不必要的交易风险。库存管理的薄弱也致使成本增加, 资源浪费, 增加了生产管理的难度。由于信息系统与技术手段的落后, 在传统采购模式中, 对质量和交货期主要是事后控制, 且不能对供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪管理。

2 物资采购过程中, 如何加强对供方的管理, 对于采购活动的有效完成至关重要。

2.1 对供方的评价

供方及其所提供的产品应具备以下基本条件:供方具有营业执照和国家认证资质;供方具有足够的保证质量、数量的生产能力, 以满足交货周期要求;供方具有与所供产品相应的质量管理体系, 具有保持质量稳定性和提供产品维护、维修服务的能力;产品应具有质量合格证、产品使用性能检测合格证, 并符合使用要求;符合国家有关法规要求, 如对实行“生产许可证”或强制标准、强制安全认证的产品, 应通过相应的认证。

每种产品应选定三个以上的供货商, 以利竞争和适应市场变化的要求。

货比三家, 择优录用。从质量、价格、交货周期 (从下定单到采购产品交付的时间) 对比中, 选择优者, 并尽可能给予最大配套份额。

价格在本公司现阶段可接受的范围内, 从相同质量的产品中择廉。

动态评定。每年应根据双方合作的顺利程度, 定期评价其可否继续成为合格供方, 对合格者可相应增大供货比例。对于经过长期合作证明具有优势 (供货及时、渠道稳定、服务好、质量有保障、资金承受能力强、工作支持力度较大) 的供方, 要建立战略合作伙伴关系。

2.2 对供方的选评依据

供方的性质:有条件选择生产厂家直供的, 以生产厂家为供方;若选择经营单位, 优先选择一、二级经营单位为供方, 尽量减少中间环节。

货源的可靠程度:主要分析供方的供应能力和信誉情况、是否有能力满足所需物料的品种、规格及数量要求, 以及在以往交易中的信誉和履约情况等。

质量和价格条件:包括质量是否稳定可靠, 是否满足企业需求, 价格是否合理, 质价是否相符, 有无优惠条件等。

供方的结算条件:包括结算方式是否灵活方便, 是否有利于双方 (如延期付款等) 。

供方的服务条件:包括周到的购货服务, 如代装运、代发运、代办理各种手续等;是否能够及时处理物料使用过程中的问题等。

供方的其它条件:包括路途远近、交通是否便利;运输方式是否合理、进货费用高低等。

2.3 合格供方的选评步骤

物资采购部门调查供方的产品质量、生产能力、以往业绩, 搜集供方的相关资质材料。

由采购员填写《供方业绩评价表》、《供方资格评审表》报主管初审。必要时到供方的现场对该单位质量保证能力进行现场审核, 审核要有记录。

经初审的供方名单报物资采购部门主管领导审核, 确定最终供方名单, 并录入《合格供方名单》作为采购确定供方的依据。未经批准的供方一律不许使用。《合格供方名单》由采购部门保存备查。

2.4 对供方的控制

到货物料按规定进行验收后, 方可入库 (供方随货提供产品材质单、合格证、说明书、相关技术资料) 。

对第一次供应重要物料的供方, 除提供充分的书面证明材料外, 还需经样品测试及小批量试用:供方提供的样品需到质检部门进行检测, 并出具相应的检测报告;样品验证合格后, 可通知供方小批量供货;小批量试用后, 依据使用单位提供使用结果报告, 决定是否投入使用;对于无法进行质量检测的物料, 依据供方承诺的使用寿命进行试用, 性价比高于原物料的, 方可投入使用。

若供方产品发生一般质量问题, 应由采购部门对其发出限期整改通知, 在整改期间应进行严格的产品检验;若供方产品发生较大质量问题或整改不力者, 应由采购部门对其发出警告, 并限期整改, 同时在整改期间暂停供货, 整改后应重新评价;若供方产品出现严重质量问题或发出警告后, 限期整改仍评价为不合格者, 取消供货资格。

需要时, 由采购方和供应方共同提取样品进行第三方检验, 确定产品质量是否符合质量要求。

3 创新采购管理模式

3.1 集中式战略采购

成本优势是集中式战略采购为企业带来的最显著的竞争优势。集中式战略采购充分平衡企业内部和外部的优势, 旨在降低供应链的总成本。该模式要求供应链上的更多成员参与到采购成本降低战略中, 各环节共同合作, 寻求降低成本的机会。采购成本包括:直接采购成本、物流配送成本和库存成本。大批量采购取得的经济规模效应能够降低直接采购成本;在物流配送成本方面, 集中式战略采购模式使企业能够跨组织对物流网进行有效的统一规划, 且建立战略联盟后, 部分物流费用由供应方承担;在库存成本方面, 集中战略能够从全局出发, 避免重复设置仓库的现象。同时, 部分战略供应商提供供应商管理仓库, 进一步降低了物流和仓储成本。

战略优势是集中式战略采购的又一优势, 能够最大限度地提升企业竞争力。一是在该模式的指导下, 企业能够结合整体管理战略, 综合考虑市场变化趋势和各部门采购资源, 制定切实可行的采购目标和采购计划, 充分体现了该模式基于订单管理的特性。二是对企业内所需集中采购, 对关键物资优先采购, 保证关键业务的稳定性。三是与供应商建立了战略伙伴关系, 有利于消除供应市场的不稳定因素, 进而保证企业运作的稳定性。部分企业还在供应链战略联盟的基础上合作开发新产品, 缩短了新产品的研发周期, 从而为企业赢得了战略竞争优势。

3.2 JIT采购模式

企业通常面临资金大量占用、采购成本居高不下、采购周期过长等一系列问题。解决这些问题的主要措施之一就是实施JIT采购。JIT采购大幅度减少了材料的库存, 减少资金占用, 加速资金的周转, 从而降低了库存成本, 提高了资金的使用质量, 降低材料的采购价格。

JIT采购的关键是与供应商的合作。因此, 供应商供货的及时性与供货质量就成为采购者较为关注的重点, 就需要采购者与供应商协调合作。对采购者而言, 供应商负责及时到货, 因此可以大大降低库存量;对供应商而言, 跟采购者的合作是度身度时制造, 其自身产品库存量也可以大大降低, 从而减少了库存费用。

4 结语

物资采购过程中对供方的管理是一个相对复杂的问题。上述论述仅仅说明了对供方管理的一般选评原则、选评依据、选评步骤以及如何对供方进行控制。实际工作中, 企业应根据自身管理的需要做出适合自身实际的管理办法或规定。

摘要：物资管理的目的是通过对物资进行有效管理, 以降低企业生产成本, 加速资金周转, 进而促进企业盈利, 提升企业的市场竞争能力。本文分析了物资供应的现状及管理。

关键词：经济核算,物资供应

参考文献

[1]赵林度, 钱敬吉.开放的物资供应管理模式研究[J].东南大学学报2000.11.

[2]刘宪集, 李栓花.浅析固定资产管理核算中的问题及对策[J].中国城市金融1997.6.

[3]赵树蜂.采购与供应管理[M].机械工业出版社, 2003, (8) .

物资产业 篇7

北京能源投资集团 (下简称京能集团) 近几年的发展迅速, 已成为拥有20多家发电企业及上百家房地产企业的大型集团, 随着经济的发展和市场竞争的加剧, 企业为适应市场的需要, 也在不断开发新产品, 为满足产品种类增多所需求的物资种类也随之增多, 采用以前那种作坊式的物资管理办法, 必然难以适应。

京能集团ERP系统上线只安排了较短的半年时间, 因此只好打破常规, 搭建了不同的分类体系、分类模式和物料填报录入形式, 使之成为具备物料信息修编功能的物资数据维护的编码平台。

京能集团物资编码的设定

物资编码设定方式多种多样, 本集团设定了由9位流水码构成的物料编码, 许多企业为便于专业物资管理, 物资编号的头几位设定为分类码, 后几位设定为流水码。例如:GL00008 (锅炉) , QJ00015 (汽机) , GL、QJ分别代表专业, 也可换为数字形式, 后面数字则为流水码, 这种编制方式经常会出现专业间存在相同物料不同编号的现象, 违背了编码唯一性的原则, 还无法修正。因此本集团编码为流水码, 为规避计算机的几种排序方式变化, 影响编码序列, 在流水码的基础上添加了锁码, 以保证整体编码位数。为具备编码的扩展性, 将码位设定为9位 (100000010) , 足以满足数量增长区间。锁码设定可由字母和数字设定, 本集团为“1”或“2”……“9”, 不同锁码代表不同类型编码, 例如:物资类锁码设定为“1”开头 (100000010) , 服务类物资码锁码设定为“2”开头 (200000060) , 项目类锁码为“3”开头 (300000009) , 运维业务间的不同, 便可通过锁码得以区分。通过编码设计也可规避专业间出现的重码问题。

物资编码分类体系的编制原则

本集团S AP系统物资分类的结构打破了以往单一分类绑定物资编码的模式, 建立了三种平行物资分类体系, 将集团专业分类、国家标准GB7635物资分类和电力分类三种独体的分类形式附加到每个物料的信息中, 以满足不同纬度的统计分析。为避免添加分类所带来的工作量, 集团建立了3.3万种分类数据模型, 新增物料数据时, 可通过查找物料名称对应模板, 一次性自动索引三种分类形式, 即可完成添加物料分类信息。

目前专业分类有45种, 具备随业务领域的拓宽而增加的基础;引用国家标准GB7635分类, 可适用同类标准领域的业务交流;电力分类是为了满足原业务分类习惯而增设的。数据分类模板是通过物料名称绑定三种分类的模板, 该四种类型码 (物资编码、专业分类码、国家标准分类码、电力分类码) 相互独立, 但均被赋予在每条物料数据之中。专业人员可根据个性需求提取数据信息。这种分类平台的搭建, 有利于跨行业经营的分类扩充, 可实现不同分类的统计分析。

建立专业分类有助于物资仓储管理、库存管控、费用统计以及物料归属等, 可为集团开展业务奠定良好的基础。该分类是结合电力标准及物料的物理属性而制定的, 可规避电力标准中出现的单物料双重分类现象, 同时可满足集团业务需求。

专业分类可划分为生产物料和非生产物料, 生产物料包括:备件、实验室-设备、机械加工件、消耗材料、大宗运行材料;非生产物料包括:计算机类耗材、低值易耗、办公资产、车辆及备件。其中涉及的一些物料名称作如下定义:备件是指所有与设备有关的零件, 其分类是按照设备检修所属专业划分;消耗材料, 是指用于生产运营过程消耗的材料;低值易耗是指价值低、易损耗、更换频次高的非生产材料。

搭建灵活的数据维护系统

可完成新增物资数据的提报、审核、审批流程;可完成新制造商信息的创建、审核、审批流程;可完成厂级和集团级的数据查找功能;可评估审核人员的审核及时率、准确率;可实现批量导入功能, 针对大量数据新增的需求, 可按照导入模板提前梳理后进行批量导入;可实现批量修正功能, 系统可对批量出现问题作统一修正, 例如, 原名称为“标识牌”, 通过操作, 可将包含“标识牌”的名称批量修正, 统一替换为“标示牌”, 也可做统一添加及删除等操作;可实现物资标准查看功能, 平台内储存了大量的产品选型的国家标准、企业标准等, 在适用型号填写不全时, 可用于查看信息;可实现标准字符自动替换功能, 系统将经常出现的错误字符, 做了设定, 可实现填写时自动修正功能。例如填写大写“Δ”, 会自动替换为小写“δ”, 又如录入“石墨金属缠绕垫”, 可自动修正为“金属石墨缠绕垫”等;可实现已维护信息的优化修编、分类修编等;可提供映射平台, 由新老编号对应表, 可映射出数据信息检查平台;可提供公告信息栏, 通过平台建立信息交流信息网;可进行维护人员的权限设定功能。

集团物资物理属性的设定原则

结构搭建, 至少需要两年, 在短时间内, 无法完成。通过按规定拆分的形式, 拆分填写, 将其导入系统进行数据描述重组后, 系统会自动进行整体排重检索, 如有重复信息, 数据无法导入, 以此排除重码, 反之, 生成物资编码, 投入使用。这种梳理规则可在短期内被多数人所接受, 可快速完成物料梳理, 满足新物资维护管理平台搭建的基本要求。

原各公司, 型号规格为一个栏目, 因各个专业人员并不十分了解型号和规格的差异, 故填写内容次序随意。其实型号、规格的含义是不同的, 型号是国家或企业对物资设定的代号, 一般由字母和数据的组合来体显现, 规格则是按照国家标准定义的计量单位描述物料的各类参数值。

型号有多种表现类型, 本物资编码系统分为品牌、部件型号、国家标准型号、图号和主设备型号五部分。划分的目的是为了结合专业分类对物资填写内容加以系统管控, 同时也为了规律填写, 便于单列范围检索重码。如电气元件一般都设有部件型号;大型机械设备在检修解体前没有部件型号, 只有查找图纸, 抄录图号及所属主设备型号;金属类物资, 各企业均是根据国家指定标准统一加工生产, 此类物资多用国家标准型号;因此, 为加强计算机管理, 更好地进行专业性的管控, 将45种专业分类与型号中的四类分别建立不同列项, 列入必填绑定关系。而品牌则独立建立, 一是为了解决后续的集中采购、联储、代储业务可按数据类型板块提取数据信息奠定基础, 二是可减少在有的型号中附带品牌信息造成信息重复录入而出现的重码现象。

按上述要求规范填写, 还不能完全摆脱重码, 由于地区习惯的不同, 同样的物料, 描述书写方式各不相同, 填写录入时是不知道集团统一要求的, 只能按照理解的正确方式填写。就此, 集团搭建了替换平台, 将常出现的录入不统一的信息进行规范统一, 并设定到系统中, 当有人录入不规范信息时, 系统会自动按设定系统加以替换, 以达到统一。例如, 通过设定, 系统会自动将“∮”替换为“φ”, “×”替换为“*”, “金属缠绕垫”替换为“石墨金属缠绕垫”, “螺丝刀”替换为“螺钉旋具”等, 此功能可对编码平台中拆分后的每个填写栏进行单独替换。我们曾对收集数据中材料类物资的不规范信息加以替换, 经替换后, 查出重码占原数据的10%, 因此, 此项功能的设定对排除重码尤为重要。

结束语

物资产业 篇8

关键词：建设成就,管理亮点,推广成果

0前言

智能电网的高速发展,为国网公司的直属企业国网新源公司提供前所未有的发展空间。为响应国网公司物力集约化的号召,作为国网新源公司锐意创新的重要举措,2012年,新源公司提出了在新源系统建设物资管理体系的战略决策,随着物资管理体系实施方案的深入开展,物资仓储标准化全面推广,新源公司物资管理的经济效益和管理效益显著提高,物资管理体系的全面推广,既适应国网公司发展的新形势,又满足国网新源公司高速发展对物资管理提出的新要求,诠释了物力集约化在国网新源公司的实践和发展。

1 建设成就

蒲石河公司的电站总装机容量为1200MW,2012年建成投产,系东北电网的首座大型抽水蓄能电站,在东北电网中发挥调峰、填谷、调频和事故备用作用。电站投产后,该公司物资管理力量不足,仓储设施不佳,物资管理水平亟待提高。2014年,作为国网新源公司的物资仓储标准化二期推广单位,蒲石河公司高度重视该项工作,以推进物力集约化管理为引领,以物资仓储标准化建设为契机,将落实物资仓储标准化建设工作及健全机构机制、培训提升人员素质作为提高该公司物资管理水平的“翻身仗”,藉此提高资源配置和整体经济效益。几经多方共同努力,2014年该公司的物资仓储标准化推广取得了“四化”成就,高分通过新源公司验收组的推广验收,物资管理实现跨跃式发展。

1.1 硬件管理标准化

蒲石河公司对原有的2号临时仓库进行改造,并新建1号永久设备库,通过合理规划,采购了层板式货架、托盘式货架、悬臂式货架,有效利用库容,提升库貌形象,同时,新购置并投入使用叉车、电子磅秤、电子台秤、吸尘器、开箱工具及吊带等仓储装备,建设、推广工作完成后,仓库外观标识规范醒目,定置化管理合理清晰,仓储作业规范严谨,仓库安全保卫、视频监控、防火防盗、办公管理水平显著提高,物资仓储硬件质量和数量跨上新台阶。

1.2 仓储管理信息化

蒲石河公司积极同国网新源公司ERP项目组沟通,严格按照流程实施,完善仓储管理WM模块信息化平台基础工作。通过完成硬件标准化,该公司解决了以往日常管理工作中存在的诸多难题。仓储管理信息化已成为该公司物资仓储管理的核心,借助此次仓储标准化建设的有利机会,此次蒲石河公司强化仓储信息化建设,物资信息化管理同步开展,完成了库存物料仓位编码编制,并通过对物资的库存、进出库过程的智能化管理,使信息服务准确、及时、便捷,实现仓储管理无差错、低损耗、高效能。随着国网新源公司信息化建设的推进节奏,蒲石河公司将完成仓储信息化建设全部工作。

1.3 流程制度规范化

蒲石河公司利用此次推广机会,根据国网新源公司印发的《仓储标准化管理指导手册》,结合实际,实现制度上墙,内容包括《辽宁蒲石河抽水蓄能有限公司物资采购管理细则》、《安全员岗位职责》、《仓库消防管理规定》、《仓库管理员岗位职责》、《物资入库、出库、库存、退库管理规定》、《物资盘点管理规定》、《物资保养保管规定》、《叉车、桥机安全操作规程》、《仓库办公室管理制度》等,明确各岗位职责,规范物资计划提报、采购、到货验收、入库、出库、退库、盘点及物资保养、保管等规范,保证该公司物流中心的物资管理工作有章可循。

1.4 清仓利库集约化

蒲石河公司以此次推广为契机,整合该公司仓储资源,深入推进物资清仓利库管理集约化,构建布局科学、储备合理的项目单位仓储管理体系,取得以下绩效:

1.4.1 有效解决基建期物资的“遗留问题”

将累积的工程剩余物资全面梳理,完成772项基建物资定价及ERP系统实录,合计资金825万元,实现库存物资“一本帐”管理同时,结合2014年的物资仓储标准化建设,完成基建废旧物资清理,按程序完成了2014年公司统一组织的第一批(179项)基建废旧物资处置,回笼资金68.8万元,实现清仓利库,改善办公区环境,健全物资全寿命管理。

1.4.2 做好物资调剂准备

完成基建期剩余电缆、钢板的梳理,上报本部物资部周转交流、调剂的物资清单,拟通过本部物资部的帮助,在本系统周转利用,合理调剂结余物资,实现国网新源公司系统资源共享,盘活库存物资,2016年,该公司已将剩余物资录入ERP信息平台,拟进行系统内调剂。

2 管理亮点、创新

2.1 扎实推进“七步法”,加快落实“四举措”

该公司将落实本部物资部审批的“物资仓储标准化实施方案和工作计划”细化为有序开展“七步法(1.严格计划管理;2.规划功能区域;3.完善基础设施;4.规范物资包装;5.整理移库物资;6.设置标识标牌;7.更新物资台帐。)和抓实抓细“四举措”(1.科学规划仓储功能区域,充分利用仓储空间;2.提前谋划,将基建剩余物资补录ERP系统;3.规范仓储标示牌制作,实现定置亮化管理;4.做好物资台帐管理,实现帐、卡、物相符。)。

蒲石河公司将物资管理创新作为落实科学发展观的具体实践活动,解放思想,更新观念,推动物资仓储标准化建设有序完成,着力提升公司的发展质效。

2.2 启动“图形化”装箱单,创新物资管理模式

率先在系统内启动库存物资“图形化”装箱单维护。新制作的包装箱考虑叉车使用,标准化制作,对箱内货物超过一个的物资,编制、审查、目录维护等环节建立1+1的工作机制,在箱外张贴照片,实行装箱清单图形化维护工作,极大地方便了一线员工直观了解箱内实物,便于选取所需物资。

蒲石河公司仓储管理人员立足本职工作,积极开展创新,服务生产一线,深化现场仓储管理的广度和深度,在巩固和发展仓储标准化推广所取得成果的基础上,为“幸福新源,美丽电站”建设贡献基层员工的一份力量,为“三亮三比”活动提供新的业绩。

3 推广成果

蒲石河公司的物资仓储标准化建设成就、管理创新是国网新源公司构建科学仓储管理体系过程中呈现出的一个靓丽的缩影,一副精彩画面,但其更多地折射出的是国网新源公司的物资管理体系全面推广的新成果。

3.1 物资仓储标准化全面推广取得重要成果

国网新源公司为全面加强供应链全过程管控,将物资仓储标准化推广作为践行国网公司物力集约化的工作重点之一,同时,将物资仓储标准化推广作为物资管理体系建设内容之一。经过四年的建设、推广,目前已有22家项目单位完成物资仓储标准化推广,绝大部分生产期项目单位已完成了物资仓储标准化建设,国网新源公司的物资仓储标准化推广取得了丰硕成果。

仓储管理是国网公司的九大关键业务之一,标准化管理是物力集约化、信息化的基础。蒲石河公司的仓储管理业务的标准化成果,向国网系统同行展现出国网新源公司全面落实物力集约化,提升物资供应服务水平的一个实例。

3.2 物资管理体系全面落实取得丰硕成果

2011年,国网新源公司提出《关于构建公司物资管理服务体系的意见》,深化、提升公司系统物力集约化管理,建设公司现代物资管理体系,2014年以来,物资管理体系在国网新源公司全面推进,成果显著,业绩突出:

3.2.1 物资管理委托合同和现场服务分包合同创新高

作为物资管理体系推广方案的重要内容之一,国网新源公司的技术支撑单位─建设公司与各项目单位签订物资管理委托合同,至2016年,委托合同数量已高达30个,创历史新高。建设公司作为乙方负责向项目公司提供物资管理技术服务和现场服务,同时,建设公司根据国网新源公司党委的统一部署,协调集体企业分包物资仓储现场服务。2014年以前,集体企业主要分包基建期物资仓储现场服务业务,应生产单位的要求,分包对象已逐步扩大到生产单位,至今,分包合同已达18家,考虑到今年即将开工建设的数家新批基建单位,2016年集体企业将为23家项目单位提供包括物资仓储现场服务的物流服务合同,占到国网新源公司系统生产和基建单位的三分之二,物资管理体系推广方案深入人心,成绩喜人。此次蒲石河公司的物资仓储标准化建设过程中,物资仓储现场服务分包队伍(白山电厂的集体企业-松白公司)协助落实大量工作。

3.2.2 分包模式固化,经济效益良好

在国网公司加强物力集约化管理之时,国网新源公司出现迅猛发展态势,今年基建项目单位将高达十几家,集体企业分包物资仓储现场服务业务已成国网新源公司新局面之时的新常态,建设公司将落实国网新源公司的物资管理体系建设方案作为提供技术支撑的一个重要载体,统一分包合同格式,规范分包队伍管理。集体企业人数大,冗员多,根据公司党委的要求,由建设公司出面协调分包物资仓储现场服务,为集体企业人员转岗分流,人才资源优化配置探索有效解决方案,为集体企业拓展业务,获得新的经济增长点提供了发展空间和新机遇。

3.2.3 分包团队向专业化发展,形势喜人

“人才结构专业化”是物资仓储标准化的“四大”内容之一。蒲石河公司对松白公司的分包团队在此次标准化推广过程中表现出的敬业爱岗精神十分认同,称赞松白公司分包团队“专业化水平高”,而所谓的“专业化水平高”事实上更多的是该分包团队发挥老企业员工现场工作丰富经验而表现出来的积极向上的拼博精神。集体企业的分包团队将新的工作岗位作为发挥个人聪明才智、技能水平的平台,同时,将物资仓储标准化建设、推广作为业务水平提高的捷径和契机,在派驻蒲石河公司物资仓储现场期间,松白公司表现出能拼搏、能奉献、能担当,能胜任。

建设公司作为国网新源公司高效物流服务平台,向广大项目单位提供坚强物力集约化支撑,向分包队伍提供物资管理专项培训,同时,启动物资仓储现场服务标准化研究,推动物资仓储现场服务标准化建设,通过规范现场服务管理,目前的现场服务分包团队的专业技能和业务素质正稳步提高,随着时间的推移,分包队伍的专业化水平有望跃上新台阶。

3.2.4 分包实现各方共赢

蒲石河现场服务分包模式表现出新形势下,甲方(如蒲石河公司)、建设公司和集体企业(松白公司)三方多赢合作的典范。甲方(项目公司)通过引入专业物资管理团队,节约成本,解决长期以来物资仓储管理人员不足的问题;建设公司坚决贯彻公司党委的决定,通过安排集体企业人员就近就业,节约了劳动力成本,经济效益良好,同时,为国网新源公司激活劳动力资源找到了妥当的解决方案,为中国社会维稳添砖加瓦。集体企业员工顺应时代要求,抓住机遇,直面新的挑战,在新的工作岗位上,看准方向,抓住机遇,找准定位,找到了展示自我价值的机会和个人人生发展的平台。

4 结语