电力员工（精选十篇）
电力员工 篇1
学习已成为当今时代最为鲜明的特征, 也是广大电力员工面临的一个紧迫的现实问题。面对新形势、新任务和新要求, 电力员工在思想观念、价值取向、知识结构等方面都面临着新的考验和挑战, 只有加强学习, 才能不断研究探索新思路、新办法、新举措, 在学习中实现自身的人生价值。笔者认为, 要做一名学习型员工, 应在学习时坚持“四个注意”。
第一, 注意学习态度的主动性。
学习不能有功利思想, 要将学习看作是提升自我、增长才干、推动工作、服务社会的重要手段, 是为了不断丰富和完善自己。要把学习内化为一种自觉的行为习惯, 当成一种责任, 坚持不断学习、终身学习, 把学习看成是一种修养、一种境界、一种乐趣、一种追求。
第二, 注意学习目的的实效性。
学习的关键在于应用, 运用学到的知识为客户服务是学习的根本。要经常走近客户, 贴近客户, 到客户中去了解问题、发现问题和解决问题, 特别是要多到困难多、矛盾多的地方去, 了解客户的所盼、所想, 真心实意为客户服务, 拉近与客户的距离, 增进与客户的感情, 真正树立起电力服务新形象。
第三, 注意学习内容的全面性。
要想跟上时代发展, 就要与时俱进, 不断拓宽知识面, 努力掌握多方面知识, 最大限度在各个领域都有所涉猎。一方面要多加强学习安全规程、新能源发电技术等, 不断提升自身专业理论素质;另一方面要多了解学习合同法、经济法、劳动法等法律知识, 多了解国情、时政等知识, 以丰富和充实自己;此外, 还要尽力学习掌握礼仪修养、优质服务等方面知识, 为做好各项工作夯实基础。
第四, 注意学习方法的多样性。
电力员工个人总结 篇2
但是，要确保电力生产安全，这一转变依然是不够的，还必须由“我要安全”转变到“我会安全”，才能够从事故源头上遏制不安全因素的作用，减少或避免事故的发生。
电力生产是一门非常复杂的系统工程，而生产安全又是这一系统工程中诸多因素综合作用的结果。一般而言，电力生产事故有三类：
一是“天灾”，如雷电、大风、暴雨、施工爆破等不可控或不便控的自然因素，有其突发性。
二是线路、设备、器材的“先天不足”，有其隐蔽性。
三是人为地违法、违规、违章，有其盲目性。且占所有事故中的绝大部分。而又可分为三种表现形式：其一是对规章明知故犯，明知这样做不符合要求，但图一时方便或抱着侥幸心理的习惯性违章。其二是对规章似懂非懂，知其一，不知其二，工作中又恰好在其二中发生了问题。其三是对规章不懂装懂，稀里糊涂，发生了事故才”恍然大悟或恍然半悟。
显而易见，工作人既是事故的制造者又是事故的受害者。但是，可以肯定地说，所有事故的发生都不是工作人的主观愿望。因此，“我要安全”也就仅仅是一种良好的主观愿望，要真正取得确保电力生产安全这一客观效果，就必须解决好“我会安全”这一根本。
大凡发生了事故后，总结时都不难得出：“安全基础不牢，安全观念淡薄，安全管理不善，技术素质不高，安全防护能力弱，习惯性违章”等诸多教训的结论，都会把违章作业认为是事故的“病灶”，也提上了人们的议事日程。但深层次地去分析违章作业存在的原因，拿出切实可行的从源头上杜绝违章作业的办法来，是不是真正摆上了我们各级安全部门、管理者、生产人的办事日程？
勿庸置疑，经过有电以来的生产实践和血的教训，总结提炼了一套有效确保电力生产安全的规章制度。各电力生产企业又结合实际根据不同生产时期制定了大量的具体保证措施，以及上级随机性，针对性的电力安全生产的指示、通报、要求等。这些是确保电力生产安全的依据，且有唯一性。但是电力生产是一个错综复杂，千变万化的过程，从事生产的人又是这个过程是否安全的决定因素。而人的认识水平，接收能力，工作姿态，经验积累等等又各尽不同，要把所有确保电力生产的依据变为每一个从事电力生产的职工的自觉行动，解决好“我会安全”的问题，应是从事电力生产安全的管理者，生产者长期的，艰巨的，复杂的课题。我认为：唯一的途径就是学习DD学习DD再学习。
电力企业员工培训管理探究 篇3
关键词：电力企业；员工；培训
引言：
对南方电网公司创建团队进行标准化的目的，是为了规范化监管电网及其附属电力企业，从而紧抓安全生产。而对电力企业进行科学管理，就是要对人实行有效的管理。只有从各个层面做好员工培训管理工作，才能从本质上提高电力项目的品质和管理水准，才能不断创造电力企业的经济与社会效益。
1.电力企业员工培训的必要性
电力企业正力争成为“一强三优”(强大的电网、优良的资产、业绩和服务)的企业，为此开展的员工培训工作是人员的来源。人才是企业完成其策略目标举足轻重的驱动力，员工培训是最有战略眼光的劳动力投资。所以，开展全方位的专业性的培训规划是协助职员顺利适应的历程，进而创造企业良好的职业形象，培养团队意识，提高团队业绩，有利于职员进行自我监督，形成公司发展永久的驱动力，是融入公司的必要手段。未经培训的员工有不同程度的不足,主要体现在以下方面:
首先，职员经验匮乏。未培训的员工通常想当然地从表面认识公司，表现为:在尚无贡献时妄图受到好的待遇；在尚无能力时，要求好的工作环境与较低的工作负荷；受挫时不从自己找寻问题，推卸责任。
其次，新员工职业技能差。尽管新员工具备理论基础，而实践操作技能较差。
再次，新职员极易被环境影响。新职员还没有形成职业习惯、社会属性等，极易被周遭环境所影响，所以存在趋于好或差的可能。
基于以上因素，电力企业势必要大范围对员工进行拓展培训，指引职员尽快进步，增强职员职业技能，挖掘职员的潜能，持续提升整体素养，使得个人和公司都获益良多。
2.电力企业员工培训面临的问题
2.1培训目标模糊不清
传统员工培训有很大的任务性，培训前未能详细地剖析每个职员的需求和特征，仅仅按照程序向职员阐述企业体制、安全条例、电力法规等，新职员没有清晰的有关企业和职业的长远目标。
2.2培训过于简单
传统的培训内容大体上是行政程序，未能制定系统规划。譬如：职业道德培训仅仅下发有关电力职员业务素养和道德的素材；相关的规章课程仅由教师死板地传授。职员大多感觉敷衍了事，仅仅是一知半解，培训效果不佳。除此之外，公司没有标准化的培训课本，致使培训内容各不相同，效果也大相径庭。新职员培训的方式过于简单、拘泥于形式，未能依照各不相同的培训内容实施有针对性的培训方式，未能给予一定的自主思维空间，没有取得理想的培训效果。
2.3培训评估缺乏
培训尚无科学的培训考核。公司未能创建职员培训评估系统，培训进程中未能进行交流与反馈，也就无从得知今后如何优化。
2.4员工职业规划不明确
新职员并未制订学习的职业规划。首先，公司未能及时提供指导，并未铺设职员成长的康庄大道；其次，职员新入职时，岗位轮换频率太高，对某个职位尚未熟悉就被调走，这样的职位轮换搅乱了职员的职业规划，不利于其成长。
3.员工培训问题产生的后果
3.1产生职业恐惧
员工培训问题导致职员对工作上失败的焦虑。失败的培训，致使新职员未能及时掌握即将从事的工作，进一步恶化了恐惧心理。
3.2不能树立正面的职业态度
新员工并未从学校个体转变成公司个体，不能从个体利益取向转为团体取向、个性取向转为职业取向、心理取向转为行动取向、成长取向转为职责取向。
3.3浪费时间
如果在培训期间，过于频繁地进行人员轮换，将浪费不必要的时间或成本。如果岗前培训缺乏成效，职员将不能尽快胜任工作，亟需同事和主管的帮助，他们不得不另外花费时间教导新员工。
4.电力企业员工培训管理的对策
4.1健全有关培训的章程体制
如果力图对电力企业进行标准化管理，首当其冲的就要对转换培训管理的观念，对有关章程进行完善。电力企业要加快思维转向的脚步，增进对工作的认识，在集团内部形成共识，持续注入培训资金，以提高企业的生产效率，增强员工的技能与队伍的综合素质。通过资金融合电力企业可以扩展培训基金的来源，为公司职员营造优良的培训环境，顺应职员的学习渴望，培养学习热情，使得员工积极参与其中。除此之外，电力企业应当把详细的职业操作技能融入培训之中，采取行之有效的体制化监管。借助体制章程以限制、敦促职员或挖掘其潜能，最大程度地发挥员工培训成效。
4.2更新培训内容和培训方法
电力企业必须基于自身的现实需求来实施培训工作，想方设法地充分调动职员的工作热情，增进员工对培训的认知。在培训进程中，需要采取开创性的、有特色的方法，融入现代化的培育之中；应该采用有针对性的、专业化的教材。电力企业能实行下面几种详尽的培训方法：
(1)现场培训。现场培训是把日常操作纳入培训之中。对于电力企业而言，现场培训是增强职员整体素质、确保项目安全进行的关键手段。尽管电力企业的现场培训大部分是通过技术主管安排的，然而也需要领导从思想上予以重视，从政策和资本上予以鼎立支持。在开展现场培训的过程中，要创建有效的激励体制，增强员工的学习主动性，根据职员和公司的自身特色，制定合乎生产需求的现场培训体制。其次是要施展主管人员的管理效能。培训主观不但应具备优良的职业素养，而且应有高超的专业水准。培训主管应该亲自前往培训现场，深入了解职员的学习概况，依照公司所需，制定出详尽的培训目标，通过有针对性的指导，增强职员的学习成效，同时提早发现并解决职员的冲突或困境；除此之外，现场培训工作仍需要紧抓整个过程的监管工作，在关注培训、考核程序中管理工作的同时，依然要紧抓跟踪监管。
(2)安全培训。电力企业安全培训是一项系统的工作，应当重视安全培训的关键性。只有确立了安全培训指导思想，才能从本质上确保安全培训体系的形成。公司必须参考年度任务，制定培育的年度规划，整个计划涉及了培训的主题、主体、时间和培训资金等等。在安全培训层面必须采取互动性较强的方式。在培训内容层面必须依据简单易懂、易于操作、趣味十足的准则。
(3)移动培训。移动培训指的是通过互联网、移动终端等媒介实行数字化的培训，同时职员也借助电脑、手机等移动装备，以远程教育的模式对职员进行培训。因为电力企业技术人员四处奔波，没有充足的培训机会与时间，通过移动培训的手段，不但拓展了培训途径，而且增强了电力企业现代化的培训管理能力。
结束语：员工的培训管理工作对企业的发展有着重要影响，做好员工培训管理是提高企业竞争力的重要途径。电力企业的培训管理需要有开创性的管理思维与实现方式，对有关培训的方法、体系进行改进，是电力企业开发劳动力，健全培训管理工作的关键渠道，也是促进电力企业发展的有效手段之一，在未来必须给予这项工作足够的重视。
参考文献:
[1] 黄军.浅析电力企业员工培训工作[J].技术与市场，2012，19(8):180-181.
[2] 林涛.移动培训在电力施工企业中的运用[J].沿海企业与科技，2012，(11):48-49.
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[4] 佟析霖.电力施工企业的现场培训[J].安全众谈，2008，(9):40-41.
电力企业员工培训策略探讨 篇4
企业对员工的培训, 主要目的是提高员工多方面的工作技能, 通过制定适合企业和员工发展的目标, 对员工进行多方面的培训和学习。一般来讲, 通过培训, 可以增强员工自身素质和技能, 使其更符合企业中远期的发展, 也为员工更适合本职工作打下坚实基础。同时, 对企业而言, 员工是企业的基础资源, 只有通过完善的员工培训, 才能有效提高员工自身专业素质, 并在企业未来的发展中创造重要机遇。因此, 对员工进行系统培训, 能更好地使员工全面认知自我, 将企业发展战略与员工发展融合, 提高电力企业团队的整体形象, 使团队协作能力得到进一步提高。因此, 只有采用不同的培训方式, 才能满足企业对人才的需求, 激发员工最大潜力, 为企业发展出谋划策。
2 培训过程中存在的主要问题
2.1 培训内容单一
电力企业作为专业技术性质极强的领域, 在对员工进行培训的过程专业性必然也要求极强, 甚至大部分培训内容相对都比较枯燥乏味, 因此, 就常常导致讲师台长篇大论, 但课程偏离实际操作使学员很难听懂, 即使是死记硬背, 在最终实际操作时也还是会遇到技术困难。另外, 如今企业在对员工进行培训时, 大部分都喜欢采用“讲师授课-学生记忆-随堂测验”这样的员工教育模式, 但由于该模式在一定程度偏离了社会发展潮流, 导致与实际工作不相符合, 因此, 最后不但没能调动员工学习兴趣, 甚至在死记硬背这种状态下更容易造成学习内容的混淆。其实对电力企业来说, 员工工作范围及内容是各种各样的, 因此, 培训过程中, 企业应根据不同类型的员工作, 选择合适的培训方式和培训策略。目前, 在培训过程中, 最容易出现是培训计划不科学或者计划落实力度差, 常常导致最后当培训结束后, 员工表示并没有得到太多收获。企业应该认识到员工培训工作是多层次, 全方位, 多角度的一个体系, 必须全面提高员工专业技术和综合素质相结合。另一方面, 大部分电力企业员工培训机制不完善, 没有形成良好的培训结构和培训周期, 还有员工培训目标不明确等情况, 这些都直接导致了员工对参加培训学习不积极, 培训效果不明显等问题。
2.2 评估机制不完善
员工培训工作不仅仅只是组织学习, 还应当有良好的反馈和评估机制。通过定期培训考核, 对上一阶段培训的效果进行评估, 及时发现培训工作中存在的不足。但是, 在现如今的企业员工培训中, 很难看到某一企业拥有这样完善的培训机制, 也就是说大多数电力企业缺少一套详细的评估系统, 在培训过程中缺乏企业与员工两者之间的相互反馈。企业只有尽快制定一套健全完善的员工培训评估体系并以此来检验员工的培训效果, 才能更加有效调动员工参与培训的积极性。企业在对员工进行培训时, 不能只注重过程, 却忽视了结果, 这就直接导致最后浪费了大量的人力物力财力, 又没能使员工工作能力以及专业技能得到进步与提升。企业只有建立一套完整的检验测评制度, 才能及时检测员工学习到的东西, 不让知识只停留在表面, 而是要将所学知识运用到实际操作之中, 将理论与实践相结合。
3 提高员工培训效率的主要策略
企业发展过程中, 为使人力资源得到良好的运用, 需要针对人力资源培训和管理中存在的问题, 采取不同的解决方案。为了满足多样化、多元化的员工培训需求, 使培训工作取得良好效果。培训人员应制定多种培训方案, 并对培训对象进行分类, 并通过多种方式了解员工对培训内容、培训方式的意见和建议, 将员工的培训需求与企业中长期发展目标相结合, 制定出最佳的培训策略。
3.1 良好的制度保障
为使培训取得良好效果, 制定出切实可行的教育培训目标, 把好做法、好经验以制度的形式固定下来, 促进学习培训经常化、制度化、规范化, 形成教育培训的长效机制。我们应该认识相应规章制度和教育培训目标的制定, 可以促使企业领导和员工加强对培训工作重要性的认识, 转变思想。一方面加大对培训工作的资金支持力度, 可将企业销售额或利润的固定比例金额做为培训基金, 也可将工资总额的一部分留存做培训资金, 以量入为出为原则, 解决培训工作中的资金难题。另一方面, 创造良好的培训环境, 引导员工的学习热情, 通过正确的方法引导, 改变员工被动参与培训的工作模式, 做到没有接受岗前培训或者岗前培训不合格的, 坚决不能上岗, 促使培训工作有效展开。电力企业内部, 也应将培训工作的进展与成绩与各级领导工作效益相结合, 提高各级领导对培训工作的重视。
3.2 理论与实践相结合
理论和实践相结合的培训模式已经得到了广泛的认同, 因此, 为了使电力企业培训活动达到预期的效果, 就需要企业加强硬件环境和软件平台的建设, 可通过多媒体网络化教育模式, 为员工提供更多可自由参加培训学习的时间和机会, 有效提高员工自我适应与自我学习能力。网络培训课程的学分制, 也可以方便针对不同类型的员工依据个人工作兴趣和爱好选择合适的课程, 从而提高学习的自觉性和效率。而良好的培训实践操作, 是检验培训工作是否取得成效的重要一环, 这一方面的需要定期对培训成果进行检验, 及时发现培训工作中存在的不足, 另一方面, 实践操作能力的高低, 是检验培训是否取得成果的最有效的“试金石”。这也要求企业领导需要重视实践操作的重要性, 加大对实践操作硬件方面的投入, 将新技术、新成果及早引入到企业中, 从而为提高企业生产效率以及人才队伍建设取得良好成果奠定坚实基础。
3.3 完善培训评估机制
当企业对员工的培训实施到最后阶段时, 还应当对整体培训过程进行监督与审核, 对员工培训效果进行评估, 从而有效了解培训工作被员工接受的力度有多大?效果怎样?后期培训工作开展的方向及重点是什么?也可以帮助员工了解自已对培训内容的接受程度如何?一般来讲, 培训评估机制应该贯穿于培训工作的整个过程, 通常可分为三个部分:第一, 调查了解员工对培训内容的要求, 分析培训内容设定及培训人员的知识需求状况, 科学设定培训方案和课程;第二, 对培训过程中员工接受教育的积极性、参与性进行考核与评估, 及时发现培训方案及培训过程中存在的问题, 及时纠偏;第三, 一个阶段的培训结束后, 对员工的实际操作能力、工作表现等方面进行评价, 确定培训工作是否达到预期目标。
4 结束语
电力企业在现在社会中得到快速发展, 在社会中所占地位也日益重要和突出, 而且电力市场仍呈现快速发展的势头。这就要求电力企业立足于市场化的竞争, 在机制和管理中不断进行优化和创新, 提高员工素质和技能。其中, 对企业员工的培训, 作为企业发展最重要手段, 是推动企业现代化进程必经之路, 企业只有正确认识到这一点, 并大力支持对员工培训, 为我国提供专业素质人才, 才能提升自身竞争力。企业想要立足于社会, 就必须建立健全且完善的培训制度, 打造一批专业人才作为最大保障。总而言之, 企业发展, 离不开员工, 而对员工的培训, 又离不开科学培训方式。因此, 各企业只有积极参与到对员工的培训中来, 才能在日渐激烈的竞争环境之中, 寻求自身突破, 才能从根本上为企业发展创造有利条件。
参考文献
[1]肖亚娟.电力企业员工培训的方法分析[J].中国电力教育, 2014, (06) :198.
[2]王玉杰, 尤玉祥.基于培训有效性的企业员工培训问题与对策探讨[J].企业经济, 2012, (05) :91-93.
电力员工 篇5
2版）学习心得
为更好的落实国家电网公司的使命、宗旨、理念、核心价值观和企业精神，更好的讲公司严抓严管的理念和经验制度化，公司调研并总结了《湖南省电力公司员工奖惩办法》（2009年版）的执行和落实情况，修订并完善了《湖南省电力公司员工奖惩办法》。最近，我认真翻阅了新的《湖南省电力公司员工奖惩办法》，收获很多，主要有三点。
1、《湖南省电力公司员工奖惩办法》对提高公司的管理水平发挥了巨大的作用。作为公司“三个建设”之一的队伍建设，是最难建设的，也是最需要时间的，湖南公司在短短的几年内，迅速扭转被动局面，创造了较好的成绩，是公司领导严抓严管并不断制度化的结果。从2007年1月1日发布2007年版《湖南省电力公司员工奖惩办法》和2009年3月1日发布2009年版《湖南省电力公司员工奖惩办法》，到现在发布的2012年版《湖南省电力公司员工奖惩办法》，短短的五年时间里面，公司对《湖南省电力公司员工奖惩办法》进行了三次修编，可见公司领导对《湖南省电力公司员工奖惩办法》的重视。自2007年以来，公司的安全生产、营销服务、电网建设、企业管理等各方面的进步和成就是有目共睹的。特别是经过2008年的冰灾和2009年的抗冰改造之后，公司迅速赢得了电网恢复重建和扭亏为盈的双重胜利，《湖南省电力公司员工奖惩办法》的执行和落实起了非常关键和重要的作用。近年来，国家电网公司对湖南公司的安全生产
工作给予了高度肯定，特别是近年来对跨区电网输电线路运维工作的典型经验进行了多次表扬和推广，这些进步和成绩都离不开《湖南省电力公司员工奖惩办法》的贯彻和执行。
2、“一强三优”的现代企业的发展需要员工的奉献和忠诚。国有国法，家有家规，一个企业必须要有一套科学完善的规章制度。每个职工必须遵章守纪、令行禁止，不要发生有单位、部门的形象和利益的事，爱岗敬业，奉献企业，从点滴做起，从本职工作做起，以“员工奖惩办法”为准绳，才能为企业做出应有的贡献。
3、只有实现“以人为本、忠诚企业”的企业文化，才能实现公司与员工共同发展的美好愿景，加快实现“两个转变”和“两个一流”的奋斗目标。通过学习，我进一步认识到规矩是一种约束，更是一种保障。它在约束我们的同时，为我们造就了一个难得的发展平台，对我们的工作提出了明确而具体的要求。
生产技术部
电力企业员工职业生涯规划探析 篇6
关键词：职业生涯；职业生涯规划；职业锚；多重职业生涯规划
随着经济的飞速发展，电力有企业人才的问题日益突出，也就要求企业尽快实施员工的职业生涯设计与管理，为企业提供引人、育人、留人的良好环境。 实践中，多数电力企业十分缺乏与企业发展战略相结合的员工职业生涯规划。 驱动电力员工敬业度的首要因素，已经不是薪酬而是职业的发展机会。
1.职业生涯综述
所谓职业生涯一般认为是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。
所谓职业生涯规划是指为将员工个人的职业发展目标与组织的人力资源需求相联系的一套制度安排和实践。它包括两个层面的内容，一是对个体而言，即指个人根据自己的兴趣、爱好、专业等方面的情况，对自己未来的工作和职业所做的选择或者安排。二是对组织而言，特指有组织的员工职业生涯规划。实际上，职业生涯规划是一个持续不断的职业探索过程。在这一过程中，个体会根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成一个明晰的与职业有关的自我概念。
2.电力企业员工职业生涯规划的现状
近几年来，电力企业对人力资源管理与制度进行了一系列的改革。在职业生涯规划方面，一些电力企业也引进了许多先进的工具与理念，并且初步为员工建立起职业生涯规划。
虽然职业生涯管理的重要性在电力企业正在得到逐步认识，但在电力企业人力资源管理工作中，重点仍放在招聘、绩效考核等方面，职业生涯管理仍属较薄弱的环节。
2.1 员工忠诚度难求
在传统的“金字塔”式的组织结构中，等级制给员工提供了清晰的职业发展道路，而知识经济扁平化的组织结构对雇佣关系和员工发展提出了新的挑战。
2.2 “官本位”思想普遍
在电力企业和事业单位，员工薪酬决定的一个重要基础就是所处的职位在组织中的行政级别高低。
2.3“玻璃天花板”效应
国有企业的“论资排辈”可谓是国企里的潜规则，所以对大多数员工来说，在职位晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及，这就是所谓的“玻璃天花板”效应。
3.电力企业进行员工职业生涯规划的必要性
究其原因，员工的忠诚度较低，说明大部分企业的职位没有进行有效的职业生涯规划。“官本位”现象主要是由于员工的职业发展道路单一，员工薪酬主要是由其在组织中的行政级别高低决定的，并将此作为判断个人成功的惟一标准，这导致员工们纷纷涌向管理部门。“玻璃天花板”效应的出现，最主要的是由于缺少发展机会，员工对工作与自身发展感到没有希望，自身的职业成长过慢。
当务之急，必须对员工进行合理有效的职业生涯规划的开发与实施，才能有效的缓解上述种种不利现象。
4.基于职业锚的多重职业生涯规划
本文试图利用职业锚理论引导员工职业发展，进而开发多重职业生涯规划。
多重职业生涯规划是组织职业生涯发展规划的范畴。组织职业生涯规划的落实方式有多种，不同组织可用不同的方式。
4.1 职业生涯规划。职业生涯发展阶梯包括三方面的内容：职业生涯发展阶梯的宽度、速度、长度。职业生涯发展阶梯的宽度是指根据组织类型和工作需要，阶梯可宽可窄。职业生涯发展阶梯模式主要发为三类：单阶梯模式、双阶梯模式、多阶梯模式。
4.2 多重职业生涯规划。多重职业生涯规划属于多阶梯模式，它把从事技术、营销、开发等工作，按照不同专业进行宽度划分，每一专业按照不同水准再划分为不同的长度等级。下面着重介绍一下多重职业生涯模式如何进行设计以及实施过程中应注意的方面。
4.3 多重职业生涯的设计。
4.3.1多重职业生涯设计的操作步骤。
（1）个人评估。（2）职业发展机会评估。（3）目标设定。（4）职业生涯路线的确定。（5）任职资格的明确。（6）评估与反馈。
在员工沿着职业生涯道路前进过程中，需要通过不断的评估与反馈来检核与评价职业生涯路线与任职资格的有效性，进而对职业生涯规划进行调整。
4.3.2 实施有效的多重职业生涯规划的注意点。
（1）技术通道的人员必须和管理通道的人员的薪酬、福利、地位和奖励等要持平或者差距不能十分明显。当今社会“官本位”现象比较普遍，其原因就在于企业或组织的管理职位和非管理职位之间的报酬、福利、社会地位、名誉等的差别较大，导致非管理部门的人员拥向管理部门。
（2）在为技术通道人员设计绩效测评时，应依据各种技术的特点，来设计相应的绩效考核方式以及激励方式。具体设计薪酬时，技术人员和管理人员的基本工资可以不同，但可通过科研奖金、专利奖金、业绩奖金等形式使其有机会提高总收人，而且激励技术人员拓展自身的技能，迈向更高的职业阶
（3）根据企业的主要技术的不同，设置不同技术部门的阶梯速度和阶梯长度。不同行业的企业，甚至同一行业的不同的企业，设置职业生涯阶梯的宽度、速度、长度均可有所不同。每个企业应该依据本企业的战略、愿景以及人力资源战略，来设置独特的职业生涯道路。阶梯速度方面，应合理运用正常晋升和破格提升等方法。阶梯长度设计可依技术不同而不同。
（4）多重职业生涯规划的前瞻性，保持规划的弹性。由于企业及组织面临的经营环境越来越难以预测，人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，多重职业生涯规划必须适应企业人力资源规划的需要，保持一定的弹性。因此，企业必须要前瞻性地评估企业内部环境、发展战略的变化以及现有人力资源存量和界定核心人力资源，制定预备性的支援人力资源规划，则要求人力资源管理者思虑周全，开发出合理有效的多重职业生涯规划。
5.结论与对策
电力企业员工绩效管理新模式探析 篇7
皖南片供电企业大多地处山区, 供电区域广、变电站及用户分散, 部分山区地势险峻。为保障电网安全稳定运行、支撑和促进公司可持续发展, 多年来, 公司站在“加快人才队伍建设, 支撑企业长远发展”的高度, 不断创新绩效管理模式, 将集约化管理理念贯穿于绩效管理的全过程, 将绩效管理作为企业战略目标转化为员工行动的过程管理, 在过程中影响员工的行为, 从而实现公司的目标, 并使员工得到发展。逐步把绩效考核的着眼点从解决职工个体“干与不干”、区分“优与差”转向做好职工个体绩效分析、诊断, 带动整体绩效的提高, 从而有效提高员工工作效率, 缓解公司缺员压力, 为企业的可持续发展提供坚强的人力资源保障和人才支持。
2 绩效管理新模式在电力企业中的实施背景
随着经济发展步入快车道, 电网建设飞速发展, 电力设备在大幅增加, 管理的精细化程度不断提高, 目前, 缺员在电力系统内不同程度地存在着, 许多电力企业人数更是实现了负增长, 缺员在公司内呈现总体性缺员、结构性缺员和素质性缺员并存的特点, 用工紧张一定程度上制约了公司的快速发展。同时公司管理正处于转型期, 绩效管理虽然取得了一定成效, 与集约化管理要求相比仍存在一定差距, 绩效经理人管理层级不够清晰、管理水平有待提高。
为有效解决这些难点、热点、重点问题, 公司进行了积极的探索与改革, 确定了“明确目标, 明确责任, 狠抓落实, 狠抓考核”的工作思路, 以完善绩效考核为突破口, 通过不断创新绩效管理模式, 使考核主体多元化、考核内容具体化、考核频次合理化、考核方式公开化, 保证公司各项工作可控在控, 做到“凡事目标明确, 凡事有章可循, 凡事有据可查, 凡事有人负责, 凡事有人监督”, 引导员工改变管理思想、理念、方法, 通过必要的薪酬杠杆调节, 最大限度地提高企业员工自身的素质, 树立员工良好的主人翁责任感和价值观, 激发出员工的潜能, 以此缓解公司总量缺员、结构性缺员和素质性缺员问题。
3 绩效管理新模式在电力企业中的实际运用与实践
3. 1 规范绩效考核流程, 夯实管理工作基础
从加强绩效管理宣传入手, 通过多种方式宣贯网省公司对全员绩效考核的要求, 让干部员工认识到开展全员绩效考核的必要性和重要性, 转变员工思想观念, 提升对全员绩效考核的认同感, 减少绩效管理工作推进的阻力。通过举办绩效考核培训班, 指导各部门建立绩效指标库、编制重点工作任务计划书和签订绩效合约并开展绩效考核工作。
为了确保全员绩效考核工作的有序推进, 公司成立了由总经理任主任, 各分管领导、副总师和相关部门负责人组成的绩效管理委员会。并下设绩效考核办公室, 挂靠人力资源部, 负责绩效考核日常管理工作。为保证绩效管理工作有效实施, 公司还配套制定了《绩效考核管理规定》、《员工绩效考核申诉纠偏》等相关制度。建立公司级、部门级和岗位级三级量化考核体系。各部门编制《重点工作任务计划书》, 全员签订绩效合约。
建立绩效考核看板, 实施绩效考核全过程监控并进行结果反馈。公司通过月度例会对各部门绩效指标完成情况进行通报, 各部门按月将绩效指标完成情况进行分析排序, 并在本部门公布。各级绩效经理人每年不少于两次与员工开展绩效面谈。为了规范考核行为, 建立公平、公正、有序的绩效考核机制, 公司成立了员工绩效考核纠偏工作委员会, 各基层单位成立员工绩效考核纠偏工作小组, 对绩效考核不规范或绩效考核结果不合理行为进行及时纠偏, 消除不稳定因素。
3. 2 实施 “工作积分制” 考核, 提升班组综合管理水平
对管理机关实行目标任务制考核, 对一线员工实施“工作积分制”考核是全员绩效考核的精髓。“工作积分制”考核又是实施全员绩效考核工作的难点, 而班组长是推行“工作积分制”考核的关键。首先从加强对班组长的培训入手, 通过举办绩效考核工作培训班, 让班组长全面了解“工作积分制”考核实质和内涵。并就标准分值及员工角色系数设置、工作积分的计算等考核流程进行培训, 提高班组长对“工作积分制”考核工作的认识和理解。其次是组织各基层单位班组长积极参与“工作积分制”考核细则的制定工作, 由于班组长的广泛参与, 他们能够结合每个班组的工作实际, 对具体考核细节进行充分讨论。实践证明, 参与的人多了, 提出意见和发现问题就多, 解决的方法就多, 制定的考核细则可操作性就强, 收到的效果就明显。
将积分项目和标准分值设置的决定权放在班组。由班组长根据本班组工作性质和岗位职责, 收集整理可能涉及的各项工作 ( 包括现场工作和班组综合管理) 编制积分表, 确定积分项目和标准分值。其中现场工作主要根据不同工作性质按照“关键”、“重要”、“一般”等不同的层次进行分值设置, 班组综合管理工作主要基于工作的难易程度、耗费精力的多少进行分值设定, 确保和现场工作的积分比重在合理区间, 积分时还根据承担工作的不同角色进行角色系数划分。积分项目和标准分值的确定由班组召开全体成员会议进行讨论并提出修改意见后形成。
在“工作积分制”考核中, 经过大家讨论决定赋予工作负责人对现场工作质量的考核权, 过去对工作班成员的现场工作质量情况由班组长考核, 而班组长不一定参与现场工作, 考核容易产生偏差, 导致工作班成员工作积极性不高。工作负责人被赋予考核权后, 调动了工作班成员现场工作的积极性, 提高了现场工作效率和工作质量。
按照先试点, 后推进的原则。公司选定在检修试验工区进行“工作积分制”考核试点, 然后再逐步推广的工作思路。人资部多次深入该工区, 召集班组长以上人员共同研究考核流程及注意事项, 提高大家对“工作积分制”考核工作重要性的认识。在考核试点期间, 解决了班组长每天记录工作量大的问题, 还对部分积分项目进行了适当增减。如将出差培训、技能竞赛、QC活动、通信报道等工作纳入积分项目, 将难以考核的一些临时性工作从积分项目中剔除等。通过不断完善, 消除了员工的顾虑, 积累了考核经验, 为公司全面推进“积分制”考核起到了示范带动作用。
建立积分看板, 实施绩效沟通。班组长根据积分项目和工作积分标准每天做好日常记录, 每周在班会上通报, 每月汇总并进行公示。班组长还根据员工的工作积分情况及时与员工进行绩效沟通, 分析绩效偏差, 提出改进计划并督导执行。尤其是对一些年龄较大或身体不好的员工存在的月度积分偏少现状, 班组长除耐心细致地做好绩效沟通外, 还通过班组全体人员集体讨论, 在工作积分上给予一定的照顾, 体现了人性化管理。
4 电力企业绩效管理创新的实施效果
公司通过运用绩效管理新模式, 有效激活了公司各层面员工的工作积极性, 公司持续保持平稳健康的发展局面, 已动态解决生产一线结构性缺员问题, 增加了班组综合管理工作的比重, 班组成员参与班组管理的积极性明显提高, 改变了过去班组资料收集、台账管理、系统维护等工作需要班组长指派, 完成质量不高的状况。班组的基础管理工作质量和效率均大幅度提升。提高了班组长对员工的管理与调控能力, 促进了班组管理水平的提升。考核结果与员工的薪酬挂钩, 激发了员工工作热情, 班组工作效率得到了提升。企业管理效益、经济效益和社会效益均取得了明显成效。
5 结 论
电力企业一线员工技能培训研究 篇8
1 电力企业一线员工技能培训现状分析
目前, 我国电力企业高技能人才占技能总人数的比例远远低于发达国家, 且初级技师居多, 高级技师所占比例太少, 不同年龄段、地域存在着较大差距, 且在综合素质方面有着严重的差异。具体来讲, 目前电力企业一线员工技能培训存在着以下几个方面的问题:
第一, 针对一线员工的培训方式单一化, 员工缺乏自主学习动力。目前的员工培训活动, 多由上级供电公司或者集团公司统一组织, 聘请各类专家教授集中授课, 内容也多以理论居多。除技能培训外, 企业本身针对一线员工的培训几乎少之又少, 员工自身的学习积极性不高, 长此以往愈发产生惰性。
第二, 培训机制尚不健全, 缺乏计划性和系统性。由于电力企业本身源自国企, 培训效益有具有滞后性, 多数电力企业对于培训需求的认识不够到位, 也不够重视, 缺乏切实可行的培训计划, 甚至不能与现阶段的生产经营活动紧密联系。
第三, 优秀内训师师资匮乏, 不能较好实现技能培训目标。内训师的是企业自主培训的中坚力量, 其职业素养、专业知识和实践经验在很大程度上决定了培新项目的质量高低和培训目标的实现程度。而目前多数电力企业中的具有专业知识、突出的实践经验和出色的执教能力的内训师少之又少。
2 提高电力企业一线员工技能培训水平的对策
针对复合型高技能人才严重不足、一线员工队伍建设亟待加强的现状, 全面提高一线员工队伍整体素质, 必须加强搭理强化岗位技能培训, 以提高一线员工“实战技能”为立足点, 以激励员工苦练技能、岗位成才、一线建工为目标, 常抓不懈基本功, 多措并举提高战斗力, 加大一线专业技术和技能人才培养力度, 夯实一线员工队伍的职业素养和业务技能, 塑造一支高素质职业化员工队伍, 为电力企业实现又好又快地跨越性发展提供强有力的人力支撑平台。
第一, 抓好机制建设, 突出技能优先, 激发员工内在动力。
提高电力企业一线员工技能培训管理水平, 首先要从机制建设上突出以能力为核心的战略人力资源管理, 从激励政策上鼓励和营造一个有利于技能人才成长和发展的良好环境。目前已有电力企业引入了首席制和资深职位制, 即为一线员工建立从作业员———资深作业员———高级作业师———首席专家4个台阶多个级层的职业发展通道, 畅通了从初级工———中级工———高级工———技师———高级技师5个台阶的技能发展通道。这从职业发展上体现和突出了技能优先, 改变了以往单一路径的管理职务系列和晋升方式。同时通过宽带薪酬体制, 将一线员工薪资提升与技能提升和职业发展结合在一起, 全方位激发一线员工的技能培训热情和工作积极性, 同时也激发了员工的职业发展潜力。
第二, 加强新员工入职培训和后续培养计划, 消除两极分化现象。
随着工作标准化和设备自动化水平的提高, 新员工将逐渐在生产一线中担任重任, 然而作为电力企业新鲜血液和技能人才的重要预备队, 新员工并不能及时接替老员工, 生产一线由此常出现两极分化现象。电力企业需积极推行双导师制、符合见习轮岗计划和后续跟踪培养计划, 丰富新员工入职培训内同, 有效缩短其培养周期, 促进新人才快速成长。同时, 在班组中大力培育“工程师+技师”的双导师型人才, 建立一线员工———班组长技术员———管理人员的职位上升机制, 使具有一线班组工作经历为新员工晋升的充分条件, 督促新员工安心扎根在一线。
第三, 建立健全三级培训体系, 创新培训手段, 强化内训师队伍建设。
2.1 完善企业培训中心———部门车间———基层班组三级教育培
训体系, 明确各部门培训分管领导和培训专责、各班组技术员为各级培训责任人, 落实“谁主管、谁负责”的培训责任主体, 以求充分发挥各级培训责任主体的积极作用, 做到分工明确、责任到人、考核到力、措施有效。
2.2 创新培训手段, 推行电子培训系统, 改变单纯“填鸭式”、“灌输式”培训模式, 启动电子化学习计划 (e-Learing) 。
加快具有电力企业特色并涵盖主要专业和工种的培训教材体系、多媒体培训课件系统、自动机考系统和点字体库系统建设, 依托网络管理平台和培训管理信息系统实现培训全程管理电子化, 随时满足员工个性化自主学习需求, 有效缓解工学矛盾。
2.3 倡导优秀员工加入内训师队伍, 不断更新内训师队伍并充实专业配置, 建立内训师评价体系和业绩档案。
在各专业内分别选出几名理论知识全面、专业技术精湛、业务技能精通、工作经验丰富的内训师组成各自不同专业的教研小组, 以规范本专业的授课标准, 统一制定技术要求, 形成一套比较完善的教学体系供本专业的内训师遵照执行。同时, 建立内训师动态管理制度, 对内训师进行关联专业的培训, 尽可能培养出一专多能的内训师, 有利于缓解师资矛盾。并进行定期考核, 对考核不合格者予以淘汰, 在其他优秀员工中补充符合要求的内训师。
综上所述, 电力企业一线员工对电力企业的生产经营活动起着直接的作用, 不仅影响电网、设备和企业的经济利益, 还有可能造成巨大的社会影响。因而加强一线员工的技能培训, 是一项具有现实意义的课题。电力企业必须要通过必要的培训机制建设完善化、培训内容全面化、培训方式多样化, 凭借统一稳固的培训平台, 使一线员工更新观念、增长知识和操作技能, 激发其内在学习动力和职业潜力, 实现个人技能提升与职业发展、员工技能提升与企业快速发展的双向目标的达成。
摘要：电力一线员工是电力企业各项工作的主力军, 对企业的生产经营活动有着直接的影响, 如何提高一线员工的技能培训管理水平, 为电力企业尽快培养出承担生产重任的一线员工, 具有极其重要的现实意义。本文分析了当前电力企业一线员工技能培训现状, 并从机制建设、新员工培训、三级培训体系和培训平台建设等方面提出了建设性意见。
关键词：电力企业,技能培训,一线员工
参考文献
[1]李效和.电力企业员工技能培训研究[J].中国电力教育, 2009.[1]李效和.电力企业员工技能培训研究[J].中国电力教育, 2009.
[2]丁舟.电力企业员工技能培训工作研究[J].企业技术开发, 2009.[2]丁舟.电力企业员工技能培训工作研究[J].企业技术开发, 2009.
[3]马嘉谦, 李薇.新形势下电力教育培训面临的挑战及未来走势[J].中国电力育, 2003.[3]马嘉谦, 李薇.新形势下电力教育培训面临的挑战及未来走势[J].中国电力育, 2003.
电力企业有效实施员工绩效管理探讨 篇9
为了能够使电力企业人力资源管理系统得到进一步完善, 必须要做好员工的绩效考评工作。管理者可按照工作量决定班员绩效成绩, 通过绩效积分录入, 了解工作中各种任务的权重, 做好员工个体绩效分析、诊断, 带动整体绩效的提高, 从而有效提高员工工作效率, 为企业的可持续发展提供坚强的人力资源保障和人才支持。
一、电力企业对员工实施绩效管理的作用
企业的绩效管理是企业为了实现战略目标的一种管理手段, 企业通过实施绩效管理来保证员工的良好状态, 从而提高工作产出。其管理的过程由三部分组成:绩效标准的界限;企业绩效的考核与衡量;绩效信息的收集和反馈, 对这三个的内容加以有效理解和实施, 将对企业的日后发展和管理起到促进和保障作用。
我国电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”, 再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”, 最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用。绩效管理在电力企业的发展目标和战略实现的过程中有着非常重要的作用, 总的来说可以分成以下几点:达到电力企业的整体战略规划以及长远发展目标;规范电力企业的管理行为;提升员工个人的绩效水平;提升员工的自我约束的能力;为电力企业职务调整和薪酬的管理提供充分的依据。
二、电力企业员工绩效考核中存在的不足
1.管理层缺乏对绩效管理的准确认识。部分电力企业的管理者对绩效考核工作的认识并不准确, 往往把绩效管理与绩效考核混为一谈, 认为绩效管理就等价于绩效考核, 但实际上绩效考核只是绩效管理的一种手段。认为绩效考核就是给员工找茬挑毛病, 就是拉开收入差距的工具, 导致一些企业员工轻视或忽视绩效考核, 认为不管干好干坏、做多做少都一样, 甚至只出工不出力。
2.绩效考核及考核结果运用形式单一。企业的整体绩效在很大程度上受员工绩效的影响, 然而由于没有科学合理的绩效考核评价标准体系, 考核标准不统一, 考核指标不全面, 导致很多员工绩效考核工作出现了只有考核, 但考核结果不能有效反映员工的工作质量的现象。当前, 电力企业实行的绩效考核标准都是一些行业共性指标, 很少涉及考核的核心关键指标。如同一部门 (班组) 的员工可能存在不同的岗位或同岗位而不同分工、不同职能和不同工作内容的现象。若绩效考核指标还是锁定在员工之间共性的主动性、责任心、奉献精神等因素, 考评就失去了目的与意义。另外, 多数电力企业考核结果的运用都只是与工资和奖金相挂钩, 将考核结果核算成绩效积分, 然后以此来决定奖金的分配情况。
3.绩效考核指标难以量化。企业在对员工进行绩效考核时, 部分电力企业并不具备客观的衡量尺度和明确的考核标准, 定性考核与定量考核比例不均衡, 简单地采取好、中、差对员工进行考核衡量。这一方面表现为绩效考核缺乏明确的目标导向。此时, 员工不知道企业会认可员工什么样的工作行为, 工作努力方向不明确, 对绩效管理抱着可有可无的态度。另一方面表现为考核部门和考核标准的制定者未做好前期的具体规划和实际调研, 导致最终考核标准具有较强的主观性, 缺乏科学依据。
4.缺乏有效的绩效反馈及沟通。目前很多电力企业并没有意识到绩效反馈沟通的重要性, 只注重绩效考核的过程和结果, 缺乏后续的反馈和沟通机制。主要原因有以下几点:企业管理层不够重视, 造成考核者在工作中不认真对待;在制定绩效考核相关制度时并没有将绩效反馈和沟通作为工作内容列入;存在“暗箱操作”行为, 使得考核结果本身不具有信服力, 导致考核者不敢进行绩效反馈沟通。
三、电力企业员工绩效管理的有效对策
1.管理层要充分重视员工绩效管理。提升电力企业绩效管理工作的首要任务就是转变企业管理者对绩效管理的认知观念。员工绩效管理就是全方位管理员工实现绩效目标的过程, 提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符, 而不是流于形式, 应真正反映员工的工作效率, 进而最大限度地发挥企业人力资源的作用。关于这一点, 笔者认为可以对电力企业绩效管理的管理层进行专业的集中培训, 帮助其转变管理观念, 认识到绩效管理对企业发展的作用, 从而发挥绩效管理的最大作用, 促进企业的不断发展。
2.科学设置考核指标及评价标准。电力企业人力资源管理部门应结合国内外成熟的人力资源管理模式, 向具有先进管理经验的企业学习, 在绩效考核方式上可以采用360度评估法、平衡计分卡、关键事件法等方法, 在绩效指标上可以在工作数量的基础上增加工作完成质量、完成时效等方面的评估。电力企业需要结合每个岗位内容与性质制定具体的考核指标, 并根据岗位职责, 找出考核的关键指标。岗位的考核指标包含相应工作任务的关键指标, 以此进行考核, 使考核具有针对性。另外, 绩效考核奖励应该分为外在奖励和内在奖励。外在奖励可以用数字来量化, 内在奖励可以授予荣誉证书、优秀员工、赋予更有挑战性的职责等, 拓宽员工及其发展道路。
3.合理设置考核周期且尽量量化考核指标。因其部门与岗位的特殊性, 所以在设定考核周期时也是不同的。通常对部门级组织实行的是年度考核周期, 对专职和特殊岗位实行季度考核周期, 对于基层员工实行月度考核。考核周期需要结合企业、部门与岗位的实际情况制定, 而不是固定的、统一的。设定的考核指标项尽量以可量化项为主, 便于制定客观的考核评价表, 不能量化的也尽量具体、细化。这样的指标设置可以有效避免考核者的主观意愿度。
4.加强绩效考核全过程有效沟通。建立考核者与被考核者之间的双向沟通是改善员工绩效和企业绩效的出发点。电力企业应制定具体的制度来保障绩效沟通的有效进行。考核者通过绩效反馈沟通的环节了解员工的真实想法和诉求。全过程有效沟通共包括三个阶段:要加强绩效方案制定时的沟通, 提高员工的参与感; 要加强绩效考核实施中的沟通, 提高考核结果的公平性以及客观性;要加强绩效考评结束后的沟通, 提高员工工作积极性, 并总结不足。
四、结语
随着电力系统体系建设的不断深化, 只有让电力企业绩效管理工作制度化、规范化、人性化, 才能对企业的良性发展起到推动作用。然而, 电力企业除构建良好的绩效管理模式外, 还要注重对员工加以人文关怀和心理疏导, 这样企业的绩效管理工作才能具有更强的渗透力, 才会充满生机和活力, 取得实实在在的效果。
参考文献
[1]周晶.HN电力公司变电站绩效管理模式研究[D].长沙:长沙理工大学, 2013.
电力企业标准化应用与员工成长 篇10
近些年来,市供电公司一直遵循科学发展观的原则,切实落实国家电网及省公司不断提升供电公司管理标准化,为创建具有较强竞争力的高水平电力企业而不断努力,结合自身发展实际,遵循现代企业发展的客观规律,严格按照“顶层设计、结合实际、全面覆盖、全员参与、持续改进”的原则,大力推进标准化建设,巩固管理企业经营管理的基础,提升员工工作效率,更好的为人民服务,实现员工成长,发挥员工在企业发展中的最大价值,为国家电网企业‘一强三优’的发展做出贡献,同时供电公司的不断发展也将为员工的个人成长带来更多益处,最终实现二者相互促进,相互影响,不可分割的紧密联系。
1 电力企业标准化
什么是标准 ? 什么是标准化 ?<< 标准化工作指南 >> 对标准的定义为 :为在一定的范围内获得最佳秩序,经协商一致并由公认机构批准,共同使用的和重复使用的一种规范性文件 ;标准化是为在一定范围内获得最佳秩序,对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。
为能够有效的推进电力企业生产、经营活动的发展与进步,进一步提升电力系统安全、增强电力系统的供电可靠性,并能够为用户提供优质、方便、规范、真诚的用电服务等,2008-2011年国家电网开展了标准化工作调研、试点,2011年4月在系统里全面启动标准化建设工作,全面推行企业标准化工作,制、修定了企业技术标准、管理标准、工作标准,市供电公司积极参与落实,在各个岗位应用标准,笔者结合实际情况将其总结为如下三点。
首先,坚持以持续深入开展安全生产、优质服务标准化等建设为主要目标,使职工的标准化意识与实际操作能力得到明显的提升,避免或大大减少了“三违”现象的出现,继续夯实了电力安全生产和优质服务的基础。
其次,坚持以切实做好标准化培训和现场应用为工作重点,与员工技能相结合,积极参与、组织开展电力安全生产标准化、优质服务的员工培训 ;对市供电公司标准化相关的管理人员展开标准化知识的讨论、交流、共同学习,提升了专业管理实施标准化管理的积极性,改进工作质量,提升工作效率。
最后,坚持以更新观念为前提、人员培训为基础、有效实施为保障的具体思路展开标准化建设全过程,供电公司把标准化管理作为企业的基础工作和提升企业现代化管理水平的基石,以标准化为具体内容落实精细化管理,夯实了企业的基础,提升了企业的管理水平。
2 电力企业标准化应用与员工成长的相互作用关系
标准化建设涉及电力企业发展的方方面面,为能够真正的落实与实现标准化建设的目标,要求企业全体员工都能够积极参与到标准化建设中去。因此,电力企业标准化与员工成长有着密切关系,企业应当坚持将标准化建设作为员工队伍建设的关键环节,全面提升队伍综合素质,实现了标准化建设与企业员工队伍建设的良性互动、相互促进。为此,笔者结合自身实践经验,将电力企业标准化应用与员工成长之间的相互作用关系总结为如下几点 :
第一,标准化建设可以增强员工对企业的认同感,有利于改善电力企业形象。整齐、清洁的工作环境,规范有序的物品摆放,不仅能够从整体上影响着员工综合素质的改进,而且提升了电力企业的精益化管理水平。电力企业标准化建设对各项工作的开展起到了积极的推动作用,促使员工不断探索标准化建设的新途径、新方法、新举措,开拓进取,勇于创新,不断把供电企业标准化建设工作推向深入,促进文明生产和经营管理工作再上新台阶。因此,电力企业标准化建设在增强广大员工对我们企业的认同感和荣誉感的同时,优质服务能力得到有效提升,把“您用电,我用心”服务理念和标准化有效结合,提高了企业的整体形象。
第二,电力企业标准化建设可以有效的提高员工队伍的素质。在执行标准化建设工作过程中,通过制作常用工作“标准化工作指导卡片”,使员工更方便、规范的按照卡片上注明的工作流程图和工作标准开展工作。通过各种标准化建设经验讲座,制定标准化建设学习题库等形式对员工进行标准化考核,并实施奖罚制度,对标准化优秀员工进行物质或精神上的奖励。这样,既提升了员工的工作积极性,又从整体上提高了电力企业员工队伍素质。
第三,电力企业标准化建设可以提高员工的工作效率与综合管理水平。标准化条件下,一是实现了粗放型管理向精益化管理方式的转变。二是实现了计划管理。一般情况下,电力企业会在每月的月末,根据工作实际制定出下月工作计划,将月计划下发到各个小组,小组再根据其成员构成及职能划分成周计划,真正的责任到人。同时,标准化要求下,还需要按时对计划完成情况进行总结,改变了之前工作中存在的盲目性、随意性,以及不全面性等缺陷,实现了对工作的主动控制,大大提升了员工的工作效率,为企业的获取了更多的经营效益。通过标准化建设,使员工增强了管理的责任心,使电力企业管理水平得到了整体提升,有效的提高了员工工作效率与综合管理水平。
第四,电力企业标准化建设深化了员工对标准化管理的理解,并使其能够在深刻理解的基础上,更好的去遵循标准化条件下的各项要求,提升了员工标准化思想与行为,提升了员工的专业技术水平,并使员工逐渐将标准化管理方法常规化、程序化。不断提升员工标准化工作热情,并逐渐使员工认识到个人成长与企业发展之间的密切关系,将个人未来命运与企业的命运紧紧联系在一起,以高度的忠诚感为企业的进步作出自己的贡献。
3 结论