公司企业家精神

公司企业家精神（精选十篇）

公司企业家精神 篇1

企业怎样才能在当今的市场环境下实现持续成长呢?实证研究表明公司创业精神有助于企业获取新的竞争能力、提高公司竞争地位, 并通过持续的竞争优势实现企业的持续成长。因此, 关于公司创业精神的研究热潮悄然兴起。

然而, 对于大企业来说, 尤其是跨国企业, 创业精神会受到不同程度的抑制。因为在这些大的跨国企业内部, 往往存在着高度的层级结构, 总部作为决策核心, 对子公司具有绝对的支配权。如何在跨国企业内部激励创业精神则成为跨国企业推动内部治理效率的重要的研究内容。

一般来说, 大企业具有激励公司创业精神的更有力的要素。首先知识在大企业所处的环境中具有更加重要的地位, 因此企业必须要有效地管理他们的知识资产。一些重要的趋势, 例如赋予权能活动、管理层削减、网络组织再造等都是把权力由核心层向第一线雇员转移, 因为第一线的雇员掌握的更加重要的实用知识, 这就使得公司从上到下的整体创业精神能够更加有效地贯彻。另外一个重要的要素是大企业的地域分布多样性, 这尤其体现在跨国公司内部。地域分布多样性要求重视外国子公司管理人员的观点, 越来越多的公司都把这些一点看成激励公司创业精神的最重要因素。

本文从跨国公司的“内部市场”的角度研究跨国企业的子公司如何通过公司创业精神推动内部市场更加高效率地运行。文章包含四部分内容:在第二部分简要介绍公司创业精神的内涵;在第三部分构建网络组织内部市场框架, 用这一框架分析公司创业精神的激励方式;第四部分分析执行公司创业精神过程中可能发生的成本。

二、公司创业精神的概念

Miller在1983年的一个研究中首次赋予创业精神新的含义, 他认为创业精神不仅可以指创业者 (所有人) 的个性特征, 也可以指企业的行为特征, 这样就提出了公司创业精神这个概念。

Coleman认为公司创业精神主要针对大型公司, 他的观点主要是组织结构、市场环境、人、企业家精神与创新对创造公司创业精神有重要影响。然而, 近来越来越多的研究不仅把视角投向大型公司, 而且也开始关注中小型企业当中的创业精神。OECD认为, 公司创业精神是有利的宏观条件、设计良好的管理体系以及支持性的文化态度这三个条件共同作用的产物。因而, 公司创业精神从经济、心理, 以及社会学上是一个系统的过程, 并非仅仅是一个经济功能。

Shaker A.Zahm和Donald O.Neubaum (2000) 提出, 公司创业精神体现在一个公司整体的创新与风险创业行为上, 在目前竞争性的市场环境中, 这是必须的。公司创业精神对组织的革新、新业务的开拓、提高公司的业绩是非常重要的。公司创业精神要得到公司高层经理的强烈和持续支持。

综合以上研究成果, 我们可以对公司创业精神下这样一个定义:公司创业精神是指企业家精神在整个公司的渗透, 即一个公司所具有的创新与风险创业精神, 而非仅指公司的C E O或某个人所具有的企业家精神。公司创业精神, 主要体现公司的创新与风险创业行为, 而创新与风险创新与风险创业是如今公司面对激烈竞争环境所必须采取的策略。

三、公司创业精神的驱动方式

如果把跨国公司的网络组织模式描述成一个内部市场。在这个内部市场中, 跨国企业的一切的活动都通过市场模式运作。也就是说, 在资源分配上依据的是价格信号。竞争则是推动市场模式正常运转的关键力量, 竞争不仅仅来自于内部竞争, 而且来自于外部, 所以内部市场应该具有开放性。例如一个汽车制造子公司如果不能从世界上最好的厂商那里购买发动机, 而只能从一个低效率的内部供应商那里购买, 那么他们生产出来的汽车就不会具有竞争力, 中国的早期计划经济体制下的生产企业就是这样的。相反, 如果给予制造子公司自主选择外部供应商的权利, 那么情况就会改变, 生产出来的汽车将会质量更好, 而且更重要的是, 这会促进内部发动机供应上不断提高自身质量来保持在内部市场上的竞争力。

当然, 内部市场也存在风险。首先, 内部市场强调跨国企业内部的竞争, 因此就会忽略合作开发和资源共享的作用。其次, 内部市场导致管理者更加关注转移价格和内部谈判, 而忽略了为终端用户提高附加价值的功能。因此, 内部市场化面临的挑战是如何以最小的内部化成本获得最大的内部化收益, 这就要建立一个系统, 在这个系统中鼓励各成员分享资源, 既参与竞争又保持合作。

在一个内部市场框架下, 子公司的作用就变得很清楚了, 即发现内部市场中潜在的机会, 提高内部市场的效率, 不断推动内部市场实现均衡。子公司的管理者要承担起这样的作用, 就不能按照常规方式去工作, 而必须具备创业精神。

在跨国企业内, 子公司的创业精神目标可以分为内部目标和外部目标。外部目标是识别新客户的需求, 开发新的供应商, 或者建立新的联盟关系。跨国公司处在一个快速变化的国际环境中, 总公司的管理者往往不能最先发现另一个国家或地区的环境变化, 相反, 子公司更容易识别当地市场的变动, 因此子公司的目标就是寻找在当地市场上的获利机会, 也就是说, 这种创业精神的目标就是市场开发。与外部目标相反, 内部目标则是促使跨国公司内部已经存在的各种关系更加有效率地发挥作用。具体的途径包括在现有公司网络内建立新的关系, 改变现存的关系, 或者识别没被察觉的机会, 我们称之为网络优化的过程。以上两类目标可以用图1表示, 现实中, 外部目标容易被企业所接受, 而内部目标却经常被忽略。

根据子公司创业精神的目标和总公司对子公司创业精神的支持状态, 本文把子公司创业精神的驱动形式划分成四类, 即重配驱动、竞标驱动、排他驱动和越权驱动, 这四种驱动形式可以用图2表示。

重配驱动可以看作是子公司试图通过改变跨国公司的资源配置, 来开发新的外部市场所做出的努力。这种努力应该由总公司的管理者做出, 但是, 因为子公司与总公司之间信息的不对称使得当地的子公司往往比总公司更加了解本地市场状况。因此, 总公司往往依赖子公司的判断来调整开发外部市场的资源配置。

重配驱动通常会导致其他子公司的损失, 因为重新配置资源的过程就是资源有一个部门流向另一个部门的过程, 例如, 成本低廉的区域往往会造成成本较高地区的失业。现实中, 很多跨国公司把生产加工中心移往中国, 从而导致本国产业真空出现就是这样的结果。

但是, 有一些跨国公司的内部资源是无形的, 例如市场知识、技术和组织原则。如果我们把内部市场的范围扩大, 使之涵盖了知识市场, 那么我们就能够建立一些不会引起其他子公司损失的重配驱动。例如, 某一个子公司建立了一个营销专家系统, 当其他子公司在这个方面存在相同疑问的时候, 就能够通过总公司向这一子公司咨询, 从而引起知识的转移。这样的驱动是由子公司做出的, 通过总公司的批准, 结果提高了资源的利用效率, 而且在资源重新配置过程中不会造成其他部门的知识流失。

排他驱动和重配驱动相似, 都是提高内部市场效率的。然而, 他们是在没有总公司未批准的情况下进行的, 这就会使得造成另一个部门损失的情况变得很棘手。例如, 在内部市场中, 各子公司有对供应商的选择权, 当一个子公司在没有经过总公司协调的情况下, 直接从外部供应商采购配件, 就会造成内部供应商的计划波动。

竞标驱动是在子公司识别出内部效率的不足时, 做出认真的收益成本分析, 然后努力游说总公司以求得到总公司的认可。因此, 这种驱动和重配驱动的不同之处在于机会识别的过程是由子公司和总公司共同做出的。实际上, 竞标驱动综合了内部市场和外部市场。因为很多内部的效率变化是由外部市场变动引起的, 而且获得总公司的批准, 必须要经过内部市场的竞争, 已证明自己的判断是正确的。

最后一种驱动是越权驱动, 这种驱动直接面对新出现的商业领域, 但是却没有总公司的批准。然而, 与排他驱动不同, 这种驱动在公司内部不会引起太大的争议, 因为它不会造成另一方的损失。总的来说, 越权驱动代表了一个非常重要的分类。如同竞标驱动一样, 总公司的管理者积极地寻找外部市场的机会, 同时组织内部市场的资源。这种驱动的挑战来自于对所有环节的高效率的组织。

每一种驱动形式都对子公司管理者提出了不同的要求, 要求子公司具有创业精神, 要努力寻找新的价值增加途径, 而且对总公司产生了不同的期望。

四、公司创新精神的成本

公司创业精神具有很高的隐性成本, 概括起来主要有以下四类成本:

1. 新领域的建设费用

开拓一个新的领域必然伴随着巨大的投入, 而且对这些投入, 总公司往往无法判断收益情况是否合理。本文认为要控制这类成本, 总公司与子公司之间的信任是必不可少的, 因为子公司更能够准确掌握新领域的信息。总公司对子公司的创业精神的严格控制将会导致子公司的机会主义态度。但是这种信任必须在一定的评估和监控系统下建立起来, 从而能够保证子公司的创业精神符合公司的整体目标, 而且还要通过良好的公司文化来加强这种信任。

2. 经营主线的缺失

这个问题和开发投入相关, 它也是过分推崇公司创业精神导致的结果。如果每一个子公司都具有极高的创业精神, 而且不断地产生新计划, 那么一个跨国公司很快就会在许多方向推出新业务, 结果导致资源被分散, 不能形成公司的主线。

3. 内部市场的管理成本

内部市场需要大量的管理工作, 这不仅来自于建立并维持内部市场的活动, 而且每一次创业精神的驱动活动都会产生交易成本。因此, 在子公司创业精神驱动最大化和管理成本之间存在一个权衡。

4. 内部失业成本

公司创业精神的最后一个成本来自于失业。正如外部市场一样, 关闭一个经营不善的煤矿对于整体经济来说是好事, 但是却会导致煤炭城市中大批的失业者。这样的情况对于内部市场也一样, 创业精神经常会导致一次性的工人解雇成本, 同时更重要的是企业将会失去很多具有熟练训练的人员。

五、结论

根据以上分析, 本文得到以下结论:

1. 跨国公司的子公司创业精神的目标主要是为了实现外部市场的开发和提高内部网络的运行效率。

2.内部市场对于资源的分配会产生积极的影响, 同时也会影响到子公司的创业精神的发挥。尤其是跨国企业, 子公司的创业精神需要内部市场模式的驱动。

3.在内部市场框架下, 子公司的创业精神可以通过四种方式进行, 而这些驱动方式是和子公司的创业精神目标和总公司的批准状态相关。

4.子公司创业精神存在隐性成本, 因此对于跨国公司整体来说, 并不是创业精神越高越好, 而是存在着一个成本和收益之间的权衡。只有保持在合理的水平下, 子公司的创业精神对于总公司来说才是最有益的。

参考文献

[1]Ginsberg, A.and Hay, M. (1994) Confrontingt hec hallengeso fc orporatee ntrepreneurship.European Management Journal12 (4) , 382389

[2]张玉利张维陈立新:创业管理——理论与实践的新发展.清华大学出版社, 2004

[3]李宏贵陈忠卫:企业提升公司创业精神研究.现代管理科学, 2006.9

[4]王冬青严翠玲王伟毅:大企业如何保持创业精神.商场现代化, 2006.8

公司里的企业家精神 篇2

在20世纪末的几十年里，绝大多数新业务是由现有企业创造和建立的，而且很大部分是由大型企业或至少是中等规模的企业创造和建立的。无论如何，现有业务之内的业务创新，即通常所称的公司的企业家精神，需要来自高层的领导。在基层创造新业务DD没有高层管理者的支持，如果他们不是对此一无所知的话DD成功的 “内部企业家”（Intrapreneur）在很大程度上只是纯粹的虚构。

成功的企业家精神要有公司的CEO、高层管理者、诸如大型分权公司中的事业部总经理等COO的强有力的、积极的、坚决的领导，

因为成功的业务创新面对的挑战和在已有产品和已有市场上经营已有业务面对的挑战大相径庭。它需要不同的政策、不同的评估方法和不同的控制手段。最重要的是，它需要高层管理团队内部的不同的人际关系。

有关“无名英雄”，即那些在木棚里、厨房火炉后或车库里发迹的孤独的企业家的书籍不胜其数。但是据我所知，维杰?萨思的书是对现有公司内的业务创新DD也就是对美国经济中企业家精神众多挑战与机会的核心DD开拓性研究。

小公司精神 篇3

创业什么最重要?一个月前，当我们和小米手机创办人雷军探讨时，雷军说，如果说创业过程中钱最重要，那么微软就是“日不落帝国”。真正重要的，是缺钱的紧迫感。

为什么那些跨国集团重金打造的项目往往干不过创业型小公司?因为当资源足够多的时候，你最终往往形成一个低效的资源配置。各大部门相互掣肘，大公司项目负责人的年薪甚至都超过了创业型公司一年的运营费用。这怎么玩?相反，当你资源紧缺时，配置反而能够得到优化，因为你被逼得只能抓住最后几根稻草。

一个月后的5月18日，腾讯宣布重新调整组织架构，组建六大事业群，号召员工在事业群内发扬敏锐创新的“小公司精神”。腾讯是一家敢于革自己命的公司，即便今天，马化腾也一直在一线。他面临的管理难题正是“大公司病”：首先，产品被管理拖累，即便小部门也热衷开会、确定架构、考核等，最重要的产品和服务反而被忽视；其次是“宫斗”，腾讯微信发展迅猛，但与之有竞争关系的部门，竟然设法减少微信在马化腾面前的曝光次数。

敢不敢革自己的命，是一家企业或个人能否永续成长的关键。如果一家公司长期呆在自我养成的“舒适区”，最终必然会被市场迷惑，进而抛弃。所谓生于忧患、死于安乐，任正非说他在华为每天都有一种如履薄冰的紧迫感，这并非做作的谦虚。

柯达为何转型难，诺基亚何难掉头?难道真是因为客户都能看到的市场趋势它看不到吗?难在哪里?简单举例：一项投入数十亿元，牵涉到内部若干人利益的研发突然要停下来，难吗?难在人心，难在平衡，难在壮士肯断其臂的勇气，难在革自己的命并让每一个利益相关者愿意和你一起革。

所谓小公司精神，就是团队在只有几个稻草的约束条件下的合心与合力，就是即便没有写在纸上的企业价值观，也有愿意“和你在一起”的愉快江湖气；就是大家在一团稀泥玩平衡时的哪怕流血也要改变的勇气，以及源自真实生活的一个个小梦。

梦太大了做不了，公司太大了长不了。没有基业长青，没有道德完备，没有境界顶峰，只有小公司精神才是创业路上的核心，才最美。

公司企业家精神 篇4

关键词：彭寿,企业家精神,中建材工程,传播机制,企业文化

中建材工程 (全称“中国建材国际工程集团有限公司”) 的前身是蚌埠玻璃工业设计研究院, 在2000年转制为企业之后, 以彭寿为核心的新领导班子带领公司走出了一条企业化、工程化、市场化和国际化的快速发展道路, 公司主营收入从2000年玻璃院的5000万元增长至2009年中建材国际工程集团公司的超过50亿元, 2010年公司营业收入是100亿元。

中建材工程像国内外众多的著名企业一样, 其成长壮大与其卓越的企业领导人———彭寿是分不开的。正是彭寿的企业家精神, 带领公司上下锐意开拓、勇于创新、追求卓越, 将公司由一个默默无闻的小城蚌埠的科研院所发展成为国内外知名的集团公司。

一、彭寿的企业家精神推动公司快速成长

企业家精神实质上是企业家的素质、能力、职权、经历等的综合体现, 其内涵包括创新精神、冒险精神、合作精神、开拓精神和社会责任, 其中创新精神是核心。

(一) 彭寿的创新精神

“创新精神”是企业家精神的核心和本质, 是对新方法、新手段和新理念的追求与运用。彭寿的创新精神是中建材工程取得高速发展的原动力, 推动了公司核心竞争力的形成。彭寿的创新精神包括技术创新、管理创新。

1、技术创新方面

彭寿作为我国浮法玻璃工程科技领域的领军人物和光电玻璃工程的开拓者之一, 主持玻璃工程技术的集成创新, 推动了我国平板玻璃工业的现代化和中国浮法技术全面进入国际市场, 并填补了我国太阳能光伏玻璃、液晶显示玻璃基板等工程技术的数项空白。他主持完成数十项国内外大型建材项目的工程设计和总承包, 完成多项国家和行业重大课题任务, 主持筹建浮法玻璃新技术国家重点实验室等多个国家级研发平台, 建设了国家级玻璃新材料高新技术产业化基地, 获国家发明和实用新型专利29项、国家级和省部级工程技术奖80项。2010年6月9日, 彭寿荣获第八届光华工程科技奖工程奖。

2、管理创新方面

创新管理, 是企业在市场竞争中取胜的重要保证。2001年初, 在蚌埠玻璃工业设计院的改制关口, 30多名科研人才集体跳槽流失。为了留住人才, 彭寿等领导班子在管理上积极创新, 实施让科研人员充分实现自我价值的人力资源6P管理模式;精简机构, 通过绩效挂钩工资分配制度, 充分调动全体员工积极性……一系列卓有成效的改革措施, 公司彻底摆脱了原先计划经济管理模式, 实现了向企业化、市场化、国际化公司的转变。

(二) 彭寿的冒险精神

“冒险精神”是企业家的基本素质。一个企业经营者, 要想获得成功, 必须要有冒险精神。在公司企业化和市场化过程中, 中建材工程既面临国内外市场波动、市场竞争的风险, 也要承担着外部世界带来的政治风险与金融风险, 还要处理企业内部管理水平与业务发展脱节的各种风险。正是彭寿不惧风险、迎风破浪、披荆斩棘的冒险精神, 带领企业不断发展壮大成为在国内外都具有竞争力的科技型企业集团。

(三) 彭寿的开拓精神

作为一个开拓型企业家, 彭寿率领中建材工程第一个进行国内玻璃工程项目总承包;第一个将中国浮法技术和成套设备成功地打入国际市场。公司目前已占有80%以上国内高端玻璃技术市场份额, 在用中国技术设计建设的国外玻璃生产线中占据90%份额。

在强力进军玻璃和水泥传统市场的同时, 彭寿又在国内科学布局、锐意开拓, 阔步挺进太阳能产业, 迅速将太阳能产业基地陆续“布点”安徽蚌埠、合肥、江苏太仓、广东佛山、四川成都, 为企业未来的竞争发展抢占了战略制高点。

(四) 彭寿的合作精神

一个企业家要想取得成功, 必须善于调动企业内外部各种资源和力量, 发扬合作精神。彭寿在2007年10月21日接受新华网访谈曾说, “作为我们单位来说, 人才是核心, 尽管我是老总, 但我认为没有一个团队是不可以的。”

彭寿还注重同外部企业的合作。在他的主导下, 中建材工程与近300家跨国公司保持良好合作。与美国TECO公司合作, 获得在浮法玻璃熔窑技术的领先优势;与意大利保特罗公司合资建厂, 生产出国际顶尖的浮法玻璃生产线冷端装备;与德国西门子在自动控制领域开展战略合作, 与日本三菱签署战略合作协议……这些成功合作, 不仅在世界舞台上展示了中国技术的魅力, 也为国家创造了财富, 公司“凯盛”品牌的影响力、竞争力大幅提升。

(五) 彭寿的社会责任精神

上任以来, 彭寿领导公司上下努力履行对员工的安全、健康、福利等责任, 履行对国家和地方的纳税义务, 履行对客户诚信周到的服务理念, 并积极参与多种扶贫济困和献爱心活动。一日捐、“春蕾计划”、扶贫济困送温暖、希望工程献爱心、援助抗灾、定点帮扶贫困县、拥军优属等公益活动, 不仅履行了一个企业家及其企业的社会责任, 还由此提升了企业的软实力和品牌形象。

二、彭寿企业家精神在中建材工程的传播机制

企业最高领导人的企业家精神是个体企业家精神, 它对企业成长的推动作用通过企业内部的企业家精神传播机制, 演化为内企业家精神和公司企业家精神, 乃至演化升华为公司精神与公司文化, 推动企业不断发展。

彭寿认为, 一把手的任务就是“一只手抓种子, 另一只手拿着水和化肥”, 让你的公司发展, 让你身边的人不断的发展和创新, 不是控制他制约他, 而是给他阳光和水分。

在中建材工程, 彭寿的个体企业家精神通过示范和制度等公司内部传播机制转化为公司各级领导甚至普通员工的事业精神, 公司由此造就了一大批内企业家和公司企业家, 彭寿的个体企业家精神也由此升华为企业精神、凝练为企业文化。

彭寿的企业家精神在中建材工程集团内部的传播路径如图1所示:

彭寿的企业家精神的传播力:一是示范作用:在彭寿身边工作, 耳濡目染;宣传, 如印发宣传资料、会议、媒体宣传、企业培训等。二是制度推进:激励机制 (奖金、荣誉、升迁等, 如人力资源6P管理模式、项目经理负责制、MBA/EMBA培训) ;组织建设 (扁平化结构调整等) 等;其他制度与规范, 如《管理手册》、《质量手册》、《职业道德规范》等。

三、彭寿的企业家精神在公司的演化

(一) 中建材工程的内企业家精神

在彭寿的企业家精神感染和熏陶下, 在各项企业管理制度和激励措施的有力推动下, 在中建材国际工程集团公司的中高层管理人员中涌现了一批具有企业家精神的内企业家们。举例如下:

比如赵飞院长助理。作为中国建材行业知名的工程咨询专家、公司/玻璃院工程咨询的技术负责人, 他能胜任玻璃、水泥、陶瓷、新材料、太阳能等行业的工程咨询、工程设计、科研开发、工程监理、资产评估等多种工作, 先后主持完成了400多份各类咨询报告, 获得省部级以上各类奖项20项。他是我国平板玻璃“十一五”发展规划、“十二五”发展规划的主要执笔人, 是建材行业项目经济评价方法与参数平板玻璃部分的主要执笔人, 推动了玻璃院及公司工程咨询专业技术人才培养和咨询团队建设。

中建材工程像赵飞这样的内企业家还有很多, 他们创新开拓、锐意进取、与时俱进, 不仅在技术领域能够独当一面, 主持或参与完成了许多工程项目、技术研发工作, 获得了部级和国家级各种奖项数百项, 还担负了各部门或分公司、子公司的企业管理工作, 创造了丰硕的企业效益和社会效益。

(二) 中建材工程的公司企业家精神

在企业家精神传播机制作用下, 中建材工程涌现了一批能打大仗、恶仗和胜仗, 敢于吃苦耐劳, 勇于拼搏、锐意开拓和创新的员工队伍。他们或是团队, 或是个人, 以先进个人、先进集体、先进党员、劳动模范等面貌冲在公司发展的前沿, 将公司企业家精神展示在世人面前。他们是中建材工程的公司企业家, 是企业家的后备队。如果说彭寿的个体企业家精神和赵飞等人的内企业家精神是星星之火的话, 这些团队和个人的公司企业家精神就是燎原之火。

四、彭寿的企业家精神与公司企业文化的对应关系

通过企业家精神的传播机制, 彭寿个体企业家精神演化为内企业家精神和广泛的公司企业家精神, 并最终升华为公司的企业文化, 因而, 彭寿的企业家精神和中建材工程的企业文化之间存在着紧密切合的对应关系。

(一) 彭寿的社会责任、创新精神与公司宗旨

中建材工程公司的宗旨“提高技术、服务社会”是彭寿创新精神和社会责任精神的体现。作为科技型企业集团, 只有发扬创新精神, 不断提高技术、履行社会责任, 才能为客户创造更多的价值, 才能巩固和扩大市场占有率。

(二) 彭寿的开拓、冒险精神与公司愿景

“追求卓越、迈向国际”是中建材工程公司的共同的愿景。中建材工程公司从玻璃产业进入水泥和环保产业, 从国内市场走向国际舞台, 不断地面临各种新风险、新挑战。彭寿带领广大员工勇敢地选择了走国际化、多元化、工程化的道路, 不断开辟新的天地。

(三) 彭寿的合作精神与公司经营理念

“共赢谋商机、竞合求发展”这一理念秉承彭寿“与巨人共舞”的合作精神, 富有深刻的时代内涵。它将企业自身价值的实现和客户价值、竞争对手价值的实现有机地结合起来, 以双方的价值实现为基础, 通过竞争和合作加快自身的发展。通过与跨国公司进行竞争和合作, 中建材国际工程集团公司在广阔的国内外市场上不断加快成长的步伐。

(四) 彭寿的社会责任、创新、开拓精神与公司的质量方针

“诚信、创新、TO Be The Best”的质量方针是彭寿带领公司发展的一个总结。在彭寿的社会责任精神和行为的感召下, 公司要求职工诚信待人、诚信待客户、诚信待社会, 不断提高员工忠诚度、企业知名度。中建材国际工程集团通过创新提高核心竞争力, 打造知名品牌;创新体制和机制, 充分调动职工的工作积极性, 实现超越别人和超越自我。同时鼓励公司上下树立积极进取的意识, 志存高远、敢为人先, 不断攀登新的高峰, 激发员工强烈的责任感和使命感。

彭寿的企业家精神为灵魂的公司企业文化建设取得了丰硕成果。2006年以彭寿为主要创造人创造的“以增强国际竞争力为目标的企业文化建设”成果, 获得了“全国企业文化优秀奖”。2007年由彭总和胡惠荣主创的“科学发展指方向”的企业文化被中国企业家联合会和中国企业家协会评为“全国企业文化优秀案例”。

参考文献

[1]、娄山.打造“百亿集团”成就“百年老店”——访蚌埠玻璃工业设计研究院院长、党委书记彭寿[N].蚌埠日报, 200910-10.

[2]、时鹏程, 许磊.论企业家精神的三个层次及其启示[J].外国经济与管理, 2006 (2) .

[3]、宫文博.企业家精神与企业持续成长研究[D].山东大学, 2007.

公司企业精神文化口号 篇5

2. 以质量求生存、以信誉求发展、以管理求效益。

3. 以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提。

4. 以市场为导向，客户为中心。

5. 以人为本。

6. 以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务

7. 以科技为动力，以质量求生存

8. 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，并获得成功

9. 以厚德载物团结拼搏。

10. 以厂为校，以厂为家;互相学习，互相关怀

11. 已所不欲，勿施与人诸葛亮。

12. 一想二干三成功质量是帆 企业是船

13. 一丝之差，优劣分家

14. 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅

15. 一分钟目标、一分钟表扬、一分钟惩戒。

黄光裕离公司精神还很远 篇6

著名诗人、财经作家、独立书评人、《独立阅读报告》发起人之一。出版《过坎》、《局限》、《自由引导奥康》、《逼着富人讲真话》、《启蒙时代》等著作，2种新书《仓惶人物志》《我们怎样阅读中国》即将出版。部分商业案例收进北京大学、清华大学案例库。

我们仍然不知道什么是公司。

陈晓终于熬不过黄光裕，离开了国美。让人大跌眼镜的情结是，黄家的人放出话来，说的是谢谢陈晓终于离职，可惜走得太迟了。

这样的话听上去可谓恶狠狠!站在生意的层面，黄家的人义愤填膺，也算可以理解。不过，有些道理需要在这里陈明。比如有人马上就说了，这话太过于杀气腾腾，说明黄光裕的格局实在太小了，说明黄家的人可能到今天为止，仍然只是懂得赚钱，不懂得做公司。公司和赚钱之间，有些时候具有一致性，有些时候，作为一个现代组织的公司，可能不仅仅是赚钱。

在陈晓曾经阶段性险胜黄光裕的时候，业内专业人士曾经是有过评论的。在公司的时代，商业的伦理价值，公司的文化价值，都是通过商业的手段来实现，而不能用伦理或者文化遮蔽商业本身，必须小心守住这样的场域划分。

我深深地知道，伦理、契约对公司是多么重要，对市场经济的内在精神是多么重要!多少大学者如马克斯·韦伯、余英时都在这个领域皓首穷经。而我简单地提出这样的判断，显得是多么草率!

我注意到了一个事实，内地小股东大多数支持黄光裕，而几乎所有的海外机构股东，都将筹码给了陈晓。这似乎是一个很有意味的局面。我想说的是，内地好多有钱人也许仅仅有钱，并不懂公司的真正逻辑，而是习惯性地依靠一种模糊的江湖文化在行动。恕我直言，国内某些学者，似乎也是如此。

所谓内地小股东，被誉为“三湘第一庄”的欧阳雪初，算是一个代表。他斥资2亿港元，购入1亿国美股份电器，力挺黄光裕，理由是“向传承数千年的商业伦理致敬”。我想知道，所谓传承数千年的商业伦理是什么?黄光裕身上的商业伦理又是什么?当欧阳雪初这么思考问题，太多更加重要的问题却被忽略了。

更有意思的是，严介和说，黄光裕事件，主要原因就是大多数外聘的职业经理人不能忠于企业。为什么曾国藩要用湘军?就像我之前的太平洋为何用老乡。

并不是仅仅只有这些内地的小股东才选择站在黄光裕这一边，我看到我的朋友赵晓、王育琨也是毫不犹豫地站在伦理的层面、民族产业的层面发声。要知道，赵晓老师是名满江湖的经济学家，而王育琨，多年以来我一直认为他是一个不错的管理学家，一个在本土文化的营养里找动力的好学者。

黄陈国美之争，本来是一个商业事件，没想到却引起众声喧哗，这是我事前没有想到的。在我看来，这纯粹是一个企业发展技术层面的纠纷。撇开黄光裕已经显现的商业错误不说、黄本是草根创业型人才，他已经不太适应真正现代大公司的发展。他的职责，是当好大股东，而绝不是核心管理者。

我以为人们忘记了一个前提，国美已经是一个公众公司，它的股权格局肯定是一个不断渐变的过程，不断社会化、扁平化、公众化的过程。随着国美的发展，黄光裕的股权比例和操控权会越来越小，谁都阻挡不住。没有陈晓，以后会有张晓，不认识这一点、就只能拿所谓的伦理说事。这是典型的中国思维。

我的观点很简单，基本上，支持黄光裕的人，和当时反对朱新礼把汇源卖给可口可乐的人差不多，我称之为商业民粹主义者。

我想反复强调的一个基本理念，正是公司的概念。公司，作为今天人类生活最重要的场域之一，开放，是它的最重要的特征。可以这么说，开放既是公司得以发展的动力，也是公司发展的结果。我们还可以说，对于今天的中国人而言，公司有的时候可能只是个人发家致富的工具，或者只是国家寻求富强的通道之一。这是一种狭窄的历史观，一种由实用理性主导的思维定式。遍观这个世界上风起云涌的公司版图，我们理所当然地认为，今天的公司，既是一种实用理性，也是一种价值理性；既是一种财富，也是一种生活；既是一种世界观，也是一种方法论。

我不得不再次用一种抒情的姿态陈述一个事实，作为中国人，尤其是内地的中国人，我们仍然不知道什么叫做公司。在解决历史学的方法论之后，如何把经济学的思考、管理学的思考带到我们的公司思考里，显然是一个巨大的功课。秘鲁经济学家德‘索托在《资本的秘密》中，曾经有以下陈述：

“我们考察一下世界上最成功、最有钱的企业家比尔盖茨，有多少人思考过一个开放的市场、透明的资本带给他的动力?除了个人天赋之外，他的成功有多少应该归结于美国的财产所有权制度?没有美国的专利法保护制度，他能创造出多少软件革新?没有可执行的合同，他能进行多少交易和长期计划?没有有限责任制度和保险条款，他最初能承担多大的风险?没有确认和储藏资本的所有权记录，他能积累多少资本?没有可交换的所有权表述，他能汇聚多少资源?不能发行股票，他能使多少人变成百万富翁?如果他不得不在分散的村舍工业的基础上开展经营而无法用恰当的所有权工具把这些村舍工业组织起来，他能从多大规模的经济中受益?没有世袭继承制度，他如何把他的财富帝国交给他的子女和同事?”

这是迄今为止我看到的关于现代公司如何成功的最感性的经济学描述，抑或是关于比尔·盖茨成功密码的最理性的分析。

在不完全的视野内，我愿意把这样的指标作为我考察中国公司的基本的经济学模型。

而在管理学的层面上，我们的方法问题一样存在误区。很多人辛辛苦苦的商业行为，似乎只是想告诉人们怎么去赚钱，如此，便失去了更加有价值的思考。这正是问题的核心价值所在：如何评价30年来的中国本土公司，是一件比较为难的事情。众所周知，如果仅仅就时间来看，它的历史线条其实是很简单的，基本上呈现出一种大众的普遍模式：

生意→厂家→营销→公司→品牌

人们普遍认为，这是所有的公司必然要走的商业之路，人们很容易就沿着这样的思维路径去发展，去演绎，并把此当成一家志存高远的大公司的不二法门。但德鲁克却不这样看，在那本著名的《公司的概念》中，德鲁克却将上述路径加以解构，并认为“公司的本质是一种社会组织，一种人文组织”，“一个以满足社会需求为目的，把人们联合起来的社会机构”。

德鲁克与大众的思维路径实在相去甚远，不过却为我们解读中国本土公司带来了两种不同的视角，并帮助我们把中国公司看得更加透彻。

有段时间，我几乎不读德鲁克的东西，因为他说的很多东西，一句话可以说完，但是却敷衍成了一本书，后来我发现这种理解比较肤浅。其实，德鲁克的意思大概是，人类社会从家族到民族，到国家，是这样一个组织的演变过程。在这样一个演变过程中，还有一个特别重要的组织——公司。公司是把国家与国家的边缘模糊化的组织形态，今后人类未来主要的生活场域是公司，而不是国家、更不是民族。

我是如此热爱公司这个名词!马克·罗伊在他的著作《公司治理的政治维度：政治环境与公司影响》，对公司的力量进行了更加深刻的分析。在罗伊看来，一个自由的国家出现之前，必须要实现社会的和平稳定。不同的国家通过不同的途径达到这一目标，而那些比较好的途径，恰恰根植于企业以及企业形成过程中的所有权模式以及公司治理结构。前几日与学者秋风聊天，他也谈到，公司可能是能真正改变中国当下局促现实的建设性力量、知识分子的作用相对要有限得多。秋风的意思是鼓励我多进行一些企业的研究，多向企业家传播一些自由竞争的理念。我同意他的观点。

其实，沿着这样的分析框架，我更加想表达的一个理念是，黄光裕陈晓国美之争，或许是一堂不可多得的针对中国人的现代公司启蒙课，既是一种商业方法的启蒙，也是一种商业价值观的启蒙，既是一种商业文明的启蒙，甚至还是一种民主博弈的启蒙。

公司企业家精神 篇7

近日, 记者就企业的职工文化建设与企业构建精神文明家园方面的问题专访了国网日照供电公司总经理刘伟。

《现代企业文化》:请您谈谈贵企业是如何深入推进“职工之家”落地工程的?

刘伟:把“职工之家”定好位。全面实施“职工之家”落地工程, 是全心全意依靠职工办企业、增强工会基层组织战斗力和影响力的重要举措, 必须以维护职工权益、服务职工为中心, 树立“建家就是建企业、建家就是建队伍”的工作理念。

“职工之家”是工会服务联络职工、反映职工利益诉求、维护职工合法权益、丰富职工文化生活、促进职工企业共同发展的重要载体, “职工之家”是“工会工作站”“职工俱乐部”“文化培育中心”, 也是增强企业凝聚力、推动公司和谐发展的助推器。

应本着“资源共享, 一室多用”的原则, 提供领导接待、法律咨询、创作交流、读书阅览、书法绘画、爱心援助、健身舞蹈、文体运动、网站浏览、展示展览、健康管理、心理咨询等功能设施及服务项目, 丰富职工精神文化生活。把“职工之家”打造成了解职工需求的前沿阵地、服务广大职工的重要窗口、密切联系群众的沟通桥梁、丰富职工文化生活的温馨家园, 培育先进的职工文化以激励人、感染人, 促进职工与企业共同发展。

《现代企业文化》:据悉, 贵企业在推进“职工之家”的落地工程, 其中一项就是打造职工满意之家, 具体是如何实施的呢?

刘伟:职工之家是凝聚职工的家。职工的权益诉求在这里得到较好的满足。定期开展工会主席接待日活动及职工咨询维权, 定期与职工零距离沟通, 及时汇总职工思想需求, 解决职工困难, 和谐劳动关系。定期聘请法律专家进行法律咨询服务, 使职工合法权益得到有效保障。

职工之家是引领文化的家。职工的精神文化生活在这里得到较好的满足。六大协会在这里开展工作、服务职工, 为职工提供文学创作、书画作品、摄影技巧、运动健身、文艺培训的交流提升的场所, 定期组织读书摄影沙龙、书画摄影技巧培训、健身体育基本指导等活动, 培育健康向上的职工文化。

职工之家是汇聚爱心的家。倡导讲道德、学先模、做好人, 通过道德大讲堂, 宣传凡人善举, 倡导善小常为, 引导职工积极向善。“爱如电”互助会在这里开展工作, 实行好人会员制, 完善困难职工、学生档案, 为职工搭建奉献爱心的平台, 通过结对子、手拉手等形式, 将爱心传递, 形成人人争当好人的氛围。

职工之家是民主管理的家。在职工之家设公示栏、宣传栏, 积极推行厂务公开, 将公司重大决策、干部任免等张贴公示, 让职工知情、让职工议事、让职工监督。同时开辟职工之家网站和总经理网络热线, 打破传统的集中征集合理化建议的固有模式, 建立常态化机制, 实现民主管理重心下移, 激发职工参与民主管理的积极性。

职工之家是关爱健康的家。完善医疗服务保障体系, 利用职工健康服务中心, 通过各类载体传播健康生活理念, 增强职工自我健康管理意识。推行职工EAP心理援助计划, 建立心理疏导室、减压宣泄室, 关注职工心理健康, 引导职工科学释放压力。倡导职工自觉开展“六个一”健康行动 (每天锻炼一次身体、每天做一件善事、每人拥有一个健康的爱好、每月读一本书、每年一次健康查体、每年一次家庭旅游) 。定期举办健康知识讲座, 聘请专家坐诊为职工解疑答惑, 传授健康生活方式。

《现代企业文化》:在搭建职工文化建设平台方面有哪些宝贵经验?

刘伟:健全“职工之家”管理体系。设立以工会主席为组长、有关部门参与的领导小组, 下设办公室加强整体策划协调和具体推进管理, 以工会办、党群部、物业公司工作人员为核心、以各工会分会主席及文体协会会长为骨干、以青年职工和志愿者为有生力量, 落实各服务板块的责任体系, 建立“职工之家”专业板块有效支撑、整体功能高效运作的常态化运行机制, 切实分解落实责任, 有效提升工会组织服务职工的能力和水平。

加强“职工之家”日常管理。倡导“会家合一”的理念, 充分调动文体联合会会员及志愿管理者的积极性, 担任起“管家”的角色, 每月按照会员及志愿者报名情况, 排出值班表, 服务重点和时间在“职工之家”公示栏公示、在局域网络通知, 安排两名值班人员, 负责“职工之家”各项功能管理协调, 并填写值班日志。日常物业维护和职工心理咨询室则由物业公司常设职能人员进行。

开展“职工之家”建设评价。从服务功能上应从以下几个方面开展评价:一是房间、场地、设施的配备和功能发挥。二是管理体系是否完善, 责任是否有效分解落实。三是日常管理运行情况。四是开展的特色活动。从服务效果上应从以下几个方面开展评价:一是工会有效开展工作、发挥职能。二是职工维权方面。三是健康管理服务。四是先进的职工文化。五是取得相关成效、成果。六是职工满意度。

《现代企业文化》:请您谈谈贵企业在积极开展各类活动, 丰富职工精神文化生活方面有哪些积极探索和有益尝试?

刘伟:充分发挥文体协会作用。坚持“业余、自愿、小型、多样”的原则, 推动各文体协会自我管理、主动工作, 各协会自行组织举办网球、羽毛球、乒乓球、篮球、足球、游泳、围棋等比赛和职工健步走、太极拳、广场舞等健身交流活动。先后举办了庆“三八”文艺汇演、公司第十二届职工文化体育节开幕式暨健康生活方式周启动仪式, 职工热情参与, 反响良好。举办摄影后期培训班、职工书法、美术、摄影展。围绕中心工作, 自编制作具有日照供电特色的《小苹果》MV、健身排舞《喜娃娃》等文艺作品。

成功举办公司首届职工技能运动会。全面落实省公司统一部署, 把技能运动会与加强职工健康管理结合起来, 本着节约办会、安全第一的原则, 坚持既要有运动会的“运动”特点, 又充分体现技能比赛的“技能”特色, 做到两者有效融合。在组织形式上, 不搞大型演出、不做奢华布置、不发运动服装, 裁判全部由职工担任, 服装全部是工作服、安全帽, 全程体现了实际、实用、实效的办会风格, 积极营造了“快乐工作、健康生活”的浓厚氛围。比赛项目从公司生产经营工作实际出发, 广泛征求职工意见建议, 突出技能性、健身性、趣味性, 先后组织进行了“现场急救”“重装上阵”“快速收费”“服务提速”四项赛事, 确保让广大职工在工作中享受快乐, 在快乐中提升素质。

发挥“爱如电”互助会作用。以“汇聚爱心传递真情”为宗旨, 搭建“爱如电”互助会平台, 建立健全困难职工帮扶常态运行机制, 积极开展志愿服务和困难帮扶, 用干部员工捐赠汇聚的爱心款形成救助资金池, 既解决了突击性捐款、非在册正式职工救助的资金来源难题, 更做到了及时对公司特困、大病困难职工、农电工、外聘工及其家属子女提供帮扶救助, 在员工之间、员工与企业之间搭建了爱的桥梁。自互助会成立至今, 先后对80余名困难职工、困难农电员工及家属子女进行了帮扶。

实施服务员工服务基层“636心贴心”工程 (办好6项实事、落实36条举措) 。落实对内、对外“两项服务”要求, 从员工和基层反映最集中、联系最紧密、利益最直接的问题入手, 实施服务员工服务基层“636心贴心”工程, 在服务员工文化聚心、金种子成才、健康关爱, 服务基层减负增效、环境优化、家园创建六个方面实施36项举措, 并逐条落实承办单位和完成期限, 切实为员工和基层办实事、做好事、解难事。截至目前, 已完成26项, 剩余10项正在加紧推进实施中。

公司企业家精神 篇8

大会对国家电网公司秉持的“努力超越、追求卓越”的企业精神给予高度评价。大会认为,“‘努力超越、追求卓越’的企业精神,是与时俱进、努力创新、自强不息的民族精神的生动体现。在这一精神的引领下,国家电网公司胜利完成了抗冰抢险、抗震救灾、北京奥运会、上海世博会等自然灾害和重大活动的抢险保电任务,展现了良好的企业精神形象。”

近年来,广大员工在公司党组的正确领导下,大力弘扬“努力超越、追求卓越”企业精神,积极履行“服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展”宗旨,加快推进“两个转变”,推进电网建设、企业管理、安全生产、供电服务等各项工作方面取得巨大成就,夺取抗冰抢险、抗震救灾、北京奥运会保电、国庆60周年、上海世博会保电等急难险重任务的重大胜利。“努力超越、追求卓越”的企业精神体现了国家电网公司党组对党和国家高度负责的坚定信念,是推进公司“一强三优”现代公司发展战略目标的必然要求,是推动公司“两个转变”的重要力量,是公司保持创新活力的智慧源泉,是公司广大员工奋发有为、开拓进取的价值追求,必将激励广大员工奋发有为,拼搏进取,为加快建设“一强三优”现代公司,为全面建设小康社会做出新的更大的贡献。

公司企业家精神 篇9

报告会上, 唐健围绕习近平总书记在党的十八届六中全会上发表的重要讲话精神, 围绕全会通过的《关于新形势下党内政治生活的若干准则》和《中国共产党党内监督条例》, 从全会的重大意义、全面加强和规范党内政治生活、全面落实党内监督责任、突出抓好领导干部、贯彻全国国有企业党建工作会议精神五个方面, 对全会精神进行了系统阐释和深入解读。

集团公司党委书记、董事长赵海滨在主持会议时强调, 集团公司各级党组织要迅速组织学, 按照要求做, 聚焦问题改, 推动全会精神在基层落地生根。各级党组织要将学习贯彻党的十八届六中全会精神同公交工作实际结合起来, 与正在开展的“两学一做”学习教育结合起来, 全面梳理总结2016年工作, 谋划好2017年工作, 以优异成绩迎接党的十九大胜利召开。

李沧巴士公司党委书记濮宗元在会后表示:“通过本次宣讲学习, 深刻领会了党中央加强反腐建设、从严治党的坚定决心。作为一名基层党委书记, 我深感责任重大, 在切实抓好基层党组织建设的同时, 也要确保每一位党员干部廉洁自律, 为企业发展改革发挥应有的作用。”崂山巴士公司501路驾驶员王群深有感触地说:“听了唐书记的宣讲报告, 澄清了自己思想上的模糊认识, 对全会精神有了更深的理解。作为一名公交驾驶员, 我将更好地服务乘客, 让六中全会精神在每一辆公交车上开花结果。”

公司企业家精神 篇10

关键词：煤炭企业,文化,精神文明,大同煤矿

文化“软实力”是现阶段提出的全新概念, 它在现代化企业的成长和建设过程中, 体现出经济与文化相渗透、相融合的一体化发展趋势, 随着中国经济体制改革的不断深入, 煤炭企业在经济建设进步与发展的过程中, 还要注重自身的文化建设和精神文明建设, 打造煤炭企业卓越的管理观和优秀的企业精神, 以提升煤炭企业的企业文化力和核心竞争力, 推进煤炭企业快速、健康发展, 开创煤炭企业的辉煌。本文以大同煤矿集团王村煤业有限责任公司为例, 进行煤炭企业的文化建设和精神文明建设探索, 以期与大家共勉。

1 煤炭企业文化建设与精神文明建设的研究综述

在煤炭企业的现代化构建过程中, 要与社会主义核心价值观相融合, 要以其作为煤炭企业的文化建设和精神文明建设的价值导向和引领, 针对低迷的煤炭市场现状, 以低碳、绿色、生态为宗旨, 实现煤炭企业的生态文明建设和精神文明建设。

大同煤矿集团王村煤业公司于2004年6月正式挂牌成立。2013年以来, 面对严峻的煤炭市场形势, 在大同煤矿集团“两新”战略愿景的引领下, 公司党政一班人带领全体员工攻坚克难、顽强拼搏, 不断拓宽工作方法与思路, 改革创新、砥砺奋进, 始终坚持以人为本、科学发展的思路, 主动适应经济发展新常态, 使企业各项工作取得了丰硕成果。然而, 在市场低迷的态势下, 大同煤矿集团也要面临可持续发展的挑战, 全面建构企业文化建设和精神文明建设, 引燃企业内部的爆发力, 为生产经营活动提供坚实的思想基础和保证。

2 煤炭企业精神文明建设存在的问题剖析

煤炭企业的精神文明建设是一个长期性、系统性、综合性的工程, 它并不是一蹴而就的, 也不是立竿见影的事情, 需要从战略性的、全局性的眼光, 加以全面分析和研究, 当前我国的煤炭企业的精神文明建设, 主要存在以下几个方面的内容。

2.1 在思想意识层面欠缺对精神文明建设的重视

在煤炭企业的生产经营过程中, 由于市场经济的激烈竞争态势, 而使其生存成为了煤炭企业的第一要素, 为了增加煤炭企业在市场竞争中的份额, 最大化地展示煤炭企业的优势特征, 长期以来, 煤炭企业注重对自身生产和市场经营的管理与发展, 而对自身的文化建设和精神文明建设较为忽略, 对精神文明建设和文化建设方面的资金投入较少, 致使企业的精神文明建设丧失了存在的土壤和基石, 缺少向前发展的动力和保障。在煤炭企业之中, 还有部分“重煤炭生产, 轻精神文明建设和文化建设”的陈旧思维和意识, 这对于提升煤炭企业的竞争“软实力”不利。

2.2 煤炭企业的员工素质还有待提升

在煤炭企业的员工之中, 由于数量较多, 而知识水平和技能素质也存在较大的差异, 因而, 这就使得企业的员工管理存在较大的压力, 为了维持企业的稳定和发展, 煤炭企业需要付出巨大的成本, 导致企业管理难度增大, 缺乏发展后劲和积累, 显现出职工素质较为低下的状态, 不利于煤炭企业在市场竞争中的地位提升, 对煤炭企业的社会信誉度也有极大的影响。

2.3 员工的价值观培育不足

在当前社会主义核心价值体系构建过程中, 煤炭企业将其重点置于生产和市场经营领域, 而对于员工的价值观培育较少关注, 对员工的价值观培训针对性不强, 使员工积极参与企业建设的主动性和创新度不足, 难以推进煤炭企业创新发展。

2.4 煤炭企业的文化创建不够深入

在煤炭企业, 由于计划经济体制的长期沉淀领先态势, 使企业的文化建设缺乏活力和创造力, 煤炭企业员工的文化敏感度不足、对于新鲜事物的接受程度较慢, 在文化创建的活动实现过程中, 煤炭企业缺乏深入的自我剖析, 不具备文化建设的前瞻意识和创新意识, 没有生成煤炭企业文化“正能量”的传播氛围。

2.5 煤炭企业的精神文明建设与员工的生活实际融合度不足

煤炭企业的精神文明建设过程中, 由于缺乏对员工的全面了解和把握, 对员工的生活实际融入度不够。因而, 在精神文明建设的过程中, 难以深入到员工的生活实际当中, 无法实现理论与生活实际的相联, 使精神文明建设流于形式, 无法渗入到员工的日常生活和工作行为之中, 不具备实效性。

3 煤炭企业精神文明建设的路径探讨

在煤炭企业精神文明建设的过程中, 要以社会主义核心价值观为引领和导向, 将社会主义核心价值观融入和渗透进入精神文明建设之中, 并融入到煤炭企业员工的生活之中, 使之成为企业员工的精神支柱和力量。多年的工作实践, 也给人们以深刻的启示:要旗帜鲜明的将精神文明建设融入到企业的方方面面, 发挥旗帜引领作用, 倡导主旋律、打好主动仗、占领主阵地、激发正能量。

3.1 注重和完善煤炭企业精神文明建设制度和组织建设

大同煤矿集团王村煤业有限责任公司中, 就以党的方针政策为宗旨, 以社会主义的核心价值观为引领和导向, 扎实推进“两学一做”思想政治教育活动, 坚持精神文明重在建设的方针, 构建并完善了精神文明建设的长效机制和体系。从自身的制度和组织建设来看, 大同煤矿集团王村煤业有限责任公司成立了精神文明建设领导小组, 由集团公司主要领导任组长, 全面指导煤炭企业的精神文明建设工作, 并由其他部门相协调, 开展精神文明建设相关活动, 在目标明确的前提下, 将精神文明建设工作纳入企业的议事日程规划之中, 并致力于转变党员的工作作风, 开展各种形式的精神文明党建活动, 诸如:党员进社区活动、党政工团大行动、党员便民活动、党员一助一活动等, 通过对党员日常生活诉求的有效解决, 极大地提升了企业党组织的号召力、凝聚力和公信力, 拉近了干群关系, 凝聚了干群力量, 激发了干群智慧, 赢得了干群好评, 营造了保稳定、抓改革、谋发展的和谐氛围。

3.2 树立“以人为本”的精神文明建设理念

在煤炭企业的精神文明建设过程中, 要坚持“以人为本”的精神文明建设理念, 要以广大员工为依托和核心, 积极调动员工的积极性和主动性, 要将员工的自身事业发展与企业的长远发展相联系, 突显出员工的主人翁地位, 引领员工提出合理化建议, 提升员工对企业的认同感和归属感。同时, 还要从各个方面建立与员工的沟通机制, 要保持与员工的沟通和交流, 及时了解和把握员工的思想动态, 从思想、政治待遇、工作岗位等方面入手, 切实地帮助员工、关怀员工, 企业管理者还要用科学的用人机制, 不拘一格应用人才, 要使具有创新意识和思想的员工, 成为企业的管理者, 获得自身事业生涯的发展和进步。

3.3 要将精神文明建设与安全文明建设相链接

在煤炭企业的精神文明建设过程中, 要将精神文明建设与安全文明建设相链接, 以安全生产作为精神工作的坚实基础, 通过各种安全竞赛活动, 激发员工的安全文明意识, 诸如:“岗位建功”竞赛、“文明班组”竞赛、“文明示范点”竞赛等活动, 可以切实落实社会主义核心价值观, 将以社会主义核心价值观为主的精神文明建设与安全文明相融合, 激发出员工的敬业精神和奉献精神。

3.4 实现精神文明建设的传承与创新

要在煤炭企业的精神文明建设中, 保持艰苦创业、精简持家的传统, 面对煤炭企业市场严峻的态势, 煤炭企业要厉行节约, 反对铺张浪费, 同时, 还要将精神文明建设与企业文化建设相融合, 与员工的道德实践活动相融合、与民生工程相结合, 实现精神文明建设的大胆创新。同时, 还可以将精神文明建设延伸到志愿社会实践活动之中, 开展志愿服务、爱心帮扶活动, 提升其社会效应。

4 结语

煤炭企业在追求自身经济效益的同时, 还要注重自身的精神文明建设, 要将社会主义核心价值观为引领, 将精神文明建设与自身的文化建设相融合、与安全文明建设相融合、与员工的道德构筑相结合, 实现煤炭企业的精神文明传承和创新, 从而成为煤炭企业长久、持续发展的强大精神动力。

参考文献

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[2]王勇.新形势下推进企业精神文明建设的几点思考[J].山西农经, 2016 (5) .

[3]陈倩, 周梅.创新党员精神文明建设[J].中国电力企业管理, 2014 (20) .

[4]王雪宏.晋煤集团:精神文明建设进行时[J].中国煤炭工业, 2012 (8) .