配送中心管理优化（精选十篇）
配送中心管理优化 篇1
关键词：仓储中心,配送策略,优化途径
仓储是物流行业中重要的组成部分, 主要负责对物资的存放和配送等管理工作, 是整个物流作业过程中重要的环节, 是物资的集散中心, 对物资的调控等起到重要的作用。随着物流业的快速发展, 中小型仓储的数量迅速增加, 在激烈的市场竞争形势下, 对铁路物流仓储中心形成了巨大的挑战。所以在这种市场环境下铁路物流仓储中心应该及时的做出反应, 对经营战略进行调整和完善, 优化配送策略, 确保配送策略的灵活性和可行性, 以适应市场的经济发展形势。铁路物流仓储中心应该充分的利用自身的优势, 结合目前市场中其他仓储中心的经营状况, 利用先进的管理方法和技术手段, 改善仓储中心配送策略, 调整内部结构, 从科学的角度出发, 在车辆的配送路径和时间方面进行改善, 从而降低成本支出, 提高工作效率。
一、物流企业仓储中心配送概述
在整个物流作业过程中, 仓储和配送是费用支出较高的环节, 所以对于仓储中心和配送环节的管理至关重要, 直接关系到整个物流作业的效率, 关系到供应商和需求者的经济效益, 所以要加强对仓储中心配送策略的管理。铁路物流是物流行业中的中坚力量, 但是在经营形式以及管理方式等方面会受到企业自身特点的影响, 容易产生经营方式不灵活, 仓储管理方式落后, 配送策略单一等缺陷。面对其他物流仓储中心的竞争, 会对铁路仓储中心造成一定的冲击。所以在这种形势下, 铁路物流仓储中心应该根据市场的发展形势, 及时的改变自己的经营管理理念, 配送策略应该更加灵活, 向多元化方向发展。随着铁路列车的提速以及线路的增加, 为铁路物流仓储中心的配送策略提供了更加有利的条件, 所以仓储中心在结合自身优势的基础上, 经过对竞争对手的分析, 根据市场的发展形势, 在硬件设施, 车辆路径、时间, 管理方式等方面着手, 优化配送策略, 从而提高中铁路物流仓储中心在物流行业中的地位, 为促进我国经济建设的发展创造有利的条件。
二、当前物流企业仓储中心配送体系存在的问题
在物流业快速发展的过程中, 随着中小型仓储中心的数量不断增加, 为物流业的发展注入了新的活力, 同时也对大中型仓储中心配送形成了挑战。面对激烈的市场竞争, 物流企业仓储中心应该对配送策略中存在的问题进行分析, 进而制定出改善的措施, 为提高物流企业仓储中心的配送效率提供有利的基础。
1. 车辆运输成本高
虽然物流业在我国已经逐渐成熟, 但是由于物流业本身在我国发展的起步较晚, 整个运转体系还不够健全, 所以物流企业仓储中心的的配送水平还处于较低的状态。在仓储中心运转的过程中, 车辆的运输成本对于仓储中心的经济效益有很大的影响, 而我国仓储中心配送中的运输成本却占据了仓储管理较大的支出比例, 在整体支出方面表现出一定的劣势。虽然很多仓储中心认识到了这一缺陷, 从车辆的质量和数量方面不断的改善, 试图改变目前的窘状, 但是却没有取得预期的效果。所以运输成本成为仓储中心提高经济效益的重要问题, 也是在竞争激烈的物流行业中生存和发展的关键要素。
2. 运输车辆配置不合理
在部分仓储中心, 运输车辆配置不合理, 为了方便安排, 很多仓储中心以单日最大货运需求量作为配置车辆的参考数据, 而车辆的配置不同, 其所消耗的成本也不相同, 如果安排吨位较高的车辆, 但是在进行分区后, 实际的配送量却大大低于车辆的吨位, 由此增加配送成本。如果是以合作关系租借的车辆, 会造成额外的浪费。
3. 配送路径不合理
车辆配送的服务区以及路径的设置直接关系到配送效率, 所以要根据服务区合理规划配送路径, 如果配送服务区域和服务网络较大, 其服务能力不能满足客户的需求, 出现供不应求的局面, 将在一定程度上降低配送质量和服务水平, 同时也加速了配送资源的负荷与耗费, 不利于配送资源的合理利用。如果配送服务区域范围较小, 配送物资就会相对过剩, 就会导致配送资源的浪费。路径规划是提高配送效率的关键, 有些车辆行驶的随意性较强, 不按照规定的路线行驶, 由此会对整个配送策略产生影响, 从而降低配送效率。
三、优化物流企业仓储中心配送策略的途径
1. 建立仓储中心配送信息化系统
在现代信息化社会, 在很多物流企业的仓储中心都已经实现了信息化管理模式, 而在配送策略方面还不够完善, 所以应该充分利用信息化系统, 加强对仓储中心的配送管理。根据物流企业仓储中心的经营管理模式, 建立配送信息化管理系统, 对车辆、运输路径和时间进行编号, 根据每天的配送任务, 合理规划每辆车在哪条路径、什么时间完成预计的配送量。信息化系统应该建立车辆跟踪装置, 对于车辆是否按照预定的路径和时间完成任务进行跟踪管理, 如果运输车辆在途中发生意外, 利用网络信息的优势, 及时设定补救计划, 制定最佳的补救线路, 最大程度的降低运输损失。通过仓储中心配送信息化系统, 能够实时掌握配送状态, 从而对配送任务进行科学的控制, 有效提高仓储中心的配送效率。
2. 优化物流配送车辆的配置
不同的车辆配置意味着成本消耗不同, 尽管高吨位大型号的车辆一次性配送物资量较大, 但成本收益比却远远高于小吨位的车辆, 所以仓储中心有必要构建属于自己的物流配送车辆管理体系。随着行业多元化发展, 对物流服务也呈现出多元化发展需求, 客户对物资配送质量的要求也不断提高, 加上速冻食品、奶制品、冷饮品以及水产品、瓜果蔬菜类商品的总需求量和运输量及多种生活服务类项目的增多, 对冷藏保险车辆、保温车辆、邮政厢式车辆以及一般型小吨位的配送厢式车辆的需求也不断增加。因此需要合理优化仓储中心的车辆配置, 在物流配送过程中, 对车辆实施统一标准化管理, 配置轻小型货物配送车辆, 灵活地应对客户物资采购与供应的需求。
3. 优化物流配送路径
首先, 确定物资配送的服务范围, 在合理配置车辆的基础上, 合理划分配送区域。保留模糊地带, 即根据每日配送货物情况, 可以将模糊地带的货物安排到不同配送区域, 以便保证配送车辆不超载。合理的规划配送区域, 使仓储中心的物流服务地理覆盖区域达到满足配送能力的最高利用效率, 既不会超出车辆的荷载, 同时又能够合理利用车辆空间, 对中小型仓储来说非常重要。其次, 借助于数学方法构建配送路径优化模型, 找出物资配送的最优配送路径。优化配送路径是减少配送成本、提升配送效率、增强客户满意度与忠诚度最为有效的途径之一。
4. 合理安排配送时间
配送时间直接关系到配送效率的高低, 仓储中心每天都有一定的配送任务, 而如何合理安排时间, 确保在规定时间内完成配送任务是配送策略中重要的内容。随着我国车辆保有量的增加, 城市交通更加拥堵, 尤其是在早晚高峰期, 如果配送车辆在此时段配送, 必然会因为堵塞而降低配送效率, 无法完成预定的任务, 增加配送成本。所以在配送时间的安排上, 应该尽量避免车辆的高峰期。在市区内, 尽量减少在早晚上下班的高峰期配送, 可以在凌晨四五点或者晚间的九点到十点实施配送任务, 在城市郊区根据当地的车流量合理选择配送时间, 基本原则为尽量避免交通拥堵的线路。而在休息日应该调整配送时间, 尽量避开人们出行的集中时段。配送时间的掌握是仓储中心的配送策略中的重要组成部分, 所以应该对当地的交通状况以及其他会对车辆通行有所影响的因素进行综合分析, 进而制定出合理的配送时间, 确保配送车辆快速高效的完成配送任务, 降低配送成本, 提高仓储中心配送效率。
四、结束语
仓储中心配送是整个物流环节中比较重要的组成部分, 不仅关系到商户的运营成本, 同时也是影响仓储中心经营效率的重要因素。在仓储中心配送体系中, 主要是对运输车辆、运输路径以及运输时间进行合理的控制, 从而确保在预定的时间内优质高效的完成配送任务。但是在配送的过程中, 如果配送策略规划的不合理, 就会直接影响到配送效率。运输车辆的维修管理不到位, 车辆配置不高, 缺乏自身的物流配送车辆、配送路径以及配送时间不合理, 配送人员责任意识较低等, 都会影响到配送效率。所以针对这些问题应该进行妥善处理, 制定出完善的配送策略, 优化处理配送环节中出现的各种问题, 从而全面提升仓储中心配送效率, 为物流企业的高效运行奠定坚实的基础。
参考文献
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[2]张馨予.浅析电子商务视角下的物流仓储与配送[J].物流工程与管理, 2015-01-15.
物流配送中心作业流程的统筹优化 篇2
物流配送中心作业流程的统筹优化
针时配送中心作业流程的.合理规划问题,对配送中心的作业时序进行分析,寻找每道工序的时差,运用统筹方法中的关键路线法寻找缩短工期的最优方案,建立线性规划模型,计算出最佳作业时序,实现配送中心内部作业优化问题,降低配送中心的运营成本.
作 者：徐慧星 XU Hui-xing 作者单位：上海铁路局金华车务段金华站,浙江,金华,321000 刊 名：物流科技 英文刊名：LOGISTICS SCI-TECH 年，卷(期)： 32(3) 分类号：U116.2 关键词：配送中心 作业时序 关键路线 工序 线性规划卷烟配送中心精益管理研究 篇3
【关键词】物流中心；精益管理；精益物流
近年来，烟草行业运行压力增大，面对宏观经济下行、政策法规日趋严厉、市场竞争更加激烈的新形势，烟草企业必须不断加强自身建设，展开先进管理模式。烟草行业的物流配送环节，更急需由传统的粗放型管理转变为精益化管理。全国烟草行业物流工作现场会上，国家局提出“努力建设科技物流、精益物流、人本物流，是行业各级工商企业现代化物流建设的重要任务”。
一、物流配送中心开展精益管理概述
1.精益管理的定义
精益管理是一种新的管理思想和方法论，本质是利用最小的资源创造最大的价值。精益管理的核心理念是消除一切浪费和不断改善，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
2.物流配送中心存在的浪费
卷烟从商业企业入库到配送至商户手中，有卸车、扫码、组盘、入库、存储、出库、扫码、分拣缓存、拆盘补货、分拣、打码、包装、笼车暂存、装车、配送等15个环节，这些环节之间、环节之内存在不同形式的浪费。
（1）库存的浪费
从表面看，卷烟库存过多会产生不必要的搬运、堆积、放置、寻找、防护处理等的浪费动作；库存还要使用过多的仓储设备，产生场地及建设的浪费；库存要产生保管费用。进一步而言，库存过多将占用大量流动资金，降低资金周转率；同时这些资金也具有机会成本的损失；在库卷烟有销售不出去和霉变的风险。物流配送中心开展精益管理，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。
（2）等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一个动作产生，这种浪费是肯定存在的。上下环节之间，例如卷烟在暂存区的等待；设备故障，打码设备漏打后暂停，分拣设备或者人力分拣上烟的等待；人机不均衡等造成等待的浪费。物流配送中心开展精益管理，从平衡产能入手，可以减少设备故障、品质异常等造成的停线，减少等待上的浪费。
（3）搬运的浪费
搬运是一种不产生附加价值的动作，具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，并由此带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。卷烟从高架库到暂存区，从暂存区到分拣线，不可避免存在搬运的浪费，这都需要人力投入，并且搬运还需要工具设备投入以及额外的设施空间。在卷烟搬运途中，增加了损坏、挤碰等可能性。搬运的存在必然拉低了物流中心的周转效率，有些地方甚至在节假日期间出现过二次搬运、重复搬运等现象。物流配送中心开展精益管理，通过合理布局，尽量机械化、人工化、标准化，以便于现场作业和消除搬运浪费的产生。
（4）加工的浪费
加工的浪费是指在加工过程上的投入造成企业资源浪费的情况，主要是指制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。条烟打码后包装，PE热收缩膜、标签纸、碳带使用都会造成加工的浪费。
（5）动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划、生产模式设计不周全，生产工作不规范统一。最主要表现为异形烟分拣上动作的浪费，目前异形烟的分拣较多物流中心仍是以人工分拣为主，造成备货时间长、出库效率低。
（6）不良品的浪费
主要是指出现不良品，需要进行二次处置，浪费了时间、人力、物力等。产品的报废，不仅仅浪费了材料，还包含了制造中付出的原材料、人工、制造费用以及管理、财务费用，这些产品价值本来可以计入营业额的，但报废了，利润下降。挑选、检查、维修带来的损失，产品不良了，就存在处理、挑选、检查、维修，这一过程中的全部付出都是浪费，包含时间、人力、设备、场地、辅材等。工业企业卷烟运输造成的残烟、商业企业配送到户造成的残损，以及不良的服务等，都是不良品的浪费。
二、精益管理工具
1.“6S”现场管理
（1）“6S”的定义
“6S”包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六项内容，简称“6S”。
（2）配送中心各部门开展“6S”的职责
综合部：负责食堂、配电房、活动室、会议室、更衣室、卫生间整体的6S现场管理工作。负责中心公共场所花草的摆放和修剪；所有垃圾桶的清理；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
安保部：负责中心的全部安全事宜。负责中心所有灭火器的存放、使用及养护；报警器的检查及养护；监控室、门卫室的6S现场管理工作；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
财务核算部：负责本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。认真贯彻执行中心6S现场管理的相关规定。
仓储部：负责仓储区、中控室、叉车充电间的6S现场管理工作。负责控制好仓库的温湿度，符合相关要求；包装箱回收区域整理、托盘存放、叉车管理等现场管理；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
分拣部：负责分拣现场、洗地机充电间、笼车摆放的6S现场管理工作。负责对分拣设备进行清扫、清理；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
工程技术部：负责对设备进行维护保养。负责线路的规整，电控柜内部清理；空压机房的6S现场管理工作；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
送货部：负责搞好送货车辆的6S现场管理工作。负责洗车场的6S现场管理工作；停车场的6S现场管理工作；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
2.看板
（1）看板的定义
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目特别是情报进行的透明化管理活动。通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等，把文件上、脑子里或现场中隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。管理看板是发现问题、解决问题非常有效且直观的手段，是优秀现场管理必不可少的工具之一。
（2）配送中心看板管理
仓储环节看板涵盖当日、当月等一定周期内的出库数量、入库数量、调拨数量、退货入库数量等数据；分拣环节看板涵盖当日等一定周期内班组的分拣量、残损量、用模量等数据；送货环节看板涵盖当日等一定周期内送货到户率、货款回收率、送货量、配送金额、电子结算成功率、退货率等数据；综合管理环节看板涵盖中心愿景、党建工作宣传等。
3. QC小组活动
（1）QC小组的定义
QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种工作的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式。
（2）QC小组的分类
QC小组一般分为问题解决型和创新型两大类。问题解决型又分为现场型、攻关型、管理型和服务型，并根据目标和途经的不同又分为自选目标型和指令性目标型。
QC小组可由同一工作现场或工作相关联的人员组成，人员是指公司高层、中层管理人员、技术人员，下至基层管理人员、普通员工。每次QC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面。
三、卷烟配送中心精益管理方法应用
卷烟配送中心开展精益管理，首先应设定物流中心精益管理目标，制定精益管理方案细则，明确精益管理方向，分级建立精益机构，强化精益改善思路，提炼得到全员共识的精益理念。
1.开展精益管理培训
专业的物流师资队伍。物流配送中心应创造良好的环境与条件，开展有效激励措施，让高技能、高学历的优秀员工到外部培训机构进行脱岗培训，到工作一线岗位进行在职锻炼，进而打造一支一流的现代化物流师资队伍。
全面的现代化物流团队。中心制订精益管理培训制度，结合工作实际，邀请专家学者、内训师进行授课，利用多种形式开展各个层次、各个岗位的精益管理培训。重点学习国家局、省市局相关文件精神、精益管理思想理念和操作方法，让各个部门、各个员工熟悉精益物流工作标准，营造整体氛围，形成一支专业技能水平更加全面、精通精益管理的现代化物流团队。
2.开展QC小组活动
将QC小组活动作为群众性技术革新的有效载体，成立QC活动小组，在各部门、班组建立相应组织，真正将员工智慧转化为企业生产力。
仓储环节可开展“6S”管理，运用装卸平台改良技术减少现场作业多余的动作、环节，保持现场的整齐与清洁，创造良好的工作环境，提高工作效率。针对现场作业的程序，制作二维构面的管理方格罗列出多余的动作、环节及其发生原因，定期召开小组讨论会，重点解决表格当中的问题，从而提高运行效率。
分拣环节重点开展耗材、耗品的分类回收管理，发挥分拣人员主动性，在节能降耗的基础上降低分拣差错率和卷烟破损率。形成“建立小组-收集数据-分析数据-找出症结-提出对策”的改善流程，召开组内会议，开展头脑风暴，找到产生问题的根源和解决的办法，使卷烟破损率同比下降。
配送环节重点围绕服务时效性，确保配送范围内所有零售商户在下单72小时之内送货到位，保证每次送货到达时间误差前后不超过20分钟，送货准确率达到100%。
3.开展优化流程
梳理卷烟仓储、分拣、监督考核等各项工作流程，审核业务流程和员工岗位作业流程设置的科学实用性，通过流程取消、合并和重排等形式，减少作业过程中的多余部分，简化作业手续，降低人工、设备、物资损耗，提高作业效率和作业质量。实现企业卷烟物流产品“零损耗”、作业“零差错”、送货“零延误”，安全“零事故”、客我“零距离”、工伤“零边界”的“六个零”精益管理目标，形成流程顺畅、快速响应、高效运作、精准服务的精益物流作业体系。
四、结语
卷烟物流配送中心开展精益管理，消除或避免不必要的浪费，利用QC小组、6S等精益管理工具强化精益物流建设，努力实现“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的现代化物流体系。
参考文献：
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电力物资配送中心的构建与优化研究 篇4
物资指的是物质和资料。在企业、工业产业等发展的过程中,物资是非常必要的组成部分,根据每个行业的特点,物资所代表的分类也不同。根据在电力生产过程中物资作用环节不同,可以将其分为三大类,包括发电设备、送变电设备以及辅助物资。其中发电设备就是生产电力能源的主要设备,包括汽轮机、发电调节仪器、锅炉、辅助仪器以及各种辅助配件(例如阀门、泵、导管等),同时发电过程中还需要运用到各种的发电原料,例如煤炭等,而煤炭的贮存、运输、加工、供给等设备也被列入发电设备物资当中。送变电设备则是将电厂生产的电能运输到用户端的各种设备,包括电机组、变压器组、继电保护器、绝缘子设备、高低压电器、输电电缆等,这些电力物资构成了一个输送网络,被称为供电网络,保证地区和国家内企业或个人用电的稳定性。电力辅助物资则主要指的是电力生产和输送过程中的各种配件,例如绝缘漆、绝缘胶带、橡胶保护套、云母制品、机油以及各类维修工具等,这些物资主要被用于电力生产至输送网络当中各环节的检查和维护,进一步保证整体供电网络的稳定性。
2 构建电力物资配送中心的意义
自新中国成立以来,我国对于电力生产和输送行业的关注度持续增加。根据不完全统计,自2006年以来,我国新增的发电机组容量每年就能够达到1亿千瓦时,并且在2011年年底时超越美国成为世界发电机组容量第一大国,至今仍然在不断扩大,并在国内各地均新增了一批发电量超百万千瓦时的超级机组。电力生产事业的蒸蒸日上也使得国内电力生产行业对于电力物资的需求量不断提升,而传统的电力物资配送技术和系统已经无法满足现代电力企业的需求,应尽快实施新型电力物资配送中心的建设工作,启动新型物资配送系统,保证我国电力企业的发展。
随着现代第三方物流企业的快速发展,我国物流信息化程度也在不断提升,技术的专业化趋势明显,使得电力物资配送中心的建立变成了现实,电力企业可以利用委托第三方物业配送的方式,提升电力物资流通的专业性,改善物资分拣和采购的效率,从而达到节约生产成本的目的。
3 现代电力物资配送中心选址的方法
3.1 现代电力物资配送中心构建选址的原则
首先是经济原则,为了节约电力物资配送的成本,进一步提升电力企业资金合理利用度,应有效控制物流阶段所产生的成本,因此在电力物资配送中心选址时应选择运输费用最合理、最小的位置。需要注意的是,这里的运输成本是电力企业在物资配送当中的总成本。在运用地理最优理论时,应充分考虑配送中心距离市区、大型高速公路、铁路等位置较近,保证在运营过程中节省不必要的运输过程。其次,要符合电力企业发展的整体战略性原则。在选址过程中应从长远发展角度出发,既能够满足当前电力企业的发展需求,也需要满足未来发展过程中电力企业对发展战略的调整和部署,这样就能够使局部工作服从企业整体利益需求,进而在较长时间内该电力物资配送中心均能够满足该地区电力企业的发展需求。最后,电力物资配送中心在选址时也要符合该地区或国家电力经济发展的基本方向,结合当时的政策和法规,这样可以进一步保证电力企业的发展符合社会主义经济发展的规律,进而保证电力企业的可持续性发展。
3.2 现代电力物资配送中心选址的理化指标
首先,其直线距离是物资配送关心的首要问题,可以将直线距离看作物资配送中心和目标区域距离的临界值,就是实际出发点和目的地之间的理论直线距离和欧几里德系数之间的相乘得到的数据。可以将出发点和目的地这两点的坐标设为(xi,yi),(xj,yj),而这两点之间的理论之间距离设为,其计算公式为。
其次是折线距离,主要是在城市或高速道路上具有规律的物流途径,将工厂、仓库、目的地等多个位置作为基础点,并将其逐对进行连接,形成了折线距离图。折线距离比直线距离更能准确反映电力物资配送中心地址选择的合理性。同样将平面上两点之间的坐标设定为(xi,yi),(xj,yj),而折线之间的距离则设为,其计算公式为|xi-xj|+yi-yi|。该距离主要是应用在城市内物资配送中心地址的选择;而大范围、不规则道路情况下的配送中心选址则一般采用直线距离测量。
4 电力物资配送中心管理的优化方案
4.1 目前电力物资配送中心管理中的问题
就目前而言,我国的电力企业物资配送中心管理模式仍然存在较大的问题。第一,目前国内很多电力企业在构建配送中心时,其管理和成本结算均是独立开展,导致很多企业独立构建仓库,这样做就会导致地区内各电力企业物资配送无法形成有效的资源共享和交流,大大提升了管理的成本,出现物资存储量不足、存储种类重复等。第二,管理系统不够严谨,尤其是在分拣机制当中,很容易造成物资种类的混乱,不便于物资存放过程中的保养,容易引发物资丢失或损坏。第三,仓库管理人员缺乏现代仓管知识和技术,人员分工不清晰,出现管理混乱情况。第四,物资配送中心物资信息化程度较低,部分库房内仍沿用人工清点方式,严重浪费人力、物力资源。
4.2 电力物资配送中心优化管理方案
现在国外很多电力企业在管理物资时采用的是“ABC”管理方式,其主要是根据仓库内存放的物资体积、价值、存储数量等基本特征对其进行分类,然后有重点的对物资进行分拣操作,根据每种物资在实际生产经营当中的比重划分存放区域,并以A、B、C三类进行统一记录。该管理方式的优点就在于能够将种类不同、数量不等的物资分为重要物资和一般物资,尤其是将数量虽然较少,但在实际工作中较重要的物资进行重点管理。
电力企业在运营过程中所使用的电力物资的种类较多,管理的复杂度较高,因此能够利用该管理模式将小而杂、多而乱的电力物资进行合理分配,这样就能够有效节约管理成本、优化电力物资配送中心的构建效果。国内电力企业可以借鉴美国通用公司开展的“ABC”管理模式,将物资按照用量大小、资金数量、采购难度、物资稀缺程度等各类要素进行分类,对每一类物资均采用分类管理方式,分清主次。同时,还可以利用现代互联网和计算机技术,在各配送中心之间建立完善的物资物流数据网络,有效提升各配送中心之间的数据交换,减少物资过度储存、物资缺失的情况,增加内部交流机会,共同发展。
5 结论
现代社会对电力的需求使得电力企业供电压力越来越大,所需要的电力物资量也越来越多,因此必须对电力物资配送中心进行构建,科学选择中心位置,建立合理的优化管理方法,进而提升我国电力企业的物资配送的效率。
参考文献
[1]黄小龙.电力物资配送的合理化管理[J].科技创新与应用,2012(2):220-221.
[2]陈定勇.基于ERP技术下的电力物资管理系统的应用[J].广东科技,2012(17):165-166.
超市配送中心货品管理总结 篇5
在超市领导的正确指导下，配送中心全体职工以打造“差异化、特色化、创新化、安全化”物流服务为目标，紧密围绕市区和外县市超市商品供需要求，尽职尽责、任劳任怨、团结奋进、开拓创新，不断加强员工队伍管理建设，不断强化商品物流安全配送理念，在出色完成繁重配送工作任务的同时，做到了安全配送和效率配送，较好地完成了全年超市商品配送任务。现将一年来的工作总结如下：
一、立足本职强抓管理，出色完成配送任务
年，配送中心共有车辆3辆、人员8名，其中5名职工，3名司机。我们的超市共有18家店，其中市区10家，外县市8家。配送中心的主要工作任务就是负责外县市8家超市各类商品配送和市区18家店团购业务。与配送工作任务相比，人员和车辆相对较少，配送中心工作任务相对较重，员工工作压力也比较大。为了较好地完成全年配送任务，在人员、车辆等资源有限的情况下，配送中心狠抓管理，向管理要质量，向管理要效益，不断整合各类资源，做到了人力资源和物力资源在完成配送任务工作中的最优化使用。
首先，配送中心建立了“自行订单处理中心”，综合受理电话订单、网络订单和超市系统订单，通过“订单处理系统”对接收到的订单进行分类，并将订单信息下达给仓管和配送工作人员。整个配送工作完成后“自行订单处理中心”会给配送人员进行考核，通过“订单处理中心”实现了配送管理的信息化，减少了配送失误率，大大提高了配送效率。同时，配送中心不断建立健全并严格落实“质量管理体系”，确保商品质量。建立收验货标准，且按商品不同季节进行调整，做到客观准确。通过对当日配送商品做日期标记便于超市找出商品质量责任，确保了配送商品的质量安全。另外，配送中心不断增强服务理念，以真心、细心、耐心对待每一位供应商和每一个门店，以实现双赢为目标，严格按照公司制度、流程、规范落实各项配送工作。
二、加强教育培训，不断提高配送人员业务素质
配送中心工作看似简单，实则异常繁杂、琐碎，若要准确、及时的完成配送任务，员工不但要有较高的工作积极性、创造性，还要有娴熟的业务本领。为此，配送中心不断加强员工教育培训工作，通过日常学习，引导员工要严格遵守员工手册规定，按时上下班，不迟到早退、不矿工;工作时间不擅自离岗，串岗，聊天，打瞌睡，打牌，酗酒，抽烟，吃零食，干私活，写私人信件，不能私自外出;工作时间认真负责，严守操作流程和作业标准，减少损耗，提高品质，增加生产;上班提前到岗，打扫卫生，做好当日各项准备工作;同事和部门之间互相合作，互相理解，团结为重。同时，配送中心不断培训员工，引导员工积极学习配送业务知识，熟练掌握超市商品的各种分类和配送常识。在长期的教育培训中，员工们的`工作纪律性、积极性、创造性显著增强，配送效率显著提高，为顺利完成全年配送工作打下了坚实的人才基础。
三、夯实安全基础，为安全配送提供保障
安全是配送中心一切工作取得成功的前提和基础。全年，配送中心及时召开员工会议，多次强调安全工作在配送工作中的重要性，并研究制定了年度安全工作要点，并以此为主线开展全年安全配送工作。
一是认真落实安全配送责任制。配送中心主管与全体员工签订安全责任书，进一步明确了部门、主管和员工在配送工作中应负的义务和责任，明确了各岗位的安全配送责任，保证安全责任具体到人、到岗，确保安全配送责任制得到落实，提高了全员进行安全配送的责任心。二是完善安全制度，重视基础管理工作。中心结合配送实际，修订和完善了《安全管理制度》和《事故应急手册》，不断完善各种安全管理规章制度，不断规范安全配送行为。三是时刻确保仓库安全。定期和不定期检查发现和排除事故隐患，库房内严禁带入火种，不准任何人在库房内吸烟，不准在库房用任何电器具。库房内必须配备合格的消防器材，保管好钥匙，严禁丢失，出门必须落锁关灯，严禁非仓库人员进入库房，保持室内干燥，卫生，经常通风。四是确保人员安全。在进行配送工作中货物要合理安排，尤其在堆放高架货物时一定要摆放整齐，以免滑落砸到配送人员，在装卸货物的时候工作人员要注意自身的安全。通过完善、有效的安全管理，配送中心全年实现零事故安全配送。
四、精益求精，不断做大做强配送中心
配送中心管理优化 篇6
关键词：连锁超市,配送中心,流程优化,库存管理
随着市场竞争加剧、业务规模增长,一些连锁超市原有的物流配送能力已无法满足现实需求,必须对现有配送流程、组织架构、信息系统等进行改革,从供应链的角度对整个系统进行优化。如何运用零售业的商品管理方法和技术以及相关信息技术应用的理论和方法,帮助企业在商品更新换代日益频繁、竞争环境日益激烈的今天,在满足市场需求的同时,以最小的在库水平、最低的商品成本抢占市场,制定出最佳的进货策略、最合理的库存结构、最小的运输路径,减少物流成本,减少商品采购、商品库存管理中的主观性、盲目性,从而帮助企业增强赢利能力和核心竞争力,具有很大的现实意义。
一、超市门店配送流程优化
着重对连锁超市门店配送流程、员工岗位安排和工作性质、库存控制与管理、运输调度和信息管理系统进行分析和优化,可以使企业能以最低的成本、最小的库存,及时准确地满足门店的需求。对库存商品进行分类库存管理,制定合理的库存结构;对需求量和提前期变化时的库存量进行计算,制定合理的商品库存量;对于滞销商品采取保本保利分析,尽可能减少滞销商品带来的损失。通过以上各方面来对连锁超市物流中心的业务流程进行优化,可以帮助企业增强赢利能力与核心竞争力。
对门店配送流程优化,主要在员工岗位安排和工作性质、库存控制与管理、运输调度等方面进行优化:
1.门店配送流程优化:通过设计和制定门店配送流程,使得整个配送链有一个标准化的流程安排。
2.员工岗位安排和工作性质优化:优化现有员工安排,开展一系列员工培训,使得企业的业务优化项目在企业内部得到普及和推广,增强员工对其的普遍认知。
3.库存控制:利用ABC分类法对库存商品进行分类库存管理,制定合理的库存结构;对需求量和提前期变化时的库存量进行计算,制定合理的商品库存量;对于滞销商品采取保本保利分析,尽可能减少滞销商品带来的损失。
4.拣货方案和路径:在于状态点的选择上优化配送中心订单拣取路径。通过确定从一个被拣巷道到下一个被拣巷道的必经点为状态点,使模型大为简化,路程大大减少。
5.车辆调度优化:通过分析包括货物、车辆、物流中心、客户、运输网络、约束条件和目标函数等要素,制定一个高效优质的车辆调度优化安排。
二、配送中心运转流程优化
在配送中心的运转过程中,对其流程进行优化管理,其目的在于:降低自身流程成本,同时努力为客户降低成本。
如何实现配送中心流程的优化,提高配送效率,是困扰物流企业的一个问题。传统的最小费、最大流线型数学模型在物流配送实践中并没有完全吻合,它只能提供一个理论思考的依据,很多不确定因素使得传统理论在实际作业活动中的灵活性降低。
配送中心流程的优化管理可以从以下几个环节进行努力:
1.进货环节建立预约机制
进货环节也称为备货环节,是配送中心运转的基础环节。在物流专业化的情况下,进货基本上有两种模式:第一种模式是提供配送服务的第三方物流企业直接承担备货责任,主要通过向生产企业、经销企业订货或购货来完成;第二种模式是物流、商流两者相分离的模式,订货、购货等工作通常是货主自己去完成,配送中心只负责进货、理货等工作,货物所有权属于货主。进货环节需要考虑的是进货时间控制在谁的手中,是货主还是配送中心?如果是货主,配送中心就得24小时值班,因为货主随时都可能进货。如果是配送中心,那预约时间就变得非常重要了。(其实无论是第一种,还是第二种,都需要预约机制,只不过由货主进货,在配合上需要注意。)提前一到两天预约是欧美、日本成熟的配送中心的必经手续,不预约,配送中心就不受理,因为那样会打乱配送中心的计划。
进货环节经过预约、验收、交接单据等详细操作,改进了传统物流进货流程的单据不齐全、时间不确定、仓库操作凌乱的现象,实现了传统流程的部分优化,能够满足配送中心运转和客户的要求。
2.仓储环节优化货物管理
仓储环节是进货活动的延续,在配送中心的活动中,仓储有两种形式:一种是暂时储存,另一种是储备形态。一般来说,暂时储存形态仅仅适用于周转率高的商品,今天进仓明天出货的商品最适合于利用仓库首层暂存区放置。储备是基于安全库存的考虑,按照一定时期配送活动要求和到货周期,有计划地确定能够使配送活动持续进行的库存数量和形式。储备形态适用于在仓库存放一定时期的商品,一般放在货架上。
配送中心在仓储环节的优化实践主要体现在货位管理上,通过物流信息系统自主选择货位,简便快速地确定货物的存放位置。货位管理提供一个静态货位,动态商品的储存模式。货位和货物互为关联,易于寻找,大大减少了盘点、分拣、搬运等仓库作业时间,提高了效率。仓管员从拿到分拣单到将货物装到车辆上所花费的时间仅为25～35分钟。盘点作业实行定位定码的创新盘点法。分拣作业的优化主要采用数字分拣系统,实现自动化和人工相结合的新思路。物流配送中心在整个仓储管理和作业过程中,须做到仓库规范化操作,让每个岗位的员工都清楚自己做什么、怎么做、应该遵循什么步骤去做等,通过这种方式来优化仓储环节的流程。
3.配送环节优化配送线路,提高配送效率
配送是配送中心的核心环节,高效的配送需要在配送调度和运输、交货等具体操作环节的整合优化。
配送中心必须按照配送合理化的要求,在全面计划的基础上制定科学的、距离较短的货运路线,选择经济、迅速、安全的运输方式和适宜的运输工具。配送中心在安排每次出车时,按照物流线性规划和排队论的运筹模型,满足配载的要求。物流配送中心在城市配送过程中,能够在适应现阶段我国的配送情况下,对单纯送货进行了改进,比如,制单员在每次制单时,运用配送路线模型确定路线。只要输进去有哪几个点,以及每个点需要送货的数量,模型就会自动选出几条路线,让调度人员根据当时市内的交通流量来灵活选择,从而确定了配送点的分区划分、路线安排,大大缩短了花在路上的配送时间。送货单上有客户的详细地址和联系电话。配送司机到达客户所属区域后很容易通过电话找到零售商营业仓库。运输调度的合理性还体现在尽可能不安排送货跨度很大的车次。相对于国外自动化程度很高的配送中心和交通很便利的城市来说,这些做法虽然不是其核心内容,但是在中国这种物流环境下,这已经提高配送效率了。
三、库存控制管理与优化
库存管理是整个商品物流管理的中心环节。
1.库存产生与管理要点
库存的产生是由于零售企业的经营特点所决定的。由于商品生产与商品消费存在着一定的时间差、数量差及一定的空间差异,库存可以保证流通企业商品供应的连续性,减少缺货给企业带来的机会损失,提高企业服务的品质,扩大商品的销售并增加赢利。
但是,并非所有的商品库存都是必要的,因为库存期间常会带来以下几方面问题:(1)支付仓储费用;(2)占用一定的流动资金;(3)库存期间会
产生有形和无形的损失;(4)商品的跌价损失等。这些会给企业带来严重的经济负担。
因此,零售企业要想提高经济效益,必须运用科学的管理方法,制定有效的管理措施,包括:(1)使商品库存的数量与商品经营规模相适应;(2)使商品库存结构与市场需求结构相适;(3)使商品库存的时间与商品销售周期相适应,使商品库存尽量合理并且便于管理。为了达到以上要求,需要作好库存控制和入库作业方面的工作。
库存管理,是在满足顾客服务要求的前提下通过对库存水平进行控制,力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率,以提高企业的竞争力。库存控制和管理主要
(1)如何用有限的人力、物力和财力做好库存管理工作;
(2)商品库存定额核定多少合适;
(3)保本保利分析;
(4)商品库存滞销预警管理;
(5)过期商品预警管理;
(6)自动生成需采购商品目录
(7)商品库存结构评价。
2.库存优化策略方针
在对某连锁超市配送中心现有库存管理现状分析的基础上,我们提出了针对连锁企业经营特点的库存优化策略方针。
一般连锁超市经营的商品达两万多种,如果对所有商品都投入同样的管理力量,采用相同的重视程度,是既不可能也不必要的。应根据商品的价值对库存商品进行总体分类,对于不同类别的商品分别给予不同的重视程度,对于重要商品给予较高的重视,严格进行管理;对于一般商品则相对投入较少的人力、物力和财力,进行一般管理。
在具体使用中主要是ABC分类管理法,ABC管理法是指根据管理普遍存在的“关键的少数与次要的多数”的分布特征,运用定量分析方法按重点(A类)、一般(B类)、次要(C类)进行分类排队,以分别采取不同管理方式,投入与价值相适应的一种管理方法。通过信息管理系统中的决策分析功能,可以对配送中心的商品进行ABC分类。
对A类商品库存进行严格的库存量的控制,确定其上下限,确定经济采购批量,开展保本保利分析工作,并实行一天盘点一次,及时发现问题、解决问题。对于B类商品库存也应尽量进行保本保利分析工作,实行一个星期盘点一次,并根据日销统计报表对库存商品的销售情况作出预测,对畅销商品加强销售情况的跟踪,及时采取措施满足要求;对于滞销商品按保本利原则尽可能削减库存。对于C类商品由于数量较多,只能进行一般管理,按每个月盘点一次,重点是了解商品销售量的变化,根据季节、商品特性等方面的情况控制商品的库存情况。
3.库存管理的重点问题
库存的分类管理是按销售额的大小来对商品进行有重点的管理,但考虑到不同商品由于其供货来源是否容易、是否因季节的不同而需要不同的库存量,因此在管理商品库存时,还应注意以下问题:
(1)是否需要库存
哪些商品需要库存,哪些商品可以不要库存,这是库存控制决策中一个十分重要的问题,必须通过周密的调查和系统的分析才能做出决定。进行决策时应从商品供应条件和经济效益两个方面进行综合分析。
首先,从供应条件分析,应考虑三个因素:有没有可靠的供应来源;商品流通部门的服务质量;有没有可靠的运输条件。这三个因素是相互联系相互制约的,如果某种商品有可靠的供应来源,供应渠道畅通,商品流通部门服务质量好,并有较好的运输条件,就可以考虑不要或少要库存。如果三个条件中有一个不具备,就应该保持库存。对于生产厂家在本地或在本地有配送中心的商品,蔬菜、水果和肉等对新鲜程度要求较高的商品,则不应该保持较大的库存量。
其次,从经济效益分析,即使上述三个条件都具备,也不一定能满足不要库存的决策要求,究竟要不要库存,还需要从经济效益的角度作进一步分析。一般可从订购费用和保管费用两个方面进行分析比较。当保管费用大于订购费用时,可考虑不要库存;反之,就应考虑一定数量的库存。
(2)能否补充库存
当决策已经决定某种商品需要库存后,就要进一步分析采取何种采购方式,是分批采购订货,还是一次性采购订货,必须具体分析。采购方式一般有两种:一种是连续采购补充的库存,这类商品有可靠的供应来源,供应不会中断,配送中心可以一批一批地陆续采购订货;一种是不能连续采购补充的库存,这是指供应此类商品具有很强的时间性或季节性,如果失去采购订货时机,供应就会发生中断,对这类商品,必须根据实际情况组织一次性订货,以确保经营的需要。
物流配送中心作业流程的统筹优化 篇7
1 物流配送中心作业时序分析
现有物流配送中心在减少物流成本、提高物流效率方面,将过多的注意力集中于在途运输上,对城市交通、路线选择、运载工具的优化做了较大的投入,忽视了配送中心内部各种作业配送时间和配送成本的花费。而事实上配送中心物流成本的60%发生在库内,其根本原因是作业时序的不合理造成大量人力和机器设备的耗费,同时作业工序衔接不畅也造成配送时间的浪费。根据物流配送中心及时准确的配送目标。在物流作业流程分析之后,应对物流作业流程中的各项作业环节进行作业时序分析。
进行作业时序分析,首先要进一步把握时间和地域上的服务侧重点,还应了解用户需求多样化趋势,根据不同地域的不同用户对各种物资需求时间的不同,考虑配送时间安排。
物流作业时序表则主要受制于物流需求的特性。例如,物资需要在某时段准时送达,即在配送终点时间和地点确定的情况下,时序表要求确定最适合的配送始点,其间各流程的时序如何重叠和交错安排。因此,物流作业时序可灵活调节,必要时可根据时序表对物流动线图作局部调整,作业时序的安排要求物流动线尽量不出现迂回、出库与入库物流动线不出现交叉干扰。所以物流作业时序分析是配送中心优化作业研究的重点。
2 统筹方法中的关键路线法
关键路线法的主要思路是在一个庞大的计划中找出起关键作用的主要矛盾线或称关键路线,以保证在线上的各项作业时间之和为最长的路线,该路线上各项作业时间之和就是该物流计划的总完成时间。
2.1 关键路线的选择
在物流配送中心的作业流程和作业时序分析的基础上进行作业时序表的制定,必须首先对配送中心各作业环节采用关键路线法进行组织计划管理。
首先,采用ABC分析法找出对配送中心业务影响最大的A类商品(或是A类客户);其次,分析订单的特性,例如,订单时间分布、配送的时间限制、配送的主要地域范围、订货批量批次的规律及该商品的特性;然后分析配送该商品所需步骤、各步骤现阶段的平均作业时间,绘制统筹图和工序一览表;最后找出关键路线。以A类商品之一(此处假设为商品甲)的拣货出库作业环节为例,描述统筹方法在物流作业关键路线选择中的运用,统筹图如图1,工序一览表如表1(其中工序成本采用当前现有的各项作业平均每批量的时间成本,表中用省略号表示,下同)。
根据统筹图和工序一览表,运用统筹方法求总时差为零的工序所形成的路线,即工序时间最长的路线,将其确定为商品甲配送出库作业的关键路线。工序总时差,指在不影响整个作业最早完工期的前提下,一个工序完工期可以推迟的时间。以此类推,求出A类各种商品配送全过程中各作业环节的关键路线。
2.2 关键路线的优化
关键路线法就是以最低成本的方式压缩关键路线上的某些作业时间,以此缩短整个工作周期。最低成本时序规划方法是关键路线的核心,其功能是谋求最低成本的时序安排。为压缩作业完成时间,此处假设优化直接成本与时间呈直线关系,其斜率为成本斜率。一般在各独立工序的最低耗时限制范围内,压缩成本斜率最小的工作时间,但总成本达到最小后不再压缩时间。
关键路线优化中另一个值得注意的问题是优化过程中关键路线可能发生改变。当物流作业时间最长路线经过一定程度的改进,作业时间缩短,当短于原有的任意一条非关键路线时,关键路线变为非关键路线。这是需要重新确认关键路线并进行以后的作业优化。最终指定出合理的作业时序表。
物流配送中心作业流程的统筹优化用程序实现,下面就介绍一下编程考虑的思路:
对于工期压缩问题,首先要找到关键路径,每道工序都有最早开工时间和最迟开工时间,即每道工序有时差。只有缩短关键路线上的工序的工时,才能使工期缩短。如果在某些工序工时缩短后,形成了多条最长路线(关键路线),那么其后必须每条关键路线上都有工序得到压缩,才会使工期进一步压缩。考虑到工序工时压缩后,会使关键路线增加,因而将采取每次压缩一个单位时间(即一天)的办法,在每次压缩后,即重新计算网络的关键路线。这样就可保证每个压缩工序工时的方案,都能有效地使工期压缩一个单位时间。压缩时,在所有可能使工期得以提前的压缩方案中,应选取费用最少的方案。在每次选取压缩方案时,都须检查是否平均压缩费用超过日管理费用,如果超过,那么上次压缩为最终结果。考虑到同时找到多条关键路线并对每条关键路线压缩这种方法在程序上实现比较困难,所以每次只找一条关键路线,并对其压缩,如果压缩前关键路线的长度和上一次压缩前关键路线长度相等,那么平均压缩费用是它们的和,依次往上累加。
任何一项工程的总费用都是由直接费用和间接费用两大类组成的,即:
工程总费用CCC=直接费用CC1C+间接费用CC2C
用关键路线法寻找缩短工期的最优方案即费用最低的方案可以列出线性规划模型求解。下面将讨论如何建立该问题的线性规划模型,然后研究解这个问题的启发式算法。定义:
tij——工序i,,j,的正常完工(计划)时间
kij——工序i,,j,经过努力可以达到的最短完工(赶工)时间,kij≤tij;并假定从kij到tij连续区间内的任何时间都可完成工序i,,j,
xij——工序i,,j,的完成时间(决策变量)
xi——事项i的最早时间(决策变量)
cij——费用斜率
TE——指定工期
当要求工期时间不迟于TE时,问各工序的完成时间xij为多少,才能使因缩短工期而增加的直接费用最小?实现的模型为:
设f为单位时间的间接费用。
根据间接费用与工期成正比的关系,有fgxn,那么求总费用最低的最优工期和各工序最优完成时间的模型为:
3 结论
在物流配送中心日常工作中,各作业流程的每道工序耗用的时间都可能存在压缩的可能,但在压缩的同时要考虑产生费用,本文通过压缩关键路径,对时间和费用进行优化得到线性规划模型,通过计算机的强大计算功能,找到最佳的作业时序。当前,物流配送中心的工作系统逐步完全自动化,将配送中心的作业流程进行统筹优化,并通过计算机实现,对于提高配送中心的工作效率、节约成本都有重要的意义。
参考文献
[1]焦永兰.管理运筹学[M].北京:中国铁道出版社,2002.
配送中心管理优化 篇8
我国是一个多地震的国家, 也是世界上蒙受地震灾害最为深重的国家之一。地震活动频度高、强度大、分布广、震源浅、成灾率高, 20世纪全球1/3的大陆地震发生在我国, 因地震死亡的人数占全球的一半。新中国成立以来因地震死亡人数占各类自然灾害死亡人数的一半以上。破坏性地震发生后, 死者安葬、伤者救助、卫生防疫、灾后重建, 恢复生产、恢复秩序等均急需大量应急物资, 科学布局应急物流配送中心, 实施高效有序的物流配送, 对保障应急救援物资配送的需要, 避免震后混乱和损失扩大具有重要意义。国内外对于应急物流配送中心布局的研究较多, 如考虑多重数量和质量覆盖的应急设施选址模型, 考虑应急设施的公平性和效率性的多目标决策模型等。这些模型对于确定需求情况下的应急物流配送中心、应急物资储备仓库等应急设施选址具有良好的适应性, 但没有充分考虑到抗震救灾不同阶段应急物流需求的动态变化。
地震灾害具有突发性, 灾害损失情况与地震震级、震源深度、地震烈度、地震发生的时间、建筑物的结构及破坏程度、震区人口数量与密度、工业体系结构和布局、灾区地质特点、应急救灾的有效性等多个因素相关, 这些信息的获取有的需要几小时、几天甚至更长的时间, 因此, 地震发生后, 对灾害损失情况的认知是个动态变化、不断修正的过程, 应急物流配送中心布局应当根据灾害损失评估情况动态调整。本文分析了抗震救灾应急物资需求的阶段性特点, 构建了应急物流多级配送中心布局优化模型, 并运用离散粒子群算法的对模型进行求解。
二、抗震救灾应急物资需求阶段性特点
根据现阶段国内外对地震灾害损失的认知过程, 可以将抗震救灾过程划分为三个阶段。
1. 抗震救灾初期。
地震发生后, 没有破坏情况报告和人员伤亡报告的阶段为抗震救灾初期。这阶段的首要任务是搜救被困人员和治疗伤员, 物资需求主要包括救生器械、应急通讯设备救生类物资, 医疗器械、急救药品、普通药品、防疫药品等医疗类物资, 食物、帐篷、衣被等生活类物资。应急物资需求总体规模可以根据地震时间、震级、震中位置和震源深度等信息初步估算, 各个需求点的需求还要根据实际受灾程度进一步明确。应急物流配送潜在需求量大、需求点不明确、时间紧迫。
2. 抗震救灾中期。
从政府启动应急机制, 破坏情况报告和人员伤亡报告逐步报出, 到全面展开救灾的阶段, 为抗震救灾中期。这阶段抗震救灾全面展开, 生命救助、临时食宿、生命支持、救援运载、防护用品、器材工具、工程设备、照明设备、污染清理、动力燃烧、交通运输、工程材料及通讯广播等类型的物资装备需要紧急调入, 受伤人员需要紧急转移。应急物资需求的总需求和各个需求点的需求可以根据受灾程度和受灾人口分布进行较为准确的评估。应急物流配送需求量大、需求点明确、时间紧迫。
3. 抗震救灾后期。
从报道人员伤亡数量开始衰减, 开始灾后重建的阶段为抗震救灾后期。这个阶段主要任务是灾后防疫和重建。应急物资总需求和各个需求点需求更加明确, 并可以根据前期应急物资的投入情况、救助效果等, 实时计算调整物资需求量。应急物流配送需求增速下降、时间紧迫性稍缓, 需求点需求明确。
三、抗震救灾应急物流配送中心布局动态优化模型
1. 模型假设。
为合理描述问题, 作出如下假设: (1) 所有应急物流配送中心的候选点都经过充分分析和论证, 考虑了应急物资需求点及需求量的分布, 交通较为方便、水电充足、场地满足展开要求。 (2) 当一个应急物资需求点处于多个二级应急物流配送中心服务半径之内、一个二级应急物流配送中心处于多个一级应急物流配送中心服务半径之内时, 服务对象的选择采取就近就便原则;每个二级应急物流配送中心只由1个一级应急物流配送中心提供服务。 (3) 一级应急物流配送中心至二级应急物流配送中心采用同一种交通工具, 二级应急物流配送中心至应急物资需求点采用同一种交通工具, 配送时间均与距离成正比; (4) 抗震救灾物资种类较多, 但物资数量统一按千克计量, 应急配送中心的能力也按千克计量; (5) 对受灾区域进行合理划分, 划分片区的大小取决于研究问题的颗粒度, 应急医疗救援需求点为片区的中心, 即本文中考虑的选址问题是离散性选址问题; (6) 运费是由运输量和路程等因素决定的线性函数。
2. 应急物流配送中心布局优化模型。
从汶川、玉树地震, 到庐山地震, 理性救灾越来越受到关注。为促进科学理性救灾, 防止应急配送力量过度涌入灾区, 给灾区交通、食宿保障等造成过大压力, 在保证所有需求得到有效响应的前提下, 以投入的应急物流配送总能力最小为目标, 构建模型如下:
其中:
R= (Ri|i=1, 2, …m) :需求点的集合;
S= (Sk|k=1, 2, …, p) :二级应急物流配送中心候选点的的集合;
F= (Fj|j=1, 2, …n) :一级应急物流配送中心候选点的集合;
Ni:需求点Ri昼夜需要救灾物资数量, 以千克计;
uj:Fj点昼夜配送能力;
vk:Sk点昼夜配送能力;
Tik:需求点Ri到二级应急物流配送中心候选点Sk的时间;
T’kj:二级应急物流配送中心候选点Sk到一级应急物流配送中心候
T1:需求点Ri到二级应急物流配送中心候选点Sk的允许时间;
T2:二级应急物流配送中心候选点Sk到一级应急物流配送中心候选点Fj的允许时间;
式3.5:投入的应急物流配送总能力最小;
式3.6:需求点Ri到二级应急物流配送中心候选点Sk的时间在允许时间范围内;
式3.7:二级应急物流配送中心候选点Sk到一级应急物流配送中心候选点Fj的时间在允许时间范围内;
式3.8:二级应急物流配送中心候选点Sk的配送能力能够满足服务需求点的能力需求;
式3.9:一级应急物流配送中心候选点Fj的配送能力能够满足服务二级应急物流配送中心的能力需求;
式3.10:需求点Ri只有一个二级应急物流配送中心覆盖;
式3.11:二级应急物流配送中心Sk只有一个一级应急物流配送中心覆盖;
各需求点Ri昼夜需要救灾物资数量 (Ni) 是随时间变化的函数, 抗震救灾初期会急剧上升, 中期比较平稳并维持在较高的水平, 后期会缓慢下降。在抗震救灾的不同时间段, 可以根据根据灾情实时分布情况和Ni值动态调整应急物流配送中心的规模和布局。
四、基于粒子群算法的问题求解
1. 粒子群算法。
抗震救灾应急物流配送中心动态布局问题是NP完全问题, 可以用整数线性规划、图理论、状态空间搜索和基于概率的方法如遗传算法、模拟退火、粒子群算法等来求解。粒子群算法 (particle swarm optimization, PSO) 是Jame Kennedy和Russell Eberhart于1995年共同提出的基于群智能的随机优化算法, 在解决大规模复杂优化问题、动态目标寻优、空间函数寻优等方面有着收敛速度快、鲁棒性好、解质量高等优点, 近年来在多个优化领域得到了广泛的应用。标准PSO算法的研究主要针对连续型的优化问题, 即描述粒子状态及其运动规律的量都是连续的。为解决组合优化问题, 需要将粒子群算法中粒子的位置进行整数规格化。本研究利用随机取整法对粒子群算法中的迭代公式进行调整, 使得每个粒子均为离散型变量, 从而构建适应于离散优化问题的粒子群算法。
2. 编码设计和适应值函数。
优化问题的粒子群算法。。模型中有6个决策变量xj、yk、uj、vkdik、bkj, 在模型假设中, 服务对象的选择遵循最短路原则, 且每个需求点只由1个二级应急物流配送中心提供服务, 每个二级应急物流配送中心只由1个一级应急物流配送中心提供服务, 即:如果xj、yk确定, 则dik、bkj可以根据路程最短的原则确定, uj、vk分别根据服务的需求点需求、二级应急物流配送中心能力确定。因此, 设计粒子群算法求解过程时, 只对应急配送中心候选点进行编码。根据变量特性, 采用二进制对一级应急物流配送中心候选点、二级应急物流配送中心候选点分别进行编码若一级、二级应急物流配送中心候选点分别有P个、N个, 则一级、二级应急物流配送中心候选点编码长度分别为P、N。编码方案如图所示。
对于每个可行解Z (p, n) (p∈[1, 2P], n∈[1, 2n]) , 构造i×4阶矩阵A[j, k, i, Ri], 其中i表示应急物资需求点编码、Ri表示应急物资需求点i处的需求量, k表示根据路程最短原则计算出的、服务于应急物资需求点i的二级应急物流配送中心的编码, j表示根据路程最短原则计算出的、服务于二级应急物流配送中心k的一级应急物流配送中心的编码。根据矩阵A, 可以计算出二级应急物流配送中心k服务的应急物资需求点个数Ni, 二级应急物流配送中心k的总配送能力Rk;一级应急物流配送中心j服务的二级应急物流配送中心个数Pj, 一级应急物流配送中心j的总配送能力Rj, 根据分析构造适应值函数如下:
3. 计算步骤。利用GIS的空间数据支持、空间分析功能, 构造基于GIS的应急物流配送中心动态布局问题的粒子群算法, 计算步骤如下:
第一步, 根据一级应急物流配送中心、二级应急物流配送中心和应急物资需求点的GIS空间数据, 运用最短路算法和车辆平均运行速度, 计算出每个Tik值和T’kj值。
第二步, 对于每个应急物资需求点i, 检查所有的Tik值, 如果, 则说明所有的二级应急物流配送中心都不能满足i点配送时限的要求, 需要在i点附近增加二级应急物流配送中心候选点, 增加候选点后, 进入第一步。
第三步, 对于每个二级应急物流配送中心候选点k, 检查所有的T’kj值, 如果 , 则说明所有的一级应急物流配送中心候选点都不能满足二级应急物流配送中心候选点j配送时限的要求, 需要在j点附近增加一级应急物流配送中心候选点, 增加候选点后, 进入第一步。
第四步, 初始化各粒子的位置和初速度, 以及其它初始值。
第五步, 将各粒子的位置参数整数化, 以小数位为概率, 随机取整。
第六步, 计算各粒子的目标函数值。
第七步, 比较粒子目标函数值, 计算各粒子的历史以来最佳位置和所有粒子历史以来的最佳位置。
第八步, 如果计算结果已经达到运算精度要求, 就停止计算;否则, 进入下一步。
第九步, 计算各粒子下一次的速度和下一次飞行位置的参数值, 转至第五步。
第十步, 得到最优解Z (p, n) (p∈[1, 2P], n∈[1, 2n]) , 同时得到最优矩阵A[j, k, i, Ri]。从最优解Z可以得到两级应急物流配送中心建设的位置, 从最优矩阵A可以计算出各配送中心服务对象和应具备的物资配送能力, 达到选优目的。
五、结束语
本文在分析抗震救灾应急物资需求阶段性特点的基础上, 分别以最大覆盖人口和最小力量规模为目标, 构建了适用于抗震救灾初期和中后期的应急物流配送中心布局动态优化模型, 并设计了运用GIS空间数据和离散粒子群算法的求解过程。建立的模型和算法也可用于洪灾、核生化事故等其他突发事件应急物流配送中心布局优化。
摘要：深入分析抗震救灾应急物资需求的动态变化, 以投入最小配送力量规模为目标, 构建了抗震救灾应急物流配送中心布局动态优化模型, 设计了运用GIS空间数据和离散粒子群算法的求解过程。
关键词：抗震救灾,应急物流,配送中心,布局,动态优化,粒子群算法
参考文献
[1]陈维锋, 王云基, 顾建华, 彭晋川, 地震灾害搜索救援-理论与方法[M].地震出版社.2008.7.
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配送中心管理优化 篇9
流行业的快速发展[1]。物流业和信息产业、运输产业、信贷业务等产业密切相关,涉及就业人员较广,对生产力的影响较大,在现代市场经济和增强国民经济竞争力中发挥重要作用。 目前对单配送物流企业的车辆配送路径的优化问题研究的较多,在实际应用中单配送中心的路径比较成熟,但对多配送中心车辆路径优化的研究还比较少,与我国高速发展的物流配送业不相适应。从我国现有物流配送企业的发展看,多配送中心的车辆路径优化问题比单配送中心的物流调度求解更难,计算复杂度更高度,也更具有现实意义,逐渐成为物流调度中的一个研究热点问题[2,3]。
1多配送中心车辆优化的数学模型
在多配送中心车辆优化的数学模型中,所有车场、货物配送点、客户等是配送网络的结点多配送中心车辆路径的数学模型如下。
集合:
..—物流配送中心集合
M —顾客集合
K —车辆集合
Rk={rk1,rk2...rknk}—所有路径集合
参数:
qi—第i个顾客的需求。
[ai,bi]—顾客需求的时间范围
dij—两点i和j之间的距离
tij—两点i和j之间的时间
si—车辆到达点i的时间
tiw— 在配送点i的等待时间
tui—在配送点i卸载货物时间
Qk—车辆k的最大货物运载量
Dk—车辆k的最大最大行驶距离
nk—车辆k的顾客数目
rki—顾客书序号
T多配送中心车辆路径的数学模型如下。
约束条件:
约束(2)保证起点和终点是相同的,而约束条件(3)和(4)保证所有路径平行及其不超过客户数量。约束条件(5)假定多配送中心没有分配任务。约束条件(6)确保车辆不超过负载的需求。约束(7)和(8)是路线长度和客户数量限制,约束(9)是时间限制。约束(10),(11)和(12)是软时间窗,和约束(13)是硬时间窗,c和d是惩罚系数。
2基于优化蚁群算法的多配送中心车辆路径算法
为了提高收敛效果和全局的搜索能力,本文提出了一种蚁群算法与遗传算法相融合的混合算法。遗传算法优化蚁群算法的交叉算子和变异算子,每个进化储备最佳解决方案,加快收敛速度,提高算法的全局的能力。整个算法分两个阶段进行,第一阶段引入遗传算法,利用遗传算法收敛速度快、全局性等优点调整蚁群算法中初始参数的分布。第二阶段利用第一阶段得到的值对蚁群算法进行初始化,执行蚁群算法,并在蚁群算法中加入交叉和变异,对多配送中心的车辆路径进行求解,具体算法步骤执行如下:
2.1编码方式
本文对对染色体采用 (G1,G2,...,GL)的编码方式,染色体包括起点车场号、车辆编号、顺序编号和终点车场号四部分。例如:染色体S(A13BB13AA11BA12BB12AB11A) 表示编号为1和编号为2的车辆的行驶路线,其中编号为1的车辆以A为起始车站,以B为终止车站,行驶路线为A → 3 → 4 → 1 → B 。编号为2的车辆以B为起始站点,以A为终止站点,编号为2的行驶路线为B → 6 → 5 → 2 → A 。
2.2基于优化蚁群算法的多配送中心车辆路径算法
步骤1: 利用遗传算法对蚁群算法参数( ρ,α,β,Q) 进行优化。首先对染色体 ( ρ,α,β,Q) 编码,0.1 ≤ ρ ≤ 0.99 , 0 ≤ α ≤ 5 , 0.1 ≤ β ≤ 5 , 10 ≤ ρ ≤ 10000 ,首先进行初始化种群,然后对适应度函数进行计算,为了充分考虑蚁群算法求解特性,从求解问题的目标函数、蚁群算法探索能力和开发能力3个方面来构建适应度函数。然后进行交叉和变异运算,采用正比选择策略, 即每个个体被选中进行遗传运算的概率为该个体的适应值和群体中所有个体适应值总和的比例。查看是否达到最大迭代次数,如果没有达到,继续利用遗传算法对蚁群算法参数进行优化。
步骤2:初始化各个参数,将m只蚂蚁放置在M + H个顶点上,如果顶点为车场,则置该车场为该路径的永久车场,并将除该车场除外的其它车场加入禁忌表;否则将该顶点放置在此蚂蚁禁忌表里。当前路径tour、当前最优路径best_tour、当前路径的长度tour_length,当前最优路径长度best_length;visited[i] 表示节点i是否被访问过,qual表示车辆目前已载货物重量,随机选择一个车场,以变量start_depot表示当前车场编号,赋值变量i=start_depot;
步骤3:选择下一个节点j,若没找到可用节点,将边(i,start_depot)加入当前路径,若对所有的节点i(i=1,2, ,N)都有vis-ited[i]=1,此时蚂蚁完成一条完成路径的搜索,对各边信息素进行局部更新,k=k+1 ,若所求路径小于当前路径 , 则设置所求路径为最优路径,
步骤4:将边(i,j)加入当前路径,修改车辆目前已载货物重量,设置结点j被访问过。
步骤5:更新信息素,若满足结束条件,转向step 7,计算最优路径和次优路径值。
步骤6:选出本次循环中的最优路径和次优路径,并保留最优路径,转向步骤3。
步骤7:算法结束。
3算法验证
用VC + +6.0来设计程序,并选择标准测试集Cordeau算例中的数据做为测试数据进行实验,以取得最佳参数,从而使本文提出的基于优化蚁群算法的多配送中心车辆路径算法 (GAACVNS)取得更好的实验效果。本文GAACVNS算法和TS算法[4],VNS算法[5],CNVNS算法[6]的车辆配送路径的最优解比较结果如表1所示。
从表1可以看出,本文提出的基于优化蚁群算法的多配送中心车辆路径算法比其余算法有更好的实验效果。
4结论
本文给出了多配送中心车辆调度模型及染色体蚂蚁的编码方法。融合算法消除了所选参数的影响,融合算法通过对信息素挥发因子、启发式因子,信息素强度初始值的够造,消除参数选择对蚁群算法性能的影响,使其具有较强的全局搜索能力。 引入遗传操中的交叉算子和变异算子,对蚁群算法在每次解过程中的最优解和次优解进行运算,并对优秀解进行保留, 对优秀解公共解集的保留加快了算法收敛速度,引入交叉和变异扩大了解的搜索空间,提高了解的全局性。
摘要：为了提高多配送中心车辆调度效率,该文提出了一种基于优化蚁群算法的的多配送中心车辆路径调度算法。优化算法通过对信息素挥发因子、启发式因子,信息素强度初始值的够造,消除参数选择对蚁群算法性能的影响,使其具有较强的全局搜索能力。实验表明,该文提出的基于优化蚁群算法的多配送中心车辆路径算法比其余算法有更好的实验效果。
配送中心管理优化 篇10
1 配送中心的简介
所谓配送中心主要指用于完成物品配送业务的机构。配送中心的成立应当满足以下几点要求:1以配送物品为主营业务,也可用于货物的存储;2所配送的物品通常数量较少,品种较多;3配送功能十分完善,能够为特定的用户提供配送服务。配送所具有的功能基本囊括了物流所有的功能,在一定的范围能够实现全部物流活动。配送中心所进行的配送活动主要是通过物流节点完成对配送物品的所有工作,以此来形成一定的规模,从而降低物品的配送成本。
通过上述对配送中心的介绍,能够清楚知道配送中心既能够完成集货业务,也具有分货的职能。为了能够更好的为客户提供所需服务,其具有较强的综合能力。与传统的物流中心相比较,其具有明显的特点,主要表现为提供的配送服务为小批量、多品种、配送为主、存在为辅等特点。
2 物流公司区域配送中心仓储配送管理现状
配送中心本身所具有的功能类似于物流中心,但是在配送管理上则与物流中心的管理存在很大的区别,有很多公司为了实现统一配送,投入巨资建设自己的现代化物流配送中心,这些现代化物流配送中心在一定程度上实现了配送的方便化和简约化,并且加快了物流配送的整体速度和效率,达到真正的规模配送。如图1所示大多数配送中心的基本作业流程图,每个环节需要的人力较多,所需时间也较长,整体反应不够及时这是大多数配送中心所存在的体系方面的问题。
根据目前我国物流公司在配送中心管理情况,其在管理过程中存在很多问题,这些问题在现阶段影响到了物流配送的各个主要流程,主要表现在以下几个方面。
图表来源:壹加壹超市物流配送现状分析
2.1 产能与设施
配送中心产能的多少是与配送中心的设施息息相关的,应当建设好配送中心所需的各种设施。然而,在现阶段我国很多配货中心的设施建设上,基本都处于较为被动的状态,特别是拣货设施上,只有当拣货设施无法满足增长的业务需求时,企业才会扩大拣货设施的规模。在设计企业拣货线时,一般都缺乏柔性,柔性的操作能使得企业在拣货线时能更好的融合现下发生的状况,采取一系列正确的措施,这在一定程度上会阻碍配送中心产能的提升,其具体体现在以下几个方面:首先,在拣货线中,存在一部分为人工线,当完成拣货后需要人工将其推向下一个工位,由于工位数量有限,如果想通过增加工作人员的数量来提升拣货效率会造成拣货线发生堵塞,反而降低了工作效率。其次,拣货线一般分为前架与后架两种拣货方式,这两种拣货方式最大的区别在于前者有流水线跑道,而后者却没有,这使得后者的效率没有前者高。最后,根据目前配送中心的拣货方式来看,拣货人员需要一手拣货、一手拿货单进行对照,这样的确认方式会严重影响工作人员的工作效率与准确性,使得整个流程不能很好的运行。
除了上述拣货设施所存在的问题外,配送中心所使用的管理系统也不够完善。虽然其能够对配送中心仓库的运作状态进行实时的管理,但是却无法用于对拣货线的管理。当前没有开发出任意一款软件能够完成对拣货工作的管理,这便需要利用大量的人工对其各项数据进行记录与分析,这种人工的管理方式不利于提高配送中心的管理水平。
2.2 仓储规划
伴随着互联网基础服务的逐渐成熟,服务类产品的电商运营有望突破,引爆中国电商行业新的增长点。如图2所示,当前电商发展前景广阔。2014年中国的电子商务市场交易规模达到12.3万亿元,同比增长21.3%;其中,B2B电商市场占比超过七成,网络购物占比有明显提升,超两成;中小企业B2B电商市场营收增长超三成;网络购物年度线上渗透率首次突破10%;移动购物市场规模增速超200%。在电商行业不断成熟的同时,对仓储配送的要求越来越高。但是,我国目前还没有较为标准和完善的区域分发中心规划方案。因此,规划方案缺乏相应的标准,在同样的面积范围内,所设计出来的仓储区域面积有一定的差距,不能够合理利用土地面积设计出最完善的仓储方案。还有些功能区设计的不够合理,给拣货工作造成了更多的麻烦。而且在对存货区进行规划时,没有综合考虑到存货区的各项因素,导致所设计出来规划出来的存货区较为混乱,不能够满足配送中心高效率的工作需求。此外,很多物流公司区域分发中心所占用的面积和供货面积相比较存在很大的差距,严重影响了存货区的利用率。
数据来源:艾瑞数据统计模型核算
2.3 人员配置
物流公司所使用人员数量是与业务环节相关的,当企业业务量下降时,不仅人员的数量会相应的减少,作业时间也相对较少。有的时候甚至会出现人员下降比例与总工时下降比例存在很大的差距,一般总工时下降比例会更大。出现这种现象最主要的原因是由于订单数量较少,分发中心完成当日的工作之后便无单可做,会让员工提前下班,这也是为什么人员数量与工时下降比例相差很大的主要原因。
由于员工提前下班,物流公司也需要给予其全额的人工费用,增加了企业的人工成本,从而降低了企业利润。与此同时,人员数量众多,在业务量较小的时候,也会降低员工的工作效率。配送中心应当充分考虑各种因素,制定有效的裁员方案,使得在不影响正常业务的情况下,最大程度减少人员的数量,合理配置人员,以便降低人员成本给企业运营所带来的压力。
3 物流公司区域配送中心仓储配送管理改进方案
3.1 升级拣货线
通过上述拣货线所存在的问题,从满足配送中心产能需求为出发点,对配送中心拣货线进行改进。在设计拣货线时,应当以简洁、柔性为设计的主要目标,要想提高配送的中心,只能够通过增加拣货线、提高流水线速度以及容纳更多工作人员来实现,也需要物流公司设计和安装能够对拣货运作进行实施管理的电子系统。例如,在设计拣货线时,由于正面拣货效率最高,应当将使拣货线呈现U型,避免出现背面拣货,并且改进后的拣货线还能够增加所容纳的人数,以提高拣货线的产能。拣货线通过不断进行改进以后,应当具有以下几点优势:1提高库存的准确性,降低管理难度;2根据配送中心产能的具体情况,用以调整人员数量;3提高工作效率,降低工作强度;4保持拣货区与存货区之间通道的顺畅;5将物品的包装、投单、交货等工作集中在一个地方,便于对其进行管理。
另外,可以使用电子标签辅助拣货系统(CAPS),是采用先进的电子技术和通讯技术开发而形成的物流辅助作业系统。CAPS的优点是效率比较高、差错率较低。电子标签辅助拣货系统有两种不同的作业方式,摘取式拣货系统(DPS)和播种式拣货系统(DAS)。能够较为及时的进行库存同步和信息录入的同时,也能够很好的解放拣货工人的双手。在每个拣货人员的活动范围较小的同时,极大的降低了由于拣货人员的大量走动而做的无用功,从而提高员工的拣货效率,也便于统计拣货人员的绩效。
3.2 改进、完善仓储规划
改进配送中心的仓储规划,制定方案应从以下几个方面入手:1应当以配送业务的主要内容完成仓库的规划。仓库根据其作用和职责的不同可将其分为存储、拣货以及其它区域。2对配送中心功能区规划的改进。对配送中心的功能区进行规划,应当满足其规划标准。例如,设计存货区所需要遵守的规则,应将发货量大、发货频率高的区域尽量靠近拣货区,便于完成相应的工作。3对配货中心在该年的业务量进行预测。工作人员可以通过以往的业务数据进行预测,并制定相应的工作内容规划,以满足业务需求。4明确仓储管理人员的职责,实行责任到人,包干区小组负责的机制,定期盘点库存与销售、生产部门做好协调工作。5建立仓库内所有物资的台账,库存控制工作,按照风险库存标准,及时控制库存数量状态。
3.3 优化人员配置
由于人员数量不仅与配送中心业务状况有着直接的关系,还会影响到配送中心的运营成本,应当制定合理的人员配置方案,对配送中心的人员进行优化。首先,根据配送中心所预测出的业务数据结果以及当期业务量,计算出未来一定时期范围内所需要的工时,然后根据相关公式计算出该时期内的所需要的人员数量。与当期配送中心所使用的人数相比较,如果所需人数有所减少,便需要制定相应的人员裁剪方案,优化配送中心人员,以免其在运营过程中增加人员成本。反之,根据配送中心的实际情况,增加人员的数量,确保能够满足业务的需求。
4 总结
综上所述,配送中心是物流公司的重要组成部分,需要加强对配送中心的管理。但是,目前我国大多数物流公司在管理过程中还存在很多问题,如人员配置问题、仓储规划问题等,这些问题的出现十分不利于物流公司的发展,还会在一定程度上降低配送中心的产能。因此,需要根据管理过程中所存在的问题制定相应的改进措施。通过本文的阐述,希望能够提高物流公司在该方面的关注度,制定更加完善的措施,从而促进物流公司进一步发展。
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