国有大型煤矿企业

国有大型煤矿企业（精选十篇）

国有大型煤矿企业 篇1

关键词：国有大型煤矿,薪酬设计,制约因素

平顶山市是一座因煤而兴、因煤而建的新兴工业城市, 国有大型煤矿企业在城市经济发展中起着举足轻重的作用。在当前经济下行压力下, 我市煤企生产经营形势十分严峻和复杂, 焦煤和肥煤等多个煤种价格下跌, 卖煤难、保价难、回款难, 这种不利情况短期内很难改变, 并且有进一步加重的趋势。薪酬体系是组织人力资源管理系统的核心组成部分, 分析和探讨企业薪酬体系设计的制约因素, 对于建立、规范、完善公平合理的薪酬体系, 发挥企业人力资源的优势与潜能, 提高员工的工作主动性和工作绩效, 保持和增强组织的核心竞争力, 促进企业在严峻的经济形势和激烈的市场竞争中攻坚克难、拼搏制胜, 具有重要的现实意义。

1 国有大型煤矿企业薪酬体系设计的基本理念

1.1 确保公平公正

企业应重视组织公平感的建立。一是确立共同的价值观, 统一对公平的认识。普遍公平感的建立, 要破除不合理的分配机制, 采取符合实际的以绩效为基础的分配方式。二是制定公平合理的绩效评价标准和衡量尺度, 建立与薪酬管理相适应的绩效评价体系[1]。三是以公开公平为准则, 做到考核标准和分配方案的开诚布公, 保证分配程序和流程的公正透明。四是发现错误的感知, 应及时进行引导和纠正。员工的公平感可能是准确的, 也可能是歪曲的, 但是不公平感一旦存在, 必然影响工作绩效。五是做到同工同酬与同劳同酬, 对于不同的岗位, 应以岗位评价为基础, 制定合理的、可衡量的数据标准, 进而确定具体的报酬水平。

1.2 重视员工满意度

影响员工工作动机的因素由激励因素与保健因素两方面组成, 激励因素是让员工对工作满意的因素, 这些因素产生于工作本身, 能使人深受鼓舞, 更好地发挥自身潜力、工作富于热情和提高生产效率。保健因素是让员工对工作不满意的因素, 大多由外界环境引起, 改善和满足这些因素, 可以避免因员工的不满意带来的效率低下问题。保健因素虽有助于保持现状, 但是不能提高员工的积极性和满意程度, 对生产效率的提升影响较小。保健因素得到满足时, 员工不一定会被激励, 但是保健因素的缺失, 会引起员工强烈的不满。激励因素则不同, 当激励因素被满足时, 员工会感到满意, 产生更好的工作绩效。在管理实际中, 企业应提供充分的保健因素来减少不满, 同时也要重视激励因素的运用, 将物质奖励与精神鼓励相结合, 肯定员工的工作业绩, 着力提高员工的责任意识, 充分调动员工的积极性和主动性。

1.3 了解员工现实需要

每个人都有一套相对复杂的需要系统, 在同一时期内几种需要可能并存, 但总有一种占支配地位的需要。需求得不到满足, 人们就会产生挫折感, 但是一经被满足, 就会失去激励作用[2], 并且只有低层次的需要得到满足, 高层次的需要才能发挥激励作用。低层次需要容易被发觉, 可以通过物质层面获取满足, 高层次需要不易被发觉, 只有通过内在精神层面获取满足。激励是一个动态的过程, 具有渐进性和因果性的特点。在这个过程中的不同阶段, 人们的需要是不断变化的, 这些不同的需要影响着人们的行为。生理需要的满足永远是第一位的, 而自我实现的需要总是被满足得最不充分的。对员工进行激励, 必须了解其所处的需求层次, 然后再权衡如何来满足员工的需求。理解员工的需要是理解员工行为的关键, 管理者在了解其需要的基础上制定激励措施, 通过满足员工不同层次的需要来引导其有效行为, 进而实现组织目标。

2 国有大型煤矿企业薪酬体系设计的影响因素分析

薪酬体系的设计不仅要考虑与组织的外部环境相适应的问题, 还要考虑企业自身的实际情况, 同时也要兼顾不同员工的个人能力和条件。薪酬体系并不是一成不变的, 随着主客观环境的变化, 薪酬体系也需要做出不断的调整和改善。薪酬体系设计的影响因素众多, 要重视多种因素的共同作用, 这些因素具体可以分为企业外部因素、企业内部因素与员工个人因素三种。

2.1 企业外部因素

一是宏观经济环境。社会经济发展的总体水平从根本上决定了一个社会的薪酬水平, 而社会经济的发展水平和社会财富的增加则依赖于社会劳动生产率的提高, 劳动生产率水平与薪酬水平关系密切, 对薪酬水平起着控制和衡量的作用。劳动生产率越高, 薪酬水平越高, 劳动生产率的增长和薪酬水平的增长是正相关的关系。另外, 劳动生产率的增幅应该高于薪酬水平的增长幅度, 薪酬水平的增幅如果高于劳动生产率的增幅, 可能会导致通货膨胀的发生。当然, 薪酬水平增长幅度过低也不行, 过低的薪酬增幅使劳动者的付出得不到相应的回报, 影响劳动者的工作积极性和工作效率, 对社会经济的运行也会产生不良影响。企业在设定薪酬方案的时候必须重视宏观经济环境各种因素的影响。

二是国家的法规政策。在薪酬体系设计的过程中, 应注意遵循国家的政策和法律法规, 避免因违反法律法规造成劳资纠纷, 影响企业声誉, 坚持同工同酬、同岗同酬, 兼顾企业、员工两者的利益。应注意遵循政府结合本地区情况制定的最低工资标准, 在劳动合同约定的工作时间内, 只要劳动者付出了正常的劳动, 企业就必须向其支付不低于最低工资标准的报酬。还有对最长工作时间、节假日加班工资支付的规定, 调节收入分配、缩小收入差距的个人所得税缴纳的规定, 以及为员工缴纳养老、失业、生育、工伤、医疗保险的规定等。

三是市场情况。市场情况包括劳动力的供求状况和企业产品在市场上的需求情况两个方面。一方面, 劳动力的供求情况与企业薪酬水平的高低关系密切。当市场上劳动力的供给小于需求时, 企业间的人才竞争比较激烈, 此时企业不得不转变观念, 将员工视为企业的宝贵财富, 把薪酬支付作为人力资本的长期投资, 提高薪酬水平也往往成为获取人才竞争优势的关键。当市场上劳动力的供给大于需求时, 企业招聘人才的压力比较小, 求职者之间竞争激烈, 薪酬水平可以适当下调。另一方面, 薪酬水平受到企业产品和服务的市场需求情况的影响。企业支付的薪酬实际上是生产带来的成本支出, 如果企业的产品服务在市场上销路比较好、供不应求, 价格和质量受到消费者的认同和喜爱, 企业的收益必然大大增加, 薪酬支付能力也必然水涨船高。反之, 成本压力增大, 企业可能会选择减薪裁员。

四是行业情况。薪酬体系设计要充分考虑自身所处行业。行业不同, 劳动者对薪酬的预期不同。新兴行业和知识密集型行业的员工对薪酬的期望一般高于传统行业和劳动密集型行业的员工。信息行业、IT软件行业、广告行业、电力行业、燃气行业、科研与技术服务行业、金融行业的员工对薪酬的期望较高, 住宿和餐饮业、批发零售业、建筑制造业、农林牧渔业的员工对薪酬的期望较低。

五是地区的差异。我国幅员辽阔, 各地经济发展不均衡, 不同地区经济实力差别较大, 各地经济发展水平的差异导致了薪酬水平的地区差异。通常情况下, 该地区经济发展情况越好, 薪酬水平越高, 经济发展情况越差, 薪酬水平越低。大的直辖市、省会城市的薪酬水平高于中小城市, 沿海地区的薪酬水平高于内陆城市。薪酬水平的地区差异对企业的薪酬体系和员工的实际收入产生了一定的影响。

2.2 企业内部因素

一是企业的经营状况与实力。企业的经营状况与实力决定了企业的薪酬支付能力与薪酬支付水平, 是影响企业薪酬体系设计和薪酬分配的重要因素, 对员工的薪酬构成情况与薪酬水平的高低起到决定作用。企业的经营状况对薪酬水平的影响是间接的、长期的[3], 员工薪酬水平的增长与企业的经济实力的增长息息相关, 企业的收支状况决定了其支付能力, 企业的经营状况的好坏、盈利水平的高低影响着员工的收入水平, 企业的经营状况越好, 经济实力越强, 员工的报酬提高自然有了保障;反之, 企业经营不善、入不敷出, 向员工支付高额的报酬只能是空谈。

二是企业的规模与发展阶段。企业的规模与企业薪酬等级的设置高度相关。规模较大的企业, 整体构成较为复杂, 要建立制度化和规范化的薪酬体系, 必须兼顾多方面的因素, 力求整体公平, 员工的薪酬往往通过科学的考核制度和规范的流程来确定, 薪酬等级设置较多。还要注意的是, 对一些大型的跨国企业, 要整合和考虑的因素更为复杂, 应结合所在地区和国家的不同情况, 制定多样化的薪酬方案。规模较小的企业, 整体构成较为简单, 需要整合和考虑的因素较少, 薪酬等级的设置不必过多, 薪酬等级的划分也相对简单, 可以制定弹性化的薪酬制度, 结合员工的工作绩效和实际需求向其支付酬劳。另外, 企业处于什么样的发展阶段, 是成长期、成熟期, 还是衰退期, 企业的经济效益和利润水平是不同的, 企业所处的发展阶段同样影响着员工薪酬收入的高低。

三是企业的薪酬政策。薪酬策略注重薪酬支付的标准化和薪酬支付的差异化, 是薪酬体系设计、实施的指导性思想。薪酬领先策略以高薪为特征, 薪酬标准高于市场平均水平和同类企业的薪酬水平, 有助于吸引、留住人才, 提高员工对报酬的满意度。薪酬滞后策略则相反, 企业的薪酬标准往往低于市场平均水平和同类企业的薪酬水平, 此类企业或者是不愿意提供高薪, 或者是其产品和服务在市场上竞争激烈、利润较低、经济实力较弱, 没有向员工支付较高报酬的能力。薪酬追随策略是多数企业常用的策略, 可以使企业的薪酬标准接近竞争者的薪酬标准, 确保企业的薪酬水平对员工的吸引保持能力与竞争者接近。混合薪酬策略, 是指企业按照员工的类型和岗位的类型进行薪酬决策, 向企业的核心人才如高管、技术专家、业务骨干提供较高的薪酬, 向普通成员提供与市场水平一致的薪酬, 对那些专业性不强、随时可以招聘到的人员提供低于市场水平的薪酬。

四是企业文化。企业文化是企业在生产、经营与管理活动中逐渐形成的, 由企业所有员工共同遵守的基本价值观和行为规范。企业文化是企业薪酬制度建设的重要影响因素, 企业薪酬体系的设计必须建立在顺应企业文化与价值导向的基础上, 只有深刻理解和把握企业文化, 才能制定出符合实际的绩效薪酬方案[4]。企业文化影响着企业的价值观念、经营理念、管理制度和文化结构, 进而对企业的薪酬分配体系和薪酬支付水平产生影响。企业文化注重员工个人绩效、提倡个人英雄主义, 则企业内部不同员工的薪酬差别往往较大;重视团队建设与团队合作、关注团队整体绩效的企业文化, 企业内部不同员工的薪酬差别一般不明显;安全第一、安全至上的企业文化, 一般倾向于选择低工资高福利的薪酬方案。

2.3 员工个人因素

一是职务和岗位。员工在不同的岗位工作, 担任不同的职务, 其工作责任、工作环境、劳动强度、工作内容和类别是不同的, 这就必须要考虑因职务和岗位的不同而带来的薪酬水平的不同。员工岗位和职务的不同, 有助于薪酬体系设计和薪酬分配工作的制度化、规范化和公平公正。员工的岗位越重要, 担任的职务越高, 承担的工作责任和风险越大, 对任职资格和劳动技能的要求也比较严格, 再加上员工的工作产出价值较高, 企业就必须支付较高的薪酬来弥补其劳动付出与贡献。

二是年龄和资历。不同年龄阶段的员工对薪酬的需求是不同的。通常年轻员工生活上花费多、开支大, 比较注重货币收入水平的提高。中年员工有相对迫切的成就和地位的需要, 比较重视非货币收入水平的提高以及更多的晋升发展机会。老年员工职业生涯及即将结束步入退休生活, 比较关注间接薪酬的增长与企业养老措施的完善。另外, 资历对薪酬水平也会产生影响, 即使是从事同样的工作, 资历不同也会带来薪酬差异。对企业而言, 资历代表着业务精通、经验丰富、劳苦功高、忠诚和对企业文化的深度认同, 对资历高的员工支付较高的薪酬, 也是对员工努力工作、提升工作绩效、不断完善自我的肯定和认同。

三是学历和发展潜力。尽管高学历并不能意味着高能力, 但是教育程度或多或少地反映了员工的知识和技能。许多企业都有把工资与学历挂钩的学历工资制度, 根据员工不同的学历层次, 分别给予不同档次的补贴, 学历水平较高的员工, 获得的薪酬回报也相对较高。另外, 员工发展和提升的潜力也影响着员工个人绩效的提高和企业人力资源结构的变动, 对开发潜力和提升空间较大的员工, 企业通常将其列入接班人培养计划, 愿意向其提供较高的薪酬以及更多的晋升发展和培训学习的机会。

四是工作绩效。人们的工资一般分为固定工资与绩效工资两个部分, 绩效体现了员工在工作中做出的贡献和取得的成绩。从企业的角度来看, 绩效反映了员工完成工作任务的效率与质量高低以及数量的多少;从员工的角度来看, 绩效反映了企业管理团队对其个人工作业绩的评价。工作绩效越高, 做出的成绩和贡献越大, 企业相应支付的薪酬水平越高。反之, 如果工作绩效较低, 对员工报酬的取得也会产生负面影响。员工的贡献与其绩效工资水平和总体薪酬水平密切相关。薪酬分配建立在绩效的基础上, 也是企业与员工达成双赢的关键。

3 国有大型煤矿企业薪酬体系模式的选择

国有大型煤矿企业进行薪酬设计时, 选择何种薪酬体系模式, 也是必须要考虑的重要因素和基础性问题。薪酬体系设计的基本模式主要有基于职位的薪酬体系模式、基于业绩的薪酬体系模式与基于能力的薪酬体系模式三种。企业在综合分析职位特点、业绩与技能、知识、能力这些影响因素的基础上, 结合经营情况、所处的发展阶段、企业的类别、组织架构、企业文化和员工的特点对薪酬体系的模式进行选择和组合。

3.1 基于职位的薪酬体系模式

基于职位的薪酬体系模式将职位作为衡量员工为企业创造价值的依据, 在对该职位的影响要素进行评价的基础上, 把职位划入不同的薪酬等级, 然后参考同类职位的市场薪酬水平, 确定每个薪酬等级的薪酬水平与薪酬幅度。实施职位薪酬体系, 员工薪酬的高低取决于其担负的职位在职位评价系统内部的分析和评价结果, 保证了同工同酬、按劳分配原则的真正实现。职位评价更是为员工参与工资决策创造了条件, 有助于减少薪酬分配中的不公正因素、改善劳动关系, 更容易被员工理解和认同。对于职位体系完整、职位权责清晰、职位内容稳定和职位意识明确的企业来说, 操作起来可控性强、流程简单, 有助于减少管理成本和薪酬成本。但是, 该体系等级结构过于严谨, 缺乏灵活性, 对生产技术变化的适应性较低, 限制员工技能的提高, 对员工的职业发展也有不利影响。

3.2 基于业绩的薪酬体系模式

基于业绩的薪酬体系是以员工的贡献和业绩作为付酬的依据, 员工的薪酬高低建立在绩效评价指标的基础上, 又称为绩效工资体系。按绩效付酬, 能够降低管理成本, 提高产出[3]。绩效薪酬把奖励与员工的贡献、绩效挂钩, 保证了企业薪酬支付的规范有序和客观公正, 有助于强化员工对组织目标的认同, 提高员工的工作积极性, 并且减少了组织的薪酬成本支出, 最终带来企业生产率和整体绩效的提升。但是, 绩效标准的设定对客观性、准确性、合理性与公平性的要求较高, 绩效标准把握不好, 绩效薪酬往往流于形式。强调个人绩效也容易造成竞争加剧, 不利于团队合作。实施以业绩为基础的薪酬体系, 必须建立起完善规范的绩效管理体系, 在绩效标准的制定上, 要清晰明确、客观量化, 这样既能使员工一目了然, 又能减少考核者的主观偏差。同时绩效标准的制定也要把握一个度, 过高的标准导致员工无力实现、考核失去实际意义, 过低的标准使员工不费吹灰之力就可达成, 不利于其工作热情和工作绩效的提高。

3.3 基于能力的薪酬体系模式

能力是知识、能力、技能、行为与其他个人特征的总称[6]。基于能力的薪酬体系, 是指企业根据员工对能力的获取、开发与有效使用的情况来确定其报酬水平。在能力薪酬体系的实施过程中, 对能力的认识分为核心能力、能力模块、能力指标三个层面。其中核心能力是指企业成功所必备的素质与技能。从组织的角度来看, 构建能力薪酬体系, 有助于引导员工加强学习和自觉提高业务技能, 增强企业的核心竞争力。从工作本身来看, 随着企业更加扁平化和注重顾客资源, 完成工作任务对员工技能的要求有所提高, 能力薪酬体系有助于鼓励员工积极主动提升技能以应对这些变化。实施能力薪酬体系, 要综合考虑企业的环境、员工的特点以及现有薪酬体系的运转情况, 并且最好作为企业整体人力资源管理变革的一个组成部分来实施。能力薪酬体系适用于那些把能力作为组织成功的关键因素的行业, 同时, 这些企业的组织结构也往往具有扁平化和灵活的特点。

参考文献

[1]周学军, 易蓉.探讨公平理论在薪酬管理中的应用[J].经济与管理, 2004 (12) .

[2]李自荣.对薪酬设计基础理论的评价与研究[J].内江科技, 2007 (3) .

[3]孙浩然.影响营销人员薪酬设计的因素分析[J].综合管理, 2007 (5) .

[4]祝君光.王振铎.看企业文化对薪酬绩效的影响[J].人力资源, 2009 (3) .

[5]秦志华.企业职务薪点表及其设计技术[J].中国人力资源开发, 2003 (2) .

大型国有企业简介 篇2

中化重庆涪陵化工有限公司（简称涪陵化工）属大型国有企业，公司位于重庆市涪陵区黎明路2号。有长江、乌江黄金水道的运输优势，紧靠渝涪高速公路和渝怀铁路。公司前身为涪陵化工股份有限公司。多年来，涪化人发扬“勤奋务实促发展，团结拼搏攀高峰”的企业精神，走过了由小到大、由弱到强的发展历程。目前，涪陵化工有130万吨化肥、120万吨硫酸的生产能力，是全国重点磷复肥骨干生产企业之

一。涪陵化工主导产品为磷酸一铵、磷酸二铵、复合肥、硫酸、合成氨等。拥有总资产15亿元。2005 年生产化肥100万吨，硫酸110万吨，实现销售收入16亿元。随着企业的快速发展，涪陵化工实力得到不断增强，形象也得到迅速提升。公司先后获得全国化肥生产先进企业、全国先进基层党组织、全国五一劳动奖状等称号。公司是涪陵区重点企业、重庆市工业企业50强、全国肥料制造业100强企业。为实现企业技术创新，提高企业市场竞争力，涪陵化工建成了市级技术研发中心。其中：大型料浆浓缩法磷铵国产化装置项目获得2004年国家科技进步二等奖。在独立进行自身技术改造和新产品开发的同时，公司与全国著名高等院校、科研单位合作，研发了一批科技含量高、具有较高附加值的精细化工产品。目前已利用湿法磷酸净化技术，成功开发出不同等级的磷酸和磷酸盐产品，填补了国内空白。涪陵化工始终坚持“以质量创品牌，以品牌占市场”经营的方针，全面推行

规范化管理，通过了ISO9001 ：2000质量管理体系认证。公司“腾升牌”磷酸一铵、磷酸二铵为中国名牌产品和国家免检产品；“腾升牌” 复合肥为国家免检产品和重庆市名牌产品；“腾升”商标为重庆市著名商标。结合国家“十一五”发展规划，涪陵化工制定了“十一五”发展规划和目标。做到化肥与非化肥产业协调发展，确保高速、稳定的发展态势。到2010年，涪陵化工将建成重庆市的化肥生产基地，形成200万吨/年的化肥生产能力；年实现销售收入50亿元。涪陵化工在发展化肥的同时，抓发展循环经济，做好硫酸余热和磷石膏等资源的综合利用；大力发展具有高附加值的磷酸（盐）等精细化工产品。力争把公司建成以化肥生产为主体、以高新技术产业为先导，具有较强核心竞争力和灵活机制的跨地区、跨行业的大型企业集团。

国有大型企业文化建设研究 篇3

夏金娜（1978.07-），女，单位名称：天津港（集团）有限公司党校，籍贯：河北沧州，所学专业：哲学，目前学历：研究生在读，毕业学院：南开大学，现有职称：讲师。

摘 要：国有大型企业是国民经济重要组成部分，关系到整个国家经济发展的兴衰成败。在长期计划经济体制影响下，国有大型企业严重缺乏以文化制胜的管理思想，严重影响了其健康快速发展。本文分析了当前国有大型企业文化建设存在的主要问题，并提出了有效解决措施和对策，以期为促进国有大型企业经营效益提升，促进国民经济健康协调发展提供坚实的理论基础。

关键词：国有大型企业；企业文化；建设；研究

改革开放以来，国有企业坚持“有进有退”的改革方向，向重点经济领域和行业集中，将非重要性领域的资本逐渐撤出，逐渐优化调整国有资产投资结构，切实提高国有经济总体经营效率。但是，在长期计划经济体制影响下，国有企业文化建设与现代企业管理理念逐渐脱节，严重制约了企业创造力和活力的提升，鉴于此，本文在全面分析国有企业文化建设存在的主要问题基础上，提出了有效解决对策和建议。

1、当前国有企业文化特征分析

我国国有企业经历了独特的发展历程，从计划经济体制到市场经济，从封闭经济到改革开放，国有企业逐渐形成了一套独特的企业文化体系，总体来说，主要有以下几方面特点：

首先，企业内部关系导向突出。人与人之间的“关系”交错在一起形成一种特殊的社交圈子，国企中中的小“圈子”现象十分突出。许多人在“圈子”与企业利益面前，会选择维护“圈内”人的利益。国有企业内部存在的“圈子”现象，不仅影响了效率，也容易导致内耗和冲突。

其次，“家文化”导向突出。在长期计划经济体制思想影响下，国有企业内部形成了浓厚的“大家庭”文化氛围，由于人事岗位比较固定，员工对企业产生了很强的归属感和认同感。在现代企业管理理念和方法面前，根深蒂固的“家文化”必然会产生免疫效应，将现金管理技术和理念排斥在外。

最后，业绩导向和责任导向并重。随着市场经济体制改革不断深入和推进，国有企业文化中开始新增了“效益”元素，要求以经济效率来衡量企业经营活动。另一方面，国有企业还承担着巨大的社会责任和义务，这就决定了国有企业不能像民营经济那样单纯的以“利润”为经营目的。国有企业双重责任决定了其企业文化具有特殊性的一面。

2、国有企业文化建设存在的主要问题

首先，缺乏创新意识。在长期计划经济体制思想影响下，国有企业形成了一套独特的企业文化，传统经营思想根深固蒂，其中一些内容逐渐与市场经济发展相脱节，严重制约了企业进一步发展和改革。国有企业内部复杂的利益关系决定了其企业文化具有十分复杂的特性，在这种背景下，国有企业要开展企业文化建设创新显然困难重重，因此，解放思想、勇于创新是当前国有企业文化建设面临的主要工作任务。

其次，“大锅饭”思想盛行。国有企业在许多人眼中，就是工作稳定和可靠的代名词，员工除非犯了重大错误，都不会被辞退。同时，国有企业内部员工薪酬与个人绩效没有紧密挂钩，“干多干少一个样”现象十分普遍。在这种企业环境中，“大锅饭”思想盛行，严重损害了企业创造活力。

最后，“小团体”主义严重。在国有企业内部，人际关系错综复杂，员工会根据不同的利益分配格局形成一个个非正式的“小团体”，在这种复杂的人际关系环境里，小团体利益会取代企业利益，员工会以牺牲企业效率来满足小团队利益，这不仅伤害了内部公平，也会影响国有企业总体经营效率的提升。

3、国有企业文化建设改进措施和对策

3.1 重视传统文化的导向作用

改革开放以来，国有企业不断吸收和引入国外先进企业文化建设经验和理念，并取得了巨大成就。但是，国内传统文化却并没有得到高度重视和利用。例如儒家文化一直主张“天人合一”的理念。虽然这种文化价值观有重精神轻物质的负面内容，但是其也有弘扬精神理想积极的一面。当前，国有企业内部子公司之间、子公司与母公司之间、企业与员工之间、部门之间的利益关系日益复杂多变，缺乏一套共同的行为价值观统领，企业内部存在严重的本位主义和部门主义思想，而这些都是可以通过弘扬传统文化来化解。通过发挥优秀传统文化的导向作用，在国有企业内部塑造诚信和仁义的价道德体系，重构集体主义价值观念，帮助广大员工树立宽容、包容、和谐、合作的工作观和人生观，逐步淡化团体主义、个人主义思想，不断增强企业凝聚力和向心力。

3.2 加强“人本管理”思想

经营利润不是国有企业经营管理的唯一目标，而且还要帮助每位员工实现个人发展目标。进入二十一世纪，企业竞争归根结底是人才的竞争。企业要充分发挥广大员工的聪明才智和创造性，实现长期经营发展目标，关键是要树立正确的人才观，将员工是为企业重要的财富。因此，企业要为广大员工营造良好的人际关系氛围，培育浓厚的人文关怀观念，为他们提供展现自我才能的广阔舞台和空间，鼓励他们在工作中发挥自己的聪明才智，贡献自己的一技之长。只有将企业价值与员工价值融合在一起，才能够不断增强员工对企业的认同感和归属感。在这个大家庭里，员工不仅可以获得物质回报，还可以得到精神层面上的满足感。

在实际工作中，主要要做好两方面共工作：一方面，要为广大员工创造良好的个人职业发展环境，为他们展现自我才华和技能提供一个良好的平台，充分调动广大员工的积极性和主动性。另一方面，要建立一套完善的员工职业培训体系，为促进员工全面发展夯实基础。

3.3 建立其有企业特色的价值体系

国有企业在开展企业文化建设时，要结合自身具体情况，打造一套个性化企业价值体系：首先，要从企业内部去发掘核心价值观念；要坚持差异化策略，突出企业特色和个性，围绕企业灵魂来提升企业文化影响力和号召力；另一方面，要通过提高企业的自我认知水平来促进企业特色文化建设，要让全体员工熟悉和了解企业的发展优势、经营理念、竞争形势以及战略目标。

3.4 加强危机意识、责任意识教育

国有企业承担着发展经济和社会责任双重使命。国有企业文化建设要强化员工社会责任感，在追求经济利润的同时，还要为维护消费者权益、促进社会和谐发展做出突出贡献。此外，还要在生态保护、社会慈善以及改善民生方面用于承担和履行责任和义务。国有企业通过企业文化来规范和约束员工价值行为，来承担和履行上述社会责任。

3.5 树立榜样，发挥模仿带头作用

企业文化是一种软约束力，只有被全体员工接受并自觉拥护，才能够发挥出其应用的作用，不断促进企业生产力水平提高。而树立榜样就是一种培育集体观念和意识的有效途径。 在企业内部，总有奋斗在一线的优秀员工，他们无私的贡献精神、锐意创新的进取心、维护集体利益的忠心都是每位员工学习的榜样。因此，在开展企业文化建设过程中，要善于利用先进员工的带头作用，既要利用榜样的正向引导作用，也要发挥企业奖惩机制的激励功能，鼓励广大员工争当排头兵，勇于为企业发展积极献言纳策，不断激发企业创新活力和进取动力。

4.结束语

不断增强企业的核心竞争力是企业实现长期生存发展目标的基本保证。企业文化是企业发展的核心竞争力，因此，国有大型企业要将企业文化建设作为一项长期艰巨的工作任务来抓，通过建立优秀的企业文化来提升企业综合竞争力，为实现国有资产保值增值，为促进国民经济健康发展做出突出贡献。 （作者单位：天津港（集团）有限公司党校）

参考文献：

[1] 吴小红，王君.国有企业文化建设初探[M].北京：经济出版社，2004.

[2] 邓大雷.国有企业文化建设成功案例研究[J].華中科技大学学报，2010（5）.

国有大型煤矿人力资源管理新策略 篇4

一、国有大型煤矿人力资源管理现状

1. 人力资源结构不合理。

我国国有大型煤矿企业的从业人员很大一部分都是处于生产线上的产业工人, 而管理和技术人员数量比较少, 占据员工总数的比例也不高, 人员配置结构从整体来说并不完善, 也不合理;而其中的管理人员多数也是从内部提拔的, 他们都是与煤矿生产有关的工作人员, 很多都没有学过系统的、全面的管理知识, 对人力资源管理认识的还不是很清楚, 导致他们无法很好地对人力资源进行合理分配。

2. 人力资源整体素质偏低。

国有煤炭企业的多数管理人员没有很高的学历, 专业知识能力也普遍不高。人力资源管理者不仅需要人力资源管理专业知识, 通过一定的等级考试, 还需要有较强的沟通能力、协调能力及识人能力。但是我国国有煤矿企业现有的人力资源管理者专业化水平较低, 大部分都不是人力资源管理专业出身, 缺乏人力资源管理的基本理念, 对人力资源对企业的发展所起的作用的认识还不是很到位。正是因为人力资源管理者以及现有员工的素质不高, 使煤炭企业的生产效率跟不上时代的需求和发展, 而现有的员工队伍整体素质也尚不能适应大型煤矿企业的快速持续发展。

3. 人员考核和培训不到位。

绩效考核可以增强员工对企业的归属感, 可以不断提升企业与同行业之间的竞争力。而现阶段, 管理人员对考核不重视, 员工也是为了考核而考核, 根本没有达到企业进行考核的初衷。加强对员工的阶段性培训, 可以改进员工的工作行为, 使他们拥有更专业的技术, 从而更好地实现企业的发展。当前我国大型煤矿企业对培训不太重视, 培训内容少, 大多数培训也只是一种形式, 培训方式枯燥无味, 效率不高, 满足不了企业的实际需求。

二、国有大型煤矿人力资源管理的新策略

1. 科学配置企业人力资源, 改进管理模式。

我国国有大型煤炭企业应该根据当前企业发展的现状, 科学配置企业人力资源, 改进传统管理模式, 建立一套更加适合自己企业发展的人力资源管理体系, 更好的促进企业的健康持续发展。国有煤矿企业要想改进和完善当前已有的人力资源管理模式, 应该首先从企业内部高层领导出发, 让他们认识和意识到人力资源对企业的重要性, 其次要坚持以人为本的管理理念, 加强对人力资源的开发和运用, 充分发挥人在企业中的重要作用和潜力, 让所有员工都参与到企业的发展和管理当中, 从而更好地促进企业的发展。人力资源部门还应该根据煤矿企业的特点, 结合工作人员的专业知识水平及性格特点对他们的岗位进行合理分配, 使得他们可以在适合自己的岗位上更大发挥自己的价值。最后, 企业人力资源管理人员应该摒弃传统的用人制度, 建立起合理的人才选拔方法, 吸引更多的人才加入到煤矿企业中, 并适当的从内部提拔一些管理人员, 培养人才的同时保证人才的不流失, 从而使得煤矿企业保持更好的发展。

2. 建立完善的薪酬制度。

员工的薪酬跟企业的利益是相关联的, 员工只有得到应有的报酬, 才能更好地为企业带来更多的利益。因此, 国有煤矿企业应该制定更加完善的薪酬制度, 尽可能满足多数员工的普遍要求, 实现员工的自我价值, 激励他们为企业带来更多效益。企业应该根据实际情况及市场经济情况, 合理确定工资制度, 基本工资不能过低, 应该满足大众化需求, 绩效工资也应该根据实际加班情况更加合理化, 还应该有一个阶段性的调薪政策, 而调薪政策也应该市场等很多因素而定;福利方面也应该根据员工的需求而定。同时人力资源管理者应该把这些具体实施下去, 激发员工工作的积极性和热情, 提高煤矿企业的整体竞争力。

3. 加强技能培训和考核。

国有煤矿企业应根据企业对人才的需求计划以及当前企业的一个发展阶段, 针对不同层次的员工进行有有效培训。员工培训要注意阶段性和多样性, 做到长期规划与短期培训相结合。根据员工现有的知识、技术水平分开培训, 培训完后要对培训的知识进行系统考核, 通过考核的成绩去分析有没有达到培训效果。而且将培训成绩作为员工提拔以及加薪的基础条件, 这样他们就不会为了培训而培训, 为了考核而培训, 可以更好的将培训落实到平常的工作中。

三、结语

我国国有大型煤矿企业需要采取一些更加行之有效的方法管理人力资源, 使企业的人力资源的利用率不断提升, 建立现代更为科学可行的人力资源管理制度, 更好的实现国有大型煤矿企业的可持续发展。

摘要：随着时代的不断发展, 多数成功现代企业的核心资源就是人才资源。当前背景下, 企业的竞争就是人才的竞争。国有大型煤矿人力资源管理制度也应该不断适应时代的发展需求, 不断完善和优化已有的管理制度, 对企业内部人力资源进行更加合理的配置, 适应企业进一步发展。国有大型煤矿企业应当对自己当前的人力资源管理现状有一个清楚的认识, 提出相应的改进国有大型煤矿企业人力资源管理的新策略。

关键词：国有大型煤矿,人力资源管理,新策略

参考文献

国有大型煤矿企业 篇5

今天，省国资委首次召开的出资企业安全生产会，对于做好出资企业的安全生产极为重要。为此，我代表DY公司，简要地汇报公司安全生产管理情况。请各位领导给予指导和帮助。

公司现有12个下属单位，1万名在岗职工，主要从事矿山和铜冶炼生产。共有各类专业技术人员3800人。成为集采矿、选矿、冶炼化工、压延加工、余热发电、综合回收、科研设计、地勘井巷、建筑安装、机械修造、动力运输于一体的国有大型铜业联合企业，同时也是H省重点企业。

公司产品有近百种，主要为粗铜、阴极铜、黄金、白银、铜材、铝材等有色金属产品；铜精矿、铁精矿、硫精矿等矿产品；硫酸、磷肥等化工产品；硫酸铜、硫酸锌、精硒、铂钯等综合利用产品。

近几年来，公司认真贯彻执行国家和省市有关安全生产的法律、法规及具体要求，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，始终把安全生产摆在公司党政的重要议事日程，不断强化安全生产管理，采取切实有效措施，狠抓安全生产，努力把安全生产事故率控制在考核指标之内（2005年工亡1人，重伤事故、重大设备事故、重大火灾事故、重大交通责任事故均为零。千人负伤率为1.3‰），为企业的生产经营提供了良好的安全环境。我们的主要做法是：

（一）坚持完善安全生产管理体系，层层落实安全生产责任制。

公司坚持以“三个代表”的重要思想为指导，站在“安全发展、国泰民安”的高度，与时俱进，始终把搞好安全生产作为关心职工、促进企业发展的重要来抓。各级党组织在党委会和中心组学习会上，定期学习企业安全管理的规章制度和党中央、国务院及省市领导关于安全生产的一系列指示精神，以及国家对重大特大事故责任者的处理决定通报，专题讨论公司安全生产中有关问题。为了加强安全生产的领导，公司成立了以经理为主任的安全生产委员会，并在企业内部改革中，坚持做到安全生产管理部门不改，人员少减。目前，公司设有综合安全生产管理部门----安全环保部。各厂(矿)也相应建立了安全生产委员会和安环科；车间、工段、班组设有专(兼)职安全员。全公司现有专(兼)职安全员1300多人，其中专职安全管理干部185人。同时，工会组织设有劳动监督检查委员会或小组，共青团组织建立了青年安全生产监督岗，形成了横向到边、纵向到底的安全生产管理体系和“安全生产，人人有责，党政工团，齐抓共管”的安全生产监督体系。

在安全管理中，公司坚持抓好两个重点：一是班组安全管理。从抓班组长培养入手，提高他们的素质和管理水平，强化班组管理。扎扎实实地开展星期一的班组安全活动，并在班组中开展以“个人无违章，岗位无隐患，班组无事故，管理无漏洞”为主要内容的“四无”活动。通过定期检查评比，树立班组安全管理的先进典型，推广先进经验，促进班组安全上台阶。二是抓重点要害部位和危险源点管理。公司制定了《危险源点分级管理办法》，对油库、炸药库，副井等危险源点进行评价分级，并制定安全措施，建立档案，制定应急救援预案，加强检查和演练。对于尾矿库的管理和地质灾害管理，公司每年都要制定《尾矿库渡汛预案》及《地质灾害预案》，从组织、人员、物资、措施上落实防汛抢险方案，以保证尾矿库正常运行，有效防止地质灾害，最大限度地减轻地质灾害损失和避免人身伤亡。

为了把安全生产责任落到实处，公司制定和完善了各级管理干部、职能部门以及各岗位的安全生产责任制，自上而下制定和分解安全生产目标，层层签订安全生产目标责任状，实行安全生产风险抵押承包，严格考核，坚决兑现。各厂(矿)结合实际，还实行了管理干部挂钩班组制度，机关干部参加班组安全活动，帮助班组搞好安全生产，使管理干部安全生产责任进一步落到实处。

为了加强安全生产制度建设，公司制订了《安全生产管理办法》、《安全生产检查制度》、《安生产全教育制度》、《重大事故隐患管理办法》、《经济开发体、外包队和各类雇工安全生产监督管理办法》、《民用爆破器材安全管理规定》、《安全生产责任承包管理办法》、《矿山救护管理办法》、《安全生产标准化工厂(矿山)、车间、班组条件及验收办法》、《公司应急救援预案》等等一系列管理制度，使安全生产做到有章可循，有法可依，基本上走上制度化轨道。

(二)坚持开展安全生产宣传教育培训，提高干部职工的安全意识。

公司坚持以活动为载体，不断深化安全生产宣传教育和培训，并取得实效。一是深入开展以“操作程序和动作标准”的制定和执行为核心，以管理标准化、操作标准化、现场标准化为内容，分班组、车间、厂(矿)三个层次的安全生产标准化建设活动。广大职工严格执行标准化操作后，保持了较长周期安全生产。冶炼厂连续1

9年保持省安全生产红旗单位称号。二是深入开展以“我懂安全、我要安全，人人有责、确保安全”为主题，以“十个一”为主要内容的“安康杯”竞赛活动。三是精心组织“安全生产月”活动。活动期间，公司通过电视、报纸、广播、黑板报等宣传媒体，大力宣传安全生产。同时，组织开展安全知识竞赛、安全签名、安全文艺汇演、安全辩论赛、安全漫画展、安全演讲赛等活动，营造安全氛围，提高职工安全意识。四是组织开展各级管理干部的安全管理知识培训。公司规定，对新提拔的各级领导干部要进行脱产培训，考试存档，作为干部考核的依据之一。五是组织开展安全管理人员的专业知识培训和特种作业人员的培训，以及每年进行一次全员的标准化操作培训。坚持教育培训，考试合格后持证上岗；六是组织新工人的“三级”安全教育。未通过者，不提供上岗机会；

(三)加强安全监督检查和隐患整治，严肃查处各类安全事故。

公司坚持“班组日检、工段周检、车间月检、厂矿季检、公司春秋两季大检查制度”。此外，还开展不定期、专业性节假日期间临时性的安全检查。检查内容具体，重点突出，对查出的隐患，严格执行“三定四不推”的原则，及时进行整改。近几年来，公司已整改的大的隐患十多项，投入的整改资金达2700万元。如铜绿山矿炸药库隐患和尾矿库两项工程投入700多万元。达到了预期的效果。

为了杜绝重大伤亡事故，强化重大安全隐患管理，公司制定了《伤亡事故责任者处理规定》，对发生的各类事故，始终坚持“四不放过”原则，对事故责任者，严格按规定给予行政处分和经济处罚，并在全公司进行通报。达到了“处理一人，震动一片，教育全员”为目的。

（四）作好预防为主，开展安全评价，变安全管理由事后查处为事前预防。

按照《安全生产法》、《危险化学品管理条例》等法规，根据国家安全生产监督管理局的要求，公司完成了多种安全专项整治。

1、非煤矿山整治。公司对这项高度重视，成立专门组织，认真落实。依据国家非煤矿山安全整治验收标准，公司非煤矿山单位对照标准，逐条逐项地进行了整治、完善。通过市安全生产局组织的整治验收，全部达到合格标准，符合国家要求。

2、危化品专项整治验收。公司组织对重大危险源和危险化学品进行了清理、登记、建档，编写了事故应急救援预案，并及时组织职工进行事故应急救援演习，有效地提高了职工预防事故、处理事故和减少事故损失的能力。公司10家单位均进行了重大危险源、危险化学品的生产、储存、使用、经营、运输的安全评价，通过了市安全生产局组织的检查验收，办理了各种相关资质证书。

3、按国家非煤矿山统一进行安全评估的规定和省安全生产局安全评估的要求，组织开展了铜绿山矿安全评估，并通过省安全生产局组织的专家评估验收，达到了国家A级矿山标准。

4、对新建、改建、扩建工程项目进行了安全评价，确保了劳动安全卫生“三同时”的落实，实现了设备、设施的本质安全，改善了作业场所生产环境条件，保障了职工人身生命健康。

4、积极开展事故应急预案的编制、学习及演练，并取得较好实效。矿山兼职救护队定期进行演练，使其技能不断提高。

近几年来，在上级的领导下，虽然我们在安全生产管理中做了大量的，也取得实效，但安全生产形势仍然严峻，也暴露出了公司安全管理中存在的问题。经过认真分析，我们认为主要在以下几个方面：

l、青工数量多，技能参差不齐。近年来，随着公司减员分流、内部退养政策的实施，一大批有经验、懂技术的职工离开岗位，换上来的青工占职工总数的90％以上。少数青工安全生产意识不强，稍有疏忽，就容易发生事故。

2、安全教育培训还要不断加强。如新工人的“三级”安全教育，特别是班组级培训，效果还没有完全达到要求，有待进一步加强。

3、我公司是一个近50年史的老企业，有的设备设施老化陈旧，工艺也相对落后。尽管公司已开展了大量的技术改造，但还需改造的项目很多，资金难以满足需要。

4、安全生产管理制度、岗位操作规程有时执行不到位，习惯性违章仍有发生，这也是导致事故发生的原因。

5、矿山周边非法小矿井越界开采及滥采乱挖现象依然严重，尤其是铜绿山矿周围情况较为突出，严重威胁矿山的安全生产。

上述这些问题，公司正在组织研究解决这些问题的措施和办法。

安全生产是人命关天的头等大事。我们要认真贯彻落实党中央国务院以及省市关于安全生产的重要指示，认真执行国家安全生产的法律法规和方针政策，加大安全生产宣传教育力度，加大隐患的查处和整改力度，进一步搞好公司的安全生产，为企业改革和发展创造一个稳定的安全环境。

国有大型物流企业的竞争战略分析 篇6

1. 物流的概念

物流的概念并不是永恒不变的, 随着时间的发展和人们对其认识的深化, 物流的定义也在不断地变化着。本文引用美国物流管理协会所提出的定义如下:物流管理是供应链流程的一部分, 它对从起点到消费地的货物流和货物存储、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制, 以满足顾客的需要。一个完整的物流系统应包括七项功能要素:运输、存储保管、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息。

2. 物流业态概念

第一方物流:是指制造业企业自营物流的一种模式。在这些企业中, 产成品和原材料的物流都是由企业自己来实现, 也就是企业自己组织运输车辆, 规划运输方案, 完成运输任务。主要指供应方。

第二方物流:是指商贸企业在购、销、存的过程中自身实现物流的运作。主要指需求方。

第三方物流::通过物流管理的代理企业 (物流企业) 为供应方和需求方提供物料运输、仓库储存、产品配送等各项物流服务。第三方物流是处于供应方与需求方之间的连接纽带, 是中间流通企业。因此, 第三方物流也叫合同制物流。

第一方物流和第二方物流都属于自营物流。自营物流是指企业对物流服务, 是以自我提供的方式实现的。

二、国有大型物流企业所处行业竞争状态分析

战略研究领域著名的迈克尔·波特教授认为, 一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力——潜在进入者威胁、替代品威胁、客户价格谈判能力、供应商谈判能力和现有竞争对手的竞争。在分析企业具体竞争战略之前, 我们从五种竞争力入手, 首先对国有大型物流企业所处行业的竞争状态进行分析和总结。

1. 现有竞争对手分析

首先, 物流行业的竞争结构。目前我国物流市场竞争格局主要表现为国有大型物流企业、民营中小物流企业和外资物流企业三足鼎立、互相竞争、互相制约、共同发展。三股势力的特点是:优劣势各不相同, 短时期内三者都无法形成单一的霸主地位;各自的劣势要转化为优势都不是一朝一夕的事情;各自的优劣势难以互补。

其次, 国内物流行业需求的高速增长, 在一定程度上缓和了行业内企业的竞争压力。概括地说, 需求保持增长, 则市场存在较大的扩张空间, 从而可以缓和行业内竞争。目前, 国内物流行业的巨大增量市场为业内竞争者提供了缓解在存量市场上恶性竞争的广阔空间。

2. 供应商和客户的价格谈判实力

随着我国物流企业的增多, 市场竞争的加剧, 工、商企业作为客户方具有更加广泛的选择性。物流企业在为客户提供交易服务的过程中, 必须根据客户个性化要求为其提供定制的物流服务, 这样才能为客户创造营销价值。同时, 物流企业所提供的服务质量往往直接关系到工商企业供应链上各个环节的效率与效益, 这就要求物流企业掌握客户的流程管理, 做到时时信息共享, 最后共同承担风险。这样一来, 双方结成了建立在共同利益基础之上的战略联盟关系。可见, 物流企业与客户方的关系不是简单的此消彼长的价格博弈关系, 更多的是双赢的合作伙伴关系。这种客户关系为物流企业在激烈竞争中争夺客户资源提供了取胜的战略发展方向。

3. 替代品威胁

尽管在社会分工的趋势下, 很多生产企业或零售企业以“外包”的形式选择了专业物流企业, 一些知名工商企业依然在不遗余力地“自营”企业的物流体系。从理论上分析, “自营”替代“外包”是与经济发展的轨迹相背而驰的。工商企业“自营物流”无论从培养企业核心竞争能力的角度, 还是规模经济的角度都是没有优势的。当然, 工商企业自营物流并不会在物流市场消失。一些具有特殊情况的企业还是适合自营物流的。

4. 潜在进入者威胁

对于一个行业来讲, 进入威胁的大小主要取决于呈现的进入壁垒。我国的物流业总体来说是一种进入壁垒比较高的行业。它包括规模经济壁垒、必要资本壁垒、资源占有壁垒、产品差别、政策法规制度壁垒。对于从事综合性物业企业来说, 规模、资本、资源都是市场进入的主要障碍, 特别是在资源壁垒方面, 企业在进入物流市场时, 明显遇到一个物流管理人才严重缺乏的困难。从物流企业的资本构成看, 固定资产占绝大部分, 这使物流行业成为一个进入成本高、退出成本也高的行业。对于从事专业物流的企业来说, 公路运输和仓储是进入壁垒相对较低的两个领域, 但它们对产品差异化的要求比较高。其他运输领域的进入壁垒比公路和仓储高, 只是其他领域的进入对产品差别化要求相对较低。综合以上分析, 我们得出中国的物流业总体上是一种进入壁垒比较高的行业。

三、国有大型物流企业的竞争战略

1. 差异化集中战略

建立差异化集中战略是国有大型物流企业在竞争市场上立足的正确之选。这里集中化强调利用企业的特长选择正确的目标细分市场;差异化强调利用企业的特色战胜细分市场中的竞争对手。国有大型物流企业应根据自身资源状况和运行能力确定自己的目标市场, 通过在该目标市场实施集中战略, 企业能够划分并控制一定的产品势力范围。同时, 通过目标细分市场的战略优化, 企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动, 可以更好地了解市场和客户, 能够比竞争对手提供更有效的商品和服务, 不仅获得稳定的业务来源, 还带来更多同质客户的加入, 这是以获得整个市场为经营目标的企业所不具备的竞争优势。

2. 品牌战略

物流企业的品牌是指物流供应商提供给物流需求商的一组特定的服务和利益。当物流企业发展到一定阶段, 品牌战略应成为物流企业战略组合的核心。国有大型物流企业长期发展历史使之在品牌的知名度上积累了一定的优势。在新的市场竞争形势下, 进一步强化和巩固品牌的知名度将为国有大型物流企业赢得竞争优势。品牌策略要与公司整体战略相一致, 国有大型物流企业的品牌建设应包括品牌形象的设计和推广、物流服务运作体系的完善和物流服务质量体系的建设三个层面内容。

品牌形象的设计和推广是品牌战略的初级阶段;完善的物流服务运作体系是品牌战略的基础;物流服务的质量体系是品牌战略成功与否的保障。品牌战略是一个系统工程, 它需要品牌形象、运作体系和质量体系共同来打造。而企业品牌一旦建立, 将成为企业在市场机遇中获胜的重要优势。

3. 战略联盟

到20世纪80年代中期以后, 越来越多的企业开始将建立战略联盟作为市场竞争的主要手段。通过对物流市场以及物流交易性质的分析, 可知合作已经成为物流行业发展不可逆的趋势。面对强有力的外资物流巨头的竞争威胁, 国有大型物流企业更应当及时认清形势, 通过横向联盟及纵向联盟的方式, 进一步增强自身优势, 从而最终提升企业的市场竞争力。

在物流领域中, 可供企业实践的战略联盟方式有以下三种:以达到规模经济为目的的集中制联盟, 属于横向联盟范畴, 是指伙伴公司为了开发、设计和营销共同的产品或服务而凭借类似的资产和能力组建的联盟;以开拓新市场为目的的市场渗透联盟, 属于横向联盟范畴, 是指伙伴公司为了充分利用彼此之间所存在的互补性, 而在共同实施特定项目的时候凭借不同的资产和能力组建的联盟;与工业、商业企业长期结盟的供需联盟, 属于纵向联盟范畴。这是物流企业与工业或商业企业在供需关系的基础上建立的一种长期的、稳定的、有计划的战略联盟关系。双方彼此满足对方需要, 为实现共同的利益共担风险, 是具有共同价值取向和收益共享的利益共同体。

4. 人才战略

在长期的体制和机制的限制下, 国有大型物流企业的人才问题成为企业参与市场竞争的劣势。因此, 国有大型物流企业迫切需要一种长效的人才机制, 包括人才的选拔、培训、培育、留用和评价。国有大型物流企业在人才战略上应采取相应的措施。

一是面对物流高级管理人才稀缺的现实, 把目光投向高校, 通过校企联合, 实施产、学、研相结合的运作模式, 使人才培养和业务发展相辅相成。应充分利用起高校的教育资源, 使之成为企业选拔和培养人才的重要途径。二是建立完善的企业用人机制, 吸引并留住人才。国有大型物流企业要用独特的企业文化培养员工的归属感和忠诚度, 加强不同文化背景、价值观人员之间的沟通和协调;同时, 国有大型物流企业要进行改革并建立相应的绩效管理机制, 逐步取消以往国有企业中的等级晋升制度, 改变工资报酬与职位挂钩的办法, 将职工工资与所做贡献相联系;最后, 通过优化业务流程, 鼓励团队之间、员工之间的竞争与合作, 充分发挥其主观能动性和主人翁精神, 提高工作效率和创新水平, 为顺利实现物流组织目标提供高素质的人力保障。

摘要：随着我国社会对物流服务需求的持续高速增长, 经济社会发展对物流行业的依存程度明显增大。国有大型物流企业作为物流行业中一支主力军, 如何适时调整和完善企业的战略, 以赢得市场竞争的优势, 从而撑起民族物流业的脊梁, 是本文讨论的核心主题。

关键词：国有物流,竞争,战略

参考文献

[1] (美) 海因茨·韦里克 哈罗德·孔茨著 马养光:管理学一全球化视角[M]第11版.北京:经济科学出版社, 2004年12月

国有大型企业应勇担重任 篇7

一、有效发挥国有企业的主导力和控制力

企业是支撑人类社会生存的基本经济单位, 国有企业是经济组织, 是国民经济的支柱。其主要目的是为社会提供产品和服务, 为社会发展做贡献。国有企业也是企业, 首先要达到经济目的, 最基本的任务就是实现利润最大化, 以此回报股东或出资人。因此, 必须承担经济责任。国有企业承担经济责任, 就是要贯彻和落实科学发展观, 充分发挥在国民经济发展中的骨干作用和支柱作用, 努力提高获取资源的能力、有效利用资源的能力、开拓市场的能力以及服务客户、员工和社会的能力, 生产优质的产品, 提供优质的服务, 不断提升竞争力, 创造更高的经济效益, 保证国有资产保值增值, 促进国民经济平稳快速发展。

在大多数市场经济国家中, 国有企业是为实现某些社会政策目标而产生的一种特殊企业组织形式, 是国家直接干预经济、弥补市场缺陷的一种手段。国家建立国有企业通常是为了达到超越利润之外的某些政策目标。在市场经济中建立国有企业要发挥两个主要作用:一是实现市场机制自身不能达到的, 而且政府也难以用其他间接干预手段来实现的某些社会政策目标;二是发展战略性民族产业, 特别是基础产业和高新技术产业。

在社会主义市场经济中, 国有企业还有另一个作用, 即作为公有制的实现形式之一, 体现社会主义国家对国民经济的战略控制。在一般市场经济国家, 国有企业是公有企业的最典型形式。而在我国社会主义市场经济中, 公有制企业的比重远远高于一般市场经济国家, 所以, 尽管国有企业也是公有制企业的典型之一, 但只是公有制实现形式中非常特殊的一种类型。我国还创造了另一种典型的公有制实现形式, 即集体所有制企业以及其他一些新型公有制实现形式, 而这些公有制企业不仅在数量上将大大超过国有企业, 而且完全可以按照一般的现代企业制度来运行。

国家为了实现对国民经济的主导和控制可以采用多种手段。其中, 建立国有企业是国家通过直接参与微观经济活动而对国民经济实施的直接干预。这种干预是必要的, 但决不能过多, 除非没有更好的替代方式, 国有企业的数量应尽可能少一些, 质量高一些。因为, 当国家通过建立和发展国有企业来实现对国民经济的主导和控制的时候, 同时会产生另一个问题, 即国家能否对国有企业实施有效的控制, 如果不能对国有企业实施有效的控制, 就谈不上通过国有企业对国民经济的主导和控制。而实践证明, 如果国有企业的数量过多, 国家是无法对国有企业实施有效控制的, 结果必然是或者因控制不力而导致国有资产安全受到严重危害, 或者因控制过强而导致国有企业严重缺乏效率。目前在我国, 阻碍国有企业在国民经济中发挥主导作用和控制力作用的不是国有企业数量太少, 而是太多。这就像阻碍政府有效发挥作用的, 不是政府官员太少而是太多一样。

二、统一思想, 明确目标要求和任务, 增强做好国有企业党建工作的责任感和紧迫感

作为中国国民经济支柱的国有企业, 也必须坚决地承担起政治责任。国有企业承担政治责任, 要充分利用国内外两种资源, 积极参与国家经济和安全体系建设, 维护社会主义市场经济秩序, 努力确保国内市场供应, 为国家应对突发事件和重大经济风险提供可靠支持。

要建立健全国有企业党建工作责任制。落实党建工作的各项任务, 企业党组织负有直接责任。要把基层党组织建设、党员队伍建设等党建工作目标, 纳入到各级领导班子和领导干部的任期和年度工作目标中, 把党建工作目标硬化、量化、细化, 使之逐项逐级落到实处, 做到经济工作指标与党建工作目标同时制定、同时检查考核、同时奖惩。要把基层党组织建设提上重要议事日程, 制定基层党组织建设规划, 切实抓好基层党支部建设, 严格履行企业党委书记第一责任人和基层党支部书记直接责任人的职责。要坚持和完善党委统一领导、组织部门牵头抓总、各有关部门密切配合、上下联动、齐抓共管的党建工作格局, 形成党政合力、部门合力、上下合力, 共同推进基层党组织建设。

三、结合企业实际, 找准履行社会责任的落脚点

国有企业是中国经济社会的重要组成部分, 是构建社会主义和谐社会的主体, 必须承担社会责任。企业作为一个经济实体, 其经济属性决定了它必须追求利润, 实现价值最大化。但是, 企业的价值最大化并不等同于利润最大化, 而是在实现利润最大化的过程中, 取得企业品牌、美誉度、社会形象等的最大化。这就需要企业主动承担相应的社会责任, 使其经济属性不断扩展为社会属性。

实施企业社会责任战略。把对社会和环境的关注融入到企业经营主流, 即融入到企业战略、组织结构和日常运营中, 谋求经济、社会和环境三重效益。建立责任管理体系。把履行企业社会责任纳入企业全面管理体系, 在决策的制定和实施中, 充分考虑企业对社会和环境的影响, 在对利润的追求和利益相关者之间求的平衡。建立与社会利益相关者的沟通联系渠道。把企业优势与履行社会责任相结合。在依靠专业领域的技术优势、经营管理优势、人才优势等解决相关的社会问题同时, 降低企业成本, 塑造企业和品牌形象, 改善竞争环境。实施出口导向和国际化经营的企业, 特别是劳动密集型企业, 应积极参与供应链的竞争, 熟悉、践行包含企业社会责任的新的国际竞争范式, 提高国际竞争力。

国有企业必须重视构建和谐企业, 树立负责任的企业形象。企业是社会的细胞, 企业不健康, 社会就不可能健康;企业不和谐, 社会就不可能和谐。从企业成长的角度看, 国有企业的发展离不开国家政策的扶持、公众全面的支持、安全有序的市场环境和社会氛围, 企业的生产经营活动不可能脱离社会而孤立存在。因此, 国有企业要发展, 既要解决内部的和谐问题, 也要解决外部的和谐问题。解决企业内部的和谐, 就是协调好企业内部各个群体的利益关系, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 提高员工队伍的素质, 增强组织的凝聚力, 提升企业的发展力, 这也是企业发展的内在动力问题。解决企业外部和谐的问题, 就是要积极主动地承担经济责任、政治责任和社会责任, 协调好相关方的利益, 与客户、供应商实现互利双赢、共同发展, 关注和支持社区的发展, 主动与地方政府沟通交流, 将企业的发展成果惠及全社会, 以此赢得更多的关注和支持, 得到更大的发展空间、更好的发展环境、更多的发展机遇。企业内外部和谐, 也就是人与人、人与自然的和谐。企业不能为了眼前的发展而破坏人类赖以生存的环境基础和物质基础, 否则, 可持续发展就无从谈起。

国有大型企业档案管理的策略选择 篇8

1.1 企业改制之后经营结构调整, 档案归口工作面临挑战

改革开放以来, 为了适应市场竞争, 国有大型企业集团纷纷实行改制, 改制主要集中在两个方面:一是企业的所有制形式发生变化, 由过去单一的公有制走向了公有制占主体, 多种所有制形式并存的结构。二是企业的管理体制发生改变, 由单一的直线式逐步转向多种管理形式并存。所有制和管理体制发生改变的直接后果就是企业的机构设置发生变化, 许多旧的机构被合并、裁撤而消失, 同时根据市场的变化而建立了许多新的机构。对于档案管理而言, 这造成了归口管理的困境。

1.2 人员的频繁流动造成档案经常处于动态变化当中

国有大型企业集团在改制之后, 企业大量裁减闲置人员, 同时引进了许多专业技术人才, 人员流动频繁。人员的频繁流动给档案工作提出了挑战, 人事档案更新的速度远远跟不上人员的流动速度。档案人员的频繁流动, 给档案管理工作带来了困难。一是给档案培训工作带来压力, 主要表现在培训频率赶不上人员流动的速度。二是归档质量下降, 档案人员身兼数职, 岗位随时可能调整, 不能把精力完全投入到档案管理中去, 造成文件积压, 归档不及时, 移交手续不健全的情况。这些都进一步加剧了企业改制和机构调整对企业档案管理工作的冲击。

1.3 国有大型企业集团因其历史沿革对档案管理工作有特殊要求

国有大型企业集团在计划经济时代承担着大量国家交办的任务, 这些任务不少涉及国家机密。在企业改制和变迁过程当中, 有些档案必须单独处理归档。例如北京建工集团, 曾经承建过人民大会堂、中南海等国家重点工程, 这些档案涉及国家机密, 保密要求较高, 如果缺乏安全有效的档案管理机制, 其档案资料很有可能泄密, 给国家和企业利益造成严重损失。

1.4 新技术特别是信息技术在档案管理当中的使用对档案管理模式提出了挑战

随着信息技术的高速发展, 国有大型企业集团档案的管理面临着信息化的要求, 档案的载体也变得多种多样, 档案的数量也越来越多。信息技术的普及使档案管理人员如虎添翼, 使他们有可能承担比过去繁重几十倍甚至上百倍的管理工作。为了适应这种需求, 档案部门必须利用高新技术来保证档案工作的可持续发展, 档案工作成为一种高技术、高难度的技术性工作, 档案人员面临着新的挑战。

如此一来, 在市场经济条件下, 国有大型企业集团原有的档案管理模式, 传统的以专职人员为基础, 直线式的档案管理模式已不能适应国有大型企业集团档案管理工作的要求。

2 国有大型企业集团档案管理工作的三种模式

2.1 统一管理

这是国有大型企业集团采用的一种传统的管理模式。在计划经济条件下, 统一管理模式保证了企业领导的统一指挥权力, 使企业的管理高度集中, 管理体制和机制固定, 管理模式千篇一律。在市场经济条件下, 企业自身的经营方式变得灵活多样, 企业内部结构复杂多变, 企业的外部环境也在发生变化, 统一管理显然已不能适应变化。因此, 统一管理档案模式在大型企业集团的档案管理工作中已被逐步淘汰。

2.2 统一领导分级管理

统一领导分级管理结构模式是以统一管理为基础, 以法人为单位的集中统一管理的管理体制。统一领导分级管理结构模式适合于复杂但相对稳定的企业组织, 尤其是规模较大的企业组织。从档案管理的实践来看, 统一领导分级管理分为两个部分, 即在集团整体层面上采用统一管理, 形成了以集团公司档案室为主体的档案信息中心, 以部门兼职档案人员为基础的档案管理体制, 集团公司负责制定集团的档案管理制度, 同时对各子公司的档案工作进行监督指导检查。在各子公司独立法人单位的层面上, 成立由专兼职档案管理人员的档案管理机构, 根据本单位实际情况, 制定本单位的档案管理办法, 办法既符合集团公司对档案工作的整体要求, 又能体现档案管理的个性化、多元化的特点, 在独立法人单位内对档案实行集中统一管理。这一体制改变了以往行政管理为主的做法, 强调行业自律, 突出监督检查的职能, 强调服务引导, 允许企业档案管理体制的多元化。这种管理模式兼具统一管理和统一领导分级管理模式的优点, 笔者认为, 这是当前最适合大型企业集团采用的一种档案管理模式。

2.3 社会委托式管理

这是新的市场经济条件下发展起来的一种档案管理模式。档案委托管理是将企业档案管理业务工作委托具备相应功能的档案管理中心, 受委托档案管理中心从委托企业的归档材料收集开始直到调阅利用、鉴定注销提供全方位全过程的优质服务。受委托档案机构成为委托企业的编外档案管理机构, 委托企业是受委托档案中心的业主, 二者之间是一种商业关系, 受合同的制约。这种管理模式彻底摆脱了过去的档案管理机制。但是, 社会委托式管理目前还缺乏有力的实证研究, 这种管理模式难以解决档案的保密性与合理使用的问题, 所以, 只能说它是未来档案管理的一种发展趋势, 但并不是当前大型企业集团档案管理的最佳策略选择。

做好国有大型石化企业保密工作思考 篇9

1 石化企业保密工作面临的问题

客观地讲, 石化企业抓好保密工作力度是大的, 在队伍建设和工作实践中, 坚持把“严守秘密”作为员工必须遵守的行为规范之一, 各级部门不仅制定了一系列保密制度、保密奖惩办法, 并在加强保密工作方面, 采取了一系列重要举措, 使保密工作取得了显著的成绩。但是, 由于石化企业基层单位多而分散, 涉及学科、专业多, 人员组成复杂, 致使保密工作仍然存在着一些问题, 归纳起来, 主要表现在:

1.1 定密存在随意性

少数单位的领导, 对保密工作谈起来重要, 抓起来次要, 工作忙起来就常忘掉, 导致对所负责部门的重要技术和商业秘密资料, 该定秘密的未定秘密, 不该定秘密的定了秘密;该低定密级却高定密级, 该高定密级而低定密级;定密期限把握不当, 要么过长, 要么过短;定密以后, 保密期过也一直不解密;基础资料的定密存在空白和盲区等等。

1.2 泄密现象时有发生

个别涉密人员对于工作中的哪些事项应该作为秘密, 哪些事项不应该作为秘密的划分原则和界限模糊不清;有的涉密人员对本职工作以外的秘密缺乏保护意识, 在进行论文写作、新闻宣传、对外交流等活动时, 涉密与非涉密的界限掌握不好, 把关键技术、资料、图纸都介绍出去, 造成无意识泄密;极少数人受蝇头私利驱动, 甚至向外单位提供或出卖自己掌握的技术专利、技术图纸或工作秘密, 故意泄密而造成无法挽回的损失。

1.3 信息安全问题突出

由于办公自动化、通讯设备及计算机网络的广泛使用, 使泄密渠道明显增多, 信息安全问题日益突出。有的涉密人员外出时, 计算机不加密码, 造成计算机中的信息被人轻易窃取;有的涉密计算机和涉密网络存在着泄密隐患;有的违反保密规定, 擅自将涉密计算机上网或在与互联网连接的计算机中存储、处理、传输涉密信息, 没有实行严格的物理隔离或在技术上、操作上未能完全处理好这一问题, 导致失、泄密现象。

2 产生问题的主要原因

2.1 保密教育匮乏, 保密意识弱化

有的单位对保密教育不能做到持之以恒、常抓不懈, 存在走过场的现象, 使保密教育流于形式, 导致部分涉密人员对当前保密工作的严峻形势缺乏正确的分析、判断, 不能从政治的高度认识新形势下保密工作, 特别是石化企业保密工作的重要性, 认为“无密可保, 有密难保, 保密无用”, 麻痹思想严重, 保密观念淡薄, 对保密工作停留于做表面文章, 泄密的漏洞和隐患大量存在。

2.2 规章制度有待完善, 人员素质参差不齐

保密工作是一项系统工程, 需要行政的、法律的、技术的等各种手段的综合运用。但是, 目前保密工作法规制度还不完善, 管理的机制尚未完全形成, 特别是电子信息技术迅速发展给保密工作带来的新问题, 许多还有待于在实践中研究解决。目前, 石化企业保密干部几乎都是兼职, 素质参差不齐, 一些人员从事保密工作时间较短, 没有受到专门教育和培训, 缺乏系统的保密知识和工作方法。

2.3 技术手段滞后, 监督检查不力

在科学技术迅猛发展的今天, 保密工作仅靠个人的努力是不够的, 必须采用一定的技术手段。但是, 目前技术开发、设备研制都未形成规模;已有的保密检查技术和保密防范技术, 也未能很好地应用。由于防范泄密和检查泄密隐患技术能力不强, 使得一些泄密问题和漏洞难以及时发现, 有的涉密人员对泄密持无所谓的态度, 有的单位对泄密事件不能严肃处理, 给保密工作留下极大的隐患。

3 完善保密工作的对策

3.1 加强保密工作组织领导

一是对涉密人员进行统一管理, 改善队伍结构, 建立一支相对稳定的、高素质的保密干部队伍, 并形成由保密机构、主要领导、分管领导和全体涉密人员共同组成的保密工作组织网络。二是加强组织领导, 层层落实保密工作责任制, 坚持“业务工作谁主管, 保密工作谁负责”的原则, 将保密工作融入科研、生产、经营的全过程之中, 实行全方位的涉密人员保密责任制。三是企业主要领导在和所管辖的单位签订经济目标或岗位目标责任书时, 要有明显的保密责任条款, 并把保密工作责任的落实情况, 作为年度考核的重要内容之一。四是企业负责人应提高对保密工作特殊地位和作用的认识, 把保密工作提到议事日程, 关心和支持保密要害部门、部位的技术防范工作, 加大对保密技术的资金投入, 按照保密技术标准, 配备保密技术设施, 为保密工作创造有利条件。

3.2 抓好保密教育和培训

一是采取多种形式, 深入、持久地开展保密宣传教育, 普及保密常识, 不断提高干部员工的保密意识和法制观念, 增强维护党和国家秘密安全的自觉性。特别是抓好对领导干部、涉密涉外人员的保密教育, 使他们系统掌握保密法规和保密知识, 树立牢固的保密观念。二是使保密工作经常化, 切实做到具体工作做到哪里, 保密工作就管到哪里, 不能一曝十寒、抓一阵放一阵。三是狠抓制度落实, 经常性地开展检查, 特别是对容易造成泄密的薄弱环节进行重点检查, 及时发现问题, 堵塞漏洞, 消除失、泄密隐患。四是严格执行保密纪律和保密法规, 及时追查处理失、泄密事件。对于因泄密给工作带来不利影响或使国家蒙受损失的, 要视情节轻重, 给予批评教育、党纪政纪处理, 直至追究法律责任, 以起到震慑、防范作用, 使保密教育警钟常鸣。

3.3 建立健全保密规章制度

一是科学界定密级、解密和保密期限。按管理规定及时准确地“对号入座”, 合理界定密与非密, 确定密级、解密和保密期限。二是对不同密级的文件、资料、实物的收发、传递、复制、使用、销毁等应根据不同情况, 分别制定各个环节的保密规定和工作流程。绝密文件、资料非经确定密级的部门批准, 不得复制和摘抄。核心秘密文件、资料的传递或外出携带必须按规定经过审批的专职人员担任。三是涉及秘密内容的会议, 应对出席、列席人员进行审查, 对会议场所和设施进行保密检查, 向参加会议的代表和工作人员宣布保密事项。四是专用通迅工具应由专人保管、使用, 并采取保密措施, 防止窃听、窃密。五是对文件的保密工作要严格按照拟稿、印刷 (打印) 、复制、收发、阅办、传递、保管、清退、立卷、归档、销毁等程序进行。

3.4 规范计算机网络管理

一是对重要涉密岗位的计算机严格实行与互联网的物理隔离。对一般涉密岗位的计算机, 严格执行“上网不涉密, 涉密不上网”的原则。对非涉密计算机禁止以任何形式接入涉密网络, 禁止使用、管理、存储涉密内容, 非涉密计算机及与之相连的打印机等设备禁止处理涉密信息。二是要建立和严格执行计算机使用、运行、处理、储存和传输过程中的保密制度, 特别是对重要涉密岗位和涉密计算机, 要加强用户权限、口令和密码、安全责任与监督、系统信息备份与恢复、病毒防范等管理。三是要加强涉密计算机维修、更换、报废的保密管理。维修涉密计算机时, 必须到指定的地方维修, 不得送到社会上的维修点维修;保修计算机时, 必须有涉密人员在现场监督;报废涉密计算机时, 要进行清点、登记后, 经企业相关领导批准, 然后交保密工作部门指定的地方做报废处理。

参考文献

[1]周炳璋.强化保密工作管理进一步做好新形势下的保密工作[J].保密工作, 2008, (7) :48-49.

[2]杨若男.做好未上市企业保密工作的几点建议[J].甘肃科技纵横, 2006, (4) :98-99.

国有大型企业的战略管理应用研究 篇10

一、国有大型企业实施战略管理的意义

自20世纪80年代后, 西方发达资本主义国家在技术快速发展和面临日益复杂管理等因素的影响下, 管理者越来越意识到战略管理在管理中的重要作用。

1、技术飞速发展对企业管理提出的要求

自上世纪后半期, 航天和生化, 以及通讯和计算机等高端技术得到迅速发展, 特别是进入信息时代, 巨大的变化在企业工作内容和方式以及目标方面发生。因此企业必须在整体评价自己的基础上, 合理确定发展战略方向, 这是其能够在激烈的竞争中获得生存与发展的必备条件。

2、战略管理有助于企业衡量自身发展水平

把当前组织的使命和目标以及战略确定下来, 即分析SWOT, 对构造和实施以及评估和战略结果等战略进行确定, 这就是战略管理的大体步骤。显而易见, 战略管理实质就是企业发展做法, 是以企业的现实状况和发展方向以及目标为导向, 在对自身优势与劣势等因素进行分析的基础上确定下来的。实施过程和评价结果都被包含其中, 对企业的运行发挥指导作用, 是对企业管理的极大完善。

3、信息化时代的需要企业实施战略管理

企业在信息化时代, 在发展机会和有效信息资源获取上拥有极大的优势, 但是, 企业也面临很大困难:一是企业对于信息的有用和无关方面很难确定;二是企业对获取信息的准确性和可靠性无法了解;三是就企业运行来看, 不确定性和风险呈现增强趋势。而企业实施了战略管理, 对自身所需要的信息就会具有明确性, 从而对于自己预定的事能够集中精力, 为实现战略目标打下扎实的基础。

二、国有大型企业战略管理的应用

1、国有大型企业战略管理的确定

管理战略就是组织以总体发展战略和知识管理目标的实现为导向, 所实施的一系列行动和计划。它是以整体发展战略为导向, 使企业的战略管理的实现有步骤的进行。国有企业应将战略管理的全力实施作为改革的重点, 在总体战略上实现二次创业, 推进创新体制和管理, 以及文化和科技;促进产业链的大力实施和延伸, 使战略实现相关多元化, 并向高端倾斜;把业务增长点的培育增多;注重跨国经营战略在实施上提升自主业务能力, 多元化发展相关产业。组织通过创新各方面, 实现多元化发展产业, 并积极把业务向海外拓展, 这是集团发展战略重点所在。

2、国有大型企业战略管理的组织机构

国有企业在日常管理运作中, 要以现有的组织结构展开工作, 企业的各个职能部门是整个战略资源整合的中心所在, 由下属单位各个职能部门负责对各自的知识资源进行整合的完成。企业总部可以把权利下放给独立承接工程项目的全资子公司, 项目组的筹备可由子公司独立完成并进行管理, 同时子公司必须运用电子和文本形式向集团信息和档案管理中心报送所有项目相关知识, 必须实时的存储和分类知识。运用集团名义承接工程项目的集团下属海外发展公司在项目管理模式上应采用三位矩阵式, 项目组的组建由分公司自行完成, 在实施项目过程中项目组一旦遇到很难解决的问题时, 则向分公司职能部门进行汇报, 由分公司职能部门向集团相关职能部门直接上报, 由其进行直接解决, 这样就使信息传递层级被减少, 信息传递速度就被加快了。在完成项目后, 需要把项目的所有资料进行整理后向集团进行报送。此外, 国有大型企业还必须把信息和档案管理中心构建起来, 设置专人负责维护中心, 纳入集团的职能部门, 集团直接对其进行管理, 并在集团下属各个单位设置信息点。

3、国有大型企业管理驱动机制和管理流程

在国有大型企业中, 企业主要业务内容构成要素就是不同类型的工程项目。因此, 具体实施项目过程和企业日常管理将是实施企业战略管理的核心, 规章制度和财务资产报表等等是知识资源的内容所在。技术和管理人员在长期管理工作中积累的经验和数据等也属于战略资源范畴。工程项目与这些知识资源密不可分。从事项目的员工就是知识的载体。规章制度等是显性知识, 其表述可以直接通过结构化语言完成, 而技术人员积累的经验就是难以表达的隐性知识。所以国有企业在实施战略管理中应正确分别对待。

(1) 战略的构造与实施。定位是战略构造的必备因素, 就是在国有企业的各个部门和级别实现合理的分工与合作。企业应以各个部门的不同功能为依据, 开展分别构造, 这样对专业的发挥有利;把战略构造在各级分层建立起来, 有利于企业搭配与适应上下级的战略构造。但沟通是这些构造不可或缺的条件, 包括上下级和平级的沟通。上下级沟通能够消除或缩小战略实施阻力;把关系理清是平级沟通所带来的好处, 从而使行政争议的积极与消极因素都可避免。完成战略构造, 接下来就是实施。国有企业实施战略离不开制度。因此, 以下几个步骤是完成战略实施的必要环节: (1) 把规章制度建立起来, 并使各个部门职能充分的明确; (2) 对战略任务进行分解, 使各部门对自己的任务明确, 建立并落实奖惩办法, 确定实施的效果; (3) 构建与实施监督机制; (4) 注重构建与实施落实评价体系。

(2) 选择的战略与评估。国有企业在对SWOT进行分析后, 接下来就是选择战略了。但一般情况下, 选择战略是由企业高层和行政领导决定。一般来说, 选择战略表面上看极为“简单”, 但就是在这简单背后, 却是知识的高深和经验的丰富以及富于激情想象力的体现。战略选择往往决定于领导人认识风险的程度。可以说, 选择战略决定于领导人偏好风险的状况。就我国行政部门来看, 处于官僚文化状态, 一般来说, 行政单位在选择战略时偏好低风险, 往往在战略选择上趋于保守, 这是由行政部门组织文化氛围造就的。但是就这种选择来看, 也并不是具有完全正确性。作为国有企业, 在激烈的竞争中要想立于不败之地, 采取保守的战略往往会使良好的机会失去, 不能适应日新月异的市场要求, 最终被市场淘汰。

在整个战略管理过程中, 战略评估属于最后环节, 但在战略管理中其地位不可或缺。它实质就是有效评估战略的过程, 它为决定调整与改进战略哪些因素提供充分的依据。需要强调的是, 对于调整国有企业的战略而言, 是较为费力和费人以及费钱的, 沉淀成本将产生很大, 甚至有时调整战略, 使政府官员和企业高层把沉重的政治包袱背上。因此, 在制定战略前进行小试点也极为必要。同时, 一旦发现战略是错误的, 就应立即撤消。如果怕人们的舆论而继续实施战略, 则是对人力和物力以及物力的继续巨大浪费。

三、结论

在当今经济全球化和市场经济迅速发展的背景下, 就国有大型企业来看, 其管理水平落后和欠缺技术能力成为其瓶颈日益凸显, 而企业战略管理知识更新缓慢尤其严重, 致使企业竞争压力越来越大。随着知识经济的诞生, 其应用被越来越多的企业和组织认可, 纷纷把战略管理纳入自身的管理之中作为一种手段, 致使企业经济效果和社会效益呈现良好状态。对于我国企业而言, 这成为提高竞争能力的必然趋势, 而对于国有大型企业更是如此。而本文的研究目的就在于把战略管理纳入国有大型企业的管理模式之中, 有效的结合每一项目管理, 促进企业知识更新速度的不断提高, 从而达到提高企业管理和技术水平的目的, 最终实现提高我国整个国有企业竞争能力的效果。

参考文献

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