网点建设

网点建设（精选十篇）

网点建设 篇1

一、农机维修现状

当前农机具维修以农机经销商及生产厂家下派技术人员为主, 农机部门技术人员及乡镇懂农机维修技术的农户维修为辅, 但是技术人员数量远远不够, 维修工作开展难度较大。各乡镇农机维修体系不甚完善, 农忙时节会出现因农户机子损坏无法得到及时修理而耽误农活的情况, 农户焦心, 农机部门操心。尤其对于一些过了保修期的机具, 农户不得不到农机门市部、经销商处购买相应的农机配件, 路途遥远, 花费车费不说还耽误时间;还有的就是一些农机上的小毛病农户自身本可以很快的解决, 却因他们不懂得简单的维修原理, 买了配件却不懂如何更换, 耗费了许多的不必要的时间。近年来这样的情况比较多, 有的农户也给农机部门提出不少中肯的意见。

二、农机维修网点建设的必要性及重要性

农机维修网点的建设, 会很大程度上的缓解各地农机维修困难的问题。而且还可以以点带面, 在网点建设成熟后, 可以自然的带动一批维修机具的农机从业人员从事此项工作。在我们进行农机推广中遇到农户最为关心问题就是, 不少的农户有后顾之忧, 担心购买了农机后一旦损坏, 无人给与修理或则修理不及时, 作为农机工作开展来说, 如果给农户修理机具不及时, 就会给我们的农机推广工作带来严重不利的影响。因此农机维修网点的建设刻不容缓, 势在必行。

三、维修网点建设模式

维修网点建设模式大致可以分为以下3种模式:

一是与乡镇当地摩托车维修点联系, 在其维修铺面建立农机维修网点。这样做的好处在于简单易行。在乡镇, 摩托车近年来很普及, 很多摩托车维修铺面也如雨后春笋般应运而生, 摩托车维修铺维修人员大多是当地的农户, 他们手头配备了专业的维修工具, 加上摩托车和微耕机机电原理相似, 只要稍加一定的培训, 他们就可以很好的掌握农机维修技术。更重要的是他们有固定的场所、齐全的装备, 还可以为周边农户提供便捷的上门服务, 可以在24小时之内解决该乡镇的农户农机故障, 避免出现有时候农户维修机具需要2～3天的实际问题。此类维修网点费用收取由农机部门给予监督, 与其一起制定标准, 并帮助其联系农机经销商, 配件按照成本价格提供, 让其适当增加利润。目前笔者在各乡镇对摩托车维修点初步摸底中都得到了他们的积极响应和支持。

二是帮助乡镇懂农机维修的农户建立维修点, 形成规模化, 由乡镇和县级农机部门统一管理。多年来, 乡镇懂农机基本维修的农户并不在少数, 平时自己的机具坏了, 他们可以熟练的排除故障, 他们也为周边的农户维修机具, 但是由于没有统一收费及服务的标准, 缺少自身的宣传, 所以对维修项目开展得不多, 多半时候是给周围少数的熟人修理机具。如在东风镇、羊昌镇、百宜乡三个乡镇, 都有着多年来从事农机作业的农户, 他们很多都是使用农机10多年的农机手, 农机部门可以从他们的身上着手, 从资金上给予一定的帮助, 如购买专业的维修工具, 政策上给与扶持, 帮助他们建立专业的维修网点, 为周边的农户更好服务。

三是在农机部门自身设立农机维修点。该维修点为流动维修点, 由工作作风踏实的农机技术骨干, 成立维修站点, 制定可行计划, 巡回乡镇对农户机具进行维修。维修站点的同志在农机中心只负责农机维修工作, 其余工作一概不负责, 并设立农机维修热线电话, 制作工作名片, 下发各乡镇。对维修的机具做好核实登记, 由报修农户维修完毕后签字认可, 并随维修单附身份证明及购机发票复印件和联系电话, 县级农机部门农机质量投诉站利用电话抽查及监督, 年终时候单位按照修理数量给与适当奖励。

四是从农机合作社入手, 培训合作社成员, 利用合作社现有的场所及人员, 在合作社内建立农机维修网点。农机专业合作社作为基层农机服务组织, 在农机代耕代种代收中发挥着积极作用, 但是合作社成员普遍会维修的人员较少。农机部门可以培训素质较高的成员, 设立农机维修网点, 开展维修业务。在为当地农户开展好服务的同时, 也可以为合作社增加收入。

三、维修网点监督、管理

(一) 对维修网点进行挂牌服务, 经农机部门认可后, 悬挂农机部门专业维修点宣传标牌, 上面有负责人名字及联系电话, 承接维修业务范围, 及县级农机部门监督电话、负责人电话, 加大监督力度;

(二) 各维修网点制定统一收费项目, 经各维修网点法人集中讨论无异议后严格贯彻实施, 对发生乱收费、不合理收费的现象给予坚决杜绝, 一旦发现, 立即取消其资格;

(三) 定期检查、不定期上门抽查各维修网点收费、服务情况, 设立意见本, 农户维修农机后签字认可, 进行满意度打分测评, 农机部门年终时候依据满意程度给予一定奖励;

(四) 建立星级制度。对各维修网点, 按照服务质量, 农户满意度, 投诉情况给予星级评定, 悬挂星级维修点标志。

网点建设操作规程 篇2

北京分行网点建设操作规程（试行）

北京市分行

一、网点委各成员准时参加会议，不得无故不参加会议，确有公务的应提前至少1个工作日向网点委主任请假，得到批准后将替代人员告知网点办。

二、会议审议事项均为我行的商业机密，各成员不得向外透露。

三、各成员不得利用与承包商、营业机构的关系影响网点委的决策。

北京市分行

北京市分行

召开网点委会议，同时整理准备好会议资料。

二、资料原则上通过电脑投影设备放映，不分发纸制文件，确须制作的要为每个参会人员准备好项目资料。

北京市分行

规定向银监局上报新址筹备手续，取得其书面批准后方可实施。

三、撤销或合并项目由网点办组织相关支行进行搬迁准备并与房产主办理退房手续，同时按照《关于转发〈国有独资商业银行市场准入工作程序〉有关文件的通知》（京农银办发[2004]335号，以下简称“市场准入规定”）规定向银监局上报退出或合并手续。

北京市分行

批表》（附件2），《营业机构装修改造申请报告》，营业机构物业情况介绍，营业机构周遍环境地图，营业机构（或房屋）现场实拍影像和网点委要求的其他资料。

五、装修工程预算20万元（不含）以下为维修项目，不必由网点委审批，而由支行按照网点建设管理办法规定将上述资料报送网点办、会计处会签审批，批准后方可实施。

北京市分行

北京市分行

经网点委审议批准的装修项目由政府采购办公室组织入围承包商进行施工工程、工程监理、强电弱点和安全防护等招投标活动，中标单位与分行签订装修工程合同。

北京市分行

4、保卫处项目经理负责安全保卫和消防设施的监督和协调；

四、施工过程中，网点办将已获网点委审议通过的《设备及家具配置预算表》编制为《设备家具采购清单》（附件6）通知政府采购办公室、科技处办理采购手续。

北京市分行

北京市分行

产证或房屋租赁合同副本，竣工图纸副本，《机具设备和办公家具清单》，房屋整套钥匙等。

三、保险箱/柜涉及安全保卫管理的应按规定进行移交。

北京市分行

四、银监局对营业机构筹备和开业的批准文件复印件；

五、农行《装修设计需求书》和设计公司的装修平面设计图；

六、农行《营业机构装修预算审批表》，施工设计图和预算表，《设备及家具预算表》，《装修预算审计报告》；

七、装修工程招投标文件，《装修工程合同》；

八、《进场施工通知书》（含项目经理名单）；

九、《装修工程变更说明书》（或有）及审批表；

十、《设备家具采购清单》；

十一、《营业机构装修工程验收单》；

十二、《装修项目事后评价表》；

十三、营业机构装修竣工图纸；

十四、其他网点建设项目资料。

北京市分行

附件：

一、《营业机构新建/变更审批表》

二、《营业机构装修/改造审批表》

三、《营业机构装修设计需求书》

四、《营业机构装修预算审批表》

五、《进场施工通知书》

六、《设备家具采购清单》

七、《营业机构装修工程验收单》

八、《装修项目事后评价表》

地址：中国北京市西城区展览馆路5号，农银大厦

邮政编码：100037 电话：（010）6835-0088 传真：（010）6835-5966 电子信箱：bjfhbgsbj@abchina.com

浅谈农机维修网点建设问题 篇3

关键词：农机；维修网点；建设

中图分类号：S23文献标识码：A文章编号：1674-0432（2012）-09-0180-1

1 进行调研，显露农机维修网点问题

从集安市农机维修网点的现状看，目前主要存在三个方面的问题。一是乡镇各村对农机维修网点服务体系建设不够重视，投入少，存在得过且过糊弄了事思想。二是农机维修服务网点规模小，不能从事特种农业机械的大修及保养，只能进行简单维修，重点以换件维修为主，有些零件出现一点小毛病就被换掉，浪费资源。另外，农机维修行业人员专业素质低、知识陈旧，限制了农机维修行业的发展。三是三包期内的机具维修由农机生产厂家负责，虽然生产企业很多，但乡（镇）、村两级根本没有三包维修站，每逢农忙季节，农机维修难便突显出来。由于农机作业深受季节限制，作业时间不许等，三包企业服务人员不能及时到达维修地点，农民需要待机歇工，有的农民按照企业的要求，需雇车把机具运到其指定的三包维修服务站去修理，这样就缩短了农机户的作业时间，农机作业收入也相应减少。

2 抓住时机，突出农机维修网点建设的重要性

2.1 随着国家对农业现代化建设重视，国家2004年颁布了《中华人民共和国农业机械化促进法》，用以为农业机械发展提供法律武器，又相继出台了支农惠农利民政策，充分激起了广大农民种粮的热潮，纷纷购置新型农业机具投入农业生产，机具数量逐年增加。随着年份增加，原有农机具也逐渐老化，使用中不断出现故障需要进行修理。新购置的农业机械，由于农机户缺少技术，使用不当造成机具故障也等待维修。随着农业机械化的发展，农机维修业健全发展也是必然趋势，将有故障的农机具进行维修，重新投入到农业生产中，发挥其应尽的效能。在农机维俢业的保驾护航下，农民没了后顾之忧，大胆、放心、踊跃购买农机具，安安心心使用农机具，快快乐乐生活，促进农业机械化的发展。

2.2 “要想富的快政策、科学加机械”点明了现代农业生产方向。对农机维修业提出了严峻课题，农机维修点也需要随着时代进步而升级。目前，我市农业机械已成为农业生产、农民生活、农村经济建设中的重要生产工具。在农业生产中，农机具出现故障，就需要农机维修人员及时修复，才能再次进行农业生产。如果没有农机维修业，有故障的农机得不到及时修复，就不能依靠农机进行农业生产，农机作业效率将会降低，经济效益将得不到保障。只有农机维修业不断发展跟上社会进步的脚步，农田作业才能得到保障，农民才有剩余时间去务工创收，提高自己的生活水平。可见，农机维修业的发展已成为农机连续进行农业生产的迫切需要。

3 結合实际，完善农机维修网点建设

3.1 将农机维修网点建设进行合理规划

随着农业机械在农业各领域中作用的集中体现，我市农机化综合水平也明显提高，在耕地、播种、收获、排灌、运输等环节农业机械的作用日益突出，为新农村建设作出了较大贡献。这里有农机维修人员的功劳。如果离开农机维修业，有故障的农机具不能及时修复，现代化建设只能是一句空话。因此，各相关部门应大力支持农机维修服务体系建设各项工作。在进行农机化发展规划时，把农机维修网点建设也列入其中，使农机维修网点建设工作制度化、规范化。

3.2 加大农机维修销售环节监管力度

认真抓好农机维修零配件销售市场的技术监督、治理整顿和打假工作，规范农机维修销售市场的经营秩序，全面提高农机维修销售市场的整体服务水平。抓好“星级文明农机维修网点”的创建工作，实行“打扶并举”，树立优质服务品牌，培育和引导农机维修销售市场良性发展。

3.3 对农机维修人员进行技术培训，提高维修技能

结合“农机培训阳光工程”积极争取国家对农机维修行业支持，对农机维修服务人员免费进行技术培训，提高维修人员的整体素质，打造一支精干农机维修服务队伍。每年都指定学习计划、学习任务，将农机维修作为农机部门一项作业，让农民成为检验作业的老师。借助农村劳动力转移培训，减轻农机维修人员培训中负担，调动维修人员极积性。通过职业技能考试进行考核验收，保证学习质量。培训农机维修人员的方法以课堂教学与实际操作相结合，达到活学活用效果。

3.4 合理搭配农机维修网点

发展农机维修服务体系建设，最根本目的是为有机户服好务，保障农业生产按时完成。所以农机维修网点布局应体现便民、利民，尽量设在有机户集中区，使农机维修达到就地就近高效，减少农机户额外花销，提高农业生产效率。

3.5 规范监督管理机制，促进维修服务体系建设

根据吉林省农机修理网点管理规定，加强农机维修网点的监督管理，对农机维修网点严格审定，在考核中，突出维修质量、服务态度、思想观念等监督检查。鼓励农村农机维修点实行维修与零配件供应一体化服务，建议农机生产厂家在各地区建立一支高质量、高技术的流动农机维修服务队，哪里需要就到哪里，方便农民。农机部门也要加强自身素质建设，树立全心全意为人民服务的思想，心里时刻装着农机维修业，及时向农机维修人员提供信息服务、传授农机维修新技术、做好维修指导工作。

3.6 农机维修设备购置补贴政策化

通过补贴各种维修检测设备，基础设施建设、厂棚、培训设备、维修服务车、大型综合维修设备等。激励扶持一批重点维修企业，升级改造一批农机维修网点，提高维修质量和效率，使维修网点专业化、规模化，逐步发展成为具有先进维修设备和先进技术新型维修企业。

加强农村农机维修网点的建设 篇4

一、农村农机维修网点存在的问题

1. 农村农机维修网点服务体系建设在农村经济发展中还没有摆在应有的地位。基础设施差, 设备简陋, 有的地方甚至交通不便, 开展农机维修服务体系建设工作有一定难度。在交通不方便的边远山村, 尽管有较多各种农机具, 却没有一家农机维修点, 农机出现故障, 往往跑到镇上去修理, 有的甚至跑进城来请人修理。造成农民购机容易, 维修难的局面。

2. 农机维修行业人员专业素质低, 知识陈旧, 在一定程度上制约了农机维修行业的发展。

3. 农机维修服务网点设备简陋、规模小、维修网点急需升级改造, 不能从事大型农业机械的大修保养, 只能以换件维修为主, 浪费巨大。

4. 三包期内的维修由农机生产厂家负责, 但由于生产企业很多, 三包维修站一般设在县一级的农机销售单位, 而镇村两级一般没有三包维修站, 每逢春耕、三夏、三秋农忙季节, 农机维修难尤为突出, 三包期以后的农机维修问题表现更为突出。

据了解, 目前农村中农机手存在三种情况:一是农机出了小故障, 农机手自己动手修复;二是农机手觉得农机维修业苦、累、脏, 农机出了故障, 需修理, 自己不愿动手, 直接送到农机维修点去修理;三是农机手缺乏农机技术知识, 出了一点小毛病, 也不会排除, 而是送到农机维修点或叫修理工去修理。这部分农机手, 一般都是才丢下“三把” (犁把、镰把、锄头把) 的农民, 就购买了农业机械变成了农机手。他们没有参加技术培训, 连一些基本的农机知识都不懂, 怎么能排除故障呢?所以, 农机手需要农机维修点为其服务。

二、加快农村农机维修网点建设的措施

1. 将农机维修网点建设列入农业机械化发展规划。

农机主管部门应把农业机械的发展、农机技术推广、农机技术培训、农机安全监理以及农机维修网点建设摆在同等位置。在制订农机化发展规划时, 应把农机维修网点建设列入规划, 做到布置、检查、总结工作中有农机维修网点工作, 使农机维修网点建设工作有专人抓, 有专人管。

2. 加强农机维修人员的技术培训

县 (市) 级农机主管部门应把农机维修人员培训工作与农机驾驶操作人员培训工作同等对待。每年的培训工作应有农机维修人员的培训目标任务。在农机维修人员培训工作形式上与农村劳动力转移培训工作结合起来;与职业技能考试考核结合起来, 使学员取得技能资格, 更好地就业和创业;与农机科技进村入户工作结合起来, 使农民能就地就近学习农机维修技术知识, 既方便农民、又可减轻农民的经济负担。在农机维修人员的培训方法上, 要把课堂教学与实际操作结合起来, 做到边讲解、边示范、边指导、边操作, 让学员听了就懂, 学了就会。

3. 农机维修网点应合理布局。

在农机维修网点的规划布局上, 一是要本着便民、利民的原则, 即农机维修达到“就地就近, 少花钱, 时间短, 质量好”的要求;二是考虑农机维修人员的经济效益原则。即每搞一个维修网点建设, 都应根据农业机械分布状况及农业机械的使用年限, 进行维修成本估算和盈亏分析, 应保证维修点有一定的经济效益。一般一个村级农机维修点服务辐射半径在5-10公里比较合适。

4. 农机主管部门应尽快制定农机维修质量标准。

《中华人民共和国农业机械化促进法》第十一条指出:国家加强农业机械化标准体系建设, 制定和完善农业机械产品质量, 维修质量和作业质量等标准。根据农村的实际, 目前农机主管部门应尽快制定大中型拖拉机、柴油机、联合收割机维修质量标准, 以提高维修质量和防止维修质量界定不清引起的纠纷, 以便维护农民或农机维修人员的合法权益。

5. 加强监督管理和服务工作

网点管理与团队建设 篇5

课程简介：

全书共分五章：

第一章，网点与网点转型。主要介绍了网点的分类、功能及转型时期网点的目标定位。在分析银行传统网点存在问题的基础上，对业务流程再造、加强网点营销、人力资源配置、精细化管理等网点转型涉及的内容进行了详细的介绍，本章也吸收了目前在实际操作中，各分行网点转型的经验做法，为我行正在开展的网点转型工作提供了一定的理论基础和操作思路。

第二章，网点内部管理。结合我行正在开展的网点规范化管理的要求，重点阐述了网点业务、员工及安全管理，引入网点现场管理的步骤及新方法，同时介绍了我行规范化管理的八大核心流程和服务礼仪标准等，为网点管理提供了规范化管理的模版。

第三章，网点营销管理。重点介绍了网点市场定位，柜面营销的方法，客户经理营销的技巧等。从而系统地阐述了网点外部客户服务营销管理的科学方法及内容。

第四章，网点团队建设。高绩效团队的建设是激发网点人员工作热情，提高凝聚力的科学手段。本章介绍一系列团队建设的方法和技巧，以期给网点管理人员以启示。

第五章，网点综合评价，本章着重介绍了网点综合评价的体系和内容，并联系国内外银行绩效考核的案例，对如何建立科学的评价方案进行了系统的阐述。

目录

第一章 网点与网点转型 引言

第一节 网点的分类及功能

一、网点的分类

二、网点的功能

三、“三农”网点特点 第二节 网点转型

一、网点转型的内涵

二、网点转型的必要性

三、传统网点与转型网点的差异

四、网点转型的实现步骤

五、网点转型的内容

六、“三农”服务渠道建设 第三节 网点的目标定位

一、网点的目标定位

二、网点目标定位的实施

三、网点服务“三农”的目标定位 第四节 网点的岗位设置与功能分区

一、岗位设置

二、功能分区

三、网点设施 第二章 网点内部管理 引言

第一节 业务管理

一、产品管理

二、目标管理

三、风险管理 第二节 员工管理

一、了解员工动态

二、劳动纪律管理

三、员工行为管理

四、员工情绪管理

五、员工积分管理

第三节 现场管理（赢在大堂)

一、现场管理角色清分

二、现场环境和人员管理

三、投诉处理 第四节 规范化服务管理

一、网点服务礼仪标准

二、网点服务流程标准 第五节 安全管理

一、网点负责人的安全保卫责任

二、监控安全管理

三、金库安全管理

四、计算机安全管理

五、反洗钱管理 第六节 考核管理

一、考核管理的意义

二、考核的步骤

三、考核中应注意的事项 第三章 网点营销管理 引言

第一节 网点营销组织管理

一、网点所处市场的调查与分析

二、网点的市场细分和目标市场选择

三、网点营销定位

四、网点营销过程中的风险控制 第二节 网点柜面营销管理

一、网点柜面服务营销的基本方法

二、柜面服务营销的基本流程

三、主动营销管理

四、视觉营销管理和营销管理模拟场景 第三节 网点客户经理营销管理

一、客户经理营销

二、客户经理管理 第四章 网点团队建设 引言

第一节 网点团队建设

一、营业网点团队的特点

二、营业网点团队建设的方法 第二节 网点负责人的自我管理

一、角色定位

二、时间管理

三、情绪调适 第三节 团队愿景管理

一、建立共同的愿景

二、构建学习型组织 第五章 网点综合评价 引言

第一节 网点综合评价的内容

一、内部评价

二、外部评价

第二节 商业银行网点综合评价的发展趋势

一、西方先进银行绩效考核的特点

二、国内银行绩效考核的发展方向

三、银行经济资本管理实践 典型案例

案例一：99 元钱分 99 次存取，储户“报复”银行 3 小时 案例二：探索新型支农服务渠道有效延伸服务半径 案例三：银行特大金库盗窃案 案例四：花期银行的“鞭打快牛”

网点管理与团队建设

第一章 网点与网点转型

引言

银行营业网点是提供客户温馨式和互动式服务的有效途径，是很受客户欢迎的当前业务量最大的服务渠道，更是银行综合实力的象征和体现。

面对激烈的同业竞争，传统营业网点暴露了成本较高、网点综合优势差和效益较低等问题，对现有网点进行全方位转型，不断满足客户的需求和业务发展的需要已成了网点建设的当务之急，同时也是降低网点成本，提高经济效益的有效途径。

第一节 网点的分类及功能

一、网点的分类

按照营业网点从交易型向营销服务型转变的发展要求，根据营业网点的功能定位，农总行将营业网点统一划分为财富网点、精品网点、基础网点和自助网点四类，并对网点实行分类管理、分类考核和分类建设。

1、财富网点

以服务高端客户为主，能够提供以个性化财富管理、贵宾理财为主的“一站式”综合金融服务的营业网点，包括私人银行、金**财富管理中心和金**理财中心，一般位于高档社区和中央商务区（CBD）。2、精品网点

兼顾中、高端客户和一般客户，能够提供全功能交易和分区分层服务的营业网点，一般位于大型社区、商贸区、娱乐休闲区、行政办公区、高校校区和工厂区等，是为我行创造效益的主流网点。3、基础网点

为普通客户提供基本交易服务的营业网点，一般位于乡镇、普通社区、商贸区、娱乐休闲区、工厂区或旅游区，以服务一般客户和提供便民交易服务为主。4、自助网点

即离行式自助银行，能为客户提供 24 小时自助银行服务的非人工物理网点，一般位于普通社区、商贸区、娱乐休闲区、高校、医院、工厂、电子市场或旅游区。

上述网点分类方式为我行当前网点分类的主要形式，根据地域、习惯以及经济发展水平的迥异，还可采用不同的网点分类方式，如：

（1）按照服务对象的差异，可将网点划分为商区网点、社区网点、政区网点、校区网点和市场网点；

（2）按照业务发展方向的不同，可将网点划分为理财服务型网点、营销服务型网点、交易服务型网点和电子服务型网点；

（3）按照银行监督管理部门的市场准入要求，将网点划分为储蓄所、分理处、二级支行以及对外办理各类业务的分支行营业部。

二、网点的功能

总的来说，营业网点（主要指物理网点）发挥的主要作用是：在日常经营活动中通过为客户提供资产、负债、中间业务以及一对

一、面对面的一揽子理财等最直观、全方位、多层次的金融服务，使客户获取资金价值最大化的同时，赢得客户的认同感和忠诚度，起到宣传自己、展现自己，获取效益最大化和促进自身不断发展的作用。

具体而言，营业网点在日常经营活动中主要发挥着以下五方面的功能：

1、“服务”功能

以“客户”为中心，通过为客户提供优质、高效、专业化和人性化的服务，不断提高客户的满意度和忠诚度。2、“宣传”功能

通过网点直观视觉广告和与客户的直接接触，宣传我行战略品牌、业务产品和服务内涵，对外树立我行“高效、务实、文明”的现代商业银行形象。3、“营销”功能

通过为目标客户群体推荐多样化的产品，销售我行的业务产品，赢得和保留关键客户群体，不断提高客户的价值贡献度。4、“理财”功能

通过为高价值客户群体提供一对

一、全方位、多层次的金融服务，在客户获取资金价值最大化的同时，感受到尊贵的体验，切实提高客户对网点的依存度。5、“盈利”功能

通过不断的流程再造和网点的布局优化，在不影响客户体验的前提下，降低整体服务成本，提高管理水平和盈利能力，获取效益最大化，推动自身的有效发展。

综上所述，营业网点在银行的日常经营管理中发挥着无可替代的重要作用。因此，其建设质量、管理水平和规范化程度的高低直接影响着银行的业务发展、市场竞争能力以及对外的整体形象。

三、“三农”网点特点

与银行城市网点相比，“三农”网点具有以下几个特点 ：

1、服务对象散小

“三农”网点面对的主要客户是种养植大户、外出务工户、乡镇企业主和工人、个体工商户等，他们居住分散，收入不高，文化素质较低，对金融服务的需求不高，不习惯于用银行卡，主要使用存单、折等。办理业务习惯于在网点柜台办理，不习惯使用自助机具。2、服务功能单一

目前主要以存、取款为主，中间业务主要以代理保险为主，基金、国债等理财产品还未接受，个人资产业务基本没有。随着“三农”金融服务的发展，“三农”网点的服务功能将不断拓展，除了满足农村居民的基本金融需求外，农户贷款和个人理财产品将得到较快地发展。3、服务环境较差

“三农”网点在营业面积，装修档次、功能分区、岗位设置和人员配备等方面弱于城市网点，同样服务水平和营销能力也弱于城市网点。4、网点效益较差

由于“三农”网点功能单一，基本为存差网点，其利润主要来源于上存资金利息收入，获利渠道单一，盈利能力不强，单点效益、发展潜力弱于城市网点。

第二节 网点转型

一、网点转型的内涵

网点转型是指通过对现有网点资源进行整合与提升，重新定位其零售业务主渠道职能，以增强其市场竞争力和价值创造力的一系列网点改造活动。它主要通过采取“网点分类、功能分区、服务分层、业务分流、产品分销”来提高网点的营销能力和服务水平，最终实现网点由交易结算型向营销服务型的转变。

成功转型后的网点将具备以下共性：

（1）物理网点具备一个良好基础设施环境，包括营业场所和 IT 环境。

（2）以自助设备、网上银行为主的自助服务渠道与以柜台为主的银行物理网点渠道之间的渠道整合将提升银行网点多维空间的客户服务能力，网点转型的主要结果之一表现为柜台业务量的大幅下降。

（3）网点巩固了竞争优势，赢得了客户忠诚度。

二、网点转型的必要性

相关案例—— 99 次存取款，储户“报复”银行 3 小时

1、满足客户需求和提高利润率的需要

网点的主渠道作用毋庸置疑，但现有网点能不能满足客户的预期目标，一方面，国内客户对网点的不满意程度高于电子银行等其他银行渠道。例如营业网点拥挤，客户排队现象严重，等待时间长；业务流程不合理，业务处理慢，客户满意度低；网点分布不合理，没有随客源的变化而调整，不能满足市场需求；网点分区不合理，不能满足高价值客户所需的优先和专业化服务，客户期望和体验不一致，造成客户忠诚度下降，导致客户流失。另一方面，网点是渠道中最昂贵的。如果将网点成本设为 100% 的话，ATM 成本约为 60%，而电子渠道成本仅为网点成本的 1/7。银行有理由要求网点是销售产品、获取客户和创造收入最多的渠道。但事实上由于网点功能单一，产品同质化严重，很多银行网点大多数时间用在完成传统的交易业务上，而没有用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资源相比，产出的效益较低。中国银行业的利润率要求，以及目前网点运营效率低下的现实，要求网点从传统交易型转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。所以，网点转型势在必行。2、适应同业竞争的需要

银行网点转型是同业竞争的必然选择。银行的营业网点是客户咨询、办理业务的场所，更是银行服务、营销、维护客户关系，发掘客户资源，实现银行收益的重要平台。虽然目前网上银行、自助银行有了一定程度的发展，但是大部分业务办理、咨询还是在营业网点，是客户与银行员工面对面完成的。在当前日趋激烈的金融同业竞争中，各家金融机构为争夺市场，都通过完善社会形象、建立良好的银行信誉及领先的服务机制、优良的营业环境展开竞争。在网点网络的扩张上，外资银行纷纷加快速度，汇丰银行在未来五年内将把国内的网点个数从目前的 20 余家增加到 50 家；恒生银行计划在未来三年内投资 10 亿港元，将国内的网点数从 13 家增加到 30 家。目前，花旗、汇丰、东亚、渣打、华侨等外资银行已落户国内各大中城市，他们主要瞄准的是零售业务中的高价值客户。股改并成功上市的工、中、建三大行在经济、金融资源富集地区的资源配置和重点发展零售业务的经营策略已取得一定成效，其在重点地区的竞争优势十分明显。信用社的改革也已取得了阶段性成果，其联网后竞争力将会大增。邮政储蓄正转型为主营社区零售和中间业务的专业化零售银行，其网点、网络的渠道优势不可忽视。总之，国内外同业已在城乡两个市场对我行形成了竞争威胁。3、业务经营转型的需要

当前，我行提出业务经营转型，即围绕 3510 战略，在坚持面向“三农”市场定位不动摇的同时，以城市业务为先导，按照项目驱动、重点突破、试点推进的方式，全面提升我行在城市业务市场的竞争力，以尽快实现把我行建设成为城市市场主流银行的目标。根据这一要求，在推进业务转型中，其当务之急则是争分夺秒、强力推进网点转型。无论是在农村还是在城市市场上，对于零售银行业务而言，目前营业网点仍然是银行最关键的分销渠道和服务平台。营业网点的营销服务功能和产出效率如何，对于零售银行业务的竞争力起着决定作用。参考资料—— XX 行某县支行网点现状调查

三、传统网点与转型网点的差异

1、传统网点与转型网点环境的差异

传统网点一般客户区小、职员区大；广泛使用防弹玻璃；缺少隐私保护空间；无区别服务；不鼓励客户停留；客户排队等候时间长。而转型网点把空间更多地留给客户，留给营销；合理使用保护客户的安全措施；更多的隐私保护空间；客户分层、交易分类；鼓励客户花时间浏览，了解产品和服务；更好地、更多手段地控制客户服务。

总之，传统网点 以银行为中心，没有考虑客户感受。而 转型网点以客户为中心，考虑客户感受。、传统网点与转型网点功能的差异

传统网点一般是交易型、单一型、大众化、单渠道。转型网点一般是营销型、综合型、差异化、多渠道。

3、传统网点与转型网点经营管理的差异

传统网点的业务经营、管理往往以银行为中心，而转型网点则以客户为中心。表现在业务流程的设计、管理方式、资源配置、考核机制等方面存在很大的差异。具体来看，目前银行传统网点存在条线管理、粗放经营、无差异等问题导致网点单产低，客户结构较差，集约化程度不高。而转型网点业务流程设计合理，风险可控、资源配置有效、管理精细。例如：传统网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使员工操作便捷性不足，客户服务界面友好性，与外资同业的先进实践比有很大差距，从而不但不能给客户提供现代化的、人性化的服务体验，影响优质客户的忠诚度和推荐率，而且也引起员工的较多抱怨，影响了工作积极性。以网点常见的业务授权为例，据波士顿咨询公司 2005 年在中国某银行上海分行部分网点一线调查中发现，该行网点平均有 58% 的授权，属于 10000 元以下的低风险业务，这些授权不仅占用了网点大量时间、人力，也占用了网点客户的等候时间。实质上，传统网点是交易型，而转型网点是销售型，这是传统网点与转型网点本质上的区别。

四、网点转型的实现步骤

IBM 商业价值研究院通过对国外银行网点转型优秀实践研究，提出了一套由上而下，基于零售业务战略的完整方案，值得我们借鉴。

1、确定网点战略

根据零售业务策略，确定不同的目标客户群、业务种类、网点类型等，即明确网点为谁服务，提供什么样的产品与服务。不同类型的网点服务的主要客户（目标客户）和能提供的产品是不同的。2、优化网点布局

指科学规划和实施网点布局，即在合适的地点设置恰当的网点，按照网点绩效和市场潜力，对网点做出新建（迁建）、改造、增加服务功能、保持现状、合并、撤销的网点重组和优化方案。3、改进网点运营模式

包括对网点进行功能分区，为不同的客户提供不同的服务区域，实行差异化服务，提升客户体验；优化服务和销售流程，对交易处理流程适当集中到后台；转型成为销售驱动的组织结构与人力资源；整合销售渠道，将销售和自助银行、电子银行交易有机集合，通过低端交易的迁移，分流客户。4、制定和落实网点转型实施方案

确定网点转型规划后，必须落实实施方案，这是转型成功的关键。网点转型是一项庞大而复杂的系统工程，银行高级管理层必须关注并参与网点转型项目，确保全行上下对网点转型的信心与支持。银行有必要建立高效权威的项目管理办公室，采用科学的项目管理方法对转型项目进行管理，协调项目过程中的各种问题。

五、网点转型的内容

我行在2008年年中分行长会议上提出：网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。网点转型具体包含了硬转型和软转型两大方面内容。

硬转型主要通过网点资源的整合、网点布局的优化如新网点选址、低效网点撤并、自助银行布局、视觉形象标识统一规范、网点装修改造、机具及设施设备的配置等硬件进行实现。软转型主要以业务流程再造为核心，包括管理、营销、服务、考核、人员等一系列转型体系来实现网点的转型。从同业经验看，网点的“软转型”尤为关键。

1、业务经营转型：传统业务转向综合化、特色化

传统营业网点功能定位普遍以交易处理型为主，即网点主要时间精力在从事较少产生价值的存取款服务、简单收付等业务，据我行某分行调查，辖区内 60% 的网点没有资产业务，网点业务单一。而另一方面，随着金融市场的不断发展和深化，金融脱媒的趋势愈加明显，目前客户的金融需求越来越呈现出多元化、综合化、复杂化和个性化的特征。客户需要更为方便、快捷的支付结算服务，更为灵活、多样的融资服务，更为丰富的投资渠道和理财产品。而传统的银行网点业务已不能满足客户的需求。为此，网点业务经营必须从传统业务向综合化、特色化转型。2、业务流程转型：高消耗低效率转向低消耗高效率

传统网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使网点高消耗低效率。为此，当前条件下，按照波士顿咨询公司提出的 E/C/S/A（撤销 / 集中化 / 简明化 / 自动化）方法论，首先，对现有业务流程的每一个环节都要反思能否撤销，若能，则撤销该环节，实现优化；其次，考察分散在网点的业务能否集中处理，若能，则将该业务移出网点实行中后台处理，实现优化；再次，看某一特定业务在不涉及风险前提下，能否更加简单化处理，若能，则予以简化处理，实现简化；最后才是涉及到是否需要通过 IT 技术变革来优化流程。

我行目前也提出： 按照“前（台）简后（台）繁、下（级行）简上（级行）繁”和 “高柜业务简单化、复杂业务后台化、零售业务大堂化、客户经理角色化”原则，实现“凡是银行能做的不要客户做，凡是后台能做的不要前台做，凡是客户一步能完成的不分两步操作，凡是机具和系统能办理的不到柜面办理，凡是能集中的不分散办理”。

一是优化柜面业务流程，优化业务操作，整合服务流程。二是优化个贷业务流程，拓宽受理渠道，推广个贷集中经营管理模式，建立个人信贷客户等级评定制度，统一准入门槛。三是合理划分前后台边界，集中后台操作。四是改进客户服务流程。3、网点对外销售转型

以产品为中心转向以客户为中心、传统网点对外销售以产品为中心，表现在网点销售拓展、网点内部格局、网点网络布局、客户资源管理等方面，都不能满足客户需求。为此必须加紧网点环境、营销等方面的转型。

（1）加强营销功能

• 网点网络的优化。按照市场的经济潜力安排网点的类型、地点、密度。

• 交叉销售的有效性。改进网点员工销售行为（减少销售人员的后台处理事项并增加收入）。

• 服务改进和客户迁移。帮助挽留客户、支持销售、削减成本及确保服务与银行的价值一致。

• 目标设定和激励机制。激励员工按银行目标销售和服务

• 后台流程改造。释放更多的时间做面对客户的销售和服务，支持以客户为中心的服务模式，通过处理的合理化降低成本。

• 网点布局（重新）设计。优化网点布局和促进绩效、以客户为重点和以销售及服务为导向。

（2）客户分层服务

首先实行客户分层，其次确定营销对象，建立科技系统与营销队伍，然后实施对客户的分层服务。

（3）建立标准化营销

主要包括：服务标准化、流程规范化、营销联动化、产品组合化。

（4）客户、产品与服务组合

客 户 一般客户 中端客户 高端客户

产 品 制式产品 组合制式产品 个性化产品

服 务 标准化服务 个性化服务 个性化服务、网点人力资源转型：技能操作型为主转向服务营销型为主

目前，网点员工技能普遍以操作处理为主，即强调计算器、点钞、外汇兑换等动手操作能力，员工服务理念亟待更新，需要从传统意义上的文明优质服务，转向以增强客户体验，有利于销售的营销型服务；员工知识结构亟待优化，需要从传统的了解储蓄、信用卡等知识，转向掌握包括零售贷款知识在内的各类大众理财知识；员工营销技能亟待充实，需要加快学习掌握心理学、消费者行为学以及客户关系管理等方面的一些知识。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配较高需求的优质客户。网点人员的转型，包括岗位结构、人员质量两方面的转型。

（1）网点岗位结构转型

网点人员结构配置要从制约网点生产力的传统纵向配置（即网点员工岗位配置偏重交易处理，在网点内实施金字塔型管理），转向有利于解放和提高网点生产力，有利于网点服务营销的扁平化配置。在人员数量基本不变或少量增加的前提下，在网点增设客户经理、大堂经理等客户营销、客户关系管理型岗位。同时，增设低柜柜员，使更多员工走出封闭的现金区，使柜员在与客户面对面交流中，创造产品销售机会。

（2）网点人员质量的转型

积极采用培训辅导、绩效管理、内部岗位资格认证、激励约束等人力资源手段，来加快推动 网点主任、网点柜员、网点大堂经理三支队伍转型建设。

一是加快推动网点主任的转型，强化网点主任作为基层经营管理者，在新形势下经营管理知识技能的优化提升，特别是网点主任的绩效管理能力和团队建设能力。作为银行网点的 CEO，网点主任转型的速度和结果，直接影响和制约着一线员工能否顺利转型。

二是加快推动柜员队伍的转型，本着解放提高网点生产力，在依托自助渠道建设进一步降低柜员交易处理型劳动负荷同时，推动柜员队伍快速向服务营销型转型。具体来看，网点一线柜员要从业务操作得快和准，转向产品卖得多（数量多而且品种多）、客户维系得好（与客户关系好而且客户质量好）；要从动手能力强（如计算器打得快），转向动脑能力强（善于分析客户需求和营销商机，赚钱意识强）、动眼能力强（对客户观察得细、看得准）、动耳能力强（听得出客户弦外之音、客户意图）、动口能力强（善于与客户攀谈交流），整体上，通过柜员的转型再造，推动银行网点经营管理的转型再造。

三是深入建设大堂经理队伍，使大堂经理制这一在国外被视同与客户经理制度并肩的现代银行管理制度，发挥其应有作用。国外银行普遍认为，大堂经理是营业网点各功能服务区相互协作的枢纽，是网点发掘 VIP 客户、疏导和分流客户的具体执行者，是银行和网点的形象代表，是实行差异化服务的必备岗位。因此，大堂经理制的推行对于网点由业务管理转向客户管理，从产品为中心转向客户为中心，从提供一般化服务转向个性化、差异化服务具有重要价值，是实现网点转型再造的关键一步和重要推手。、网点管理转型：从粗放型向精细化的现场管理转变

实施精细化管理是改进网点服务质量、防范网点操作风险和构建和谐银行的需要。在 2008 年总行年中分行行长会议指出：精细化管理以网点临柜业务为重点。网点临柜业务是银行的基础性业务，对客户的服务最终都要在临柜业务上落地实施。临柜业务的运营状况是体现一家银行管理水平的最佳窗口。过去我行对临柜业务出台了很多办法，但目前，临柜业务的规定动作太多，动作标准又不统一；无论是出台的细则、办法，手册，总体上对防范风险强调得多，对提高效率，减轻负担，改善服务考虑的相对较少。为此，未来一段时间，我行推行精细化管理的一个重要领域，就是要结合网点转型，提高临柜业务的精细化管理水平。、网点绩效考核转型：从简单考核向科学绩效考核转型

目前网点绩效管理普遍简单化粗放化，绩效指标设计不合理，网点考核的指挥棒、风向标作用也就极大弱化了。考核激励转型重点是：明确转型的思路，选择正确的路径，厘清考核的内容，突出考核的重点，采取有效的激励，积极创新，逐步完善。网点绩效考核转型必须围绕营销服务主导来调整考核激励机制，建立营业网点“分类管理、分级考核、有效激励”机制。

“分类管理”是指根据营业网点的分类标准，确定分类，实行差别化管理与考核；“分级考核”是针对不同类别网点，实施考核评价，依据人均效益和评价结果分为 A、B、C、D、E 五个等级；“有效激励”是指建立营业网点分类分级评价激励机制，依据评价结果挂钩分配营业网点的奖励费用及员工效益工资，合理拉开不同类别、不同等级网点的费用及员工收入差距，激励网点上等级、创效益。

总之，网点转型是一项极具挑战性的复杂系统工程，要进行各方面的有机整合。但也要看到，网点转型还是一个长期的、动态的过程，处于不同发展阶段、不同市场环境的商业银行有着不同的转型内容和要求。在现阶段，网点转型还必须澄清一些误解，例如网点转型就是装修翻新、刷墙涂漆、换 LOGO，这种“硬转型”虽然是网点转型的重要组成部分，但并不是网点转型的全部，更不是网点网点转型的核心，而网点的“软转型”则是关键。2008 年总行年中分行行长会议中也提出：今后必须把网点转型做为零售银行业务经营转型的一项重点项目来抓。由总行统一规划和部署，引入外部智力支持，启动网点转型核心竞争力试点，按照先进零售银行的标准，诊断网点现状，评估改进空间，创新制度流程，实施标准化建设，建立“可计量、可评价、可复制”的标准化模型，打造财富管理中心、理财中心、骨干网点等标杆网点，争取用 3 年左右的时间，分层次、分步骤地在全行推广实施网点转型。

六、“三农”服务渠道建设

相关案例—— 探索新型支农服务渠道有效延伸服务半径

1、网点渠道

网点是提供“三农”金融服务的重要渠道，是全行的客户服务中心、产品营销中心、风险防范中心和企业形象中心。由于网点渠道成本高昂，要大规模恢复农村网点不现实，我们要在稳定现有总量的原则下，着重优化布局。在经济发展速度较快、经济总量较大，我行已经退出的重点乡镇，恢复设立网点；在经济比较发达的经济新区、中心乡镇，适当增设网点；将业务规模小、效益偏低的营业网点迁址到经济相对发达的乡镇。不断增强网点的服务功能和辐射能力。对外观破旧、条件落后的网点分批进行更新改造，改善网点的经营设施和市场形象；对精品网点要按功能分区、客户分层、业务分流、产品分销的标准建设，增强服务能力和营销能力。2、自助渠道

（1）存取款一体机或自动取款机。存取款一体机是一台集存款、取款、查询、转帐等功能齐全、前景广泛的个人金融自助设备，具有功能强大、交易速度快、故障率低等特点。自动取款机是银行取款业务的电子化，使存款人不受银行柜台的时空限制，提供全天候查询余额、取款及转账、修改密码等服务。它对银行的管理要求较高，一般分布在经济比较发达又无网点的中心镇。

（2）多媒体自助终端。客户自助办理业务的电子机具，与存取款一体机或自动取款机相比，它不能办理现金业务，可办理转账、汇款、查询、补登折、缴费等业务，它既可受理银行卡，也可受理存折。它一般安装在网点营业大厅，需要银行人员指导。

（3）转账电话。是银行设计制造的一种为了更好地为持卡人提供用卡环境而利用固定电话网络进行银行卡交易的电话设备，可以让客户足不出户办理银行业务，其核心功能是卡卡转账。它可以安放在任何具有固定电话的家庭、工厂、市场等各种场所。其特点：

一是经济性，转账电话使用费用只相当于 POS 的 1/5 ；异地交易不收手续费；二是随时性，不受银行营业时间限制，365 天提供 7 × 24 小时服务；三是实时性，转账资金实时到账；四是安全性，我行为每台转账电话分配唯一的 ID 号，ID 号与用户电话号码、卡号绑定保证用户合法性。转出方必须刷卡操作，密码确认。采用经过安全认证的加密方案，保证交易数据和过程的安全性；五是易用性，客户安装方便，只要同时有电话线和电源即可。操作简单方便，按菜单、语音提示，平稳刷卡。其主要功能有查询、转账、修改支付密码、账户挂失、贷记卡业务、缴费等。

（4）POS 又称销售终端，是一种多功能终端，把它安装在银行卡特约商户和受理网点中与计算机联成网络，就能实现电子资金自动转账，它具有支付消费、预授权、余额查询和转账等功能，使用起来安全、快捷、可靠。3、电子渠道

通过为目标客户群体推荐多样化的产品，销售我行的业务产品，赢得和保留关键客户群体，不断提高客户的价值贡献度。

（1）网上银行

网上银行指银行借助客户的个人电脑，通讯设备或其他智能设备，通过因特网、其他公用信息网或专用网络，向客户提供的银行业务或有关金融服务。网上银行分为个人网上银行和企业网上银行，提供 7 × 24 小时在线服务，具有资金“零在途”，安全“全方位”，服务“新体验”三大服务特色。个人网上银行客户可享受账户信息查询、转账交易、漫游汇款、贷记卡、网上缴费、基金直销、网上购物等服务。企业客户通过网上银行无需到银行网点就能管理所有账户，完成通达全国的资金实时结算、代发工资、公务报销、集团理财等各种日常财务工作。

（2）电话银行

电话银行是利用先进的计算机和通信技术，采用自助语音和人工座席等服务方式为客户提供多种金融服务的渠道和窗口。它集个人理财和企业理财于一身，是现代通讯技术与银行金融理财服务的完美结合。客户拨打统一服务号码就可获得 7 × 24 小时不间断的包括账户查询、自助缴费、转账、业务咨询等业务在内的全方位金融服务。

（3）手机银行

手机银行是银行携手移动运营商，在移动运营商的数据网络平台推出的新一代银行业务，手机银行将手机卡号和银行账户进行绑定，使手机演变成了一个经营终端。其特点：一是随身携带，方便快捷。二是功能丰富的，只要网上银行能提供的服务和功能，手机银行都可以实现，包括查询业务、转账业务、汇款业务、支付等。

第三节 网点的目标定位

网点的目标定位，就是通过整合营业网点的各种资源，以降低运营成本、控制风险、提高效率为工作目标，实施一系列行之有效的管理措施，将网点打造成为管理有序、运行高效、经营稳健、经济与社会效益显著的我行基层营业机构。目标定位关系到我行基层营业机构如何积累资源和能力，如何适应市场的变化及时调整策略，以提高竞争实力。

一、网点目标定位的内容

营业网点的目标选择是根据网点所在区域的客户（公司、机构和个人等）资源、同业状况和自身的资源条件，制定网点的发展目标，规划网点的发展战略。营业网点目标的实现，首先需要对网点的发展目标有一个准确的定位。要使网点的发展目标定位准确，需要网点根据新社区、商圈、交通和市政现状及未来发展形势开展科学的、基于市场数据的调查分析，一般应包括：人口数量与人口增长率、年龄结构、就业人数与收入构成、网点所在地企事业机构发展水平、以人口统计为基础的主要金融产品组合市场需求评估、网点存量客户分析与增量客户预测等等。营业网点在调查分析的基础上，进行三个层面的目标定位 ：

1、营业网点的产品定位

作为银行的基层营业网点一般不会自己开发产品，但营业网点是贯彻银行产品战略的一个基本单元，银行的大部分产品都需要营业网点的推广、销售来实现，并且营业网点可以把销售推广中客户反馈的信息再反馈给产品开发部门，便于银行开发出更贴近市场需求的拳头产品。2、营业网点的市场定位

一个营业网点从其设立起，就应该有自己的市场定位：一是市场的区域定位，即寻找自己主要服务特定区域内的客户；二是市场的客户定位，即定位于企业或是定位于个人，无论是企业或个人都应及时了解、研究他们在市场发展中的需求变化，并根据变化重新确定自己的市场定位，决不可一成不变。市场的定位，能够使网点确定自己的发展规模、主推产品等。目标市场选择和确立后，要有重点、有步骤的研究、开发目标市场，网点负责人应该加大对目标市场的研究力度。3、网点的功能定位

需要分析的主要内容有：在什么客户群聚集的地方和什么样的经济环境条件下设立网点及设立什么功能级别的网点，网点区域布局的资源如何合理分配，网点要服务哪些能够产生利润的客户，网点的周边和内部有多大的市场容量可供开发，按产出比例银行要投入多少资源去开发客户市场等问题。只有将这些问题给出答案之后，才能确定网点的功能定位（全功能型网点、销售服务型网点、交易服务型网点、电子服务型网点）。室内的功能布局规划（设置多少柜位、多大面积理财室、怎样符合当地高端客户偏好风格的装潢与服务等等），以及相配套的人力、物力去服务可预估市场潜力产生效益的客户群体。

二、网点目标定位的步骤

商业银行网点管理的目标定位需要经过一个科学、系统的操作过程，具体可以分为四个步骤 ：

1、分析市场现状

具体分析内容为：金融市场状况，如市场规模、市场份额、客户购买力及供求变化的趋势等；金融产品状况，如产品和服务价格、盈利水平、产品定位等；竞争状况，辨认主要竞争对手，并了解其实力、策略目标、产品质量、市场占有额等；销售状况，主要是各个分支机构的网点分布及金融产品分销情况；宏观经济状况，主要分析宏观经济各个方面的现状和变化趋势，以及对金融机构营销的主要影响。、选择目标市场

正确选择目标市场，这是市场定位的核心问题，分析应围绕两个方面：一是对影响金融机构市场定位的外部因素——机会与威胁进行分析，找出市场中存在哪些机遇，带来的好处是什么，同时应分析与机会相关的不利之处；二是对金融机构的内部因素——优势和劣势进行分析，经过分析后才能有的放矢。3、寻求备选方案

即提出制定市场定位的多种可选方案。寻求备选方案主要应注意三个问题：一是选择标准要有预见性和可行性；二是应同时准备几个备选方案，以供管理者选择和遇到特殊变化时进行调整；三是提出的备选方案必须和设想的策略目标相一致。4、评价和选定

对各个备选方案进行评价，最后选定一个较好的方案。主要有两种方法：一是筛选法，将备选方案与策略目标的各项要求相衡量，筛选出一种与市场定位目标最接近的方案；二是排列选择法，即将所有备选方案的相关要点排列起来，比较它们的优劣。

三、网点服务“三农”的目标定位

1、面向什么样的“三农”

面向“三农”是我行改革发展的一项重大战略。那么，我行要面向的是一个什么样的“三农”？应把握哪些市场机遇？

首先，现代农业的价值链不断延伸，现代农业正衍生出多元化的商业金融市场。现代农业发展正逐步呈现区域化布局、标准化管理、专业化生产和产业化经营的基本格局。如果以宏观和发展的眼光去看待“三农”，树立“大三农”和“新三农”的观念，正确认识“三农”市场正在发生的深刻变化，从农业产业链、农村区域经济增长、农民群体的变化、农业促进体系的完善等各个层面努力挖掘有效的金融需求，就会发掘出一个空间巨大的市场。其次，随着新农村建设战略的实施，县域经济实力持续增强，商业金融客户群体不断扩大，金融需求层次不断提高。社会主义新农村建设的阵地在县域。目前，县域人口仍占全国人口的 70% 以上，县域创造的 GDP 也占全国的 50%。第三，随着产业转移和城乡经济联动发展，八亿农民正在走上致富奔小康的道路，新型农民群体也日益扩大，金融需求日益增多。第四，国家农业促进体系的完善，使城市涉农商业性金融资源日益丰富。2、怎样面向“三农”则是网点在确立自身目标定位时必须明确的关键问题

第一，在继续做好城市业务工作的同时，进一步突出“三农”在我行经营布局中的地位，真正做到一手抓城市业务，一手抓“三农”业务，形成城市业务与“三农”业务互相补充、协调发展的新格局。第二，多开发适合“三农”细分市场需求的新产品，探索服务“三农”的新路子。第三，坚持因地制宜，分类指导，根据不同地区的“三农”发展水平和特点，采取不同的“三农”服务模式。网点应该怎样按照商业运作的要求确定合理的市场定位呢？从客户定位看，重点选择以农业产业化为核心的关联市场客户，新农村建设中的县域支柱产业和中小企业，种养大户、家庭农场等新型农民群体，以及农业促进体系市场的主体。从区域定位看，以县域为基础，按产业链要求，服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场。从产品定位看，以加大涉农信贷投放力度为重点，有效缓解“三农”贷款难问题，以县域和中心集镇为中心，大力发展存款业务，同时全面发展中间业务并择机发展电子银行业务，培育“三农”客户各层次的多元化金融需求，使我行成为农村先进金融产品的推广者和农村金融层次提升的引导者。此外，还可以通过控股和参股其他地区性农村金融机构、组织银团贷款、提供批发融资、代理服务等方式，成为对农户融资的最主要批发商，成为农村金融政策性业务的最主要代理商，成为农村金融网络的最主要运营者。

第四节

网点的岗位设置与功能分区

一、岗位设置

1、网点主任（或二级支行行长）

网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂”策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任人，对网点全面管理和销售业绩负总责。其岗位职责主要包括：网点资源管理、网点服务管理、网点营销管理、网点现场管理和网点风险管理五项。2、大堂经理

大堂经理既是“赢在大堂”策略的关键实施人，也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人，对营业大厅管理与服务负责，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理、理财经理和非现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。其岗位职责主要包括：引导分流客户、识别推荐客户、提供指导咨询、维护营业现场和客户异议处理五项。3、个人客户经理

个人客户经理是指在我行从事个人优质客户关系管理与维护、新客户拓展以及个人金融产品营销和服务的专职人员。服务对象是我行个人优质客户，兼顾成长型客户。岗位职责主要包括：客户关系管理与维护，利用各种机会收集并及时更新所管理客户的各种信息，经常性地与所管理客户进行沟通和联络，不定期约见或拜访客户，实行客户关怀，了解所管理客户的需求，提供建议和解决方案，维护和提升客户关系，推动客户升级；新客户拓展，充分运用我行个人优质客户管理系统（PCRM）、网点其他员工（大堂经理、个人业务顾问、高柜柜员等）提供的客户推荐信息、客户提供的推荐信息以及其他各种方式，获取新客户线索；及时跟进维护，了解客户信息，建立客户关系，努力将其发展为我行的个人优质客户；个人金融产品营销与服务。在客户关系维护的过程中，通过了解客户需求、为客户提供理财建议等方式，有针对性地向客户营销和推荐我行的个人金融产品和服务，与客户达成交易；协助客户完成交易操作；提供产品售后服务等。4、理财经理

理财经理指我行设立的为个人客户经理提供理财专业支持，协助客户经理为客户提供专业理财服务的专职人员。服务对象是个人客户经理和具有理财需求的个人优质客户。其岗位职责主要包括：为客户经理提供理财专业支持，主动为客户经理提供理财工具、理财技巧、理财策略、风险承受能力测试表、投资组合模板、阶段性产品推荐、理财营销案例等智力支持，为客户经理提供产品、理财以及营销技巧方面的培训；协助客户经理为客户提供专业理财服务，响应客户经理需求，配合客户经理开展客户营销和维护，主动开展客户维护，激励客户经理并与客户经理一起深入挖掘和启发客户需求，专业解答客户疑问，提供理财顾问服务或综合理财服务，提升客户价值；市场营销支持，组织开展投资、融资、企业管理、资本运作等方面的讲座、沙龙、贵宾客户联谊等活动，搭建贵宾客户沟通和营销平台，积极开展媒体营销，树立我行理财顾问的专业形象。5、柜员 一、二级柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间短的简单交易，在服务过程中进行销售推荐和自助设备、电子银行产品的使用推荐。

三、四级柜员主要是办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间相对较长、风险和收益相对较高的复杂交易，通过与客户深度沟通，把握营销机会，做好产品推荐和销售，同时也要投入一定时间补充大堂经理角色。6、会计主管

会计主管主要负责全面管理网点会计内控，对网点会计内控制度执行和操作风险负责。其岗位职责主要包括：安排柜面劳动组合；对业务操作、账务处理进行指导、监督和检查；实施柜面业务管理，记录日常工作；管理重要空白凭证和有价单证等。

各类型网点的岗位设置和人员配置均设置最低标准。在满足最低标准的基础上，可根据网点业务结构和客户结构的需要，适当增设岗位和人员。总体原则是减设封闭式柜台，增设开放式柜台和个人客户经理，网点营销服务人员（包括大堂经理、三、四级柜员、个人客户经理、个人理财顾问）占比达到 50% 以上。

二、功能分区

一个全功能的网点应该包括以下区域 ：

1、咨询引导区

该区域是客户实现业务预处理的重要区域，是实施客户分流、服务分层的关键和起始点。主要是通过大堂经理和客户识别导向系统（或排队叫号系统）进行客户识别、引导分流，提供业务咨询、投诉受理等服务，使客户一进入网点就受到关注。一般是由大堂经理咨询台、客户识别导向系统（排队叫号机）、功能区引导指示、填单台等构成的虚拟区域。2、客户等候区

该区域是改善客户服务、集中教育客户、推介宣传产品的区域。为客户提供休息、阅读、饮用水和产品宣传展示、信息资料阅览等服务，提升客户满意度。3、现金服务区

该区域是营业网点传统的现金交易场所，为必设区域。主要为客户提供现金存取款、现金缴费、汇兑、买卖理财产品、外币兑换等一般性现金交易服务。4、非现金服务区

该区域是个人业务产品咨询销售和复杂业务专业化集中办理 的主要区域。为对公客户、个人客户提供开户、转账、挂失、产品销售等不涉及现金业务的服务，通过与客户的交流接触，把握营销机会，深度挖掘客户，推荐并销售产品。5、自助服务区

该区域为营业网点必设区域，为客户提供 7 × 24 小时小额存取款、转账、汇款、缴费、补登折、对账单及发票打印、查询账户信息、修改密码等自助银行服务。6、贵宾服务区

此区域适应中高端客户日益丰富多样的理财需求，为贵宾客户提供以理财服务为主的综合金融服务，即为贵宾客户提供绿色通道服务和分层服务；提供专业理财咨询、规划和产品等“一揽子”服务，发展和深化客户关系；提供“一站式”、“体验式”的综合金融服务。

不同类型的网点，实施不同的功能分区标准。目前，我行营业网点功能分区主要依照的标准如下表所示。

营业网点功能分区组合标准

网点类型 咨询引导区 客户等候区 自助服务区

现金区

非现金区

贵宾服务区（贵宾室）

贵宾理财区

客户体验区、产品展财富网点 √ √ √

√

√

√

示区，现金区也可进一步细分为普通客户区和金卡客户区 综合网点可设置对公精品网点 √ √ √

√

＊

＊

窗口，现金区也可进一步细分为普通客户区和金卡客户区

基础网点 自助网点 ＊ √ √

√

＊

＊

至少设4个分区

至少设5个分区 至少设6个分区

选设的特色服务区

备注

√

√ 为必设功能区，＊为选设功能区

三、网点设施

1、网点外部

各营业网点门面必须悬挂 “行名牌”、“网点名称牌”、“作息时间牌”，做到标识规范、统一。2、营业大厅

一般情况下，全功能网点内部应设置有 ：咨询引导区、客户休息等候区、现金服务区、非现金服务区、自助服务区、贵宾服务区（或贵宾理财区）等六个标准功能分区。

（1）咨询引导区

设施配备： 一般应配备排队叫号系统或客户识别导向系统，配置身份证复印机、填单台、意见簿、空白单据、样单、填单笔和产品宣传资料等。

标示指引：应设置明显的业务引导及分流提示牌，包括网点各服务区功能介绍、业务种类、服务指引，以及排队叫号机的操作说明等。

（2）客户休息等候区

设施配备： 客户等候椅、宣传资料架、产品宣传折页、报刊架、报纸、杂志、意见簿、饮水机、液晶电视、客户排号集中显示屏等。有条件的可配置多媒体播放系统。

标示指引：等候休息区内应设有客户分区服务、客户服务流程、客户分流提示、金融服务收费标准等。

（3）现金服务区

设施配备： 柜台内配备柜员桌椅、柜员现金箱（大）、ABIS 系统终端、打印机、传票装订设备、钞票清点鉴别设备、身份证鉴别设备、同步麦克风、一对一监控设备、紧急报警按钮等；柜台外配备密码输入键盘、满意度评价器、客户用笔、宣传资料架、钞票清点鉴别设备等。

标示指引：现金服务区柜面窗口上方应设置电子显示屏，显示窗口功能和客户排队号码；柜台外设置一米线，窗口应设置提醒客户注意保管密码和遵守一米线制度的标示牌。

（4）非现金服务区

设施配备：配备开放式柜台、柜员现金箱（小）、ABIS 或 CFE 系统终端、打印机、身份证鉴别设备、客户座椅、客户密码键盘、满意度评价器、一对一监控设备、紧急报警按钮等，开放式柜台桌面可以配放产品及理财宣传资料。

标示指引： 实行专业化服务，各柜台要明确标示服务功能，应用智能排队系统的，柜台上方设置电子显示屏，显示窗口功能和客户排队号码。

（5）自助服务区

自助服务区一般有两种形式 ：一种是利用网点大堂空间布放的自助服务机具；另一种是区域相对独立，集中布放自助机具，兼有对外和对内通道（夜间关闭）的 24 小时自助银行。

设施配备： 独立的自助服务区一般配备穿墙式或大堂式 ATM（包括存取款一体机、取款机、存款机）、自助终端、网上银行终端、95599 专线电话和安全监控等设备；利用大堂空间设置的自助服务区一般配置大堂式、壁挂式或迷你型 ATM（包括存取款一体机、取款机、存款机）、自助终端、汇款通、95599 电话等。自助网点（离行式自助银行）的功能、设施、标示指引等可参照自助服务区模式设计。

标示指引：自助机具上要明确标识设备名称、设备功能和便于客户阅读和理解的操作说明、安全提示等。

（6）贵宾服务区

设施配备： 除配备与现金窗口一致的办公设备外，还应配有客户休息用沙发、茶几、多媒体播放设备（或液晶电视）、客户上网电脑、饮水机、报刊、业务宣传资料、绿色植物等，也可以为客户提供咖啡、饮料、茶点、水果等人性化服务。

标示指引： 应在咨询引导区和贵宾区入口设置明显的贵宾服务区导引指示牌。

（7）贵宾理财区（即金**理财中心或财富管理中心）

针对贵宾客户理财需求日益丰富的特点，条件成熟的网点，可以直接设立贵宾理财区，即设立金**理财中心或财富管理中心，替代贵宾服务区。

设施配备： 除配备与现金窗口一致的办公设备外，还应配有客户休息用沙发、茶几、多媒体播放设备（或液晶电视）、客户上网电脑、饮水机、报刊、业务宣传资料、绿色植物等，也可以为客户提供咖啡、饮料、茶点、水果等人性化服务。根据贵宾客户数量设置理财工作室或理财团队，并为理财师配备办公桌椅、CFE 系统终端、打印机、传真机等设备。

标示指引：应在咨询引导区和贵宾理财区入口设置明确的贵宾理财区导引指示牌。3、营业柜台

营业网点柜台必须配备以下设施：窗口标识、防盗型密码输入器、点钞机显示器、外币点钞机（外币业务受理网点）、书写工具。办理储蓄业务的柜台应配置身份证鉴别仪器。

营业场所要严格实行“一米线”制度，因场地过小，确实无法设立“一米线”的，应该逐步解决场地问题。在此期间，必须通过维持营业秩序、开展友情提示等方式，提醒客户注意自我保护，防止个人账户信息泄露。4、安全防卫设施

按照安全保卫工作要求，配齐营业网点安全防范设施、自卫工具，建立健全联防系统。安装监控设施，必须严格与网点风险等级和防护级别相适应。监控面既要覆盖内部柜台操作区域，更要覆盖客户活动区域（如网点门前、自助设备或自助服务区等）。营业期间必须全程实时监控，监控资料至少要保存 2 个月。

总之，网点的形象标识和服务设施都必须严格按照《营业网点 VI 形象手册》的规定和要求实施建设，达到营业网点的标识统一、形象统一、色调统一和风格统一。

第二章 网点的内部管理

引言

营业网点是银行产品营销的主要渠道，基层营业网点是一个“麻雀虽小，五脏俱全”的基本单位，网点管理工作千头万绪，网点负责人在抓好业务拓展和市场营销的同时，还必须重视网点内部管理，网点内部管理包括：业务管理、员工管理、现场管理（赢在大堂）、安全管理和考核管理。

我行目前实施的 “ 赢在大堂 ” 策略就是要充分发挥网点现场服务、现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客户和目标客户，培育和发展个人中高端客户群体，创造网点价值。从而进一步加强网点的内部管理。

第一节 业务管理

一、产品管理

业务管理是网点负责人内部管理的主要内容，网点负责人就是在运用产品、抓好制度、控制风险的过程中进行经营管理，以实现经营目标和工作任务的全面完成。业务管理内容主要包括产品管理、目标管理、风险防范。

1、了解产品

产品是金融同业竞争的核心工具，是银行形象的重要载体之一，在一定程度上，产品决定着客户层次、市场份额及竞争力。基层营业网点是直接经营产品的部门，网点主任必须了解和掌握产品，才能抓好经营管理。2006 年以来，我行通过实施品牌整合，重新统一冠名，确立了主打和特色金融产品——“五金”产品，包括“金**”、“金***”、“金****”、“金*****”、“金******”五大门类，分别涵盖了我行对公业务、个人业务、银行卡业务、电子银行业务以及“三农”业务等，业务品种总数达 200 余个。

在实际工作中，不时听到有人抱怨 “我行产品太少，满足不了客户需求”，有的甚至以此作为不能拓展业务的一个理由。实际上，以“金**”银行个人金融产品品牌为例，该品牌目前包括的产品就有 80 多个，每一个产品都有相对突出的功能，关键是我们是否了解和掌握这些产品的功能并向客户进行推介使用。例如当前我行发行并使用的金*通宝卡，应该说是基层营业网点中发行量 最大的产品之一，其三大基础功能中，柜面经常操作的仅是基础功能中的一部分，能够熟知并运用理财增值功能和融资功能的柜员非常少。一些客户尤其是工薪阶层的客户，还仅仅把借记卡当作储蓄卡，用于办理存、取款和消费业务，而在这一部分客户中，占相当比例的客户有理财、买卖股票、转账等方面的需求，但他们却不了解金*通宝卡具备这样的功能，从而造成资源的浪费。对我行而言，银行卡就是产品，产品售出去了，客户满不满意，卡好不好用，就成了客户评判我行产品的标准。仅就银行卡产品而言，发卡只是前提，用卡才是目的，由于持卡人对卡的功能不了解，不能灵活用卡，银行卡大部分功能得不到利用，终将导致客户对我行产品失去兴趣。2、营销产品

在了解和认识产品的基础上，我们应充分发挥我行在同业中具有的最多物理服务网点、最大电子网络、最广泛的客户群体的优势，大力向广大客户持续有效推介“伴你成长”品牌和“五金”特色金融产品，针对客户不同需求开展个性化服务，真正使我行各类特色产品成为营销中的利器，彰显效力。

二、目标管理

目标是一定时期内所要完成的工作计划或任务。一般来说，管理行对每一个营业网点都下达了一定的经营目标，各营业网点的经营管理工作就是围绕经营目标的实现来进行的。那么，从内部管理的角度出发，网点负责人在目标管理中应做好的工作就是制定分解方案和督促落实方案。

1、制定方案

（1）针对经营目标制定合理的实施方案，对网点业务经营指标进行分解与落实。

根据经营目标，结合网点具体情况，确定工作重点，并利用自身的优势来重点实施最主要的目标。由于经营目标的内容涵盖了资产、负债、中间业务、收入及利润指标等各项内容，而每个经营网点的优势是不同的，如社区网点，其优势是个人存款业务，而市场网点的优势是个体商户存款及中间业务收入，网点必须根据自身的优势来确定工作的重点目标，扬长避短、充分发挥其作用。因此，在制定工作计划时，必须对自身的优势有清楚的认识，并因地制宜地制定本网点的工作方案。

（2）通过对目标的分解，在总体目标下确定阶段性目标，形成目标体系。

总体目标是“战略”，阶段性目标是“战术”，对目标构成进行分解后，还需制定具体的实施方案，分析目标的构成因素，制定具体的各项分目标，明确目标实现的途径和方法。比如中间业务收入指标，应分析本网点构成中间业务收入的各项来源，设立分目标，如发卡、营销基金或者代理保险产品等，据此制定相应的工作措施。使员工明确目标实现的可能性、途径和方法，增强全体员工对目标实现的信心和决心，使他们积极主动地参与目标的分解和落实，并努力为实现各项分目标承担责任，以保证总目标的实现。

（3）制定目标完成进度计划。

根据要达到的总体目标，拟定进度计划，明确每个时间段应达到的目标，以及在实现总体目标过程中的阶段性要求，随时与实际完成情况进行对比，及时了解实际差距，发现工作中存在的问题，采取有效措施保证目标的实现。2、实施方案

（1）针对目标体系，制定相应的考核与评价办法，确定目标实现的报酬和奖惩标准。

实施奖惩制度，能够调动员工的工作积极性，使他们关心网点的发展，上下齐心，共同为目标实现而努力。但奖惩实施的前提是要建立科学合理、公开公平和完整详细的考核评价办法，能够科学地反映目标实现的程度及每位员工在其中的贡献，并制定相应的奖惩措施。对员工的奖惩内容及标准，可根据网点的具体情况来设定，如设立员工营销奖，对员工自觉营销的业绩按数额大小给予一定的奖励，以此来调动员工自觉营销的积极性。

（2）建立指标完成进度表，随时关注进度，并及时采取相应措施。

在目标实现过程中，网点应该按日、按周、按旬、按月建立指标完成进度表，并适时通报、定期检查，随时关注业务进展动态，一方面促使全员在目标完成的过程中保持明确清晰的努力方向，另一方面及时发现问题，纠正偏差，确保按期完成目标任务。

（3）根据情况变化对措施进行及时修订

如果在目标实现过程中发现问题，没有达到预定目标，应认真分析原因，研究薄弱环节，评价措施是否得当合理。如果出现意外情况，要及时调整目标计划并采取解决问题的措施，保证目标的实现。

三、风险管理 相关案例—— 银行特大金库盗窃案 1、业务管理的主要风险点

（1）操作风险

操作风险主要是指柜员在日常操作中违反操作规定或出现操作失误而造成的业务差错，是银行经营中最常见的风险。操作风险的产生，往往是柜员在业务操作中忽略程序、逆程序操作以及不良习惯操作的结果。如柜员卡、密码管理不当，挂失审查不严等。

（2）道德风险

道德风险是银行人员由于思想道德原因，造成的违规和犯罪行为。金融系统内屡次出现的金库管理员监守自盗案，直接原因就是员工道德风险所致，如震惊全国的邯郸金库案。

（3）管理风险

管理风险是由于银行管理者制度执行不到位或管理人员决策错误造成的损失和失误。如某银行出现的票据诈骗案，就是网点管理人员为了扩大票据贴现业务，未按规定对票据进行查询核实便授意员工违规办理贴现，致使贴现资金损失。2、业务风险的控制与化解

目前主要以存、取款为主，中间业务主要以代理保险为主，基金、国债等理财产品还未接受，个人资产业务基本没有。随着“三农”金融服务的发展，“三农”网点的服务功能将不断拓展，除了满足农村居民的基本金融需求外，农户贷款和个人理财产品将得到较快地发展。

（1）落实和完善现有的各项制度，建立对柜员业务经营风险的系统控制体系。对上级行的制度按照不同岗位的需要进行分解，最后形成一套明确、易懂、规范的岗位合规操作流程，使各岗位的操作要领、相关规定和风险防范明确规范。同时要加强制度执行的钢性，不能以人情取代制度，在日常管理中坚持“安全无小事、小题要大作”的管理意识。

（2）加强对员工的业务培训和职业道德的学习与教育，使员工从思想上重视内控机制建设。定期组织员工学习内控制度、分析案件事故和交流学习心得，将最新的各种规章制度和案件防范要点及时传达到基层员工，让员工都能清楚地掌握业务操作的风险点、容易发生案件的重点环节及案件防范的具体要求。教育员工树立“合规操作是岗位工作的第一要义”的理念，时刻绷紧风险防范和案件治理这根弦，让员工对“哪些是该做的、哪些是不该做的、做错了将有何后果”有比较清醒的认识，保持良好的风险防范意识，从而减少柜员业务操作风险和道德风险；

（3）网点负责人作为管理者，要把强化全面风险管理贯彻到经营工作的各个层面，提高经营管理水平和业务经营能力，使管理体制真正发挥控制风险的作用。正确处理发展速度与质量、规模与效益的关系，不能片面追求发展速度，粗放经营，忽视风险控制。

第二节 员工管理

一、了解员工动态

基层网点负责人的核心工作之一是员工管理。作为基层工作的关键环节，搞好员工管理无异于抓住基层网点工作的牛鼻子。了解员工是基层网点负责人进行员工管理的重要前提。每一位新上任的网点负责人的首要任务便是了解和熟悉员工。要带领员工完成网点的目标任务，必须对网点员工的个性、素质、爱好、价值取向、特长、弱点等有一个全面了解，了解员工是事业成功的一半。对员工的了解主要有三个方面：

1、了解员工自我发展的需求和动机

每一个员工尤其是刚入行的青年员工都或多或少地有自己的职业规划和发展需求，而基层营业网点是他们走向职业生涯的第一步，网点负责人要善于发现每个员工的职业价值，充分重视每个人的自我发展需求，并积极为每位员工提供业务培训和特长发展的机会和渠道。如结合各自岗位业务特点穿插业务知识培训、分批组织不同层次的员工到兄弟行（所）参观学习等。在用人方面要注重“扬长避短”，使不同员工的优势、长处得到充分的发挥，并注重员工本人志愿，使其工作积极性得到最大发挥。通过从细微处给每个员工以心理激励，让每个员工切实体会到银行对人才的重视，让每个员工的职业感在潜移默化中得到自我满足，并逐步形成乐于奉献的价值观，使他们自觉地与本网点同呼吸、共命运，融入到集体中来，发挥其积极性、能动性和创造性。2、了解员工的家庭情况

2003 年，各家金融机构围绕组织存款工作，市场竞争十分激烈。此时，一位大学生毕业后已在 A 银行工作了 3 年，表现一般，忽然有一天申请调到了 B 银行，事后才知道原来他是某公司老总的亲戚，B 银行就是了解到这个信息后主动将他调了过去，协助进行对该公司营销，很快便收到效果，吸收存款上亿元。这个案例说明只有掌握了员工的基本情况，包括家庭成员，社会关系等，才能够用好员工，推动业务发展。这些基本情况可以作为网点负责人手中的一张牌，在需要时随时派上用场。如果像 A 银行那样没有重视对员工基本信息的收集和整理，对员工不知情，关健时候就会错失良机。3、了解员工的个人情况

2007 年发生的“邯郸金库盗窃案”中，从两名监守自盗的金库管理员情况看出，他们对银行业务比较熟悉甚至还是能手，生活上也没有奢侈现象，其领导被他们的表面现象所蒙蔽，对其长期好赌和购买彩票的问题未进行认真、细致的排查，导致了严重后果。这说明了解员工个人情况，包括个人的兴趣爱好，业余活动等的必要性和重要性。这一方面可以根据员工的兴趣爱好来对员工进行合理的定位，找到适合他们的岗位和角色，做到用人所长，人尽其才；另一方面也是做好风险防范和定期排查的必须，就以上案例而言，如果能早一点了解和掌握涉案人员在工作之外的动态，作好预警处理，对其及时进行关心、疏导和管理，就不会酿成大祸。

二、劳动纪律管理

纪律是开展一切工作的保障，只有做到有令必行、令行禁止，才能确保战无不胜。

当前有的基层营业网点由于追求团队的亲和力和人情味，认为严明的纪律有碍团结，而以哥们意气代替纪律。殊不知这样会直接导致管理制度执行不到位或者使制度执行不力，制度形同虚设，这不仅给管理工作增加了难度，而且会导致案件的发生。

严明的纪律不仅是维护一个网点整体利益的需要，而且在保护员工的根本利益方面也有着积极的意义。比如某个成员违反了某项纪律规定而没有受到相应的处罚，或是处罚无关痛痒，不仅会严重挫伤其他员工执行纪律的积极性，而且这种纵容会使当事员工产生一种“其实没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻害无穷，如果酿成案件，则害人害己，如果从一开始就受到严明的纪律约束，及时纠正错误，那么对集体对个人都是有益的，作为管理者也才是成功的。

三、员工行为管理

网点负责人在了解员工动态的基础上，应建立员工的动态管理机制，关注员工在想什么，做什么，有什么异常现象，例如为什么这段时间上班迟到较多，办业务出差错频繁？对于这样的员工要适时谈心，了解情况后对症下药。否则，小毛病拖成大毛病，不仅不利于工作，还有可能引起案件事故。1、建立健全员工监督约束机制，对其违规、越轨行为及时提醒并纠正。

在加强员工职业道德教育的同时，还可以制定诸如《基层员工行为规范》的书面规章和制度，对员工的行为过程做出详尽规定，切实规范员工的各种行为，使员工管理有章可循，违章必究。2、加强对员工的人性化关怀。

日常管理中，如果一味地依赖制度，缺少真诚的付出，工作质量就会大打折扣。制度只能产生绝对的服从者，不能产生超值的服务。只有在严格制度的同时，辅之以人性化管理，让员工找到工作的内在动力，才是推动业务发展的最佳途径。全球零售业巨头沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿在员工管理中曾有句经典名言：“善待员工就是善待客户”。因为只有人性化管理，才会有人性化服务，管理者对员工的态度很大程度上影响到员工对客户的态度。3、知人善任，当好“伯乐”。

让员工看到自己的成长方向和发展空间是调动员工积极性、提高员工敬业度的最好途径。在这方面网点负责人要强化对员工的知识更新和学习，让员工认识到，在知识更新日渐加剧的现实社会，人才只是一个相对概念，随着知识日新月异和银行业务的快速发展，不学习很快就会落伍，就会失去“人才”的价值。在管理上，要保持员工的素质与工作能力与工作职位、工作需要相结合，保持员工与其工作岗位相匹配。营造一种浓厚的全员学习氛围，帮助和带动全体员工共同进步，为员工的成长进步牵好线、搭好桥。、坚持员工行为排查制度，做好案件防微杜渐。

员工行为排查制度是预防员工道德风险的重要手段，网点负责人应对本单位员工从个人消费、交友、投资等方面进行排查，并形成一种定期报告制和排查责任制，建立动态排查机制，坚持员工行为排查经常化和动态化，注意日常、全方位收集信息，认真落实重要岗位人员定期轮换制度。对员工及各种异常情况切实做到排查得早，发现得了，控制得住，解决得好。力求达到员工对违纪行为“不愿做”、“做不成”或“做不大”的目的。发现有问题的人员，要及时调整岗位，进行诫勉谈话，并上报管理行进行处理。

四、员工情绪管理

当前，我行面临同业激烈竞争，改革和发展步伐进一步加快，日常经营管理中，任务分配、工作变动、考核奖励、机构调整、干部竞聘等各个方面都有可能触及员工切身利益，让员工产生思想波动和工作情绪。员工思想起伏波动大，不仅影响工作效率，而且容易诱发案件事故。

如何做好这部份员工的压力疏导，充分调动其主观能动性，是网点负责人必须面临的重要课题，管理者要高明地调动员工情绪，使整个队伍呈现出一种自信和乐观的精神面貌，而不是被动消极，等矛盾激化后再去当“消防员”、“灭火队”。对员工情绪的管理，应从以下几个方面着手。1、增强员工参与业务经营的主动意识

网点负责人应随时向员工通报业务指标完成进度，让员工了解经营情况，参与业务分析，提出决策参考意见。分享信息，就是分享责任，员工知道越多，理解就越深，对单位经营也就越关心。让员工了解单位经营，既避免了“主任豪言壮语，员工置若罔闻”的现象，又突出员工主人翁地位，使员工产生责任感和参与感，又能让员工意识到自己在单位工作中的重要性，觉得自己得到了尊重和信任，从而增强主观能动性和服务的主动性。2、正确对待员工的抱怨

日常管理中，部分网点领导关注客户投诉远远大于关注员工抱怨，而处理投诉的方式又多以惩罚员工为主，这很难让员工心悦诚服。其实客户投诉的原因很多，有些并不完全是员工主观上的过错，如网络、机制等客观原因。所以，只有重视和解决员工的抱怨，理顺情绪平衡心态，让员工做事得心应手，心情舒畅，才能够创造和谐宽松的工作氛围，从根本上减少和杜绝客户的投诉。3、引导员工正确理解压力与动力的关系

“井无压力不喷油，人无压力轻飘飘”，压力与成功是一把双刃剑，压力太大员工承受不起，容易自暴自弃；而没有压力又会缺乏活力，容易产生惰性。目前在基层一线工作的员工，有些人在心理上存在着“三怕”：怕错款、怕投诉、怕出案件事故，思想处于高度紧张状态，心理压力较大。基层网点负责人应敏锐地觉察到员工身上的种种压力信号，要善于化解压力。一方面在增强员工忧患意识的同时改变其对危机意识的恐惧心理，正确引导员工进行自我调节，使其认识到保持适当的压力有助于工作的开展和案件的防范，真正体会到有压力才会有动力，从而将压力转化成动力；另一方面从组织制度、程序上帮助减轻员工压力，如选拔与工作要求相符合的员工，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生心理压力，减轻因角色模糊、角色冲突等引起心理压力。

五、员工积分管理、员工积分管理概述

员工积分管理又叫员工违规行为积分管理，是按对员工违反国家法律、法规和银行规章制度的行为进行累计积分，并根据积分结果对员工合规守法情况进行量化考核的办法。它一般是由各分行制定下发，由各行纪检监察部门组织督促检查，其内容涉及到全行管理、操作、前台、后台各岗位违规行为及积分标准，其突出特点在于前移防范案件和风险关口，对违规行为的发现、纠正、处罚，延伸到日常经营管理的每个环节。并将积分作为扣减绩效工资、员工考核、评选先进、提升职务的重要依据以及待岗、辞退处理的依据。

例如：某分行制定下发并从 2007 年开始执行的《员工违规行为积分管理办法》，按照违规行为的性质轻重，设置了不同的积分标准，界定了数百种轻微违规行为、一般违规行为和严重违规行为。员工凡因违规受到经济处罚的，根据处罚金额大小分别记 1 — 7 分；因违规违制受到诫勉谈话、通报批评、责令引咎辞职、解聘职务、解除劳动合同、除名等其他处理的，分别记 2 — 24 分；对不足以受到经济处罚、纪律处分或其他处理的轻微违规行为，单独设置了 308 条轻微违规行为积分标准，按违规轻重分别记 1 — 3 分；对单位违规受到经济处罚或通报批评的，按处罚金额大小或通报批评级别分别对单位主要负责人和分管领导记 1 — 10 分。并将员工违规积分结果与岗位考核挂钩，并作为对其提拔使用、晋升职务、提前晋升工资等级、竞聘上岗等事项考察的重要依据。2、网点负责人在积分管理中的作用

作为网点负责人，一方面要督促会计主管建立本网点《员工违规行为积分管理台账》，按季向管理行填报《员工违规行为积分统计表》，对所辖员工的轻微违规行为按规定应当积分的，填制相关“记录单”与会计主管共同签字并经被积分人签字确认之后报上级主管部门。另一方面，网点负责人要加强员工教育管理的责任心，通过员工积分管理引导和督促员工明确什么可为、什么不可为，在头脑中确立“干活出错要被扣分”的意识，做到知法、守法，促进员工之间相互监督、互相提示，营造共同遵章守纪的氛围，使每一位员工熟知并掌握本岗位业务操作中的制度规章、案件风险点和控制方法，增强全员合规经营和遵章守纪意识，形成主动合规局面。除此以外，由于积分管理办法不论所处部门和职别高低，均一视同仁实行平等考核管理，因此网点负责人在进行员工教育管理的同时，还要加强自身合规管理，自觉接受上级行管理部门的监督和约束。

第三节 现场管理

现场管理是管理学体系中的一个重要概念。凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场，如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。现场管理是指用科学的管理制度、标准和方法对生产或经营现场的各类生产要素（包括人员、设备、环境、信息等综合要素）进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产经营目的。

商业银行数量最多、分布最广的基层网点是从事现金管理、办理支付结算、提供理财服务等经营活动的基础性场所，是银行产品营销的主要渠道，而营业大堂是网点现场营销的主阵地。我行拥有着最广泛的零售客户群体，重视存量客户资源，实施现场管理策略，已成为我行借助网点渠道发展业务的必然趋势，也是实施“赢在大堂”策略的重要手段。严谨和有效的现场管理，就是要充分发挥网点现场服务、现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客户和目标客户，培育和发展中高端客户群体，创造网点价值。

一、现场管理角色清分 1、网点主任

网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂”策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任人，对网点全面管理和销售业绩负总责。要通过角色转换与调整，促使网点主任从后台办公室走向营业大厅、从以对外营销为主向现场营销为主、从单纯注重发展对公客户向注重发展个人高端客户转变，并且至少投入 50 ％的时间充当大堂经理角色，管理营业大厅，灵活有效地调度网点服务资源，改善营业大厅的管理与服务。2、大堂经理

大堂经理既是 “赢在大堂”策略的关键实施人，也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人，对营业大厅管理与服务负责。骨干网点和理财中心必须配备大堂经理，一般由网点副主任兼任。大堂经理既是一个专职岗位，又是一个需要多人扮演的重要角色，应采取“ 1 ＋ N ”的模式配备，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理和理财顾问和非现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。、个人客户经理和理财顾问

个人客户经理和理财顾问主要从事网点内个人金融产品的销售，为贵宾客户提供以理财服务为主的个性化综合服务，并逐步渗 透成为贵宾客户的金融管家，同时还要投入一定时间担任大堂经理的后备角色。4、柜员

高柜柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间短的简单交易，在服务过程中进行销售推荐和自助设备、电子银行产品的使用推荐。低柜柜员主要是办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间相对较长、风险和收益相对较高的复杂交易，通过与客户深度沟通，把握营销机会，做好产品销售和销售推荐，同时也要投入一定时间补充大堂经理角色。5、会计主管

全面管理网点会计内控，对网点会计内控制度执行和操作风险负责。

二、现场环境和人员管理

现场环境管理方面：网点负责人在服务环境管理中应引入 6S 现场管理。即把“ 6S ”（整理、整顿、自检、清扫、清洁、素养）工作法原理运用于业务管理工作中，以直观、形象、透明、精细的管理方法，使各项规章制度、操作规程得以全面贯彻执行，各项管理工作达到规范化、程序化、科学化的要求。

人员管理方面：形成制度，养成良好习惯，按规则做事，培养员工的积极主动精神；每日下班前作自我反省与检讨。1、现场管理步骤、现场管理操作（1）营业前准备 • 召开晨会

通过晨会明确当日工作重点、规范基础服务礼仪、检查员工标准着装。晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召开的例会，主要目的是振奋员工精神，鼓舞员工士气，点评员工工作、明确工作重点，开展员工培训，促使员工展示网点服务文化。具体要求详见《晨会要求表》。• 营业前巡检

由大堂经理执行，时间在网点开门迎客前，第一次巡检目的是检查营业网点内环境、人员和设施是否做好了营业的准备，详见：《营业前巡检流程表》。巡检人根据对上述情况的检查填写相应的《营业现场巡视记录表》，并及时将发现的问题反馈给当事人。(2)营业中巡检

营业中巡检由网点主任完成，时间在客户办理业务的高峰期，每天最少进行一次，详见：《营业中巡检流程表》。巡检人应注意及时预防和处理突发事件，保证营业网点内正常有序，并根据对上述情况的检查填写相应的《营业现场巡视记录表》，并及时处理发现的问题。(3)营业结束前巡检

由大堂经理执行，时间在网点营业结束前，巡检目的是整理高峰期后的服务现场，维护良好的服务状态，做好优质服务一整天。

上述各表格请查阅《网点现场管理标准》相关部分。

三、投诉处理、投诉处理的意义

处理投诉事件是作为营业网点负责人所必须要面临的一项工作。在基层营业网点，由于服务态度、制度盲点、客户期望值过高等原因，很容易引起客户投诉。

首先要正确认识投诉，当被客户突然投诉的时候，大多数人的第一感觉不会很愉快，甚而习惯性的归咎为员工的责任，从而导致一线员工往往会以躲避、怨气、拖延或隐瞒的情绪对待客户投诉，造成投诉升级的恶性循环。哈佛大学教授李维特曾经说过：与客户之间的关系走下坡路的一个信号，是客户不再抱怨。投诉是一把双刃剑，即可兴一个企业，亦可败一个企业。依法合规正确地处理投诉，不仅是实现“双赢”的必经之路，而且还可以利用“投诉”为银行创造财富，具有十分重要的意义：（1）可以挽回客户对银行的信赖感

客户在银行办理业务后，有时就是感觉该银行的产品及服务没有达到期望的水平，从而失去对银行的信赖。因此，唯有正确地处理好投诉，才能挽回客户对银行的信赖感。（2）可以避免引起更大的纠纷和恶性事件

投诉的客户常常是带着期待需求而来的。因此，若处理不当就会使客户产生仇视心理，进而导致事件恶化。比如说媒体曝光、冲突、恶意扰乱金融秩序等。依据有关统计显示：客户感到不满时，有 96% 的人不会选择投诉，但他们会将自己的不满，以 1 ： 20 的比例，传播给其他人。而这 20 人又会夸大其词的将此事传播给另外 400 人。可想而知，一个客户的不满会给银行带来怎样的灾难性影响。

（3）便于收集相关信息

首先是可以得到银行自身还需要改善的信息，比如说服务方面的问题、营业网点环境的问题等。“投诉”警醒并监督银行对不尽完善的地方，及时进行整改；其次可以间接得到竞争对手的信息，比如说竞争对手开展的活动、产品信息、服务水平等；第三，可以得到本行产品的信息，如产品是否满足客户需要、产品安全性、产品收益性等，及时进行反馈后，做出相应的处理，才能最大限度地满足客户的需求。

（4）可以提高客户忠诚度

从客户心理来说，客户投诉是因为客户对银行仍有信心和报有期望，希望银行提高质量，改进服务，相信银行对他们的不满意能够通过一定方式予以解决，减少客户的经济损失和精神损失。如果处理得当的话，我们不仅能挽留一位客户，而且还会因为该客户的传播带来新的客户，调查显示：满意客户会将满意告诉其它 2-5 人。投诉得到满意解决的客户，其回头率高达 82%，通过良好的投诉处理，可以大幅提高客户的满意度及忠诚度。2、投诉处理的基本准则

（1）网点负责人应在首先确定专人（如大堂经理）负责的同时，在网点内部建立首问负责制，要有“投诉到我为止”的习惯，切不可相互推诿有踢皮球的现象发生；

（2）要以公平、公正的态度对待投诉客户，既不强词夺理，也不唯唯诺诺，要不卑不亢，以专业化及规范化的服务维护客户权益，尽力满足客户的需要；（3）尊重并保护客户的隐私，不得擅自将客户资料泄露给非相关业务人员避免引起客户新的不满意；

（4）严格遵守业务规程，做好耐心解释，不得因为解决客户投诉抱怨而违反银行操作规程办理业务；

（5）所有回复客户的书面资料必须严谨，需经过网点负责人或相关领导审核。给客户的承诺要符合银行业务要求，不能掺杂个人感情因素。作为竞争日益激烈的银行业，不论在什么情况下的投诉，都应该做好记录，以便为银行发展提供资料。

第四节 规范化服务管理

一、网点服务礼仪标准

（请看视频）

服务礼仪是指网点内各个岗位人员共同遵循的礼仪标准，也是服务行业从业人员面对客户时应遵守的基本礼仪标准，具体包括：仪容仪表、形体仪态、表情神态、沟通语言、接待礼仪等。

各种礼仪标准详见 《网点服务礼仪标准》相关部分、仪容仪表

仪容是个人仪表的重要组成部分，由发式、面容以及人体所有未被服饰遮掩的肌肤（如手部、颈部）等内容构成。仪表是一种无声的语言，显示着一个人的个性、身份、素养、及其心理状态。在服务中，得体的妆容和着装会体现个人良好的职业气质，给客户留下深刻的印象，从而提升客户对我行企业形象的认知。2、形体仪态

指人在活动中各种身体姿势、行为举止的总称，人们通过各种姿势的变化来完成各项活动，以此展现人所独具的形体魅力。因此，在服务过程中，优雅的仪态会给客户一种美的享受。3、表情神态

向客户提供满意的服务就要注重服务过程中的每一个细节。表情是服务客户很重要的一个方面，合理的运用微笑和眼神，会使客户心情愉快，在友好的气氛中和客户进行交流。营业人员上岗时必须保持良好的精神状态，给客户以亲切、轻松愉快的感觉。

4、沟通语言

（1）倾听

在营业网点内，在同客户沟通过程中需要善于倾听客户的表述，从客户的表述中发现其潜在需求。因此，倾听的技巧也是营业人员需要掌握的基础服务规范。

（2）语言

客户进入营业厅时，服务人员要礼貌接待，做到“五声”服务——来有迎声，问有答声，帮有谢声，怨有歉声，走有送声。要自然、亲切、恰当地使用服务用语和礼貌称谓；灵活运用规范服务用语，力求准确、明了。5、接待礼仪

（1）接听电话。在电话铃声三声内拿起话筒，面带微笑地说：“您好！...银行。请讲”。主动报出名字及问候，主动询问客户需求，礼貌结束电话。打电话时用标准的礼貌头衔来称呼对方，讲话要言简意赅，尽快切入主题。电话交谈时，要配合肢体动作，如微笑、点头。

（2）握手。客户在先、上级在先、女士在先、长辈在先。伸出右手握对方右手，握手时间在3至5秒之间。握手办度适中，不宜过大或过小。

（3）递送资料和物品。递送时，上身略向前倾，眼睛注视客户手部，以文字正向方面递交。双手递送，轻拿轻放。递给客户的物品以直接交到客户手中为好。如需客户签名，应把笔套打开，用右手的拇指、食指和中指轻握笔竿，笔尖朝向自己，递至客户右手中。

二、网点服务流程标准（八大核心服务流程）

（1）开门迎客流程

每天早晨营业开始时，营业网点人员按照一定标准的站位，送出热情地迎宾问候语，迎接第一批客户。

（2）业务咨询流程

客户走进营业网点后，主动向大堂经理提出咨询，或大堂经理主动上前询问客户需求。

（3）业务接待流程

客户到达台席时，柜员迎接客户，为客户办理具体业务，并礼貌送别客户。

（4）客户分流流程

客户分流分为两部分：一次分流（及客户引导）与二次分流。

一次分流是指大堂经理在客户进入营业厅时通过询问客户需求，根据具体情况对客户进行引导的服务流程，同时也实现了客户的第一次分流。

二次分流是指当台席前出现客户排队现象时，询问排队客户的需求，适时引导已排队客户采用其他途径办理业务的服务流程，属于营业网点内的二次分流。

（5）客户教育流程

工作人员适时对客户进行业务办理渠道和方式的教育，或根据营业网点忙闲不同，有针对性地对客户进行产品介绍等常规性教育。

（6）产品营销流程

利用实施引导客户、分流客户、业务接待、客户等待、教育客户等时机，有针对性地向特定客户进行产品营销。（7）投诉处理流程

客户有不满情绪或抱怨行为时，工作人员及时安抚客户情绪，帮助客户解决问题，处理客户投诉。

（8）挽留客户流程

根据想要进行销户的客户不同要求进行挽留。

上述八大核心服务流程执行说明及具体标准，详见 《网点服务流程标准》

第五节 安全管理

安全保卫管理是银行经营管理系统中一个重要的组成部份，是一项不可或缺的保障性工作，是银行核心竞争力的重要要素。银行安全保卫工作的效益是银行经营管理效益的重要前提和基础，没有银行的安全，就没有银行的效益。银行基层营业网点是各类案件的高发地点，是防范案件的第一线，是安全管理的要害部位，是防范工作的重点。网点负责人作为单位负责人，按照“谁主管，谁负责”的原则，对网点的安全保卫工作负有重要责任。

一、网点负责人的安全保卫责任

（1）落实安全保卫工作责任，与员工签订安全保卫合同。对员工进行安全防范教育，定期组织防暴预案演练，提高员工的安全防范意识和能力。

（2）及时组织员工学习上级行有关安全保卫工作的规定和通报，认真落实各项规章制度，不违规越权办事。

（3）经常检查员工在营业、守库、押运期间执行规章制度情况，发现问题及时整改。

（4）指导员工正确使用安全技术防护设施，加强日常维护管理，发现问题及时报修，确保正常运转。

（5）了解员工思想动态，发现反常现象，及时做好工作并向上级行报告。

（6）建立健全安全防范规章制度，与当地派出所、近邻单位签定治安联防协议书，定期组织防范案件预案的演练。

（7）发生案件及时报案，保护现场，协助做好调查工作并向上级行报告。

二、监控安全管理

监控安全管理即电视监控系统管理，电视监控系统是指由声像接收、传输、显示、记录等设备器材组成，具有声音、图像实时同步显示、记录存储等功能的技术防范装置。

我行营业网点一般安装了柜员监控系统和 ATM 监控系统。按照电视监控系统操作规定三级管理权限，网点主任在本机构监控系统管理中负有第一责任，对监控系统安全运行和管理负总责。除了对本机构监控系统操作人员进行管理外，还要定期或不定期检查系统运行情况，查看电视监控资料进行再监督，安全存放和使用监控资料，衔接调阅、检修等相关事务，以确保监控系统正常使用，发挥作用。

三、金库安全管理

基层营业网点金库安全管理的范围包括营业网点接送款箱、现金调拨、上门收款等安全操作及工作程序的安全管理，以及管库员的管理。网点主任要定期不定期地进行查库。金库工作必须由专门守押人员执行，营业网点做好相关协同配合。一是在营业前，做好营业场所报警设施和电视监控系统检查。

二是在接送钞箱时，网点负责人要组织两名以上网点工作人员和一名保安人员协助解款员运送款箱（包）至柜台内或在柜台内等候钞车，严禁在柜台外携款等车。

三是接送款时，营业网点应提前做好接送款准备，在柜台内留有工作人员观察接送款情况，随时准备报警，保安人员要协助警戒护卫。

四是在执行上门收款时，要通知运钞车尽量靠近收款地点，按营业网点接款程序办理。同时，金库管库员必须坚持“双人同管库，双人同进库，双人同在库，双人同出库，双人同锁库”。

四、计算机安全管理

随着电子银行产品、自动柜员机系统、综合业务系统等计算机及网络技术在银行业领域广泛应用，计算机及网络安全管理已成为营业网点现场管理的一项重要内容。

一要重视实体风险防范。严禁将设计简陋、防护装置不达标的处所作为计算机管理中心，同时要配齐各种防盗、防火、防水、防鼠害等设备，以及必要的蓄电设备或发电机，对各种设备定期检修、维护，保证所有硬件设备处于最佳运行状态。

二要加强软件风险防范。重点加强操作人员密码和权限管理，对访问数据库的所有用户科学分配权限，实现权限等级管理，严禁越权操作；对操作人员密码强制定期修改，限制使用终端进行系统操作，防止非法使用系统资源。对一切操作应有记录，以防误操作损坏软件系统或业务数据；重要数据多重备份并实行异地存放，以保证发生不可预见性意外故障时能提供快速恢复手段。同时要对计算机房严格出入制度，加强计算机中心工作人员保密教育，避免机房的安全布局等关键信息外泄。

三要强化管理制度的落实。切实加强各项计算机内控管理制度的执行落实，严禁系统管理人员和前台操作人员混岗操作，坚持业务用机与非业务用机分离管理，在制度管理和执行上不给犯罪分子可乘之机。

五、反洗钱管理

反洗钱是指为了预防通过各种方式掩饰、隐瞒毒品犯罪、黑社会性质的组织犯罪、恐怖活动犯罪、走私犯罪、贪污贿赂犯罪、破坏金融管理秩序犯罪，金融诈骗犯罪等犯罪所得及其收益的来源和性质的洗钱活动，依照法律规定采取相关措施的行为。

2006 年 10 月 31 日，十届全国人大常委会第二十四次会议表决通过了《中华人民共和国反洗钱法》，从国家立法层面上明确了金融机构的反洗钱义务，基层营业网点作为社会资金流转的主渠道，很容易被不法分子利用洗钱，因此是反洗钱的核心主体。

(1)严格执行客户身份资料和交易信息记录保存制度，按保密原则做好档案管理。对开户的个人、企事业单位要保存完整的资料档案。

(2)熟练掌握、指导和应用反洗钱信息管理系统。

(3)严格执行客户身份识别制度，认真履行客户尽职调查义务。首先，必须严格开户管理，从源头上防范洗钱风险。在洗钱案件中，利用虚假证件、假名账户、空壳公司等进行洗钱的占相当比重。营业网点对于新开立的账户，无论是单位账户还是个人账户，应认真审查客户提供的身份资料的真实性、有效性和完整性，审慎识别、核实和登记客户及其代理人身份信息，不为客户开立匿名和假名账户，为今后辨别资金的真实性质和交易的真实目的打下基础。其次，在给客户提供规定金额以上现金汇款、现钞兑换、票据兑付等一次性金融服务时，应核对并登记客户的有效身份证件。(4)及时完整补录前日大额交易的有关要素，每天打印大额交易清单保存、备查。

(5)对系统提示“可疑”，按系统可疑交易报告表录入相关要素，完成系统报告，并且另拷盘送交支行进行报告；对人为判断的“可疑交易”，要及时报告支行进行处理；对己上报的可疑交易进行登记留存。

(6)严格执行反洗钱内控制度，促进业务合规操作。营业网点应通过对客户的尽职调查，及时规避和淘汰高风险客户，保障业务经营合法合规；通过对本外币大额交易和可疑资金的报告和监测，及时发现不正常交易，防范资金风险和损失；通过保存交易记录和对资金交易的监测，促进业务合规操作，防范信用风险和操作风险，保证业务经营稳定发展。(7)协助人民银行、公安机关做好调查取证工作。

第六节 考核管理

一、考核管理的意义

考核管理的实质是绩效考评管理。网点绩效考评管理是支行考核管理工作的一种延伸，是支行考核办法的具体实施和体现。网点主任按照上级行的考核办法，根据本网点具体实际制定和实施绩效考评办法，必须全面细致，并且是一个连续的过程。绩效考评不仅是定期考察和评价员工或网点在组织运行中的行为状态和行为结果的一种正式的制度安排，同时也是调动员工工作积极性、主动性和创造性的重要方法，是推动网点业务持续、稳定、有效发展的客观需要。

网点负责人在管理行的绩效考核体系工作中，是实施的主体，起着桥梁作用，上对管理行的考核体系负责，下对本网点的绩效提高负责。如果网点负责人不能转变观念，不能很好地理解和执行考核制度，再好的绩效政策也无济于事，只有网点主任抓好了考核工作，绩效管理才能按预想的目标得到有效实施。要注意： 1、考核到人

营业网点按考核对象可分为一般柜员、VIP 专柜柜员、大堂经理、客户经理、管理会计等，以不同的职责特点进行考评。、考核范围分为业务考核和行政考核

业务考核包括工作量（业务量）、发掘潜在贵宾客户、寻找重点产品需求、贵宾客户积分增减情况、优质客户维护与拓展、小额个人贷款办理、存款与中间业务营销等内容。业务考核是一种定量考核，是网点考核管理的主要内容。行政考核包括员工劳动纪律、制度执行、安全保卫、风险防范、服务规范、服务质量等内容。行政考核是一种定性考核，是网点考核管理的重要补充。

二、考核的步骤

1、明确岗位职责

按照功能分区的服务要求分别制定岗位职责和日常岗位轮换制度，这是进行考核的前提，只有做到分工明确，目标具体，才能使各业务流程之间环环相扣，确保业务发展有序进行。做到每项工作都有人负责，每项工作都有时间安排，每项工作都有质量要求，每项工作都有绩效评价。2、制定考核办法

营业网点考核必须对上级行的考核办法制定出具体的实施细则，从而在营业网点进行二次考核分配。按照考核的原则和内容，确定具体的考核目标、挂钩项目、奖惩标准等。明确绩效收入构成，即业务量、产品计价、责任目标等内容。同时，明确对各项工作、各类人员考核实行量化，如前台人员指标，后台人员和客户经理指标等，使考核有据可查并具有可操作性。同时，所有考核办法都应通过职工讨论，以明确规则，照此执行。3、定期进行考核

绩效考评是对一段时间绩效管理的总结。总结目标的完成情况，找出需要改进的地方，因此，网点主任需要从各个方面对绩效考核作出评价。考核可根据情况按照、季度分别进行，考核侧重贡献，从效益、效率、质量的角度评价网点当年实际经营效果对全行的贡献，对员工当年的工作情况作出总的考核评价，据此进行绩效分配。季度考核侧重发展，从业务拓展的角度考察网点工作的努力程度，从指标进度和工作质量的角度考察员工工作的努力程度，以此促进经营目标的实现。4、做好员工绩效考评

网点考核管理实际上是对员工绩效进行考评管理，抓好了员工绩效考评，也就抓到了考核管理的“本”。在此意义上，网点主任与员工之间是一种“合作伙伴”与“辅导员”的关系。

（1）网点考核与员工绩效考评协调一致。网点考核管理要把员工的绩效考评统一到网点绩效上来。因为在业绩的问题上，大家的目标是一致的，网点的工作通过全体人员的努力来完成，员工的绩效通过网点的目标来体现。所以，员工绩效的提高就是网点绩效的提高，员工的进步就是网点的进步。

（2）要带领员工提升业绩，成就网点工作目标。网点主任与员工又是一种“辅导员”的关系，绩效目标制定之后，网点主任要做的工作就是带领全体员工实现既定的目标。一般来说，绩效目标往往略高于实际能力，需要跳一跳才能够得着，所以难免在执行的过程中出现困难，出现障碍和挫折。而考核办法又是在一段时间以来相对稳定的，这就要求主任随时关注考核过程中的问题，想办法调整思路，使网点各个方面的工作都能与考核办法接轨。

（3）为每位员工制订个人绩效考核计划书。以计划书目标为导向，加强员工绩效过程管理，按季度考核结果对各岗位序列员工进行绩效反馈。保持与员工的持续沟通，以行为能力评议结果、个人绩效计划考核结果，员工绩效计划书及征求员工建议作为持续沟通的主要内容，在绩效沟通中注意方式，把好尺度，抓住重点，做好记录。

三、考核中应注意的事项、做好两个统一

一是统一考核尺度，网点考核要在支行的管理下进行，由支行绩效管理掌握考核尺度，对各岗位序列进行考核；二是统一分配程序，在由支行对网点进行分配的情况下，网点主任要按支行对各序列人员的考核、排名结果参与网点二次考核分配。以此建立各序列间统一领导和相互监督的考核制约机制，达到了相对公平、合理的考核结果。2、考核办法要保持相对稳定

考核办法作为一种带有强制执行的准则或激励性承诺，要力求使之具有较强的稳定性，真正成为提高经营能力的推动器，一般一年一定。但办法毕竟形成于工作开展之前，没有经过实践的检验，或多或少有一定局限性和片面性，即使制定的办法十分合理，但随着客观条件的千变万化，原本合理的办法在实践中也会变得不尽合理，无法适应新的情况，无法促进业务的可持续发展。此时就必须对办法进行调整，但需在季度或半年之后。如果朝令夕改，变得过快，就会让人无所适从，不利于经营目标的实现。、绩效考核要直接兑现到位

考核结果作为绩效工资分配、评选先进、提升职务的重要依据以及作为待岗、辞退处理的依据，可提高全体员工对考核管理的重视程度，增强工作主动性和积极性。而考核中最具直观效应的则是绩效分配考核，员工关心的是考核过后自己的分配数量，能否及时兑现。如果不及时兑现到位，就很可能挫伤员工积极性，不利于工作的开展。所以，绩效分配考核一般应按季及时兑现到位。4、处理好总体目标与阶段目标的关系

有些基层单位对员工的考核激励大多采取一事一奖，一事一酬。这样的激励方式十分具体，也很明确，效果比较直接，立竿见影。但是时间久了其负面效果也出现了，员工变得做什么事都讲报酬，凡事只讲眼前利益。虽然刺激了具体的一时一事，但模糊了总体目标，强化了个人的一时得失，弱化了全面和可持续发展，削弱了单位的总体激励效应。因此在制定办法时要多听取员工的意见建议，多调查研究，多分析形势，充分考虑业务的均衡、全面发展，增强员工干好本职工作后对预期收入的信心，力求使考核办法真正成为提高业务发展的推动器。

第三章 网点营销管理

引言

在世界经济快速发展、中国金融业深刻变革的背景下，银行营销的前景在很大程度上影响着银行的生存和发展。

营业网点是银行的微观基础，是银行与顾客直接接触并服务于顾客的基层营业机构。银行“以市场为导向、以顾客为中心”的经营理念通过基层网点为顾客提供的服务体现出来，基层网点服务水平的高低和服务质量的优劣不但影响网点自身的经营效果，也在整体上影响银行的生存与发展。

第一节

网点营销组织管理

一、网点所处市场的调查与分析

对市场的调查与分析是搞好市场营销工作的基础。在发达国家，市场调查与分析机制已成为银行拓展市场的重要工具，是商业银行经营成功的关键因素。

在我国，各商业银行还未意识到市场调查与分析的重要性，还没有将它作为拓展市场、增强竞争力的有力手段。尽管部分商业银行也进行了一些调研活动，但这些调研仍处于初级的、零星的、自发的状态，缺乏总体规划，容易造成疏漏和重复。市场调查方法单

一、粗糙，水平不高，无法得出有效的分析结论。商业银行应加强这方面的工作，通过对营业网点面临的市场进行调查和分析，找出市场营销主攻的方向及具体的策略与方法。

我行作为一家在全国所有县（市）都设有分支机构的大型国有商业银行，全行大多数营业网点在农村，是我国农村金融体系的支柱和骨干之一，为社会主义新农村建设提供金融服务是我行义不容辞的责任。多年来我行在服务“三农”方面虽然取得了一些经验，做出了一些成绩，但与“三农”的多层次、差异化的金融需求相比，还很不够，我们还没有找到一种可持续地服务“三农”的有效商业盈利模式。因此，总行要求全行从经营战略转型的高度做好“三农”金融服务工作。县域支行网点是“三农”金融服务的一线阵地，必须责无旁贷地承担起服务“三农”的历史重任。农村网点首先要做的工作就是通过详实的市场调查摸清客户的有效需求和所在区域“三农”的现实状况，为上级行制定服务“三农”的政策措施提供信息支持。

二、网点的市场细分和目标市场选择

在进行充分的市场调研和分析的基础上，网点可按社会阶层、地理区域、年龄、收入、心理以及自身的资源优势、经营范围等因素细分目标市场，明确自己的业务发展方向、重点业务区域、主打产品、重点客户群体，制定系统科学的差异化营销战略，向选定的目标客户群体提供更有针对性的金融产品、服务和营销组合甚至量身定制的服务，以达到资源的最优配置和最佳利用，使客户需求得到及时有效的最大化满足，维持客户忠诚度，不断延伸和占领新的细分市场。、网点的市场细分

网点的市场细分是指通过市场调研，依据消费者在需求特点、购买心理、购买行为等方面的明显差异性，把所提供金融产品的市场整体分为若干消费者群的市场分类过程。通过市场细分，营业网点可以有效地分析和了解各个客户群的需求满足程度和市场上的竞争状况，从而抓住市场机会，结合自身能力确立适于自身发展的目标市场，并以此为出发点设计出适宜的营销战略，迅速取得市场优势、提高市场占有率。

当前，通过实施产品差异化和经营综合化策略来占领目标细分市场，打造核心竞争力，是商业银行经营战略转型的主要方向。一般来说，银行网点进行市场细分主要应分析网点所处区域环境、客户条件和可利用资源等内容。网点所处区域环境分析，主要是分析区域经济环境的稳定性、市场规模、市场需求和行业经营状况；网点客户分析主要研究客户的金融需求、分析客户的购买行为、客户的偏好，分析客户使用金融产品的历史纪录；网点可利用资源分析则从人力资源、可利用的资金规模以及网点竞争力等方面分析内部所具有的独特竞争优势。2、网点的目标市场选择

目标市场指网点正在占领或准备占领的市场。它可以是一个细分市场，也可以是多个细分市场。目标市场的选择与网点的经营状态密切相关，新进入市场或为新产品拓展市场一般先选择一个细分市场切入，待稳定后逐渐扩大到多个目标市场。但对实力较强、经营较稳定的网点也可以对多个目标市场开展营销。目标市场分长期目标市场和短期目标市场。长期目标市场是网点的长远发展方向；短期目标市场常常是根据市场的一时变化而确立的一种短期行为。网点目标市场选择，需要把握以下几点：

（1）产品和服务的对称性

目标市场客户的需求必须与网点提供的产品和服务保持整体的一致性。在这个市场，网点提供的产品和服务不仅要满足一部分客户群的需求，还应是一个兼具满足新客户群和普通客户群需求的复合体。

（2）有较强的购买潜力

目标市场要有较强的购买力或购买潜力，这种购买力还需要在一个相当长的时期内持续、平稳，它不因其他因素的变动而受到影响。

（3）具有较大的竞争优势

目标市场的选择应以充分发挥自身优势为前提，根据细分市场中竞争对手因素的分析，确定网点自身的竞争优势，切忌盲目跟风。一是选择没有同业竞争或竞争对手少的市场，二是选择有利于自身优势发挥的市场，其目的是减少竞争成本，增加营销成功机会。根据年龄、性别和收入情况对客户进行细分是细分客户的三大常规分类标准。网点应以客户为中心将需求大致相当的客户归并为一组，从中选择确定自己的目标市场，并运用具有不同针对性的营销手段满足目标市场的需求。将客户市场细分，可使营业网点确定最具潜力的客户群，并针对性地集中资源为其提供最适当、最有效的个性化服务。通过对客户群的动态管理，网点可掌握目标市场的发展状况，预测目标市场的变化，为上级行制定适当的产品、价格、营销策略以及宣传推广提供信息支持，提升网点的服务质量和盈利水平，保持网点竞争力。

三、网点营销定位

营销定位实质上是要突出自己的卖点，是网点营销竞争制胜的关键。网点营销定位应以我行自身的优势为定位依据，据此来确定市场进攻的方式和渠道。基层网点在营销实践中，具有实现银行资产流动性、安全性、效益性和提高客户满意度两个目标，二者往往很难较好地结合在一起。据此，网点负责人应当认真制定思路、协调上下、分析情况、提供指导，在经营管理、资金运用、经营业务种类、服务功能上有明确的思路，解决好网点营销定位问题，在不断提高自身资产质量的前提下最大限度地满足客户要求：、在营销管理上，定位于集约化营销。

网点在营销的过程中，要注意发挥整体优势，强化分、支行自身的系统作战能力，在竞争中围绕市场实效和利润实行集约化经营。

（1）建立集约化营销体系。目前基层网点营销活动一般均分散在独立的业务活动中，难以开展协调一致的整体营销和系统营销。但市场营销绝不仅仅是网点负责人和客户经理的事情，它包含一系列综合性的经营管理活动，需要有一个完整的组织体系支持。网点内部资源组织要相互协调配合，完成市场营销体系中不同阶段、不同方面的工作，为客户经理等相关人员联系客户和开发业务提供有力的支持。

（2）运用整合性营销手段。市场营销过程中应注意综合运用政治、经济、心理、公共关系等方面的技巧和策略，同时充分考虑特定客户的具体情况，以周到细致的服务赢得客户的合作与支持。

（3）围绕目标市场，集中营销力量。目标市场是根据网点及其管理行在本地区的优势和目标、规模和实力、服务手段的先进程度、分支机构的数量及员工的素质等综合因素来决定的。目标市场确定后，就要集中力量，开展集约式的营销管理，改变粗放式、游击式的营销方式。

（4）争取管理行支持，分、支行联动形成综合营销。基层网点，尤其是农村网点，在实施营销活动过程中面对具体项目，往往力量不足，难以独立完成。应积极争取管理行的支持，形成分、支行联动的强大合力。要充分运用上级行在市场营销方面的指导作用，从组织形式、财务管理、信贷政策、资源分配、网点服务等方面形成统一领导、统一核算、分级管理的经营体系。2、在经营业务种类上，定位于产品及营销方式的不断创新。

新产品的开发是商业银行发展的生命线。对于基层网点，应当积极参与上级行组织的新产品开发过程，将直接面对客户所获取的市场信息及时反馈给上级行研究开发部门，争取尽早将新产品推向本地金融市场。网点在金融产品的营销方式上也可以有所创新，针对客户的不同情况，进行整合营销。从实践看，单一产品的营销较难具有特别的吸引力，而通过提供多种方式的组合营销，可以满足企业多方面的需求，具有更大的成功可能性。3、在服务功能上，定位于实施品牌战略。

对于营业网点来说，宣传品牌比介绍银行或服务品种更为方便、有效。从招行“一卡通”的成功案例中我们可以看到，一个品牌的崛起可以带动其他一系列金融产品及服务，大大提高银行的知名度。基层网点在营销的组织工作中充分重视品牌效应，突出品牌意识，同时保证可靠的质量、先进的技术、有效的管理、高素质的人员，可以有效地加强客户对品牌的信赖度。4、在营销理念上，定位于综合营销。

随着社会经济的不断发展进步，营销理念也在不断演变创新。商业银行的营业网点营销应该根据所处区域的社会经济环境差异运用多种营销理念来达到营销目的，既可以开展关系营销，把营销活动看成是营业网点与金融消费者（顾客）、金融同业、政府机构及其他社会公众互动的过程，通过建立和发展与这些社会公众的良好关系而实现营销目的；也可以开展知识营销，通过向网点顾客传播新的金融产品和服务的知识，让消费者熟悉新的金融产品和服务，进而发掘顾客的金融需求，达到拓宽网点市场的目的。通过综合营销，满足顾客多方面的需求，拓展网点发展空间。

四、网点营销过程中的风险控制

网点营销工作在很大程度上依赖于营销人员的自主性，营销管理属于典型的非现场管理，风险控制和风险管理尤为重要。商业银行面临的主要风险包括信用风险、操作风险和市场风险，商业银行的信用风险和市场风险管理已经比较成熟。这里讨论的营销风险控制主要指防范和化解营销过程中的操作风险。按照新巴塞尔协议的定义，操作风险是指由于不充分或失败的内部程序、人员或系统的问题使银行遭到损失的不确定性。

银监会 2007 年 5 月发布的《商业银行操作风险管理指引》认为操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、员工或信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险。这里的操作风险包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。操作风险管理的重点是在日常经营中提前主动地回避和降低风险隐患，防患于未然。、网点营销操作风险的外在表现

（1）网点营销操作风险的表现类型

网点营销操作风险具有内生性、具体性、复杂性和现实性的特点。具体表现为：

①操作失误型。操作失误是指员工在业务操作中，由于责任心不强、专业技术不过关以及偶然失误等原因导致的前台业务操作风险事件。这类风险事件数量较多，但带来的损失并不是很大。根据巴塞尔委员会风险管理小组公布的第二次前台业务操作风险数量影响研究报告，国际上主要活跃银行的全部前台业务操作风险损失中有 35.1% 是由执行、传递和流程管理原因造成。

②主观违规型。主观违规是指员工明知道规章制度，却故意违反规章制度的做法。这类风险事件数量不多，但同操作失误型相比，带来的损失较大。如某网点故意违反存款实名制的相关规定，违规为客户办理存款业务。

③内部欺诈型。内部欺诈又可称为道德缺失或丧失，主要体现为员工在其自身需要得不到有效满足，受其思想状况、道德修养、价值取向的影响和左右，放弃有关法规制度、职业道德，以满足自己的需要。这类风险较前两者性质恶劣，影响力大、危害性强。

④外部欺诈型。外部欺诈俗称“被人利用”，是指员工在办理业务的过程中被客户用欺诈的手段利用，给银行带来潜在的风险。内部欺诈、外部欺诈统称为欺诈，也包括内外部勾结欺诈。欺诈是我国商业银行中最突出的前台业务操作风险表现，造成的损失也十分巨大。近年媒体公开报道的我国商业银行前台业务操作风险事件中，基本上都是欺诈原因所造成。（2）网点营销操作风险的敏感部位

①业务前台风险。操作性风险主要是人为风险，凡属外部诈骗或内外勾结，最易牵涉到为客户服务的前台人员。如与客户接触较多的客户经理、上门收款人员、代客户办理柜台业务的会计人员以及临柜人员等，容易受到不良客户的诱惑而联合作案。

②监控末端风险。由于操作性风险主要是流程性风险，因此监控链条越长，监控的力度越弱，在末端就越易引发案件。如地处偏远的同城支行、异地支行以及授信管理中下放审批权限的个人业务等，都处于管理监督末端，不法人员有较强的作案动机和较大的作案空间。

③管理“病灶”风险。由于操作性风险是一种累积性风险，因此，经常产生违规问题、屡查屡犯等“病灶”环节容易引发案件。如客户经理代为对账、开户资料不全、印押证未坚持三分管等屡查屡犯问题，容易引发大案要案。

④交叉结合部风险。操作性风险的积累性特点，还使风险更易发生在柜台业务的上下游之间、不同管理部门的职能交叉之间、不同分支机构之间，以及银行间的清算交换环节等结合部上。如接柜员与记账员票据传递环节、集团客户在不同分支机构间贷款等。

⑤内外部转型风险。外部转型包括宏观政策调整、市场供求急变、同业竞争加剧等变化；内部转型包括业务增长方式的转变、业务流程的再造、新系统上线、新产品开发等。这些变化都容易产生管理真空，给作案分子以可乘之机。

⑥“光环笼罩”风险。“光环笼罩”是指在表面繁荣或表面清洁掩盖下，极易产生监控的视觉盲区。而事实上根据风险与收益匹配的原则，收益越大，潜藏的风险可能越大。这些风险易发生在柜台业务的上下游之间、不同管理部门的职能交叉之间、不同分支机构之间，以及银行间的清算交换环节等结合部上。如接柜员与记账员票据传递环节、集团客户在不同分支机构间贷款等。2、网点营销操作风险的管理控制

（1）树立正确理念

树立营销操作风险“全业务、全机构和全员管理”的理念，做到对各项业务的前台业务操作风险管理并重、对经营行和管理行、纯业务领域和保障领域前台业务操作风险管理并重、对员工和领导、前台和后台人员管理并重。要准确、全面地理解操作风险涵义，加强操作风险管理的教育、培训，提高员工的思想素质、道德素质、业务素质。每个环节、每个岗位的员工都应正确认识操作风险的本质特性和危害，自觉规范操作，避免操作失误，抵制各种诱惑，坚持防范和杜绝各种欺诈行为，在日常工作中，养成自觉防范和控制操作风险的意识。

（2）加强队伍建设

营销操作风险的产生很大程度上与“人”的因素有关，要紧紧围绕提高银行员工按章操作的自觉性，加强员工的思想政治教育和道德教育。坚持基层重要岗位轮换、强制休假制度、会计主管委派制；建立员工行为失范监察制度，严格规范全员、特别是重要岗位和敏感环节人员八小时内外的行为；建立举报违规违纪行为奖励办法；增强干部员工自我保护意识，加强对业务知识和各项处罚规定的学习，使员工严格掌握政策界限，以减少工作中的盲从和失误。

（3）完善管理制度

完善管理制度，加大制度的执行力是防范和控制前台业务操作风险的一项基础工作，也是基本要求。营销风险控制的源头在于内部管理，内部管理的关键在落实，再好的制度如果执行不力，也会如同一张废纸。从管理制度建设上讲，首要的是组织管理制度。应当改变目前多级、多头管理风险的模式，建立集中、垂直、相对独立的风险管理体制，由总行集中统一实施风险政策、制度的制定和监督执行。不论分支机构有多少，管理层级有多少，分支机构的区域差异有多大，全行必须统一业务操作规程和操作标准，必须集中行使风险管理职能。业务政策、制度的制定、执行和检查部门必须实行严格的职责分离，前台业务操作岗位与后台管理岗位职责要分离，相互监督、牵制，避免交叉作业引发前台业务操作风险。政策、制度的解释或调整必须由制定部门统一归口负责，即使出现某项政策或制度暂时不符合某个客户、特定区域业务需要的情况，也不能以此为借口而不去执行，这是风险管理原则的体现。

（4）加大检查力度

要把对营销操作风险的监管作为制度性安排，对查出的问题。一要重“问题梳理”，把问题清晰化、明细化；二要重反思。要把问题当成线索而不是结论，认真进行三查，即查风险、查原因、查尽职；三要重管理。整改要做到及时、彻底、规范、严处；四要重落实责任。要建立查办案件责任制，查核人员发现重大弊端并使银行免受重大损失的应予奖励，未查出或隐匿重大弊端的相关人员应承担失职责任。要建立有方案、有督办、有反馈的整改工作承办机制，对整改不力的要从严处理。

（5）突出科技支撑

充分利用现代信息技术的成果，开发包括营销操作风险管理在内的综合管理系统，全面实现商业银行前台业务操作和管理的信息化，将大量简单重复、低效率的手工操作由计算机替代，实现计算机系统的硬控制，体现“能用机器的不用人”的管理原则，实现从最基层业务人员到最高决策层的各项业务操作都在系统上完成，保证每项业务的公开透明、依法合规，最大限度的杜绝各种操作失误和恶意欺诈导致的前台业务操作风险损失。

（6）创新管理思路

对于营销操作风险而言，准确的衡量并不是根本目的，除了按照新巴塞尔协议要求配备相应的资本金外，银行应积极采取措施，转移和缓释营销操作风险。购买保险或将部分业务外包是缓释风险的常用手段，如针对银企对账的外包，就可以将因对账原因引致的风险损失转移到承包商身上，从而达到降低银行网点营销操作风险的目的。

网点营销风险管理对于银行业来说是一个永恒而又崭新的课题。只有在建立风险管理长效机制的过程中，不断吸收借鉴国内外同业的先进经验，才能最终实现操作风险的有效控制。

第二节 网点柜面营销管理

网点营销包括网点的柜面服务营销和以客户经理为中心的外勤营销。网点柜面营销是服务营销，其关键在于服务范围和服务质量。商业银行的服务营销包括两大领域，即服务产品营销和顾客服务营销。

服务产品营销的本质是研究如何把银行的服务产品转移到目标客户手中；顾客服务营销的本质则是研究如何利用服务作为一种营销工具，促进银行产品的交换。无论是服务产品营销，还是顾客服务营销，服务营销的核心理念都是顾客满意和顾客忠诚，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终取得营销绩效，并促进银行的持续发展。网点营销，人是第一要素，网点负责人应该有全员营销的意识，学会用能营销的人，用营销去培养人，全体员工都需要在日常的服务活动中自觉贯彻网点的营销理念。

一、网点柜面服务营销的基本方法

营销服务是银行整体的哲学，不再单纯是个别业务部门的事情。网点营业厅的所有员工都应该树立营销服务的理念。网点员工掌握柜面营销技巧可以有效提升营业厅服务水平，提升客户满意度和忠诚度，加大市场拓展和业务发展的速度，为我行创造可观的效益。柜面营销具有成本低、效率高和便利性的特点。1、产品吸引法

通过向客户介绍符合其要求的产品，来达到营销的目的。产品吸引法是最直接的营销方法，但关键是客户要有这种需求，而且柜员能及时地掌握这种需求。一位客户来我行办理大额存款业务，存期是三个月。柜员边办理业务边向客户询问：为何选择这么短的存期，在了解了客户是为支付三个月后的购房款后，柜员就适时向客户介绍了我行的住房按揭贷款等产品。在发现客户有明确需求的情况下，产品吸引法是最直接，营销效果比较好的方法。2、理财法

对客户的资产进行组合、整理，为客户谋取更多的利益，从而促使客户按照你提供的理财思路操作，达到营销的目的。应用这种方法时，要注意尽量介绍我行特有的产品，承诺为其提供预约、到期通知等服务；在向客户介绍理财收益时，选择较长的期限，以使客户收益数量增加的同时，长时间地留住客户。这种方法要求柜员有一定的理财水平，体现出与众不同的理财能力。3、情感法

情感法主要适用于客户资产较多，对前二种方法都没有明显意愿的情况，是关系营销的延续和深入。针对有些客户精力不多，资产庞大，对收益不是很在意的情况，利用适当的机会，如客户生日等等，进行上门公关和营销，利用感情达到营销的目的。

要成功地实现服务营销，应掌握 4P 营销技巧，即主动把控客户接触点（key point），分析客户特质（particularity），通过主动的销售促进（push），搭建出色的平台（platform），提升营销业绩。如：通过客户关键接触点的控制带来销售机会；通过客户特质分析（消费心理和行为特征）提升销售的有效性；通过销售技巧的掌握促进客户决策；通过管理支撑的系统性和各功能区域的活性化，搭建出色的服务营销平台。

在正常的服务流程中逐步嵌入主动服务和主动销售的行为，通过关键点控制、术语应对、购买行为分析和心理研究，达成服务的有效性并促进增收。在柜面服务营销活动中还需要具备交叉营销和二次营销的理念。

所谓交叉营销是指不同业务窗口，面对同一客户资源，协同挖掘客户的多种需求，为客户提供多样化服务产品的营销过程。交叉营销既能增强客户忠诚度，又可增加网点经营利润。数据显示：购买两种产品的客户流失率是 55%，而拥有 4 个或更多产品或服务的客户流失率几乎是零；实践证明，将一种产品和服务推销给一个现有客户的成本远低于吸收一个新客户的成本。

二次营销是针对既有客户的需求，挖掘并有针对性地发展业务，从而提升单一客户价值的过程。对银行来说，开发一个新客户的成本是留住老客户的 6 倍。二次营销是提高客户粘性的进攻性手段，是提升市场占有率、客户保有量、业务普及率、客户资源经营和客户价值率的关键。从某种意义上说，二次营销才是销售的真正开始。常见的二次营销技巧主要有：

（1）对客户的潜在需求进行明确的表述，获得客户的认可，二次营销成功了一半；

（2）结合优惠活动进行二次营销比较容易获得客户的认可；

（3）耐心的客户教育、不断的客户关怀，能有效消除客户的逆反心理；

（4）营销人员和客户经理的上门直接沟通、服务更有利于二次营销；

（5）大规模、集中化的二次营销，要注重客户的分层、分类营销。

二、柜面服务营销的基本流程

营销服务的基本流程包括：发现客户、识别客户、了解客户需求、面谈商议、营销方法、异议处理、促成交易和维护客户。1、发现客户

（1）“有需求”——客户是否有金融需求

客户进入营业厅，取号后在休息区等候。此时大堂经理可为客户提供一些宣传资料；客户进入营业厅，路过宣传展架时，无目的地巡视，此时大堂经理可为客户推荐一些新的产品资料和宣传折页；客户进入营业厅，路过宣传展架，有目的地主动浏览宣传资料并询问内容，大堂经理可为其进行专门的推介，也可引至柜员或客户经理处为其办理和推介；客户询问最近理财产品和理财趋势情况，柜员或大堂经理可直接将客户引导至个人客户经理和理财经理处；针对长时间存活期并单一转存定期的客户，柜员可为其推介保底或风险较低的理财产品。

（2）“有钱”——客户是否有购买能力

有购买能力的客户在外观特征上常常表现为：驾驶或乘座高档轿车前往网点，着高档服装或佩戴名贵手表、首饰、掌上电脑，出示我行或其他银行的 VIP 卡，以及有较好的个人修养等。另外，也可从客户开户时填写的地址和工作地点是否为高端住宅或高端办公区，客户透露自己或家庭成员中是否有从事高收入职业者等信息进行分析判断。

针对客户的外观特征、办理的业务、客户信息等情况，营业厅人员应为客户提供差别化的产品和分层服务。

（3）“有权”——客户是否有购买的决策权

在一个家庭中并不是每一个人都有权力决定买哪个产品，作为营销人员，要能分析谁是最终做决策的那个人。2、识别客户

根据客户的行为表现，可将客户分为视觉型客户、听觉型客户和感觉型客户，并采取不同的营销方式。、了解客户需求

（1）收集客户信息

客户信息包括：基本信息、家庭信息、人际信息、事业信息、性格特征和内涵、对银行态度信息以及其它信息等。（2）接近不同客户

应针对客户进行：①客户行为分析②;客户心理分析;③客户性格模式判断。根据客户性格可将客户分为 ： 分析型、支配型、和蔼型和表达型四种类型。(3)正式接触客户

①擅用赞美：在营销中可以对客户进行适当的赞美。如对客户觉得骄傲的地方：外形容貌，车，服饰，职业，子女等进行赞美，以拉近同客户的距离，增加客户的认同感觉。但在赞美中应注意要实事求是，恰到好处。

②寻找营销突破口：寻找个人客户的购买点，观察了解客户的想法和需求；站在客户角度看事物；寻找客户的心理需求，引起客户兴趣。4、面议商谈

（1）认真倾听

“听”比“说”更重要，倾听是通往营销成功的台阶。

①要用心去倾听。倾听是深入了解客户真实需求的过程。要对客户潜在诉求有全面的了解，注意客户的话语并从中提取必要的营销元素。

②要全方位的倾听。要用诚恳、专注的态度去倾听对方的话，对客户的语气 , 情绪 , 感觉环境等进行全方位倾听。在整个聆听的过程中要注意得到客户的回应。

③要有反应的去倾听。倾听中听出的不仅仅是话语和回应 , 还要听到客户深层的内心世界，找到营销的的切入点。倾听时要做好记录，态度诚恳，永不争吵。

（2）善于倾听

有效沟通是营销的粘合剂，要提升自身个性化的沟通技巧，并有意识地了解客户的沟通风格。

（3）善于提问

提问是成功销售的有效方法。提问能让对方更多地参与；提问能了解对方的兴趣与欲望；提问能探明对方的思想与感情；提问能消除对方的担心与顾虑。

提问一般分为封闭式询问和开放式询问。前者的答案只有“是”和“不是”。例如：您对我们的理财产品满意吗？您还需要帮助吗？我周一再和您联系，您看方便吗？后者指询问的方式使对方有足够的空间把想说的都表达出来。例如：您对我们的理财产品有哪些不满意？请问还有什么需要可以帮助您？您希望什么时候再和您联系呢？

询问应注意的技巧：提问的时间应适时；提出的问题应明确而具体；提问的速度与频率要适中。

（4）答复客户的技巧：回答问题之前应有短暂的停顿，先复述客户提出的问题，再回答客户。答复客户需要认真思考、准确判断、局部回答。5、营销方法

（1）产品、业务介绍方法。与其说我们银行的产品好，不如说产品对客户有什么好处，可以带来什么利益。

（2）化整为零法，零存整取法。在向客户推荐产品时，某些时候往往就是凭借一些“新奇的概念”，赋予产品一种内在的价值，快速占据客户的心里并且打开市场之门。用小的数值表示“少”、“便宜”、“简单”；用大的整数表示“多”、“品质”、“细致”。

（3）利益介绍法。分析目标客户的利益点，让客户对产品产生兴趣；在客户没有接纳你的产品之前，不要说价格；通过产品演示介绍，给客户真实可靠的感觉；通过充满感情和真挚的情绪感染，可以让客户对我们的产品产生更多的兴趣和欲望。

（4）人生理财需求规划法。根据客户人生不同阶段的理财需求进行客户资产的组合配置及综合规划。

（5）情感维护营销法。通过长期接触，建立起与客户的情感桥梁，靠情感信赖度进一步挖掘客户营销潜力，最终促成营销。6、异议处理

（1）认识异议。需要注意：没有拒绝，便没有营销；“不”可能意味着“是”；“不”只是代表今天的“不”。

（2）正确面对异议。要以平常心面对拒绝；要始终诚实与谦虚；需要有信心和品牌感；千万不可争论 7.、促成交易（1）走出成交误区。切忌说话小声小气，口齿模糊不清；不能过于拘谨或轻率；不可急躁和面露不悦。

（2）捕捉成交信号

① 语言信号。客户问起别人的消费情况时，或询问一些具体的操作手续等。

② 行为信号。客户拿起计划书和费率表仔细阅读，客户反对意见逐渐减少等。

③ 表情信号。客户态度明朗，明显表示赞同等。8、客户维护

客户维护可以培养忠诚客户，深度开发市场；客户维护可以取得竞争优势，提升银行形象；客户维护可以创立特色品牌，提高经营绩效。客户维护包括履行产品服务承诺和为客户提供超值的超出客户期望的服务。客户维护方式包括：电话联系、发送手机短信、寄赠生日贺卡以及顾问式维护等。

三、主动营销管理 1、主动营销准备

态度、知识和技巧，是决定主动营销业绩的三个重要因素。要做好主动营销要有积极的心态、专业的知识、得体的礼仪和诚实的信用。

（1）积极的心态

态度决定结果，积极的心态决定您成功，消极的心态意味着您失败。为了能以更专业的形象给客户留下好的深刻印象，我们要保持良好的精神状态和积极的工作状态，把最好的一面呈现给客户。

（2）丰富的知识

把知识变成营销的最大资本，赢得客户信任，表现您的专业。

（3）得体的礼仪

基础服务礼仪是主动营销的前提条件。在仪容仪表方面要做到：服装统一整洁、发式统一要求、面部干净清爽；在形态礼仪方面要做到：站姿优雅、坐姿文雅、行姿优美；在交际礼仪方面应擅用规范文明用语；另外要学会微笑面对客户，真诚和友善的微笑往往是打动客户最好的方法。

（4）诚实的信用。诚信是营销之本，千万别说谎。2、主动营销的现场管理

主动营销贯穿在整个营业厅业务办理流程过程中。在每一区域和每一位客户的接触点中，细化、相交错的对客户进行主动营销。

（1）客户走进营业厅

在客户刚进营业厅大门时，大堂经理可以识别客户，分流客户并进行简单的相关产品介绍。

（2）客户在柜台办理业务

客户在高柜或低柜办理业务过程中，柜员和大堂经理应互相联动，有针对性地针对客户需求进行金融产品的主动营销。在 VIP 客户办理业务中，要更加注意收集客户信息，发掘优质客户和潜在客户需求，重点跟踪进行主动营销。

（3）客户等候

客户等候是主动营销的好时机。我们要主动热情地把宣传资料和理财信息传递给客户，让客户在无聊等待中能够更多地了解金融产品和金融服务。

（4）客户抱怨

甚至在客户投诉抱怨时，我们也可以在充分了解矛盾产生的同时，利用金融服务的便利来协调和缓解柜面压力，教育客户，让客户成为未来金融产品的使用者。3、主动营销流程的关键控制点

主动询问并挖掘客户需求，寻找营销机会，如果发现价值客户，将其引导至客户经理室，进入客户经理营销流程；大堂经理在指导客户办理业务时进行简单的产品营销；不论是否销售成功，都应针对有价值客户进行追踪和培育。主动营销的执行负责人是网点的大堂经理。执行人包括：网点负责人、会计主管、大堂经理、客户经理、理财经理以及综合柜员。

四、视觉营销管理和营销管理模拟场景

1、视觉营销系统基本理念

（1）视觉营销系统

视觉营销系统是建立在营业网点内部的系统性的传播和体验设计，其主要目的是对内塑造企业文化，感染员工士气，对外进行服务文化传播和业务宣传，综合建立网点服务营销氛围，达到强化客户服务感知和培养客户忠诚度的目的。

（2）视觉营销系统涵义

广义视觉营销系统立足整体服务氛围建设，内容涵盖广泛，包括：整体 VI 规范、空间设计规范（服务硬件设备、功能分区等）、室内陈列设计、现场营销展示设计等。其中，VI(又称 VIS，是英文 VisualIdentity system 的缩写)是指视觉识别系统，是指将企业的一切可视事物进行统一视觉识别的表现和标准化、专有化。狭义视觉营销系统主要针对营业网点内动态的陈列设计、即时性宣传展示设计，其主要目的在于对外的营销推广。

（3）视觉营销系统整体规划

详见附件《网点营销服务标准》第五章 2、营销管理模拟场景

详见附件《网点营销服务标准》第六章

第三节

网点客户经理营销管理

柜面服务营销是网点营销的基石。在市场竞争白热化的今天，以客户经理为中心的外勤营销则是网点营销的核心。网点的外勤营销团队主要由网点负责人、客户经理和理财经理等构成，以客户经理为中心并不排斥网点负责人的营销责任，相反，网点负责人在调动网点资源等方面的决策地位、在维护银行公共关系方面的工作职责决定了网点负责人不仅是营销人员，还是客户和客户经理的营销顾问。

一、客户经理营销

1、客户经理的职责

客户经理的任务是拓展银行客户的范围和提高客户质量，是银行与客户联系的窗口，其职责是确保银行业务与客户需求之间实现最佳的结合，以提高客户的忠诚度，增加银行利润。

（1）网点客户经理对客户的职责

①拓展、管理客户。客户经理的首要任务是主动寻找客户，通过各种渠道与客户建立业务联系，开拓新的市场，提高业务市场占有率。一旦客户与银行发生业务关系，客户经理需要负责客户的日常管理，积极协调客户与银行产品部门的业务联系，为客户提供服务。

②向客户推介、营销银行的产品和服务。这是客户经理的核心任务。客户经理必须具有较高的推销艺术，善于和客户打交道，促进本行产品和服务被优先接受，尽力促成现实的购买行为，完成金融交易，并研究客户的现实状况和未来发展，发掘客户对银行产品的潜在需求。

③客户关系管理。客户经理必须定期或不定期地拜访客户，维护与客户的良好合作关系，必须配合风险经理及时跟踪客户与本行的交易情况；向客户和潜在客户传递本行产品服务信息，实现信息沟通；必须向客户提供各种优良的服务，如咨询、理财指导、融资参谋等。

④情报收集和市场调研。客户经理必须及时将收集到的各种情报，如客户需求与产品反馈意见、市场竞争情况、新的市场动态以及客户经理本人对市场的分析研究结果上报本行产品和决策部门，客户经理提供的信息越多，金融产品的创新就越快越实用，客户对新产品的认同也就越快。

⑤风险监测与管理。客户经理要负责做好产品的售后服务（包括贷后管理）工作，及时发现双方合作中出现的问题，及时掌握客户的动态信息，对客户的经营状况进行动态监控并及时提出建议报告。

（2）网点客户经理对银行的职责

①调查客户需求，分析市场形势，主持或参与金融产品和服务的创新活动。收集客户信息，包括技术、生产、销售、财务、管理资源、行业和产品市场等信息，对收集到的信息进行整理分类，建立并管理客户档案。

②撰写关于客户或行业的综合评价报告及营销分析报告，供业务决策及风险控制部门参考。根据银行与客户的合作方案撰写业务建议报告和营销风险控制报告，对风险控制部门、相关产品作业部门和综合管理部门提出的问题和要求及时作出相关回应。

③客户经理具有客户调查、客户初步评价、产品方案设计、业务建议和客户管理的职责和权利，并对提交的各种信息、客户材料、业务建议和工作报告的真实性、有效性负责。

④负责贷款和其它授信业务的前期调查与后期管理，采取必要措施防范、控制和化解业务风险，处理或协助相关部门处理与客户有关的业务纠纷。

⑤承担并完成考核指标内的存款、结算、贷款、客户开发、贷款质量和贷款收息等工作任务 2、客户经理的工作流程

（1）市场开发前活动。客户经理发展和维护客户的首要工作是做好市场分析，对现有客户和潜在客户进行排队摸底，做好拜访客户的准备，安排访问。客户经理要根据上级行确定的营销政策、目标市场定位和产品策略，明确谁是本网点目标市场的潜在客户，他们需要何种产品和服务，对数量和价格有何要求，扩大交易量或成为现实客户的可能性有多大等问题，以便在与客户的接触和交流中做到心中有数，提高客户开发的成功率。

（2）市场开发中活动。具体表现为商务谈判，目标是促成与客户的交易。主要包括向客户提供产品服务信息，介绍本行产品的性能、特征与优势，解答客户有关问题，向客户提出购买建议或起草合作协议，最终促成交易。

（3）市场开发后活动。交易完成或签订合作协议后，还要做好客户的维护与管理工作，以建立银行与客户之间的良好信任与依存关系。在此过程中，客户经理还承担着选择优良客户的任务，通过动态的客户选择，促进客户结构的优化。客户开发后活动通常可以借助客户管理系统来完成 3、客户经理的作业支持条件

客户经理工作的顺利开展，既需要有关制度的保障，还需要相应的作业支持条件。

（1）建立规范的业务运作流程。规范的作业程序是客户经理工作的重要依据。主要包括访问客户程序、客户调查程序、客户需求报告及审批程序、合作协议起草办法及内部协调会议等。

（2）产品、风险和营业部门的支持。客户经理与产品部门、风控部门以及营业部门共同构成银行的营销组织体系，是银行的大前台。前台部门需要后台部门的密切配合，对客户经理开发的重点客户，产品部门应及时提供客户满意的产品。客户经理还需要风险经理、营业经理的支持。

（3）强大的信息支持系统。客户经理需要及时了解行业政策、市场行情、客户动态以及产品方面的信息，银行要通过互联网和办公自动化系统等提供有力的信息支持。

（4）交通通讯工具和财务支持，并赋予客户经理与职责相对应的工作权限。

二、客户经理管理

银行营销是特殊行业特殊产品的营销，金融产品的同质性、争取客户时的被动性决定了银行营销比一般营销具有更大的难度，营销人员的素质具有更大的决定作用。因此，加强营销团队的管理，最大限度地调动人的积极性是网点营销制胜的关键。、客户经理的选拔和培训

（1）客户经理的履职素质要求

银行客户经理的工作性质要求其除了具备营销人员基本素质外，还应具备： 银行专业知识；人际关系技巧；领导管理技能；销售技巧；其它素质。

（2）客户经理培训

客户经理可以通过内部选拔和外部招聘两种方式甄选。长期持续的专业培训是客户经理提升营销效率的必要条件，客户经理的培训应以短期培训和长期系统学习相结合，以重点培养金牌客户经理与普遍提高客户经理水平相结合，尽快提高客户经理的素质。培训的内容主要包括：

①专业适应性培训。主要针对新录用客户经理的培训，包括经营理念、职业道德和团队精神培训等。

②专业知识和业务技能培训。营销知识和技能培训是一项长期的工作，主要包括银行的新产品、新的有效营销技能培训等。

③创新思维培训。客户经理必须具备创新意识，在营销过程中善于发现客户的需求，及时将信息反馈给产品部门，在营销过程中还要不断创新营销手段和方法。

④金融服务培训。包括服务意识、服务技巧和服务标准培训等。

⑤考核体系培训。通过培训让客户经理了解银行如何考核他们的业绩，哪些因素是银行分配的依据，强调对营销人员边际贡献的奖励，促使客户经理努力工作。培训客户经理自我考核的能力，对自己的工作定期总结，对照考核办法，自我测试、自我激励，达到内外力共同作用，调动客户经理的营销主动性，使客户经理把营销活动视为一种乐趣。2、客户经理的工作制度

(1)授权制衡制度。银行要明确对客户经理的多项授权，包括客户经理在规定范围内的承诺权、费用开支权、业务决策权、资源调配权等以及应负的责任。客户经理的授权范围要根据客户经理的等级管理和专业资格认定，对特定业务的授权还要视客户经理的专业资格进行授权。授权分类要按各项业务逐条细化明确，具体条款要写入客户经理的聘书，一年一定。

(2)访客报告制度。客户经理拜访客户要根据客户的重要性、忠诚度以及客户开发计划安排。客户经理接待、拜访重要客户后要及时填写客户访谈记录，并作为重要资料纳入客户资料管理档案。(3)工作例会制度。建立客户经理定期工作例会制度，总结工作、考核成效、分享经验、传递信息、安排工作等。

(4)工作日志制度。客户经理必须填写工作日志，将当日工作重点、与客户沟通、挖掘潜在客户、接受客户投诉、发现新的问题等情况录入工作日志。客户经理的主管人员要定期检查客户经理的工作日志。

(5)客户信息登记管理和保密制度。客户经理负责客户信息的收集和处理，严守客户和银行的商业机密。客户经理必须对所辖客户，包括现有客户和潜在客户建立档案资料，全面掌握客户情况，以了解、跟踪客户的需求变化，切实加强对客户的开发、维护。

(6)大客户立项报告制度。客户经理对计划拓展的大客户（项目）要及时上报相关部门立项审批，经批准后成立综合营销小组。立项的内容包括：项目的基本需求、项目的前景预测、项目的效益预测、项目的成本分析、项目的风险分析和项目的发展计划等。

(7)客户经理述职制度。客户经理要定期或不定期向管理层述职，应每月定期向管理层提交书面报告，其内容包括：本月工作业绩，包括完成考核任务情况；所辖客户状况，特别是重点管理客户的情况，包括：客户贡献度、客户风险度和客户忠诚度评估、客户需求分析、客户结构分析；新客户的拓展情况；本月工作总结；下月工作计划。通过述职，客户经理可以厘清工作思路，管理层能对客户经理的工作进度和质量进行监控和督促，防止客户经理独立开展营销与银行管理之间发生脱节现象，防范营销风险。

(8)客户经理点评制度。经常召集客户经理进行交流、座谈，选出典型案例或焦点问题进行管理层点评或客户经理互评。通过点评，可以刺激客户经理的创新思维，有利于客户经理换位思考，从他人的案例中看到自己的不足，同时有利于充分发挥智囊团的作用，增强团队精神。此外，客户经理工作制度还包括客户资产对账制、客户经理离岗稽核和强制休假等制度。3、客户经理的考核激励

客户经理的考核激励是营销管理的重要内容，决定网点营销成败的关键在于维护、激发营销人员的主动性和创造性，这需要完善的营销考核激励机制。

（1）客户经理考核激励应遵循的原则

客户经理的考核激励要充分体现效益性原则。既关注客户经理为网点创造的利润，更要重视客户经理完成工作任务后，为自己带来的收入，将客户经理的个人收入与其为银行创造的效益相联系，按绩效取酬，实行绩效挂钩；客户经理的考核激励要体现权责利相结合原则。考核激励机制不仅是分配办法，更是对客户经理的激励和约束机制，通过考核评价，客户经理明确其职责和工作目标，知道如何实现自己的工作目标。

（2）客户经理绩效考核的指标设置

客户经理绩效考核的内容应涵盖客户经理营销工作的全部内容。主要包括以下指标：

①业绩指标。主要包括：日均存贷款余额、贷款收息率、贷款不良率、贷款回收率、新增贷款（包括贷款净投放、平均余额、利率利息收入等）、国际业务收入（包括国际业务结算量、信用证业务、结售汇业务等）、票据业务（银行承兑汇票的开出和贴现等）、消费信贷业务（住房按揭、汽车消费贷款、个人生产经营贷款等）、信用卡业务（新增开户数、消费金额、特约商户数等）、中间业务收入（代收代付业务、保险代理业务、基金销售业务、国债业务、财务顾问、其他理财业务收入等）、综合业务归行率以及其他业务指标。

②管理指标。主要包括：基础管理指标（定期拜访客户、客户档案管理、信息收集、定期报告等）、信贷操作及管理指标（信贷调查、贷款发放、贷款档案、首贷检查、定期贷后检查、本息催收、风险分类、贷后监管报告、风险防范措施等）、服务质量指标（重点客户流失率、客户综合业务拓展、客户满意度等）以及职业道德指标（合规操作、诚信待客、廉洁自律、协作配合等）。

（3）客户经理的激励

网点营销管理不仅需要建立以客户经理为核心的营销团队，而且要进一步完善营销激励机制。营销人员的积极性远比其营销能力重要，建立有效的激励机制是银行提高营销效果的关键。要建立有效的营销激励机制，应该从以下三方面入手：

一是要提高营销目标实现的概率。对营销人员营销目标的确定既要有压力，又要确保目标实现的可能性，如果确定的目标根本没有完成的可能性，任何激励都无济于事；

二是要提高激励机制的科学性和可操作性，使激励更为有效，使激励制度更加可信；

三是制定分层营销的激励办法。对前台部门和对后台部门都要有激励，对于系统大客户和项目的营销，要有专门的利益分配办法，按各级贡献的大小进行利益分配，实行以绩定酬。客户经理的激励包括物质性激励和非物质性激励。

客户经理的工作具有很大的自主性和流动性，必须建立严密的客户经理营销风险监控制度。一是要加重对违规违纪客户经理的经济处罚力度，增大违规成本； 二是加强职能部门的监管作用。客户经理监管部门要加强对各项管理制度的检查，对其向客户提供服务、解决问题的质量进行跟踪走访，定期或不定期地组织财务、监察、稽核部门对客户经理的业务办理、操作行为、具体业绩等进行检查，堵塞漏洞，防范于未然； 三是严格执行客户经理末位淘汰制，对定期综合考核排名倒数第一的客户经理坚决淘汰。对有道德风险问题、客户投诉率高、自身工作给银行导致经济利益损失的客户经理，一旦出现预警信号，要严格监控，及时淘汰。

第四章 网点团队建设

引言

企业团队建设与管理是现代企业管理的重要内容，网点是现代商业银行的经营细胞，网点团队建设是商业银行经营管理的基础。高绩效团队能给企业带来高效率和高收益，建立高绩效的网点团队是网点负责人的主要职责和核心目标。

多年前，丰田、沃尔沃等一些跨国公司将团队建设引入生产经营时，许多企业对此充满疑惑，不屑一顾。然而这些企业坚持自己的经营理念，大力加强团队建设，在较短的时间内就取得了较大成功。引起了社会的高度关注，很多媒体竞相追踪报道这些团队的工作过程和事迹。通过二十多年的发展，团队在现代企业中的作用越来越凸显，企业或各种组织对团队的依赖越来越明显。如何提升团队的运行效率？如何增强团队的民主气氛 ? 如何打造一个充满生机的高绩效团队 ? 这些都是每个企业需要面对的重要课题。因此，打造高绩效的团队便成为各种团队的共同目标。

第一节 网点团队建设

一、营业网点团队的特点

营业网点要成为一个优秀的团队，一般来说应具有以下特征：、目标一致

营业网点的工作核心是坚定不移地贯彻执行上级行的各项方针政策，推动各项业务的快速发展，从而实现网点的既定目标，达到网点发展、个人成才。网点员工应以网点的业务发展为己任，在发展中实现自我，完善自我。此外，营业网点需要在如何制定工作进度、如何强化客户营销、如何加强内部管理、如何解决矛盾冲突，以及如何决策等方面，达成共识。2、分工明确

营业网点作为银行最基层的营业机构，岗位分工较细，每个岗位都有自己不同的职责和操作规程，每位成员都应对网点的绩效负责，勇于承担各自的责任，以达到网点持续有效发展的共同目标。3、配合密切

营业网点岗位设置的原则是前后台分离、操作授权分离、记账复核分离等，各岗位既相互制约又相互配合，岗位与岗位之间、人与人之间协调、配合程度的高低，往往决定着网点能否快速地发展。4、执行力强

营业网点成员因岗位不同，从事的具体工作有一定的差异，但是由于网点的目标一致，所有员工的工作都是在向这个目标奋进，因此，各岗位需要协调统一行动步伐，加强执行力建设，以达到团队力量大于各部分力量之和的目的。网点应该着眼于未来，视变革为发展的契机，把握机遇，相机而动。5、激励有效

营业网点在发展过程中，需要建立健全适当的激励机制，做到赏罚分明，这样才能鼓励先进者为网点多做贡献，鞭策后进者迎头赶上。

二、营业网点团队建设的方法

营业网点作为银行最基层的营业机构，是直接对外办理业务的窗口，与顾客的关系最密切，员工的一举一动，都毫无保留地展现在客户面前，它关系到银行品牌的营销和形象的树立。因此，加强网点建设很有必要，势在必行。建设一个高效的营业网点团队，根据网点的功能定位、人员组合、外部环境等差异，有不同的方法。1、优化网点职能

对于直接面对客户的基层营业网点（尤其是农村网点）来说，优化现有网点职能，转变经营思路，做好经营转型，显得更加迫切。我行的网点尤其是县域网点要充分发挥好“服务三农”的排头兵作用，在继续做好城市业务的同时，进一步突出“三农”在经营布局中的地位，真正做到一手抓城市业务，一手抓“三农”业务，形成城市业务与“三农”业务相互补充、协调发展的新格局。地处农村的营业网点是服务“三农”的第一线，在发展中要以县域经济为基础，扩大在县域金融市场中的份额，充分发挥我行的综合优势，提高对县域经济，尤其是农业产业化龙头企业和有发展前景的中小企业的信贷支持力度，提高服务水平。2、激发员工活力

一支没有活力的军队不可能打胜仗，一个没有活力的营业网点，同样难以取得良好的成绩。一个人那怕只有 60% 的技能，但只要充满活力，可能在工作中发挥出 100% 的能量。虽然实际工作中变数很多，但一个营业网点会因为士气高昂而创造出奇迹般的工作成就。提升营业网点活力可以从以下几方面着手。

（1）让员工看到希望。营业网点是银行最基层的营业单位，员工平时工作繁忙，简单重复的工作较多，时间一久，难免产生懈怠情绪。因此，在团队管理中，要根据员工不同时期的精神状态，适时地进行精神和物质方面的鼓励，与员工谈心，深入了解员工的实际想法，帮助员工分析自身优缺点，为其制定短期、中期和长期发展规划，确定奋斗目标，使员工在单调、重复的工作中能看到自己成长、进步的希望。

（2）培养员工的归属感。强烈的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是团队中不容忽视、不能分割的一份子，团队的荣誉与自身息息相关时，他就会将团队的发展视若自己的发展，愿意努力增强团队的力量，甚至以自己的生命延续团队的生命。一旦归属感的激励作用发挥到极致，团队的弱势反而能点燃个人为之奋斗的激情。

（3）鼓励、欣赏自己的员工。经常性的鼓励和赞赏会提升营业网点的士气。鼓励使人倍受鼓舞，赞赏让人心情舒畅，营业网点成员间要养成互相鼓励、互相赞赏、互相欣赏的文化氛围。特别是一名注重管理的营业网点负责人更应该适时巧妙地运用语言艺术，鼓励和赞赏自己的员工，激发员工的士气。比如常对员工说：“你的特长是„„”、“你还可以在„„改进”、“„„我相信你有能力做得到”等表扬性、鼓励性的话语。

行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了 7 只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了 7 只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的 3 只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有 3 只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想：你咋就看不见我已经打倒的那 7 只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

（4）关心员工的实际困难。在银行营业服务工作中，心态往往左右一个人工作的积极性，甚至是工作的成败，可以说：“心态大于一切”。员工在营业过程中常常会遇到各种各样的困难，有时会因此而心情不快，或者是由于其它问题而导致心态不好。作为网点负责人要及时发现这些情况，并把团队中员工的困难看做是自己的困难，想尽一切办法帮其解决，避免其因所面临的困难得不到解决而情绪不佳，从而最大程度激发员工的活力。3、增强网点凝聚力

凝聚力是高效团队最重要的特征之一，营业网点凝聚力是指网点成员之间相互吸引、相互配合、共同参与网点建设的程度，是针对网点和成员之间的关系而言的。营业网点的团队精神表现为网点人员强烈的归属感和一体性，每名员工都能强烈地感受到自己是网点的重要分子，把个人工作和网点目标紧密联系在一起，对网点表现出一种忠诚，对网点的业绩表现出一种责任感，对网点的成功表现出一种骄傲，对网点的困境表现出一种忧虑。网点凝聚力的汇聚可以通过以下途径：

（1）规划一个共同的愿景。所谓道不同不相为谋，期愿不同、展望不同，就谈不上凝聚。团队有一个共同的愿景，才有一个明确的前进方向，才有统一的价值观，才能激发员工工作的积极性，才能让员工为共同的愿景全力以赴。

（2）为员工创造可持续的发展环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了防止团队力量的流失，必须要求企业为员工提供一套完善的激励、培训、成长机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。网点的培训应坚持业务培训与素质培训相结合，以提升员工的履职履岗能力和综合素质，为其职业发展打下良好的基础。

（3）网点负责人应以身作则，起好表率作用。网点负责人自律、严谨、勤奋的工作作风，对汇聚网点的凝聚力，显得尤为重要。经营企业如同治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。任何团队都有它的核心力量，也就是领导阶层，网点的核心力量就是网点负责人、会计主管及业务骨干。网点负责人是网点的领头羊、策划军师、指挥元帅，其一言一行都可能对网点其他成员产生影响。做事先做人，与其说网点全体员工能够团结在负责人身边，不如说他们是齐聚在某种人格魅力麾下。因此，作为网点领导，首先应把管理的目光投向自己，不断规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和，然后再要求他人，会取得事半功倍的效果，“己所不欲，勿施于人”就是这个道理。4、营造合作氛围

作为一名团队的领导者，营造一个良好的工作氛围是很重要的。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上好的业绩。试想，如果一个团队的员工士气低落，各自为政，该团队怎么能在激烈的竞争中立于不败之地？营业网点作为我行最基层的团队，平常业务多，事情杂，更应加强团队合作。营业网点合作氛围的营造可以从以下几方面着手。

（1）建立一种相互信任、融洽沟通的氛围。团队是一个整体，团队的各个岗位都是团队链条上不可缺少的一环，要想实现团队的总体目标，必须协调各个岗位的力量来共同完成任务，因此沟通就显得尤为重要。而要顺利地进行沟通，信任是前提和基础。员工只有在信任的基础上才能进行充分地沟通。所以，网点负责人应该在网点建立一种相互信任、融洽沟通的氛围，负责人应当信任员工，员工也应信任领导，员工之间相互信任，在此基础上进行融洽地沟通。

（2）增强大家对网点的认同感。例如，要培养网点成员的集体荣誉感，使每一位成员都为自己是本团队的一员而感到自豪，如果网点成员都有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进网点合作非常有利。

（3）让网点成员认识到他们之间的协作以及贡献对于网点发展壮大是至关重要的。换句话说，没有他们的贡献，网点的业绩将会停止不前，甚至随时面临被淘汰的危险。有了这种危机意识，网点成员必将团结进步，加强合作，积极推动业务的发展。

（4）重视人性化管理。员工不是工作的机器，他首先是人，有人的各种需求。领导应了解员工的生活、需求，了解员工的兴趣、爱好。对此，营业网点应定期举办一些活动，让员工不仅有工作上的紧张，也有身心上的放松，打造既严肃紧张，又有团结活泼、心情舒畅的团队。5、畅通沟通平台

沟通作为一种相互交换信息、交流情感的手段，一直伴随着我们的工作和生活。如果说管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，都需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其主要的精力和时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示其强大生命力。营业网点工作头绪多，事情杂，不同岗位虽有不同的工作，但却联系紧密，人与人之间的沟通就显得更为重要。6、建立激励机制

哈佛大学学者对激励机制进行专题性研究后提出：如果没有激励，一个人的能力仅能发挥 20%-30% ；如果加以激励，则可以发挥到 80%-90%，甚至超能力发挥。可见，对企业激励机制的建设具有十分重大的战略意义。什么是激励？美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如此定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。所谓激励机制，即是激发员工工作动机的制度，它用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使团队成员努力去完成团队的使命，实现周期内的任务量。对营业网点而言，创建完善的激励机制，需遵循以下三个原则：

（1）因人制宜

营业网点成员由于各自的成长背景、生活环境、家庭构成、个人喜好等因素不同，每位成员都可能存在不同的实际需求，从而导致相同的激励措施起到的激励效果却不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时期或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个团队成员真正的需求，将这些需要整理、归类，然后再制定成相应的激励措施。比如同一个营业网点的两名员工，一名是刚参加工作一年左右的大学生，一名是工龄达二十年的老员工，前者一般关注的重点是内在的满足，比如自身业务素质的提高、自己潜能的发挥和事业上的成功；后者关注的重点一般是外在的奖励和刺激，比如薪酬、福利待遇等。因此，对前者的激励一般应侧重为其提供价值较高的培训和较多的业务学习机会，对后者的激励一般就应更多地以现实的物质激励来实现。

（2）奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果，奖励过重会使网点成员产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让网点成员产生不被重视的感觉。惩罚过重会让网点成员感到不公，或者失去对领导的信任，甚至产生怠工或消极的情绪；惩罚过轻会让网点成员轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。因此，对员工的激励，关键是把握一个度。

（3）客观公正

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响网点成员的工作效率和情绪，从而影响激励效果，甚至产生负面影响。因此，取得同等成绩的网点成员，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的网点成员，也应受到同等层次的处罚。网点负责人在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。诸葛亮曾说过：“我的心就像一杆秤，不为他人作轻重”。不能做到公平二字，就无以取得人心。7、加强网点执行力

营业网点执行力中最根本的就是执行制度，做到合规经营，也就是营业网点必须认真履行岗位职责，强化内控管理，防范案件发生。近几年我行违法违纪案件多发和业务检查发现的大量违规事实反映出部分部门、网点、部分业务经办人规章制度贯彻不力，管理不到位，执行力不强。具体表现在：

（1）简单化执行。在政策和规章制度具体落实的时候，线条比较粗，操作性不强，风险点抓得不准，关键环节抓得不严。

（2）递减式执行。各种制度、措施从上到下层层打折扣，到了网点已是强弩之末。

（3）抵触性执行。部分分支机构在执行政策、制度时，上有政策，下有对策，导致刚性的执行要求被软化、被弱化。

（4）表面化执行。部分分支机构执行上级要求时，不结合实际，照搬照套，没有实际效果。

（5）选择性执行。有的分支机构对规章制度的理解是以偏概全、断章取义、为我所用，随意性很大。

关于建行网点建设效益后评价及建议 篇6

【摘要】 网点建设项目效益后评价工作是落实成本问责制，实施全面成本管理工作的重要环节。近年来，建设银行不断努力探索，已完成2004年、2005年网点建设项目跟踪评价分析，其结果有益于总结经验，为优化资源投入决策体系提供帮助。

【关键词】 建行；网点建设；效益

一、现阶段网点建设工作应关注的问题

网点规划建设对建行不断改善经营环境，提升市场竞争力具有战略性意义，近年来，财务资源投入成倍增长，预计2009年支出将占全年资本性支出的半数以上。由于巨大财务资源的投入，网点建设的回报状况引起关注。我们认为现阶段在一定程度上存在以下几方面问题值得思考：

1、网点规划布局调研和分析工作开展不够深入、全面。

近年来，总行制定了中心城市行网点布局整体规划及布局选址的实施方法，在政策导向上确立了网点规划的重要地位。但在实际操作层面，科学规划的思想的实践及应用还需要一个过程。网点规划布局数据调查工作还需要不断深入，基于市场、客户及产品需求的分析还应加强。特别是要增加网点建设决策与市政规划的契合度，评价工作显示，市政拆迁成为建设投入项目被撤并的直接原因。

2、自助银行、个人金融中心等销售渠道建设的成本效益分析成为工作难点。

随着商业银行销售渠道的不断演化, 自助银行、个人金融中心、贵宾理财中心正日益成为建行多渠道战略中不可或缺的一部分。然而在大手笔资源投入的同时，对其成本、效益情况的综合评价工作却面临较大的困难。主要为：一是缺少评价指标及相应的基础数据, 如自助银行的运维成本、收益和交易量等数据缺乏历史积淀，口径不一；二是其在服务和品牌方面所创造的无形价值无法度量；三是全面成本管理意识尚未在业务管理部门建立，成本效益理念未贯穿整个作业过程。没有真正意义上的效益评价, 运用投入产出衡量标准指引资源投入自然无法实现。

3、网点建设效益状况后评价的持续性评估机制不够健全。

网点建设项目效益后评价工作是评价财务资源执行效率和效果的重要手段，我分行已连续两年对建设改造的网点进行跟踪评价分析，评价工作取得了一定效果，但也面临着诸多问题，其中缺少制度性的持续评价办法尤显突出。我分行两年的评价采用不同的指标，评价结果缺少可比性；由于缺少统一的评价方法，全行平均数据、一级分行数据无法进行比较及分析；评价工作主要由计财部门承担，各业务部门联动性不足。总言之，后评价工作尚处于摸索阶段，持续性评估机制有待改进。

二、下一步工作思路及建议

针对上述问题，结合目前全行业务发展及战略转型要求，现就网点建设管理提出以下几点的工作思路：

1、提高网点建设综合规划能力，促进业务发展。

建行的网点建设正处于复杂的业务转型阶段, 在新业务、新技术、新运营管理模式下, 科学合理地规划是网点实现价值的核心策略。网点建设规划不仅是追求业务转型基础设施的“形似”，更要求业务转型战略的“神似”。规划工作应在对目标区域的经济特点充分研究的基础上，确定出“有建行特色”的网点发展定位，将网点建设为金融信息的交流平台，成为具有一定辐射面的立体式销售渠道，而不是“等客上门”的高贵殿堂。

2、理性发展网点建设，拒绝“形象工程”

近年来，消费金融、个人理财、财富管理等的新概念也伴随着各项新业务应运而生，意识先行伴随着快速的战略转变与执行，建行各类销售渠道建设快速发展，资源投入不断增加。在此背景下，我们应理性对待，科学定位发展目标，推行精细化管理，合理评判成本效益，围绕效益产出状况、在有效数据支持的情况下进行项目决策，不贪大、贪全，不搞形象工程，遏制在发展上急于追求速度和规模的“ 速度情结” 和 “规模冲动”。

3、严格内控管理，确保资源投入的合规性

为切实实现资源投入带来价值更快增长的杠杆效应，明确责任，网点建设要实行严格的全过程的内控管理，建立重大财务投入事项责任人制度，包括项目实施决策责任人、业务数据预测和投入产出分析责任人、面积控制责任人、预算控制责任人和项目实施集中采购责任人、若需要办理产权权证的需要加报权证办理责任人，建立项目实施共商机制，严格内控制度，确保资源投入的合规有效。

4、树立全面成本意识，建立新型销售渠道效益评价体系

渠道建设各管理部门应树立全面成本管理意识, 提高资源配置效率和渠道使用效益。建议在总行的指导下针对新型销售渠道效益评价工作的难点，尝试开展评价工作，如全面建立基础数据库、 研究构建相关效益评价模型、制定服务效益、品牌效益的评价方法、开展效益审计工作等。

5、建议由总行建立全行统一的持续性渠道建设后评估机制。

关于村级农机维修网点建设的思考 篇7

为促进农机化事业发展, 必须做到哪里有农机, 哪里就有农机维修点, 哪里就有农机维修技术人员。因此, 加强村级农机维修网点建设, 满足农民对农机维修工作的需求, 是农机管理部门一项刻不容缓的工作。

一、 村级农机维修网点现状及存在的问题

1.村级农机维修网点短缺, 分布不均匀

现有的农机维修网点分布不均匀, 在交通便利的村, 一个村有三四家农机维修网点;在交通不方便的边远山村, 尽管有各种农机具上千台, 却没有一家农机维修点, 农机出现故障, 农民要跑出几十里路请人修理, 有的甚至跑到县城来请人修理。由于有的村没有农机维修点, 造成农民购机容易, 维修难的局面。

2.修理技术差, 农机修理质量得不到保证

有的村农机维修点, 修理设备简单, 又缺乏修理技术, 但也打出了修理拖拉机、农用运输车、柴油机的“旗号”;有的农机维修点“四无”:无营业执照, 无固定维修场地 (走村串户打游击) , 无量具 (有的连游标卡尺、厚薄规都没有) , 无拆装专用工具 (如飞轮、轴承、缸套等拆装专用工具) 。有的人修理“本领”就是拆换零件。一些农机经他们“动手术”后, 毛病照旧百出。有的修理业主对送修的农机夸大“病情”, “小病”说成“大病”, “一病”说成"多病”;有的本来只需2个小时可以修好的机具, 他们说要5个小时;本来可以继续使用的零件, 却说报废不能用了, 造成农机手多花钱, 机具维修质量不能保证的现象。

3.无玉米联合收割机维修点和维修人才

玉米联合收割机结构复杂, 一次性投资大, 农民购置一台收割机不容易。如果收割机在使用中出现故障, 得不到及时维修, 就会耽误农时, 造成损失, 严重的挫伤农民购机用机的积极性。从目前玉米联合收割机的维修状况来看, 却令人担忧, 从县乡 (镇) 到村, 没有玉米联合收割机的维修点, 没有收割机的专业维修人才。玉米联合收割机厂家的“三包”服务是远水解不了近渴, 给农民造成极大不便。

二、加强村级农机维修网点建设的必要性和紧迫性

1.农机维修业是农业机械发展的保障措施之一

自2004年国家颁布了《中华人民共和国农业机械化促进法》以来, 又相继出台了多种支农惠农政策, 极大地调动了农民种粮的积极性, 农民纷纷购置农业机械从事粮食生产, 各种农业机械像雨后春笋般的涌现。原有的农业机械也存在不同程度的老化问题, 使用中不断出现故障;新购置的农业机械, 也有不少需要经常修理。如果不及时维修, 农机将会停止工作, 活机变死机, 浪费农民的投资, 耽误农业生产, 造成损失, 这样就会挫伤农民购机用机的积极性。随着农业机械的发展, 兴起的农机维修业, 有技术过硬的农机维修人员, 及时对有故障的农机进行维修, 确保农机的再利用, 使之立即又投入农业生产, 发挥其作用。有了农机维修业作后盾, 解除了农民的后顾之忧, 农民购农机放心, 用农机舒心, 促进农业机械化的发展, 起到了“后勤”保障作用。

2.农机维修业是农机连续进行农业生产的迫切需要

“要想富得快, 政策、科学加机械”, 这是农民致富的经验总结。目前, 农业机械成为农业生产、农民生活、农村经济建设离不开、少不了的先进生产工具。现在一些农村呈现了“耕田用铁牛, 插秧不弯腰, 割禾用袋装, 治虫不背包, 开沟不用锹, 抽水抗旱只用油”的新景象, 这里有农机维修人员的功劳。因为在农业生产中, 农机出现故障, 农机维修人员就会及时帮助修复, 使之技术状况良好, 及时投入农业生产, 不误农时。如果没有农机维修业, 有故障的农机得不到及时修复, 什么抢农时, 减轻农民劳动强度, 提高作业效率, 增加经济效益都是一句空话。由于农业机械的发展, 农机维修业又跟上去了, 现在的农民是“花一个月时间过年, 一个月时间种田, 十个月时间赚钱”。实践证明, 农机维修业在农民进行农业生产中起到了保驾护航的作用, 是农机连续进行农业生产的迫切需要。

3.农机手需要农机维修点为其服务

据了解, 目前农村中农机手存在三种情况:一是农机出了小故障, 农机手自己动手修复;二是农机手觉得农机维修业苦、累、脏, 农机出了故障, 需要修理, 自己不愿动手, 直接送到农机维修点去修理;三是农机手缺乏农机技术知识, 出了一点小毛病, 也不会排除, 而是送到农机维修点或叫修理工去修理。这部分农机手, 一般都是昨天丢下“三把” (犁把、镰把、锄头把) 的农民, 今天购买了农业机械, 就成了农机手。他们没有参加技术培训, 连一些基本的农机知识都不懂, 怎么能排除故障呢。所以, 农机手需要农机维修点为其服务。

4.农机维修业是节能的需要

目前, 全世界的能源紧张, 我国也不例外。最近, 国务院发出《关于做好建设节约型社会近期重点工作的通知》, 从节能、节水、节材、节地和资源综合利用五个方面提出了今后建设节约型社会的工作重点, 其中明确提出推进农业机械节能, 开发利用可再生能源。农机维修业的根本目的就是保证现有机械的再利用。据有关资料介绍:维修一台拖拉机的能源消耗仅为制造一台拖拉机能源消耗量的7.9%。可见维修业是最经济的二次性开发产业。在农机作业成本中, 油料费和维修费约占60%, 而维修费中换件费又占50%左右。如果采用旧件修复代替更换新件, 会大大降低维修费用, 从而降低成本, 节约能源。由此可见, 农机维修业具有节能、节材的作用。因此, 农机维修业的发展是节能的需要, 也是农业机械可持续发展的一部分。

三、加快村级农机维修网点建设的措施

1.将农机维修网点建设列入农业机械化发展规划

各级农机主管部门应把农业机械的发展, 农机技术推广, 农机技术培训, 农机安全监理以及农机维修网点建设摆在同等重要的位置。在制订农机化发展规划的时候, 应把农机维修网点建设列入规划。做到布置工作有农机维修网点工作, 检查工作有农机维修网点工作, 总结工作有农机维修网点工作, 使农机维修网点建设工作有专人抓, 有专人管。

2.加强农机维修人员的技术培训

县级农机主管部门应把农机维修人员培训工作与农机驾驶操作人员培训工作同等对待。每年的培训工作目标任务应有农机维修人员的培训目标任务。在农机维修人员培训工作的形式上应与农村劳动力转移、阳光工程培训工作结合起来, 积极向有关部门争取国家部分培训经费, 弥补农机管理部门经费不足的困难, 减轻学员的经济负担。农机维修人员培训应与职业技能考试考核结合起来, 使学员取得技能资格, 更好地就业和创业。农机维修人员培训应与农机科技进村入户工作结合起来, 使农民能就地就近学习农机维修技术知识, 既方便农民, 又可减轻农民的经济负担。根据目前玉米联合收割机的迅猛发展, 加上前几年农民购买使用的玉米联合收割机, 维修的高峰期即将到来的情况, 农机管理部门要加强对收割机维修人员的培训, 尽早解决村级无收割机维修点, 无收割机维修人员的问题。在农机维修人员的培训方法上, 要把课堂教学与实际操作结合起来, 做到边讲解、边示范、边指导、边操作, 让学员听了就懂, 学了会做。

3.农机维修网点应合理布局

在农机维修网点的布局上, 一是要本着便民、利民的原则, 即农机维修达到“就地就近, 少花钱, 时间短, 质量好”的要求;二是考虑农机维修人员的经济效益原则。即每搞一个维修网点建设, 都应根据农业机械分布状况及农业机械的使用年限, 进行维修成本估算和盈亏分析, 应保证维修点有一定的经济效益。一般一个村级农机维修点服务辐射范围方圆在5～10km比较合适。

4.农机主管部门应尽快制定农机维修质量标准

《中华人民共和国农业机械化促进法》第十一条指出, 国家加强农业机械化标准体系建设, 制定和完善农业机械产品质量、维修质量和作业质量等标准。根据农村的实际, 目前农机主管部门应尽快制定手扶拖拉机、柴油机、联合收割机维修质量标准, 以提高维修质量和防止维修质量界定不清引起的纠纷, 以便维护农民或农机维修人员的合法权益。

5.加强监督管理和服务工作

浅论县级农机经营维修网点建设 篇8

1仁寿县农机经营、维修网点服务体系的现状

仁寿是拥有162万人口的农业大县, 2009年底拥有农机总动力593 463千瓦。农业机械的大量使用, 大大地提高了田间作业的机械化程度, 减轻了农民的劳动强度, 节约了劳动时间, 给农民带来了较大的经济效益。然而绝大多数的农机使用者只会简单的操作使用, 缺乏机具的维护、保养知识。如有农户在柴油机中加汽油的, 有农户把旋耕刀上反的, 有操作中误挂上了倒档造成安全事故的, 等等。20世纪80年代至90年代期间, 仁寿县有农机公司、农机修造厂, 区、乡农机站有配件、修理门市和车间。随着改革开放进程的加快和发展变化, 县、区、乡的集体经营维修实体已不存在, 2009仁寿县拥有个体经营维修网点75个, 维修人员102人, 且大部分农机经营维修网点配件品种不齐, 设备简陋, 缺乏必要的维修工具和技术;在技术力量方面, 专业维修人员少 (尤其缺乏联合收割机维修人员) , 临时性的服务点多, 其维修方式采取换件为主, 维修设备以手工维修为主。具体而言, 仁寿县农机经营、维修网点服务体系建设方面存在以下问题。

1.1农机市场管理权限不是很明确, 和交通管理部门形成一定的权力交叉, 农机部门开展农机维修服务体系建设有一定的难度, 加之对农机市场规范管理和建设认识不够, 没有引起足够的重视。

1.2政府对农机维修网点及农机经营者扶持力度较小, 对农机经营维修网点建设方面既没有政策扶持, 又没有较大的投入, 使部分农机经营维修网点处于自生自灭的状态。

1.3农机维修者、农机经营者技术素质偏低, 有经验的技术骨干一部分年龄老化, 已不能从事该项职业, 一部分转为修理汽车, 此外农机管理部门对从事维修的人员培训少, 致使现在从事维修的人员对农机维修工艺了解较少, 且修理水平低, 高水平的维修人员严重短缺, 部分维修网点的修理质量得不到保证。

1.4现有维修网点规模小、设备少而简陋, 缺少应有的维修仪器和设备, 维修范围单一, 技术力量差, 修理经营收入低、效益差, 给维修网点自身的发展带来一定的难度。

1.5近几年, 享受农机购置补贴的机具都在三包期内, 其维修由农机生产厂家负责, 而生产企业的三包维修站多数设在县一级农机销售单位, 镇以下基本没有三包维修站。在农忙季节, 由于维修站距离三包维修机具远, 加之维修人员又没有专用的交通工具, 使这部分出现故障的机具不能及时的维修, 尤其是三包期后的农机维修问题表现得更为突出。

2加强农机经营维修网点建设的必要性

2.1加强农机经营维修网点建设, 是保持农业机械技术状态良好、提高农机作业质量和使用效率的首要条件和重要保证, 农机维修是农业机械化发展的保障措施之一。农业机械只有在技术状态完好的条件下投入农业生产中, 才能更好地发挥农业机械的效益, 充分发挥农业机械的优势, 对促进农机事业的快速发展有积极的推动作用。

2.2加强农机经营维修网点建设, 有足够的农机维修点和技术过硬的维修队伍, 对出现故障的农业机械及时维修, 不仅确保农机在农业生产中发挥积极作用, 还可解除农机户的后顾之忧, 使农机户购机放心, 用机舒心。

2.3加强农机经营维修网点建设, 全面提升维修质量, 使农业机械有良好的技术状态, 不仅可提高农机具的生产效率, 增加农机户的收益, 还可以提高农机的可靠性和安全性, 减少农机事故的发生, 对促进农机安全生产起到一定的积极作用。

3加强农机经营维修网点建设的建议

3.1提高认识, 把农机经营维修网点建设纳入规划。农机经营维修网点建设工作, 是农机化事业的重要组成部分。随着政府对“三农”工作的重视和机械化程度的逐步提高, 农机部门应把农业机械的发展、农机技术推广、农机技术培训、农机安全管理以及农机经营维修网点建设工作摆在同等位置, 把农机经营维修网点建设工作纳入规划, 积极向上争取政策和资金, 做到布置、检查, 使农机经营维修网点建设工作有专人抓、专人管, 落实到位。

3.2加强农机经营维修人员的技术培训。农机经营维修网点建设和管理, 牵涉到千家万户, 涉及到广大农民的切身利益, 县级农机管理部门应把维修人员的培训工作与农机驾驶操作人员培训工作齐抓并举, 在农机维修人员培训工作形式上, 要与农村劳动力转移培训、生产厂家业务技术培训、农机科技进村入户等工作相结合, 把课堂教学与实际操作结合起来, 做到边讲解, 边示范, 边指导, 使学员一听就懂, 一学就会, 推动农机维修工作的健康发展。

3.3农机经营维修网点应合理布局。农机维修网点的布局要本着便民、利民的原则, 符合“就地就近, 少花钱, 省时间, 保证质量”的要求, 综合考虑农机维修人员的经济利益, 每设一个维修点, 应根据农机拥有量的分布情况, 保证维修点有一定的经济效益, 大的乡镇建2至3个, 小的乡镇建1至2个。

3.4加强监督管理和服务工作。一是努力提高农机经营、维修网点从业人员的业务素质, 组织其学习有关农机法律法规, 强化责任提高他们的法制观念。二是严格农机经营维修网点技术许可证申请的审批、修理工等级考试管理与年检审工作, 积极作好农机经营者、农机维修网点从业人员的培训工作, 做到持证上岗。三是坚持加强与工商、技术监督、劳动部门的配合, 对农机经营维修网点实施全面的有效监管, 争取政府的支持, 主动与相关部门配合, 强化农机管理, 树立农机自身的地位和形象。四是发挥农机系统内部力量, 建立健全农机经营维修档案, 加强农机市场的监管机制, 严厉打击假冒伪劣商品进入市场坑农、害农;提高维修质量, 使农机经营维修网点管理工作规范化和制度化。五是农机管理部门要转变观念, 树立为人民服务的思想, 不间断地为维修人员提供信息, 帮助他们解决维修中的难题, 使农机经营维修网点建设适应农机发展的要求。

建设银行营业网点深化转型研究 篇9

关键词：建设银行,营业网点,深化转型

在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时, 基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务, 便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求, 仍然为众多客户所依赖和偏好, 也是银行最主要的渠道, 并在今后相当长一段时间内, 网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前, 建设银行的营业网点已超过14000家, 作为一家大型银行, 其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示, 2014年建行的客户排队等候时间平均降低5分钟, 客户服务能力增加15%, 这一简单的数据背后, 是一场持续多年的营业网点转型和升级。

一、建设银行营业网点转型的历史回顾

2006年开始, 建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验, 在全行统一实施了零售网点一代、二代转型, 实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一, 网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变, 网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要, 零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。

具体而言, 从2006年开始的零售网点一代、二代转型, 是以客户为中心, 以流程为主线。基于数据和事实, 一代转型提出了六大方面32项改进措施, 即:以客户为中心设置岗位和角色, 优化人员配置 (五岗位一角色) ;重新设定大堂经理职责, 制定新的工作流程, 充分发挥大堂经理作用, 推行“大厅制胜”;树立“网点精神”, 规范员工行为, 改善员工服务态度, 正面激励员工;优化柜面业务操作系统和流程, 提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施, 即:岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点, 重点解决了大众客户的标准化服务问题;二代转型针对理财中心, 重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。

营业机构经过一代转型和二代转型洗礼之后, 实现了交易核算型向营销服务型、销售服务从“产品驱动”向“客户需求驱动”模式转变。零售网点转型工作受到全行上下的高度重视, 在社会上尤其是同业引起了广泛关注。零售网点转型以来, 全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念, 营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。

二、建设银行营业网点转型后的新问题及原因分析

(一) 建设银行营业网点转型后的新问题

随着网点转型的深入推进, 以及客户金融需求多元化的需要, 建设银行网点转型过程中也出现了新情况新问题。概括起来突出表现为四个方面:客户服务流程和服务体验波动性大;营业网点的销售能力未达到充分释放;营业网点内布局不适应业务发展需要;营业网点资源未得到统筹利用。

(二) 造成问题的原因分析

造成以上问题的原因很多, 既有主观上的观念落实不到位, 也有零售网点转型项目本身客观存在的弊端, 分析问题产生的原因, 有助于我们吸取教训、及时调整、优化提高。

一是零售网点转型范围具有局限性。零售网点转型一代和二代的实施范围均局限在网点的零售单元, 会计单元未纳入在内, 因此, 零售网点转型只能够调动和使用营业机构的部分资源。受柜员数量的制约, 常常出现岗位设置不规范, 人力捉襟见肘的情况, 以致很多转型措施落实不到位, 流程走样。

二是“五岗位一角色”的真正效应未能体现出来。突出体现在网点人员的岗位和角色转换问题。部分转型网点的“五岗位一角色”中, 高级柜员与普通柜员之间、个人业务顾问与大堂经理之间的岗位划分不够严谨明确, 职责分工存在交叉与冲突。

三是一代转型和二代转型存在割裂。从网点功能角度讲, 交易核算、产品销售、中高端客户维护是网点三大主要功能, 零售网点转型本应统筹考虑这三个方面, 一并推进, 但一代转型仅考虑了产品销售与交易核算的分离, 而将中高端客户维护放在二代转型中进行, 最后形成了网点大厅和理财中心两套独立流程, 但流程之间如何衔接没有考虑, 也在一定程度上导致人员配置的混乱。

三、建设银行营业网点深化转型的探索

(一) 营业网点深化转型的总体目标

建设银行营业网点深化转型的总体目标是:在巩固一代、二代转型、对公转型及前后台分离的成果基础上, 固化成果, 全面实施、优化流程、完善机制。

固化成果就是巩固零售网点一代、二代转型服务和销售模式, 重点固化员工行为、语言、服务模式, 提升客户满意度;全面实施就是在吸取零售网点一代和二代转型的成果和对公转型的成功经验基础上, 全面实施网点转型, 统筹考虑各种类型网点的管理和发展, 保证对外服务形象一致, 客户体验一致;优化流程就是通过对公、对私业务的业务和岗位整合, 实现网点柜员综合化管理, 充分释放网点的营销和服务资源;建立机制就是建立与转型后岗位角色和服务模式相匹配的管理体制和激励机制, 为服务模式规划和员工积极性的持久保持提供源动力。

(二) 营业网点深化转型的具体内容

基于上述目标的实现, 建设银行现阶段营业网点深化转型必须进行两方面转型:网点综合化运营模式转型和激励机制转型。

1. 网点综合化运营模式转型。

网点综合化运营模式转型, 就是在营业网点一代、二代转型、对公业务转型和前后台分离已取得成果的基础上, 打破网点部门条线分割的界限, 以客户为中心, 将网点内对公、对私业务流程和岗位重新梳理和整合, 统筹考虑, 实施柜面流程全面再造, 全面推进网点“三综合”建设。

(1) 网点综合化运营基本模式。首先, 网点功能综合化。网点功能综合化可以分层次、分阶段组织实施。对金融许可证许可办理对公业务而且人员配备充足的网点, 可以优先推进支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务, 夯实对公产品营销服务基础, 扩大小微企业、结算客户服务面。对金融许可证只许可办理个人业务的网点, 根据市场环境和业务发展需要, 变更金融许可证经营范围。对新设网点筹建时需结合综合化经营服务要求开办对公、对私业务。网点的功能定位要以客户需求为依据, 对确实不需要增加功能的网点, 可以按专业专注要求, 打造成专注销售个人银行产品或对公精品的精品网点。因此, 实施过程中一定要坚持因地制宜、以客户为中心和效率最大化的原则, 不能搞一刀切。

其次, 网点柜员综合化。柜员综合化可以采取分类指导、循序渐进方式组织实施。一是业务分类, 按照业务风险可控和客户一站式服务的原则, 对业务类型相似、流程同质性强的对公和对私业务进行整合, 梳理出对公柜员和对私业务进行整合, 梳理出对公柜员代办理对私业务或对公柜员待办对公业务的种类;二是岗位调整, 根据业务整合和网点风险控制的要求, 按照综合化功能的网点的需要, 重新设置综合化网点的岗位职责, 岗位设置标准。三是分类指导, 对拥有“三大一高”客户资源丰富且物理区域分离明显的大型综合性网点, 对公和对私柜员要提供专业、专注服务, 确保为对公、对私客户提供个性化、综合化一揽子金融服务。对于物理区域分离明显但业务规模中等的网点, 结合对公、对私客户业务办理特点, 灵活安排对公柜台办理部分对私业务或对私柜台办理对公业务;对于物理区域分离明显规模较小的普通综合型网点, 按照综合化网点功能分区要求, 对对公和对私功能分区重新进行整合, 使对公、对私客户在同一区域接受服务, 实施网点综合柜员制, 柜员不再区分个人柜员和会计柜员, 统一为网点柜员。

第三, 网点营销综合化。网点营销一体化包含产品销售一体化和客户营销一体化。产品销售一体化, 高级柜员、业务顾问和个人客户经理组成产品销售综合团队, 低级柜员负责标准化的银行产品销售, 个人客户经理负责复杂的、个性化的产品销售, 高级柜员发现产品销售机会进行推荐。客户营销一体化, 个人客户经理和对公客户经理组建成联动的综合营销团队, 承担公司、个人、理财、结算、小微企业、消费金融等所在市场营销责任, 建立面向客户、责任清晰、精简高效的营销体系, 为客户提供“一站式”、“一揽子”综合金融服务, 满足全方位、多样化需求。网点营销一体化可以在综合型支行、单点型支行和兼办对公对私业务的网点型支行及分理处实施。网点营销综合化需要建立联动营销工作机制、建立联动营销服务模式和服务流程以及建立公司一体化综合考核机制及科学合理几家和交叉买单机制。

(2) 网点综合化运营具体措施。网点综合化运营具体措施包括:强化客户服务, 积极推进营业网点综合化建设;推动单功能网点转型, 提升客户综合服务能力;整合功能区域, 提高网点资源利用效率;推行综合柜员制, 支持网点综合化运营;加强综合营销队伍建设, 全面提高市场拓展能力;优化网点劳动组合, 奠定网点综合化服务基础;分流、移出网点事务类工作, 重组柜面业务流程;进一步深化前后台业务分离, 提高集约化运营能力;理顺管理职责, 促进营销服务转型;严控管辖行人员数量, 薪酬、人员向营业网点倾斜;调整优化网点结构, 夯实经营与盈利基础;统一柜面操作风险管理, 确保网点运营安全;定期开展员工职业生涯培训, 提升员工归属感。

2. 网点激励机制转型。

营业网点深化转型后, 网点内部岗位分工已经改变, 原有的利益分配关系也被打破, 原有的考核机制已经不适应新形势的发展要求, 必须建立新的网点综合考核机制, 即进行网点激励机制转型。所谓网点激励机制转型, 就是要建立网点负责人、公司客户经理、个人客户经理、柜员、业务顾问组成的考核体系。包含条线内费用分解、条线对条线人员的考核和条线间公私联动考核。网点激励机制转型, 就是将原二级分行“块块考核”为主转为“条条考核”为主, 通过条线与岗位的考核, 实现同一岗位的统一考核办法、统一产品统一激励标准、不同岗位统一差异标准。

(1) 条线内费用分解。计财部门根据条线的人员总量和当年分行人均绩效制定关键指标考核, 切块分配到个金、个贷、信用卡、电子银行等各条线部门。由各条线部门负责条线内费用的分配、考核办法的制定、考核结果的审定等, 计财部门负责根据条线部门分配结果进行分配。

(2) 条线对网点的考核。条线各部门负责的产品应根据上级行要求和分行发展战略, 突出重点 (客户、存款、中间业务、贷款、重点战略产品) 和阶段性难点, 合理分配费用资源 (人力费用和营销费用) 。

对柜员的考核应重点关注业务量、现金收付量、产品推荐销售等, 对重点产品实行买单考核的, 由分行直接对柜员进行买单。

对营销主管主要考核存款、贷款、中间业务收入、客户新增、发卡和电子银行等, 重点考核新增量;对营业主管主要考核业务规范、差错率、违规积分情况;对公司客户经理和个人客户经理主要考核存款、客户新增、中间业务收入和AUM值;对银行业务顾问主要考核产品销售、存款、中高端客户推荐。可采取按季度考核、全年奖金池清算的办法, 加大对客户经理和业务顾问的直接考核力度。

(3) 联动营销考核。综合化营销队伍建设后, 首先要在分行层面明确联动内容, 如代发工资、发卡、年终分配、各类市场、个人高端拓展, 会计营运条线的个人业务拓展, 个人对公司高管的个人理财服务、产品优先优惠等。其次是在计财部的条线费用分配考核中明确联动考核分值;在对客户经理考核中实行双线公私交叉考核指标, 实现公司和个人业务的互动。分行在每月和每季度的工作中要将联动营销和产品交叉销售工作作为业务分析的重点, 总结优点、分析不足, 不断改进。

四、结束语

网点转型是项“只有起点, 没有终点”的工作, 深化网点转型就是要以市场为导向, 以客户为中心, 最大限度的发挥网点资源优势, 不断提升银行营业网点对外服务水平, 提高市场竞争力, 促进银行各项业务的全面发展。

建设银行在一代、二代零售网点转型的基础上, 现已全面进入三代网点转型阶段, 并已取得初步成效。据统计数据显示, 截至2013年末, 建设银行综合性网点新增加3189个, 开办对公业务的网点比例由原来的71%提升至87%, 总数达到12640个。综合性网点单一对公柜台转型为综合柜台12070个, 相当于新增了3000多个办理对私业务的储蓄所服务能力。新增综合柜员52561人, 综合柜员占比由27%提高到65%, 客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务。

为进一步深化结构调整和发展方式转变, 建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型, 而服务渠道的转型或将是未来五年战略转型中的一个重要环节。

参考文献

[1]朱枫林.中国银行实施网点战略转型的研究.吉林大学, 2011

[2]马怡卓.营业网点转型银行业务全面升级.西部论丛, 2010 (6)

[3]古洁.浅谈商业银行营业网点转型建设.全国商情 (经济理论研究) , 2009 (16)

[4]殷方花.商业银行网点转型研究.山东大学, 2011

[5]林巧红.网点转型走过的路.领航财富管理, 2012 (12)

网点建设 篇10

1 必要性

从2004年国家开始实施农机购置补贴政策至今, 已经经历了十余年。在这十余年里, 农业生产方式发生了翻天覆地的变化, 从主要依靠手工劳作转变为依靠农业机械来完成作业, 农业机械在数量、功能上有了很大的发展与提升, 综合性能要求也越来越高。截至2014年底, 江苏省常熟市大中型拖拉机、收割机、乘坐式插秧机的数量增速迅猛, 保有量分别为1 070台、748台、824台, 其中近6年新增机具的数量分别为644台、523台、568台;全市共对1 004台老旧农机实施了报废更新, 累计报废数量占相关机具新增总量的45%。为了适应农作物多样性的要求, 农机具的品种、功能不断增加, 对使用者的要求也不断提高, 但就农业生产者的普遍素质来讲, 要掌握品种繁多、功能复杂的高性能农机具维修知识确实不是易事, 单纯地依靠生产厂家提供维修服务已不能适应发展要求, 产生了农机具数量大幅提升与维修服务机构少的矛盾。因此, 一些专业性较强的农机维修机构应运而生, 解决了农机维修难的矛盾。这是现代农机发展的必然产物, 也是农业生产的必要保证。

2 合理性

基层农机维修网点建设要服从合理性要求, 符合布局合理、人员配备合理的原则。每个乡镇的农机具保有量存在着一定的差异, 县级农机主管部门要根据各乡镇的实际情况对维修点的布局及规模提出指导性意见:从维修点的数量来说, 保有量大的乡镇可以考虑设立多个维修点, 保有量小的乡镇可以与附近乡镇合作共同设立维修点;从维修点的布局来说, 应当考虑交通便捷, 以缩短无效时间, 避免二次故障的发生;从维修点的人员配备来说, 要做到岗位设置合理, 各司其职, 为农机户提供优质、专业的服务。常熟市目前拥有各类农机维修点12个, 分布在全市各镇, 农机大镇设有多个维修点, 大多设在农机场库中, 布局相对合理, 硬件设施较好;但普遍存在人员配备不够, 技术过硬的维修服务人员相对缺乏的问题。当前重点任务是要加强对维修服务人员的培训与培养, 使人员配备趋于相对合理。

3 全面性

在维修点建设过程中要符合全面性要求, 即维修点服务人员知识、技术的全面性。现代新型农机功能较多、性能较好、科技含量较高、结构相对复杂, 但当前从事农业生产的人员年龄结构不合理, 年轻人较少, 大多在50岁以上, 甚至有的超过了60岁, 不管是文化层次还是接受能力相对较低, 对新型农机具的适应能力普遍不足。须充实掌握各种机型、技术, 业务能力较高的“全能型”农机维修服务人员, 对他们加强职业道德和业务能力的培训, 提高服务水平。这些服务人员不仅要会修而且还要会教, 具有动手、动脑、动嘴的能力:动手能力是指通过维修人员的实际操作排除农机故障的能力;动脑能力是指维修人员的思考、分析能力;动嘴能力是指维修人员的语言表达能力, 即指导操作人员正确使用的能力。只有不断提高这“三动”能力, 才能更好地为农机手提供有效全面的服务。常熟市平均每年举办各种农机业务培训超过10期, 通过培训, 提高了农机维修服务人员的业务能力。2013年4月市农委、市总工会、市人社局联合举办了“常熟市首届农机职业技能竞赛”, 对获奖选手进行了表彰与奖励, 进一步激发了农机维修服务人员学习技术的热情, 类似活动形成了常态化, 为培养“全能型”服务人才奠定了基础。

4 低盈利性

农业是我国的第一产业, 关乎民生问题。农业机械化作为现代农业的技术支撑, 同样也与每个人息息相关, 也是“三农”问题之一的农业问题要解决的一个方面。农业是一个低产出的产业, 农机投入在农业生产中占的比例也是较高的, 之所以国家要出台农机购置补贴这一惠民政策, 就是要减轻农民负担, 为解决这一问题提供政策支持。那么, 对维修点而言, 就提出了必须符合低盈利性的要求。为保证基层维修网点的正常运作及合理利润, 各级政府要加大对维修点建设的扶持力度, 把维修点建设资金列入财政预算, 保障维修点的正常运作, 这也是符合政府服务功能要求的。常熟市政府在维修点建设和运作管理中, 年投入资金60万元左右, 有效地保障了维修点的运作, 保证了维修点的低盈利性, 农民得到了实惠, 享受到了发展的成果, 提高了从事农业的信心, 促进了农业机械使用方面的良性循环。

5 及时性

农业与其他产业有着显著区别, 季节性非常强, 作物收、种时间对其产量及品质影响较大。及时性的要求是对维修点的基本要求, 分为两个方面:一是在农闲时对农机具及时保养入库, 排除故障隐患, 减少机具故障的发生率;二是在农忙时, 农机具出现故障后, 维修点服务人员要及时诊断分析、尽快修复, 缩短因机具故障而等待的时间, 从而抓住农业生产各环节的有利时机。各维修点应建立有效机制, 及时为农户提供服务, 保障作物的适时收、种, 为农业增产增收创造有利条件。

6 安全性

安全性有两层意思:一是农业生产在农艺范畴的安全性, 是保证农产品产量和质量的前提之一, 包括种子、土壤、植保等;二是农业机械的安全性。作为农机维修点就是要确保农机本身及其使用过程的安全, 维修点的作用之一就是从机械方面来保证农业生产的安全。现代农业生产对农业机械的依赖程度越来越高, 农机安全关系着农业的安全, 要充分发挥好维修点的作用, 减少机具故障的发生率, 提高故障机具的修复率。同时也要做好机手的安全教育工作, 严格按照操作规程操作农机, 降低农机事故的发生率。

7 结束语