家族企业传承

家族企业传承（精选十篇）

家族企业传承 篇1

1. 1家族企业的定义

目前国内外学者对家族企业的定义并不完全统一,主要分歧在于以何种标准来认定家族企业。综合相关文献,众多国内外学者主要从核心职位、资本所有权以及经营权几个角度来进行界定。家族企业的定义本身十分复杂,应从家庭成员、企业以及对企业的控股权三个方面来界定家族企业的定义。本文认为,家族企业是指创业者及家族成员手上拥有一半以上股权,在企业的重要岗位任职且拥有绝对的话语权。

1. 2家族企业的传承

关于家族企业的传承,它包含了两大内容: 一个是关于企业所有权的传承; 另一个是关于企业经营权的传承。正常情形下企业的所有权,是交由企业的家族内部成员接替,但伴随着现代企业制度的蓬勃发展,企业主会将部分所有权移交给职业经理人,这是由中国独特的家族文化所确定的,如果企业主将全部的所有权移交,则继承人一定是企业主的子女,或者是企业家族内部成员。在家族企业中,企业的所有权是由企业主控制的,企业的经营权是能够传承给外部人员的,这样既可以让企业所有权和经营权进行有效的分离,又可以使企业得到更好的发展。家族企业能否顺利的实现权利传承,必然对整个企业和家族产生不可磨灭的影响,决定了家族企业保持繁荣、健康、可持续性发展的问题。

2中国家族企业传承的现状

2. 1中国家族企业常见的传承模式

2. 1. 1血缘传承

受中国几千年传统家族文化的影响,家族企业在继承人选择的问题上首先以具有直系血缘关系的成员为主,这种传承的方式在我国家族企业传承模式中占据着主要的地位。由于存在血缘,由子女担任继承人从情感上企业创始人会更加认可,并可以赢得大家的信任,并能够更好更快地融入到企业之中。

2. 1. 2内部提升

企业内部提升模式,在家族企业的传承中较为多见,是非家族成员的提升接任模式,其忠诚度、熟悉程度以及适应能力都高于外部职业经理人的引入,可避免企业出现较为激烈的交接动荡。

2. 1. 3引入职业经理人

由于创业者个人思维能力和创新能力的局限性,家族企业管理制度较为落后,很难有更大的突破和发展空间。因而,引进职业经理人,加快现代企业管理制度的推进是解决这一问题的途径之一。本文偏向于将企业具有确定雇佣关系、领薪的、并授予真实权力的、家族之外的企业顶级行政管理人称为职业经理人。合理的企业所有权和经营权的下放,能够激励职业经理人更加努力工作,发挥其最大潜能促进企业健康、有序的发展。

2. 2中国家族企业传承中存在的问题

2. 2. 1继承计划的缺失

缺少科学合理的继承计划被认为是家族企业传承失败的主因,由于企业主对其控制权和所有权的迷恋,即使在不能带领企业时,仍然不愿意为传承早做打算。若企业主在异常情况下离世,事先却没在立法机关或公司条例中明确由谁继承企业,甚至可能对企业造成致命的打击。

2. 2. 2接班人选择标准的缺乏

接班人选择标准的缺乏有个四方面: 一是缺少继任者标准; 二是能力素养无明晰规定; 三是选择缺乏公平公正性; 四是接任时间无明确流程。家族成员的接任者一般是企业主决定,因此缺乏一定的公平公正性,结局就是任人唯亲,只看重血脉关系,进而影响企业工作者的进取心,个别家族企业的企业主还具有很强的主观性,他们总是根据自身的喜好,去挑选接班人。

2. 2. 3内部产权关系不明晰

家族企业在创业初期产权关系并不复杂,但是伴随着企业范围的不断加大,员工人数的不断增加,企业结构变得越来越烦琐,产权问题也不像初期那么简单。由于企业内的产权多数存留在家族里,个人财产与企业财产相混合,所以容易导致家族内部因产权而发生纠纷,这时企业继承权的移交和管理权的授让就变得更加棘手,最终造成企业破产的事件也时有发生。

2. 2. 4职业经理人市场不完善

我国目前还未呈现出成熟的职业经理人市场,除在专业管理技巧上缺少全面的培育和锻炼,很多人甚至不具备经理人最根本的职业道德素质。我国许多职业经理人常将此职位作为一种经历,来获得客户群资源,更有违背职业道德的经理人在获取客户信息后离职,自立门户或投向竞争对手,让企业资源蒙受直接损失。

3中国家族企业传承问题的对策

3. 1正视现实,转变观念,及时制订传承计划

传承计划能否顺利实行是家族企业传承的重要因素。部分企业主往往过于在乎自己的身份地位被削弱,而忽略了企业未来的发展。事实证明,为了使家族企业能够世世代代地顺利传承下去,企业主则务必需要把企业的生命周期与企业的传承计划相互结合,由于企业的顺利传承与家族企业主息息相关,所以他们必须要面对现实的残酷,克服情感的阻碍, 端正心态,积极接受新事物的发展,拟订详细的传承计划。

3. 2科学地选拔和培养接班人

在企业的发展历程中,企业主在整个过程中起关键性的作用,特别是在世界经济活动超越国界的状态下,伴随内外环境的变化,企业主的个人行为和领导能力时刻影响着企业战略实施的成功和失败,而企业接班人的选拔与家族企业传承的成败也是息息相关的,我们清楚地知道,家族企业在传承之时就是企业最为脆弱的时候,而此时也将面临巨大的风险,对企业来说,一位合格的接班人将会带领企业再续辉煌,而一位不尽责的接班人,使企业将被有心之人加以利用,甚至有可能面临破产的危险。因而,科学地选拔和培养接班人变得十分关键。

3. 3建立健全职业经理人制度,扩大接班人的选择范围

在家族内部若的确没有成员承担企业继承人这一重任时,企业主就必须考虑企业未来的发展,并为此做打算,大胆授权于非血亲成员,而职业经理人是企业的最佳选择,也是企业要长久发展的必经之路,完善的职业经理人制度不仅能够弥补家族企业经营制度的不足,而且更符合现代化企业的经济标准,所以清楚详细地了解职业经理人的市场现状非常必要,而且势在必行,正所谓 “运筹帷幄之中,决胜于千里之外”,而构建一个健全的职业经理人制度对企业也是十分有益的举措。

3. 4合理地安排产权

家族企业在传承之时对产权的合理安排也是不可缺少的步骤之一,然而明确多种权利的合理分配是企业在交接班时务必要斟酌的问题,如果家族企业的企业主只有一个子女, 那么企业的产权分配就相对容易,如果在家族企业的企业主有好几个子女的情况下,那么提前对家族企业的产权继承进行恰当分配就显得非常关键,因为这些产权和经营权问题若得以顺利解决,企业就能够平稳过渡,若产权关系不能顺利解决,那么就有可能对企业未来的发展产生深远影响,所以产权安排是否合理关系到整个企业的命脉。

家族企业如何解决传承问题,获得可持续发展能力,成为关系到整个国民经济的一个重要课题。随着相关研究的深入,对家族企业传承问题的研究领域将不断拓宽,研究视角将出现多元化。

参考文献

[1]钱德勒.看得见的手---美国企业的管理革命[M].北京商务印书馆,1987.

家族企业面临传承难题 篇2

近年来，我国家族企业创一代完成资本积累后，创二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班条件的，比例仅为20~30%。截至2013年底，宁波家族企业、工商户等占市场主体总量达55.76万户，这些家族企业连同个体工商户，预测平均运营寿命仅为3.67年。在平均寿命几年内如果不顺利解决企业传承问题，将会前功尽弃。我国家族企业在未来十年中，将有80%以上面临着传承难题。目前，我国家族企业传承主要面临如下问题：

一是缺乏权利传承规划。家族企业权利传承规划是一个有步骤的系统化过程，在成长为一个合格的家族企业领导者之前，继承者和前任需要面对情感角色和沟通模式等关键因素的转变，然而现实中很多企业家并不精通公司多代维系的规划。浙江省民营经济研究中心一份调查报告显示：在企业所有者死亡或无法工作的情况下有详细权利传承应急预案的占59%；管理层发生变动，要求审查继任规划时才会被动去物色传承人的占49%；未担任高层管理者的家族成员对企业继承不知情的占42%；只已有某个家族成员或由创办人在管理层表达了企业如何继承给下一代想法的占67%。缺乏长远权利传承规划，对下一代领导层的继任或有阻力。（来源：浙江在线）

二是接班候选人之间的冲突。大多数家族企业设有以家庭内部成员为主的董事会，董事会成员对企业的运营管理能力参差不齐，对公司发展缺乏看法。浙江省经信委调查显示：董事会中家庭成员在年龄、任期上没有限制，对于企业接班候选人的任用也是各执己见。以浙江百强家族企业双林股份为例，2014年2月末就出现过董事会成员为接班候选人出现不可调和争执场面，在集团内引起不好的影响。（来源：世界浙商网）

家族企业传承之路 篇3

动地的故事。这个演员虽然只有一场戏，但光芒四射，一段独白，就使世界版图重新修订——他就是安东尼·霍普金斯，美国大名鼎鼎的传奇影星。而我，作为一个传承行者，愿充当老头这个角色，将这些年脑海中泛出的传承工作曲直片段，向沪港两地的观众娓娓道来。

2008年，从香港往上海的途中，某上市房产公司的大股东兼董事长，50多岁年纪，与我一路讨论他那正在开盘的15万平方米的屋苑。由于房价上涨，同样面积的房子，入住者的硬诉求没有提高，但软诉求——即物业管理素质愈来愈高。

董事长要求将物管素质向五星级迈进，并称其公司早已拥有一支雄视本区的物管团队，其中一位老将，更获选2000年沪上最佳物管经理。我对他说，凭我对其团队的观察，这位经理在崇明岛洗练过，人品绝对没问题，过往管理些小屋苑，一百户不到，以乡情洋溢、暖意盎然获得喝彩，可惜如今是15万平方米的全新建设，很多事情不是用他在崇明岛练成的平原目视嗓门反应法，以及用对讲机叫喊就可以办成。董事长无语。显然，企业家钟爱其部将，再正常不过。

时代进步下，也许企业家自身能以几何级数的智慧吸收事物，但年老的中层最多只能以倍数接受新事物，几年下来，企业家与中层，已变得无法对话。但老将如老歌，黑胶唱片虽然充满沙石噪音，但周璇、阮玲玉等美声光影，总令企业家回味往日时光。

这位董事长出身寒微，母亲是清洁工，含辛茹苦将他养大。他跟过一些正正邪邪的老板，学成之后自立门户，在上海打出一片天下，生有两子。由于望子成龙的期望过度殷切，长子在压力下出走。经多番调解，如今才重拾父子关系。现在留在企业内的只有次子，跟着CEO学法。而公司实际上的传人，并不是他的次子，却是自小跟他上山下乡的外姓CEO。

我与这位CEO有过面谈，劝他读一个人物的事迹——南方李锦记的主席李惠森，品牌“无限极”的拥有者，估值达100亿。我告诉CEO，李惠森每年只用90天，就可以管好这营销额30亿左右的庞大企业。这是种似虚仍实，似有若无的功夫。这CEO看了我给他的一堆资料，十多分钟就出来向我说“学成”，我两眼圆睁，叹气而去。

武侠小说有云，欲练奇功，必先散去原功，虚位以待，才能学成新功。董事长对他最后的评语是：“CEO件件皆能，他什么事情都做得比人好。放下身段来，扫地都扫得比阿姨好，可惜他不是孙悟空，不能吹毫毛变出100个自己。”管理说穿了就是下放，下放时候都要佯装不懂，否则被“聪明”下属向上来个上放，谈得赔了钱粮，是天下之大愚。该CEO虽在念DBA，但却忽略了管理第一要素——delegation（下放）。

这故事未有结局，最重要的是，事件中有你有我，老爸，儿女高管，中层干部，一应俱全。50～60岁的一代企业家，前有壮大受阻之患，后有传承无门之痛，小企业主为老工人头痛，大企业主为干部不再进化而头痛。作为二代者，出走有出走难，留低有留低难。两代冲突开始用心理学，语言治疗等调解，但问题核心是商业战争不相信脉脉温情，语言再洗练，声调再柔软，只能治标不治本。我所述的并不是家族风云、王朝争霸，而是一出纪录片：怎么走好大企业的传承壮大之路。

专访何华真

您在大中华区有20多年的传承辅导经验，为大中华最资深的家族企业培训工作者，服务的企业包括大陆、香港、台湾两岸三地，您觉得，这些企业在传承方面有什么共性和不同？

何华真：这是一个在大中华区经常被问到的问题。传媒的着眼点都在于地域差异，其实差异并非来自地域，而是规模。以3000万人民币净利作为企业规模中位数，1000万之前是未成形，1000万至3000万是小企，3000万至1亿这一段，是鲤跃龙门的中企阶段，1亿以后，是真正的顶层设计。财富程度相若者，不问地区，只问区间，挑战都十分接近。两岸三地，一般是台港企业家较年长，如台塑王永庆、信兴蒙民伟等，他们已先后去世。中国新一代企业家如柳传志、宗庆后等相对年轻，所以，传承对大陆而言只是渐次逼近。中国企业家大多未到60岁，身体还未走下坡路，所以，传承只是说说而并未放在日程上。

您认为，中国的华人家庭所面临的最大挑战是什么？

何华真：传承、壮大是一个银币的两面，一阴一阳，中国企业最艰巨的挑战还不是如何传承，而是壮大的问题。去年我在温州演讲，温州的问题，主要是发展模式有太多泡沫，尤其在人口红利用光后，市场对外全面开放，很多企业只有出口而无本地落脚营销经验，根本不知道怎样将产品卖给最终顾客。应该明白，挑战的顺序是先壮大后传承。

在您服务过的企业中，最棘手的问题是什么？您是如何帮助其度过难关的？

何华真：最夸张的例子是，很多问题同时在一家企业发生。比如，国营单位要“抢下”港方50%股份；全国有5万业务员可能一夜兵变；港方的家族决策层对中国市场及业务已失去信心，准备放弃。怎样解决？一言蔽之，就是庖丁解牛，循序而解之。

沪港企业家与中国其他地方的企业家相比，最大的不同在哪里？

何华真：我觉得，旧上海企业家及香港成功企业家中，能够抵住历史淘汰者，最重要的一个原因是经营模式的“跃进”，而非勉强传承（如温州人叫子女经营打火机厂）。宁波包玉刚弃航运业进驻地产仓储业（现九仓集团）；无锡唐翔千、唐庆年父子，从纺织业进入电子业，购入美维转盈，出售得40亿；而香港郑裕彤，其二代失败、三代再起，发展模式是靠并购并而非运营。他们懂得，创优于传。传承包含知识、股份、金钱三个要素，一般而言，同时传承给一人非常困难，资产类型亦要因时进化，如管理层年事渐高就要转向高租值、低管理之资产如房产、酒店等。

家族企业传承的一些思考 篇4

那么, 家族企业的传承到底是怎样的一个情况呢?国外的家族企业传承就一定好过国内吗?事实上也未必尽然。美国布鲁克林家族企业学院的研究, 约有70%的家族企业未能传到下一代, 88%未能传到第三代, 只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。

目前, 我国的家族企业面临的是更加困难的境地。一方面, 我国的家族企业本身发展历史短暂, 外部市场、法律等宏观条件有诸多限制, 还有职业经理人的任用体制尚未成熟等客观阻碍;另一方面, 中国社会过去三十年的发展, 跨越了大多数国家上百年的发展历程, 各种沧桑巨变在第一代创业者心中留下了太多的痕迹。而他们的下一代几乎又都是在他们的悉心呵护精心培养并接受了大量西方的教育下长大的。下一代几乎没有接受过风雨历练。两代人生活背景的极大反差必定导致两代人价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。这样, 在家族企业传承的过程中, 一方面是是否有可以传承之人 (子女的意愿必须考虑) , 在回答第一个问题后, 才是第二个问题, 如何传承。

对于第一个问题, 必须考虑的是子女是否有可以传承之人。早在罗马时代, 当时就国家体制的争论一直就很激烈。由于伯罗奔尼撒战争和高卢战争的巨大胜利, 凯撒赢得了罗马帝国的心。当时的贵族中就有人拥戴凯撒做罗马的皇帝, 但被凯撒回绝。凯撒的理由是:“我知道我能够做皇帝, 但我不知道我的儿子是否像我一样优秀, 我更不知道我的后代中的第几代是个混蛋并且由这个不肖子孙将罗马引向衰亡。”由此, 凯撒 (虽然是一个独裁者并最终被元老院所谋杀) 拒绝了皇位并维持了罗马的共和政体, 从而从体制上保证了罗马的繁荣得以持续。第二个例子是唐太宗传为唐高宗李治。李治生性好清静, 不喜欢政治。但机缘巧合, 最终继承了唐代的大统。不幸的是, 在李治统治下, 武则天成功地改变了“唐”和“李”两个大唐的基础。这一定不是李世民愿意看到的事情。所以, 继承人的意愿是第一个需要考虑的问题。这也许是在挑选企业继承人选时的正确角度。

解决企业传承的问题, 首先要搞清楚到底传承的是什么?笔者认为, 企业的传承是有三个不同层面的问题:第一, 财富的继承;第二, 企业的经营管理权的传递;第三, 企业家精神的传承。而完整的解决家族企业传承的问题, 需要从以上三个方面加以考量。

第一种传承是财富的传承。如果家族中没有适当的企业传承人选也不必强求, 将财富传下去也很好, 下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧, 还有了创造自己事业的经济基础。第一代企业家在打算退休时可以将现有的企业全部或大部分出售, 或并入其他企业, 或上市变成一个真正的公众性公司。将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。例如, 洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下, 成立了若干基金会, 对后代的生活, 教育等给以了稳定的支持。成为一种有效的财富继承的安排范本, 并为福特, 摩根等家族企业所仿效。当然, 这个方案需要比较完善的法制体系和税务安排体系, 这还有待于我国法制系统的进一步健全。

第二种传承, 即家族企业经营管理权的转移。也是企业继承中最为困难的方式。这需要几个方面加以考虑。

首先, 需要建立一个健全的企业管理运营体系, 并形成公司内部的有效监督机制。很多家族企业在传承的过程中, 只是在做人事安排, 寻找合适的人, 而忽视了这些人事安排的基础——老一代经营者在与不在的区别, 足以导致非制度化的经营管理系统发生重大的偏差。另一个误区是在人事安排中寻找“诸葛亮”式的人才, 这基本上不可能。原因在于诸葛亮时代价值取向基本确定, 而今是一个价值观多元的时代。单靠人的忠诚已经很难确保企业的传承了。因而, 管理体系的作用就显得至关重要。在构建体系的工作中, 需要企业现有的经营者花大力气在这方面多做工作;通过聘请外部的咨询顾问机构帮助企业建立体系是一个很好的选择。

其次, 需要考虑好文化差异可能导致的认同感差异。大多数继承者都受过比较完善的教育, 并且较大比例的继承者有西方教育背景。在回到家族企业后, 往往发现文化认同上的显著差别。这些差别要么导致不愿意接班, 要么导致即使勉强接班也很难适应企业环境, 达不到良好的愿望。对于这方面的冲突与差异, 老一代企业经营者需要仔细考虑文化融入的问题。具体的方式包括:让继承者从企业外部开始第一份职业, 而后逐步从自家公司的基层做起, 通过轮岗等逐步培育继承者。通过不同的环境和岗位, 逐步建立文化认同感。

第三, 妥善安排家族中的其他势力。特别是一同创业而形成的家族股权。将家族内部可能形成的争执, 通过公司治理层面加以解决。尽力避免家族之争对企业经营的影响。

第四, 缓移交。新老传承过程中, 老一代企业家很有必要做好“扶上马, 送一程”的工作。移交过快, 很容易导致企业过渡期间的动荡, 这对继任者没有任何好处。

第五, 尽量避免“分家”。很多企业在后续人选无法落实的情况下, 将企业分解成若干财产, 这样的分拆与封建社会中的分家貌似而质不同。分家中有形的财产分解, 可以解决的是财富的分配问题, 而对完整企业的分解, 则很容易导致企业的经营完整性被破坏, 进而对企业的后续经营产生重大的负面影响。这会严重的破坏企业价值创造的能力。

第三种传承则是精神层面的传承。这是最有意义的, 也是最难的。我国目前的企业家群体普遍对财富的认识不足。没有看到财富与创造财富的能力与精神的差别。这与我国的财富观与财富价值体系构建有很深的关系。例如, 在富人捐出其大部分财产这样现象的解读上, 我们的媒体与企业家群体的认识比较肤浅地归因于财富观和精神境界层面, 而忽视了另外一个深层原因——财富的负面作用。借用我的一位客户的话讲:“再没有什么比巨大的财产更能毒害一个青年了, 再没有什么比过大的权力更能危害一个青年的正常成长了。”传承给子女的, 最好的是独立和进取的精神。精神的传承近乎道的层面, 只能意会, 不能言传了。

总之, 家族企业的传承, 需要企业所有者早做安排, 理性思考, 审慎处理。宁学华盛顿, 不做唐太宗!

选自《接力中国》

家族企业传承之难：企业家精神 篇5

改革开放以来，我国民营企业得到了迅猛的发展，尤其是以家族所有、家族经营为主要特征的家族企业。民营经济已占据国民经济1/3以上的份额（东南沿海一带的比重会更高）。民营企业中约有70%～80%为家族企业。

家族企业能否有效传承，不仅关系到企业自身能否持续成长，而且对整个国民经济的发展都会有重大关联。从全球看，家族企业的传承都是一个难题，国外的研究资料表明,家族企业的寿命一般为23年左右,能延续至第二代的家族企业，仅为39%，能延续至第三代的,更是只有15%。国内的有关调查显示，中国民营企业家已经超过了300万，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家难以摆脱“富不过三代”宿命。有研究表明，目前国内富人家族的孩子中，只有约 10％的子女继承了父母的优良品质，成为积极向上、勤奋好学的人。对不少富有的家族及企业来说，不是富不过三代的问题，而是能否富过两代的问题。

笔者曾对家族企业的演变概括出以下几个律：家族企业的企业家能力递减律、家族股权稀释或分殖律、家族企业控制权争夺律、家族企业家战略分歧律、家族后代兴趣转移律、家族意图淡化律。要对这几个“律”因循利导，使家族企业基业长青是非常不容易的。这里涉及三个基本问题：传什么？传给谁？怎么传？本文仅就“家族企业传什么”这一话题进行初步的分析。

如前所述，传承无外乎是传位子、传股份。但是，要想使位子与股份传承顺利，还得想到与传位子、传股份紧密关联的其他要素的传承，如：企业家能力和精神的传承，企业家权威的传承，企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，企业家经营管理经验、知识、技巧的传承，企业长期形成的企业文化的传承等。

首先，在各种要素的传承中，最难传承的可能是企业家能力和精神。因为企业家能力和精神有天赋的成分，很难通过后天的学习和训练来完全获得。后天的学习和历练可能会促进具有企业家能力和精神天赋的人把潜力挖掘出来，但那种对投资不确定性和风险的敏感度、心理承受力及其把握驾驭，那种整合各种资源并有战略眼光及其实施的魄力等，不是创业老板们能那么容易、那么有效地传递给接班人的。

其次，企业权威的传承，

按照科斯的观点：“之所以建立一家企业是有利可图的,主要原因似乎是使用价格机制存在成本”，即存在交易费用，交易费用太高就使得企业家在较大范围内通过企业组织并以行政权威的方式来指挥各种活动。家族企业的权威有着特殊性，其中既有企业理性规则的要求，也有家族伦理规则的内涵。一旦继任者的企业家能力不足和/或不能遵循家族伦理规则，他就难以拥有必要的权威，于是就会导致家族企业的解体。

第三，创业企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，在学理上可称为企业家社会资本的传承。创业企业家在创业和企业成长过程中，一方面与企业内部员工，特别是与创业元老、业务骨干等有长期合作打拼的经历，有的人甚至与老板形成泛家族成员的关系，彼此之间有很深的信任、默契、友情、理念认同。

这是老板的企业内部的社会资本。另一方面，与企业投资经营有联系的各利益相关者，与社会各界，特别是与政界的各种联络，彼此的交情和信任等，这是老板的企业外部的社会资本。这一点对中国家族企业而言，显得更加重要，因为中国是一个关系网特别重的国家，企业的运营在很大程度上就是嵌入在各种关系网络之中的。创业企业家要将他在企业内外部的这两种社会资本传给接班人，非常不容易。俗话说：看什么人办什么事，人在人情在，人一走茶就凉。少帅一接班，元老们不认同，社会各界不买账，企业就难以为继了。

第四，企业经营管理经验、知识、技巧的传承。企业在创业与成长过程中往往形成自己独有的一些企业知识，其中最主要的可能是企业家默会知识，如诀窍知识、心智模式、特有的人情关系规则技巧、与各方合作的心理承诺等。这其中，有的可以传授，有的要靠心领神会，要靠实践中领悟与运用。

第五，企业长期形成的企业文化的传承。如企业的使命、宗旨、愿景，老板个人独特的并被员工长期认同和接受的管理风格，公司内部长期形成的行为模式、交往沟通的潜规则和组织氛围，老板与员工、领导和部属之间的心理契约等。这些企业文化因素，有些是无形的，其形成与特定时期特定环境有关。而相当一部分家族企业老板的子女往往有国外学习的经历，其中有些少帅是80后、90后的人，他们的思想价值观与上一辈的代沟会很大。因而，创业企业家所创立、倡导的企业文化，在新一代看来，可能过时了，因而得不到他们的认同。这样，企业文化就难以传承下去了。

从美的看家族企业传承 篇6

10年前，笔者参与了一家华人企业的传承——依利安达电子拥有两家上市公司，一家挂在香港，一家挂在新加坡，这家企业将董事长/CEO全部让位于外人。据了解，这是华人企业中第一次尧舜式传位。

当笔者向朋友说起此事，好事之徒都会问，华人企业中何时会出现第二家？笔者不是刘伯温，没有推背图，难以说准。然而这番景象终于在10年后的中国内地出现。中国美的空调集团宣布，70岁的创办人何享健不再出任职务，其独子何剑峰只是以大股东代表人身份，来监察美的系统运作，董事长一职由45岁的方洪波出任。在管理层内，全无家族子侄，是全线的职业经理人班子。

美的与依利安达的传承事件，虽然相差10年，但两者颇多雷同之处：依为港企，上市挂港新两地，美为粤企，上市挂深港两地；从文化来说，两者皆是南企西风，受美式思维影响甚深。依利安达之首席创办人苏章盛，退位时65岁，何享健退位时70岁，在岁数上非常接近；在规模上，两者都拥有超过一家上市公司。这个因素特别重要，因为若只有一家上市公司，就等于家庭只有一辆车，司机/管家/车主都可以一人充当。管理，重在用人，很多企业家，对别人的信任度低，所以就算上市挂牌亦枉然，仍然自当所有角色。而一旦有两家以上上市公司，你就会明白不能同时驾驶两辆车，总得有辆车由别人来驶，日积月累，企业主慢慢学会了用人，自己由 “司机”（CEO）升级至“管家”（董事长），进而做真正“车主”（金主），再成立自己的个人“基金”，最后进化成“战略投资者”。

那么，两家企业的异处又在哪里呢？其一，美的权力系属于个人/家族独大型，而依利安达是三权分立型（有三位主要创办股东）。所以，依利安达让贤，有其内部因素，美的则需要创办人有勇气来推动；其二，美的新董事长是内部提升，而依利是外聘空降；其三，依利在禅让后数年就全数卖掉，而笔者现在见不到美的有任何全面出售的意图。所以，在持续发展的课题上，依利是两手准备，可进可退，而美的是坚定不移。

以上所述皆已成过去，而接下来的考验，是下一个进化关。依利创始三雄于售后分金，各奔前程，特别是苏姓创办人，力图将资本进化成投资基金，但10年下来，无法长足发展，未有进化至下一阶段。观乎何氏，若今后只是不在上市公司上班，不再朝九晚五，亦谈不上什么进化，要真正上一个台阶，还得看他能否用ABCD法提升企业。笔者的建议是，在空调产业上，要考虑有没有聪明地优化规模；在地产方面，要适度持有土地；在证券保险方面，要持沽有度；在直接投资上，须在空调这块产业萎缩前，开发出另一产业，这也是下个综合考试的命题。

家族企业如何选择传承人 篇7

据《福布斯》中文版2010年9月的调查统计显示, 截至2010年6月底, 沪深两市的上市家族企业共有305家, 占民营上市企业的36.2%, 并且上市家族企业的整体表现优于非家族企业。这说明家族企业这一企业组织形式是适应我国市场经济环境的, 能够为经济发展作出贡献。

目前, 我国有60%多的家族企业的第一代企业家的年龄在50~70岁, 约24%的第一代企业家的年龄在40~50岁。由于年龄的原因, 他们不得不尽快确定接班人, 以保障企业稳定发展。接班人的选择既非常重要, 又异常艰难。美国一所家族企业学院的研究结果显示, 约有70%的家族企业未能传到下一代, 88%未能传到第三代, 只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。我国家族企业的寿命则更短, “富不过三代”似乎成了家族企业的“魔咒”。

家族企业传承理论

西方学者对家族企业传承的研究大致分为两类:“标准研究”和“过程研究”。“标准研究”, 是指提出一个成功管理继任过程的标准;而“过程研究”则集中于对权力转移的过程。其中较有影响力的是海德勒的三阶段模型, 就是把企业传承过程概括为三个阶段:个人发展、企业发展、领导权继承。在个人发展阶段, 潜在的接班人致力于通过学校教育、确立信仰和养成习惯等方式, 发展自己。在家族企业发展阶段, 潜在的接班人进入了企业, 并成为一个全职的工作人员;在领导权继承阶段, 潜在的接班人通常是在30~50多岁时肩负起经营管理企业的重任并拥有了决策权。马修斯-摩尔-费亚克则从父辈领导人的角度, 运用心理学的认知归类法, 对父辈和子辈接班人进行评估, 将接班分为接班人作为全职雇员进入企业工作、父子领导权传承两个阶段。

家族企业传承人选择

家族企业的兴衰既关系到企业的利益, 又关系到家族的利益。它有着先天的优势和劣势:优势是凝聚力强、信任度高、信息传递效率高等;劣势是人才缺乏、可共患难不能同富贵、传承困难等。同样, 在家族企业继承人的选择上, 也关系到家族利益和企业利益。如果家族企业传承强调的是家族的传承, 那么继承人倾向于选择家族内部人员, 保持家族既掌握企业的所有权又掌握管理权, 企业文化体现出强烈的家族色彩;如果强调企业的发展壮大, 不特别强调家族在企业管理中的话语权, 那么家族成员就会逐步退出企业日常管理, 仅仅掌握企业的股份, 企业就会成为公众公司, 逐渐失去明显的家族印记。

家族企业应分别从注重家族延续和企业延续两方面选择继承人。

1.注重家族延续

家族企业大都倾向于“子承父业”。家族企业的创始人认为外人不可信, 交给谁都不放心, 只能交给自己的子女。为了让子女能够管理好企业, 他们在子女小时候就进行相关的教育培养, 如送他们到国外学习先进的技术和管理知识, 子女进入企业后让他们从基层干起, 了解企业的运营并逐渐将企业的经营权交给他们, 待他们能够支撑起企业的运作后, 再将企业的所有权交给他们或作为遗产继承。这是最理想的状态, 子女既愿意继承又有能力将企业管理好。比如, “李锦记”有122年的历史, 传承已有四五代。为了使家族企业有效传承, “李锦记”的家族宪法规定:只有有血缘关系的家族成员才能持有股份, 家族的下一代如要进入公司, 学成之后必须在外面工作3~5年, 还要通过正常的应聘程序进入。

对于家族企业接班人的培养, 古今中外都不是一件容易的事。在美国, 家族企业的后代在未继承家产前就被托付给一个由教师、律师、公关人员等组成的辅导团队, 接受长期的训练。欧洲国家的家族企业的继承人则是通过由年长的“辅政大臣”辅佐后, 才能接班。成功传承的家族企业一般都有传承计划, 从选定接班人, 到培养接班人, 再到接班人接手企业, 需经过一个漫长时期, 家族企业的“家长”从一开始就要做好准备。

2.注重企业延续

欧美的许多家族企业发展到一定阶段, 家族人员就会逐步退出企业的管理层, 将企业的经营权交给职业经理人, 自己仅作为企业的大股东, 家族企业也逐渐发展为公众公司, 沃尔玛、福特等企业就是这种情况。我国的家族企业一般不会轻易将企业交给职业经理人打理, 原因包括主观和客观两个方面:从主观上说, 受中国传统文化的影响, 企业的“家长”都注重子承父业, 不愿把辛苦得来的基业送给“外人”;从客观上看, 我国现在还缺乏完善的经理人市场、信任机制和相关法律法规, 只有在子女确实不想或无力继承企业时, “家长”才会选择职业经理人。

家族企业由职业经理人接班有利有弊。“利”是职业经理人拥有丰富的管理经验和专业知识, 能够规范企业的管理, 吸引更多的人才, 增强企业的凝聚力, 使企业能更快更好地发展;“弊”是企业引进职业经理人存在一定的风险, 其中主要的就是职业经理人的道德风险。

家族企业传承 篇8

家族企业作为全球普遍存在的企业组织形态, 在世界经济中占有着不可忽视的地位。纵观全球经济的发展, 家族企业不仅在数量上和规模上占据较高的比重, 而且不管是在发达国家还是发展中国家, 家族企业都表现出强大的灵活性, 推动经济的发展。在世界百强中, 福特、沃尔玛、丰田等知名企业都是家族企业。

上世纪70年代, 我国诞生了一批具有影响力的家族企业, 如今这些家族企业处于快速增长的阶段, 为推动我国经济发展做出不可磨灭的贡献。现阶段我国大部分家族企业被第一代所掌控, 所以代际传承这一热点问题已经为许多企业家所困惑, 这也成为家族企业是否可以顺利发展的关键。我们可以学习欧洲、日本等知名家族企业的传承特点, 取其所长, 避其所短, 为我所用。

一、欧日长寿家族企业的传承特点

(一) 不拘一格的传承模式为其拓宽道路

超血缘继承是日本传承模式的特色, 它摆脱了狭隘的血缘局限, 这使得日本有多到惊人的长寿家族企业, 其中最具代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫做“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。享誉世界的塚喜集团就是养子继承。“婿养子”继承在日本也很常见, 松下集团掌门人松下幸之助的接班采取的就是婿养子模式, 即将自己女儿结婚的对象收为“养子”, 并更名为松下正治。在日本许多企业实现女婿继承, 在伊藤喜集团生存的125年期间, 有两代都是女婿接班, 他们将家族血缘关系淡化, 更加看重企业的永续发展。日本著名家族企业传承模式如表1所示。

在欧洲一些国家, 聘请职业经理人是最常见的方式。欧洲的家族企业不过于看重亲情和血缘的关系。欧洲家族企业为了基业长青, 会建立严格规范的选拔制度, 聘用外部职业经理人。比如英国其乐公司, 家族成员掌握股权但不参与管理, 引进外部职业经理人打理公司。

(二) 拥有核心理念是企业的长寿秘诀

企业如同人类一样是一个有生命的个体, 企业有核心理念才能永续长存。企业的寿命年限大不相同, 需要企业人花费精力、心血经营。俗话讲“富不过三代”, 但对于欧日一些国家的一些家族企业, 许多已经存活几百年甚至千年。金刚组作为日本最古老的家族企业, 世代相传持续经营历史超过1420年;英国的Clarks传承6代。通过深入学习和了解全球古老的家族企业, 不难发现每个家族企业都有其独到的核心理念, 而这正是它们长寿的秘诀。部分长寿家族企业核心理念如表2所示。

(三) 家族企业价值观为其增添异彩

对于传统的家族企业而言, 若想使企业能够永续长存, 那必然要有自己经营和持家的独到之处。家族企业价值观不仅仅是企业特殊资产的重要组成部分, 同时也是企业文化的重要体现。企业价值观传承的成功与否, 间接决定着家族企业长寿的程度。一些享誉全球的家族企业, 都拥有自己家族企业的价值观, 在经营过程中, 不断鞭策、激励企业的发展。部分日本家族企业价值观如表3所示。

(四) 培养接班人是企业传承的纽带

很多欧日家族企业特别重视对传承人的培养, 为了让家族内的年轻成员学习专业技术或经济管理知识以便日后参与企业的管理, 管理者会让他们进行高等教育或者外出深造。毕业后, 年轻成员到家族企业内或者选择到其他的相关企业进行锻炼, 积累实践经验, 获得管理才干, 为日后到家族企业进行管理类工作铺路。为了使后代具有接班意识并且培养他们的接班能力, 家族企业的管理者让他们从小到自己的企业内打零工, 了解企业的发展历程, 学习企业的文化, 收获常人无法企及的体验。所以在同龄人刚步入社会时, 他们就已经具备了管理公司所需的基本素质和掌管公司的基本能力。

(五) 创新是企业应对多变外部环境的杀手锏

企业发展历史就是一个不断适应市场需求, 不断满足顾客需求的过程。随着社会的发展, 人类的需求也在不断变化和进步之中, 所以客观上要求企业不能一成不变, 必须根据市场不断变革, 不断创新, 只有这样才能得以发展, 并生存下来。日本月之桂集团善于创新, 开创浊酒并成为浊酒元祖;意大利菲拉格慕的创始人萨尔瓦托勒创业30年间, 不断创新, 总共创作超过两万种设计, 注册了350个专利。

二、我国家族企业传承现状

目前, 我国大部分的家族企业处于第一代到第二代传承的关键时期, 对于华资企业来说, 一项长久以来遭人诟病的弱点, 恰恰就是在代际传承上安排欠周, 准备不足。并且公司治理公私不分, 充满家族色彩。在代际交接的关键阶段, 企业的存亡直接取决于能否实现顺利传承。目前我国家族企业的现状归纳如下:

(一) 传承模式单一

受我国传统社会文化的影响, 我国家族企业极其重视家族利益, 以血缘为中心的家文化特点导致企业选择继承人时呈现封闭性。担心所有权分散, 自己拼搏打下的江山落入别人之手。基于血脉延续的考虑, 我国家族企业传承方式大多为子 (女) 承父业, 让企业完完全全在家族内传承, 使企业的股权和管理权都掌握在自己人手中。例如:新希望集团创始人刘永好将公司交由女儿刘畅接管。这种“传子不传贤”的观念, 有时候会导致企业经营状况不佳, 所以我们要好好审视我们的传承模式。

(二) 传承规划意识淡薄

家族企业的传承分为主动传承和被动传承两种方式。主动传承指企业有目的、有规划地对接班人进行培养, 确保企业可以顺利传递。被动培养指由于不可抗力的原因导致企业被迫选择继任者掌管企业。我国大多家族企业往往忽略了主动传承这一模式, 调查数据显示仅有6.7%的掌门人为下一代制定了传承计划。由此可见, 我国家族企业对于传承计划重要性的重视程度不够, 有甚者仓促地选择了接班人, 最终导致了企业的衰亡。例如海鑫集团, 由于掌门人意外身亡, 儿子临危受命, 导致家庭内部矛盾频发, 斗争不断, 使得海鑫集团最终消失。

(三) 企业制度不完善

我国家族企业中普遍存在的是业主制和合伙制, 企业制度不健全。在这个阶段, 往往是家族成员决策企业内部的大小事务, 浓厚的家族色彩导致决策带有很大的随意性。企业制度不完善, 会导致企业缺少有效的内外监督, 使得企业主的权利不受限制, 进而造成决策上的失误。并且不完善的企业制度会阻止外部人才进入企业, 导致家族企业锁定于家族式管理, 从而在一定程度上阻碍了家族企业的进一步发展。

三、欧日长寿家族企业对我国家族企业传承的启示

欧日家族企业成功之道, 给我国家族企业传承以下启示:

第一, 打破传统的传承思路, 挑战不同的传承模式。目前, 我国家族企业的传承模式过于单一, 大多为子 (女) 承父业。我们应该学习欧洲等国家, 改变传统的传承模式, 适时引入职业经理人, 解决家族企业“家长式管理”带来的弊端, 为企业注入新鲜的血液与思想。也可以学习日本的传承特色, 接受养子或者女婿继承, 淡化“重血缘”的思想, 将企业永续发展放在首位。

第二, 将“经济型”公司转变为“生命型”公司。目前我国大多数企业属于“经济型”公司, 将经济利益放在首位, 通常用经济指标来衡量企业的好坏, 忽视企业的持续发展。而日本大多数的企业属于“生命型”公司, 日本著名的“三大商人”之一的近江商人的价值观是, 企业的世代传承为首位, 存钱次之, 赚钱最末。

第三, 构建现代公司治理结构体系, 完善企业制度。随着企业的发展进入到转型期, 就应该结合实际情况, 将企业向公司制转变。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构, 可以有效提高企业的经营效率和安全性。企业可以通过上市等方式, 来拓宽多元化的融资渠道, 这样做一方面可以使得企业从资本市场中获得充裕的资金支持, 另一方面也可以对企业实施有效的监督, 从而为企业的现代化发展创造外部条件。

第四, 建立家族企业价值观, 重视培养接班人。经营管理一家企业, 领导者一定要具备很高的领导能力和管理能力, 特别是家族企业未来的接班人, 需要有超强的个人魅力和企业家精神, 在职能上要有专业的管理知识、技术知识和创新理念, 这样才能在企业内部树立威严, 让家族成员和企业员工信服, 企业才能健康稳定发展。培养接班人不是随随便便就能成功的, 所以从小就要培养接班人, 制定好完善有效的培养、接班计划, 引导接班人的兴趣爱好使其有助于日后管理企业。

第五, 时刻存有创新理念, 勇于创新。社会是不断发展变化的, 企业要想常存于世, 就要适应变化, 勇于创新并且做到善于创新。不断进行技术创新, 从而减少生产成本并提高生产效率;进行体制创新摆脱一些旧体制的弊端, 使日常运作更加安全有效;进行领导者思想创新来保证企业制定正确的战略决策, 使企业在正确的道路上发展;进行员工思想创新, 增强企业的向心力, 发挥员工的主观能动性, 提高组织绩效。

最后, 若想实现家族企业的世代传承与发展, 需要每个家族成员的共同努力, 舍小家顾大家, 将企业的永续发展放在首位。同时家族成员之间要相互沟通, 相互信任, 和谐的代际关系有利于企业的代际传承。

四、结论

对于家族企业而言, 家族的命运和企业的命运相辅相成。家族企业代际传承这一严峻的问题摆在我们面前, 如果企业在传承的问题上做得不好, 便会出现许多问题, 致使企业无法实现代代传承。目前来看我国家业传承仍未摆脱传统窠臼。本文通过学习欧、日等国家长寿家族企业的传承特点, 归纳出对我国家族企业的启示。在未来的发展中, 我国家族企业要改变传统的传承模式, 建立家族价值观, 注重对接班人的培养, 并且时刻存有创新理念。相信随着家族企业掌门人传承意识的强化, 在社会坏境的影响下, 我国家族企业传承之路会越走越宽。

摘要：目前我国家族企业处于代际交接的关键阶段, 代际传承的问题困扰着许多企业家, 如何顺利地实现交接是许多学者研究的热点。本文通过总结欧日等国家长寿家族企业的传承模式、家族企业价值观、培养模式、核心理念以及企业创新等五个方面, 基于家族企业代际传承的视角, 结合我国家族企业传承现状, 归纳出对我国家族企业传承过程中的可借鉴之处。

关键词：家族企业,代际传承,长寿企业

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家族企业传承中的特殊资源 篇9

根据资源观的看法,企业是资源的集合体。一个企业的资源包括资本、知识、组织结构、进程等企业可以控制的所有一切。这些资源可以归为三类——物理资源、人力资源和组织资源。物理资源包括有形资产,如土地、建筑物、设备、成品和半成品,也包括商标名称、版权和专利等无形资产。人力资源包括公司中个体的教育、训练、经验、关系、技能和智力。组织资源包括企业文化、组织结构、规则和管理信息系统,还有企业与外部团体的关系。特殊资源(因家族介入而产生的资源)是前面三种资源当中的一些无形资源,包括家族精神、信任资源、关系资源等。这些特殊资源可称为不可见资本,每一个家族的家族精神、文化、信任、关系资源等都是稀缺的、有价值的、不完全融合的和不可替代的资源,它们是产生竞争优势的源泉。

一、家族精神

家族介入企业会产生一种独特的内部资源,可以称这种资源为“家族精神”。家族精神是家族、企业和家族成员相互之间积极作用的结果,这种结果可以产生竞争优势,也可能会成为企业赢得财富、有效实现代际传承的障碍。这种资源是独一无二的,不可分割和起增效作用的。家庭和企业结合起来,可以在获取资源上产生独一无二的优势。

家族企业资源,包括人力资源、社会资源、家族顽强的生命力、坚韧不拔的韧性和独特的企业治理结构。家族企业与非家族企业相比,在资源的获取、分配和使用的方法上是不一样的。从总体上说,家族企业独特的资源的获取、分配和使用的方法可以使家族企业形成竞争优势。

家族企业的组织文化(这里假设组织文化是独一无二的资源)会对企业家行为产生影响。组织文化的利己主义维度与企业家能力之间的关系是非线性的。利己主义倾向太弱会阻碍创新能力;但利己主义倾向太重又会抑制人与人之间的信任、承诺与合作,而这些又是采取变革所必需的。企业家能力与组织文化的三个其他维度,即外部倾向、家族精神、长短期倾向呈正向线性关系。

二、信任资源

企业是一个团队生产组织,而团队生产最大的特点就是最终产出的是一种共同努力的结果,那么企业作为团队生产的基础就是合作。在大多数文献中,信任是与合作紧密相联的,通常我们把信任看作是经济行为中促成和维系合作的重要机制之一。它一般被解释为是一种期望对方不会利用自己脆弱性的信心,或者说是对于相互合作所持有的信心。

西方很多学者普遍认为华人之间的信任是较低的,缺乏相互间合作的必要信心。史密斯就认为,不诚实和相互不信任是中国人的两大特点。马克斯·韦伯也曾指出,在中国,一切信任、一切商业关系的基石是明显地建立在亲戚关系或亲戚似的纯粹个人关系上,而非我们所说的普遍意义上的彼此信任。福山把华人公司制度化的障碍也归于华人文化对外人的极端不信任。由此可见,在许多西方学者看来,中国是一个低信任度的社会。而与高信任度国家相比,在一个低信任度的社会里,人们更喜欢作含糊和间接的交流,往往通过人际关系来规范行为,而并非制度。

但是如果我们仔细观察中国的社会经济结构,就不难发现,中国的信任结构并不能简单地用低信任度来描述。因为,在中国由家族主义和泛家族主义构成的合作团队中却存在着极高的信任,而这种极高的信任甚至上还体现为团队成员对团队权威者的一种忠诚。因此,判断中国经济社会结构的信任状况,必须基于家族主义和泛家族主义来区别分析。

一般而言,信任通常被界定为普遍信任和特殊主义信任。相对西方社会的普遍信任而言,华人社会存在着三种不同的特殊主义信任。

一是家族信任。

这种信任来自于以家和家族为核心的内外有别的特殊主义。长期以来,家族主义被认为是中国传统社会中人际关系的核心,有学者曾指出家的概念是中国从最深厚的文化层次中流传下来的,并至今仍是中国人行为的核心。它已经成为中国人与人之间合作的根本源泉。

二是泛家族主义信任。

即在参与家族以外的组织活动时,往往会自然而然地将家族中的结构形态、关系模式以及处事方式推广、泛化或带入这些非家族性的团队或组织中。家族信任也就逐步扩展到泛家族信任,也就是说,家族成员在合作互动中不断地将与他们有着地缘、业缘、血缘等联系的外人予以“家人化”,不断扩展着自己的信任边界。可以说,泛家族信任是由习俗、道德规范和礼尚往来所产生的一种信任,它是华人社会中最复杂的信任,通常与人们之间重复性交往的次数、频率以及相互对预期回报兑现的感受相关,且与华人社会长期形成的一些社会交往的文化规则有关。

三是制度信任。

它通常包含有法律契约的正式制度信任和非正式制度信任,如声誉机制、心理契约等。与前两种信任相比,制度信任有更大的普适性和强制性,可以通过法律契约和非个人化的市场经济规范,来有效降低泛家族信任扩展中产生的那种对交往对象的亲疏关系识别、信任的鉴别、交往类型的差序弹性互动的高成本。相比于西方发达市场经济,中国的制度信任是相对缺乏的,而家族信任和泛家族信任则较为发达。

可见,中国民营企业合作的基础往往是家族信任和泛家族信任,而并非像西方发达市场经济条件下企业合作的基础是规范的制度信任。在家族企业中,家族信任和泛家族信任不仅是阻止局外人机会主义的一个工具,而且具有更高的伦理与经济价值。与普遍信任原则相比,家族和泛家族成员之间有着一种特殊的基于信任的忠诚感,对家长式权威、家族企业和家族事业的忠诚。而这种对企业主、企业的忠诚不仅意味着相互间的信任,同时,还意味着对企业经营理念、企业主价值观、行为准则的认同和服从。家族企业主对这种家族信任和泛家族信任是情有独钟的,他们往往愿意接受这种忠诚感,愿意用“子承父业”的方式来传承企业。最差的结果也是在泛家族的亲缘关系中寻找合适的接班人。可见,中国传统的家族信任资源和泛家族信任资源实际上极大地支撑着家族企业在代际间传承。

三、关系资源

从1980年之后,随着东亚华人经济圈的快速崛起,有关华人社会行为的研究也逐渐受到国际社会科学界的注意,“关系”一词更成为了解中国人社会行为的核心概念。

在社会科学界中,最先试图描绘中国人社会关系的特色,而经常为人所引用者,为费孝通(1948)所提出的“差序格局”。在《乡土中国》中,他对此概念的描述是:西方个人主义社会中的个人,像是一枝枝的木柴,他们的社会组织将他们绑在一起,成为一捆捆的木柴。中国社会的结构好像是一块石头丢在水面上所产生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心,而跟圈子所推及的波纹发生联系。这就像蜘蛛网的网络,有一个中心,就是“自己”。这个富于伸缩性的网络,随时随地都是以“自己”作为中心,这并不是个人主义,而是自我主义。费氏对华人在其生活世界中之社会网络所作的比喻很像蜘蛛网,个人自己位于网络的中心,与其关系亲密程度不同的他人,则在其心理场中和他形成不规则形状的同心圆。

浅谈家族企业传承面对的问题 篇10

文化传统和现实情况引领更多的企业家选择了“世袭”

家族企业是指以血缘关系为基础纽带、以实际控制权力为基本手段、以亲情和友情为原则的企业形式。我国的家族企业经历了数千年的发展, 子承父业一直是最主要的传承方式, 改革开放后家族企业的重新快速发展也表明我国文化传统中对家族企业的影响。国外学者在研究家庭企业的“子承父业”式继任问题时发现, 家庭文化和创始人的价值观在继任过程中非常重要, 我国现化企业家的价值观深受传统文化的影响, “子承父业”成为了大部分企业家的选择。

“家、国、天下”的思想深刻影响着我国家族企业的传承选择问题。家族企业传承过程中, 子承父业有着得天独厚的优势, 我们主要从以下五个方面进行分析: (1) 父辈领导人对子辈接班人的认知度和信任度高。与职业经理人相比较, 父辈对子女的了解要远远高于从外部聘任的职业经理人, 对子女的掌控度和信任度自然更是无可比拟。 (2) 以血缘关系为纽带的凝聚力一直是人类社会中最强的凝聚力, 第一代企业领导者在以家族为核心的企业文化建立初期就为下一辈的接班打下了最坚实的基础。 (3) 家族企业的成功与第一代企业家的个人良好素质有着直接的原因, 所以人们经常将家族企业与“企业家的企业”相提并论, 创业时期企业权力集中有利于果断做出决策。 (4) 较小的企业规模要求企业必须从事专业化较强的活动才能发展壮大, 家族企业的封闭性有利于保持企业的市场竞争力。 (5) 内部信任和相互依赖使得企业成员之间的信息交流与知识传递极为充分, 这样的环境也使得有前途的下一代家族成员能够较早地接触企业经营的核心内容并不断进步成长。

西方的管理模式和成功之路让部分企业选择“禅让”

一方面, 在企业内, 企业主乃至整个家族的特殊主义思想需要转变。随着信息化、数字化时代的到来, 国外先进的企业经营理念源源不断地灌输到家族管理层, 家族企业主的经营思想正在发生改变, 这种改变在第二代掌门人中更为明显。另一方面, 外部环境也需改变, 包括职业经理市场的建设、法律制度 (特别是税法中有关财产税率的规定) 以及国内社会信用制度的进一步完善都为企业传承选择“禅让”提供了环境。

非家族企业已经成为企业存在的主要形式。在这一环境影响下, 随着企业规模的扩大与我国资本市场的发展, 职业经理人的进入已经是大势所趋。随着我国经济的发展和社会信用制度的完善, 资本市场的有效快速发展, 所有权与经营权相分离的公司治理结构模式将逐渐深入人心, 并对国内根深蒂固的“家文化”造成冲击。家族企业的第二代第三代接班人也大多接受了西方管理制度的学习, 一部分家族企业必将逐渐走出家族制, 向公众化道路演进, 职业经理组阁的继任模式将会得到更多家族企业的认可。当然, 西方家族企业的发展历程表明, 国内家族企业的公众化道路还需要走相当长的一段时间, 需要家族企业内外环境的逐渐改善。

所有权与经营权分离后的优点: (1) 降低企业继任者因个人能力和个人爱好问题无法领导企业发展的风险。 (2) 以资本为纽带的企业将更多专业化人才应用到相应职位。 (3) 在职业经理人进入后建立起完善的企业管理制度将更加有利于企业的管理。 (4) 更有利于企业以股权多元化的形式存在, 以加速资本市场的发展。 (5) 企业的社会监督有利于企业的规范运营。

我国企业传承过程中职业经理人进入的风险分析

与子承父业相比, 职业经理人的进入在国内必将是一个长期艰难的过程。2010年的黄光裕、陈晓之争使职业经理人的进入更加艰难, 我国市场经济发展的现状从以下四个方面直接影响着职业经理人的进入:

1.职业经理人市场尚未形成, 经理人市场失灵现象严重。

经理人的市场建立主要从以下两个方面进行: (1) 国家建立完善与职业经理人相关的法律法规, 保证企业引入职业经理人后完全保障。规范职业经理人的契约体系, 保护职业经理人的合法利益。 (2) 完善个人及企业信用体系, 大大提高职业经理人的职业道德。

2.引入职业经理人加大了企业经营的风险。

(1) 职业经理人的个人能力鉴定以及与企业领导者之间的相互认可需要时间, 职业经理人的人品及敬业精神要通过较长的时间去适应与了解。 (2) 核心机密的披露风险, 职业经理人对外泄露企业机密的事件时有发生。 (3) 人力资本流失的风险, 当企业与职业经理人之间无法达成一致时可能使公司的整个团队离职。 (4) 财务资本流失的风险。

3.家族企业的“家”意识成为职业经理人进入的最大工作障碍。

(1) 原有管理者权力的随意性与独享性难以使职业经理人建立领导权威。 (2) 企业员工特别是家族成员员工出于心理或其他原因难以认同职业经理人的进入, 甚至故意为难职业经理人, 增加了职业经理人管理的难度, 容易造成管理失效。

4.激励问题制约着职业经理人的行为。

职业经理人行为的有效性需要一系列完善的激励制度来保障, 而这些制度的制定与实施是一大困难。没有丰厚的收入就想要职业经理人长期不辞辛苦的工作显然是不现实的, 然而在利益分配上, 所有者与管理者之间存在着直接的利益冲突。这一冲突又是最难解决的, 一旦处理不好就可能出现风险。

“世袭”与“职业经理人”的共同管理将是现阶段较多企业的选择