品类管理

品类管理（精选十篇）

品类管理 篇1

一、零售企业品类管理技术应用现状

品类管理技术是目前零售企业经营运作过程中逐步推广的商品管理核心技术。为了更好地了解零售企业对于品类管理技术的应用情况, 笔者所在的单位曾对广州地区20多家零售企业进行了问卷调查, 这些零售企业涉及到百货、大中型超市、便利店、服装店等业态类型。经过统计, 超过90%的零售企业非常重视品类管理技术的应用, 但因为品类管理的实施有一定的障碍, 比如有无完善的IT系统、是否有配套的组织架构、是否有专业的品类管理人才等, 最终仅有40%的零售企业采用了此种管理方法, 多是百货和大型超市业态采用, 而且越是规模较大、管理水平较高的企业采用品类管理的可能性越大。

采用品类管理技术的零售企业大多从商品品类定义、品类角色、品类评估与评分、品类策略、品类战术等方面进行详尽分析, 从商品最初的品类定义到它在整个商品结构中扮演的角色、从商品的采购、销售和库存的一系列数据分析到依据分数评估其未来发展趋势、从商品高效组合、促销、定价到供应链管理等系统、科学地进行管理, 零售企业认为品类管理技术的实施对其经营业绩的提升也起到了非常重要的作用。

二、关于连锁企业品类管理人员的培养

为培养高质量的零售企业基层管理人员, 根据连锁行业尤其是零售行业对人才需求的特点, 国内很多高校开设了《连锁企业品类管理》课程, 并将其定位为专业核心课。该项培养将改变传统的理论讲授方法, 引入零售企业品类管理的技术运作标准, 通过知识点的引入、技术技能项目的训练、真实的考核项目以及具体的考核标准, 使学生掌握并提升对商品定位确定、商品结构划分、品类价格带配置以及品类战术制定等方面的能力, 真正成为未来连锁行业高质量、高技能和高技术应用型人才。

(一) 确定培养的主体内容。

根据零售企业品类管理流程提炼出品类管理课程的主要内容, 以模块和项目的方式得以呈现, 如下表1:

(二) 提炼项目目标。

根据上述内容, 按照其分项目制定出详细具体的知识点目标和学习之后必须达到的技术技能目标。以模块一项目2商品组合单品配置为具体内容来进行分析, 提炼其知识目标和技术技能目标如下表2:

(三) 确立考核标准。

结合零售企业工作过程, 对每一个项目都设置了相应的实际考核任务, 并配以考核标准。以表2中提及的目标为例, 设置相应的考核任务和考核标准, 见表3:

(四) 明确职业素养。

培养未来零售人员的职业素养是一项长期的任务, 需依靠多方面环境共同作用。但可以通过培养学习的慢慢渗透, 逐步形成良好的职业素养。例如培养他们具有时间观念、具备认真负责的工作态度、具备符合职业场合的仪表仪容和礼节礼仪、具备较强的团队合作意识、沟通协调能力等。

三、总结

近年来, 我国零售企业发展迅速, 越来越多的国外连锁巨头进入中国市场, 零售业面临的竞争日益激烈。品类优化管理有利于管理人员全面、准备的把握销售动态, 并根据信息对产品结构和商品配置作出实时调整, 既能为消费者提供最佳的商品选择和购买便利, 也能为企业创造更大的销售利润。

超市商品品类管理 篇2

结合多年工作经验，在这里介绍一个通过三阶段来推行商品品类管理的方法。

超市商品品类管理

1、货架陈列管理阶段

这是品类管理的基础性阶段，其工作内容是：把所有门店的商品陈列归入总部管理。如果没有实施该阶段，往往总部只能了解门店商品的销售情况，但对于销售结果形成的具体原因是很难监控的。比如：一个商品销售很不好，但可能是因为这个商品放在一个很差的货架位置，或者在陈列归类上并不能符合消费者决策。当总部能控制门店的陈列情况，在制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然门店能分析也可以，但在洛阳乃至河南全省目前还达不到这种水平。如果门店能完全根据总部要求陈列商品，并能和总部有很好的沟通，把具体情况反馈到总部，说明这个阶段的工作完成。对于拥有几万个商品、上千个货架的公司来说，要完成这个阶段的工作是很不简单的事情。

2、品类指标管理阶段

要管理好众多的品类，希望品类能达到最高销售，在与对手同商品品类的竞争中处于优势地位，那首先就要做到：为品类评价制定标准，并且使用这些指标来评价品类中的各商品，最后通过评价分析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与企业品牌的关系。当这种标准被企业广泛接受并且在实际工作中认真的执行，这时公司总部需要调整的只是指标，而不是每个人的思想和做法。

3、品类发展管理阶段

本阶段主要任务是：谋求各商品品类在一个细分目标市场中获得优势地位。具体要通过公司提供的商品附加服务，使商品品类能赢得更多顾客的喜爱，并达到较高忠诚度。

不同的品类对于公司来说可以有不同应对策略，如:有的品类主要是带动客流，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是树立公司的品牌。即使是相同的商品品类，对于相同业态的竞争对手来说，发展策略都可能不同，例如同样是中型超市，有的公司是靠卫生纸给顾客带来方便，而有的公司会利用卫生纸去建立低价形象。

当我们为品类制定了相应的发展策略后，相关部门就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。

竞争导向的品类管理 篇3

对于品类管理，不少企业的理解还是相对简单的产品分类管理，即根据销售数据统计和市场形势变化，相应调整产品系列和品种。

但产品分类管理只是在被动地应付市场竞争，往往以产品本身的属性来划分，如高档产品、农村产品、渠道产品等，已经不能适应日益激烈的竞争了。

与传统的产品分类管理相比，品类管理是站在竞争战略高度而建立的产品群管理模式。它既是竞争战略的具体体现，又能为检验和调整竞争战略提供决策基础。

因此，有什么样的“竞争战略”，就有什么样的“品类管理”。企业要明确自己的竞争需求，搞清楚以下两个问题，才能明白参与竞争到底需要什么产品。

第一：我自己在哪里?

这是一个品牌定位问题。也许是一种偏好，中国企业在品牌定位时普遍“好高骛远”，总是喜欢不切实际地把自己定在非常理想的位置上。

以葡萄酒为例，几乎都定位为“高档品牌”，而且还是全国范围的高档品牌。市面上不难发现售价仅有十几元人民币一瓶的葡萄酒居然也号称“高档品牌”，还“源自”法国或意大利等世界著名葡萄酒产地，真有点儿“堂吉珂德”式的幽默。

其实，无论是产品品质、经济实力，还是企业资历，都难以支撑这样的品牌定位，缺乏让消费者认可的理由。它们中的绝大多数还只是区域品牌，将来也还是区域品牌。因此，企业要用现实标准衡量自己，在能力范围内定位品牌，切忌“虚高假大”，做一个“区域特色晶牌”更适合大多数中国企业。

第二：竞争对手在哪里?

对手不是一个模糊的概念，而应是自己非常了解、对自己的业绩影响最大的晶牌。中国企业要不是没有明确的对手，要不就是瞄准远强于自己的品牌。

企业应该选择离自己最近但市场业绩高于自己的晶牌作为对手。这样的对手是鲜活的、现实的，企业通过努力，可以在较短时间内追赶上。

在区域市场，对手可以是张裕、长城这样的大品牌，也可能是一些名不见经传的中小品牌。企业若以区域市场为重点，那么对手在全国市场有多大品牌知名度并不重要，重要的是集中资源在区域市场实现突破，击败对手。

渠道竞争策略是目前的主要依掘

品类管理是企业竞争战略的体现，并不是一句空话。

仍以葡萄酒为例。中国葡萄酒市场还未成熟，主导竞争的并非品牌，而是渠道。有数据表明，至少80％～90％以上的消费者并不了解葡萄酒，不知道如何鉴别其品质，购买时受终端促销人员的影响大，甚至根本就没有自己的选择，被动消费现象比比皆是。

因此，渠道竞争策略对葡萄酒厂家最重要，品类管理应该围绕满足渠道竞争需求来进行(其实，葡萄酒只是中国消费品的一个缩影，渠道竞争主导着很多产品的市场竞争，如家电、日化、饮料等产品)。

1．产品组合策略的根据，在于渠道组合策略。

渠道组合很大程度上决定了产品组合。区域竞争的首要考虑，就是对手的渠道策略和销售状况，选择什么渠道、用什么产品去攻击对手，因此企业应向不同渠道供应不同产品，甚至供应不同经销商的产品也不要一样。

拥有近百年历史的D牌葡萄酒，其规模和实力难以与张裕、长城抗衡，但其产品品质却是世界公认的亚洲一流水准，在懂酒人土中口碑很好。于是，D将四星级以上酒店作为主渠道，以高质高价击败众多的国内外对手，赢得众多高端消费者的青睐，成为北京等地四星级以上酒店中最畅销的葡萄酒品牌。

2．明确不同产品的角色。

一个有效的产品组合，应具备四种角色的产品，分别是形象产品、销量产品、利润产品和阻击产品。

形象产品最能代表品牌形象，往往在系列中档次最高，用以支撑品牌形象，是产品线中的旗手。例如，很多葡萄酒品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元。它们的主要作用是展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对其有销量方面的要求。需要注意，形象产品切忌定位过高，与同族产品距离太远。

销量产品是畅销货，但不一定带来利润，其主要任务是提升品牌的市场占有率，提升品牌影响力，扩大市场规模，分摊生产管理成本。

利润产品用来获取主要利润，价格较高，但不要太高(中档偏上)。

阻击产品专门打击对手，往往是针对竞争品牌畅销货的低价产品，削弱对手的优势产品，一般都不以利润为目的。

当然，有时很难区分销量产品和利润产品。果真如此，那就恭喜你了!既有销量保证，又有利润保证的产品是最佳产品，能使企业利益最大化。

实用的品类管理模式

很多国际知名企业都拥有成熟的晶类管理模式，这是多年摸索和积累的结果，我们应当借鉴，但绝不能照搬，毕竟，不同企业的战略目标和管理能力不同。以笔者对国内企业的了解，提出以下建议：

保持“枣核”阵形

以形象产品、阻击产品为两端，销量产品和利润产品为核心组建产品团队。销量和利润产品是主要构成部分，二者数量应占总数的80％以上，而形象产品和阻击产品应控制在20％以内。

采用“渠道+角色”的品类管理架构

渠道主导着今天的竞争，不同的渠道实际上就是不同的细分市场。因此单纯以价格档次区分产品，就容易把企业带人无利可图的恶性竞争沼泽。

品类管理最好以渠道为主线，根据渠道重要性的不同，配备不同的产品系列，再根据对手的情况制定价格带，按不同的角色进行划分。这是以利润为导向的划分方法，

实施品类管理，重点不是每个价格档次产品的市场表现如何，而是每个产品是否胜任所扮演的角色。

强调每一个产品的目的性

不是推出的每一个产品都能直接创造利润，但每一个产品都应该有存在的价值和意义。而很多企业研发新品时不仅没有非常明确的目的，而且缺乏帮助新品顺利导入市场的配套措施，如渠道推广、促销等。新品糊里糊涂地“出世”，悄无声息地“亮相”，最后又被无情地淘汰。

在商超，常常可以看见一些产品没有任何作用，却长时间占用货架。对企业而言，这无疑是一种损失。

严格控制品种数量

品种越多，品类管理的难度越大。有的企业为了避免或减少经销商冲突，不是从销售管理上下功夫，而是采用产品区隔方式(而非目标消费者区隔方式)，放纵品种数量急速膨胀，不仅品种繁杂，而且库存积压严重。

要知道，不同的产品完全可能因为目标消费者相同而自相残杀。只要有竞争，肯定有失败者，市场才不管这个失败者是敌人还是自己人。

及时转换产品角色

在竞争过程中，不同角色的产品会因为满足竞争需要，或适应竞争结果，出现角色变化现象。如原有畅销品A随着对手推出新品而滞销，企业可能会针对竞品价格，降低A的价格，然后推出新品B取代原先A的位置，A的角色就从利润产品转换成为阻击产品了。

数据采集从终端开始

品类管理要求以精细管理为基础，对企业粗放的管理水平提出了更高的要求。数据采集不仅要延伸到销售终端，而且要及时更新(最好以天为更新周期)。同时，数据要同时覆盖渠道和库存。

建立竞品动态数据库

关注竞品是必做功课，但很多时候还停留在口头上，突出表现为对竞品的关注不系统、不连续，只是停留在非常原始的观察水准上。没有竞品数据档案，依靠记忆、感觉做对比分析，怎么会有说服力?!

实行专项管理

品类管理是一项复杂而长期的工作，应安排专人负责，专项管理。规模大的企业可以考虑设立专门的管理部门；规模较小的则可在销售管理部门设立专门的管理岗位。

品类管理咨询项目 篇4

零售企业的面临的困惑:

供应商不支持、商品结构混乱、商品定价无依据、促销力度小、售价无竞争力、商品不丰富、后台费用少、账期缺管控、预算不严谨?

解决方案——

■品类管理——差异化竞争的工具!

■品类管理——不得不用的武器!

■向消费者要市场,扩大市场增加需求,

■深挖市场提升销售

■粗放式管理的时代一去不复返了,

■精细化管理的时代已经来临!

品类管理的十大好处

项目模块及周期

项目服务周期:4-6个月,总计现场工作日:24天

品类管理是一个系统工程,是支撑企业业务经营利润提升的支点。IBMG品类管理项目从品类管理部组织架构搭建开始,通过对各个小分类销售、毛利等指标的预算制定、规划入手,对商品结构进行一系列的调整,并对品类供应商进行系统梳理,从而建立一套完整的品类管理体系。架构搭建、预算制定、合同管理、品类管理几个版块是品类管理项目的核心内容,几个版块紧密联系,互为支撑。

预算管理

■与零售商管理层讨论经营思路,协助制订经营预算,包括:销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算以及各项指标的可比预算、新店预算规则等

■协助将经营预算分解到各品类线,确定各品类线的月度销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算。

合同管理

■与零售商管理层分享行业合同管理经验,协助修订合同版本;

■协助零售商建立合同管理及供商监管的流程机制;

■协助零售商的采购部门制订供商预算分解表;

■召集零售商的采购部门进行合同预备会以及合同答辩会,做好培训工作;

■协助零售商领导审核2014年供商年度合同签约情况;

品类管理

■升级系统的商品组织架构表,满足市场需求

■协助采购及门店制订商品配置计划;

■协助采购及门店制订商品季节配置计划;

■协助制订商品定价策略;

■协助制订商品新增汰换操作办法并协助门店督核执行;

■全面清理商品信息,使系统效率提高;

■重新梳理商品售价并督核实施情况;

■结合市场情况及门店需求,补充引进必备商品;

■依据竞争激烈度分组研究,确定竞争对策及操作办法。

项目产出物:

品类管理模块:

《商品架构表》、《商品配置指导手册》、《2014年商品配置计划》、《商品定价指导手册》、《2014年商品定价策略》、《商品新增汰换操作办法》、《门店督核办法》、《门店竞争对策研究报告》、《信息清理方案》、《必备品引进清单》、《必备品引进流程》、《商品订货、上架、陈列、库存管理办法》、《畅缺商品处罚办法》、《供商缺交处罚操作办法》等

预算管理模块:

《预算管理调研报告》、《预算管理规范模板》、双方共同制定《企业经营预算分解报告》

合同管理模块:

《新版合同》、《合同管理办法》、《供商监管制度》、《年度供商的KPI指标库》、《供商预算分解方法》

危险品类航材的几点管理建议 篇5

关键词：危险品；航材

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）18-0134-02

危险品类航材是一种特殊的航材，因为其危险性具有很强的隐蔽性等特点往往使得与之相关的从业人员在工作中容易犯错导致严重的事故。例如被称为世界十大空难之一的美国VALUJET航空公司空难，起因就是飞机上装载有119个未申报的危险品航材——氧气发生器。这个外型类似于超市中能购买到的杀虫剂的氧气发生器在气流颠簸中产生大量氧气，遇火花起火，最终导致飞机起飞10 min后便起火，在美国佛罗里达州的一处沼泽地坠毁，机上110人，包括5名机组人员全部遇难，无一生还。我国南航也曾因为送美国维修的一件燃油调节器，因未对其进行放油处理，导致器材中残留的燃油渗漏，造成一起未申报危险品事故，为此南航被美国FAA处以1万美圆的罚款。那么如何做好危险品类航材的运输，储存，使用，是摆在危险品类航材管理人员面前的重要课题。

1 危险品类航材的相关概念

1.1 危险品

广义上的危险品是指那些可能会明显地对人、物、环境和运输工具造成损害的物质和物品；狭义上的航空危险品是指具有爆炸性、可燃性、腐蚀性和放射性的物质在航空运输过程中可能明显地危害人体健康、人身安全或者财产安全的物质或物品。

国际民航公约附件18第1章中对危险品作出了具有法律效应的定义。

定义明确指出危险品是指列在《航空运输危险物品安全技术细则（Technical Instructions for the safe transport of dangero

us goods by air）》危险品清单中或者根据该细则归类的能对健康、安全、财产或者环境构成危险的物品或者物质。《航空运输危险物品安全技术细则》是根据国际民航组织国际民航组织（International Civil Aviation Organization， ICAO）理事会制定的程序而定期批准和公布的，简称为技术细则或TI。在《技术细则》中，将危险品按照性质的不同总共分为了9类，并为每一类里的每一种危险品制定了一个运输专用名称，这个专用名称与这种危险品的商品名称、技术名称和化学名称是不一样的。这9类危险品分别是第1类爆炸品、第2类气体、第3类易燃液体、第4类易燃固体、自燃物质及遇水放出易燃气体的物质、第5类氧化剂和有机过氧化物、第6类毒性物质和感染性物质，第7类放射性物质，第8类腐蚀性物质，第9类杂项危险品。

1.2 航材和危险品类航材

航材的全称是航空器材，是指用于航空器上的动力装置、螺旋桨、机械设备、零部件和其他航空材料等，主要是用于维护和修理飞机、发动机等。并不是所有的航材都具有危险性。只有符合《技术细则》对危险品的定义的航材才称为危险品类航材。

2 危险品类航材的特点

航材的管理工作是航空公司非常重要的工作，即使某个航空公司并没有开展危险品运输的业务，但危险品类航材的管理也是每个航空公司都会面对的。要管理好危险品类的航材，就必须了解这类航材的特点。

2.1 危险品类航材的本质是危险品

针对危险品的运输、储存等，我国民航局有一系列的管理措施和要求。例如2004年9月中国民航总局颁布和实施颁了《中国民用航空危险品运输管理规定》。这部法规依据的是《中华人民共和国民用航空法》和《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》，该规定适用于在我国登记的民用航空器和在我国境内运行的外国民用航空器，共有12章和一个附录部分，简称为CCAR-276部。2013年9月，民航局颁布了重新修订的《中国民用航空危险品运输管理规定》，简称CCAR-276-R1，

共13章。修订的重点内容包括对危险品航空运输的许可模式的变化，加强对从事危险品航空运输的代理人的管理，加强对危险品培训大纲的管理，增加对培训机构和教员管理等相关要求。所以，对危险品类航材的管理必须遵守我国民航局针对危险品制定的相关法律规章。

2.2 危险品类的航材种类会“由少变多”

大部分的航材本身都不是危险品，但由于很多航材的使用会用到燃油、滑油、液压油，而燃油、滑油、液压油属于第3类易燃液体，所以，这些航材使用了这些油，此时的航材就变成了危险品。它的运输，使用，储存都必须按照危险品的要求来。由于很多航材都可能会用到这些油品，这样一来，本身较少的种类会增多。而且这还会导致某个航材有时候是危险品，有时候又不是危险品。例如上述的情况，如果将这类航材中的油全部放掉，并且经过专业的清洗烘干，这类航材又会变回非危险品。所以，这些现状增加了从业人员的识别难度。

2.3 危险品类的航材识别难

除了上述因为种类增多而导致从业人员的识别难度增加以外，危险品航材的运输专用名称也会导致识别难度增加。上文中提到，每一种危险品都有一个运输专用名称，这个名称是英文的，而且与它的商品名称、技术名称和化学名称还不一样。而我们在生产生活中往往听到的比较多的是商品名称和化学名称。这使得单从名称上难以识别。

同时，某些航材的内部结构是非常复杂的，可能因为内部中的一个部件，让整个航材变成危险品。比如救生筏能在危机时刻瞬间充气，就是因为里面含有自动充气的装置和气体发生器，而这个气体发生器就属于第2类气体中的第2项非易燃无毒气体。这种复杂的构造使得从业人员必须有一定的专业知识才能正确识别。

2.4 危险品类航材通常属于隐含的危险品

通常来说，飞机的零备件，飞机设备中可能含有一些隐性的危险品。例如可能含有爆炸物品（照明弹或其他烟火信号弹，飞机在海上迫降时需要）、化学氧气发生器、不能使用的轮胎组件、压缩气（氧气、二氧化碳、氮气或灭火器）钢瓶、油漆、粘合剂、气溶胶、救生用品、急救包、设备中的燃料、湿或锂电池、火柴等。

3 危险品类航材的管理建议

由于危险品类航材具备上述的特点，尤其是识别问题，使得它的管理有一定的难度。因为只有正确识别才能有的放矢的进行管理。针对危险品类航材的特点，提出以下管理建议。

3.1 建立危险品类航材的数据库

由于危险品的识别是一大难点，可以将危险品类航材列出清单。清单中有该种航材的UN代号，运输专用名称及适用条件，储存要求，运输要求、包装和标记标签要求等，方便作业人员迅速准确的查找相应的信息，指导操作。

3.2 增加航材标签信息

航材的库存管理中，需要为航材制作相应的标签，例如可用标签，不可用标签，待修标签，送修卡等。这些标签里有航材的名称、件号等信息。如果这类航材是危险品类航材的话，可以在标签中加上它的UN代号，并用不同的颜色加以突出标记。UN代号叫着联合国危险品编码，是专门针对危险品进行的编码。有这个编码说明该产品就是危险品。这样就能从标签上一目了然的知道这个航材是不是危险品。有UN代号就是危险品，没有UN代号就不是危险品。这样也能提高从业人员的工作效率，降低识别难度。

3.3 隔离存放

隔离存放是降低识别难度的又一方法，将存放危险品类航材的架位与普通航材隔离。需要注意的是，飞机维护修理过程中还会用到一些化工品，例如清洗飞机的清洁剂，这类化工品也属于航材管理的对象。它必须存放到化工品库。

3.4 增加危险品类航材的专题培训

航材管理环节复杂，对管理人员的素质要求高。所以定期开展危险品类航材的专题培训，提高从业人员的专业素养非常重要。培训需要由权威并且官方的机构来组织和进行。国际航空运输协会（International Air Transportation Associationa， IATA），简称国际航协，是世界航空运输企业自愿联合组织的非政府性的国际组织，本质上是一个航空企业的行业联盟。在国际民航组织发布《技术细则》时，也颁布了一份规则即《危险品规则》（Dangerous Goods Regualtions， DGR），简称《危规》。《危规》是依据运营和行业标准实践方面的考虑所制定的，并且具有更强的约束性，这一规则每年都要进行修订。《技术细则》每两年修订一次，《危规》每年都会修订。所以专题培训最好由取得IATA危险品运输教师资格证的人员来进行，并且每两年进行一次复训以此让从业人员掌握最新的危险品操作知识。同时，由于有些危险品类航材结构的复杂性和特殊性，还建议为从事危险品类航材工作的人员提供航材构造，作用等相关知识的培训，如机型理论、飞机、发动机构造等。

参考文献：

基于品类管理的高效商品陈列 篇6

根据AC尼尔森公司的定义, 品类即“确定什么产品组成小组和类别, 与消费者的感知有关, 应基于对消费者需求驱动和购买行为的理解”。从该定义可以看出, 品类即商品种类, 是指在顾客眼中一组相关联的和 (或) 可相互替代的商品和 (或) 服务, 品类可以进一步细分为次品类, 大分类, 中分类, 小分类等。需要注意的是这里讲的商品分类是根据消费者的需求进行分类, 而不仅仅是根据商品的属性进行分类, 这也是品类管理与传统商业管理在分类上的最大不同。比如, 纸杯子根据商品属性可归入纸制用品, 但如果从消费者的需求出发, 它可以和一次性筷子、一次性叉子、一次性台布等关联产品一块儿归入新的品类:一次性用品, 方便顾客郊游等需求。

品类管理是高效消费者回应 (ECR) 的重要策略之一, 是供应商、零售商的一种合作方式, 是以品类为战略业务单元, 通过消费者研究, 以数据为基础, 对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。具体来说, 品类管理就是制造商与零售商合作, 从商品货架管理入手, 分析每个货架上所摆放商品的销售量与成本, 判断此商品未来的销售量, 并以此决定是否需要增加或减少货架空间;零售商通过货架管理确定商品的安全库存和销售趋势, 将信息反馈给制造商, 帮助制造商控制生产并减少库存。

品类管理产生于20世纪八九十年代, 是欧美等国市场竞争加剧和信息技术发展的产物。其早期非常有名的案例是宝洁和沃尔玛的合作, 由于非常成功, 品类管理就在发达国家的零售业推广开来。1998年底, 品类管理开始进入我国, 十年来其知名度在不断提高, 我国许多零售企业也接受了这方面的培训并对其十分推崇, 但目前我国大多数品类管理项目仍然停留在实施品类管理的初级阶段:货架空间管理阶段。一个原因是由于品类管理是一个庞大的系统工程, 且对数据支持有很高的要求;另一个原因是, 对零售商来说关注如何利用有限的货架空间获取最大的经营效益也是一个最直接、最简单的获利手段。

二、高效商品陈列

随着现代零售业的不断发展, 零售商对购物者的影响越来越大, 调查结果显示, 80%的购买决定是在到达商店之后做出的。所以, 现代的零售商越来越关注店内陈列。基于品类的商品陈列和传统的商品陈列最大的区别是:传统的商品陈列往往是凭经验和主观而做出的, 比如仅仅根据包装的颜色、大小, 甚至仅仅根据和供应商的关系来做出陈列;高效的商品陈列则是基于数据并以消费者为中心进行的。

基于品类管理的高效商品陈列首先应能够帮助顾客了解商品, 方便顾客购买。卖场里的产品越来越丰富、产品更新换代越来越快、消费者越来越讲究购物的便利性和休闲性, 所以商家应通过多种陈列方式来方便顾客了解产品信息。其次, 高效商品陈列应能引导并刺激顾客购买, 比如通过醒目的特价牌、诱人的面包香味、吸引人的新产品演示、及各式各样的促销堆头陈列来引导顾客轻松逛卖场, 并浏览到甚至购买商店期望出售的商品。另外, 可通过对比陈列、关联陈列、体验式陈列等刺激顾客购买。最后, 高效商品陈列应有助于塑造和提升商家和卖场形象。一个良好的, 陈列有序的、易于购买的商品环境, 使顾客看着高兴, 拿着方便, 容易引起顾客的好感, 提升商家和卖场的形象。

三、高效商品陈列需考虑的因素

1. 品类角色

一般可以将商店众多的品类分为四类:目标性品类、常规性品类、季节性/偶然性品类和便利性品类。目标性品类代表着商店的形象, 起着吸引客流的作用, 所以目标性产品及相关品牌应放在主要的货架位置, 保证足够的货架库存、占据最高立方空间、最高客流量、显眼易见的地方。比如, 卖场中主通道的两侧。除了目标性品类, 零售商还需要经营一些满足消费者多方面需求并能带来一定利润的常规性品类, 这些产品经营的好坏直接影响商店能否持续稳定的发展, 是否能长期保持对目标性品类的投入。因此, 常规性品类产品应放在好的货架位置、有足够的货架库存、占据高立方空间、高客流量的地方。比如, 卖场中副通道的两侧等。季节性/偶然性品类的产品由于受季节或偶然因素影响, 其销售量及最佳销售时机都不太稳定, 所以一般要有适当的货架空间, 处于一般立方空间、一般客流量的地方, 但也不排除某些时候给予其一个非常好的陈列位置。比如, 陈列货架两端的位置及端架等。便利性品类主要是为了满足消费者一站式购物的需求而增加的补充性产品, 因此, 这些产品应有适当的货架空间、足够的货架库存、处于低立方空间、商店剩余位置上。比如, 收银台旁。

2. 购买决策树

购买决策树是指购物者购买决策过程中考虑各种因素 (品牌、功能、价格、包装、产地等) 的先后次序。购买决策树能清晰地描绘出不同品类的购物者做出购买决策的步骤, 过程、考虑的层面以及优先顺序。例如, 经过调查和分析发现, 购物者在购买香皂时, 首先考虑的是产品的功能 (消毒除菌、滋润护肤、清新提神) ;然后是价格;第三个才是品牌;最后是香味、规格等。

在进行商品陈列时, 应按照购物者的购买决策树进行, 这样做, 可以更加方便地帮助购物者找到他们想要的商品, 从而提高该品类或品牌的整体销量。实践证明, 如果违背了自然的购物决策顺序, 那么再多的面位陈列其效果也要大打折扣。例如, 某零售商是一家全国性的大卖场, 在口腔护理品类 (包括牙膏、牙刷、漱口水和牙齿美白产品等, 不包括口香糖和牙签) 长期按功能陈列产品。而对中国的购物者进行调查显示, 更多的购物者是按品牌选择产品的。按功能陈列产品不利于消费者选购, 也不利于口腔护理品类销售的提升。从销售数据来看, 该零售商的口腔护理品类生意也在不断下降。后来决定按品牌陈列该品类产品, 并进行了包括产品优化、货架陈列及有目的的货架装饰等一系列品类优化的工作。结果, 三个月后进行评估显示, 该店口腔护理类生意获得了20%的增长。

值得注意的是, 针对不同的品类, 购物者有不同的购买决策树, 有些品类消费者会首先考虑功能、有些品类消费者可能先考虑包装大小, 有些品类消费者可能先想到品牌。不存在能解决所有品类问题的万能货架陈列方法。只有通过研究分析, 获取不同品类购物者的决策树信息, 才能做出相应合理的货架陈列。

3. 商品的关联性

在超市中, 有些品类 (或产品) 在消费者使用方面或需求方面是有较强的关联性的。如洗发水和梳子、啤酒和启瓶器、馄饨皮和馄饨馅儿、婴儿纸尿裤和婴儿湿纸巾等。如果将这部分用途相关及目标消费者一致的产品或品类摆放在一起或相邻陈列, 很容易刺激冲动性购买和连带销售, 从而提高购物者在商店的购买。不过, 在进行这类陈列时应注意, 这些相关产品并不一定都是由管理人员想象出来的, 它们完全可以根据购物篮分析或购物者调查得到, 如非常有名的沃尔玛关于啤酒和纸尿裤的相关陈列即是根据购物篮分析得出的;另外, 并不是相关陈列越多越好, 因为过多的相关性陈列会导致超市管理的混乱;再者并非所有的相关性品类都可以做到就近陈列。因此, 在满足了关联程度较强的品类相邻陈列后, 还可以考虑在某些品类进行二次陈列来达到冲动性购买和连带销售的目的。当然, 这同样需要强大的数据系统的支持, 比如, 在沃尔玛的数据系统中, 甚至可以知道购物者在购买一盒牙膏时, 同时购买了哪些日化产品和其他产品, 所以, 沃尔玛可以在店里成功的进行大量的二次陈列, 店内随处可见用于关联产品陈列的“老鼠条”或小型挂式陈列工具。

4. 货架公平原则

购物者决策树和相关性原则解决了品类及其细分类应如何陈列的问题, 货架公平原则要解决的是细分类中的每个单品应该放多少面位即分配多少货架空间的问题。这种分配方法是根据产品的表现 (销售额、销售量、利润) 来分配的, 使其所占空间尽量与销售量成正比, 对销售不好的产品则应减少其空间, 以让位于业绩更好的产品。坚持货架公平原则进行陈列不仅可以有效的减少缺货, 还可以提高运作效率。

不过, 需要注意的是在坚持公平原则的同时, 还要结合其他因素, 比如:商品的终端空间弹性、卖场的利润、产品的丰富性、新产品的引进等等。所以, 货架公平原则并不是绝对的“公平”。

5. 品类变化的趋势

上面讲到商品陈列应考虑相关性, 即在消费者使用方面或需求方面有较强关联性的产品应就近陈列, 但当消费者的这种需求趋势越来越明显时, 就应考虑是否需要设立新的品类, 将这种情况固定下来。比如, 一些超市在夏季到来之际, 往往会将一些夏天用的东西陈列在一起, 但目前在国内, 顶多是将蚊帐、枕席、凉席等放在一块儿做一个关联陈列, 而在国外的超市里, 往往要辟出一个夏凉区 (实际上是设立了一个新的品类) 。在这个区域里, 那些度夏的一些基本用品, 从凉席到遮阳伞, 从避蚊剂到防晒霜, 乃至清凉饮料, 几乎应有尽有, 让消费者们足不出“区”便可一次性地解决问题。调查显示, 这种陈列方式, 其销售额, 往往要高于将商品散放于超市的各个区域。再比如关于婴儿用品, 一般超市都是这样陈列的:婴儿奶粉和成人奶粉一起陈列、纸尿裤和卷纸放到一块儿、婴儿洗发水又陈列在洗发护发品类中等等。根据对购物者研究, 这种陈列方式越来越不能让年轻的妈妈们满意, 于是, 现在已经有部分卖场将婴儿护理类产品作为一个单独的品类集中陈列, 即把婴儿 (一般指0~3岁) 的吃、穿、用、玩相关联的产品集中起来, 包括婴儿的食品、日化品、纸尿裤、玩具、服饰、书籍、家具甚至提供专家建议及宝宝玩耍的地方。这种陈列不仅给消费者提供了一个温馨、舒适的购物环境, 而且真正做到了“一站式购齐”。北京华联于2001年底进行了婴儿护理这个新品类的尝试, 在21间门店实施3个月后, 婴儿护理品类销售增长33%, 利润增长6 3%。

6. 其他

在陈列时, 除了要考虑上面几个因素外, 还要注意一些细节问题。比如, 通道要宽敞, 主副通道安排要合理, 通道应能引导客流、方便顾客走动和购物等;系列产品应该呈纵向陈列, 以方便顾客挑选商品;即便是同一个货架, 也应根据产品的特点及销量来决定其陈列的位置, 以促使消费者购买;充分利用消费者的心理将店内的死角变“活”等等。

参考文献

[1]程莉郑越:品类管理实战[M].北京:电子工业出版社, 2006

[2]成栋:整合客户关系管理与品类管理[J].商业研究, 2005 (11)

[3]吴子瑛:零售业品类管理的发展战术及业务计划[J].特区经济, 2005 (2)

品类管理在北辰超市的应用 篇7

品类管理是E C R (高效消费者回应) 的重要策略之一, 是扩大需求, 最大化店内资源的主要手段。品类管理作为零售企业的核心管理方法, 正在被越来越多的超市应用。它是使商品组合更为科学有效的管理手段, 通过优化商品的组合, 有效利用有限的空间资源, 使销售利润达到最大化, 并提高毛利, 降低库存。品类管理较传统的商品管理更为科学化、规范化。

在超市行业, 品类管理最早是由美国的沃尔玛公司 (Wal-mart) 于1992年首先提出的, 而在制造业行业则是由美国宝洁公司 (P&G) 在同年首先提出的。两家公司随后进行了合作试验, 取得了良好的效果, 并因此联盟成为战略合作伙伴。由于品类管理显示出了卓越的绩效, 越来越多的企业开始应用品类管理技术, 品类管理也逐渐成为一些零售业组织重点推广的管理技术之一。

二、品类管理发展历史

从二十世纪70年代开始, 沃尔玛公司就不断研究超市管理方式, 并在90年代初开创了品类管理理论, 将管理的重点从原来的企业内部管理转到了“通过最大程度的传递给消费者价值来提高企业的利益”上来。通过品类管理, 沃尔玛的总体库存已经可以控制在1 2天之内。有研究表明, 品类管理是零售商应用信息系统最重要的驱动力。

到了90年代中期, 品类管理已经开始在美国的零售业进行大规模的推广, 有许多组织和机构都参与了这一进程。在美国有许多专门的组织在各行业内部推行品类管理, 例如在百货零售业由F M I组织推广, 在汽车销售市场则有汽车零件厂商组织下属的品类管理委员会。在此进程中, 许多管理咨询公司也起到了积极作用, 帮助企业将品类管理的理论框架转变成为可以实施的具体管理方案。例如AC尼尔森公司就是一家擅长于零售业管理咨询, 在品类管理方面经验丰富的公司。普华永道公司也在实施品类管理方面有丰富的经验, 在他们负责的“全球记分板”网站可以找到许多有关品类管理方面的资料。

欧洲虽然在零售业中推广品类管理方面起步稍晚, 但进展十分迅速。1994年, 一些欧洲国家的零售商协会共同组建了“欧洲ECR协会”, 并在多个国家设有分会, 包括瑞士、德国、法国、丹麦、希腊、匈牙利、西班牙、葡萄牙等。该协会的一项重要任务就是在欧洲国家的零售业中推行品类管理, 目前被广泛采用作为品类管理实施指南的《品类管理的最优实践报告》, 就是该协会与罗兰贝格国际咨询公司 (Roland Berger) 合作完成的。

国内研究品类管理理念的历史可以追溯到十几年前, 但真正的实施还处在起步阶段。说到现状, 由于中国市场和流通渠道的特殊性, 比如区域差异、毛利结构、供应链等等, 这些都没有国外的现成模式可以照搬, 所以不论是外资还是国内零售商, 在适合中国市场的品类管理体系建设方面基本上还都在同一起跑线上。目前在国内零售业中, 很多企业都希望通过品类管理提升企业竞争力, 品类管理的概念已深入人心。国内超市做得成功的案例, 比较典型的是2001年北京华联尝试的婴儿护理中心。他们将婴儿食品、婴儿日化品、婴儿纸尿裤、玩具、婴儿服饰、育婴书籍等产品集中陈列在一起。在21家门店实施3个月后, 婴儿护理品类销售增长33%, 利润增长63%。由中国连锁经营协会主办的“中国零售业ECR与品类管理高层研讨会”从2007年开始, 已经成功举办了三届, 旨在推动国内品类管理发展。越来越多的零售商参与到品类管理建设中来。

三、北辰超市引入品类管理的过程

品类管理是当今连锁超市必备的核心经营技术, 也是连锁超市形成企业差异化竞争优势的最有力武器。实施品类管理, 可以将企业资源进行科学配置;实施品类管理, 有助于零售商加强与供应商的合作, 重视对消费者的研究, 有效提高品类整体的经营表现和利润率, 从而整体提升企业经营效益。

实施品类管理, 能够形成企业的差异化特色, 致力于建立商品的核心竞争力, 塑造企业的品牌形象, 从而打造企业长久的核心竞争力。

北辰超市经营的商品有2万多种, 对商品的管理基本上是以经验管理为主。在商品采购、商品陈列、货架管理等方面多以经验管理为主。自1997年重张开业以来, 虽然取得过骄人的经营业绩, 但随着亚奥商圈众多超市的进驻, 竞争日益激烈, 经营业绩出现下滑趋势。同时, 公司内部由于战略发展需要, 成立了超市连锁公司, 将超市业态作为零售业发展的主力业态。因此, 我们迫切地希望建立核心的、科学的、专业的管理系统, , 提高企业管理水平, 发展连锁经营。在这种情况下, 与AC尼尔森公司合作, 引入品类管理, 选取方便面品类进行品类管理试点。按照品类管理的步骤方法分阶段实施。在方便面品类实施品类管理三个月后, 我们对方便面的品类管理进行了阶段回顾。实行品类管理后, 方便面品类销售量较上年同期增长39%, 销售额同比增长19%, 均高于市场的增长水平, 且销售量的市场份额呈上升趋势。

通过近半年的方便面品类管理试点, 我们可以看出, 方便面的品类管理试点是成功的, 销售业绩有了大幅的增长。那么, 如何将试点的成功推广到其他品类商品中去呢?我们制定了品类管理推广计划, 逐步在包装商品在展开。2007年, 我们进行了洗发水、包装麦片、饼干、瓶装水的品类管理。在这些商品的品类管理实施过程中, 我们根据企业的实际情况, 总结归纳, 初步确立了进行品类管理需要遵循的原则。

1、购买决策树原则

购买决策树是指购物者购买决策过程中考虑各种因素 (品牌、功能.价格包装、产地等) 的先后次序。购买决策树能清晰地描绘出不同品类的购物者做出购买决策的步骤, 过程、考虑的层面以及优先顺序。例如, 在方便面的品类管理试点中, 我们发现来北辰超市的消费者在购买方便面品类时首先考虑的是品牌, 其次考虑的是口味, 然后是质量, 最后才是重量、价格等。

在进行商品陈列时, 应当按照购物者的购买决策树进行, 这样做, 可以更加方便地帮助购物者找到他们想要的商品, 从而提高该品类或品牌的整体销售。

值得注意的是, 针对不同的品类, 购物者有不同的购买决策树, 有些品类消费者会首先考虑规格、有些品类消费者可能先考虑功能, 有些品类消费者可能先想到包装。不存在能解决所有品类问题的万能货架陈列方法。只有通过研究分析, 获取不同品类购物者的决策树信息才能做出相应合理的货架陈列。因此, 在不同的品类进行品类管理之前, 我们都要通过消费者调研, 研究消费者购买习惯, 绘制“消费者购买决策树”, 按照消费者购买决策树原则, 进行商品陈列。

2、“二八”分析原则

在零售业中, 经典的“二八”原则同样适用。在进行品类分析时, 我们运用二八原则, 进行单品贡献分析, 将排名靠后、贡献率小的单品作为汰换商品的主要对象, 将这些单品淘汰, 节省出空间分配给贡献率大、销售表现好的单品。同时, 运用“二八”原则, 寻找明星产品, 如果超出20%数量的单品贡献了80%的销售额, 则缺少突出的明星产品, 应当适时引进市场表现好, 而北辰超市还没有的新产品。

通过三年多的品类管理推广, 我们在商品陈列、专业化管理方面取得了一定的成效。实施品类管理的商品陈列更加整齐、美观、合理, 顾客可以快速找到想买的商品。在有限的货架空间限制下增加了有效的利用率, 重点的商品给予重点的位置陈列和重点的资源配置。加强了对缺货商品的监督和追踪, 从一定程度上降低了缺货所造成的损失。各品类的商品有了适合自己的陈列原则, 改变了以往无序化陈列的经验式管理, 实现了商品陈列的规范化管理。同时, 我们也认识到, 虽然品类管理取得了初步的成效, 但是品类管理是一个长期的过程, 我们目前还只进展到品类管理的初级阶段, 即货架空间管理阶段, 但是我们不会停留在这一阶段, 品类管理看起来很复杂, 很细致, 但是我们要通过努力, 全面全方位推行品类管理, 将它转化成为北辰超市的核心零售管理方法, 推动企业业务全面发展。

参考文献

浅议快速消费品类企业预算管理 篇8

预算管理, 是指对企业内部各部门、各子公司的财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定经营计划, 最大程度地实现战略目标的一种管理方式。从项目分类上, 预算管理可以分为投资预算管理与生产经营预算管理。

快速消费品行业是一个市场需求量大、企业产品同质化程度高、市场竞争非常激烈的行业。在这种业绩容易因市场变化而产生波动的行业环境下, 企业在设定战略目标时往往将规模扩张 (市场占有率) 放在首要位置, 运营层面上以营销部门的需求为核心配置资源, 体现在预算管理上, 有以下表现:

(一) 生产经营预算管理中以营销费用为重点

由于产品同质化程度高, 消费者可以随时在同类产品中转换不同的品牌, 因此要维持消费者的忠诚度, 快速消费品类企业必须在营销费用配置相当的资源, 在生产经营预算管理中以营销费用为重点关注对象。营销费用分为促销费用、广告费用、价格策略费用三大类, 其中广告费用主要与企业长期性的无形资产线性相关, 而直接对中短期内市场份额产生影响的, 主要是促销费用和价格策略费用。快速消费品类企业通常采用总额预算 (主要适用于成熟期的企业) 和业绩比例预算 (主要适用于成长期的企业) 两种方法。在营销费用的预算管理中, 需要在结合行业环境、企业战略目标和内部激励机制的前提下, 把握费用开支的合理性, 从企业财务管理的角度看, 营销费用难以持续不变, 一般与市场即期情况存在联动关系, 随行业的景气程度而反向波动。

(二) 预算管理的评估周期较短

通常企业的预算管理按季度、半年度进行评估和调整, 因快速消费品类企业的市场竞争度更高, 业绩易受到销量的变化而产生波动, 所以快速消费品类企业预算管理的周期较短, 财务部门通常按月度对预算执行情况进行评估、调整和滚动预测。从会计工作的角度看, 快速消费品类企业财务部门往往将预算管理工作列入重点工作之一, 并持续、高频的贯穿应用于企业日常财务管理工作中。

二、目前快速消费品类企业预算管理存在的问题

(一) 管理责任不明确

部分快速消费品类企业在预算管理中责任分工不明确, 预算目标不能明确的划分归属到有关业务部门, 导致相关业务部门对预算执行的参与程度不高。企业只对个别重点关注的部门 (如营销部门) 严格落实了预算考评, 客观上形成“鞭打快牛”的不公正情况, 打击了这部分员工的积极性;同时, 由于部分企业部门对预算执行的缺席, 企业缺乏对预算执行效果进行全面评价的前提, 以致预算管理失去其应有的作用, 对企业战略的实现造成负面影响。

(二) 预算管理目标缺乏全面性、有效性及战略导向性

预算管理应从企业内外全局的角度, 紧密围绕企业发展战略规划, 形成切实可行的目标。部分快速消费品类企业缺乏全局视野, 或急功求成、或罔顾行业环境及自身状况, 在预算管理的关注重点、预算目标的有效性及对企业战略的导向性等方面设置不当, 具体表现为:

1. 预算目标设置不全面。

片面关注营销费用的配置, 强调市场占有率, 但对企业利润可能存在影响的部分 (如应收账款) 控制不严, 给企业持续发展埋下隐患;对企业的整体资源缺乏合理安排和长期规划;对中期现金流动情况缺乏审慎的分析和判断, 未能实现企业资源利用效率的最大化。

2. 预算目标缺乏有效性。

企业在编制预算的时候, 内部相关部门缺乏信息沟通, 预算工作的整体参与度较低, 部分部门甚至被排斥在编制工作之外, 这种情况使得预算目标与实际环境不相容, 降低了预算目标的有效性, 导致企业的预算工作难以执行, 并在市场环境波动时缺乏应变力。

3. 预算目标缺乏战略导向性。

在预算设置中, 部分快速消费类企业没有将预算目标与其发展战略相结合, 甚至出现与发展战略相背离的情况, 不利于企业长期战略目标的实现, 降低了预算管理的预期效果。

(三) 预算编制方法不恰当

部分快速消费类企业对预算编制方法的选择不当, 包括预算编制的方法过于单一, 仅仅在固定预算、弹性预算、零基预算等方法中机械的选择一种, 忽视了各种预算编制方法的特点和使用环境;选择编制方法时, 缺乏对企业内外整体情况 (如经济周期、行业环境、企业资源等) 的通盘考虑, 没有实现企业战略目标与短期经营目标的结合, 弱化了预算管理的控制功能。

(四) 预算管理的内部控制机制不健全

1. 组织架构存在缺陷。

部分快速消费类企业的决策层、管理层在预算管理上缺位, 仅指定财务部门来编制预算及推行实施, 降低了预算管理的权威性和协调性, 既不利于协调各部门配合落实预算控制, 也导致各部门在预算执行中缺乏执行的主动性, 使预算管理达不到预期效果。

2. 预算控制和考评机制不健全。

部分快速消费类企业在预算的执行控制及考评方面有待加强, 包括预算的执行过于随意, 导致执行结果与原目标差异较大, 体现不出预算控制的作用;对预算执行部门及关键岗位缺乏相应的绩效考评制度, 没有将预算考评和相关部门 (或岗位) 利益 (薪酬) 联系起来, 降低了预算管理的权威性。

三、完善快速消费品类企业预算管理的对策及建议

(一) 完善组织架构, 明晰责任, 加强部门间的协调配合

1. 在董事会设立预算管理委员会。

预算管理委员会根据企业发展战略制定出预算期内的相关指标, 拥有预算方案的审批权;各责任部门按照职责分工对分管的指标提出基本思路、工作计划及目标并报送预算管理委员会审批;预算管理委员会审批通过后, 交各责任部门逐级执行落实, 期末, 预算管理委员会以集团董事会确定的企业战略目标及预算原则进行滚动预算, 形成下一个预算期的预算目标。

2. 财务部门负责预算的汇总编制及审核, 以营销部门需求为核心, 结合企业其他部门需要, 围绕企业发展战略和短期经营目标, 设置企业各部门共同参与实施的预算计划。

通过将预算管理责任分解到企业各部门, 增强部门间的协调配合, 形成相互监督。财务部门对预算责任部门的临时调整申请有一票否决权;审计部门负责定期或不定期检查预算的落实情况, 并向预算委员会汇报检查情况;人力资源部门对照预算责任部门的执行情况以及相关的规章制度进行薪酬考核或者人事调整。

(二) 合理确定预算管理目标

企业应从实际情况出发, 在掌握企业整体情况的基础上, 根据企业的发展战略和行业环境等情况, 制定全面、有效的预算管理目标。同时, 在预算管理的制定上, 审慎预测企业未来一段时期的内部与外部经营环境, 让预算管理保持合理适度的弹性, 尽量使预算执行与企业发展的协调一致。

(三) 合理选择预算编制方法

快速消费品类企业应该依据自身情况 (企业发展阶段、行业环境) , 制定适合自身企业的预算方案, 从而适应不同的经济环境, 实现企业战略发展目标。具体包括:首先将企业发展战略目标目标分解到各部门;各部门根据“逐级管理”的原则编制本部门的预算方案, 并报企业财务部门;财务部门汇总、审核各部门的预算方案, 制定企业的预算草案后上报预算委员会或预算组;预算委员会对企业草案进行决议审批, 并进行沟通协调和综合平衡, 拟定最终的预算方案后, 下达各部门执行。

在预算方法的选择上, 可以通过一种编制方法为主, 其他编制方法为补充的预算方案, 使制定出来的预算更加符合企业和市场的实际情况。同时, 应定期对编制方法的效果进行评估和检讨, 保证预算方案的有效性。

(四) 完善预算管理的内部控制机制

1. 完善预算实施的监督机制。

企业应建立有效的监督机制以配合预算管理工作的实施, 具体包括:企业管理层应强化内部审计在预算管理监督中的功能, 建立制度化的监控制度, 将企业的预算管理纳入内部审计的监控范围, 通过对企业的预算管理开展定期的和不定期的审计, 提升预算管理的作用和效益, 保障预算管理目标的实现。

2. 建立与预算管理相应的考评机制。

为强化预算管理的刚性控制, 企业应对责任部门及关键岗位建立相关的考评机制, 通过薪酬奖惩或人事调整, 形成有效的激励约束作用。企业应分解考评目标, 逐级签订绩效考评协议, 通过定期或不定期检查预算与实际的差异情况, 对责任部门或关键岗位进行考评, 以引导员工的主动积极性, 实现预算控制功能, 进而完成企业战略目标, 增强企业的竞争力。

综上所述, 快速消费品类企业要持续、稳定的发展, 离不开预算目标的科学制定与预算控制的严格落实, 通过选择相匹配的预算编制方法、完善预算实施的组织架构、加强内部控制机制等方法提升预算工作水平, 进一步优化企业资源配置, 最终提升企业的市场竞争力。

参考文献

[1]武小婷.企业预算管理中存在的问题及对策[J].财务与管理, 2014 (1) :39-40

[2]王卓梅.刍议企业预算管理[J].管理视野, 2013 (2) :141

品类管理 篇9

一、影响零售企业消费者购买行为的因素

影响零售企业消费者的购买决策有两个真理时刻:一是消费者面对货架和产品直接接触的时候为第一真理时刻 (the First Moment of Truth) , 即图1中:商店里→货架前→购物决定→付款;二是消费者在商店以外所受到的影响为第二真理时刻 (the Second Moment of Truth) , 如在家中看电视、和亲朋好友在一起或使用产品。以前, 第二真理时刻被广为关注, 供应商将大部分资源投入广告、样品派发、户外广告, 几乎没有人意识到第一真理时刻的重要性。如今, 随着消费者决策受店内影响的增大, 第一真理时刻越来越受到重视, 消费者在整个产品链中的地位也日显重要。

从消费者需求产生到购买行动完成的整个购买过程中的不同阶段, 影响购买决策的因素如下:一是购物前的影响因素。购物前是指消费者产生购物需求及购物前信息的收集。影响因素有品类消费的态度和行为, 消费者和使用者的关系及相互影响, 购买渠道的选择及考虑因素, 购买门店的选择及考虑因素, 渠道/门店的购买经验, 购物前计划的深度, 影响购物前计划的主要因素, 购买人群的特征及细分等。二是购物中的影响因素。购物中是指消费者的购买行为和售点营销相关的购物行为。影响因素有店内购买过程行为, 售点营销相关购物行为如店内设计、商品广告、视觉展示, 或是店内促销等形式在零售终端店内所进行的营销, 品类购买决策树, 陈列及助销工具的有效性, 顾客互动, 购买计划的改变及品牌、价格、促销等影响因素。三是购物后的影响因素。购物后是指消费者的购物体验和感受。影响因素有顾客对零售企业满意度评价, 对供应商商品的满意度评价, 对售后服务提供商服务水平的满意度评价, 陈列设计对品牌资产的影响等。

二、消费者行为与品类管理的相互作用

1、消费者行为对品类管理的影响

(1) 消费者的认知结果影响品类管理流程的实施。根据对消费者的认知, 对目标消费者的洞察和细分, 零售企业可制定适合每个目标购物细分的品类组合计划, 根据目标客户需求赋予每个品类相对应的角色, 并制定相应的定价, 资源配置, 门店发展, 组合计划, 客户服务和布局空间领域等企业战略, 通过销售点体现出来, 满足未满足的需求。在定价方面, 通过了解目标客户群的价格敏感的项目以便于获得有利的价格印象;在资源配置方面, 将商店劳动力分配到目标顾客群购物的时间和地点;在促销中合理安排促销时间和商品选择;在门店拓展中将新开店面的重点放在发展最有利可图的客户群市场;在商品组合中根据最有价值的客户来设置商品组合的品牌、功能和价格;在客户服务方面, 根据目标客户群对售后的忧虑设置顾客服务;在市场营销中找出最有效的信息和渠道, 以吸引和留住最有价值的顾客;在布局和空间管理时, 定制商店的布局, 以支持每一个顾客群的战略目标。

(2) 消费者行为研究可解决商店层面、品类之间及品类内部的问题。零售企业通过对消费者进行细分, 针对不同簇群的消费者进行更细致的分析和理解, 以便更好地满足该细分的顾客需求, 选择和发展企业的目标顾客群。对零售企业来讲, 商店层面的问题包括商店的整体评价、商店的物有所值评价、商店消费者购物行为研究等。品类之间的问题即品类角色, 包括品类对零售企业的重要性、品类对消费者的重要性和跨品类分析等。品类内部的问题包括品类的整体评价、品类的购物行为、品类商品组合、货架陈列、促销有效性等。如图2所示。零售企业通过消费者行为的研究, 透过市场调查或POS系统的数据搜集及分析, 判断某品类在消费者行为中所占的比率, 以消费者导向为主来改进卖场商品陈列方式, 进而提升整体的销售能力。通过对消费者消费趋势的研究, 便于了解消费者是否满意现有产品以及是否有新的需求, 如消费者的购物频率, 每次购买量的大小, 如何购买, 购买习惯, 消费者对品类价格及品牌的敏感度, 顾客在购物时是否需要导购等。这些信息对于产品的选择, 包装的大小, 促销活动的安排, 是否需要在货架提供相关信息等增值服务以提高顾客满意度有很好的指导作用。

2、品类管理对消费者行为的影响

(1) 品类管理创造了消费者价值与企业价值。现代营销理念不仅仅是“创造顾客”, 更是一种“满足顾客新需要的行为”, 即以知识为基础, 以市场为导向, 去创造消费、创造市场, 最终去驱动市场, 而不是由市场驱动。实施品类管理的目的是为更有效地发现并满足该企业的目标消费者的需求从而提升业绩, 所以品类管理要求把品类作为战略业务单位进行管理。国际领先的零售企业与供应商通过品类管理的合作, 双方定期分享销售记录、客户反馈、需求预测等信息, 以促进新产品的开发, 提高产品上市的速度, 确保热销商品的供应。例如以前传统家电的售后质量服务都是由生产商提供的, 各产品品牌之间服务质量差异较大, 某连锁家电企业创新推出了由零售企业提供的家电售后质量服务产品。该售后服务产品忽略家电的品牌, 由零售企业提供统一标准的服务。对顾客而言, 可以打破品牌壁垒, 忽略售后服务这个因素, 单以商品本身性能质量和价格作为购买依据, 且购买和售后服务统一由零售企业承担, 避免了因产品导致的零售企业和生产商推诿责任的潜在风险。对零售企业而言, 提升了企业的品牌形象, 降低了生产商对顾客的影响力, 而且可剔除售后服务获得更低产品购买价格。

(2) 品类管理影响和改变了消费者的消费结构。零售企业通过定义目标顾客群, 理解和预测每个顾客细分市场的购买行为和动机, 包括消费者购买的商品, 产出的消费者价值, 对促销的响应和价格敏感度, 人口统计学特征描述, 购物场合, 购物的渠道通路, 对价格和促销变化的响应等, 从而抓住消费者进店的每个机会如店里的环境、产品价格、产品种类、服务等, 影响其购买决策。例如在一个大卖场中, 客单价≥80元的购买者与客单价≤20元的购买者, 他们所希望的促销方式、他们所走的路线、他们到店的时间、他们所关心的敏感商品及目的性商品和冲动性商品的组合规律可能都是不一样的, 例如, 某卖场的研究发现, 客单价≥80元的顾客买的最多的商品是酒类和化妆品, 客单价≤20元的顾客却是主食 (面/粉) 类和食用油。客单价≥80元的顾客来店高峰段有3个:10:00, 16:00, 21:00, 而毛利贡献却集中在20:00, 找出这些客单价高的顾客在各购买时段关注商品的差异, 进而调整卖场促销配置, 对整体提升毛利率就会有很大的帮助。

三、基于消费者购买行为分析的零售企业品类管理策略

1、以消费者为中心以满足和引导消费者的需求。

步入微利时代的零售企业, 必须从原来的经营者本位转移到消费者本位, 只有保证“顾客满意”, 特别是核心顾客的忠诚度, 才能保证企业长久赢利。这就要求零售企业在开展品类管理之前必须对目标顾客群准确定位, 了解他们的消费行为和特点, 并结合企业的SWOT分析, 充分考虑不同区域市场的特点, 避免与竞争对手品类的同质化, 才能正确的定义品类、明确品类角色。企业要正确运用具体的品类战术, 如定价策略、产品组合策略、促销策略、供应链管理等策略。在确定商品组合时, 根据数据库信息分析和品类角色的差异, 保留并扩大有效的品牌, 删除无效品牌, 以引导消费, 而且在确定品类管理的评估指标体系时, 衡量的指标不是单纯的客单价、销售额、毛利、库存周转率等, 而是顾客的终生价值。企业应坚持和持续改善对消费者需求“满意度”调查, 优化商品与服务, 优化购物环境, 不断创新业态模式, 为实践消费者需求导向的经营理念不断进行积极的探索。

2、以消费者需求为核心的商品定价优化。

商品定价的优化是通过对所设定的模型, 以消费者为中心流程, 提出合理的建议价格, 来获得最优化的收入和毛利目标。其核心思想是将传统意义上只关注定价策略、竞争对手和成本为主要考虑点的模式向以消费者需求为核心, 再考虑竞争对手和成本。零售企业要优化价格系统, 需要对历史的价格、销售、促销的波动进行记录, 进行不同级别的数据的分解和整理, 将季节性和趋势性的销售影响消除, 建立品类价格敏感度系数, 提出建议的商品价格, 同时对以此价格所可能产生的销售业绩进行预测。在定价的过程中, 还要检查产品的价格带, 可先定出品类的价格上下限, 然后在这个范围内设定一定数量的价格点, 并根据不同的区域和价格带的需求反应提出警告, 还可以根据零售企业的定价原则灵活改变相关KPI的设置。

3、注重品类促销策略的创新。

孙子兵法中强调“水常无形, 兵无常势”, 不同品类采用什么样的促销方式才最有效, 是拟定促销方案要考虑的问题。由于品类与促销方式二者配错而导致促销失败的例子屡见不鲜, 因此只有“适销对路”才能产生较好的促销效果, 因为不同商品的促销手段, 只有得到消费者的心理认可才会最大化的发挥其功效。在现阶段的企业促销中, 有部分品类的促销方式已基本成熟定性, 得到认可。零售企业在规划促销时应该根据商品本身的销售规律, 以促销实现淡季和旺季的平衡, 还可以在重要的时间段造势, 帮助提升品牌影响力。在新品上市前, 零售企业应配合新品推出促销活动, 除了采用买赠、品尝、试用等常规做法让消费者尽快购买外, 还包括以推出新品为契机宣示企业的理念、目标和研发实力, 这实际上是企业整体推广策略的一部分。在进行促销规划的时候, 要留有部分预备资源在关键的时候使用, 打乱对手的销售节奏, 冲击对方的市场。

4、建立与供货商的新型合作伙伴关系。

零售商和供应商之间的合作关系对品类管理的实施和经营成果具有重要的促进作用, 零售企业在实施品类管理中, 处理与供应商合作关系时应防止两种倾向:一种是盲目排斥供应商, 一种是由供应商主导。企业应坚持以我为主, 吸收诸多“品类舰长”的优势, 弥补企业存在的不足, 此外由于开展品类管理活动时, 只有少数供应商参与了过程, 大多数供应商无法参与, 就会对品类管理实施过程中发生的变革如商品的增减、货架排面的调整、价格、营销策略的调整等不理解, 还会对企业的品类战术变革, 内部运作机制无法适应。所以企业要想办法克服供应商的不理解、不适应企业品类管理的思想与措施。

5、构建完善的品类管理信息。

系统品类管理从根本上讲是一个信息驱动, 基于实时数据和市场调查数据分析决策的经营管理活动过程。在确定品类定义及结构时, 零售企业需要关注的是是否能够有相应的举措在系统管理层面中体现和追踪到相关信息。例如是否在系统中建立有品类、次品类及细分类的划分, 除了通过建立好的体系将以上信息进行管理外, 还要注重信息的后期维护, 如果信息系统不够灵活, 不能有效地将这些产品联系在一起, 企业在管理及财务数据分析时则相对是有困难的, 那么将它们作为一个品类管理是不可行的。二是实施组织架构调整、企业流程改造和信息系统的完善。通过三者的联动推进, 为企业的单品管理, 跨地区的数据快速收集和交换提供方便、快捷、有效的支持。除了基本的信息系统的构建外, 企业还要建立一套完善的顾客管理系统, 明确目标顾客, 满足顾客的需求, 回到顾客满意这一根本上来才是做企业不变的追求。

6、建立可持续发展的品类管理零售企业。

关注品类发展要具有前瞻性, 品类是随着消费者需求以及市场环境变化和科学技术进步而不断变化的, 如果企业不能抓住品类发展的趋势, 适时调整自己的品类规划, 就会失去一批消费群体。同时, 决定品类承担不同角色、评估品类业绩、决定品类策略与战术的影响要素也会随着市场环境和零售企业自身发展变化而改变。零售企业要对市场环境变化、竞争者变化、企业自身商品经营能力的变化这三个方面进行量化指标的设置, 并进行收集、跟踪、整理与分析。比如, 零售企业可以与AC尼尔森公司合作交换品类市场销售数据, 建立市场与企业品类销售、比例变化等对比数据库, 和品类的行业旗舰企业建立定期的品类调查机制, 通过定期的分析, 才能真正逐步形成有效的品类管理能力, 才能不断顺应消费者需求和品类发展的变化, 建立企业品类可持续发展的能力。

摘要：品类管理是为目标消费者创造需求与价值的管理工具。本文在阐述品类管理的基本概念、流程和消费者行为与品类管理相互关系的基础上, 具体探讨和分析基于消费者购买行为的品类管理在零售企业的实施, 阐述了具体的策略, 对于发展和深化品类管理的理论有一定的指导意义。

关键词：品类管理,零售企业,消费者行为

参考文献

[1]杨海丽.零售商实施品类管理的协同竞争效应研究[J].商业时代, 2009, (12) .

[2]李巧华, 茹兴娜.浅谈品类管理在超市中的应用[J].甘肃科技纵横, 2008, (08) .

[3]刘瑜.零售商实施品类管理的难点与对策[J].中国国情国力, 2009, (11) .

[4]苗晓娜.零售业品类管理问题分析及对策研究[J].河南商业高等专科学校学报, 2010, (06) .

下一个“品类杀手” 篇10

当年阿肯色州这位小零售商的折扣店，在今天成了零售市场的传奇，沃尔玛运营模式改变了商业零售的规则，改变了零售渠道末端在整个商业链条中的地位，而形成了今天零售业耳熟能详的规则：渠道为王。

美国零售业的发展突出的说明了这一点，夫妻店让位于百货商店，后者的主导地位又被购物中心和折扣店所取代。折扣店的经营建立在这样一个简单的原则之下：降低公司的运营成本，从而以折扣价格出售品牌商品。由于传统的百货商店的经营模式都是依靠提价把各种费用转嫁给消费者，最终华而不实的百货商店被理性的消费者无情地抛弃了。那些百年的老店，在折扣低价的市场风潮中一个个地倒下。若干年后，人们经过当年市中心最繁华的地段的某处会说：在当年，这里有一家漂亮的百货商店。

然而，折扣店并没有辉煌多久，它们的低价战略运用的是一种反求诸己的态度，它们以各种方式压榨自己的成本，来获得微薄的折扣利润，它们还没有学会(也没有实力)通过压榨上游的厂商，来获得高额的利润回报。

终于品类杀手(Category Killers)出现了，它们是大型的专业商店，它们提供种类较窄但是分类较细的商品，是单一品类的零售商。利用强大的采购能力进行谈判获得较低的价格和优惠的条件，所以，它们能成功地支配某类商品的零售市场。它们以“专业而丰富的商品种类”、“极具诱惑力的低价”、“优质的服务”和“个性化的购物”改变了消费方式，更新了顾客的消费体验，塑造了新的消费文化。同样也以巧妙的方式(也是强悍的方式)彻底的改变了零售业的规则。

今天，美国家电流通企业已经少于1000家。而像百思买(Best Buy)、电路城(Circuit City)为首的几大知名家电连锁渠道商则占据了这一领域80％以上市场，另外以家得宝等为首的数个连锁零售商，则牢牢地控制着家装市场。在众多品类的零售市场上，占据主导地位的都是品类杀手店。事实上，对价格敏感的消费者不仅仅局限于中产阶级和低收入阶层，2004年美国财富调查中心报告显示：仅占美国人口10％的最富裕的阶层。最喜欢光顾的零售商店依然是家得宝、百思买之类的品类杀手店。

而像沃尔玛这样的大怪物，则仿佛是一个终极性的品类杀手(或者说是聚合型的品类杀手)，它把足够多的品类整合在了一起，并以出色的品类管理和强大的价格谈判能力主宰了零售链条。并且，“随着消费品持续地成为低价商品，随着知识越来越丰富，信息沟通的便捷化，消费者可以通过网络方便地比较不同商品的价格，这样零售的竞争使得利润越来越低，只有那些拥有最先进的系统和技术的精明的零售商才能生存，让产品供应链上的每个人都在为天天平价付出代价”。

观察中国近二十年的零售市场格局的变化，就是美国近200年零售业革命的浓缩版，随着像国美、苏宁这样的家电零售巨头的兴起，零售商和厂商在产业链条上的地位被彻底颠覆了。对于这样的品类杀手，业内褒贬不一的声音此起彼伏。尽管批评者认为，像这样的零售寡头对市场的主宰地位，容易导致垄断和恶意竞争，而对上游厂商利润空间的压榨，则抑制了企业的创新和持续发展的能力，让家电厂商被动陷入一轮轮的价格大战。但是，一个不容否认的事实是：家电业的品类杀手，改变了传统的销售渠道，打破了中间渠道，直接和厂商的链接，盈取了利润空间，而平价则给消费者带来了实惠。

品类杀手的出现不是偶然的，它是传统的零售模式格局被打破后的必然产物，目前，除了家电领域外，在其他的零售行业中，尚没有出现类似量级的品类杀手，而事实上，诸如医药、家居、家装等零售领域，虚高的价格和混乱的销售渠道，和家电市场以前的格局很类似。这会不会是涌现新的品类杀手的机会，谁是下一个品类杀手?