德国档案界

德国档案界（精选三篇）

德国档案界 篇1

比尔芬格柏格发展历史可追溯至19世纪末, 1880年August Bernatz在当时的德国洛林省完成了第一个大型项目, 1883年在曼海姆成立公司, 该公司后来发展成为Grün&Bilfinger AG。比尔芬格柏格的另外两个前身Julius Berger Tiefbau AG和Berlinische Boden-Gesellschaft均成立于1890年。1975年, Dresdner银行将自己控股的三家建筑公司整合为一家国际综合型建筑公司, 2001年更名为比尔芬格柏格建筑公司, 从而实现了向成为建筑、电力、石油、给排水和交通等市政领域综合服务提供商的战略转型。

公司总部位于德国西南部城市曼海姆, 致力于在房屋建筑、工业建筑、电站和基础设施领域为客户提供房产物业全生命周期的综合服务, 业务范围涉及咨询、融资、开发、设计、运营和维护等, 是活跃于国际工程承包市场的综合服务集团, 其市场主要分布在德国和海外市场。

比尔芬格柏格建筑公司的生存环境一直不够好。一是自1994年以来, 德国建筑业经历了11年的衰退期, 建筑业总体形势一直没有得到改善, 失业压力以及住房供大于求等因素均抑制了住房投资, 建筑投资持续下滑, 导致大量大公司破产。二是20世纪90年代由于德国大规模建设的时期已经过去, 其工程承包市场容量有限, 前东德地区数百座高层公寓楼和办公楼成了烂尾楼。三是德国工会力量强大, 人工成本和管理费用太高。从以上可以看到, 德国国内工程承包市场的开拓难度很大, 德国建筑和服务企业发展困难重重。但即使在如此恶劣的外部环境下, 比尔芬格柏格建筑公司仍然获得了很好的发展。公司良好的发展, 主要得益于企业战略锦囊和企业管理策略。

企业战略锦囊

业务板块:纵向一体化

比尔芬格柏格建筑公司业务领域涉及市政建设、工业建筑、服务、基础设施运营等。市政建设业务板块主要包括电站和工厂设施、天然气和石油设施、交通等。服务包括工业服务 (石油) 、电力服务 (为发电厂提供维修、保养、生命周期延长等服务) 、工业设施服务。基础设施运营业务主要集中在交通设施和公共建筑领域。

从公司的业务结构来看, 利润主要来自服务业务, 其次是市政建设业务。自2003年以来, 服务业务板块的比重逐渐增加。公司在认识到德国和全球建筑市场形势后, 逐渐将战略重点转移到建筑、电力、石油、给排水和交通等市政领域的服务上。

目前, 公司以市政领域服务作为核心业务, 并将建筑、电力、石油、给排水和交通等市政领域的建设和基础设施运营作为补充, 从而在电力、石油和交通等市政领域提供综合服务, 同时连接上下游, 后向一体化主要包括建筑、电力、石油、给排水和交通等市政领域的建设, 前向一体化主要指基础设施运营业务, 主要集中在对交通设施和公共建筑的运营。

国际战略:海外市场开拓

比尔芬格柏格建筑公司业务跨越全世界, 已经在多个国家拥有经营机构, 各板块业务海外市场比重逐渐增加, 海外市场主要集中在欧洲和澳大利亚。其市政建设业务在该公司2004年海外业务占77%, 2006年达到80%, 主要集中在欧洲和澳大利亚;市政服务板块业务在2004年海外业务占52%, 2006年达到55%, 主要集中在欧洲、美国和澳大利亚。

20世纪90年代, 德国经济进入衰退期, 同时大规模建设的时期已经过去, 其工程承包市场容量有限, 比尔芬格柏格建筑公司逐渐将海外市场作为自身的战略重点, 从而为该公司带来新的市场空间。

融资战略:国际性资本

随着国际工程承包行业的不断发展, 国际工程承包的内涵已不仅仅是为业主提供达到合同标准的履约过程, 而且是全方位、全过程为客户创造价值、让客户满意的一个服务过程。从国际工程承包的发展趋势来看, 融资能力越来越成为国际工程承包商获取项目的关键因素。比尔芬格柏格利用国际资本, 通过合理的管理和优良的经营能力, 从而形成强大而稳定的融资能力, 并以此巩固为自身的核心能力之一。

作为一家国际性上市公司, 比尔芬格柏格的投资者来自世界各地。其中, 来自德国的投资仅占22%, 英国和美国的投资分别达到27%和19%, 法国的投资为9%, 意大利和瑞士的投资分别为3%和2%。

企业管理策略

治理机构管理

比尔芬格柏格的融资范围很广, 在这种投资结构下, 为了吸引全世界投资者的资本, 必须遵循国际标准、透明的治理结构。基于此, 该公司很早就非常注重治理结构的透明性和监督制衡性, 为此他们以国际标准为导向建立了现代公司治理结构。

其治理机构包括经营管理委员会、监督委员会和年会三个部分:第一, 经营管理委员会成员由监督委员会任命, 职责就是在权限范围内经营管理公司。第二, 监督委员会有16位成员, 8名由年会选出的投资者代表, 8名是由工会选出的雇员, 负责建议和监督经营管理委员会, 在权限范围内向投资者传递经营信息。第三, 年会的职责:每年至少召开一次, 由经营管理委员会报告相关经营情况;通过年会选举产生监督委员会成员以及外部审计单位;批准经营管理委员会和监督委员会职权范围等。

此治理结构具有充分的制衡作用和奖罚措施, 能达到激励相容和个人理性的目标。一方面通过年会的形式, 规范信息传递的内容和方式, 以及相应的奖罚措施, 从而很大程度上降低了信息不对称的可能性和程度。另一方面, 通过相应的奖罚制度设计和明晰的权责划分, 使个人和企业的目标相一致, 从而实现激励相容。

风险管理

公司拥有许多分支机构, 各业务板块都有相应的控股企业, 这为其管理带来很大的困难。一方面需要集权, 从而减低包括市场、海外、财务、人力资源等在内的风险;一方面需要分权, 从而增强对市场的敏感度。为此公司建立了完善的风险管理系统, 对各管理层级和所有员工进行风险控制, 使得风险在每个环节的早期就被意识到, 最终实现公司目标。

从风险管理的横向来看, 包括总部设置相应的风险控制部门、行动指南、管理层级和控制工具四个部分。总部层面包括集团控制、项目控制、财务控制、法务控制和资产控制等部门;行动指南主要由法律、公司规章、管理体系、部门权责等等组成;管理层级主要涉及监督委员会和外部审计机构、经营管理委员会、子公司、分公司、项目五个层面;年会和计划报告作为控制工具, 通过年会汇报计划执行情况以及潜在的风险分析等, 计划报告用来发现潜在风险, 并进行相应的分析。

该风险管理系统是由战略经营计划、详细的计划报告、风险预警系统和外部监督系统组成。在年初, 集团各风险控制部门制定新的目标计划, 并精细到月、精细到管理的各个层级;在执行过程中, 通过月度报告系统将实际运作情况与计划相比较, 从而及时发现问题。

人才管理

公司决策层认为拥有主动性强且高素质的员工是企业提高竞争力的关键, 因此十分重视人力资源建设。发掘人才、招募合格的新员工、使全体员工尽可能得到发展和提升、将有用的人才留在集团中是比尔芬格柏格人力资源管理的主要目标。

为此, 公司与许多著名大学保持密切联系, 以开展讲座、组织参观实习、为杰出的学生或专业研究提供资金支持等方式与学生进行直接交流, 力求在早期阶段发掘出有潜力的优秀学生, 尤其是土木工程、机械工程、过程和供应工程以及企业管理专业的学生, 吸引他们毕业后加入比尔芬格柏格。公司虽然对员工素质要求较高, 但也投入了大量的资源进行员工再培训, 这一做法也与集团的企业愿景和核心价值观相一致。比尔芬格柏格拥有自己的中心培训机构已有30年时间, 集团所有国内和国际分公司均能够为员工提供广泛的培训课程, 包括专业技能和方法的培训以及旨在改善人事管理、客户关系和社交能力的课程。此外, 比尔芬格柏格还定期与员工进行职业前景规划的个人座谈。

比尔芬格柏格拥有自己的中心培训机构已有30年时间, 集团所有国内和国际分公司均能够为员工提供广泛的培训课程, 包括专业技能和方法的培训以及旨在改善人事管理、客户关系和社交能力的课程。此外, 比尔芬格柏格还定期与员工进行职业前景规划的个人座谈。

德国档案界 篇2

由于各种原因，学术界对于这个现象的研究寥寥无几。自东欧剧变和苏联解体之后，出现了大量解密档案和运用解密档案进行研究的著作和论文。这些论著和档案披露了大量历史细节，解释了许多原有的疑问。特别是来自前民主德国和前苏联党政外交机关的一些文献，提供了不少有价值的信息。

★ 档案信息安全管理的问题

★ 毕业生档案认领问题

★ 中小企业人力资源管理问题研究

★ 关于毕业生户口和档案的问题

★ 基于信息安全的档案信息化论文

★ 档案信息的管理和利用论文

★ 我国国有企业人力资源管理现状及问题分析

★ 外省上学毕业生，档案托管问题

★ 民政局低保户信息档案信息化研究论文

德国莱曼家族：咖啡界神秘的新大咖 篇3

2015年年底，一个名为JAB控股的企业集团斥资139亿美元，买下美国单杯服务咖啡市场最大企业Keurig Green Mountain，将后者纳入JAB不断拉长的咖啡业投资标的名单中。

此次交易标志着JAB集团为期3年、耗资300亿美元的大规模收购行动达到了新高潮。在这3年中，JAB收购了众多咖啡企业，从欧洲速溶咖啡专家到面向咖啡爱好者的美国连锁店。此举引发了外界诸多猜想：占市场主导地位、隶属于雀巢集团的奈斯派索（Nespresso）咖啡品牌可能正迎来一个重量级的挑战者。

同时，这笔交易再度引发人们对JAB大股东的兴趣，他们是德国超级隐秘也超级富有的莱曼家族四成员：沃尔夫冈（Wolfgang）、斯特凡（Stefan）、雷娜特（Renate）和马提亚（Matthias）。

通过JAB，该家族持有很多世界顶级知名品牌的股份。除了在咖啡领域的投资外，JAB旗下迅猛扩张的投资组合还包括消费品集团利洁时（Reckitt Benckiser） 8%的股份，以及美国香水集团科蒂（Coty）77.4%的股份，后者拥有卡尔文·克莱恩（Calvin Klein）和大卫·贝克汉姆香水品牌。此外，JAB还控股了奢侈品牌Jimmy Choo、Bally和贝达弗（Belstaff）。

2015年，福布斯估算JAB四个主要股东的共同财富约为160亿美元，令其跻身欧洲最富有的商业家族之一。

莱曼家族在产业界的崛起之路始于19世纪早期。1823年，约翰·亚当·本基泽尔（Johann Adam Benckiser，JAB）买下了位于德国西南部巴登符腾堡州一个小镇普福尔茨海姆的一家化学品企业。

数年后，如今拥有JAB的莱曼四成员的曾曾祖父路德维希·莱曼（Ludwig Reimann）加盟该公司，并娶了本基泽尔的女儿。本基泽尔去世后，莱曼接管了公司（那时该公司已搬迁至路德维希港以北约100公里处），从而为他的后代将家族的名字写入德国工业史册铺平了道路。

最后一位积极参与本基泽尔公司日常运营的是路德维希的曾孙小阿尔伯特（Albert junior），他在1952年继承了公司，并将其转向消费品领域发展。1984年，小阿尔伯特去世，给他领养的九个孩子留下了等额的股份，每人继承了11.11%。2003年，九个孩子中的沃尔夫冈和雷娜特（两人是兄妹）、马提亚和斯特凡（两人是兄弟）将其他五人的股份买断。

1997年，该家族将本基泽尔公司挂牌上市，两年后将之与英国消费品集团Reckitt and Colman合并，组建了利洁时公司（Reckitt Benckiser）。

卖出了股份的家族成员则走上了一条老路，即依靠一个家族理财办公室管理其财富。后来他们成立了德意志Kontor私人银行（Deutsche Kontor Privatbank），将总部设在慕尼黑，为非家族成员提供财富管理服务。

保留了股份的家族成员则将其财富托付给了一小群经营JAB的受信任顾问手中，包括彼得·哈尔夫（Peter Harf）、巴特·贝希特（Bart Becht）和奥利维尔·高德特（Olivier Goudet）。哈尔夫1981年加入本基泽尔公司，而贝希特则在1988年加入，前玛氏（Mars）高管高德特于2012年加入。目前莱曼家族成员没有在公司经营中扮演任何角色。上述三位经理人就可能的投资对家族成员提出建议，但莱曼家族拥有最终的发言权。

这种架构不禁让人将之与3G公司进行对比，后者是一个由三名巴西大亨运行的私人股本集团，一直在消费品行业收购品牌。

Susquehanna的分析师巴勃罗·佐安涅克（Pablo Zuanic）认为，两家的差别在于，3G公司的经理人也提供现金，“而在JAB，莱曼家族负责提供资金，但日常战略背后的驱动力则来自三位经理人”。

一位常与超级富豪打交道的银行家表示，目前正日益流行的做法，是直接将家族财富投资到企业，而不是投入由不同资产类别构成的传统投资组合中。

“这种投资策略受到青睐，是因为它能让家族对他们投资的对象拥有更大的控制权，而且作为长期投资的结果，它往往也能带来更高的回报。”瑞银（UBS）全球家族办公室业务副董事长菲利普·希格森（Philip Higson）表示。

瑞银拥有世界上最大的财富管理业务之一，该银行表示，家族办公室进行的所有投资中，有40%和50%进入了所谓的“非流动性投资”，其中包括房地产等资产，也包括在企业的直接入股。

莱曼家族下一步会做什么就像该家族本身一样鲜为人知。但考虑到咖啡行业的动态，以及最近该家族和JAB大部分动作都在这个行业，分析师们怀疑，他们可能还会进行更多的直接投资。

莱曼家族最新收购的资产Keurig是与多家第三方品牌合作经营的，其咖啡与咖啡机一起销售。这意味着一些品牌可能会终止与Keurig的合作。佐安涅克说，应对这种情况的最好办法是该家族自己买下更多的品牌。“要让这笔交易有意义，JAB必须在咖啡领域制定规模更大的计划。”他说。

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