进入时机（精选三篇）
进入时机 篇1
国际空间站在距地面280英里 (约合480公里) 的高空飞行, 每90分钟绕地球飞行一圈。每到夜晚, 国际空间站从头顶飞过的时候, 我们并不一定能看到, 因为在大约30%的时间里, 它被地球阴影所笼罩。不过, 国际空间站的轨道每年会有一次与所谓的“昼夜明暗界限” (地球昼侧与夜侧边界的永久暮色区域) 接近于平行。
一旦进入这个区域, 当国际空间站每次从头顶经过时, 从黄昏到第二天拂晓, 我们的肉眼都能看到。美宇航局马歇尔太空飞行中心的威廉姆-库克表示:“这是观测天空的绝佳机会, 因为国际空间站的飞行轨道始终保持那种方位, 直至7月2日, 它将处于阳光照射之下。这意味着, 你拥有特别的观测机会, 可以一晚看到三到五次国际空间站。”
国际空间站的建设接近于完成, 目前相当于一个美国标准橄榄球场大小。国际空间站表面被发光金属和大量高反射性太阳能电池板覆盖, 这样, 肉眼也能相对容易地看到它, 即便是从城市中心。偶尔, 国际空间站会是夜空中仅次于月球的第二亮点。国际空间站以每小时1.7万英里 (约合27350公里) 的速度绕地球轨道飞行, 看上去就像一颗迅速从天际划过的流星, 会在约两到四分钟内在天空画一道圆弧。
库克指出, 我们很容易辨别出国际空间站和飞机的不同, 因为前者始终会发出白光。近年来, 业余天文爱好者可以通过安设在院子里的望远镜, 跟踪和拍摄国际空间站的照片。库克说, 人们现在可以“清楚看到结构性细节, 比如空间站太空舱、太阳能电池板, 甚至有的时候, 还能看到空间站与航天飞机对接后的画面。”
进入时机 篇2
3月4-7日，第十六届中国(北京)国际建筑装饰及材料展览会在北京中国国际展览中心新馆隆重召开。这次展会吸引了5千多家中外行业客商参展，前来参观的观众达10万余人。
金融危机的一年来，西方经济一片低迷，日本的经济持续低迷，这样的现状让很多在日本闯荡的华人毅然选择离开，转而投入到日益兴盛的中国经济发展大潮中来，从事石材事业的日本ATO株式会社会长顾德明就是这其中的一个。在他看来，“现在是进入中国市场的最佳时机。”
在熙熙攘攘的往来人群中，ATO的展品最为让人宁静，假山错落有致，雕塑栩栩如生，庭院曲径通幽，插花意境高远。顾德明怡然自得地坐在自己的海星形状的巨石凳上，接受了记者的采访。
尽管采访前已被告知顾德明先生非常低调、含蓄且谨慎，且是一个非常“有厚度的人”，但是真正面对面采访，仍然感觉到，在他的话语里，总有夹着蕴意绵密的内在含义。
“想在此处生存，必须扎根下去”
今天48岁的顾德明看起来仍然非常年轻，也非常普通，融入茫茫的人流，很难有特别明显的容易被人认出的特征。就这样一个人，却在日本做到了说话有分量的、事业罕有匹敌的“大腕级”人物。
原籍上海的顾德明，1984年携一小包裹只身闯日本的时候，一句日语都不会讲。和大多数第一批海外留学生一样，一开始他是边在餐馆打工，边在当时的筑波大学语言学院学日语。
顾德明始终是一个有自己信念的人，即使当时十分困顿的时候，用他自己的话说，就是“始终不困惑”。当时他每小时的工钱只有500日元，当另外一个餐馆工钱达到800日元的时候，很多同来的中国人都跳槽了，他没去。他是这么想的：“你想在这里生存，就必须扎根下去，融入当地社会。跑来跑去，是站不住脚的。”
顾德明的坚持为他建立了在日本的第一个信誉。有餐馆的食客问他，“有更好的地方为何不去呢?”他答道，“有你们来，我为什么要走呢?”因此，一些食客喜欢上了做人本分的顾德明，甚至仅仅是冲着他光顾此家餐馆的。终于一个非常欣赏他为人的餐馆老主顾把他介绍到东京一家石材商社做事，这给他的命运带来了转机。
回顾此番际遇，顾德明自己这么总结，“不要看500日元带给你多少，而要看这个平台带给你多少。建立一个信誉需要很长时间，人家觉得你有信誉，才会在你身上投资。”
“选择创业，我基本上就是在玩命”
从筑波大学语言学院毕业后，顾德明没有像其他中国留学生一样选择继续深造，而且很快进入了商界。他谦逊地解释，“我向来不是一个受老师欢迎的学生，心思也没在读书上，所以没有往下念。”
“当时，在日本的石材业界，由于国内采石量日益减少和加工人力的不足，生产成本不断上升，一些石材公司就设法从中国进口价格便宜的原石，以降低成本。针对这一现状我就想，如果能在产地开厂加工的话，成本不是更低了吗?于是我决定自己独立开拓石材加工业。”顾德明在回顾自己的创业经过时说。
出国留学的人中间流传着一句顺口溜，“留学回国的是理智的，留下不回国的是要拼命的，留下不回国、也不愿给人打工的，是不要命的。”顾德明说，“我基本上就是在玩命。”
在国内亲友的支持下，1994年，顾德明在临近群马县的琦玉县神川町注册了自己的公司，即ATO的前身“石之兴产”，并在中国石碑的重要产地、加工水平较高的福建省泉州市设立了加工厂，在那里，他将加工好了的各种石碑、石灯笼等石材制品运进日本，卖给寺院、葬仪公司等。创业的过程当然不会是一帆风顺的，其中最难的一关是指导中国的石匠加工符合日本传统风俗习惯的石材制品。
由于是使用中国出产的石材并在当地加工，所以生产成本和售价均十分低廉，由此ATO产品在日本石材制品市场上极富竞争力。比如，ATO提供的石碑，其价格只有同类产品的三分之一。虽然近年来进口中国出产的原石的石材公司越来越多，但似乎还没有一家像ATO那样在产地建立加工厂的公司。
“尽管都是石碑，但中国和日本的差距很大，一开始当地许多石匠根本无法按照提供的图纸进行加工，最后只得从日本运去多块每块重达500公斤的石碑，让产地的石匠按着实物加工。”顾德明说起创业的艰难，还是一脸的感慨。
最痛苦的一次，顾德明回忆说，一次东京的客人要货，但是货被错发到了1500公里之遥的四国(日本第四大岛，记者注)。顾德明只好连夜开车去运回，因严重缺觉，车子撞到了围墙上。这种不要命的作风一直贯穿了他创业的始终。后来给日本商人培训时他开玩笑，“不愿意坐飞机的人，记得随身带一把伞，就不会害怕了c”
他告诉记者，创业的历程让他意识到，给人家打工，就是做笼中鸟，每天依赖主人的喂食，否则就饿死；但是自己创业，就是做天空飞翔的鸟，生存能力强，知道哪里刮南风，哪里的土里有虫，哪里食物更丰盛，它掌握了自己的命运。
多年的奋斗已开始结出丰硕的成果。ATO现今单是石碑的订单每年就有1500座。业界对ATO的评价是“不但价格便宜，而且品质也高”。现在，甚至有不少石材公司也开始从ATO批发石材制品。
“做人做事，要夹着尾巴”
ATO的客户，几乎全部是日本人。如何赢得日本客户的信任，顾德明认为其中重要一条，就是有信誉，一是一，二是二。慢慢地，顾德明周围的圈子就在改变，从打工、创业，一步步地接触到日本上层社会的人士。逐渐地，顾德明也开始被一些头面人士介绍进一些高层俱乐部，“以前觉得特别难见到的人，现在觉得很简单。”
虽然在日本已有20多年，顾德明始终没有入籍，当他参加这些俱乐部活动时，难免会接触到一些重要的人和事。但是低调和谨慎的作风，使他很受圈内人的器重，他们谈事的时候并不会因为他是中国人而刻意回避，反而经常征询他的意见。
这种作风，在顾德明回国后，也是继续延续的，即使他有这些人脉，也不会为私事去找人打招呼，他始终坚持自己“只是民间的一个商人”。
顾德明告诉记者，“在日本的华商中，生意比我好的，几乎没有。”但是这么成功的实业家，为何报章中几乎没有相关的报道呢?他说自己不愿意作宣传，“因为我有很多缺陷，没有把自己修炼好。”对于其他人为何频繁露面，他笑说，“那是他人的生活方式，我只做我的事。”
在当时日本新闻界，之前还没有外国商人被采访过，顾德明成了第一个。上个世纪80年代，由于生意成功，NHK决定采访一贯行事低调的顾德明，采访被拒后，就跟踪采访了三个
月。NHK作为日本最有影响力的电视台，并不会利用新闻时间为某个企业做广告，却将这三个月的采访制作成一个二十分钟的专题片，用英文、日文连续不断地对全世界播放。果然播放不到一星期，各种各样的麻烦就找上门了。此事后，与顾德明私交甚笃的日本前首相三木劝告他，“枪打出头鸟，做事要夹着尾巴。”自此，顾德明再也不曾露面。
他告诉记者，每个人的生活方式不同，自己只是选择实实在在的东西，“是金子总会发亮，脚踏实地做自己的事，比什么都好。”“我是民间的人，只作民间的事”
顾德明自己一再强调，“我是民间的人，只作民间的事。政治的事情我必须懂，但是我不能参与。”
他其实做了相当多“民间的事”。1989年顾德明代表发起成立中华振兴会，1999年发起创办了日本中华总商会。
当时日本的华侨中，分成了“老华侨”和“新世代华侨”两个不同的群体。前者是解放初期或更早时候去日本的华人，这些人没有经历过十年文化大革命，对中国后来的一些现实理解起来有时间上的断层。而后者则是80年代开始陆陆续续出国的这一批人，他们大多数白手起家，富有拼搏精神，给华侨圈子带去了活力。
顾德明作为八十年代自费留学的第一批日本华人，在华侨圈子里正好起到了承上启下的作用。他把很多精力花在了和老华侨沟通上面，为了消除偏见和误会，有时候一谈就是七八个小时。
当时日本有横滨、神户等地的华侨组织，但是并没有一个全日本的类似组织。顾德明接触的日本上层社会的人不免就有人跟他说，“中国人是一团散沙，从来没有一个像日本一样很完整的团体。”顾德明觉得被伤了作为中国人的尊严。1995年起，他牵头组织了四五个人，开始默默运作华商总会一事。
1999年日本中华总商会在日本最好的花园饭店宣布成立，这是日本历史上华人界的首次。成立之日3000余人参会，会员500多人。顾德明仅以理事身份出现，他自己如此解释，“我认为我没有能力作会长，只能做理事。如果哪一天推举我做会长，我就退出总商会。”
在1999年之后2008年之前的近十年间，顾德明对总商会的事一直尽心尽力，他组织了多次的企业家培训活动、帮助留学生解决困难、沟通老华侨以及接待出访日本的中国领导人等。
在2003年中国“非典”肆虐之际，由日本中华总商会主办，众多华人社团参与共办的“同心协力——民族音乐酒会”于5月25日在东京隆重举行，活跃在日本社会各界的在日华人和日本友人近200人参加了这次慈善晚会，当晚共募得支援金650万日元，其中顾德明个人欣然捐款100万日元。
然而随着时间的推移，总商会的发展渐渐偏离了顾德明当初发起成立它的初衷，成了一些人拉帮结伙、实现政治野心的工具。待到2008年，总商会中一些人打算推举顾德明做副会长，日渐失望的他，决意遵照成立当初的承诺，退出了总商会。他说，“我没必要老占着这个位置，既然它偏离了我创立它的原意，那么也说明老华侨当初的弊病，也成了我们2--代华侨的弊病。我觉得应该让新人去做，反而更好。”
“现在是进入中国市场最佳时机”
日本现在已经越过了经济繁荣的年代，走向滑坡。如今50多岁的日本一代经历了日本的光彩一页，留给日本年轻人的则是黯淡的前景。日本每天都会有无数的人因为对生活无望、精神空虚或是经受不了物质的突然匮乏而自杀。很多日本年轻人不知道首相是谁，因为首相确实与他们毫无关联，使他们没有丁点儿兴趣去知道。对这种大环境的敏锐嗅觉力、理解和分析能力，也就是日语中说的“YK”，是很多成功商人立于不败之地的法宝，顾德明也是如此。15年前在意识到形势逆转时，他就缩小了自己的摊子，转变经营方向，果然很快日本进入了“失去的十年”。因此很多日本人说他“比日本人还要了解日本”。然而在去年金融危机发生后，ATO的生意还是受到了严重影响，业务额比2007年缩小了2／3。顾德明认为，经济危机后的恢复时间，日本至少需要五年，而中国一年多就够了。这是因为日本年轻一代失却了日本战后的创业精神，很难短时间内战胜挫折。而中国的恢复，只是需要市场的一个重新调整和重组，且因起点毕竟低，恢复起来也快。
在经过反复的斟酌之后，顾德明的视野开始转向中国。他以自己非同寻常的经历和独到的视野意识到，我们这一代正处于中国经济发展的大好阶段，有无数的机会游荡在我们周围。
北京石之兴产有限公司是日本ATO株式会社在北京的分公司，才刚刚注册一个月。这次参展的展位尽管占了两个标准展位，“是所有展位中占地面积最大的”，但公司的牌子却小得不易被找到。“我这个公司注册资金才50万元人民币，关键要有好的产品，而不是牌子做多大。饭要一口一口吃，路要一步一步走。”
“我对中国的市场已经非常非常了解，我所做的在他们中，基本没有对手。”顾德明告诉记者，这两天每天都有许多人打算买走他的展品。这次参展遇到的最大的订单来自科威特的一位在全世界拥有十几家连锁酒店的五星级酒店的总裁，他买走了顾德明这次参展带来的几乎所有展品，不仅如此，很多其他在国内还来不及销售的产品也被全部买走了。“这是我第一次参展的效果，也是我第一次进入北京市场的效果。”
顾先生告诉记者，“一定要思考中国现在缺少什么。中国现在的硬件已经很不错了。但是缺少软件的支持。这正是进入中国市场最佳时机。”
“我是把中国遗失的文化带回来”
尽管在日本已经快25年的光阴，日本的一些文化因素已经深入了已近知天命之年的顾德明的骨髓，但是他依然保留了自己的中国国籍，甚至他的孩子也是如此。顾德明最小的孩子不到一岁半，也被带到北京来，“带孩子在身边，就是要让他们了解他们爸爸是做什么的，让他们多了解中国，多感受中华传统文化，不能忘了自己的根。”
大半生的精力致力于园林，顾德明可以说已经将视觉上的美感上升到了哲学的境界。当年为了学习园林，他专门跑到欧洲和其他国家学习，向很多的业界专家请教。和这些人接触，顾德明不知不觉之间深受熏陶。
他在日本的办公区，就有一个错落有致的小庭院，这是很多公司的办公室所不能具备的。庭院内四季花果清香，在其中工作的职员，心情和精神面貌也大为不同。
在顾德明看来，北京的园林虽多，而懂得保养的专业人士却很少，中国有园林，却没有园林的管理。日本学习了中国的园林，却不断创新，融入自己的文化，又有了新的发展。
在他看来，园林其实就是人与自然的对话，一棵枝丫过于茂密的树，可能就在喊，“我的头发重了，给我修理一下吧。”一棵日渐干枯的树，可能就在哭泣，“我渴了，给我喝点水吧。”一个有素养的园林师就必须能听得懂这些呼唤。
在室内美化上也是如此，以插花艺术为例，很多主席台上，都放着一大堆的鲜花，“显得俗气，其实只要用一个小器皿，略微点缀，就可出意境。”
顾德明注意到，在北京CBD的办公集中区，午休的白领下楼来，没有一个可以坐下来听音乐和看书的所在。“如果把这个海星形的雕塑石放在草坪上，走累了的人们坐下来休憩一下，不仅得到了身体的休息，也得到了精神的愉悦。”
大都市的可利用空间越来越狭窄，顾德明认为，屋顶也是一个极富利用价值的空间，可以做成空中花园，由此减少很多二氧化碳的排放。
进入时机 篇3
技术创新能力已经成为企业成长甚至生存的必要能力，已经被提升到战略角度广泛研究。技术创新战略按照技术来源不同可以分为自主创新、模仿创新和合作创新，按照进入技术市场的时机不同可以分为技术领先战略和技术追随战略[1]。大部分学者对技术创新战略的研究主要集中在对技术来源不同的3种战略的选择上，对于企业进入技术市场的时机选择国内的研究还比较少。
不同的技术市场进入战略对企业会产生不同的影响。技术市场领先进入企业可以获得市场上稀缺资源的控制权，通过垄断首先获取利润，设立较高的进入门槛，并且取得供应商和客户较高的忠诚度。甚至还可以制定标准从中获利并保持行业领先地位。跟随者则能够吸收领先者成功和失败的经验教训，规避风险，对领先者的产品进一步改进获得更好的市场反映。此外，领先者要花费大量的人力、财力打破原来的市场，而跟随者可以不花成本直接享受领先者创造的新市场。鉴于领先与跟随各具优势，企业就必须根据自身的条件选择合适的进入策略。
针对企业进入技术市场策略选择的影响因素，目前主要是从两个方面来研究：企业的研发因素和企业内外的环境因素。Heidrun C.Hoppe and Ulrich Lehmann-Grube(2004)，他们认为企业选择跟随策略的机会与研发成本正相关[2]。但是，仅仅将企业的研发能力作为影响因素显然过于局限，更多的学者开始从企业内外更广泛的环境讨论企业技术市场的进入策略选择。Y.H.Farzina,K.J.M.Huismanb and P.M.Kortb(1998)提出，企业最佳技术创新的时机与市场条件、公司技术水平和创新过程本身的特性有关[3]。Joseph T.Gilberta and Philip H.Birnbaum-Moreb(2002)从行业、企业和产品3个层次分析领先或跟随理论的战略应用[4]。
虽然企业技术市场进入时机的选择受到来自企业内外环境的共同影响，但是这些因素对企业选择领先策略或跟随策略的影响程度不同：企业采取领先策略时一般重点考虑企业的创新能力因素，而采取跟随策略时则一般会重点考虑企业进入新近市场后的后续经营能力，即企业有无能力充分发挥跟随者的优势。所以，本文将企业的内外环境因素综合考虑，将之称为企业能力，并将这种能力划分为创新能力和运营能力两个方面，讨论它们对技术市场进入时机选择的影响。
论文的第二部分讨论技术市场进入时机选择的影响因素;第三部分建立企业技术市场进入时机选择的矩阵模型，讨论处于两种不同能力条件下企业的策略选择，并通过双方静态博弈模型分析了创新能力和经营能力都较强企业的技术市场进入战略选择;第四部分给出结论。
1 技术市场进入时机选择的影响因素
罗伯特.M.格兰特认为，企业选择领先技术创新或者跟随技术创新，即企业进入技术市场的时机选择主要取决于企业的创新能力、企业的补充资源和企业的生产能力、市场营销[5]。所谓企业的补充资源是指政府和企业的其他外部环境能够提供给企业的人力、财力和政策上的支持。安同良认为，技术创新的源泉在于技术能力的培养[6]。根据以上的观点，本文将企业能力分为创新能力和运营能力两大类。企业的创新能力和经营能力直接影响着企业技术市场进入时机的选择。创新能力强的企业可以通过创新获得竞争优势，占领市场先机[7]。对这类企业来说，他们具备选择领先进入技术市场的资本。企业的经营能力决定了企业在创新的后续工作中能否成功进行大规模生产、营销的能力。对于经营能力很强的企业，尽管它没能够迅速采取领先创新战略进入市场，却有能力在后一阶段，通过大规模生产降低成本、出色的营销等经营管理方面的优势，重新取得市场主动权。
1.1 企业的创新能力
企业能力理论是关于企业以内部资源和能力形式存在的企业竞争优势的形成、保持和更新的理论[8]。基于此，可以认为企业的创新能力主要由企业的基本创新能力和企业的创新补充资源应用能力两部分决定。
(1)企业的基本创新能力
企业的基本创新能力主要包括：企业的研发能力，其中包括研发资金投入能力、科研人员数量、科研创新能力和企业的自主知识产权个数;企业规模和产品的性能。企业的规模在一定程度上决定了企业的资金规模和企业在行业中的影响程度。从历史经验总结来看，一个大规模的企业，相对于规模小的企业更具有承载专门技术创新的能力。产品的性能直接反应了企业创新的质量，它对企业创新能力的影响主要体现在两个方面：高产品性能直接反应了企业的创新质量高，企业的创新地位在行业内也必然较高;高产品性能会吸引更多的回头客和潜在顾客，这一方面可以进一步增加企业的利润从而使企业可以持续地进行研发投入，另一方面企业意识到通过创新提高产品性能和质量可以增加利润后，便会更愿意继续创新。
(2)企业的创新补充资源
企业的创新补充资源是指来自企业外部的资源投入。企业的创新补充资源主要有:企业的外部人力补充资源或企业的潜在创新型人力资本输入(主要参考指标是企业所在地研发机构和高校的数量);政府支持程度,包括政策上的支持或资金方面的帮助;环境地位,如企业所处地理环境下的创新大环境和企业内部的创新文化;产学研合作程度。并不是所有的企业都能够拥有优质的创新型人力资源或能够负担创新带来的高额成本。在这种情况下,产学研合作模式作为一种有效、经济的创新模式,成为企业一种有利的创新资源。
1.2 企业的运营能力
本文中企业的运营能力是指企业大批量生产新产品的能力和在市场上对该新产品营销的能力。主要包括企业的营销能力和生产能力两个部分。
企业营销能力决定着企业对新产品推广的能力。当企业的营销能力很强时，企业在市场上便具有很强的竞争力，对于这类企业，即使他们在创新方面未能取得领先优势，也能够通过出色的营销获得市场，从而后来居上。企业的营销能力主要由市场占有率、品牌价值、品牌知名度和企业的分销能力来衡量。
企业的运营能力的另一个体现——企业的生产能力同样可以为企业带来竞争优势。拥有强大生产能力的企业可以快速、高效、低成本地为市场提供新产品和相应的服务。生产能力主要用企业的生产效率、生产柔性和产品质量来衡量。
2 企业技术市场进入时机选择的矩阵模型
2.1 双方静态博弈模型
通过对企业技术市场进入时机选择的影响因素的分析，可以将企业按照创新能力和运营能力的强弱分为创新能力强运营能力强，创新能力强运营能力弱，创新能力弱运营能力强和创新能力弱运营能力弱4种类型。
根据罗伯特(2001)的观点，对于低运营能力高创新能力的企业可以选择领先性技术创新战略，首先进入市场，制定标准，掌握新产品的市场主导权。对于高运营能力低创新能力的企业，则建议采取跟随型的技术创新战略，利用其强大的运营能力，低成本提供高质量的产品以引领市场[1]。对于低运营能力低创新能力的企业，因为其创新能力不够，无力进行领先创新，故一般会采取跟随性战略。(见图1)。
但是，当企业的创新能力和技术创新能力都存在优势时，企业往往很难做出战略选择。此时，企业的条件允许企业采取领先型的战略，而其在运营能力方面的优势又使企业即使在跟随的情况下也能取得市场优势。领先战略存在着巨大的收益：领先进入技术市场的企业可以获得市场的垄断地位，在市场上独占先机，获得丰厚的利润。企业甚至还有可能制定行业的标准，使企业始终处于行业的领先地位。但是，新产品投入到市场中本身就存在着一定的风险，比如网络外部性的影响，对顾客需求了解得不完整，这些都很可能使企业在投入了大量的成本之后最终还是血本无归，甚至丢失了原有的江山。处于这种情况下的企业在选择进入技术市场时机时，很难简单做出决策。为了解决这个问题，本文采取双方静态博弈模型来为企业决策提供依据。
为了简化双方静态博弈模型，本文做如下假设。
(1)假设技术市场为双寡头市场。两企业的创新能力和运营能力均处于市场的领先地位，即均处于企业创新能力和运营能力组合矩阵的区域。
(2)各企业在技术市场上制定技术标准的概率相等。
本文引入一个与本文研究对象甲的运营能力和创新能力相当的公司乙，对甲、乙进行双方静态博弈。
2.2 甲、乙企业不同决策状态下得益及博弈均衡分析
如果甲和乙均选择领先型的战略，那么甲、乙企业将产品推向市场时，将会花费大量的广告费用为产品做宣传。此时，因为甲、乙企业存在着竞争，他们投入到市场上的广告费用比单个企业获得市场垄断地位时投入的要高。同时，由于竞争的存在，甲、乙企业在产品价格的制定上也受到一定的制约——价格不能定得太高。甲、乙主要付出的成本是研发成本CR和大量的广告成本AC1。甲、乙主要的收入是价格P1下的产品收入和通过制定标准带来的收益。假设甲公司能够制定标准的概率为q1，则通过制定标准能够给甲可能带来的平均每单位产品的收益为q1×A，其中A为制定标准的企业赚取的利润。那么，根据假设甲、乙企业在这种情况下平均每单位售出产品的收益为：
为了静态博弈讨论的方便,并根据对以上各变量与领先策略下各变量关系的分析,对各变量做简单的赋值:令P1=7,q1=0.4,A=10,CR=3,AC1=2,则S1=6。
如果甲和乙均选择跟随战略，因为甲、乙均拥有规模化生产能力和出色的营销能力，所以，在市场上，甲、乙双方处于竞争的需要，除了会投入部分广告费用(本文认为，在双方均采取领先战略时，广告起着至关重要的作用：企业为尽可能快地打开尽可能大的市场，很大程度上要依靠广告的宣传作用;而双方均采取跟随策略时，因为顾客已经对新产品有了一定的了解，此时企业采取广告营销，充其量只不过是进一步提高本公司的知名度。所以，此时的广告投入要比领先战略下的少)、营销费用外，一般还会通过低价措施获得较高市场占有率。很明显，与领先战略下的价格制定不同，跟随战略下的企业因为失去了领先进入市场的先机，其产品价格本身就会比领先战略下的低，再加上竞争的作用，跟随战略下的企业的产品价格会更低。综上，甲、乙主要付出的成本是生产成本M，营销成本mar和一部分广告成本AC2。甲乙企业主要的收入是在较低的价格P2下的产品收入。那么，甲、乙在这种情况下平均每单位售出产品的收益为：
根据对以上各变量与跟随策略下各变量关系的分析，对(2)中各变量做如下简单赋值：P2=5,M=2,mar=2,AC2=1，则S2=1。
如果一方选择领先，另一方选择跟随，此时，选择领先战略的企业为了打破原有产品的网络外部性，并为新产品做宣传，除了投入必要的研发成本还要投入一定的广告费用。但是，因为此时该企业在市场上并不存在来自其他企业的直接竞争，所以此时的广告费用的投放力度没有双方均选择领先战略时强。同时，正因为在市场上该企业没有直接的竞争对手，所以它能够制定标准的概率和单位产品可以制定的价格也会相对高于双方均选择领先战略的情况。选择领先战略一方的收益为：
其中q2为甲能够拥有标准的概率。
对于选择跟随战略的企业，同样因为不存在直接的竞争，无需再通过广告投入来参与产品竞争，其产品单价的制定也会高于双方企业均选择跟随性战略的情况。此时，选择跟随性战略的企业只需通过出色的生产能力和营销能力来后发制人。所以，选择跟随战略一方的收益为：
根据上述分析，为了双方静态博弈研究的方便，可以对(3)、(4)中的变量做如下赋值：
得到，S3=10,S4=2
综上，可以得到得益矩阵(见图2)。
由图2的得益矩阵分析可知，如果甲选择领先的战略，那么乙通过比较自己的得益也会选择领先的战略(6>2);如果甲选择跟随的战略，那么乙通过比较自己的得益会选择领先战略(10>1)。所以，无论甲选择领先的战略还是跟随的战略，乙都会选择领先战略。在这种情况下，通过比较甲两种战略下的不同得益，甲也会选择领先的战略(6>2)。因此，甲乙两公司经过简单的静态博弈后，最终的纳什均衡为甲乙公司均选择技术创新领先战略。
3 结论
技术市场进入时机选择对企业根据自身能力规避风险并在新市场上获得竞争优势具有重大意义。本文从企业的创新能力和运营能力考虑，建立了企业的技术市场进入时机选择的矩阵模型，并对企业技术市场进入时机选择有如下建议：创新能力低下的企业可以选择跟随型的创新战略;创新能力高但是经营能力相对较弱的企业可以选择领先型的创新战略;创新能力和运营能力都较高的企业，经过双方静态博弈模型分析证明，建议采用领先性战略。
摘要：企业技术市场进入时机选择是企业发展过程中的重要决策之一。在分析企业能力的基础上,从创新能力和运营能力两方面构建了企业技术市场进入时机选择的矩阵模型,基于该模型对企业的技术市场进入时机选择的问题进行了研究,分别讨论了企业在不同创新能力和运营能力组合情况下,企业可采取的技术市场进入战略。
关键词：企业能力,创新能力,经营能力,领先战略,跟随战略
参考文献
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