离职员工的管理对策

离职员工的管理对策（精选十篇）

离职员工的管理对策 篇1

随着市场经济的快速发展, 人力资源在市场上的流动性大大增强, 各行企业员工的离职率也在不断提高。 目前我国的员工离职率处于高位, 根据有关调查数据[1]显示, 2011 年我国各行企业的员工平均离职率达到18.9%, 其中传统服务业员工离职率达到21.2%, 制造业员工离职率也高达20.5%。 面对着越来越高的离职率, 离职管理在人力资源管理中日益彰显着重要的地位。

虽然说离职管理是人才 “招养育留”管理环节的最后一关, 但是否能留住人才是检验“招养育留”管理环节是否有效的重要指标之一。 而目前很多企业的管理者对离职管理也没有引起足够的重视, 同时在离职管理当中还存在很多法律误区。 有效的离职管理不仅可以使企业避免员工离职带来的风险损失, 甚至还可以给企业带来巨大的财富。

二、员工离职类别及成因分析

1、员工离职的类型

(1) 辞职。 是员工向企业提出解除劳动合同或劳动关系的行为。 主要原因一般有两个:一是觉得自己由于知识, 精力等因素无法完成工作任务;二是自觉富有余力, 可以跳槽到更好的工作单位。

(2) 开除或裁员。 是指用人单位对具有严重违反劳动纪律、破坏规章制度、造成重大经济损失和有其他违法乱纪行为而又屡教不改的职工, 依法强制解除劳动关系的一种最严厉的处分。 而在经济不景气时, 则会实施裁员。

(3) 退休。 是指根据国家有关规定, 劳动者因年老或因工、因病致残, 完全丧失劳动能力 (或部分丧失劳动能力) 而退出工作岗位。

人员离职通常被分为主动离职和被动离职两种类型。 显而易见除了第一类属于主动离职, 后二类都是员工的被动离职。 不同类型的人员离职对企业的影响是不同的。 对于企业的管理者来说, 被动离职一般是组织可以控制的, 而主动离职通常是组织难以控制的。 正因为如此, 对主动离职产生原因的深入探讨得到了研究者们更多的关注。

2、员工离职成因

选择是否成为一家企业的员工一般是经过深思熟虑的, 最终决定是否加入一般来讲主要取决于:工作内容是不是自己感兴趣、擅长的;该企业是不是有着较高的知名度、 拥有着良好的管理模式;薪酬是不是在自己可接受的心里范围之内;自己在这家企业是不是有着较大的发展空间; 人际关系是不是轻松良好等原因。

职工依据自己个性化需求选择了自己的雇主。工作一段时间后, 员工可能会发现自己的需求并未得到满足。 如果落差很大, 可能在很短时间内就会辞职;如果落差不明显, 员工可能会继续工作下去。

随着对企业的不断了解, 同时也伴随着自身技能的不断提升, 员工就会产生新的需求。当然员工也会更进一步发现公司不同层面上不能认同的东西, 如薪酬福利分配的不公, 过少的晋升培训机会, 企业文化和个人文化的冲突等, 此时其心中就会产生一个新的平衡的过程。其结果会有两个:如果新需求可以得到较大程度上的满足, 就会弱化那些新的不认同的东西, 此时员工依然会选择继续留下来。但是如果新需求大部分无法得到满足, 会随着时间继续推移, 当初员工觉得吸引自己加入这家企业的因素, 一项一项慢慢变得没有吸引力, 最终都会归结到薪酬因素上面, 认为自己付出同回报相比较不对等, 那么离职就成了一种解脱式的选择。[2] (见图1)

三、离职的影响

企业员工的离职是否会给企业带来不利, 大部分的回答是肯定的。 因为随着企业员工的流失, 企业不仅要承受高昂的直接经济损失还要承担核心技术信息流失等间接损失及管理上的风险。 正是因为离职对企业造成了很坏的负面影响, 所以管理者往往夸大了离职的负面影响, 将离职看为一种“背叛”。 但这是一种很片面的看法, 并不是离职率越低越好。 员工离职并不意味着对企业的背叛, 离职后的员工仍然可以变成企业的重要资源, 如变成企业的潜在客户, 商业伙伴, 企业应该充分利用这一低成本资源为企业创造财富。 企业在分析员工离职问题时, 应该多思考员工离职是不是真的会造成不良影响, 重要的不是数字, 而是对公司造成的影响。

1、离职的负面影响

员工离职会增加人力资源成本, 引发企业经营风险。员工离职带来的显性损失, 如直接的经济损失, 会侵蚀企业营业利润, 造成企业营业利润下滑。企业为了填补员工离职造成的职位空缺, 不得不负担向外发布招聘广告的费用, 录用新员工前的行政管理时间成本, 入职面试和能力测试成本以及对新员工岗前培训的费用等等。[3]在构成离职重置成本的各要素中最容易被管理者忽视的是新旧员工之间的业绩差异值。如果新员工不如旧员工, 那么人员流动成本就会加大。

员工离职带来的隐性损失也不容小觑, 如员工离职在在职员工造成的人心动荡的效率损失, 引发团队凝聚力下降, 知识技术的流失, 泄露商业机密等等。这些间接损失造成管理上的风险有时会更高于其直接经济损失。

2、离职的积极影响

从宏观来看, 离职是社会人力资源合理配置的有效途径, 提高了整个社会的劳动力的使用率。员工在企业之间的流动增加了企业间的交流, 提升企业整体的发展水平。从微观个别企业上来看, 离职最突出益处就是可以使企业重新配置和补充人员, 清除使企业效率滞后的人力因素, 同时给人力资源补充新鲜血液。另一方面离职的员工能为提升企业的品牌, 社会影响力和成为行业标杆发挥积极作用。离职员工在职期间都受到原公司企业文化良好的熏陶, 也经受过原公司有形或无形的培养, 他们离职后就成为原公司真实的活广告。企业可以依靠他们的离职员工来传播公司的管理理念和思维, 继续为企业创造新商机

3、不可忽视的离职员工价值

离职员工对公司来说仍是十分宝贵的资源和财富, 其价值主要体现在以下几个方面:

(1) 公司改进的契机。 员工对公司内部的管理制度, 发展战略, 企业文化都有着比较深入的了解。由于离职员工即将要离开公司, 他们能够也敢于针对那些制度战略问题做出公正客观的评价。 在员工离职时候, 通过与他们的真诚沟通亦会换得职工在职时候由于各种现实原因无法提供给公司的宝贵意见, 这是公司很好的反思和改进契机。

(2) 获取竞争对手的信息。 大部分离职员工的专业素养和从业经验十分丰富, 而且基本上他们还是会在原来所处行业发展, 所以我们应该建立起良好的离职员工关系管理, 充分利用离职员工的社会资本。 我们不仅可以从离职员工身上及时获得市场信息, 抓住投资良机, 还可以通过他们建立与新公司非正式的沟通桥梁, 获取竞争者的动向, 抢占市场先机。

(3) 可靠低成本人才来源。 企业在急聘关键职位时候, 此时离职员工就成为最合适的候选人, 不用冒着引进“空降部队”的风险。由于企业和员工彼此了解, 相对于聘用新员工来说成本要低很多, 同时有数据表明在投入工作后的第一个季度中, 这些回聘的老员工的生产率比那些新聘员工高出40%左右。

四、建立全面离职管理

美国劳动力市场的调查研究表明, 在离职整体样本中, 大约20%属于必然离职, 该比例较低且稳定, 而其他的80%都属于可避免离职, 离职管理的任务和价值在于减少甚至消灭这80%。 离职管理的起点不应该仅仅在员工递交辞职报告的那刻, 我们应该立足于人力资源在公司流动的完整周期建立一套全面的离职管理。 为此, 笔者提出建立企业全面离职管理流程图。 (见图2)

1、分段控制

一是前期控制。 全面离职管理的前期控制主要通过以招聘人才的忠诚度为导向标的, 招聘作为全面离职管理的最前端控制, 因为它是员工进入企业的“过滤器”。其 “过滤”效果不仅影响着员工的工作绩效还直接影响日后其离职倾向的大小。 招聘时候应该预先剔除那些离职倾向大的求职者, 例如通过着重考察求职者的工作经历, 平均工作时间, 离职原因等等。 二是中期控制。 中期控制主要基于KM (Knowledge Management) 系统管理。 即在企业中建构一个量化与质化的知识系统, 形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环。 KM系统属于全面离职管理中的中期控制, 是一项保健措施。 三是后期控制。 员工一旦递交辞职报告, 管理者应该第一时间即刻处理, 因为此时辞职员工的心理很敏感, 一丝的拖延都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决, 造成核心员工离职的巨大损失。 面对辞呈报告, 我们应当启动全面离职管理的后期控制, 通过建立离职员工基本信息, 进行离职员工价值的评估和离职员工的面谈制度来挽留该留下的员工。

有数据统计显示, 绝大多数的企业现已有一套相对稳定的招聘制度, 但是有离职员工关系管理意识并建立面谈制度的不到10%, 而且能够根据离职面谈记录的数据进行加工利用, 分析员工离职的关键因素, 基于该分析结果进行公司管理制度改进和重建的企业不到1%。 设计离职员工面谈记录卡CRC (Communication Records Card of Learning Em ployee) 将所有的面谈内容用规范化的文件表格保存下来, 便于改善人力资源管理, 也对今后利用离职员工价值至关重要。[4]

2、跟踪控制

在全面离职员工管理系统中离职员工的信息阶段, 企业与离职员工的关系就进入了新阶段, 在此阶段需要企业定期维护与离职员工的关系与更新离职员工数据库, 充分发挥离职后员工的价值。[5]企业应该摒弃传统“好马不吃回头草”的观念，对待离职后的员工不该一脸不屑和不闻不问, 而是进入全面离职管理的最后一步:跟踪控制, 利用好这些潜在资源。

3、完善离职管理

实质上就是积极推动回聘制度设立，前员工比新员工更了解公司业务, 熟悉企业文化, 相对于新进员工的招聘培养的成本低了很多, 而且前员工在别家公司的新工作经验也会给企业创新和多元化带来了益处。 从情感上来说, 一般经过企业培养并顺利离职的员工会对企心存感激, 这样的感激往往可以成为企业巨大的财富, 如果可以的话他们会用各种方式回报企业。[6]现如今包括摩托罗拉等很多国际知名企业都建立了针对主动离职的员工设立了“回聘制度”, 这是留住有价值人才的主动出击。 别的企业可以把人才从企业中“挖走”, 我们同样也可以把人才回流引进, 相当于员工经过企业外部免费培训, 这将是一笔可观的人力资源财富。

五、对策与建议

针对不同阶段的离职管理我们可以采取差异化的对策, 把员工离职带来的损失降到最低, 充分发挥离职管理对企业的增值作用。

1、招聘一定要以忠诚度为导向。 要为企业的员工素质把好关, 挑选出既有能力, 同时离职风险较低的优秀候选人。 招进一个具有高忠诚度的员工不会轻易离开企业, 对团队的凝聚力有着积极影响, 这样可以为离职管理做好最前端的保证。

2、建立一个可循环良好的知识系统

可以尽量将储存在员工头脑中宝贵的核心知识挖掘留存下来, 做好离职员工的知识延续管理。例如西门子在知识系统管理中采取了门户技术, 让所有员工把工作报告, 研究成果, 客户资料, 经验反馈等通过KM系统上传到公司公共资料库中, 员工可以交流和共享知识, 并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。 这就等于留住了员工的大脑, KM系统的建立可在中期控制端上最大程度的弥补员工离职后对公司造成的损失。

3、加强员工甄别

在后期控制的面谈过程中, 由于离职面谈的特殊性, 我们在进行时应该注意面谈的重点首先应是尊重员工, 对员工对企业贡献进行肯定和感谢, 定下一个融洽的基调。[7]其次诚恳的询问其对公司的真实感受和离职的原因, 若原因属实面谈者要表达出改正的决心, 若原因与实际有偏差面谈者应当做好心理辅导工作, 如帮员工建立正确的公平观。 最后一定要向离职员工发出友善信号, 使其认识到他仍然是公司的“朋友”, 欢迎优秀离职员工重新回到公司继续效力。 离职面谈的核心目的是将离职员工的心留在企业, 一个成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获。 面谈后能成功挽留员工最好, 但如果员工去意已决, 我们从面谈中也可获得更多的隐形所得。 一个成功的面谈除了之前谈到过的获得离职员工心声提供真实客观的评价, 有利于企业改进之外, 还可以提升公司的形象, 给在职员工产生很好的“晕轮作用”, 维系双方的关系, 给未来再度合作打下良好的基础, 甚至可以送走一个员工, 他却可以为企业推荐一个更为优秀的继任者。

4、对于已离职的员工在跟踪控制方法

一是对离职员工的发展情况进行跟踪并建立数据库, 这是保持员工联系的基础。跟踪建立的信息不仅限于离职员工的职业生涯变化, 其个人的生活细节也可以包括其中。二是在网络上建立公司组群, 如“毕业校友会”、“企业员工博客”, 给所有曾在一个公司工作过的员工提供一个轻松交流的平台。这样可以让在不同时期工作的员工之间有了交流的机会, 也便于公司传递最新的发展战略, 更新公司最新动向。三是常打电话, 欢迎离职员工常回“家”看看, 邀请他们回来参加公司联谊庆祝活动。每逢重大节日和员工生日也可以向旧员工发送问候。这样的即时通讯可以很大程度上的感动离职员工, 保持良好的关系。

5、建立回聘制度

完善的离职管理必须建立回聘制度, 对于回聘我们不仅要向离职员工发出欢迎回“家”的讯息, 更要设立有效的激励制度。我们针对离职员工可以建立一个“回聘奖金”, 时效性是它最大的特点。对于短期就回归企业的离职员工可以拿全额的“回聘奖金”, 回归时间越久拿到这笔奖金的数额就越少。离职员工离开原企业后进入新企业必然会有一个适应期, 在此期间员工要与新企业文化、管理制度磨合, 心理上存在较强的不适感和陌生感。如果此时原公司积极召唤其回归, 并有“回聘奖金”激励, 那么离职员工就很有可能尽早回到原企业。

关于人才引进、人力资源的开发、薪酬绩效等模块向来被学术研究者和企业高度关注, 而离职员工管理长期以来近乎是人力资源管理中的一个死角被忽视。[8]实际上加强离职员工的管理在很大程度上可以提高企业诸多经济外附加值, 如企业美誉度、企业知名度、企业的社会形象、企业的潜在人力资源、企业长期战略优势等。 本文将企业离职员工作为研究对象进行研究, 系统性的剖析并建立供参考的离职员工全过程管理系统。 本文创新性地提出了离职员工回聘制度, 虽然在国内企业中应用甚少, 但是随着我们对企业人力资源的不断认识, 现代的人力资源管理模式必将被进一步完善, 本文也仅仅是提出了未来的这一发展趋势, 有待被丰富。

摘要：本文深入分析了主动离职形成的原因, 指出离职会对企业造成的正面和负面影响。提出积极建立全面离职管理体系, 通过前中后期的控制和跟踪控制, 完善离职管理将员工离职带来的损失降到最低, 充分发挥离职管理对企业增值作用。并在人才回流手段中提出了回聘激励制度, 可以更有效的刺激人才回到企业。

关键词：离职成因,离职的影响,全面离职管理,回聘激励制度

参考文献

[1]前程无忧:2012企业离职与调薪调研报告[J].人力资源调研中心, 2011, (11) .

[2]张辉华.管理者情绪智力与领导有效性、晋升和离职的关系[J].管理科学, 2012, (4) .

[3]孙健敏, 穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理, 2009, (4) .

[4]张晓静.浅析发掘离职员工的价值[J].现代商业, 2009, (29) .

[5]黄始坚.谈离职员工的延续管理[J].企业科技与发展, 2010, (12) .

[6]江卫文.浅论人才流失过程中的离职管理机制[J].集团研究, 2006, (8) .

[7]王震.人力资源管理实践、组织支持感与员工承诺和认同——一项跨层次研究[J].经济管理, 2011, (4) .

加强员工离职管理的手段与对策 篇2

管理，而是应以人力资源战略眼光，从招选员工的那 一刻，贯穿到员工的培训、发展到离职全过程的管理。有的甚至认为应延续到员工离职管理后，即“离职员 工仍是公司人力资源”［ #］，仍有管理的必要。可见，离 职管理也应该成为一项系统工程。

（$）行政管理手段人与人之间、人与组织之间 由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能 有差异，有差异就有可能引起冲突。甚至有时这种差 异并不是真实存在，只是一方面的感觉，也会引起冲 突。企业内冲突的形式可以从温和、微妙的抵触到激 烈的罢工直至引起离职。可以说，离职很多是由冲突 而起，而离职管理处理得当与否，将直接影响平息冲 突或对引起新的冲突产生影响。!对辞职员工。员工 在辞职前，一般会预告辞职时间，企业应同已经给出 离职报告的雇员进行面谈，以发现他们想离开企业的 原因。特别在流动率很高或人员增加不是很理想的地 方，离职面谈是很重要的［ #］。这种面谈能发现企业的 问题，然后加以监督和纠正。“对开除员工。对开除员 工一般在解雇发生之前要适当劝诫，往往还并发有处 罚，如果依旧无效，企业在对各种情况作全面考虑后 才能启动解雇程序。这个程序一般包括：应向该雇员 宣布解雇意向及原因，并给申辩时间。因为解雇意见 往往由直接主管提出，可能有直接主管者的诬陷或重 大误会；若申辩未得到企业认可，还可向行政部门或 劳动部门申请仲裁；不愿仲裁也可直接提起诉讼。可 见，在对员工做开除处理时因事关重大、一定要慎重 得当。#对紧缩性裁员员工。紧缩性裁员是很多成熟 期或衰退期企业经常采取的措施，以求减员增效。但 因涉及部门广、人数多、影响大，企业应把这项管理工 作提高到战略高度，谨慎行事。首先，企业应充分考虑 裁员的负面影响；其次，一旦企业决定只有最后一张 牌———裁员可打时，就应制订好明确的裁员计划，以 忌实施时的随意性和盲目性；最后，在实施裁员计划 时，至少应做两项配套工作：一是对被裁员工的安抚 工作；二是调整组织结构和对留职员工的培训。$对 退休员工。这项工作涉及范围最广，虽然这是一种正 常的自然离职，但也不是没有矛盾。如有些人希望到 #% 岁前就退休，有些人精力旺盛，想继续工作到&% 岁 以上，许多人不愿退休，不光是为了钱，还因为工作是

他们唯一同社会保持接触的方式。搞清楚这些矛盾有 利于企业决定是否劝退或挽留职工继续工作，并作好 安抚工作。

（!）法律管理手段市场经济是法制经济，协调

人际关系离不开法律规定，如我国的《劳动法》、《工 会法》等。企业与员工了解并运用法律手段来规范员 工离职活动，解决离职纠纷是很有必要的。从法律意 第% 期徐珊珊：企业员工离职管理#!$

义上看，雇员进入企业时与企业签订的劳动合同，应 该是解决离职纠纷最有用的法律依据。因此，双方应 重视劳动合同的磋商与签订。应该说，劳动力合同中 每一条款都将影响离职问题。但影响最大的，争议最 大的!法律纠纷最多的有关离职条款为：!有关员工 离职后竞业禁止条款。很多企业特别是高科技企业为 了防止员工离职泄露企业商业秘密，往往在劳动合同 中规定了员工离职后竞业禁止条款［ ”］。一般有两类： 一是不披露协议，指员工受雇期及离职后均不得违约 泄露或使用企业商业秘密；二是不竞争协议，也称竞 业限制合同，指员工受雇期及离职后一定期限内，不 得以任何形式或受雇或从事与前雇主有竞争关系的 业务。这种条款的签订与执行显然是有利于保护企业 的，应是企业离职管理中不可忽视的一环。但也应注 意其合法、合理性，以防保护企业过头而侵犯离职员 工利益而引起新的法律纠纷。具体来说，合同中应符 合这么几条：一是企业要确实有特定商业秘密，并在 竞业限制合同中标明范围；二是企业应只与特定接 触，掌握商业秘密的员工之间签订；三是关于限定的 期限是明确，有的企业只顾有利的竞争地位，以其商 业秘密为借口，对所有员工都规定在离职后一概不得 从事同种行业。这种限制权在时间、空间上的任意扩 大，必然会侵犯员工的择业自由权。四是企业应明确 对价的补偿性。离职员工如因择业自主权受限，又得 不到企业相应补偿，这双重不利将影响员工生存、发 展，这显失民法上的公平原则。“有关员工离职违约 金条款。劳动合同中，涉及违约金的范围也很广，企业 想留住职工，无非有两类方法：一是鼓励性的，如奖

金、福利、培训、提升等；二是惩罚性的，如对不到规定 服务年限要辞职员工给予违约金惩罚，包括直接交纳 违约金或扣留员工福利性资产证件等。这些措施给随 意离职人员戴上紧箍咒，其作用是明显的，一是起到 赔偿作用；二是有对违约行为给予惩戒的作用，对不

守信用者的一些处罚，也有利于建立社会“诚信”的风气。但其合法性却存在争议，我国《劳动法》及相关 法规对此也无明确规定。一些企业自己定的标准过低 则企业不利，过高又遭违约离职人员抵制。因此，企业 离职管理部门应制定出合理的、诉讼中站得住脚的标 准。一般认为：公平的违约金应只是对经济损失负赔 偿责任：一是引进、工资、培训等直接花在雇员身上的 费用；二是由于突然离职缺人给企业带来工作任务难 以正常完成而造成的损失。这种损失包括生产经营中 断（或局部中断）造成的停工、延迟发货、丧失市场机 会和商誉损失。如果企业为紧急寻找接替者而发生的 额外工作量、额外高价等高于正常聘用的额外部分也 应视为一种成本。所以，离职管理部门平时应注意记 录、收集每位雇员可能的违约离职成本，以在必要时 作为法律证据。

（”）文化道德手段尽管我们提出了一些解决

纠纷的行政、法律管理方法，但除了这些硬性的方法，人性化、柔性化的管理，也是协调劳资关系必不可少 的。斯密认为，构成市场经济伦理道德基础核心是人 的行为公正性。如果追求金钱名利超出对智慧和道德 的要求，便会使公正性被践踏，导致整个市场秩序的 混乱。离职人员与企业的相互猜忌、相互利用与反利 用，正是这种市场秩序混乱的反映。市场公正性、诚信 性秩序的重建要依靠社会每个企业、每个个体自身的 自律，而建立这种自律机制，重要的便是依靠企业文 化道德的力量。

初级员工的离职及对策 篇3

关键词：初级员工 离职 对策 自我价值

人才是企业发展必不可少的条件；人才是企业发展的源泉与动力。中消研公司在经过调查后,发现了一般员工有三个离职高峰期,其中之一是在职两年后的升迁危机,这对企业来讲是较大的忧虑。员工在企业工作两年后，职业成熟度已经较高，对企业未来的生产与发展有着长远的影响，他们的离开无疑会给企业带来很大的损失。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。本文讲的初级员工指的是在企业工作两年后的员工。那么初级员工为什么要离开，企业又该如何留住他们呢？

一、初级员工离职的主要原因剖析

１、企业因素

企业是以盈利为目的，要优化资源配置，提高生产效率，在降低生产成本的同时，需要员工能为企业创造更多的价值。而现在的初级员工更多地忠诚于自己的专业技能而非所在的企业，特别是知识型的员工，他们不断追求自身对知识的探索，追求事业的发展。当两者的目标不能通过有效的管理组织协调一致的时候，他们就会产生跳槽的想法。如果企业领导管理不善，没有对初级员工职业进一步发展的计划和行动，让员工看不到未来的希望，感觉到职业生涯在企业内似乎已走到了尽头。初级员工缺乏教育培训和事业发展的机会，他们的个人目标和思想得不到充分的尊重、信任和认可等等，都是造成初级员工跳槽的企业因素。

２、 初级员工的个人因素

员工在企业工作2年以后，随着职业成熟度逐渐提高，对企业的整体状况和运行情况已经比较熟悉，工作适应程度也逐渐成熟。这个时候的职业工作目标更倾向于自己在企业的价值创造是否能够得到认同，需求层次上升到马斯洛需求模型的最高层--自我价值的实现，即对充分发挥个人才能潜力、增强竞争力和成为一名出色人才的需要。为了适应社会的发展，他们需要不断地更新自身的知识，渴望不断地获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多的优秀企业学习新的知识，通过流动实现自身的增值。

二、初级员工离职的对策

初级员工渴望追求个人价值的提高和认同，可以通过如下方式实现：

1．成功标准的多元化

针对员工不同的价值衡量特点和自我实现需求特点，企业要设计成功衡量的渠道，塑造成功标准多元化的企业文化，让员工了解成功价值的体现不仅仅体现在职位升迁，更重要的是绩效成果的体现，诸如工作本身带来的成就感，企业员工工作尊重感和重视感等。企业管理者可以通过推广“目标管理”、“质量管理小组”等方法，组织职工的参与管理、提倡职工的自我控制，注重使下属在为企业工作的过程中获得更多的成就，从而进一步激励下属工作的积极性，进而留住员工。

2．拓展团队项目

为了寻求价值的认同，还可以考虑员工的部分工作项目化，由不同岗位的员工为了共同完成某一个项目而跨越部门的限制，共同组成项目团队。这种组合可以增强企业员工的价值认同感，使其意识到企业对他的重视。

３、实行承诺管理与群体管理

承诺管理是指让雇员自愿地选择、承诺完成某项工作或任务，然后管理者授予其相应的权力，雇员则需对他们的工作负完全责任。通过承诺管理，让员工感觉到企业对他们的信任。群体管理指的是整个企业从董事会自上而下建立各种专门管理小组，群策群力，共同管理企业，让员工在管理企业的过程中，实现自我价值。

４、制定多样化的培训体系

培训是提高员工自身价值的途径，员工个人价值追求程度的认同可以通过专业技能、管理能力、综合素质等与自身价值密切相关的多样化培训来体现。培训不仅可以充分调动员工在本职工作上的积极性、创造性，而且可以改善员工知识技能结构，增强员工本人的素质和能力，拓展员工职业生涯发展的广度。企业应建立一整套面向未来的培训计划，应使每个初级员工每年至少有一次本岗位的培训学习机会，迎合他们知识更新的学习发展需求。如，可以组织他们到相关的重点、新颖的项目参观学习;增加公司内部同岗位的与员工技术交流和学习机会。

5、帮助初级员工建立职业生涯规划

马斯洛的需求层次理论认为，物质需求是人类较低层次的需求，而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是激励、留住员工的有效方法，是自我实现需求的范畴，通过职业生涯规划可以协助员工正确认识自己，了解将要发展的方向，树立长远发展目标，从而有助于降低初级员工的流失率。比如可以设计出员工职业发展的三个方向：管理上、业务上、技术上，让员工明白这三方面如果要发展，应该怎么去努力，怎样一步步前进，来满足不同岗位员工的成就动机，让他们获得来自职业的满足。同时提供给他们相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己”心目中的职业生涯路径。

参考文献：

[1]周三多.管理学原理－原理与方法［M］.南京复旦大学出版社，2003

[2]何敏.人员稳定 一波三折——透析员工离职三大高峰期[J],企业管理，2006(4)

员工离职原因及对策研究 篇4

关键词：员工离职,原因,对策

所谓员工离职是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。按员工离职的意愿来划分, 员工离职分为自愿离职和非自愿离职, 其中非自愿离职主要是因为企业出于节省成本、缩减规模或重组的原因, 或由于雇员个人原因 (如较差的业绩) 而被解雇或被迫辞职;而自愿性离职主要是出于员工个人原因主动离开岗位。被动离职一般是组织容易控制的, 而主动离职则是组织难以控制的并对企业业绩影响较大的一个因素, 因此在企业人力资源管理中人们把注意力大多集中在对员工自愿离职问题的研究上。

1 员工离职的原因分析

造成员工离职的原因是多方面的, 经过一些著名人士的研究整理, 发现导致员工离职的原因主要有以下几个方面。

1.1 员工工作的环境条件

环境条件的好坏, 直接影响到员工的工作心情和工作效率。如果员工对其所处的环境不满意, 他们就会抱怨、就会懈惰、从而就会离职。环境条件又是多方面的, 企业的用工制度、工作机会、企业性质、交通、住房、教育和医疗设施、生活成本、生活质量等都对员工的离职有影响。一般而言, 工作环境是员工的第二个“家”, 家庭氛围直接影响到员工的心态。煤炭行业工作条件艰苦、危险性大, 能在该行业就职, 本就比别人多了一份精神和勇气, 如果还不能给其提供良好的工作环境条件, 势必会产生不平衡心理, 这样就会导致离职倾向的产生。

1.2 组织的规模、地位和绩效

组织的规模越大, 员工的安全感就越强。员工以能够进入规模大的组织而感到满足和自豪, 一般不愿轻易离开组织;组织规模越大, 内部的机会越多, 能够充当的角色就越多, 离职行为也就会减少。组织在行业所处的地位越高, 员工的安全感就越强, 离职越不容易发生。另外, 组织地位越高, 个人也越有发展前途, 越能赢得社会上其他人士的尊重, 从而自动减小了员工的离职率。组织的绩效越好, 越能为组织内的个体带来更多的实惠和好处, 增加他们的收入和福利, 从而减少了离职行为的发生率。

1.3 组织的薪酬水平

薪酬福利是影响员工去留的关键因素, 包括薪酬内部不公平、薪酬外部不公平、薪酬与贡献不符、对福利制度不满意四个方面。员工一般会将其所得与公司内其他员工、公司外其他同类员工以及自己所作的贡献作比较, 如果比较后感觉到不公平, 就可能会产生离职意向。

2 对策研究

找到了问题的症结所在, 就必须提出合理有效的对策来解决问题。针对以上问题, 提出如下解决方案。

2.1 改善员工的工作环境条件

工作环境条件既然是员工的第二个“家”, 那就应该具有家的特点:温馨、和谐而舒适。只有员工的身心愉悦了, 才能积极的投身到工作中去。煤炭行业由于其危险性高, 更要求员工工作的时候全身心投入, 不能有半点马虎, 因此必须给员工提供舒适的生活、工作条件。

煤炭企业的危险性大, 企业管理者增加安全防护措施, 加大安全管理力度, 改善井下工作环境。员工下井前, 管理者叮嘱员工注意安全;逢年过节, 管理者给员工送去温暖的祝福;在平时的工作中, 更多地放权, 给予员工更多的信任与鼓励;对于他们在工作中遇到的问题, 能够及时的解决;员工工作出色, 圆满完成任务, 给予员工奖励, 这种奖励不一定非得是物质的, 也可以是非物质的, 只要能给予员工认可。

加强员工关怀, 尊重每一位员工, 在生活上体贴入微, 在工作中严格要求。公司管理人员必须把员工当作渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待, 充分尊重他们的劳动, 维护他们的权益。企业员工都是来自五湖四海, 他们远离家乡、远离亲人, 多了一份寂寞和孤独, 企业要把员工当成是自己的亲人, 关心、呵护他们, 为他们的工作生活创造良好的环境氛围, 这样做既能够增强他们的自信心, 激发他们的工作热情, 又能够提高他们对公司的满意度和忠诚度, 从而能够大大降低员工的离职率。

2.2 建立完善的培训和职业生涯发展体系

每个人都有晋升的渴望。公开、透明的晋升渠道, 科学合理的培训体系, 完善的职业生涯规划体系, 都是满足员工心理期望的方式, 要让员工看到希望, 他们才能死心塌地的为企业奉献。煤炭行业是国有企业关系网严重, 一般员工晋升不很容易, 这样就让很多有能力的人才望而却步了, 要想留住人才, 企业的晋升渠道必须公开、透明。

培训是企业给予员工最好的奖励, 也是员工的一种福利。矿应该鼓励员工参加各种形式的对口学习教育, 在学习费用上报销一定比例, 学习时间上提供方便, 使用上作为参考;同时有针对性地利用各种方式进行短期培训, 如专业性的培训班、讲座、研讨会, 或走出去, 或请进来;再就是单位内业务学习例会, 按照职教中心所安排的培训工作, 每周按计划完成学习要求, 进行有关法规、政策、规程的学习和专业技能的掌握, 从而提升员工的素质和能力, 提高员工的满意度。

企业应建立规范的职业生涯管理制度。煤炭行业是一个技术行业, 但技术与管理并重, 必须两者兼顾, 不能顾此失彼。因此, 企业可以建立双重职业路径, 为技术型的员工提供一条技术晋升路径, 在职称的评定时, 行政级别的比例不应过大, 以免让靠技术路径晋升的人失去信心, 使技术人员可以与管理人员同时有晋升的途径, 从而留住优秀人才。

2.3 提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利, 建立有效的激励机制

员工在公司付出劳动, 希望得到公平的回报。员工因能力、贡献不同, 收入应该有差别, 但这种收入差距必须是公平合理的。

第一, 企业内员工与同行业员工相比, 其所获薪酬是公平合理的。第二, 员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比, 其所获薪酬是公平合理的。

在煤炭行业, 绝大部分的员工都是在井下工作, 因此井下员工的工资待遇肯定高于井上的工作人员, 这也就是经济学上的为劳动条件付酬。不但井下员工的工资水平要高于井上员工, 在井下不同岗位的员工的收入水平也不相同, 管理人员与非管理人员的差距不能太大, 让员工与企业内部人员相比, 觉得自己所获薪酬是公平合理的。在同行业, 由于各个煤矿的煤质、采煤技术、煤储量等不相同, 导致每个矿员工的收入水平不一致。因此, 对于煤质不好、技术不算先进、煤储量不够丰富的煤矿, 就必须在其他方面更有优势, 如企业文化、晋升渠道、人文关怀等, 让企业员工同行业内其他员工相比, 觉得自己所获薪酬是公平合理的。

3 结语

关键职位员工离职对策 篇5

每年的九、十月份是企业员工“另觅新枝”的高峰，对员工来讲，其中充满机会和挑战，对于某些企业来说，“金九银十”意味着人才(人财)两丰收;但对于离职员工的公司来讲，则充满痛苦和煎熬，关键员工的离职或许意味着人才(财)两空空。作为公司经理，收到优秀员工的辞职书，总免不了心生无奈。“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，员工如果真想走，无论采取什么办法都是无济于事。某些企业可能会用户口、档案、培训费等挟持员工，但员工“身在曹营心在汉”，强留下来，员工的心不在公司，未必能充分发挥其能力和价值。企业应认真分析优秀人才“离职”的真正原因，采取妥善的措施，或许能在一定程度上减免人才的流失。特别身在某些行业、某些类型的企业管理层的人员，应当更加警惕人才流动的问题，完善用人、留人机制，未雨绸缪。

一、留人矛盾哪里更突出

一定程度的人员流动是不可避免的，从卡兹的组织寿命学说和库克曲线来讲，企业人员合理流动率(5-15%是最优的流动率)，这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化。但是因为关键优秀员工掌握着企业的关键技术或者是运营管理环节，所以企业应当特别注意这个人群，将其流动率控制在合理的范围，利于企业内部管理文化与制度、关键技术、客户群的延续和持续发展。

关键职位员工的离职现象近几年屡见不鲜。除了个人离职以外，集体跳槽也是中国企业界一道独特的风景线。“方正高层人事地震”，周险峰带领pc骨干“集体跳槽”海信;清华同方4员销售猛将转投长城电脑;还有发生在猫人、南极人、波司登、青啤等的“团队跳槽”事件……集体跳槽的故事接踵而至，层出不穷，一波未平，一波又起。值得注意的是，当中国人的人均职业流动率远低于美国人一生平均流动率6.5次和日本人4.2次时，国内集体跳槽的密度与频率却相对较高。

相比较而言，企业管理愈不规范，留用人机制愈待规范，其人员流动矛盾愈突出;行业发展态势愈好，行业竞争愈激烈，人才流动频率愈高。一般来说，“离职”的易发地带为“一种类型一个行业三类人群”。民营企业管理不规范，利益的纷争，管理层意见容易产生不合，也容易出现“跳槽”现象。新兴的行业容易出现“跳槽”，尤以it业为代表。

在众多跳槽人群中，三种人是高危人群：市场销售人员、知名公司的高层管理者、技术研发人员。这三类人群掌握了企业价值链中的关键环节：销售、研发和运营管理。因此，他们的离职尤其是“集体跳槽”对于企业影响杀伤力巨大，

如湖北省十堰市经营汽车配件的企业――富通公司上至总经理、下至公司一批中层干部和营销骨干一共12人几乎同时离去，导致公司经营管理陷入困境。

二、飞行员离职情有可原

飞行员离职事件在国内已不鲜见。曾发生百名飞行员为一百万至八百余万的高薪跳槽的可观景象，飞行员跳槽事件也已拉开序幕。东航十位机长“集体辞职”事件炒得沸沸扬扬，东航西北分公司员工离职案又再度成为大家关注的焦点。与20不同的是，这些人员的离职并不是为跳槽而辞职，更多的是内部问题。

表面上来看，这只是航空公司内部的劳动争议，实际上它折射出国内一些行业用工和用人制度上存在着滞后性问题。杨某因其法定休息时间常常无法保障，有时甚至被安排超时飞行、带病飞行，身心俱疲，不堪重荷，才提出辞职。杨某离职不是东航的个案，在此事件中，东航作为东家应当好好反思其用人、留人机制等问题，为何公司屡屡出现类似的问题。此外，在杨某确定离职的情况下，东航应合理计算并支付杨某的加班工资。鉴于双方签订的《劳动合同》及补充相关规定对于培训费用的约定属双方的民事约定，双方仍应当遵循，杨某应按照自己已服务年限递减支付东航培训费用。但即使杨某支付了培训费，东航公司也不是赢家，杨某受的是“明伤”，而东航公司更多受的是“暗伤”。共2页,当前第1页12

三、“练好内功”是长远发展关键

员工的离职对于公司来讲既是种损伤，但同时也是企业反思问题，进行管理机制改进的机会，各公司在扼腕叹息的同时，不如以此为训，通过内部的管理诊断，合理调整人才的选、用、育、留方案。

目前，很多国内公司管理人员头脑中还存在着“只要薪酬待遇高就能留住人”的观念。著名的波音公司的专家们对450多名跳槽者的调查表明，其中有40名为增加工资与老板进行了谈判。27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。员工的需求是多方面的，企业不能简单待之，应当从关注于用人，转到合理的选才、用才、育才、留才各方面，练好企业文化和管理机制两个内功。变过去的“人治”为“法治”，变“一事一议”为按规章制度办事，创造良好的工作氛围，建立有效的沟通机制，确定合适的人职匹配，建立足够的发展空间，储备适当的人才队伍。

一旦企业出现关键员工离职事件，除了运用好人才储备机制外，做好离职人员的面谈工作，把员工的离职作为改进企业管理的良好机会，给离职员工敞开回来的大门，可以维护好与离职员工的关系，并且利用好离职员工资源。摩托罗拉、联想等大企业对于离职员工的管理是各企业学习的对象。对于航空业这样的特殊行业，除了航空公司练好内功外，相关部门应建立必要的管理机制，可类似于足球俱乐部的转会机制，这既是对航空公司和飞行员的有效制约，也是对双方的一个保障，最终促使整个航空业稳定、协调发展。

离职员工的管理对策 篇6

【关键词】连锁经济酒店  存在的问题  离职原因  留人对策

一、连锁酒店员工流失管理存在的问题

（一）规模扩张过快，人才储备不足

连锁酒店大规模扩张必然会增加人才的需求量，导致人才供不应求。复合型的连锁酒店对员工的要求为“一人多岗”，传统的酒店员工或者学历低的人很难适应其工作要求。而且，一些实习后的大学生因不能接受酒店的工作体制或者受自身价值观的影响，很少会选择继续留在酒店工作。

（二）管理水平有限，服务能力较低

大部分经济型酒店采用加盟连锁和特许经营形式，这往往会导致酒店效率低下，管理水平低且混乱。一些加盟商选择加盟是因为酒店的品牌知名度和竞争优势，但加盟后很难快速适应统一和标准的管理，从而导致管理水平有限。而且，现在酒店基层员工大部分是学历和素质相对较低，缺乏专业的培训，服务意识和服务水平都比较低。

（三）定位模糊不清，无差异化优势

很多经济型酒店都是将原有的旧房屋进行改造和装修，其具体服务、装修风格和配套设施都是大同小异，这种单一、易模仿的运营模式很容易形成同质竞争，使酒店缺乏差异化优势。另外，很多经济型连锁酒店都不能具体准确地进行市场定位，盲目模仿和追求时尚，从而迷失了定位方向。

二、连锁酒店员工流失的特征分析

适当的人员变动是对酒店发展和进步是有益的，若员工流动率超过10%，会影响到酒店的日常运营。然而，近年来，国内连锁酒店员工流动率已达到30%以上，此现状不容乐观。据调查发现连锁酒店员工的流失有如下特征：

（一）离职时间节点呈现阶段性特征

员工的职能层次不同，离职时间也显现不同的特点。高层管理者在试用期或同一层次管理岗位工作3年至6年期间流失数量较多;中层管理者在特定岗位工作2年至4年后，若无晋升空间，就会选择离开酒店，另谋高就;一线基层员工流失更换速度快，所以时间特征不明显。从时间节点看，大部分员工普遍选择在年底离职。

（二）离职岗位呈现集中化特征

从岗位区分，员工离职多集中于基层一线岗位——服务员，管理岗位员工流失率较低。由于受传统观念影响，酒店服务员的工作地位比较低，发展空间较小，工作强度大且枯燥乏味。从而积累一定经验后，部分优秀服务员就会选择离开。

（三）基层员工离职率与学历成正比

从学历区分，高学历的基层员工更加容易跳槽。大学生的就业价值观存在偏差，认为酒店工作辛苦劳累且地位低，所以酒店服务业不是他们的理想工作。而中专及以下学历的员工由于学历偏低，丧失了很多选择就业的机会，所以他们一般会更加忠诚于酒店服务业。

（四）酒店员工的离职呈现年轻化趋势

从年龄阶段区分，17岁～30岁的员工离职率居高不下。随着年龄的增长，酒店员工在看不到晋升机会的情况下，将会选择离职;而且在这个年龄段的女员工大多会因家庭原因或者自身原因而选择离开酒店。相比之下40岁以上的员工对职业选择更谨慎，不会频繁跳槽。

三、连锁酒店员工流失的原因分析

据资料调查表明员工离职的主要原因无疑就是薪酬福利满意度，另外还有企业文化认可度低、职业规划的缺乏和培训不够等也是导致员工离职的原因，从图1和表1中可以看出薪酬福利、企业文化认可度、员工职业规划这三块员工离职所占比例较大，所以酒店应重视这三方面的建设，提高员工的满意度，才是降低离职率的关键。

图1 酒店员工主动离职的原因

表1 酒店员工主动离职的原因

（一）员工个体原因

1.追求更高的回报。由于连锁酒店的工资水平低且没有较好的福利，员工不能从中得到较好的物质保障，从而会选择离开酒店。而且星级酒店和外资酒店的工资水平普遍高于连锁经济酒店，所以优秀的员工一旦抓住时机就会选择辞职。

2.寻求更好的发展机会。由于连锁经济酒店的层级和岗位减少，且缺乏比较完善的职业发展规划，导致员工的晋升之路希望渺茫。而且员工在服务过程中，心理容易产生不平衡，自我感觉较差。所以他们就会选择跳槽到发展前景更好的酒店或者其他行业工作。

3.谋求工作环境的改善。酒店一线员工的工作内容枯燥乏味，休息时间短，经常熬夜加班;酒店员工为了升职，经常明争暗斗，往往会使人际关系更加复杂;有时一些素质低的客户会对员工进行人格侮辱，并且有些管理者并没有及时的给予员工应有的关怀。长期如此，会使员工身心俱疲。

（二）酒店原因

1.酒店愿景建设有缺陷。酒店愿景是制定战略的参考依据，对酒店内部经营有指导意义。但是一些酒店在愿景建设当中仍然有缺陷：一是愿景远大，不切实际。一些酒店提出的愿景很空泛，没有根据自身特点来制定实际可行的行动计划和配套支持，二是顾客至上，忽视员工。传统的酒店发展理念是有偏差的，忽视了员工应是酒店发展的根本目的而非手段。因此，此类愿景难以对员工达到激励作用，必然会造成酒店管理不力。

2.招聘选拔低效率。酒店员工的频繁辞职，导致酒店不得不重新招聘新员工，从而大大提高了招聘成本。有些酒店在招聘职位时没有进行科学的工作分析，招聘的程序和环节也不规范，只重视招聘数量却忽视了招聘质量。此外，酒店在招聘时没有及时向其沟通，忽略了酒店和员工双方价值观是否匹配，从而使大部分员工在任职不久后将选择离职，降低了招聘效率。

3.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效薪酬管理方面还存在一些漏洞，表现在不公平的绩效考核，主观随意性强;缺乏绩效反馈和面谈，员工很难了解自己在工作方面上的优势和不足，以及如何改进下一季度的绩效;薪酬水平偏低，薪酬结构不合理。两者的结合，大大促成了员工的不满。

4.职业生涯管理缺乏。由于连锁酒店扩张速度放缓，管理层也相对稳定，使得员工没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值，所以在多数情况下，酒店员工会选择跳槽到条件更好的其他酒店就职。另外酒店没有建立科学的管理系统，忽视对员工职业生涯的规划，直接用粗略的晋升计划来取代。

5.离职管理不科学。酒店员工高离职率使得酒店往往忽视离职程序的一些环节，也没有心思去完善离职管理。当遇到员工辞职时，部分酒店只办理了一些简单的离职手续，缺乏后续记录和科学的离职面谈。虽然少数酒店组织了面对面的离职面谈，但是并不是由人力资源部门专员来面谈，反而会导致离职员工不愿积极配合，阻碍酒店找到问题所在，降低离职面谈的效率，不利于酒店管理的改善和进步。

6.培训机制不够完善。大部分连锁酒店对员工的培训不够重视，所以不会对此投入很多成本。有时员工培训也只是走走形式和流程，根本没有实质的效果。如果培训不到位，员工就很难了解工作技巧，也会导致服务水平低下，最终影响酒店的日常业绩。

（三）社会原因

1.传统观念的影响。部分酒店员工由于受传统观念的影响，认为酒店工作不是很体面，觉得没有很好的发展前途，又觉得酒店工作辛苦劳累、单调乏味且地位低。而且酒店行业受年龄限制，年轻时做做无妨，有利于积累社会经验，但是不适合长期任职。

四、降低酒店员工高离职率的对策

（一）在对员工个体管理方面

1.合理进行工作设计。不合理的工作设计只会导致员工身心俱疲，使员工的工作质量和工作积极性有所下降。从而合理进行工作设计是至关重要的。首先，要合理优化一线部门的工作休息时间，有时员工需连续加班，酒店对此需要合理排班，增加休息时间，同时雇用兼职生，降低员工的工作时间，缓解疲劳。其次，可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性。合理的工作设计使员工感受到工作的意义，能够更好提高员工的办事效率和工作满意度，这样才能更好地留住员工。

2.重视职业发展规划和员工培训。酒店应坚持“以人为本”管理理念，为员工制定合理科学的职业发展规划。一方面，规范职业规划，可以让员工清楚地认识到自己的优缺点，也可以激发员工的工作积极性，提高员工的忠诚度，才能更好地留住人心。同时，为新员工进行入职培训，让员工了解酒店文化，帮助员工确定未来发展方向。另一方面，在招聘时尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会;采用轮岗的培训手段，丰富工作内容，也更好地使员工学会更多的工作技能，提高工作能力。

3.完善薪酬绩效考核和惩奖机制。首先，酒店应该建立完善的绩效管理体系，绩效考核应根据实际工作设定科学公正的考核标准和指标。在科学的绩效管理基础上，根据工作内容、层级、工龄等因素来设计薪酬制度。根据不同岗位，设计不同的薪酬结构，设计合理的固定薪酬和可变薪酬的比重。薪酬要偏重效率，福利需要体现公平，因此，酒店管理应该在福利设计上努力做到公平合理，增强员工的满意度。同时，需要完善奖惩措施，改变以往的重惩罚轻奖励的状态。当员工出现不满情绪时，为其提供薪酬绩效的申诉渠道。

（二）对酒店管理方面

1.加强企业文化建设。酒店需要加强文化建设，丰富文化内容，努力贯彻“以人为本”的酒店宗旨，只有确立员工的主人翁的地位，才会提高员工的忠诚度和办事效率。具体体现在两个方面：一方面酒店应尊重和重视员工，关心爱护员工，适当授权给优秀员工，使其能够参与一些管理活动。另一方面酒店还需重视团队精神，培养团队合作对酒店的运营和发展是非常有必要的。

2.科学组织招聘。科学有效的招聘才能使酒店获得最合适的人才，促进酒店快速发展。首先，酒店要在招聘时做好沟通工作，了解应聘者和酒店的价值观是否匹配。其次，酒店还应认真对工作岗位特点进行分析归纳，招聘合适的人才到合适的岗位，达到效率最大化。

3.完善离职管理。改善离职管理，不仅可以降低离职率，也可以提高优秀员工重返公司的概率。规范离职管理，首先通过正规的离职面谈，管理者会通过解决优秀员工的一些困惑，从而使其选择继续留在酒店;其次，通过离职面谈能够了解到员工离职的内在原因，了解到管理存在的问题和弊端，有利于酒店不断完善和发展。另外，面谈时，针对优秀员工因某些原因不能继续留在酒店，将会与其保持联系，欢迎他们随时回到酒店工作。

五、结语

总而言之，酒店员工流失率的原因是多方面的，对策也需要综合多方面因素考虑。根据员工实际需要出发，既要关注社会环境建设，又应当尊重员工精神和物质双重需求，帮助其实现人生价值，提高员工的工作满意度，就能有效地降低员工流失率。因此，正视员工的离职，并采取相应的对策是十分重要的。

参考文献

[1]江厉明.基于主动离职理论的酒店员工流失对策研究[J].漳州师范学院学报（哲社版），2008，（1）.

[2]王思平.讨我国酒店员工流失原因与对策[J].广东科技，2009，（2）.

[3]王显成.店员工离职原因的多因素分析及对策研究[J].北京第二外国语学院学报，2009，（5）.

[4]廖文娟，范利民，张露.劳动密集型企业人力资源管理效能分析.商业时代，2011，（34）：83-84.

[5]张璐，张胜男.我国经济型酒店特许经营模式研究—以“如家”酒店为例，首都师范大学学报（自然科学版），2012，33（2）：79-86.

作者简介：黄敏（1996-），女，汉族，浙江金华人，就读宁波大红鹰学院，专业：工商管理（连锁经营管理方向），研究方向：连锁酒店员工离职率;本文指导老师：陈虹（1982-），女，汉族，宁波象山人，宁波大红鹰学院讲师，研究方向：企业管理、创新管理。

公司员工离职原因与对策研究 篇7

一、企业员工离职原因

员工离职原因各异, 分为企业薪酬福利待遇、个人发展空间、个人家庭原因、企业工作环境与生产管理及企业内部人际关系等。相关调查显示, 企业薪酬福利待遇为员工离职最主要的原因, 所占比例约为31.0%, 而个人发展空间与个人家庭原因占比例也较大。关于企业薪酬福利待遇方面的原因, 在此不再赘述。对其他方面的原因进行分析。

1. 对员工的重视与尊重不够。

企业对员工的尊重与重视程度不够, 表现在不人性化的规则制度、未能认真听取员工建议并改善。众所周知, 企业重视并尊重员工, 可拉近企业领导与员工之间的距离, 增强企业凝聚力, 有助于实现企业的发展目标。而定期沟通、建立良好的沟通机制, 并听取员工合理意见, 落实实施, 是提升员工归属感的最佳方式。但是从实际情况看, 企业与领导并未给予员工足够重视与尊重, 使得员工萌生去意, 因为员工无论怎样努力, 都得不到应有的肯定与认可。

2. 员工成长与发展机会不足。

每个员工都有自身发展的要求, 企业是否能够为员工提供足够的个人发展空间、企业效益如何, 行业发展前景是否广阔等, 也成为企业员工是否离职的重要远原因。一个行业前景好、公司经济效益好, 且能够为员工个人发展提供良好空间的企业, 必然会吸引并留住员工, 员工也会安心留在企业工作。

一个员工从事工作之前, 会对自身的职业生涯做出规划, 并希望在企业获得晋升与发展的机会, 一旦企业不重视员工、员工觉得无升职空间、培训机会较少, 则企业员工也会萌生去意。

3. 公司缺乏公平的竞争环境。

一个现代企业应具有公平的文化、管理措施与企业制度, 公平对待企业员工, 使员工在公平的企业环境中成长和发展。如果员工在雇佣关系中感受不到公平, 则情绪会低落, 甚至会产生愤恨情绪, 进而出现离职行为。

企业缺乏公平环境, 具体表现在职位管理与贡献、能力不挂钩, 员工薪酬水平与市场平均水平差距大, 且薪酬水平与工作绩效相关度低, 存在严重的按资排辈问题, 绩效考核制度设置不合理, 在这种公司环境中, 企业员工埋怨与挫败感蔓延, 离职情绪必然高涨。

4. 管理者与团队建设不到位。

一个企业管理者的风格也会影响员工的情绪, 一般来说, 企业领导作风亲民、关心企业员工, 对工作不苛责, 员工的好感较大, 认可领导管理, 对企业归属感较强。而这无疑与企业管理者与团队建设密切相关。调查显示, 不少员工抱怨企业集体活动少, 且上下级关系不融洽, 一线管理者态度简单粗暴, 员工反映问题长期无法解决, 影响员工情绪, 使员工萌生去意。

5. 企业工作与生活环境差。

一个员工满意度比较高的企业, 必然具备良好的文化, 优越的工作与生活环境。在企业工作期间, 企业从环境中可感受到便利、亲切与自豪, 有助于缓解工作压力、有助于员工可安心工作, 则员工的归属感必然强, 轻易不会产生离职念头。相关调查显示, 企业的饭菜是否可口、食堂是否卫生、饭菜是否安全及办公区办公环境设备是否齐全、管理是否有效, 均会对员工产生影响, 如果工作与生活环境较差, 则时间一长, 员工必然离职。

二、企业员工离职的对策与建议

1. 建立完善的薪酬动态管理制度。

为了降低企业员工离职率, 企业应建立合理的薪酬制度, 充分体现员工岗位价值与人力资源价值, 激励员工工作。具体来说, 建立完善薪酬制度, 应从以下几个方面入手:一是形成内部公平性分配制度, 建立规范的薪酬制度, 并将员工的薪酬制度与工作成绩相结合, 使薪酬制度可体现出员工的自身价值与工作贡献;二是制定完善的、动态的薪酬福利计划, 健全薪酬体系, 这是企业薪酬体系的重要内容, 确保员工享受良好的福利待遇, 并按照员工工龄、工作能力与家庭状况, 给予不同的福利待遇, 满足不同员工的需要;三是提供外部公平性薪酬, 定期调查员工对企业薪酬待遇的意见, 合理确定企业员工薪资待遇在行业中的地位, 吸引并留住员工, 降低员工离职率。

2. 完善员工培训与职业发展规划体系。

每个员工都有自身发展需求, 建立一个公开的、透明的与晋升渠道培训与职业生涯发展体系, 可满足员工的心里期待, 员工可看到晋升的前景。为了使员工更好的适应岗位, 培训是企业给予员工最好的奖励, 同时也是一种福利。员工培训方式包括业务内学习例会、专业性培训班、研讨会与讲座等, 提升员工的能力与满意度。

而建立规范的企业员工职业生涯管理制度, 为技术型员工提供一个晋升路径, 可增强企业的归属感。企业为了更好满足员工, 应为员工提供较大的发展空间、多种晋升渠道, 使员工在做出一定工作贡献后, 可通过晋升或增加福利待遇得到认可与肯定。

3. 坚持人性化管理。

在企业人力资源管理中, 应坚持人性化管理, 坚持以人为本, 充分尊重员工人格与个人隐私, 特别是对于90后新一代员工, 应创造条件, 使员工充分表达意见、表达不满, 尊重员工个性、喜好, 避免工作流于形式。通过人性化管理, 在企业内部建立和谐的人际关系, 使员工在公司人际关系中感受到亲切感, 而不是感受到冷漠、潜规则与恶性竞争, 以此增强企业的向心力。

加强企业文化建设, 定期组织员工开展集体活动, 比如聚餐、比赛等, 通过各种形式的集体活动, 促进员工之间相互熟悉, 提升团队氛围。一个没有笑声与亲切交流的公司是没有活力的, 而实施人性化管理, 无疑有助于提升企业员工活力, 增加企业的归属感, 轻易不产生离职念头。

4. 妥善处理离职员工。

建立完善的离职员工管理制度, 可将损失降到最低。企业管理的核心与基础是管理制度, 一个规范化运作的企业, 应具备离职员工管理制度:一是离职员工知识的延续管理, 尽可能将员工的客户资源、技能与方法留在公司内, 弥补公司的损失;二是离职面谈, 一种是对被公司企业解雇员工的面谈, 一种是自动离职员工的面谈, 说明被解雇或离职原因, 并报请主管领导签字, 消除离职对员工的不良影响, 针对离职员工原因, 进行分析比对后, 制定完善的对策, 可降低员工的离职率;三是建立员工返聘制度, 由于离职员工熟悉公司业务, 技能娴熟, 同时拥有稳定的客户资源, 建立返聘制度, 可减少企业的招聘成本, 离职员工的回归, 会给企业带来更大的利益, 同时给予返聘员工更好的福利待遇, 打消其顾虑, 使返聘员工可安心回归企业, 这样就可为企业发展做出更大贡献。

三、结语

员工离职属于一种普遍的、正常的现象, 随着市场竞争的激烈, 人才选择的增多, 市场上的每个企业, 均面临着人才流失的可能性。为了降低员工离职率, 企业应建立完善的离职员工管理制度, 并分析总结员工离职原因, 通过建立合理的薪酬待遇体系、培训体系来提高员工的归属感, 降低员工离职率, 避免员工离职给员工带来重大损失。

参考文献

[1]罗鄂湘, 王瑾瑜, 吴孝颖.中小企业员工离职原因分析及对策研究——以S公司为例[J].科技与管理, 2012 (2) :116-119.

论离职核心员工的关系管理 篇8

核心员工具有完善的专业知识, 具备特殊的或是难以替代的才能, 掌握企业的核心事务, 控制关键资源, 在企业中的地位举足轻重, 不仅影响着企业的工作进程, 还关系到团队的凝聚力。核心员工离职, 会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1.1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解, 并且核心员工也与企业建立了一定的感情, 通过离职前的恳谈, 他们会指出企业存在的问题, 并提出其对企业的建议和看法, 以帮助企业改进和发展。

1.2高效的信息来源

核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验, 往往会继续在行业内发展, 会掌握大量宝贵的专业信息, 企业通过对其的关系管理, 能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息, 以保证企业能紧跟市场和技术潮流, 抓住宝贵的投资机会。其次, 他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受, 对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。

1.3可靠的人才来源

离职核心员工是企业的人才储备资源。首先, 他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解企业文化, 企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半, 而其生产率会比新员工高出40%左右, 忠诚度也会大大提高。其次, 离职核心员工可以成为员工推荐人, 为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解, 知道企业真正需要的人才类型, 因而会找来合适的人选。

1.4积极的宣传手段

企业同离职核心员工建立、保持良好的关系, 能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用, 有助于增强企业的声誉, 提高品牌与社会影响力, 会为企业带来滚滚的客源和财源。

2离职核心员工关系管理

离职核心员工具有很大的价值, 为了更好地管理他们, 发挥他们价值, 企业要对其进行关系管理, 即在核心员工正式离开企业后, 仍然把他们看作是企业人力资源的一部分, 关注其职业发展和动态, 保持和维护与他们的关系。

2.1知名企业的离职员工关系管理

2.1.1 麦肯锡公司——建立名录:一网打尽

麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”, 并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知, 随着这些离职咨询师职业生涯的发展, 他们将会成为公司潜在客户, 形成一大笔资源。事实证明, 麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。

2.1.2 惠普公司——握手话别:陪送“嫁妆”

惠普 (美国) 公司有一家子公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留, 利索地放人, 握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年要花不少钱用在人才培训上, 有的人来惠普就是为了镀金, 学了本事待价而沽。对此, 公司的管理层认为, 人家愿意来, 说明惠普有很大吸引力;人家想走, 强留也不会安心。退一步说, 一些优秀人才到外面去服务, 也是惠普对社会的贡献, 符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2.1.3 Bain公司——真心牵挂:人走心连

Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 利用前雇员关系数据库, 跟踪离职员工的职业生涯变化情况, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”, “校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

2.1.4 摩托罗拉——不记前嫌:好马回头

鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务, 较之新进员工能降低招聘和培养成本, 摩托罗拉非常重视好马的回头, 为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽, 公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。

2.1.5 北大纵横管理咨询公司——真诚挽留, 关注发展

北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工, 但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法, 同时公司还经常与他们保持联系和交往, 关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人, 和他们保持交往, 会为公司带来新的资源。

2.1.6 IBM——热情依旧, 欢迎回来

IBM对于离职的员工, 仍保留一份名单, 人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天, 仔细倾听他们有价值的意见, 关心他们离开IBM后干得怎么样, 想不想回来, 并没有因为他们离开IBM 而对他们冷淡, 在这种文化下, 很多原来离开的员工又重新回到了IBM, 并且回来后又做得很成功。IBM认为, 从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西, 如果他们愿意回IBM, 公司的门总是敞开的, 他们会增加新的价值。

2.1.7 Intel公司——不拘形式, 鼓励回来

Intel的招聘不拘泥形式和对象, 心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会, 对离开的优秀员工, 公司鼓励他们回来继续工作。

2.1.8 北电网络——保持联络, 吸引“回归”

从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因, 公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电, 公司专门有一个”回归“政策。

2.2离职核心员工关系管理

离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库, 与离职员工保持长期稳定的联系, 通过双向的价值交换和个性化沟通, 使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理, 是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验, 对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。

2.2.1 尊重核心员工, 与其保持良好的关系

尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中, 企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响, 而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工, 那么, 在职员工便有可能认为企业是不可信的, 员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此, 企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系, 还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉, 从而影响企业吸引优秀求职者。

2.2.2 建立定期面谈制度

第一次离职面谈是在核心员工离职时进行, 目的是消除其对企业的负面情绪;了解其对企业当前管理方式、企业文化和目前激励体系效度的评价;了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法, 让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议;了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

除第一次的离职面谈外, 企业应和离职核心员工定期交流, 以朋友的身份在各种轻松的场合进行, 谈话内容尽量宽泛, 具有弹性, 包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡, 将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来, 便于以后做周期性的统计, 分析和改进人力资源管理。

2.2.3 为员工做好职业指导, 帮助其寻找安全感

企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求, 对其特长和潜能做出正确的评价, 帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业, 找到合适的位置, 增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。

2.2.4 保持长期稳定的联系, 进行个性化沟通

在核心员工正式离开企业后, 应保持密切联系, 及时把企业新的情况和发展动向告知他们, 并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录, 形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网, 根据员工的不同背景对员工进行细分, 并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息, 让其感受到来自原公司的关怀, 仍旧保有归属感, 如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面, 这使离职核心员工感觉自己被尊重, 愿意为企业奉献才智;另一方面, 对离职核心员工做跟踪记录, 使企业一旦需要就可与其取得联系, 节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动, 实现双赢。

2.2.5 建立离职核心员工返聘制度

很多跨国公司认为, 前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务, 较之新进员工降低了招聘和培养成本, 还会给企业带来更多的新经验, 这为企业的多元文化带来了积极因素, 核心员工更是如此。那些知名企业的做法, 值得发展中的中国企业借鉴。

3结语

核心员工掌握着企业的重要信息和机密, 其离职无疑会给企业带来很大的损失, 并且企业还要担心其泄露机密, 但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值, 在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄, 并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法, 学习他们的管理思想和理念, 建立企业自己的离职关系管理机制, 核心员工离职后, 不但不会泄露企业机密, 而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。

参考文献

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[2]稻香.管好你的核心员工[M].北京:中国纺织出版社, 2006.

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[4]江卫文.如何进行有效的员工离职管理[J].新资本, 2006, (4) .

离职员工的管理对策 篇9

关键词：因子分析,员工关系管理,离职倾向

一、引言

人力资源的流动性在市场上是显而易见的, 知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高, 但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出, 2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业, 占到24.2%, 其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%, 这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示, 酒店业的离职率水平情况为:全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平, 且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展, 作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。

二、研究对象和数据来源

本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素, 并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工, 采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份, 回收134份, 回收率89.3%;其中有效问卷104份, 有效问卷率77.6%。

三、因素分析和信度检验

本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析, 该分析采用了主成分分析方法抽取因素, 并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索, 最后我们删除了6个项目, 剩下结构比较简洁的18个项目。

对这18个项目进行因素分析表明:Bartlett’s卡方值为1035.389, 而P值小于0.001, 达到了非常显著的水平, 而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果呈现出清晰的因素结构 (如表1) 。从因素分析的结果可以看出, 酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素, 且总体解释的变量达到64.685%。另外, 从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看, 所有的Cronbachα系数都大于0.7, 表示各子量表的信度较好。

根据每个因素项目所反映的内容, 分别将其命名为:人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量, 以这四个因素为前因变量, 员工离职倾向为后果变量, 提出如下假设:H1:人际关系管理与员工离职倾向显著负相关;H2:工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关;H3:沟通管理与员工离职倾向显著负相关;H4:工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。

四、回归分析

根据研究假设, 我们以ERM的四个因素作为自变量, 以员工离职倾向作为因变量, 按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略, 进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。

研究结果显示, 该回归方程的F值为11.744, p值为0.000, 小于0.05的显著水平, 所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看, 该多元回归调整后的判定系数 (R2) 为0.322, 说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看, 人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176, 都大于0.05的显著水平, 无法通过检验。所以, 从结果来看, ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。

五、结论建议

1、建立企业高效沟通机制。

从研究结果可知, 沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此, 优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流, 充分尊重员工的意见和建议, 对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导, 使员工树立起较强的自信心, 既能充分尊敬领导的权利, 又愿意在其手下认真、踏实工作, 不轻易离开, 保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结, 再与员工深入探讨, 将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见, 愿提建议, 形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系, 而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制, 为企业营造出良好的工作沟通氛围, 树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。

2、帮助员工制定职业生涯规划。

“事业留人”——随着社会经济的不断发展, 只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会, 才能提高员工的组织承诺, 使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健—激励”因素理论中指出, 对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素, 而是与工作晋升相关的“激励”因素, 如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”, 对工作突出, 能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权, 使其充分拥有自主决策的权力, 给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重, 能够看到自己的发展和机遇, 才会愿意和企业共同发展, 才能更好、更投入地施展自己的才华, 并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低, 仅为3.04, 因此, 酒店在为员工制定职业生涯规划时, 应该充分注意体现个人意愿和价值的同时, 尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作, 使之形成优势互补, 以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。

3、加强企业人际关系建设。

实证研究结果显示, 员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立, 但是对数据进行相关分析发现, 人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376**, 这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系, 因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。

4、关注员工的工作生活平衡。

离职员工的管理对策 篇10

上海市劳动保障部门首次发布了“上海职业流动周期分析报告”, 该报告表明:从劳动者的学历来看, 本科学历“跳槽”周期最短, 为21.1个月, 研究生为22.8个月, 大学专科学历为30.5个月, 而初高中学历职业流动周期为53.1个月。专家分析认为, 不少学历较高的知识型劳动者, 由于就业竞争, 岗位期望值较高, 更希望通过流动找寻自身价值, 他们也相对更容易觅得更满意的工作。因此, 一方面企业间的人才争夺加剧了掌握知识人才的流动, 使他们的离职更加频繁;另一方面企业对人才提出了更高的要求, 不仅要求他们现在能够胜任工作, 而且要求他们保持持续的竞争优势, 能够胜任未来的工作, 这就要求他们加强学习, 不断更新自己的知识体系。寻求在新的行业、企业、岗位上工作是人才成长的需要, 这也是为了实现自我人生价值和增强自己在人才市场上竞争力的需要。这些因素促使掌握更多知识的年轻人才成为了人才市场上最活跃的群体, 他们也就成为了离职的主体。

一、模型分析

(一) 员工流失总成本模型。

关于员工流失的总成本, 美国学者希金和崔喜认为, 员工流失会使企业增加五大成本:分离成本、招聘成本、选拔成本、开发成本以及生产损失成本, 其中每一成本又由几部分组成。本文结合我国的实际情况建立总成本模型。 (图1)

由成本模型可知, 员工流失的总成本不仅包括分离成本、招聘成本、选拔成本、开发成本以及生产损失成本这五个直接损失, 还包括更重要的间接无形损失。人才流失对原企业来说, 具有非常大的破坏作用, 会加剧行业竞争, 使企业利润降低, 同时企业形象受损, 元气大伤, 员工流失也可能带走科技成果及专利等, 这些损失都是无法估计的。

(二) 企业年轻员工主动离职模型。

在借鉴国外研究成果的基础上, 根据我国的实际情况构建新的企业年轻员工主动离职模型。 (图2)

从模型中我们可以看出:第一, 根据马斯洛的需要层次理论, 人有多方面的需要。同样, 年轻员工的工作满意度、对工作的期望也是多方面的。组织承诺、年轻员工的个人特点以及工作参与度也是影响年轻员工主动离职的主要内因因素;第二, 产生离职意愿还要受劳动力市场供求情况和组织约束机制等外部条件的影响;第三, 当员工产生离职意愿时, 就会从各方面获取职位信息, 并做出评价分析, 然后做离职效用分析及最后产生离职行为。

效用在经济学上的概念是指人们的满足感, 这种满足感纯粹是一种个人的主观感觉。因此, 年轻员工作出离职行为前会进行离职的收益-成本分析, 即进行离职的效用分析。任何理智的年轻员工只有当离职的效用为正时才会做出离职行为。离职除了会带来收益外, 还会有离职成本。凡是理智的员工都会权衡离职成本和收益, 以获得最大的净收益。这种假设是基于Homan对个体行为的观点。这里的收益不仅包括经济意义上的收益, 还包括其他一切员工看中的方面, 比如良好的工作条件、和谐的人际关系、晋升机会等, 可以说凡是能给离职者带来正效用的就是离职收益, 反之为离职成本。

(三) 年轻员工主动离职的内外因综合模型。

年轻员工是否产生离职意愿不仅取决于年轻员工自身的个人特点、对工作的满意度、对工作的期望、组织承诺及工作参与度等, 还受劳动市场人才供需情况、组织约束以及求职渠道的多样化等外部条件的限制。 (图3)

根据博弈理论知识, 从模型3可以看出:在没有离职意愿的条件下, 无论外部因素是否有利, 年轻员工都不会离职;在有离职意愿的条件下, 外部因素只要有利, 年轻员工就一定会选择离职, 当外部因素不利时, 年轻员工是否离职取决于离职的收益-成本的比较, 也即进行离职效用分析。如果年轻员工的离职效用为正时, 离职行为就会发生。目前, 对于年轻员工来说, 外部因素是有利于年轻员工离职的, 因此企业在面对现实环境的条件下, 主要应从改善内部因素为主, 提高年轻员工的工作满意度、工作参与度, 满足年轻员工的需求与期望等方面来稳定年轻员工, 以降低离职率。

二、离职风险及对策

(一) 风险分析。

目前, 员工辞职几乎已经成为了家常便饭, 企业经过多轮成本投入招聘到的人才很可能“竹篮打水一场空”。如此一来, 企业付出的薪资福利、内部成本以及企业机密流失、业务中断等有形、无形成本加在一起, 将是一笔无法估计的损失。如果离职的是企业的核心员工或核心团队, 那么企业所面临的风险将更大。

(二) 规避员工离职的风险。

对于企业来说, 要想尽可能地减少员工离职为企业带来的种种恶劣影响, 最好的办法就是在员工离职之前, 最大限度的防范员工离开公司, 尤其是要防范优秀员工离开公司。如果能够做到防患于未然, 那么企业不仅可以免遭员工离职带来的种种风险, 还可以在全体员工的共同努力下逐步走上可持续发展道路。

研究结果表明, 组织公平有助于降低员工的流失率。不公平的分配使得劳动所得与付出不符, 不能体现个人能力及付出, 员工感到自己未受到应有的奖励, 产生不平衡感, 致使其工作积极性下降, 甚至放弃现有的工作, 从而发生流失。

本文分析结果表明, 研究企业年轻员工离职有着较大的实际意义。其意义包括: (1) 弄清年轻员工主动离职的动因, 进而才能针对性地改善企业的人力资源管理, 降低年轻员工的流失率, 减少企业的损失; (2) 了解不同类型员工的不同需求, 对于企业所面临的离职风险提出相应的解决对策, 从根本上减少人才流失。

参考文献

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