地勘单位财务管理模式

地勘单位财务管理模式（精选十篇）

地勘单位财务管理模式 篇1

一、地勘单位人力资源管理的现状

改革开放三十年, 地勘单位改革及矿业经济的发展取得了巨大成绩, 积累了很多成功经验。但存在人才缺乏、队伍老化, 收入不均衡等问题, 严重制约地勘单位的发展。而单位的竞争发展关键在人才的竞争, 这样对人力资源的管理提出新的要求。大部分地勘单位仍采用的是传统的人力资源管理模式, 这种模式是在相对稳定的经济环境和企业战略长期不变的情况下, 依据企业经营战略和运营模式而确定和实施的, 包括人力资源计划的制定, 人员的选、用、育、留等, 都依赖于固定的模式、组织、规章制度进行统一管理, 侧重用人做事, 而在不确定的经营环境下, 单位所处的内外部环境复杂多变, 人员流动性加强, 单位面临人才短缺, 人才流失危机, 如何把人力资源规划纳入企业发展战略, 如何进行薪酬管理, 绩效管理等相关人力资源管理职能, 这一切就变得复杂和难以确定, 传统的管理模式以工作为核心的刚性管理模式越来越不能完全适合地勘单位的快速发展的需要。

发展至今的知识经济时代, 人力资源管理模式应采用以人为中心的柔性管理模式, 它强调“以人为本”, 以人的个性化管理为核心, 对人力资源管理随时间、外部环境变化而变化。在当今经济环境下, 是对传统的人力资源管理观念的一种提升, 是人本管理的一种实践形式。

二、地勘单位人力资源管理中存在的问题

地勘单位相对组建历史长, 技术专一, 技术人员专业范围窄, 要生存发展, 必须建立灵活的机制, 不断扩大市场空间, 在人力资源管理方面还存在诸多问题。

1.缺乏正确的人力资源管理理念

目前地勘单位多数对人力资源管理的定位还停留在传统的人事管理上, 没有认识到传统的人事管理与现代企业制度下的人力资源管理的区别。他们认为人力资源管理只包括人员招聘、薪酬、培训、绩效考核以及劳资关系等方面的内容, 还是停留在“事”基础上, 没有建立起“以人为本”的正确的人力资源管理理念, 把人力资源等同于一般的生产要素, 关注的成本、使用和控制, 忽视了对员工的积极性的开发和系统管理。这种片面的、制后的人力资源管理理念, 势必阻碍单位的成长发展。

2.缺乏战略性人力资源规划

地勘单位因为受长期的计划经济模式的影响, 思想观念保守, 机制缺乏创新, 在人力资源管理方面缺乏健全的、长远的规划, 没有很好考虑人力资源如何与单位发展战略相匹配, 在员工的录用、培训、激励等方面随意性很大。

3.激励机制不健全。

地勘单位激励机制落后、不健全, 对员工的奖励缺乏激励效应, 建立手段单一、奖金少, 忽视员工需求的个性化、差异化以及需求的多层次, 忽视精神激励的重要作用。从而导致员工心理失衡, 工作积极性不高。

4.对人力资本投资不够重视。

地勘单位用人力资源开发和培训的投资很少, 一方面是不管是生产规模还是人资本拥有量都小于大企业, 另一方面作为企业管理者仍把人作为“成本”的一种错误认识, 认为培训是一种成本, 应降低, 能省则省。即使企业拿出有限的资金对员工培训, 由于不能从单位发展的战略目标出发, 实行长远规划, “头疼医头, 脚疼医脚”, 虽然投入很多, 但并不能达到相应效果。

5.对企业文化建设重视不够。

大多数单位的企业文化都建立在重视企业的经济效益上, 忽视对员工的人文关怀和企业文化的建设, 企业文化没有在精神层面上很好体现, 使员工对企业文化缺乏认同感, 缺乏凝聚力, 还会挫伤员工的积极性, 造成人员流失。

6.对员工缺乏开发意识。

对大学生的进入无论是计划经济时期的计划分配还是现在市场经济时代的自主要人、公开招聘, 每年都进入一部分大中专学生, 他们有相应扎实的基础知识和专业知识, 除了要胜任本专业工作, 他们还有大量潜在能力有待于开发, 接受新事物能力强。许多的单位忽视培训开发工作, 只有开发好人的潜能, 才容易出效益。

三、解决地勘单位人力资源管理存在问题的对策。

1.建立现代化的人力资源管理理念。

传统的人事管理模式, 把人作为企业的财产或工具, 只重拥有, 不重培训开发;在用人上, 只限于单位内部的小圈子, 论资排辈, 重关系、轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式, 首先要与时俱进、更新观念, 树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式, 具备为企业创造新价值的功能, 这种价值创造主要体现在两个方面:一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务, 逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力, 在长期发展中不断积累经验, 向管理要效益, 向管理要市场。

2.加强员工培训力度。

现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说, 一个企业重视员工培训和开发工作的程度, 决定了其未来竞争的潜力。

例如国际工程承包企业完善员工培训体系, 重点要从以下3个方面进一步加强:①全过程, 就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训, 在成为正式员工后, 根据不同岗位的需要, 进行各种在职培训, 同时鼓励职工进行各种继续教育, 并在职工承诺继续为企业服务的前提下, 为员工负担相应学习费用。②多样化, 坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量, 为企业培养专业技术骨干和管理人才;把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出, 要结合国际工程承包企业经营业务实际, 在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务, 使他们能很好掌握各自领域知识, 适应国际竞争的需要。

3.建立奖罚分明的薪酬制度。

薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容, 关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题:首先, 企业薪酬体系必须要有激励性;其次, 薪酬体系的建立, 必须以岗位设计和岗位评价为基础;最后, 员工的薪酬必须要结合绩效考评, 与业绩挂钩, 使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起, 达到充分调动员工积极性和创造性, 为企业发展多做贡献的目的。

4.引进国际化管理的企业文化体系。

企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是企业实施“走出去”战略的内在要求。

5.领导层要有留住精英的思想意识

在人才的管理上, 留住员工与招聘被视为互不相关的两码事, 然而, 这两者却紧密联系、难以分割。一个单位可能备有精心计划的、成熟的招聘计划, 然而一旦员工被单位聘用, 如果他们发现组织环境不如人意, 由于他们在劳动力市场上有选择余地, 将发现这些人员又在寻觅他职。人员流动将对企业经营发展产生严重影响。那么就要从以下方面考虑: (1) 报酬和福利必须具有竞争力。我们认为, 要达到保持员工忠诚的目标, 仅有报酬是不够的。我们不断地改善工作环境, 非常关心许多不明显的、与工作无关的员工生活问题。通过关心我们员工生活中的各个方面, 努力在公司中建立认同感。这需要有一套完整的方案和深远的理念, 确保每位员工的贡献都很重要, 作为个体, 每位员工都极具价值。 (2) 给予职业发展机会。所有精英员工都在不断追求成长和进步的机会, 在任何环境中, 人们都需要得到尊重和具有归属感。这关系到对员工持续的教育。我们不断地利用资源执行计划, 力求建立一种获得全体员工支持的企业文化。同时, 员工应该充分了解公司对他们的期望, 他们的业绩与期望相比是高效的还是无效的, 如何才能保持或提高业绩。将绩效管理和发展视为周期性的, 它是一个渐进的过程, 包括目标设定、绩效考评和连续反馈。

当今世界多极化、经济化、全球化深入发展, 围绕市场、资源、人才、技术、标准的竞争更加激烈, 这样我们更要坚持科学发展, 以人为本, 不断探索和创新地勘单位人力资源管理模式, 坚持人才优先, 以用为本, 创新机制, 更大限度发挥人才资源优势, 为地勘单位的发展奠定坚实的科技和人力资源基础。

摘要：本文从地勘单位人力资源管理模式出发, 阐述了地勘单位人力资源的现状和存在的问题, 结合地勘单位实际, 探讨解决地勘单位人力资源存在问题的对策。

关键词：地勘单位,人力资源,管理模式探讨

参考文献

[1]项凯标等.人力资源管理工具与案例[M].北京:机械出版社, 2009.

[2]代沁员等.现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].商场现代化, 2007, (14)

地勘单位精细化财务管理探析 篇2

摘要：改革开放以来，地勘单位由事业单位向企业单位改革，地质单位财务管理面对市场经济体制下的改革同样需要彻底的转型。在本文中，结合目前勘测设计单位的财务管理现状进行分析，提出地勘单位精细化财务管理一些建议，希望对读者有所帮助。

关键词：地勘单位；精细化；财务管理

前言近年来，地勘单位由事业单位向企业单位改革，地质单位财务管理面对市场经济体制下的改革同样需要彻底的转型。在市场经济的竞争中，地勘单位要进行转型和发展，就离不开精细化财务管理。追溯经济发展的历史，财务管理在社会经济生活中所充当的角色随着经济的发展而变得越来越重要。财务管理做为组织企业财务活动，处理企业财务关系的经济管理活动，对企业的生存和发展起着重要作用。勘测设计行业不同于一般的行业，它在工程前期阶段为投资项目提供服务，所提供的产品是一次性且单独的；它是以智力活动为中心，产品质量的优劣取决于信息、知识、经验的集成和创新，因此勘测设计行业作为技术和知识密集型行业，在财务管理领域具有较强的特殊性。本文在分析目前勘测设计单位财务管理现状的基础上，就如何提升财务精细化管理水平提出一些建议。

一、勘测单位财务管理的现状分析

勘测设计单位的改企建制是产权制度的一项根本变革，其目的是建立产权清晰、权责明确、政企分开的现代企业制度，现代财务管理制度作为与之相配套的制度其建立亦成为必然。通过改革，大部分企业改变了过去只重生产管理和技术研究，不重会计核算和财务管理的现象，财会人员的地位及其业务水平都有了相应的提高，财务管理在企业管理中的作用得到了进一步的体现。但是同国外的大型勘测设计单位相比，我国勘测设计单位尚未建立完整的现代企业财务管理制度，企业财务管理还存在如下问题：大部分的勘测设计单位把利润最大化作为企业财务管理的目标，使财务管理局限于成本的核算和管理以追逐利润，而忽视了企业未来的可持续发展，阻碍企业价值最大化的实现；财务管理的重点仍停留在记账、算账、报账等日常工作，过多强调服务职能，忽视了财务管理的战略导向职能；企业领导者对财务管理的核心作用亦缺乏足够的重视，混淆了财务管理与会计核算的区别，没有建立一套健全的财务管理机制。缺乏对会计资料的加工处理和工程项目的财务分析，而且对项目的筹资、投资以及收益分配等财务管理的环节也不够重视；长期以来勘测设计单位注重对日常资金的管理，但是在资金管理方面未建立起成本观念，难以做到多渠道筹集资金，而且缺乏缩短资金周转时间和提供资金利用率的手段；企业缺乏高素质的财务管理人才等等。

二、精细化财务管理定义与特点

精细化财务管理就是要将财务工作细致化、科学化、规范化、明确化。财务工作的每一个环节都能够精准到位、落实到位、管理到位，科学的细分财务工作的各个层面，提高财务工作的办事效率，保障企业的经营收益。

精细化财务管理应该具备四个特点：一是统筹全局和突出重点。将企业的所有财务活动正确性、清晰性反映出来，做到统筹全局，突出财务细致化程度和岗位责任制，将财务细则落实到实际工作中去。二是专业化。精细化财务管要求财务人员具有专业的财务技能和高素质的个人品格，爱岗敬业、认真负责，针对单位的财务流程进行细化，将财务制度落实到单位的每一位员工心中。三是系统化。精细化财务管理系统涵盖了单位的各项财务收入与支出，并通过核算和考核反映单位的运转情况，对单位的发展具有很好的引导和鞭策作用。四是数据化和信息化。精细化财务管理要具有科学性，通过严谨的数据进行分析和高效的信息传递能够帮助单位正确的判断企业运转过程中的利与弊。

三、精细化财务管理的主要内容

1、财务规章制度精细化

在地勘单位财务规章制度的建立和执行上要充分体现制度的细致性和执行能力。通过对财务中涉及到的各个层面进行梳理，将制度的执行细则明确到每一位员工心中，做到有章可循、有法可查。地勘单位的财务制度要结合我国相关的法律规定和行业准则，再根据单位的实际情况建立管理制度和实施细则。精细化财务制度能够实现财务管理工作按流程运作，做到岗位责任制，规范财务管理，提高执行效率。

2、预算编制、执行的精细化

地勘单位的部门预算编制是一项细致、复杂、政策性很强的工作，预算编制精细化要求编制依据及编制策略科学性。保证预算编制的质量，首先，做好预算编制前的准备工作。要核实各项基础数据，要浅析上年预算执行情况，正确领会财政部门对编制部门预算的要求。除此之外，还需要科学制定预算定额，主要包括人员经费定额标准，定岗、定编、定责完成的情况下实现定岗定编定额管理，完成各类各级人员的经费支出定额；日常公用支出主要包括办公费、差旅费、交通费、培训费、能源水电费等；日常公用经费支出定额标准，根据部门工作实际情况，以定员为原则，制定出管理、勘探队伍、后勤等部门各类支出定额。预算定额并非一成不变，根据需要，可以通过对项目支出结构以及项目结余情况的比较浅析，结合实地调研，合理调整定额。除人员经费定额和日常公用经费定额外，还需建立设备定额标准、维修定额标准等，为预算的科学、合理、公平、透明的精细化编制奠定良好基础。

在编制策略上，应该转变传统的“基础+增加”的方式，采用零基法编制。零基预算是以“零”为起点观察和浅析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员全体员工参与预算编制，有助于调动各部门参与预算编制的主动性、积极性和创造性。这样使得不合理的因素不能继续保留下去，以投入开始减少浪费，有利于合理分配资金。对每个业务项目是否应该有着、支出金额多少，都要进行浅析计算，精打细算，量力而行，使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。

在预算的执行过程中，要严格按照预算指标来开展各项活动，提高预算的严肃性。对于因客观环境变化的预算调整事项要严格按照预算调整批复程序来进行，各单位要以批复文本作为预算调整和执行的依据。逐步建立一套完整的预算执行考核制度，将各部门预算申报的准确性、及时性、预算执行结果与部门考核挂钩，实现预算事后监督管理的精细化。

3、财务绩效评价精细化

如何对地勘单位资金及资源进行合理地配置成了地勘单位财务管理面对的一大难题，经费的不足及资源的使用效率低下已经成为地勘单位进展的严重不足。因此，科学地考核地勘单位资金的使用效益、合理配置资源，为上级主管部门提供科学决策的依据，推动学校更好的进展具有深远的作用。这就需要对地勘单位进行绩效评价，财务绩效评价已成为地勘单位财务管理的重要内容。

财务绩效精细化评价可以理解为运用科学、规范的绩效评价策略，对照一定的标准，按照绩效的内在原则，对财务行为过程以及结果进行科学、客观、公正的衡量比较和综合评价。并建立起财务绩效评价系统。财务绩效评价的客体是财务活动及所产生的结果，可以概括为财务效率、财务效益、财务效果。财务效率指学校有关教育资源的使用效率，具体包括人力、资金、资产的使用效率；财务效益可理解为资金投入后目标的实行程度和经济利益的实现情况；财务效果反映获取收益的成果。在指标系统构建中，分资金筹集、资金运行效率、资金运行绩效、财务进展潜力四个方面，衡量筹资能力和资金使用效率效益。

4、经费管理精细化

地勘单位的所有经费一般都实行项目管理，经费项目反映该项目所有的收支明细。经费管理精细化实际就是经费指标制约过程，在日常的账务处理工作，利用现行会计科目既实现正常会计业务，又实现经费指标制约。经费指标制约归根结底要反映到现行会计科目上。经费项目和会计科目就像“经纬线”一样制约着全部经济活动过程，使经费指标制约更细化。随着

国家科技投入的增加及地勘单位自身科研实力的增强，目前地勘单位的科研经费增加很快，同时，对科研的监管和审计力度逐步加强，在审计或监管过程中，要求科研项目r的实际支出与科研申报文本的申报金额基本保持一致。

四、精细化财务管理的主要措施

1、树立精细化财务管理理念

地勘单位财务精细化管理理念要贯穿整个单位，每一位员工都需要具备财务精细化意识，对于支出的每一笔费用都做到精、细、准。每一位员工都要爱岗敬业，将单位树立成家的思想，提高自身素质，遵守职业道德。

2、财会队伍人员建设

地勘单位可以考虑打开大门，引入良才优才，树立民主风气，可以有效避免“一人做主”的现象。管理者应积极听取他人意见，开阔眼界，引入科学管理理念，提高自身及员工的管理素养和管理水平。地勘单位的资产、会计信息、账目等需要专业的财会人才，因此财会人才的能力高低是整个单位工作质量的一个重要的决定因素，对单位财会人员的培训，可以采用集中学习，或者到财会培训中心进行短期培训，再通过业务训练，对会计人员的思想觉悟和业务素质同步提高，严格按照财务规章制度执行任务，为做好精细化财务管理打下夯实的基础。

3、信息化建设

随着科技的进步，财务管理逐渐走入电算化的进程，利用计算机财务管理软件为精细化财务管理提供了先决的条件。在地勘单位涉及的财务工作种类非常的繁杂，如果仍采用传统的财务管理办法进行细化对于财务人员的工作量非常的大，难免会有遗漏。所以通过计算机财务管理软件大大的降低了财务人员的工作量，并且对财务精细化程度更加的深入，同时也降低了财务成本。

4、健全监督机制

地勘单位财务管理，要建立健全的监督管理机制，运用科学的管理方法，对财务行为进行约束，层级监督与审核，确保公司财产安全。在监督方面，对于每月、季度、每年的财务预算和财务支出报告的真实性进行审核，如发现财务薄弱环节，及时的进行改善，结合单位的实际情况，将财务预算进行分项目审核，做到精、细、准。

五、结束语

地勘单位精细化财务管理是新时期事企分离的改革命脉。在市场经济体制下，精细化财务管理更能体现企业稳定与发展，对于精细化的具体细则要细致到点、明确到位，在实际管理中，会遇到很多的问题，还需要我们结合实际，具体问题具体分析，将地勘单位精细化财务管理做到更加完善。

参考文献：

[1]徐瑞娥.深化行政事业单位国有资产财务管理体制改革的观点综述[j].经济研究参考，2007（6）

[2]哈加.事业单位改革的目标选择——地勘单位向企业化发展的战略思考[j].科技与经济，2006（23）

浅议地勘单位财务管理 篇3

关键词：地勘单位财务管理措施

随着我国改革开放进程的不断加快，地勘单位也有了不断的发展，与此同时地勘单位所面临的各种外界经济环境也发生了巨大的变化，这些变化对财务管理工作也提出了一些新的要求。现阶段，地勘单位在财务管理方面存在着较多的问题，例如管理体制、制度不完善、财会人员队伍综合素质不高等，为了提高地勘单位的财务管理工作，笔者认为有必要对目前地勘单位存在的财务管理问题做进一步的分析探讨。

一、地勘单位财务管理过程中存在的问题分析

（一）监督机制尚未建立健全，监督管理方式不及时

部分地勘单位并没有建立健全监督机制，缺乏内部监督机制的有效监督以及制约。通常内部审计在内部控制中，占据十分重要的部分，然而有些单位尽管设置了内部审计部门，可是由于未开展相关的实质性审计工作，尤其是地勘单位和主管部门之间除了有正常利益的关系之外，也存在一些相关的利害关系，导致主管部门缺失监管功能，从而造成多种违规现象发生。

在监督管理方面，地勘单位在实际财务管理工作中，主要是进行事后监督，此种操作模式使得单位的财务监督管理职能带有显著滞后性，难以对有关项目的开支在事前、事中两阶段进行及时有效的监督管理，十分容易导致虚报开支或者开支不合理之类的现象发生，同时也不利于对其它地勘单位的相关财务违法违规现象展开有效遏制。除此之外，在当前国家实行的财务管理体制之下, 各单位的财务主管必须按照上级相关财务条例进行管理，容易出现下级仅对上级财务主管全面负责,致使下级财务主管在日常财务管理中出现过于依附单位上层指令。虽然发现单位内部的一些违规财务现象，亦是怕前怕后，难以独立行使检举以及制止相关违规行为的职责，从而产生领导管签字、下级管花钱、财会管记账的一种被动监督局面。

（二）未重视预算编制及评价工作，未严格控制费用

多数地勘单位对编制预算的认识仍比较缺乏，存在管理松散杂乱的现象。在预算的执行中，没有按照相关的支出审批程序来严格展开工作，随意性比较大，例如随意的扩大开支范围，随意巧立名目获取各种奖金或者是随意改变财务用途。有的地勘单位尽管已经编制好预算，可是由于没有对预算资金的使用效益展开实时的跟踪审计，往往效益考核流于形式。除此之外，没有严格有效地控制费用支出，尤其是办公费以及会议费、招待费等，这些方面普遍缺乏相关的控制标准；有的地勘单位尽管制定了相关的经费财务开支标准，可是执行时仍然存在实报实销现象。再有，专项经费多数被占用，资金挪用现象普遍，造成专项资金无法有效发挥其应有的资金效益。

（三）财务管理人员队伍综合素质普遍偏低

由于地勘单位大多数财务管理人员，每日要处理的工作相对繁琐，多数员工每日处于紧张的工作状态。实际的财务会计核算操作以及管理就占用大部分时间，由此造成有的财务管理人员缺乏对基础财会知识以及财务管理条例、制度的深入学习，导致新财务管理制度落实不到位,综合素质无法适应实际工作的需求。再加上，由于财务管理人员再教育以及培训的机会普遍缺乏，致使财务管理人员的业务素质提升没有跟上社会现代化发展的步伐。

二、加强地勘单位财务管理的措施

（一）进一步明确财务管理在企业管理中的中心地位

在现行的管理模式之下, 地勘单位应进一步明确财务管理在企业管理中的中心地位，努力在单位的管理层中树立正确的财务管理意识, 促使管理层把财务管理提升到企业管理的中心地位，要将财务管理放到单位未来发展的高度来加以认识，以财务管理为中心, 以加强成本管理为基础, 把资金管理作为桥梁, 把提高使用效益作为目标，构建科学合理的财务管理体系。

（二）建立健全预算管理体制

一直以来，地勘单位存在预算拨款不足的现象, 在确保离退休员工的经费之后, 在职员工以及公共经费所剩不多，导致忽视预算管理工作或者预算执行力度不严等情况。预算管理是现代企业管理中的一项重要工作，它是财务预测管理的主要手段。单位要发展，要取得较好的经济效益,实现预定的目标,就必须重视预算工作,只有搞好预算工作,才能很好地筹划未来,有效控制生产经营活动。未战先算，知己知彼，百战不殆。单位要生存、发展，就要预先决策。地勘单位应该不断完善预算执行情况的预警机制, 稳步推进全面预算管理，有效控制生产经营活动，突出财务预算导向功能，强化可控事项的刚性管理，提高财务管理的前瞻性。地勘单位要利用会计电算化平台, 根据地质项目预算编制的十五类费用, 对项目实际支出情况展开实时监督管理, 及时掌握项目经费使用的情况。现阶段地勘单位应该以地勘单位的财务状况为根据，重点筹划好年度财务预算工作, 例如财务指标的预测；现金预算表的编制以及资产损益表等等。定额工作为单位财务管理工作的基础, 地勘单位应有针对性地以本单位已有的工作方法、技术为基础, 以降低人力、物力消耗定额为手段,控制成本费用开支，进而达到提高财务管理水平之目的。

（三）构建科学的财务内部控制系统

内控制度为现代企事业单位必不可少的一种管理手段，是企事业单位科学合理管理体系中最重要的组成部分。建立健全企业内控制度，完善基础制度建设，用制度管权管事管人，对防范各种舞弊行为，减少经济损失，提高资本效益具有很大的现实意义。地勘单位要保证财务管理的效率，确保各项经费合理有效的使用，应把财务管理作为核心工作，将预算管理作为重点工作，以地勘单位的工作性质以及工作范围、任务特点等为依据，构建一整套科学合理的财务管理内控系统及其相配套的制度。从组织、制度上对单位财务管理展开实时内部控制。此外，还要规范单位的财务管理程序，进一步确定控制的标准。除此之外，地勘单位内部还应该设立专门部门，如监督审计部门，定期对地勘单位各项生产经营状况以及财务活动展开有效审计。总之，地勘单位的内部控制唯有被及时监督，才有可能及时发现问题、及时反馈问题、及时改进问题。通常内部审计会涉及到地勘单位业务开展情况、财务收支情况以及运营效益等，通过审计，可以及时揭露单位存在的财务风险。

（四）建设一支高素质的财务管理队伍

为了充分调动单位内部财务管理人员的主观能动性，地勘单位应该加强财务人员的业务培训以及职业道德教育，应拓宽财务人员的知识面，使财务管理人员基础理论知识更加丰富，同时应加强对国家相关财经政策的学习、掌握，以提高财务管理人员的政策水平。此外，还应为财务管理人员营造一个健康和谐具有激励性的工作氛围。财务管理人员也应该不断学习和不断更新相关的会计知识，不断拓展知识结构，切实做到知法规、精业务、明政策、熟管理，使财务管理队伍的整体素质得以提高，把财务管理队伍建设成一支高素质的应用型人才团队。

总而言之，随着现阶段市场经济的高速发展，地勘单位有必要全面分析当前内部财务管理工作存在的问题，并进一步规范内部的财务管理活动，不断强化财务管理职能，提高各项财务资金的营运效益，进而全面提高单位的财务管理水平，使财务管理水平提升到一个新高度。

参考文献：

[1]潘玲勤.强化地勘单位财务管理 应对金融危机.中小企业管理与科技(上旬刊).2009(05).

[2]金亮.浅谈地勘经济可持续发展的方向与途径.中国国土资源经济. 2009(02).

[3]李银素.新形势下地勘单位会计核算的思考.中国国土资源经济.2009. 22(1):43-45.

[4]潘玲勤.浅谈现代企业内部审计职能的发挥.中小企业管理与科技(下旬刊).2009(04).

地勘事业单位固定资产管理模式探讨 篇4

一、目前地勘事业单位的固定资产管理中存在的问题

(一)固定资产重购买、轻维护

现阶段,地勘事业单位固定资产的重购现象比较严重,并且购买的随意性也比较大,缺乏严格的流程和规范,这就使得购买的许多设备质量存在问题,使用效率低下,最后长期闲置,又没有及时维修,造成了固定资产的浪费和流失。此外,地勘事业单位固定资产轻维护的现象也比较突出,加上设备维保人员短缺,管理人员和使用人员的保护意识比较淡薄,又不及时的维护,很多设备使用一段时间后,如果出现故障就丢弃在仓库,造成仓储、运输和管理费用,严重浪费了国家的财产。另外,一些地勘单位现有的固定资产因为没有后续项目得不到有效利用,也造成长期闲置,又不注重保护,长期处于风吹日晒的状态,也是固定资产浪费的原因之一。

(二)固定资产的管理模式僵化

地勘单位属于事业单位,虽然有企业化的成分,但是仍然有计划模式的痕迹,这就使得地勘单位在对固定资产的管理过程中没有给予足够的重视,对固定资产的管理模式的僵化造成了大量固定资产的闲置而不能有效利用。一方面是有些单位因为工作量不饱和,部分设备资源闲置;一方面是有些单位却因没有设备而无法施工的现象。由于没有信息资源共享的平台和可调配设备使用的管理机构,所以对于固定资产的管理模式比较僵化。

(三)固定资产流失严重和增减资产手续滞后

在实际的工作中,地勘单位在固定资产的使用上并没有形成严格的规范和流程,没有形成科学合理的制度体系;并且,地勘单位对固定资产使用的相关的责任追究制度不健全或者是没有严格执行,这也使得地勘单位固定资产损耗过大。固定资产更新换代需要大量资金,部分价值高、购置时间长处于报废状态的固定资产,已经不能使用,可是迟迟无法办理报废手续,因为资产的报废手续是需要层层审批,大多没有批复,增减资产的手续严重滞后,大量固定资产就在账上“趴着”,得不到及时处置,大量固定资产占用资金,并且管理也需要一部分费用,这样就造成现金流紧缺,对生产经营造成很不利的影响。

二、地勘事业单位固定资产管理中存在的问题的解决策略

(一)灵活利用国有资产

地勘事业单位要全面盘活对国有固定资产的利用,避免固定资产闲置现象的发生,首先要做的工作就是对单位所拥有的固定资产做一次全面的清查,全面而准确地了解固定资产的闲置情况、损害程度、使用效率、可否出租、对外投资等等。统计单位所闲置的固定资产,在进行统一的分类之后再加以研究利用。要根据单位的具体情况来制定相应的固定资产的管理制度,完善对固定资产的审批、收发、调拨等手续,合理利用。此外,部分的地勘事业单位,利用单位的固有资产做银行的贷款抵押,这样就使得固定资产的所有权和使用权的分离,固定资产没有得到有效的利用,造成了大量的闲置,甚至损害。对待这种情况,地勘单位应该尽量避免利用固定资产来给银行做贷款抵押,减少固定资产浪费的情况。

(二)建立健全固定资产的流失的防范措施

地勘事业单位要建立健全固定资产的使用制度,建立对固定资产使用管理人员的责任追究制度和考评机制,加大对固定资产的管理。除了地勘单位要加强对固定资产的管理和治理以外,地勘单位的主管单位和当地的国有资产管理委员会也要对固定资产加强管理,建立完全国有资产的管理制度。购置和处理固定资产应该规范手续和流程,对那些非法盗窃固定资产、私自转让固定资产、弄虚作假以各种手段和名目来私自占有固定资产谋取利益的人员,应该追究单位及负责人的法律责任。

(三)采取企业化的经营模式

地勘事业单位对固定资产管理的加强有赖于其经营模式的改变。一般而言,企业性质的管理经营方式相对健全,对于固定资产的利用效率也高,地勘事业单位可以采取企业化好的经营模式。首先,地勘单位要从制度和意识上重视对固定资产的管理和使用,要实行奖惩分明的管理制度,建立健全固定资产管理绩效的评鉴责任体系,要杜绝僵化了的“好坏一个样”管理模式。督促管理人员首先从意识开始重视对固定资产的管理和使用,不能够随意地利用或者使用固定资产来为自己谋取利益,使地勘事业单位对固定资产的管理逐步向企业管理模式转变,提高对固定资产的利用效率。

(四)严格规范固定资产的预算、监督、成本费用和现金流量的制度

加大力度管理固定资产的预算、规范固定资产的监督机制、严格控制固定资产的成本费用和现金流量是地勘单位固定资产管理的关键。首先,加大力度管理固定资产的预算。地勘事业单位应该根据单位发展的实际情况,成立一个具有一定规模的预算管理委员会,主要是复核在固定资产使用过程中需要的经济费用,对预算的实际情况进行月度和季度的评估,如果实际工作情况与预算存在较大的差异,就需要研究其原因,并提出解决对策和改造的方案。其次,明确预算评估的重点。预算评估的重点是找出实际与预算产生差异的主要原因。与此同时,地勘单位要立足自己工作的实际,分析预算管理中出现问题的主要原因并提出解决的方案,并形成一套规范的制度在单位内部实行,以避免预算上存在较大的失误。财务部门也要加大对固定资产的购买、利用、增减、收发和使用环节的核算和监督,以确保与账务相符合。第三,信息技术的快速发展为单位的固定资产的高效管理提供了极大的便利。地勘单位可利用属地化的管理,在上级主管部门管理下建立信息共享系统的平台,利用先进的信息技术来对固定资产进行管理,将地方的所有固定资产的信息全部纳入这个系统中来进行统一的调配和管理,这样在对资产情况的观察中、在对比中能够容易的发现存在的问题。对固定资产的审批、新增、出租、处置、对外投资等进行网上的录入和登记,要及时的更新和上报,实现动态化管理。

(五)加大对固定资产的维护力度

地勘单位的固定资产属于国家的国有资产,要加大对其的维护力度。首先,要建立和完善对固定资产的日常维护制度和流程,规范操作,提高安全意识,规范设备的交接工作,不能因为设备出现一些小问题就弃之不顾,重新购置。其次,工作人员和管理人员要从思想和意识上认识到固定资产属于国家资产,要在使用管理过程中注意爱护,科学管理、规范使用,对于在使用过程中出现的事故,要严格按照安全规定进行处理,不可非法使用,加大对固定资产的维护力度。

结语:

事业单位的固定资产属于国有资产,而且是国有资产的主要构成部分。固定资产是单位正常运营的前提和基础,因此各个事业单位要十分重视对固定资产的管理和使用。作为具有“企业中有事业,事业中有企业”特点的地勘事业单位,进行固定资产管理模式的创新研究尤为关键。笔者根据自己多年的工作经验和实地的考察,分析了现阶段我国的地勘事业单位固定资产管理中存在的固定资产闲置、重购轻修、对固定资产维护不当等等问题,并提出了一系列的解决方法和采取的有效措施。对于固定资产的管理最为重要的是管理模式的转型以及工作人员思想意识的转变,地方各个资产管理部门也要密切合作,利用信息化的管理手段对固定资产进行动态管理才是行之有效的方法。

参考文献

[1]王桂莲.地勘单位固定资产管理存在的问题与对策.行政事业资产与财务,2014(09)

[2]姚华.事业单位固定资产内部控制存在的风险及对策.环球市场信息导报,2014(10)

[3]杨柯.浅谈事业单位固定资产的内部控制.现代商业,2011(18)

[4]肖雄.我国上市公司无形资产、固定资产投资与经营绩效关系的实证研究.新疆财经大学硕士学位论文,2012

[5]陈春侠,杨军.浅谈当前事业单位固定资产管理存在的问题及对策分析.交通财会,2012(08)

如何加强地勘单位施工项目管理 篇5

随着政府对地质灾害治理项目的投资不断增加，地灾市场逐步兴起，针对泥石流或者滑坡等地质灾害点的治理项目在“5.12”汶川地震后井喷式出现，伴随而来的项目管理问题也越来越突出了。

一、地勘单位施工项目管理现状

随着针对泥石流或者滑坡等地质灾害点的治理项目在“5.12”汶川地震后井喷式出现，地勘单位施工项目的管理问题也越来越突出了。主要是以下几点问题： 1.缺乏科学的质量管理办法

项目实施过程中，质量管理方法不尽完善，规章制度往往形同虚设，只是一些理论性的东西，形式化严重。没有结合项目的实际情况，责权利不明确，项目盈利了，皆大欢喜，项目亏损了，就找客观原因，千方百计找理由减轻处罚或不予处罚。这种奖惩不对等，实质就是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动员工的积极性。2.成本管理意识差

轻视成本降低的重要性，成本决策的随意性强，项目成员在工作中也不注重精打细算。这就导致建设资金不能有效的利用。地勘单位承接项目，几乎都是垫资干活，那么资金周转就是一个大问题，经常出现拆西墙补东墙的情况。而且很多项目由于时间紧，任务重，管理都相当粗放，没有对项目的成本和利润进行合理的分析和核算。有些项目人员配备又不齐全，项目经理经常一人身兼多职，但他们大多是技术出身，懂技术不懂管理，成本管理通常是他们的薄弱环节，又没有专业的人员在项目上从事此项工作，因此项目经理和单位领导有些时候根本不清楚现场施工的整体成本，更谈不上细致的成本核算。3.风险管理环节薄弱

随着施工项目的利润空间减小，而地灾项目的不确定因素又多，相互关系错综复杂，风险发生的概率越来越大，造成的损失也越来越大，这对项目管理人员提出了新的挑战，在增强市场意识、竞争意识的同时要加强风险意识，学习研究风险管理。

二、地勘单位施工项目管理策略 对于地勘单位来说,采用科学、系统的施工项目管理手段才能应对越来越复杂多变的市场环境。在面对复杂的施工项目,我们的管理者要具备系统和科学的施工项目管理技能,以提高项目管理效率。地质灾害施工项目管理在质量、成本、风险、进度等几个重要环节都有待加强和完善，应建立成本和质量管理的责任体系和运行机制。

1、推行全方位质量管理模式

全方位的质量管理模式是指项目上的每个成员都参与管理的一种模式，注重每个环节的管理，将其统筹规划，运用科学手段及管理方法为业主提供满意的服务。全方位的质量管理具体分两个方面：全过程、全成员的质量管理。

全过程的质量管理首先是确定正确的质量管理方针、制定管理目标、划分管理职责。地勘施工项目通常时间紧、任务重，整个施工过程也有很多因素影响工程质量，如设计、人材机、地质条件、水文、天气、施工工艺、技术措施、建设成本、项目工期等，都直接影响项目的质量。所以，在现行的质量管理体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进、质量监督等措施来实施全部的管理职能。施工项目是通过很多道工序来完成，因此质量管理也应从工序的质量管理入手，由大到小，细化控制点，分项工程的质量管理，分部工程的质量管理，单位工程的质量，每个环节都应制定事前、事中和事后的质量控制的具体措施和工作内容，把质量管理渗透到项目的点点滴滴。

全员的质量管理是要求项目上的每一位员工都建立质量意识，无论在什么岗位，都要保证工作质量。各岗位的责任和工作内容、任务量、质量要求、完成期限等都应予以明确，并且与项目参与者的项目考核挂钩。

2、全过程成本控制

成本管理的目的主要是降低成本，以获得良好的经济效益。施工项目成本管理的水平高低极大程度影响地勘单位的管理水平。在施工项目的各个阶段，把施工项目成本控制工作以及责任具体分解到每一个部门的每个员工上。地勘单位施工项目的成本管理是从最初的投标阶段直至竣工验收阶段，每个阶段都必须有成本管理措施。施工成本管理主要措施包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算。在项目施工前，根据项目的要求和施工现场相关条件，制定有效合理的施工组织设计和方案，并且在施工过程中，实行动态监控，不断的优化实施方案，减少浪费，实现资源的最优配置，以达到降低目标成本的目的。然后进行成本预测，在以往项目成本核算的基础上进行，根据已完项目的成本构成，对新项目进行测算，制定出相应的管控措施。成本核算是对项目产生的各项费用进行归集，计算出该项目费用的实际发生额，从而得出总成本和单位成本。施工图预算是按照单位工程编制，所以核算的对象就是每一个单位工程。将项目预算和实际成本进行同步比较，以便于检查工程预算的执行情况，严格控制成本，避免超支的情况发生。就以往的项目来看,项目的成本构成中,直接成本即人工费、材料费和机械费就占到了项目总费用的70%左右，因此人材机直接影响着项目成本的高低，所以地勘单位应该着手于提高成本管理的水平，通过细化管理，达到降低人材机费用的目的。

3、强化项目风险管理

项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理主要是通过科学的手段全面的对地灾施工项目可能出现的风险进行预判，分析，将这些风险具体化，评估风险的类型和影响，将风险尽量规避，或者分散处理，如果遇到一些风险不可控，那就进行预案准备，尽最大努力减少风险的发生，减少风险带来的损失。

地勘单位人事管理初探 篇6

关键词:地勘单位 人事管理 问题 管理对策

地勘专业技术人员,是地质勘查的优质人力资源。有效的人力资源管理,不仅有利于地勘单位的事业发展,而且对推动中国地矿经济的发展都具有十分重要的意义。人才是促进经济、社会协调发展的第一资源。面对激烈的市场竞争,地勘单位如何有效地加强人事管理,是能否在市场经济条件下充满竞争活力,并得到可持续发展的重要保证；科学的人事管理是现今摆在地勘单位面前的一项紧重要任务。

1地勘单位人事管理的现状

在上世纪末和本世纪初，地勘行业全面陷于低谷，大量专业技术人员及实用型人才转行外流。目前，随着市场经济的不断发展, 地勘单位出现了人才缺失，高中级专业技术人员及实用型人才引进困难，以至出现专业技术人员青黄不接的严重局面；由于人才断层的形成，地勘单位在充满竞争的市场面前则显得力不从心。

近年来,随着事业单位人事制度改革的不断深入,地勘单位在推进劳动人事管理改革方面也进行了一些有益的尝试,取得了一定的成效。但由于受到各种因素的制约,一些深层次的问题还未能很好地解决。目前地勘单位人事管理存在的突出问题主要体现在以下几个方面:

1.1 人事管理模式相对陈旧

曾经在计划经济管理体制下高度封闭的地勘单位，目前实行的是事业化管理、企业化经营的模式。在人事管理方法还上未能采用科学、灵活、简洁、实用的现代人力资源管理方法；在管理内容方面,仍是以职工的调配、任免、工资发放、各项保险等传统的日常工作为主；由于长期受计划经济的影响, 在管理制度方面,基本上沿襲传统的计划经济管理模式,人力资源配置靠计划；地勘单位在管理的方式上还是块块管理,没有引入人力资源规划、职务分析和职务设计等现代人力资源管理的理念,缺乏灵活性和科学性。这种还相对陈旧的人事管理模式表现在人事管理方式单一、手段落后、管理机制缺乏活力,由此客观上造成了单位人员能上不能下、能进不能出,队伍膨胀、人才缺失、机构臃肿等问题。

1.2 人力资源培训力度不够,人员及知识结构不合理

重使用,轻培训,在人事管理的内容上未能体现使用、培养和开发的核心环节,是目前地勘单位人事管理的一个明显特征,也是其人事管理上普遍存在的问题。人员的进出、业绩的考核、工资的晋级、职称的评审等具体事务占据了人事工作者的大部分时间,对人力资源的引进、培养、开发等缺乏长远性和系统性的科学规划,尤其是没有将人力资源的配置有效地提升到单位发展战略的高度。人才就是资源,人才就是财富的观念尚未在全体管理者的心目中树立起来。另外,现阶段,由于部分地勘单位人员结构不合理，从而或多或少将技能单一的职工视为包袱的思想,没有把其视为可以无限开发的宝贵资源。在这种情况下,就导致了对职工教育培训投资力度小,甚至只使用而不培训开发的问题。另一方面,培训形式单一、过程形式化以及职工的学习兴趣及积极性没有得到有效地调动,也是造成职工技能不能有效提升和知识结构落后的重要原因。

1.3 绩效考评模糊,考核过程处于形式化

绩效考评是职称评定、工资分配、和人才选拔等方面重要的信息依据, 是人事管理的核心问题，而且在调动职工工作积极性方面也发挥了较强的激励作用。但据了解,职工对目前绩效考评存在不满情绪。大都是因为地勘单位在绩效考评体系的设计和实施过程中存在问题。具体表现在:①对各个层次、不同类型的人员考评标准没有区分,没有具体量化的评价指标,可操作性不强,公允性难以把握；②对各岗位缺乏标准的职位分析和科学归类；③绩效考评的结果不能有效地同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩,致使绩效考评流于形式。

1.4 薪酬分配未深彻刺激到职工发挥自身工作积极主动性

现今,大部分地勘单位都实行的是事业化管理、企业化经营的模式。由于职工队伍庞大,人员余缺并存的宿病以及经费不足等原因,其在发展过程中不但要考虑经济效益如何提高的问题,而且要考虑养人的问题,这一矛盾导致了地勘单位在薪酬分配上缺乏活力。“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的思想贯彻不深,激励机制和自主分配机制尚未在实际运作过程中有效地形成,管理水平没有得到较大的提高,员工的积极性也没有被充分地调动。

2地勘单位人事管理制度改革的方向和措施

2.1构建人力资源管理的新模式

地勘单位构建人力资源管理的新模式,必须要从体制上进行改革,在建立政事职责分开、单位自主用人、人员自主择业、配套措施完善的分类管理体制；建立一套适合地勘单位特点,符合专业技术人员、管理人员和工勤人员岗位规律的具体管理制度；形成人员能进能出,职务能上能下,待遇能升能降,优秀人才能够脱颖而出,充满生机活力的用人机制上下功夫,这样才能使地勘单位逐步实现人事管理的法制化、科学化和规范化。

2.2加大对职工的培训力度,创建学习型机关

人的能力主要来自于后天的教育培训。教育培训是提高职工素质,开发职工潜在能力的重要手段。作为主要向社会提供智力成果的地勘单位,高度重视人力资源的培训和开发,加大对教育培训的投资力度,将教育培训规范化、制度化,也应该是我们在发展过程中必须重点做好的一项工作。地勘单位在加强员工培训,提升员工素质的过程中,必须要切合实际,要从自身的专业特点和发展实际出发。要重点做好培训规划的编制和落实,注意培训的层次和重点,保证做到事前有计划、事中有监督、事后有考核和反馈,以免流于形式。对新录用的人员,实行业务岗位培训,使他们尽快熟悉业务,成为合格的工作人员；对老职工要开展政治理论、法律知识、职业能力的培训,加快知识更新速度,切实提高政治、业务素质,使他们不断适应新形势的需要。同时也可大力倡导和鼓励职工自学,积极开展建设学习型机关活动,形成组织培训与个人自学相结合的综合培训体系。

2.3实行量化考核

建立以量化考核为主的职工评价体系是进行薪酬分配、调动职工积极性的重要内容。搞好量化考核必须做好以下几项工作:(一)为各个岗位编制岗位说明书,主要包括工作职责、岗位任职条件、岗位的评价等内容；(二)根据岗位说明书对考核指标进行量化；(三)对“德、能、勤、绩”进行细化分解,并制订考核标准；(四)确定考核指标的等级分值,对所有的考核指标按照领导、干部、工人等不同的岗位赋予固定的分值。对量化分数低于60分的人员采取降职或内部待岗等措施,促使其自觉地提高技能和素质。量化的评价结果,不但为实施有效的激励约束机制提供了准确的依据,而且对在地勘单位内部建立职工“能进能出、能上能下、奖罚分明”的管理新机制创造有利的条件。

2.4深化薪酬制度改革,刺激单位效益

地勘单位要想有效地激发职工的工作热情,必须通过改革原有的薪酬制度,逐步建立起以岗位工资为主的内部分配制度,将职工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,并适当向高素质、高贡献人员倾斜,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,杜绝平均主义,使薪酬的激励功能得以突出,调动员工的工作积极性,使每个职工都能在各自的岗位上积极地发挥自己的才能。处于我国新的发展机遇期的地勘单位，发展前景是广阔的,但挑战仍然严峻。因此,针对人事管理存在的问题,要未雨绸缪,采取切实有效的措施,进一步提高人力资源的综合素质,为地勘单位的科学、可持续发展提供有力的人力资源储备和动力。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2005. [2]于季枝.人力资源管理[M].北京:经济管理出版祉,2005.

地勘单位人才管理的思考 篇7

关键词：人才,培训,思考

在当前市场经济条件下, 地勘行业的竞争日趋激烈, 尤其是地质学专门人才已成为当前最重要和稀缺的资源, 竞争的核心说到底就是人才的竞争。做好人才的任用与培养是地勘单位企业化管理以后, 能否融入地方经济, 实现又快又好发展的关键所在。通过地勘单位的人力资源现状分析, 找出存在的主要问题, 提出加强地勘企业人力资源储备与开发的思路。

一、地勘单位的人才资源管理现状

近年来, 随着国家对矿产资源的需求和对地质工作的重视, 地质勘查单位人才资源的管理出现了两个方面的变化。

(一) 加大了人才的引进力度, 专业技术能力不断增强

近年来, 全国各地勘单位加大了人才引进的力度:一是直接到设有地质专业的相关高校直接与大学毕业生见面, 直接在校招收相关专业人员;二是通过所在地区的人事部门组织的公开招聘会, 录用了部分专业技术人员。

(二) 地质人才的培养环境得到优化

在生产经营工作中, 十分重视在职专业技术人员的培养, 在培养高层次人才方面, 主要采取了与相关高等学校办理硕士研究生培训班, 并制定了各项优惠政策, 鼓励职工岗位成才。

二、地勘单位人才管理存在的主要问题

虽然, 各地勘单位在人才管理方面采取了一些积极的措施和办法。但是, 现有的人才管理现状与体制, 与我国经济的发展要求相比, 还存在较大的差距, 其基本框架是在长期计划经济体制下形成的, 面上管理仍然走不出传统管理的圈子, 形成了一些人才资源管理中的困难和问题, 主要表现在以下几个方面。

(一) 人才流失和引进困难

由于地质队伍处于一个特殊的转型期, 收入水平低, 与社会差距大, 加上工作环境比较艰苦, 工作条件较差, 干部任用机制还有待进一步完善等因素的影响, 导致人才流失严重, 同时又难以补充后备人才, 造成单位发展后劲不足, 从而给人力资源管理工作带来了一定的难度。

(二) 人才资源管理的重要性认识不足

人才资源管理人员本身的素质有待提高, 当前, 大多数的地勘部门并没有树立人才资源管理的新概念, 这在一定程度上导致了地勘单位岗位工资制、职工合同化管理执行不彻底, 人才资源的整体效应未能得到充分的体现。人力资源管理部门只负责劳资、档案等工作, 很少涉及到人才资源规划、分析、绩效评估和培训, 也没有将这些职能与招聘、晋升、福利等有机结合。陈旧的管理理念和方式方法, 使人力资源管理干部始终处于被动的事物性工作中, 无暇思考创新工作机制。

(三) 激励机制不完善

实行企业化管理的地勘单位, 在工资、奖金和福利方面实行的仍然是国家事业单位的工资标准, 对于一些有才能、创造价值高、贡献大的职工来说, 所做的贡献与所获得的劳动报酬不成正比, 致使部分专业技术人才感到自身的价值得不到体现, 自身的潜能得不到发挥。于是, 有的“转行”, 有的“跳槽”。

三、人才资源储备与开发的思路

地质勘查单位要发展只有在工作中勇于创新、善于创新。面临科技进步日新月异, 市场竞争瞬息万变, 还是停留在一个水平上, 就是不作为。合理开发和有效利用人才资源是摆在我们面前的一个十分重要和严肃的科研课题。

(一) 留住人才

地勘单位的运行和发展, 依靠的首先是人才。人才留不住, 人力资源的开发也成了一纸空文。留住人才需要做到以下几个方面。

1. 要给人才创造一个干事业、出成果的软硬件都齐备的宽松环境, 使他们感觉到自己的聪明才智可以得到充分的发挥。

2. 要给人才相应的工资及福利待遇, 使他们感到自己的聪明才智既有价值又有使用价值。

3. 要使人才与自己工作的单位的人和事产生深厚的感情, 舍不得离开自己工作的单位, 感到自己的事业拓展与所工作的单位的经济发展息息相关, “一损俱损, 一荣俱荣”。

(二) 引进人才

培养人才, 引进人才, 是振兴事业的基础, 引进人才的标准简单归纳有:

1. 要让才干卓越的“无背景者”脱颖而出, 成为国家经济建设和行业经济发展的骨干力量。

2. 不要带上“有色眼睛”任人唯贵、任人为资而埋没人才。

3. 人才的选拔, 不能简单地将学历高低与人才级别等同起来, 既要重视文凭, 又不唯文凭, 要注重实际工作能力和解决问题的能力, 全面、客观、公正地考察一个人的才能。

(三) 善用人才

善用人才包括两个方面:

一是用其所长。人才的价值在于其才能得到充分的发挥, 在用人问题上, 做到知人善用, 给各类人才搭建一个施展才能的平台。

二是合理配置。通过对岗位和人的双重衡量, 将合适的人才放到合适的岗位, 实现人才的合理配置。在实现人才资源最佳配置中, 还要注意, 既要看到人才的现实能力, 又有预测人才的潜在能力。现实能力的优点是“来之能战”;潜在能力的优势是“不可估量”。

(四) 培养人才

人才不是一朝一夕就能成长起来的, 人才工程是一项十分复杂且艰巨的系统工程, 而人才培养是这项系统工程的关键环节。只有抓好这个具有基础性、前瞻性的关键环节, 人才队伍才能焕发出蓬勃的生机和无限的活力。

目前, 地质行业专门人才队伍建设上的青黄不接已经成为突出矛盾, 在这种背景下, 人才培养任务愈发显得紧迫和艰巨。培养人才的方法很多, 这里给出以下几点建议。

1. 首先应调查一下, 根据单位的发展要求, 专业技术人员需要具备哪些知识和技能, 员工自身感觉哪些方面比较欠缺, 综合多方面因素制定具体的培训方案。在这些培训决策里面包含了很多的内容:培训的需求、培训的目标、培训的受众、培训的内容, 这样做出的培训决策才针对有效。

2. 其次, 要慎重选择培训老师, 不是名气越大越好, 名气越大费用越高, 其培训也不一定满足需求, 所以在培训前, 要充分考虑培训的需求、层次及受众的接受能力。

3. 培训要产生预期效益, 还需要企业单位整个系统的支撑, 尤其是企业文化、企业绩效考核制度、晋升与淘汰制度的的支撑。培训本身也是一个系统, 需要完善企业培训管理体系, 有针对性的满足员工的需求。

(五) 激励人才

所谓激励就是激发人的行为动机的一种机制。人才资源管理部门要想办法为每个职工提供一种追求理想与达到目标的手段, 这些目标将会满足其需要。激励人才的方式也应在传统的基础上, 加以创新, 具体做到以下几个方面。

1. 对于给单位创造产值、生产增加值、高利润、贡献大的生产经营人才给予重奖, 并予以物资奖励为主。

2. 对于才能显著, 具有创造性的管理人才, 给予特殊奖励。

3. 对于岗位自学成才、自我发展提高的潜在性人才给予一定的经济补偿和工作时间的支持与帮助。

4. 建立适合地勘单位职工的绩效考核机制。

新时期地勘单位财务管理工作刍议 篇8

一、新形势下地勘单位财务管理工作出现新变化

地勘单位是以完成国家各类地质勘查项目为主要任务、以地质勘查生产活动为主业, 同时开展一些与地勘工作相关的地勘延伸产业经营业务, 实行内部企业化管理的国有地质勘查事业单位。将事业单位推向市场, 在市场中自我管理、自我运营, 以求得更大的发展, 这是我国市场经济体制不断完善的要求, 因此地勘单位作为事业单位性质, 其企业化管理模式却愈加明显, 经济结构和经营机制都发生了很大的变化, 逐渐由事业单位向事企分开、企业化方向转变。

近几年, 国际能源开采日趋紧张, 对于矿产这类非可再生能源, 各国都加快了战略储备活动的步伐, 地勘投资日益活跃, 不仅是本土资本, 更多的国际资本也加入其中, 导致地勘单位的财务管理工作和会计核算工作都发生了深刻的变化, 单位的资金来源不再单单依靠国家拨款, 而是尽量通过矿业的开发、地质的测量测绘等延伸产业链自筹资金, 商业性质工作不断增加, 同时加大了矿业产权的运作力度, 利用其拥有的探矿权, 采取合资、合作等形式进入矿业开发领域, 提高运营效益, 拓展新的空间。这样多元化的运营模式使原有的地勘单位的财务管理体制已经不再适合, 加强和改进财务管理工作已经迫在眉睫。

二、目前地勘单位的财务管理现状

我国地勘单位是在高度集中的计划经济体制下发展起来的, 财务管理工作存在很多滞后于市场变化的弊端, 正确认识和处理这些矛盾和问题对实际工作的开展有着重要的意义。

1、财务管理制度不健全。

规章制度的完善是提高工作效率的基础, 也是提高管理水平的最直接有效地途径。现阶段我国大部分地勘单位尽管都有自己的财务管理方法和制度, 但多是规范费用支出、资料收集和管理等环节的, 对于单位的资产管理、收入和投资管理等环节的约束较少, 并不能在企业化特征日益明显的今天起到真正的作用。

2、预算约束机制不完善。

国家推行预算管理体制, 是对改善和提高单位资金使用效率十分有效的途径, 但现阶段很多单位并没有认识到预算管理的重要性。受传统观念的影响, 很多单位在实际工作中并不重视预算计划的编制和执行, 导致在实际工作中很多费用支出有名无实, 或是账实不符, 等到项目的实际支出超出很多时, 才意识到事后的分析, 如果在事前做好数据收集, 结合项目的实际情况做好预算计划, 这样的局面是完全可以避免的。

3、单位效益观念薄弱, 不注重市场收益分析。

传统的计划经济体制的影响根深蒂固, 在原来有国家计划时单位完全按照国家计划行事, 现在没有了计划作指引, 就容易在变化莫测的市场环境中找不到方向, 突出表现在对于项目立项的可行性分析上, 一般没有做到收集详实的数据资料, 很多项目仅是凭经验判断便可以立项, 盲目性较大, 经济效益低下。

4、二级单位的管理不够科学严谨。

如何在市场中实现自我创收是地勘单位被推向市场后面临的首要问题, 由于单位性质较为特殊, 业务比较分散, 很多地勘单位都设有许多二级施工、运营单位, 把握好上下统分的管理力度是提高效益最重要的环节, 在实际工作中, 很多单位没能处理好这样的关系, 导致二级单位管理较为混乱, 部门员工积极性不高, 加之上下信息交流的不通畅, 导致二级单位隐匿利润、虚盈实亏的现象时有发生, 严重影响单位的经营效益。

可以说, 上述存在的问题都是在地勘单位被推向市场, 逐步实现企业化管理模式之后才产生的, 这些已然成为制约地勘单位进一步发展的瓶颈, 因此要不断加强单位财务管理水平, 适应市场经济的需要, 才能推动地勘单位不断发展壮大。

三、加强地勘单位财务管理工作的几点建议

在激烈的市场竞争中处于优势地位, 求得更大的发展是地勘单位现阶段的核心任务, 加强财务管理工作又是其中的关键环节, 笔者认为应当注重从以下几个方面加强单位财务管理工作。

1、树立以财务管理为中心的地勘单位管理工作新观念。

在工作中充分发挥财务会计的基础性作用, 以财务管理为核心, 通过各种财务数据的及时分析, 对单位各运营环节的情况做出合理的判断, 整体把握单位日常管理工作的核心和方向, 将单位在市场中的定位做准确, 在财务分析的基础上, 对单位管理中的重要环节一一理顺, 在抓好整体工作的基础上不放松对细节的把握, 以提高单位整体工作的管理水平。

2、加强预算管理力度, 强化内外监督的约束力。

在国家推行预算管理体制的大环境下, 地勘单位应当积极响应国家号召, 健全单位预算管理制度, 在预算计划编制、执行等环节上做好约束工作, 制定严格的操作规范, 使预算计划有严谨的数据基础, 在实际工作得到有效的执行。同时加强内外的监督力度, 在国家不断加强外部监督的基础上, 健全单位的内部审计机构, 加强其独立性, 完善组织职责分离制度, 保证各环节工作在单位运营总体目标的基础上有效、合理的开展。

3、树立财务管理工作全员参与意识, 加强二级单位管理力度。

地勘单位对于财务管理工作的开展, 应当树立全员参与的意识, 努力使单位各级领导、各部门员工都参与到管理体系中来, 这样既可以保证企业财务资料的详实, 又可以保证管理计划不脱离实际工作, 同时加强全员意识有助于加强单位对于二级单位的监管, 下级部门的积极配合才能保证单位内部信息的通畅, 有利于单位上下统分计划的实施, 保证整体效益的提高。

摘要：新时期, 伴随着我国政治经济体制改革不断深化, 地勘单位的运营管理模式也在不断发生着变化, 多元化运营模式深入到日常管理工作中, 如何加强和完善财务管理工作这一核心环节成为面临的新课题。本文从地勘单位财务管理工作的基础入手, 分析新的经济环境下单位财务管理工作的新特点, 并提出个人的几点建议。

关键词：地勘单位,财务管理,现状,建议

参考文献

[1]、张伟.浅谈当前经济形势下地勘单位的财务管理[J].科技情报开发与经济, 2008, (25) .

地勘单位精细化财务管理探讨 篇9

关键词：财务管理,地勘,精细化

随着市场经济的发展, 地质勘查单位也适应性更改相应的体制以适应市场经济的不断发展, 在财务管理上, 地勘单位已经不再满足于原有的计划经济模式下的观念和相关做法。当前随着财务精细化的推进, 地勘单位的财务管理工作正呈现出良好的发展势头, 精细化管理使得单位的决策管理者能够及时了解地勘单位的财务信息以及相应的经营状况, 对于管理层处理规避财务风险有相当重要的意义。精细化管理在财务管理的事前控制和日常监督中的作用越来越凸显。本文结合实际工作经验探讨当前地勘单位精细化财务管理的相关工作。

一、地勘单位财务管理面临的问题

当前地勘单位财务管理面临的问题主要有以下几点:一是, 地勘单位信息化程度不够高。作为传统行业, 地勘单位由于不同地区、不同单位管理水平参差不齐, 管理的方式和方法更是各有千秋。这种差异使得财务管理也变得更加复杂。财务核算在大多数地勘单位中还以手工核算为主, 会计电算化还在起步阶段。而另一方面, 有些许地勘单位由于地处发达地区, 电算化系统却能够满足日常工作的需求, 大量应用了包括金蝶和用友在内的行业智能财务管理软件。当然, 相对其他制造业公司而言, 地勘的财务信息化还是较为薄弱。这取决于当前财务系统的主要功能还停留在报账和记账, 软件版本使用不统一, 信息化网络化程度非常低, 导致数据共享性不高;二是, 当前财务信息较为滞后, 在各地的地勘单位中, 多数采用独立核算内部独立的财务管理。特别是企业资金周转较为滞后, 互相联系较少, 这导致地勘单位银行账号林立, 资金冗余量多, 利用效率较低;三是, 财务管理非常零散无法统一管理。传统的财务管理注重对财务的零散管理, 这导致财务的统一管理能力较弱。地勘单位对下属企业分别监控的压力也随之增大。各个单位、部门、分队在企业发展战略共享、资本具体运营以及品牌建设上对上级的服从力度较弱, 协同效应在地勘单位财务统一化管理更是举步维艰。

二、地勘单位精细化财务管理的实践意义

综上所述, 当前在地勘单位中开展精细化财务管理是非常有必要的, 其意义主要也可以体现在以下两方面。首先是市场经济体制和财务管理建设的根本要求。长期的计划经济建设导致当前地勘单位财务管理体系体现出上述的简单粗放, 因此精细化管理在市场经济建设中是一种客观要求。通过精细化财务管理可以实现最小的成本获取做大的效益, 通过精细化管理的理念, 转变传统管理并且进一步优化财务手段将财务管理融入到地勘生产管理中, 通过建设财务管理为核心的地勘单位总体管理体系, 促使地勘生产活动效益的增长和挖掘潜力;其次, 精细化作为一种管理理念贯穿于企业的每一个环节, 包括产品的研发以及后续的生产工艺。这些都是精细化的一个重要体现平台, 财务管理精细化以此贯穿始终, 对于地勘单位而言, 首先要做好财务分析, 特别对于各个子单位的利润分析、业务投入和回收成本问题、资金材料的周转问题、应收财款问题以及预支付问题等等都需要进行财务的精细化管理。从这一点来看, 财务精细化管理是地勘单位建立现代化企业的重要方式和途径。

三、地勘单位精细化财务管理的相关对策和建议

(一) 预算管理精细化

在地勘单位的财务中, 预算管理是对财务指标在定期内起到一定效益的预测和推算描述。这种推算描述可以对资金流动进行监控, 主要包括财务指标的预测、资金需求、盈利能力以及资本结构等的描述。编制相应的预算表、预计相应的负债表以及损益表是当前预算管理精细化的重要手段。其主要目的在于针对本单位现有的地勘技术和工作生产手段, 对生产项目在人力物力以及相应的财务消耗上的标准进行细化分析以及数额化, 进而控制各项地勘成本以及提高管理水平。预算执行是预算实施的关键环节。

(二) 成本核算精细化

对于内部成本的考核, 地勘单位在推行财务精细化的过程应当进一步关注成本核算的精细化, 实现成本核算、地勘业务以及成本考核的有机结合, 研究审核内部成本的有效机制, 探讨相应的地勘成本核算与预算的有机关系和相互作用, 重在于实现成本管理的科学化和精细化。成本核算精细化在于深入地勘单位内部的预算管理、成本管理以及流程管理。这可以进一步梳理相应的事前控制后事后评价, 为管理运营提供财务管理的数据支持。成本计算精细化在于单位、部门的预算提供基础信息, 节省相应的资金提高资金利用率。

四、结束语

随着地勘单位的发展和体制的不断深入改革, 地勘单位的财务管理也面临着一系列管理方面的问题, 这些问题都为地勘单位精细化财务管理的发展提供了一定的平台。当前地勘单位精细化财务管理在实践中不断推陈出新, 为地勘的生产运营提供了较好的保障, 成为业界研究的热点。本文结合实践探讨了地勘单位精细化财务管理为相关研究抛砖引玉。

参考文献

[1]张磊.地勘单位精细化财务管理研究[J].现代商业, 2010 (29) .

[2]龚强.地勘单位精细化财务管理研究[J].中国国土资源经济, 2010 (07) .

地勘单位实行全面预算管理探讨 篇10

(1) 全面预算可以减少地勘单位的经营风险和财务风险。

首先, 全面预算要求地勘单位必须制订出切实可行的战略规划, 并在基础上编制各部门的成本预算、筹资预算、投资预算。使得地勘单位的决策更加科学化, 避免盲目决策的风险。

其次, 一个企业的生存环境不外乎内部环境和外部环境, 它的存在给企业的发展带来了不确定性, 全面预算是对企业目标作出科学的规划, 它要求在规划过程对各种不确定因素进行充分的分析研究, 对企业经营风险和财务风险提前进行防范, 在预算执行中加以控制, 对地勘单位的经营风险和财务风险在事前进行防范, 在事中加以控制, 能最大限度的规避风险对地勘单位造成的损失。

(2) 全面预算管理的实施, 能使地勘单位的经营业绩考核目的。

实现更加科学, 提升管理者把握未来的能力。

现阶段地勘单位的管理者都把地勘单位的经营业绩考核目标作为企业实现的目标, 并把单位的经营考核目标分解到各责任单位, 最终实现总的考核目标。从而使地勘单位的财务管理表现为只注重了目标的实现, 而忽视了目标实现的过程及成本, 注重了目标实现的短期结果, 而忽视了长期效应, 不利于地勘单位财务管理的科学发展。而地勘单位的全面预算管理能使地勘单位的财务管理从粗放型向集约型转变, 使财务管理关注的重点从经营结果 (利润预算) 延伸到经营过程 (业务预算和资本预算) , 进而扩展到经营质量 (资产负债预算和现金流量预算) 。全面预算能实现各预算表之间相互平衡制约, 降低预算的随意性, 在资金的筹集和使用上将过去“用了算” 改变为“算了用”, 极大地提高资金使用的计划性, 为实现预算对企业资源的优化配置和经营的事前事中控制奠定了基础, 确保了地勘单位经营业绩考核目的“国有资产的保值增值”实现。

(3) 全面预算管理使地勘单位的内部管理体制和外部市场机制更好的紧密结合。

全面预算管理既有横向又有纵向, 是企业适应市场的一种管理机制, 也是内部控制的主要方法, 随着地勘单位企业化进程的加快, 国家鼓励地勘单位多元化经营, 地勘单位承担着国家预算内地质项目, 还涉足到建筑市场、工程勘查领域、多种经营业, 随着“走出去”步伐的加快也承揽国外的地质勘查项目, 使地勘单位的经营管理环境由单一化向复杂化转变, 全面预算管理一方面与市场机制相衔接, 通过目标的确定反映市场对企业的要求, 另一方面, 与企业内部管理内部组织及其运行机制相衔接, 通过责任中心的确定, 预算指标的分解与落实, 预算调整与执行考核, 反映企业对市场要求的应变和措施, 反映企业在市场竞争中的位置, 以战略目标管理导向, 体现企业全方位要求的全面预算管理模式, 打破了传统管理模式的约束和局限, 构建了一整套全新的管理运行机制。

2 地勘单位如何实行全面预算管理

(1) 地勘单位要建立完善的全面预算管理组织体系, 推进预算管理责任化。

首先, 各地勘单位建立自己的预算管理委员会, 主要负责协调、平衡各预算责任单位上报的预算, 统筹各项制度的制定, 规划与把控单位上下的全面预算。预算管理委员会的设置应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则, 成员应该由企业领导、各重要职能部门负责人、专家学者、职工代表组成, 成员数量不宜过多, 但要有权威, 代表性强且工作效率高。

其次, 要设置直接隶属于预算管理委员会的专门预算管理办事机构。各预算责任单位分别编制预算草案, 预算委员会对各预算责任单位提供的草案进行必要的初步审查、协调和初步平衡。同时, 在预算的执行控制、差异分析、检查考评等环节还有大量日常管理工作要做。应设置专职预算部门处理上述工作, 与预算责任单位相互监督、相互控制。

再次, 地勘单位的独立核算的法人单位和内部的职能部门要成立预算管理小组, 负责编制本部门预算, 将部门预算分解至部门各工作岗位, 监督部门预算的执行。部门预算管理小组既要负责编制按经济活动客体来反映的全面预算, 又要编制按经济活动主体来反映的责任预算, 明确本部门及各工作岗位人员的预算管理责任, 并以部门责任预算为目标, 在自己的责任范围内, 及时发现预算执行偏差, 分析产生的原因, 自行找出解决问题的办法, 督促本部门或各岗位人员责任预算的完成。

(2) 加强地勘单位全面预算管理理念建设, 推进预算管理民主化、全面化。

①对员工进行全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的培训和宣传, 让每位职工理解什么是全面预算, 为什么要进行全面预算管理, 自己岗位工作的预算责权是什么, 自己应在预算管理中发挥什么样的作用。

②地勘单位制定出明确的长期、中期和短期战略目标, 使职工了解、认同企业战略。把战略规划与全面预算有机结合起来, 将本单位的战略数量化和价值化, 让职工了解单位的发展前景和战略目标, 以及年度经营目标和基本策略。

③尽可能多地让职工了解单位的经营管理信息, 减少单位管理层和职工之间由于信息不对称可能带来的负面影响。

④做好基础工作, 严格贯彻预算要求。基础工作包括:职工岗位责任制的建立、行为规范和技术标准、内部核算体系的完善、信息反馈和考核监督等方面。

(3) 加强地勘单位预算编制的基础建设, 推进预算编制的科学化。

首先, 地勘单位应采取“自上而下”与“自下而上”上下结合、分级编制、逐级汇总的预算编制程序。“自上而下”使单位的总体经营战略与方针得到贯彻;“自下而上”强化下属法人单位和内部职能部门的参与意识, 使下属法人单位预算和内部职能部门既能体现地勘单位的总体要求, 又顾及到下属法人单位的实际情况, 确保地勘单位整体预算目标的实现。

其次, 全面预算以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启单位在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当, 关系整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点, 在收入一定的情况下, 成本费用是决定单位经济效益高低的关键因素;现金流量则是单位在预算期内全部经营活动和谐运行的保证, 否则整个预算管理将是“无米之炊”。

再次, 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是地勘单位强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 成立预算组织机构, 并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人, 切实加强领导, 明确责任, 落实措施。

(4) 完善地勘单位的预算考核体系, 确保全面预算有效执行。

①健全完善预算考核管理制度。本着“公平、公开、可控”的原则, 制定全面预算管理考核办法。

②合理设置预算考核指标。

③注重预算编制质量。在实际工作中应注重预算编制质量, 防止管理者、编制者的随意编制行为和不规范执行预算行为的发生。

④将各级部门岗位的薪酬与预算指标完成情况挂钩, 从而提高预算管理在整个企业管理中的严肃性。

摘要：随着地勘单位企业化改革进程的加快, 地勘单位的经济规模扩大化, 经营形式多元化, 经济环境复杂化, 这就要求地勘单位实行全面预算管理。就地勘单位实行全面预算管理的必要性, 以及地勘单位如何实行全面预算管理作了有效的论述, 得出地勘单位应该建立健全以全面预算管理为主的内部管理体系结论。