企业内部冲突管理方式（精选六篇）
企业内部冲突管理方式 篇1
煤矿产业是我国整个社会主义现代化建设工作里一个极为重要的部分, 是我国市场构成的一项重要产业。就我国目前现状而言, 我国的煤矿产业在我国社会主义现代化建设工作的引导下已经得到了充分的发展空间, 这就从根本上促使了整个煤矿产业运营模式的多样化了, 且在现今市场结构日趋复杂化、市场对煤矿产业的需求日渐提高的形势底下, 作为市场结构构成的重要产业单个煤矿企业的运营已经很难满足现今市场的需求了。同时, 市场经济体制的不断落实也从根本上促使了整个煤矿产业市场竞争的不断激化。这就从根本上奠定了内部经济承包模式在煤矿企业中推广的基础了。
(一) 煤矿企业运营过程中所面临的主要问题
就我国目前现状而言, 内部经济承包模式的建设已经逐渐成为了我国的煤矿企业的主要运营模式了。煤矿企业如何充分地通过分配方式来实现内部经济承包模式的充分协调, 已经成为了我国现今每一个煤矿企业都需要考虑的问题了。
1、市场竞争不断加大所带来的影响。
市场竞争力是现今煤矿企业立足于市场的根本, 也是企业维持成本运作的基础。只有在有足够的市场竞争力作为企业维持运作的支撑, 才可以让企业的整体运作更为顺畅。而要想获得足够的市场竞争, 企业就必须有满足于市场动态发展的经济效益。而内部经济承包模式与分配方式的管理则是直接主导着现今煤矿企业市场竞争力的最主要因素, 尤其是在运营结构不断复杂化、运营成本日趋高昂的今天, 这一因素的影响力也正随着市场的发展而不断加大。因此, 企业在生产的过程中, 必须懂得如何充分地通过分配方式来实现内部经济承包模式的充分协调。
2、管理工作的复杂化难点。
内部经济承包模式下的分配方式管理工作是极具系统性、灵活性且贯通了整个煤矿企业生产的一项较为复杂的管理工作, 其对生产过程中的各个阶段的各项工作都有着极大的影响, 对生产效益更有着直接的指导性作用。就我国目前现状而言, 大部分生产管理人员在进行分配方式管理工作的过程中, 仍然没有能够足够的全面协调能力或是专业管理知识作为支撑, 且大部分的管理团队在分配观点上都有着不同程度的差异, 使得整个生产过程在协调方面并没有得到足够的效益保障, 让整个分配方式管理工作流于形式。笔者下面将就这些问题作进一步的探讨。
二、现今煤矿产业存在的问题
(一) 煤矿工程各工种负责人管理能力与专业知识、安全意识的不足
就我国目前现状而言, 随着我国煤矿工程规模的大型化及结构的复杂化, 煤矿工程技术的专业型人才也日渐紧缺了, 尤其是在现今煤矿产业快速发展的要求下, 煤矿企业的人力资源链已经愈发供不应求了。部分的企业管理者为了尽早开工, 在挑选各工种负责人的过程中考核标准的模糊化、考核工作的不规范已经成为了现今煤矿产业团队里一个极为普遍的问题了, 这就直接导致了工种负责人无论在管理能力以至专业知识等方面的素质的严重不足, 其在施工的过程中为满足施工进度要求、提高煤矿生产效率, 往往并没有进行相关安全保障。作为工种施工的领导者, 施工工作的直接授意者, 工种负责人管理能力与专业性知识、安全意识的不足直接主导了整个施工的不规范, 使得整个施工的质量和安全往往得不到足够的保障, 甚至产生较大规模的煤矿坍塌事故, 严重滞碍了整个工程的开展。这一问题已经成为了我国现今煤矿产业管理过程中的通病了, 也是直接影响着管理力度的一个关键性问题。
(二) 企业员工素质的不足
企业员工是煤矿产业实现精神文明建设的支撑主体, 也是生产工作的落实者。在我国现今生产技术不断高效化的形势底下, 企业员工能否充分利用生产技术来实现对生产成本、工程质量乃至工程进度的全面控制, 已经成为了我国目前现今煤矿产业链里一个尤为关键的问题了。而就我国目前现状而言, 大部分企业员工素质的不足以及新技术把握能力的不高已经成为了现今煤矿产业发展的一个主要矛盾点了。且在工程结构不断复杂化的今天, 挖掘结构的专业性要求和技术性要求也愈来愈高了, 但企业员工由于素质的不足, 往往在质量控制的过程中存在着较大的漏洞, 使得整个企业的精神文明建设没有得到有效地落实, 严重地阻碍了工程的整体运作, 在没有给以工程最大的技术保障的同时还埋下了较大的质量控制盲点, 且由于精神文明建设工作的没有得到全面的落实, 企业文化的作用也不能够得到根本的体现, 员工在开展工作的过程中往往也没有足够的自主能动性, 进而让整个企业生产运营的效益得不到有效的保障, 甚至对企业的安全运营也有着至关重要的影响:煤矿行业是一个高危行业, 而煤矿企业的安全程度, 往往取决于企业员工自身的安全意识, 足够的安全意识是一切工作开展的前提, 而企业员工的安全意识, 则很大程度上来源于企业员工自身的素质和企业的精神文明建设成果。
(三) 设备及材料的监管问题
设备与材料也是煤矿企业生产成本的关键性影响因素, 但由于现今生产管理人员对设备及材料的监控力度的不足, 往往就造成了整个设备系统及材料从采购到投入使用的过程中都存在着一定的质量漏洞, 尤其是在材料的方面, 在安排人员进行采购的过程中, 生产管理人员由于没有做到全过程的监管, 采购人员也没有起到足够的重视:没有做相关的检测工作致使日后监管矛盾的发生, 在运输过程中没有推行相关的保障性措施加大了材料在运输途中所可能产生的不可预见性因素, 让整个采购过程在材料的质量以及成本等方面的管理工作上没有足够的效率保障, 且材料在投入使用前, 往往没有对消耗量进行预算, 使得材料的消耗量得不到有效控制, 让其监管问题成为了我国现今煤矿产业发展的一大阻力。
三、针对上述问题的分配方式管理工作
(一) 明确甲方各项权利与义务
(1) 与乙方单位进行联络沟通, 将作业计划书告知乙方并敦促其开始作业。
(2) 严格按照相关规范及计划书对作业流程进行监督, 包括技术、设备以及材料等的全过程控制。
(3) 对工程施行全方位控制, 做好质量控制、进度控制以及成本控制间各项工作的协调。
(4) 协调好乙方各工种的作业关系, 确保整个作业流程的顺畅可行。
(5) 针对乙方作业过程而言, 甲方有主导乙方作业方向及其各方面工作的指挥权以及管理权。
(6) 对乙方作业流程中有经济支配权, 并对作业流程中所使用的各类材料有足够的使用权限。
(二) 明确乙方各项权利与义务
(1) 严格依照甲方下达的计划书开展作业工作, 对作业指标进行严格控制。
(2) 制定相应的奖惩制度并对作业过程中的经济支出有一个明细的记录。
(3) 对乙方作业流程有主动权。
(4) 在甲方完成经济分配工作后, 乙方有对奖金的二次支配权。
(5) 在作业过程中对甲方工作人员有一定的任免建议权, 对乙方自身作业工作人员有任免权。
(6) 为满足作业需求, 必须能够充分利用业余时间完成对作业规范的学习, 乙方管理人员必须加大力度促进乙方各项工作的规范化进展。
(三) 承包考核及分配办法
(1) 采掘单位可实行以下种办法:
(1) 实行效率、任务双挂钩的考核办法。按定额工效, 当月完成生产任务超降效率计划, 则按一定比例增减承包工资, 同时生产任务超降作业计划, 也按一定比例增减承包工资。
(2) 实行吨煤 (延米) 综合大单价的考核办法。采煤按不同采面实行不同吨煤综合大单价;掘进按不同巷道的煤、岩类别、断面大小等实行不同的延米综合大单价。综合大单价一般包括:基本工资;计件、计时奖;材料、配件和自制配件费用;安全奖金;水电费;坑代品租赁金等。制订不同承包单位的综合大单价可根据其工作性质和范畴作相应增减。
(2) 综合大单价计酬公式如下:
(1) 区队当月产量 (延米) 收入金额=当月实际产量 (延米) *综合大单价;
(2) 区队当月实际可分配收入金额=区队当月产量 (延米) 收入金额-综合单价各构成项目实耗金额±其它单项奖惩金额;
(3) 职工个人当月收入金额=个人当月实得分*当月分值。干部职工实行一岗一薪计分考核分配制, 岗变则分变、薪变。
参考文献
[1]李润平, 试论国有统配煤矿企业改制[J], 同煤科技, 2001 (2) [1]李润平, 试论国有统配煤矿企业改制[J], 同煤科技, 2001 (2)
企业内部冲突管理方式 篇2
[关键词] 企业国际化文化冲突博弈方式跨文化管理
全球化是经济、政治、文化同构的全球化，全球化竞争是一种综合国力的竞争。据世界银行的评估准则，综合国力是指民族国家政治、经济、文化协调发展的整体水平。而国际间的文化差异与企业国际化过程的文化冲突早已是客观存在的现实。企业国际化过程的文化冲突，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的，表现形式也已多种多样。随着中国企业“走出去”步伐的加快，参与国际化的企业数量会不断增加, 企业国际化过程的跨文化管理问题也愈加引人关注。本文从分析企业国际化过程的文化冲突问题入手，对跨文化管理博弈方式进行探讨，以期提高中国企业国际化过程的跨文化管理水平。
一、企业国际化跨文化冲突问题
世界经济的一体化将会使企业既有的文化环境发生改变，而且随着经济融合速度的加快，文化环境本身就是一个很难界定边界与国别的事情。因而国际间的文化差异与企业国际化过程的文化冲突是客观存在的现实。文化冲突的表現形式也会多种多样，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。所有这些构成了企业国际化过程的跨文化管理不同于一国文化管理的重大差异。所谓跨文化管理，是指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。企业国际化跨文化冲突问题主要体现在以下方面。
1.文化内涵的认知差异
什么是文化？对于不同的国家，其认知是有差异的。按照荷兰文化协作研究所所长G·Hofstede 教授的观点，文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在，它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化，正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样：“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。” 根据北京大学光华管理学院王教授的观点，广义的文化指一切人为的东西，只要被人动过的东西都叫文化。狭义的文化，即判断事物好坏对错的价值标准体系以及由此引起的志向、动力和激情。文化是个体的事情，文化就是个性，文化也是利益的本质。文化没有高低之分，没有对错，只有差异，只有不同。
(1)文化的第一个作用是价值导向，它会把人整个一生的导向确定下来，使得一切都变成有意义的东西。每一个人都有不同的价值导向，很难说谁对谁错。
(2)文化的第二个作用是事情意义的重要性的排序。
(3)文化的第三个作用是激发做事的志向，动力和激情。
2.文化倾向的影响差异
文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。
美国学者戴维·A·利克斯曾指出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”国外管理学家的经验表明，大约有35％－45％的跨国企业是以失败而告终的，其中约有30％是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差异引起的。但对中国的大多数企业来说，却不以为然。
3.思维方式的差异
从思维方式来说，中国人一般重视直觉、内省，重先验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。如美国人对任何事情都有条分缕析的习惯，这在企业管理中则表现为很强的分工意识；美国民族热衷于实际效用，而不关心崇高的理想，这都可以从实用主义这一美国的民族哲学中找到合理解释。如果说日本式的企业管理是因为强调团体精神、强化企业内部员工的团结奋斗、集团竞争精神，因而很少有内耗的话，那么美国式的企业管理则是因为企业内部职责明确、制度严密，再加上美国人有很强的宪法意识，所以也很少有“扯皮”与“窝里斗”现象。在中国则明显不同。中国传统的以家庭为中心的小农经济生产使社会长期处于分散状态。合作精神只体现在家庭和以血缘、亲缘、地缘为主体的组织中，而不是体现在集体和社会的组织中。由此，就产生了狭隘的地方意识和帮派体系。因此，中国企业管理中的扯皮，对于生活在西文的人们来说，感触特别深刻。
二、企业国际化跨文化管理博弈方式探讨
现代博弈论以其理性的分析原则、战略性的宏观视野以及精确的分析手段，在众多理论之于实践的分析工具中脱颖而出，为我们认识和解决企业国际化跨文化冲突问题，进而科学地设计出适合中国企业国际化跨文化管理模式提供了一个较为完备的理论视角和分析途径。企业国际化跨文化管理博弈，虽然因参与者的数量、发生目标导向交互作用的程度不一，导致实际情况更为复杂，但从宏观面来看，会出现三种博弈方式：即负和博弈、零和博弈和正和博弈。
1.负和博弈
由于缺乏跨文化管理的良好路径，无法解决中国企业国际化过程的文化冲突问题，结果是中国企业国际化整体运行受损，参与者都没有所得，或者所得小于所失，多败俱伤。“博弈论”把这种情况叫“负和博弈”。负和博弈是一种非合作博弈。由此不难看出，“负和博弈”的结果会使中国企业国际化过程的文化冲突更趋激烈。
2.零和博弈
所谓零和博弈，就是指博弈参与者中一方获得的收益必然是另一方的损失，即各博弈方得益之和为零。在零和博弈中，各博弈方决策时都以自己的最大利益为目标，结果是既无法实现集体的最大利益，也无法实现个体的最大利益。零和博弈也是一种非合作博弈。企业在国际化过程中首先需要寻找超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是企业在国际化过程中所必须解决的问题。由此不难看出，“零和博弈”的结果，也会使中国企业国际化过程的文化冲突无法消除。
3.正和博弈
所谓“正和博弈”，就是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整体的利益有所增加。正和博弈亦称为合作博弈，博弈采取的是一种合作的方式，或者说是妥协的方式。妥协是一种文化或一种文明。中国传统文化中的“和为贵”，“中庸之道”，“己所不欲，勿施于人”，都包含有妥协的意思。市场关系实际上也是一种妥协的关系，市场制度也是一种达成妥协的制度。因此，妥协也是中国企业国际化过程中文化教育的重要内容。解决中国企业国际化跨文化冲突问题，需要从“负和”、“零和”走向“正和”。但要真正走向“正和”，的确需要企业国际化各方有真诚合作的精神和勇气，有时候“牺牲”自己的利益往往比与其他成员一起“并肩作战”更难。“团队”精神并不仅仅是“团结向前”，更重要的是能够共同全力以赴地为实现企业国际化的最终目标而主动付出。
三、结论
1.国际化是企业实现发展战略的手段。据统计，我国在境外有投资企业6000多家，遍布全球160多个国家和地区，已经成为发展中国家中最大的对外投资国。中国一批批企业从创业到发展，一批批优秀企业茁壮成长，成为中国企业的标杆，也诞生了像华为、中兴、海尔、联想这样的跨国发展的优秀企业群体，成为中国企业国际化的先驱者和探索者。
2.中国企业国际化是中国经济发展的必然趋势，也是中国企业进入全球市场，寻求资源最优化配置，追求发展和规模扩大乃至建立全球竞争力的必然选择。但世界经济的一体化将会使企业既有的文化环境发生改变，而且随着经济融合速度的加快，因而国际间的文化差异与企业国际化过程的文化冲突是客观存在的现实。无论从文化制度建设视角，还是从企业国际化视角，中国企业国际化将渐入“正和博弈”的新阶段。如何解决中国企业国际化跨文化冲突管理问题，已成为推进中国企业国际化的逻辑起点，国际化过程催生了基于合作博弈的中国企业国际化跨文化管理的不断创新探索。
3.对于中国企业来讲，虽然其国际化过程中的文化冲突与摩擦将会继续发生，但通过有效的跨文化合作博弈管理，实现企业文化整合、不同国家与区域市场的文化融合，就能够巧妙地弥合差距——无论它属于文化上还是地理上，企业国际化的跨文化管理问题也就会迎刃而解。跨文化管理的中心任务就是解决文化冲突，从“负和”、“零和”走向“正和”，以实现文化整合和文化与经济的协调。
企业组织冲突内部成因分析 篇3
一、个体层面上的冲突来源
1. 个性差异
个性是指一个人的整体心理面貌, 即在一定的社会历史条件下所具有的意识倾向性, 以及经常出现的较稳定的心理特征的总和。企业是由不同个性的成员组成, 有的人性格外向, 活泼大方, 有的人性格内向, 沉默寡言, 有的人宽容大度, 有的人傲气自负。在现实中, 企业成员之间的性格差异使得他们解决问题、与人相处的作风和方式会出现差异。发生冲突是不能避免的。比如急性子与慢性子的人之间常引发个性冲突;一个喜欢创新冒险的员工与一个行事谨慎的员工在一块儿工作时, 有可能会对同一个问题的看法不一致而发生争执, 从而导致冲突。
2. 价值观差异
价值观是指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价。这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列, 构成了个人的价值体系价值观。一个人的价值观是在其家庭背景、学校教育、社会环境的影响下形成的。企业成员在进入企业之前都有着各自的经历, 都带了形形色色的价值观进入企业。在同一个企业中, 对于同一个事物, 由于人们的价值观不同, 就会产生出不同的行为。比如企业中有的人对地位看得很重, 有的人看重金钱和物质报酬, 而有的人注重自我成长和工作成就。因此, 由于不同的价值取向和价值判断标准, 企业里的员工极易引起相互之间主观判断的分歧和争议, 从而导致冲突的出现。
3. 角色差异
在现实社会中, 每个人都同时承担着几种不同的社会角色, 每个角色都要求人们要表现出与他人的期望相符的社会行为。个人面对多种角色期盼时, 可能能扮演好某一种角色, 但却无法同时扮演好另一角色, 因为人的某些行为与他人对他的期望难免会有不一致, 这就容易导致冲突的产生。在企业中, 每一位员工都充当着不同的角色, 并且都按照角色的要求而进行活动。当角色产生差异时, 就可能引发冲突。
4. 目标差异
目标是企业的基本要素之一, 所有的企业都有明确的组织目标, 它反映了企业所希望达到的理想状态。通常来说, 企业经营目标的实现是和员工个人的目标实现相一致的。但在现实中, 员工和各部门都可能过分追求自身利益, 突出自己的目标而忽略其他目标。如果员工被分配的任务和他自己的个人目标不一致时, 他就会产生一定程度的内心冲突。学者们通过研究发现员工的个人目标与企业目标常常是不一样的。而且企业通过横向、纵向分工形成不同的部门, 这种由于专业化和分工所形成的不同部门, 执行着不同的职能, 也有着不同的目标, 因此容易造成分歧, 出现矛盾和冲突。
5. 管理情绪的能力差异
情绪是指人们对环境中某个客观事物的特别感触所持的身心体验。每一个人或多或少都会有情绪问题。当员工受到外来刺激会产生下列的心理状态:悲伤、惊讶、愤怒、厌恶、恐惧、快乐等。心理素质好的人, 即情绪管理能力强的人, 在工作中碰到矛盾, 即使非常生气, 也能强压怒火, 控制调整自己的情绪, 这样, 便有利于矛盾的化解和防止冲突升级。心理素质差的员工, 不善于管理自己的情绪, 工作中与人交往, 一有矛盾便怒从心起, 把本来不大的矛盾激化成严重的冲突。情绪虽然会干扰人们的理性认知, 具有负面的效果, 但是如果处理得当, 经过有效的控制和管理后, 不良情绪可以消散, 还可以转化为积极而正面的动力和意志力。
6. 沟通能力差异
沟通是指不同个体间信息的有效传递与接受, 是人们分享信息、思想和情感的过程。在工作中, 可以说是处处皆沟通, 沟通搭起了人与人之间的桥梁。有效沟通对企业来说十分的重要。因为企业管理中80%的问题是因为沟通障碍和无效沟通造成的。员工之间如果沟通有障碍, 将会影响工作效率及和谐, 引发冲突。但在企业实践中, 企业成员沟通能力存在差异, 不同员工在信息处理、信息传递、信息接受过程中会造成信息交流的不畅, 导致信息交流的低效或无效, 从而引发冲突。
7. 处理人际关系能力差异
每个个体都生活在各种各样现实的、具体的人际关系之中。对于企业的员工来说, 良好的人际关系是舒心工作、事业顺利的必要条件。如果一个员工拥有良好的人际关系, 同事都愿意与他合作和交往, 那么他就能得到众人的支持和拥护, 因此可以避免与人发生冲突。然而在实际工作中, 员工对某些问题有不同的观点和看法时, 就经常会出现分歧或纠纷, 当这种分歧呈现出矛盾表面化、情绪化时, 就会导致情绪对立的出现, 这就是所谓的人际冲突。由于人际关系而导致的冲突在企业里是不可避免的普遍问题, 它几乎存在于人与人的一切关系之中。而一个懂得处理人际关系的人, 可以使人际冲突更少地发生, 而且在发生冲突时还能帮助冲突的双方互相了解, 化解冲突。因此, 处理人际关系的能力是影响企业员工之间合作和冲突的关键因素。
二、团体层面上的冲突来源
1. 团队规模
团队规模的大小会影响团队冲突。一般来说, 团队规模不宜过大, 因为如果团队成员数量过多, 就会比较难以顺利地开展工作, 成员相互沟通和交流时会遇到很多障碍, 面临决策时也很难达到一致。通常的情况是, 当工作任务下达之后, 团队成员互相推委, 团队成员之间会产生种种矛盾与冲突, 最终影响到团队目标的高效实现。研究说明, 最佳的工作团队规模一般比较小, 通常情况下, 人数可以控制在10人以内, 这样才能使每个团队成员各尽其职、各显其能, 最大程度的发挥出团队的优势, 保证团队目标顺利实现。
2. 团队成员的异质性
差异性是人们产生分歧与冲突的直接原因。团队是由既相互依赖, 又存在不同程度差异性的个体组成。团队内由于成员与成员之间存在着各种各样的差异性, 比如知识、经验、受教育程度、个性、价值观等, 这些差异会导致团队成员对同一问题会有不同认识、看法及解决方式, 如果不能有效地协调, 成员之间就可能产生分歧, 当差异产生的矛盾激化到一定程度, 就会导致团队冲突。研究表明, 团队内成员差异性越大, 团队内的分歧和冲突越多。
3. 领导风格
领导风格是指领导者习惯化的领导方式。这些习惯化的领导方式是领导者在长期的个人经历、管理实践中逐步形成的, 并且具有较强的个性化色彩。领导风格没有最正确的方法, 因为不同的商业环境和文化都有与其相匹配、相适应的领导风格。著名心理学家勒温 (Lewin) 进行了有关领导风格对群体影响的实验研究。他将领导者在工作过程中的领导风格分成三种类型, 即专制型风格、民主型风格和放任型风格。和民主型风格和放任型风格相比较, 专制型的领导者会将权力掌握在自己手中, 这种家长式的作风导致了团队内上级与下级之间存在较大的心理距离和隔阂。因此, 专制型领导风格尽管有可能带来比较高的绩效, 但这种家长式的作风也可能会带来员工对领导者存有戒心和敌意, 从而产生各种矛盾与冲突。
4. 对稀缺资源的争夺
资源对于企业各个部门的发展和目标的实现都是至关重要的。企业里, 任何部门都希望获得更多的资源。然而, 资源具有稀缺性, 任何企业的资源都是有限的, 企业不可能做到谁要多少就给多少。因此资源的有限性和对资源需要的无限性导致各部门对有限资源的争夺。这就如同划分一个蛋糕, 你若分得多了, 我就必然分得少了, 因此各部门、各成员之间难免会为争夺资源而发生冲突。
5. 工作的相互依赖性
相互依赖性是指主体与主体之间的一种相互关系和作用, 其中一方任务的完成依赖于另一方任务的顺利进行[6]。相互依赖性是社会发展的产物, 随着社会分工、专业化程度越高, 个体不再可能独立完成组织赋予的目标任务。任何一个企业的工作都需要相互作用的部门紧密合作、共同完成, 当这种相互依存关系是一个部门必须依赖另一个部门的工作结果来实现其目标时, 就可能导致冲突的产生。因为, 各部门在相互作用的过程中, 有太多的不确定性因素, 或者由于沟通不畅, 或者由于自己部门的利益, 相互协作时不可避免的会产生误解、抱怨、指责和推诿等。而且部门之间相互依赖、相互协作的程度越高, 引发冲突的可能性就越大。
6. 工作责任不清
每个企业都是由具有不同职能和职责的部门组成的, 各部门之间是既相互联系, 又各自独立。正是由于每个部门都有其特定的职能和职责, 各部门才能有效地合作, 共同努力实现企业的目标。但是, 企业里各个部门之间如果未能将职责分清楚, 而且各个部门管辖权模糊的话, 就会导致两个或两个以上的部门同时插手某项工作, 或者完全相反, 大家都对某项工作置之不理。这就会出现, 部门与部门之间合理的分工与协作得不到实现, 彼此之间争权夺利, 有利益、能带来好处的工作大家都争相插手去做, 而无利益、责任又重大的工作就会互相推诿扯皮, 这是团队冲突产生的常见原因。
三、组织层面上的冲突来源
1. 组织结构不合理
组织结构是指组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。组织结构扁平化能为企业带来成员间关系平等, 自由沟通, 彼此协调, 相互控制等好处。然而现实中许多企业往往采用的是金字塔式的直线型的结构, 企业各级部门从上到下实行垂直领导, 权力至上, 等级分明。因为组织结构越复杂、层次越多、幅度越大, 企业里的沟通就越困难, 产生组织冲突的可能性就越大。因为信息在传递过程中如果要经过较多层次, 每个层次的成员都会对信息进行一定的筛选、解码, 难免会发生一定的偏差和遗漏现象。如果员工所拥有的信息互相矛盾或对于同样的信息有不同的理解, 这种信息不对称使得他们在工作协作的过程中就会有误会, 从而导致冲突的出现。
2. 薪酬福利体系
对企业员工来说, 薪酬福利是其维持生活、提高生活质量的关键要素。合理的薪酬福利水平可以使员工有安全感和归属感, 反之, 员工就会有不满、不公平的感觉。我国企业组织薪酬福利体系还明显带有经济转型时期的过渡色彩, 与市场经济的要求相比, 仍存在较大的差距。企业内部工资水平还未能普遍与劳动力市场价位接轨, 因此, 报酬能否公平、合理地分配, 也是冲突产生的一个重要原因。
3. 绩效评估和激励机制
在大多数企业中, 每年都会进行绩效考评, 但企业的绩效考核由于并没太多的与成员的薪酬和晋升挂钩, 常常是使得绩效考核流于形式。此外, 由于企业没有对绩效考核进行有效的组织, 也没有对评估人员进行相关的培训以提高他们的专业性, 整个评估的过程主观性很强。考评者主要凭自己的直觉、印象、人情来随意的对被评估者的工作情况做出评定。因此很容易造成评估的失误, 引起员工的不满, 导致冲突出现。此外, 企业不健全的激励机制也是冲突的重要来源。虽然企业内部存在多种激励形式, 但由于受到平均主义、按资排辈等传统观念的影响, 往往是干多干少一个样, 个人报酬与岗位贡献大小关系不大;个人晋升要靠处理好与上司的关系, 人情重于业绩。这样的激励机制不能够有效地激发企业成员的工作积极性和主动性, 也容易导致企业内部的冲突发生。
4. 组织变革
如今, 企业面临着前所未有的复杂、多变的市场环境。外部环境的变化促使企业自身进行不断的革新, 如企业重组、企业股权改革、企业组织流程再造等。对于一个企业来说, 在稳定的环境下产生组织冲突的可能性较小, 然而在不稳定的环境下, 引发组织冲突的可能性就较大。当企业变动时, 变革的过程会引发组织一系列的变化, 组织原有的平衡被打破, 组织结构将重新组合, 冗员、重叠的部门将被淘汰, 组织权力和资源将会重新分配。因此, 组织在变革过程中原有的利益关系被打破, 将建立新的权力和利益关系, 新旧权力与利益关系间将在矛盾与竞争中达到新的平衡, 而在这个过程中企业内部发生冲突是在所难免的。
四、总结
在中国, 随着改革与发展的深入、经济体制的深刻变革, 利益主体的多元化, 以及经济的全球化, 企业所面临的市场竞争环境日益复杂和激烈, 遇到的冲突问题越来越多。此外, 企业所面临的外部环境的不确定性以及不断涌入的竞争对手, 企业必将遭遇多层次、多类型的各种冲突。一个企业能否有效地管理企业内的冲突问题, 对于企业能否实现企业目标、提高企业绩效至关重要。而要有效地管理冲突, 管理者必须对冲突产生的情景进行仔细地分析, 因为冲突解决方式的选择在很大程度上取决于对冲突的发生原因的判断。管理者只有很好的了解冲突的原因, 才能采取有效的策略化解冲突。
摘要：企业组织冲突是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。冲突广泛地存在于企业的各项活动和各个领域。根据一项调查研究发现, 企业中的每一位管理者大约有20%的时间是用于处理企业的各种冲突问题。在进行冲突管理时, 人们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析, 只有很好地了解冲突的成因, 才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。
关键词：冲突,影响因素,冲突管理
参考文献
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[5]马斌于炳江马英:领导风格与企业绩效之间关系.经营与管理, 2008 (13) :59～61
企业内部冲突管理方式 篇4
企业规模的扩大和经济环境的复杂化导致了决策环境的日趋复杂性, 企业决策者仅靠个人智慧已难以为企业做出正确决策, 现代组织的成功更加依赖于整个团队的表现, 尤其是高层管理团队(top management team, 简称TMT)。 冲突作为组织中的一种普遍现象, 同样存在于民营企业TMT。对我国民营企业TMT来讲, 如何有效地管理冲突, 促进TMT的持续发展, 从而提高TMT绩效和企业绩效, 成为民营企业TMT一个亟待解决的问题。西方管理学界对组织决策中TMT冲突进行了卓有成效的研究, 而我国管理学界基本上还是沿用领导者个人行为的理论, 很少从团队的角度研究整个TMT。随着我国民营企业的发展和竞争的日趋激烈, 许多企业已经建立了有效的管理团队(特别是TMT)来决定企业的发展方向和方针政策。国内外学者对TMT进行了多方面的研究, 但长期以来, TMT的研究主要集中于TMT的特征及其对组织绩效影响的实证研究上, 对TMT的内部运作过程的研究相对较少, 从系统角度出发针对我国民营企业TMT冲突方面研究的更少。本文总结已有的冲突管理理论, 结合我国民营企业TMT冲突的表现, 采取面向过程和权变的思想, 构建民营企业TMT冲突管理模型,为我国民营企业TMT更好地管理冲突,从而实现高层管理团队的持续发展提供了战略指导。
2 民营企业高层管理团队(TMT)的冲突问题
企业高层管理团队是企业的核心和灵魂, 关系到企业的可持续发展[1]。目前学术界对冲突以及TMT冲突的概念并没有一个被普遍接受的定义, 参考相关研究, 一般来说, TMT冲突具有下列特征: TMT冲突是TMT运作过程中的一种客观存在; TMT冲突是一个矛盾统一体; TMT冲突是团队成员之间以及成员与团队之间的动态交互过程; TMT冲突具有多维性, 主要表现在冲突源的多元性、 冲突过程的动态性以及冲突结果的多维性等方面; TMT冲突对高层决策具有反馈作用。
目前,由于大多数民营企业高层管理团队冲突管理机制尚不健全,TMT冲突经常会表现出破坏性的特点,主要表现在以下三方面:
①民营企业“一把手现象”严重,“家族”和“亲缘化”特征明显,企业内部信任主要依据血缘关系的亲疏排序,进而导致高管之间争夺权力、排斥异己现象严重。
②“空降兵”与既有高管人员之争。主要表现在:资质阅历、教育背景差异引发的冲突;薪资差异和权力差异引发的冲突;在企业战略规划及价值观方面的差异,导致管理决策中出现的冲突。
③目前,许多民营企业中的企业文化和战略建设处于一种苍白状态。一些民营企业家自身的文化素质较低,忽视企业文化和战略建设的重要性。TMT成员缺少统一的目标作指导,从而引发TMT成员间的任务冲突,进而引发关系冲突,严重影响企业的战略决策。
3 基于过程的民营企业TMT冲突与冲突管理模型构造
3.1 民营企业TMT冲突研究
(1) 民营企业TMT冲突分类
从任务纬度和关系纬度TMT冲突分为两类,同任务相关的冲突和同关系相关的冲突。这种分类得到了大量实证支持,已经成为组织和团队冲突研究的主流。相关学者对群内冲突的分类见表1。其中以Amason和Jehn的冲突分类最具代表性[2,3]。任务维度的冲突通常是面向任务的,包括在观点、想法和意见上的分歧,这种冲突也被称为功能性冲突;人际关系维度的冲突多表现在情感方面,指团队成员中存在人际关系不和,包括团队成员中存在的关系紧张、生气、厌恶等,这类冲突也被称为功能失调的冲突[2,3]。
(2) 民营企业TMT冲突诱因
关于民营企业TMT冲突的诱因分为微观层面和宏观层面两部分。微观方面的诱因包括TMT成员差异性和民营企业家决策权偏好。TMT成员差异性包括可见的差异性和深层次的差异性。可见的差异性多是指TMT成员人口统计方面的差异,如性别、任期、职能背景、年龄、种族和文化等;而深层次的差异性则无法通过直接观察得到的,如价值观。研究表明职能背景多样性同任务冲突正相关;性别、种族、文化以及任期差异性同关系冲突正相关[4];也有研究表明团队成员价值观的差异性同任务和关系冲突均是正相关的。我们认为上述差异性首先引发深层次的多样性,进而引发任务和关系冲突。深层次的多样性有两种表现形式:认知差异性和关系多样性。其中,认知差异性是指团队成员对任务目标的信念和偏好的不同[5],关系多样性是指团队成员彼此间社会分类关系的不同,成员往往会依据这种社会分类关系形成子群体,进而形成深层次的人际关系。
民营企业家决策权偏好。民营企业的决策往往由民营企业家个人决定,他们很难接受其他TMT成员的建议,严重削弱了企业TMT成员对决策的关心和参与,降低了决策的质量和TMT成员的热情。
民营企业TMT冲突诱因宏观方面主要包括民营企业的管理体制、人才结构、“空降兵”和企业文化。
民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。这种重家族成员利益,轻外来人员利益的人才管理方式,使得TMT成员根据血缘关系而形成不同的派系,凝聚力下降,导致关系冲突。
我国民营企业从整体上看依然面临着管理队伍素质不高、参差不齐的问题,在TMT决策时,由于认知结构的不同就会导致意见不一致。而且由于民营企业的“家族”和“亲缘化”特征,高层管理人员在年龄结构、教育背景、行业经验以及个人气质类型等方面跨度大,这就造成TMT 构成的异质性, 也就不可避免的产生群内冲突。
由于薪资差异、感知的权力差异等差异性的存在,“空降兵”与原管理团队之间产生关系冲突。而工龄差异和价值观差异不但导致关系冲突,也造成任务冲突。更重要的是由于家族企业的“亲缘化”特征,民营企业重家族成员利益,轻外来人员利益,不愿意让家族外部人员参与到企业决策中来。因而无法真正调动外部管理人员的积极性,使得他们往往对于企业中各种决策产生抵触,难以有效地进行决策。
中国的民营企业,特别是中、小型企业,没有重视对企业文化和战略的建设,没有在企业内部形成价值观的统一。因而在决策中就缺乏一个共同的发展目标和方向作指导,从而引发TMT成员间的认知差异,进而引发关系冲突,严重影响企业的战略决策。
TMT冲突诱因在引发群内冲突过程中受到决策方法、决策环境、组织环境、任务类型调节变量的调节。
决策方法上,从任务的复杂性角度考虑,DI和DA方法更适合战略决策方面,同C方法和E方法相比,DI和DA方法更加适合解决结构不良的问题。不同的决策方法对TMT冲突会产生不同的作用。
决策环境方面,Quaddus等的研究表明在群体决策支持系统(GDSS)条件下群体经历更多的认知冲突[6]。其他一些研究则表明在GDSS条件下群体经历的关系冲突不会高于面对面条件下的冲突水平[7]。因而,在GDSS条件下,基于结构化冲突的群体决策方法应该能够更好的发挥其优势,并且减少情感冲突带来的负面作用。
同时,组织环境和任务的维度对决策绩效也有一定影响。在组织环境中特别强调凝聚力和信赖两个因素以及TMT规模的影响,信赖和凝聚力中的归属感有利于关系冲突的减少,而规模对绩效有两方面的影响。TMT规模大,集思广益,有利于决策质量的提高,但同时可以增加更多的关系冲突以及由于任务冲突所引发的关系冲突[8]。同样,实验研究也表明不同类型的决策任务在一定决策方法下的绩效也不相同。
图 1表示冲突诱因与冲突作用过程。 诱因通过引发深层次的认知差异和人际关系的多样性来影响冲突水平。同时这些诱因与深层次的多样性之间受到调节变量α={决策技术, 决策环境, 组织环境, 任务类型}的调节作 用。
(3) 民营企业TMT冲突转化
民营企业TMT冲突转化也是一种客观存在。我国许多民营企业TMT成员之间缺乏信任,常因为意见上的分歧争而导致任务冲突向关系冲突转化,也会因为TMT成员之间的敌对行为和派别不同而在讨论时去发现他人观点上的错误,导致关系冲突向任务冲突的转化。
由于民营企业存在“一把手”现象, 很多民营企业中的经营者直接管理所有事情, 极易导致TMT成员的认知差异。同时, TMT团队其他成员的积极性受到压抑, 从而导致任务冲突向关系冲突的转化, 进而影响了TMT决策的满意度。而且由于“家族”和“亲缘化”特征, TMT成员分为很多派系, 为任务冲突转化为关系冲突提供了条件。
由于高度信任的氛围和高度的行为整合度能有效地抑制任务冲突向关系冲突的转化, 因而民营企业TMT建立积极的群体规范, 对于减少冲突转化具有重要的意义。
一些学者将关系冲突作为任务冲突同团队绩效之间的一个中介变量, 认为任务冲突既对决策绩效产生直接影响, 又通过关系冲突的中介作用对其产生间接影响[3]。这为民营企业TMT有效管理冲突提供了新的视角。
(4) 民营企业TMT冲突与绩效
目前,关系冲突同决策绩效的负向关系已得到普遍认可,而任务冲突同决策绩效和满意度之间的研究结果并无定论。一些研究者认为,对于非常规的任务,适度的任务冲突能够发挥其正面效用,而对于常规的任务,任务冲突是有害的[3]。然而,也有研究表明任务和关系冲突同绩效和满意度均是负相关的。一些学者将这些不一致归因于不同的情境,也即在冲突影响绩效的过程中,存在一些调节变量。如果群体能够事先建立起高度信任的群体规范,并采取措施增加TMT的凝聚力就能够更好的发挥任务冲突的正面效用并减少关系冲突的负面影响[9]。一些研究者也将冲突管理行为作为其中的调节变量,下一章节将详细介绍。
图2表示的是TMT冲突与绩效关系模型。调节变量β={群体规范,管理风格,TMT凝聚力},包括内部因素和外部因素两部分,内部因素主要是TMT凝聚力,外部因素主要包括群体规范和冲突管理。TMT凝聚力表现为成员的认知感、归属感,群体规范通过使TMT成员的活动协调一致,提供了一种维持、巩固群体的决策机制。冲突管理将在下一节详细论述。
3.2 民营企业TMT冲突管理研究
(1) TMT冲突管理目标与分类
冲突管理的目标可以分为最高目标和最低目标。最低目标即防止TMT冲突升级,最高目标即为实现冲突的恶性循环转化为良性互动。现有关于TMT群体内冲突管理理论的研究主要从关心人和关心生产两个维度将冲突管理分为五类:竞争、合作、妥协、逃避、宽容[11]。对于民营企业TMT来说,现在普遍采用的是竞争的冲突管理方法,冲突管理的目标是最低目标,这与民营企业高度集权的管理体制是分不开的。
(2) TMT冲突管理与绩效
Alper等认为TMT成员通过合作能够达到双赢,有助于决策绩效[10]。Rahim认为采取某种冲突管理行为应该取决于特定的情境[11]。Thomas认为权变的观点更加适合解决短期的问题,而采取合作的行为更加适合解决长期的问题[12]。Jehn从人的复杂性角度出发,认为多种管理方式相结合能够获得更好的绩效结果。而Kankanhalli从面向过程的观点出发,把冲突管理行为作为中间变量,研究不同管理方式下的冲突和绩效关系[13]。
本文认为应该从权变的观点出发来选择不同的冲突管理行为。针对民营企业TMT冲突的特点,民营企业TMT冲突管理需要从以下几方面入手:
①针对民营企业的“家族”式管理体制引发的TMT冲突,民营企业要按现代企业制度的要求建立公司治理结构,人员结构应尽可能社会化,促进所有权与经营权的分离,建立有效的委托代理关系和科学的激励与约束机制,为民营企业TMT群体决策提供制度保障。
②针对民营企业“一把手现象”引发的普遍存在的突出问题,民营企业应做好合理的分权与授权,以调动其他TMT成员的工作热情、培养下级才能和弥补上级才能不足;这样既能有效减少关系冲突,也可以合理利用任务冲突带来的好处。
③针对民营企业高管团队中家族成员之间以及家族成员与“空降兵”之间的冲突,民营企业应重视组织文化建设,塑造相互信任、公开交流以及具有团队协作精神的企业文化。以此来培养和激发TMT成员的群体意识,使TMT成员把个人目标统一于企业目标,增强TMT凝聚力,同时要在企业内部形成民主化和科学化的决策机制。
④由于没有明确的企业发展战略,民营企业TMT成员之间存在愿景差异,从而产生认知差异,进而引发任务冲突以及由此引发的关系冲突。民营企业应根据发展战略的要求,制定出组织战略,确定企业发展的目标。
3.3 TMT冲突反馈
通过群内反思或者及时解决TMT群内成员的矛盾都会对未来的决策产生明显的反馈作用。上次决策的绩效对以后的决策来说是一个重要的影响因素。Amason验证了过去决策的绩效会影响随后决策过程中的冲突水平[3]。如果过去决策拥有较好的绩效,随后就会产生较少的冲突进而产生更好的绩效;反之,就会导致此后决策过程中更多的冲突,进而导致更差的绩效。Peterson等则着重研究了消极的绩效反馈同冲突之间的关系,认为消极的绩效反馈会导致随后团队交互过程中任务和关系冲突的增加[14]。Marks等提出基于时间的概念模型来研究群体决策过程和绩效,认为应该在目标导向周期中看待绩效对下次决策的作用[15]。因而我们认为民营企业TMT过去的决策绩效对将来的决策具有反馈作用,并且保持一定的决策的连贯性,好的绩效对下次的决策有积极的反馈作用。
3.4 综合模型
该模型采用“输入-处理-输出”结构。
α={决策技术,决策环境,组织环境,任务类型}
β={群体规范,管理风格,TMT凝聚力}
Χ={TMT成员差异性,决策权偏好,管理体制,人才结构,“空降兵”,企业文化}
η={TMT认知差异,TMT关系多样}
ε={TMT任务冲突,TMT关系冲突}
Y={决策质量, 观点数量,满意度}
输入变量Χ:TMT冲突的诱因。可分为微观层面和宏观层面两部分。微观层面主要是TMT成员差异性和民营企业家决策偏好方面的变量。TMT成员差异性包括TMT规模、年龄、任期、种族、职能背景、教育背景、文化多样性和价值观等。宏观层面主要有“家族式”管理体制、人才结构、“空降兵”和企业文化等变量。
过程变量η:在微观和宏观方面等表层变量的作用下产生了包括认知差异和人际关系多样性的深层次变量。其中,表层变量通过α变量对η进行调节,进而实现对冲突的有效调节。
过程变量ε:TMT冲突包括任务冲突和关系冲突两类,它们之间往往会相互转化。TMT冲突通过β对决策绩效产上影响。TMT冲突管理依据双重维度划分为五类。TMT冲突管理风格、群体规范和凝聚力作为调节变量,会加强、抑制、改善或是恶化冲突同绩效和满意度之间的关系。特定的冲突水平通过不同的冲突管理方式和凝聚力会产生不同的TMT绩效。
输出变量Y:TMT绩效。主要包括决策质量、观点数量和满意度。它是冲突的因变量,受到β的调节作用。同时通过TMT绩效的反馈作用来影响下一次TMT决策,保持了一定的决策连贯性,好的绩效对下次的决策有积极的反馈作用,差的绩效对下次TMT决策产生不好的影响。
4 基于过程的民营企业TMT冲突与冲突管理模型的比较分析
4.1 与原有TMT冲突和冲突管理模型的比较分析
原有模型多是分别对TMT冲突和冲突管理进行研究,对TMT特征与绩效的相关性研究较多而内部运作方面的研究较少。基于过程的民营企业TMT 冲突与冲突管理模型从系统观点出发,运用过程的观点和权变的思想,详细地综述分析了民营企业高层管理团队冲突分类、冲突诱因、冲突转化、冲突与绩效、冲突管理行为及其同绩效的关系。并且结合民营企业TMT冲突的特征,对民营企业TMT冲突与冲突管理进行研究。
原有TMT冲突与冲突管理主要是从TMT成员人口统计特征多样性和价值观多样性角度来研究TMT冲突的诱因。基于过程的民营企业TMT冲突与冲突管理模型在原有模型基础上考虑了TMT外部因素对决策的影响,并把冲突的诱因分为宏观层面和微观层面两部分。
在调节变量选取上,原有TMT冲突与冲突管理模型从不同的角度出发,选取影响决策绩效的一个或几个变量进行深入的研究。基于过程的民营企业TMT冲突与冲突管理模型从整体出发,考查决策方法、决策环境、组织环境和任务类型对TMT冲突的整体影响,并探讨群体凝聚力、群体规范和冲突管理方式在TMT冲突与绩效之间的调节作用。
原有高管团队冲突与冲突管理模型研究主要把绩效的最大化作为冲突管理的目标。基于过程的民营企业TMT 冲突与冲突管理模型则从发展的观点出发,引入绩效蹬反馈机制,强调TMT绩效的持续改进,而不是绩效的最大化。
4.2 与民营企业TMT冲突和谐管理模型的比较分析
基于过程的民营企业TMT冲突与冲突管理模型与民营企业TMT冲突和谐管理模型相比,虽然在民营企业TMT冲突诱因和组织绩效的持续改进上具有相同点,但很多方面明显不同:
①两者视角不同。前者是从过程的角度出发,把民营企业TMT冲突与冲突管理看作一个连续的过程,并且把这次TMT决策看成是企业TMT所有决策过程中的一部分。而后者则从和谐管理的思想出发,根据和谐管理理论中的“和谐法则”,分别从“人化”和“物化”两方面对我国民营企业TMT冲突产生的动因进行分析,用“谐则”优化思路解决“物化”;用“和则”减少不确定性的思路解决“人化”,并设法使二者有机地结合。
②两者研究重点不同。前者着重强调与民营企业TMT冲突相关因素的互动关系以及民营企业TMT冲突管理在TMT冲突与绩效之间的调节作用,为民营企业TMT冲突管理提供认识论的指导。而后者重点强调民营企业TMT冲突诱因中的物的要素和人的要素的优化和不确定性削减,为民营企业提供方法论的指导。
③在民营企业TMT冲突诱因上两者分类不同。前者把民营企业TMT冲突诱因分为宏观层面和微观层面两部分。微观方面主要集中在TMT成员差异性上和民营企业家决策权偏好。宏观方面主要集中在民营企业的管理体制、人才结构、“空降兵”和企业文化。而后者把民营企业TMT冲突诱因分为“物化”和“人化”因素两方面。“物化”因素包括管理机制、相互依赖性和资源稀缺性。而“人化”因素包括成员的异质性、愿景差异和“空降兵”潜在威胁。
4.3 基于过程的民营企业TMT冲突与冲突管理模型特点
①运用系统思想研究民企TMT冲突管理问题。从整体出发详述了民营企业TMT冲突各要素的相互作用,并且把TMT所面临的外部环境作为模型分析的外界变量纳入到系统中来,从而形成一个开放性系统。
②它不是局限于对民营企业TMT冲突管理提供具体策略和方法而是在对民营企业微观和宏观诱因,表层变量和深层次变量以及各种调节变量分析的基础上,利用面向过程和权变的思想,结合绩效的反馈机制,深入分析民营企业TMT冲突作用机制,为民营企业对TMT冲突有效管理,从而实现高层管理团队的持续发展提供了战略指导。
③模型的最终目的不是为了管理冲突而管理冲突,而是以团队和整个企业绩效的持续改进为最终目标。本文强调TMT绩效的持续改进,而不是绩效的最大化,也是基于企业可持续发展这一目标的。
5 总结
本文根据面向过程和权变的思想,构建了民营企业TMT 冲突和冲突管理模型,重点从宏观和微观两个层面分析了民营企业TMT冲突的诱因,对民营企业TMT冲突与绩效的作用机制进行探讨,针对民营企业TMT冲突特征提供了相应的TMT冲突管理对策,并从组织环境和群体绩效的反馈机制方面进行分析,着眼于民营企业TMT绩效的提高和民营企业TMT的持续运作,为我国民营企业更好的管理TMT冲突提供了战略指导。
摘要：从民营企业高层管理团队冲突的特征入手,分析了我国民营企业高层管理团队冲突的表现,然后从民营企业高层管理团队冲突分类、冲突诱因、冲突转化、冲突与绩效、冲突管理与绩效、冲突反馈六个方面详细地综述分析了民营企业高管团队冲突和冲突管理的相关理论。在此基础上,采取面向过程和权变的思想,提出了一个综合模型,并与现有模型进行了比较分析。该模型为以后的研究提供了系统性和前瞻性的分析框架,也为民营企业对高层管理团队冲突进行有效管理,从而实现高层管理团队的持续发展提供了战略指导。
企业规模与内部审计外包的方式选择 篇5
2000年, Martin、Lavine以Barr&Stanley的研究为基础, 提出把内部审计外包划分为4种形式:补充、审计管理咨询、全外包和替代。基于“替代”和“全外包”有着重叠的部分, 而且容易给人分类不清的感觉, 我们更赞成把内部审计外包分为三种方式: (1) 内部审计管理咨询, 主要在内部审计部门设置, 人员配备以及具体的内部审计问题上给予建议; (2) 内部审计补充 (也称作内部审计部分外包) , 是指当企业的内部审计人员不能胜任某个或某些内部审计项目 (比如ERP审计) 时, 需要寻求外部审计人员的协助完成审计任务, 或者将这些内部审计任务全部外包; (3) 内部审计全部外包, 是指企业内部不设置内部审计部门, 但保留内部审计职能, 并将内部审计工作委托给外包服务的提供者来完成。由于企业的规模与内部审计外包的方式选择有很大的相关性, 本文重点讨论大型企业和中小企业内部审计外包方式的选择问题。
一、大型企业:可选择部分外包
大型企业在我国的经济发展中起着举足轻重的作用, 它们有着雄厚的资本和优秀的人才资源, 但同时它们的组织结构也很复杂, 管理起来有一定的难度。对于这样的企业, 将内部审计全部外包并不是很明智的选择。这主要是因为:
(一) 内部审计全部外包破坏了企业的整体性
大型企业的经营管理、财务分析、内部审计是密切联系的一个整体, 企业的财务分析和内部审计都建立在经营管理的基础之上, 而内部审计又离不开企业的会计核算和财务分析, 反过来内部审计和财务分析又能通过发现企业内控中的问题或资金周转等问题促进经营管理的完善, 为企业增加价值。上述整个过程都离不开内部审计部门对于企业现状的实时反馈, 由于外部审计人员不能常驻企业, 如果将企业的内部审计全部外包, 势必会影响到企业各个部门的相互协调, 内部审计促进内控完善和企业经营的效果势必受到不小的影响。内部审计在帮助管理层改善内部控制中发挥着积极的主观和客观作用, 将其全部外部化不利于对内部控制环境的优化, 同样也不利于内部控制方法的改进。
(二) 内部审计全部外包会削弱企业的竞争优势
大型企业要想在激烈的竞争中占据有利位置, 不仅要有丰厚的资本, 更需要有高素质的人才作后盾。内部审计部门的人员由于和企业的各个部门都有一定的接触, 比较容易了解企业各个部门的具体情况, 往往他们之中会涌现一些优秀的管理人才, 他们能够利用自己熟悉企业流程和人员等优势来更好的管理这个规模庞大的企业, 这点是很难能可贵的。但是将企业的内部审计全部外包之后, 内部审计部门不复存在, 内部审计部门作为培养优秀人才的平台优势也就无从谈起了。另外, 大型企业的内部审计可以说无论是在企业的日常管理中还是在企业的未来发展中都起着不可缺少的作用, 但是将内部审计完全外包出去, 企业内部不再保留内部审计部门会导致管理层对内部控制缺乏责任感, 也缺乏了积累知识和创造价值的动力, 因为这些专业性的工作完全可以由外部咨询机构来做, 企业只是起到协助的作用, 而对于充分发展内部审计所需的知识和人才也都可以不予理会。除此之外, 企业为了获得真正有价值的咨询服务, 势必会泄露企业部分的核心机密, 这也可能影响到企业的竞争优势。相比全部外包节约的招聘培训费用和维持成本, 企业为此付出的保密成本及建议合理性成本会更高。
(三) 内部审计全部外包不利于发
挥内部审计的主动性
首先, 大型企业的规模庞大, 情况又比较复杂, 而且外部审计人员对于企业的环境和人员本来就不甚熟悉, 在执行审计任务时很容易遇到各种各样的问题, 他们往往会由于对情况的不了解而作出错误的判断;而内部审计人员有着熟悉本公司的业务程序、经营活动和人事状况的优势, 如果将内部审计全部外包就等于放弃了内部审计这一主动性。其次, 内部审计人员对企业有着很高的忠诚度, 企业经营效益的好坏与他们自身的利益休戚相关, 再加上他们对组织的文化有强烈的趋同感, 会比外部审计人员更加投入地来实现组织的目标。但是随着内部审计机构的消失这些优势也就不存在了, 而且还有可能使企业越来越受制于外部审计人员, 他们可能索要越来越高的佣金, 因此企业不得不权衡成本效益问题。最后, 外部咨询机构只能通过一些公开的资料以及通过询问和观察来确定服务的重点, 而企业往往由于保密的需要, 不能提供完整的资料, 这势必影响到外部咨询机构的判断和对企业的进一步了解, 从而影响咨询服务的质量。
(四) 大型企业在独立开展内部审计工作方面具有优势
首先, 大型企业的资本实力赋予了其内置审计部门的经济基础。设立一个人员素质较高并且能够胜任的内部审计部门需要花费企业相当大的财力、物力和人力, 从最初的人员招募到后续的人员培养, 没有资金的支持是办不到的。大型企业资本雄厚, 完全可以负担这些费用, 而且相对于之前付出的成本, 一个优秀的审计部门是会给其带来相应的更好的收益的。这有点类似于大型企业争先恐后的投巨资实施ERP (Enterprise Resource Pla n ning企业资源规划) 项目, 虽然前期企业的投入很大, 但是从长远的角度来看, ERP会给企业带来更多的发展优势和更丰厚的收益。其次, 大型企业对优秀人才有着显著的吸引力。大型企业大多有着先进的技术和一流的管理, 很多优秀的本科生都颇为青睐这样的公司, 因为他们进入公司以后, 不仅可以学到很多知识, 得到很好的锻炼而且还有发挥自己才能的空间。除了对即将毕业的大学生有着很大的吸引力, 大型企业也是一些优秀的专业人才跳槽的首选。大型企业完全可以充分利用这个优势吸引高素质的人才比较轻松的组建起自己的内部审计部门。最后, 大型企业设立内部审计部门会为企业的发展带来更多好处。比如内部审计人员可以通过对企业进行实时服务, 及时发现内控中存在的问题, 帮助企业减少损失;内部审计人员还可以发挥自己熟悉内部情况的优势在执行内部审计任务过程中抓住关键性的问题;企业通过掌握内部审计的主动权, 让信息安全得到有效的保障等等。
综上, 大型企业有其雄厚的资本和吸引优秀人才的优势, 相比之下更适合设立自己的内部审计部门, 保留其设置内部审计部门的各种优势, 而不能仅仅因为眼前节省的一点资金就把内部审计职能全部外包出去。
(五) 大型企业有将部分内部审计外包的需要
尽管企业有自己的内部审计部门, 有自己的审计人员, 但是在一些特殊的领域, 比如对企业的计算机系统进行内部审计, 或是对某项施工工程进行审计时, 内部审计人员并不一定能很好的胜任这一领域的审计工作。为了内部审计能取得更好的效果, 在这些项目的审计上, 内部审计部门很有必要寻求外部审计人员的协助来顺利完成审计任务, 以便内审能更好的发挥其为企业服务的职能。同时在与外部审计人员合作完成内审工作的过程中, 企业的内部审计人员不但可以学到很多知识, 提高其在这一领域的审计能力, 而且内部审计人员与外部审计人员的这种交流还可以促进内部审计部门职能的迅速转变等等。
总体来说, 大型企业不适宜把内部审计职能全部外包, 但是在某些专业领域采取补充内审或部分内审外包不仅是很有必要的, 而且也对内部审计部门的进一步发展起到了很好的推动作用。
二、中小型企业:适于全外包
随着经济的发展, 中小企业在我国的地位也越来越重要。“十五”期间, 中小企业创造的产值和服务价值已经占到国民生产总值的60%左右, 中小企业上缴的税收占到我国税收总额的50%左右。65%的发明专利、80%以上的新产品开发都是中小企业完成的。此外, 中小企业在解决剩余劳动力和缓解就业压力等方面也发挥着重要作用。这说明中小企业的发展无疑关系着整个国家经济的和谐发展, 而内部审计职能在中小企业的日常管理和日后的发展中又是必不可少的, 提高中小企业的内部审计水平是必然趋势。
(一) 中小企业建立自己的内部审计部门有困难
中小企业要建立内部审计部门, 首先要面临着资金不足的困难。中小企业的资本实力本来就较弱, 再加之在贷款方面信用等级普遍偏低, 取得银行贷款困难较大, 加大了中小企业的融资难度。资金上的短缺造成了中小企业无力负担建立内部审计部门的开支, 就算勉强能建立起来, 内部审计部门的水平肯定也要大打折扣。其次, 中小企业的抗风险能力较差, 而建立内部审计部门是要承担一定风险的。前期投入的成本较多, 必然会给中小企业的资金周转带来影响, 而一旦市场出现动荡, 中小企业的资金不足会成为其致命的弱点。最后, 中小企业对人才缺乏吸引力。优秀的专业人才是建立内部审计部门的关键, 但是中小企业人数较少, 实力较弱, 社会影响力较小, 相比大企业缺乏吸引高素质人才的优势, 这也给企业建立内部审计部门带来了较大的困难。
可见中小企业资金不足, 防御风险的能力较差等种种因素决定了中小企业不具备设立内部审计部门的条件。但是面对日益激烈的竞争, 中小企业客观上需要通过改善内部审计工作来提高经营效率。因此将内部审计职能全部外包给会计师事务所等外部审计机构越来越成为中小企业的一个理想选择。
(二) 中小企业将内部审计全部外包具有优势
1. 大大减少运行成本
在企业竞争日益激烈的今天, 内部审计的传统职能已不能满足企业增加价值的需要。为了适应企业经营管理的各种需要, 内部审计不断扩充其职能, 逐渐向风险管理和管理咨询拓展, 而这两项业务的开展不仅需要金融、会计方面的专业人才, 同时也需要有市场、工程、计算机等方面的专业人才来共同完成。但是中小企业的资金实力往往不能承担同时聘请这些专业人才的费用, 而内部审计全部外包则可以很好的解决这一问题。一方面大大降低了企业的招募成本、培训费用和维持成本;另一方面又降低了雇佣成本, 因为外部咨询机构之间的竞争可能导致在相同的价格下, 企业能够选择更为优质的服务。同时, 相对于大型企业复杂的内部结构和人员情况, 中小企业的机构设置比较简单, 外部人员可以比较容易的了解企业的各种情况, 这在客观上赋予了外部审计人员进行内部审计的优势, 减少了外部人员在了解企业情况上所花费的时间成本, 节约了审计费用。
2. 提高中小企业的经营效率
内部审计的目标是为机构增加价值并提高机构的运作效率, 中小企业通过将内部审计工作外包的方式, 可以引进专业咨询机构更为专业的人员参与企业管理, 企业的各项经营管理工作处于专业从业人员的指导之下, 有利于提高中小企业的经营管理效率。因为会计师事务所的注册会计师往往有着比较丰富的经验, 为许多类似的企业做过内部审计工作, 他们很容易抓住关键的内部审计任务, 避免做无用功。同时他们良好的专业胜任能力和宝贵的经验会帮助他们在发现问题的第一时间作出反应, 采取相应的措施, 减少了企业的损失, 不仅让企业经营运转的更好, 而且还完善了企业的内部控制, 降低了企业的风险。
3. 有助于提高中小企业管理人员的素质
随着会计师事务所管理咨询业务的不断发展, 注册会计师的知识结构远比企业内部审计人员的知识结构优化。这些专业人才 (包括注册会计师、计算机专家等) 都经过正规训练, 在长期为各行业提供鉴证、咨询服务的同时也培养了他们较强的观察能力和分析能力, 并且积累了极其丰富的审计经验。企业管理人员在与其合作的过程中, 可以向其学习有关经营管理的知识和经验。这对中小企业的发展壮大无疑是大有裨益的, 因为优秀的管理人才永远是企业前进的最好动力。
4. 有利于内部审计保持更高的独立性
如果中小企业单独设置内部审计部门, 其独立性很难有保证, 因为中小企业的管理层往往直接管辖着内部审计部门。这种情况下, 内部审计人员很难做到客观公正, 内部审计职能的发挥受到破坏, 内部审计部门成了一个摆设。而内部审计外包后, 外部审计人员直接由所有者领导, 审计的独立性和权威性也随之提高。从形式上看, 审计主体摆脱了经营者的领导, 他们属于平等的主体, 审计范围也可以涉及到管理高层的经营决策;从实质上看, 外部审计主体除了按照我国的有关规定收取合理的审计费用外, 不再从被审计单位获得其他任何经济利益。审计人员摆脱了受命于经营者而又维护所有者利益的尴尬位置, 可以站在所有者立场对经营者做出的重大经营决策、财务决策等进行可行性分析, 对经营者的违规操作等问题都能无所顾忌地进行披露。
根据上述内容, 我们不难得出以下结论:中小企业较大型企业相比, 无论是在资本水平上还是人员素质方面都略逊一筹, 与其用更大的成本消耗更多的人力去建立自己的内部审计部门, 倒不如把内部审计职能全部外包出去, 用更节约的成本去享受会计师事务所的内部审计服务, 这样不但节省了企业的经营成本, 而且内部审计职能也会有更好的保障, 能够更好的为企业增加价值。不过建议最好在将内审全部外包时保留一个内部审计长, 作为企业和外包事务所相互沟通的桥梁。
三、结论
企业规模是影响企业内部审计外包模式的一个重要因素。越是规模大的企业, 对内部审计的要求就越高, 越需要贴心的内部审计服务, 而全部外包难以达到企业想要的效果。因此对于大型企业来说, 将内部审计全部外包是不切实际的, 是不符合企业战略发展需要的, 部分外包或补充审计不但能满足企业的内部审计需要而且还可以提高内部审计部门的审计水平, 是非常有益的。所以建议大型企业把内部审计部门不能胜任的项目外包出去就可以了。与之相应的是, 中小企业对于内部审计的要求并不像大型企业那样高, 内部审计业务比较常规也相对容易, 会计师事务所等外部审计机构完全可以满足其需要, 而且内部审计全部外包的成本要远小于内置的成本, 所以中小企业更适合采取内部审计全部外包的方式。
企业内部冲突管理方式 篇6
一、有关企业内部市场化的理论概述
内部市场化是指企业根据市场经济运行规律, 模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动, 充分挖掘企业潜力, 增强企业活力, 在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。
内部市场化是一个长期纠缠经济学家和管理学家的命题, 交易成本、资源合理配置、组织结构的变革等问题充满争议。换个角度来说, 市场是平等和诚信的平台, 西方社会的职业道德感正是来自市场的长期培养, 契约关系相对主从关系有更多的优势。当然, 不一定要狭义地理解为钱与物、钱与劳动的简单交换。
企业内部也是各种合约与交易的组合, 最终目的也是为了降低交易成本。当然, 企业内部市场化一定要是平等交易, 管理者与员工各自寻求长期利益最大化。对于有条件的企业, 与其通过奴书式的软说教来提高员工的职业道德和忠诚, 不如有限度地尝试企业内部市场化。
二、企业内部市场化的作用
(一) 提高劳动生产力
内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来, 通过价格结算决定收入高低。新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性, 从而提高劳动生产率。
(二) 降低生产成本
实行内部市场化管理, 各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用, 从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理。各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出。单位材料费用支出多, 工资就减少;材料费用支出少, 工资就增加。这就激励职工注意节支降耗, 努力减少费用支出, 使生产成本不断降低。
(三) 推动人才流动
实行内部市场化管理后, 企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动, 各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。人多了自行下岗分流, 人少了自然到再就业服务站招聘员工。下岗、上岗由市场需求来确定, 劳动力得以自然流动。
(四) 加快科技成果的转化
实行内部市场化管理后, 企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上, 把科技部门、技术人员的科研成果统一评估, 按其创造的经济效益提取奖励, 完不成项目的按合同规定进行扣罚, 能有效调动科技人员的工作积极性。
三、焦煤集团赵固一矿内部市场化运行模式
2009年, 为加强企业内部经营管理、搞好成本控制, 赵固一矿推行内部模拟市场化管理, 将矿与区队、区队之间、班组之间的经济业务全部按照市场化原则进行结算, 从而达到增产、增收、降低成本、提高经济效益的目的。
(一) 内部市场体系的建立
赵固一矿内部市场体系分为两个层次:矿内部各区队 (车间) 之间构成一级市场;区队 (车间) 内部各班组构成二级市场。
1. 一级市场
一级市场主体的构建模式有两种:一是以内部模拟市场核算为主线, 与目标成本管理和全面经济核算相结合的矿属基层区队构成的独立市场主体。这类市场主体具有相对独立的经济利益, 各主体之间实行模拟市场核算和结算, 其内部则按矿下达的成本目标层层分解落实, 超支自补, 节约归己;二是按资源配置构建的四个专业市场, 分别是内部物资市场、内部劳务市场、内部资金市场和内部技术市场。各级管理部门通过专业市场行使对内部市场的专业管理和调控职能, 规范内部市场的运行。
2. 二级市场
基层区队内部各班组之间构成二级市场。
(二) 内部的转移价格机制及市场化核算体系
赵固一矿根据内部一、二级市场的交易对象及交易性质的差异, 分别制订了不同的定价原则, 并建立了完善的二级市场核算体系。
1. 一级市场的价格体系
(1) 价格种类:主要包括材料、配件的计划价格, 综采、炮采、掘进等的产品价格, 机电、运输、后勤的内部服务价格, 设备、专用工具、液压支架的租赁价格, 非标准件加工与修理价格, 以及其他价格等。
(2) 定价方法:内部价格制订主要采用标准成本定价法。首先按定额、费用标准制定各成本要素价格, 再按主体间服务与被服务关系制定综合价格, 最终形成链式价格体系。
(3) 定价依据: (1) 流程、工艺设计、作业流程; (2) 劳动、材料、电力消耗定额标准; (3) 矿工工资分配政策; (4) 材料、电费、租赁费、修理费矿计划价; (5) 现场测定资料。
(4) 一级市场结算体系的构建。这主要包括三个方面的内容:一是构建结算要素。如采煤队的收入要素包括煤炭收入、回收收入、劳务收入。支出要素包括材料支出、服务支出和劳务支出, 其工资收入等于各收入要素之和减去各支出要素之和;二是建立市场主体间的往来结算关系。将煤炭产品、掘进进尺及煤矿生产中的主要辅助服务项目, 如放炮、通风、皮带运输和矿车供应等纳入区队与矿、区队与区队之间的往来结算;三是规范运作, 对各市场主体结算时间、结算凭证和特殊情况的处理等作出明确的规定。另外, 对结算数据的采集、认证、仲裁等也作出了明确的规定, 确保一级内部市场的规范运行。
(5) 赵固一矿内部市场核算体系网络, 如图1所示。
(6) 结算举例说明。采煤一队3月份采煤20万吨, 核定的采煤每吨收入为20元的话, 那么采煤一队当月收入为400万元。采煤一队当月耗费的材料费为200万元, 电费50万元, 租赁费50万元, 维修费30万元。那么采煤一队当月的工资收入为70万元, 采煤一队有员工100人, 人均工资为7000元。
2. 二级市场价格体系
(1) 价格种类:根据单位内部作业班组工作性质不同分类制定班组市场价格, 直接生产区队主要有生产价格和维修价格, 辅助生产区队作业班组较多, 班组间工作内容差别大, 班组价格多少不一, 比如运输队内部价格有矿车运输价格、矿车提升价格、矿车维修价格、电机车维修价格等。
(2) 定价方式:内部价格制订主要采用标准成本定价法, 根据内部定额标准和班组可控成本项目制定价格。内部价格=直接成本+服务成本。直接成本包括材料、人工、电力, 服务成本包括加工修理、生活服务费用等。
(3) 定价依据: (1) 工艺流程设计、作业流程; (2) 单位内部劳动、材料、电力消耗定额标准; (3) 矿工资分配政策; (4) 材料、电费、租赁费、修理费矿计划价; (5) 现场测定资料。
(4) 二级市场核算体系的建立解决了管理权利与责任传递的问题, 使每个单位都有成本管理责任, 人人头上都有成本指标, 实现了市场压力的逐级传递, 使成本管理与内部市场化管理有机结合, 形成了全面控制成本的新机制。按照分级核算、划小核算单位的方法, 矿负责各单位、市场部、机关部室的代理核算, 各单位代理核算内部各班组及员工的经营成果, 员工的收入由各班组依据工作量和内部价格进行“日清、日结、日公开”。从单位到班组、从工序到个人, 均实行量化指标核算。单位对班组以项目负责制为主要模式, 班组对个人以标准工序为基本模式, 将市场化管理机制延伸到班组, 细化到工序, 落实到个人。
(三) 实行内部市场化运行的效果
1. 促进了管理理念和管理方法的创新
推行内部市场化, 将市场机制引入企业内部管理, 以物流为载体, 以各部门和单位为内部市场经营主体, 借市场机制调整内部机制。使员工个人与企业之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制;使内部单位之间的协作关系转变为等价交换的经济往来关系。各经营主体之间按市场的原则运行, 依据统一的内部价格规则, 进行经济往来。形成规范的有偿往来、利益制约的关系, 以市场调控管理的节奏, 使内部的管理活动与市场接轨, 从而推动收入分配、用工制度改革, 重塑企业活力。
2. 促进了员工思想观念的转变和收入的提高
由于员工收入不但与煤的产量和质量直接挂钩, 而且与单元生产成本有关, 员工的工作热情明显提高, 节约成本的意识明显增强;由“要我干”变成“我要干”, 由过去的“花了算”转变为“算着花”。2009年, 赵固一矿人均收入达到5.76万元, 其中一线员工达到6.91万元, 是焦煤集团平均工资的3.5倍。
3. 促进了企业生产经营的发展
2009年5月赵固一矿正式投产, 当年达到产量299.38万吨, 销售收入14.39亿元, 实现利润3.42亿元, 资产回报率为18.19%, 远高于同类矿井。
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